INTRODUCCION A LA

GESTION DE OPERACIONES

Mg. Fredy Ayala

 TEMARIO
 Gestión de operaciones
 Decisiones
 Sistemas de producción
 Diferencias entre prestación de servicio y producción de bienes
 La OM en el organigrama
 Las operaciones como servicio
 Desarrollo histórico de la OM - Línea de ensamble móvil
 Investigación de operaciones
 El surgimiento de la Gestión de operaciones como un campo
 Planeación de requerimientos de materiales
 Justo a tiempo (JIT) y automatización de fábricas
 Control total de calidad (TQC) (Calidad de servicio y productividad
y Reingeniería de procesos empresariales.)
Justificación
 ¿Por qué estudiar Gerencia de
Operaciones?
Opción Opción Opción
Marketing Financiera OM
Actual ↑ Ventas ↓ Costos ↓ Costos
(50%) Financieros Produccion
(50%) (20%)
Ventas 100 000 150 000 100 000 100 000
Costo de ventas - 80 000 - 120 000 - 80 000 - 64 000
Margen Bruto 20 000 30 000 20 000 36 000
Costos Financieros - 6 000 - 6 000 - 3 000 - 6 000

Margen de 14 000 24 000 17 000 30 000

Contribución
Definición de Gestión de Operaciones
 Ampliación del Concepto

 La Gestión de Operaciones (Operation

management, OM) se puede definir como el
diseño, la operación y el mejoramiento de los
sistemas de producción que crean los benes o
servicios primarios de la empresa.
 La OM es un campo empresarial funcional con
responsabilidades claras de gerencia de línea.
 Diferencia entre OM, IO/CR y IE.

 Se suele confundir OM con la IO/CR y la IE (Ingeniería

Industrial). La diferencia fundamental es que:
– La OM es un campo gerencial mientras que la IO/CR es la
aplicación de métodos cuantitativos a la toma de decisiones a
todos los campos mientras que la Ingeniería Industrial es una
disciplina de ingeniería.

– Es decir mientras los Gerente de Operaciones utilizan las

herramientas de toma de decisiones de la IO/CR y se interesa
por muchos de los temas de la Ingeniería Industrial (como la
automatización de fábricas), el papel gerencial se diferencia de
la IO y de la IE.
 Diferencia entre OM, IO/CR y IE.

Gerencia de
Operaciones

Estudia temas de la ingeniería de la

perspectiva de la IO y de la CR.
Ingeniería IO y
Industrial Ciencia
Aporta Herramientas de la IO para la Racional
toma de decisiones
 Decisiones
 Las decisiones sobre operaciones se toman dentro del
contexto de la empresa en su totalidad. Comenzando
por la parte superior del cuadro; el mercado (los
clientes de los productos o servicios de la empresa)
configura la estrategia corporativa de la empresa.
 Esta estrategia se basa en la misión corporativa y, en
esencia, refleja la manera en que la firma planea
utilizar todos sus recursos y funciones (mercadeo,
finanzas y operaciones) para obtener una ventaja
competitiva.
 Decisiones
 La estrategia de operaciones especifica la
manera en que la empresa piensa utilizar sus
capacidades de producción para brindar aporte a
su estrategia corporativa. (De modo similar, la
estrategia de mercadeo aborda la manera en que
la firma piensa vender y distribuir sus bienes y
servicios, y la estrategia financiera identifica la
mejor forma de emplear los recursos financieros
de la empresa).
 Decisiones
 En la función operacional, las decisiones gerenciales se pueden
dividir en tres grandes áreas.
– Decisiones estratégicas de largo plazo
– Decisiones estratégicas a mediano plazo
– Decisiones estratégicas a corto plazo
 Para las decisiones estratégicas: se preguntan:
- Como se fabrica el producto?,
- En donde es conveniente ubicar las instalaciones?
- Cuanta capacidad se necesita?
- Cuanto se debe expandir la capacidad?
Estas decisiones estratégicas pueden llevar tiempo algunas años
 Decisiones
 En el siguiente nivel del proceso de toma de decisiones, la
planeación táctica se refiere sobre todo a cómo programar
eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las
restricciones impuestas por las decisiones estratégicas
anteriormente tomadas. Los temas que más interesan a la Gestión
de Operaciones OM a este nivel son:
– ¿Cuántos empleados son necesarios? ¿Cuándo se necesitan?
– ¿Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo turno?
– ¿Cuándo se debe entregar el material?
– ¿Es necesario tener un inventario de productos terminados?
A su vez, estas decisiones tácticas se convierten en las
restricciones operacionales bajo las cuales se toman las decisiones
sobre planeación y control operacional.
 Decisiones
 En comparación con el nivel anterior, las decisiones gerenciales
con respecto a la planeación y e1 control operacional son
estrechas y a corto plazo. Los temas a este nivel incluyen

– ¿Qué tareas se realizarán hoy o esta semana?

– ¿A quién se asigna tal o cual tarea?
– ¿Qué tareas son prioritarias?
 Decisiones Operacionales
Mercado

Estrategia Corporativa

Estrategia Financiera Estrategia de Operaciones Estrategia de Mercado

Gerencia de Operaciones

Personas Plantas Partes Procesos

Materiales y Productos y
Clientes Servicios
Planificación y Control

Entrada Salida
Sistema Productivo

5
 OM Implica Gestión de Transformaciones
(Sistema de Producción)

Proceso de
Entradas Transformación Salidas
(Valor Agregado)

La transformación es
Posible por las 5 Ps. de OM:  Personas
 Plantas
El meollo de la OM es la gerencia  Partes
de los Sistemas de producción
Utilizando recursos operacionales  Procesos
Para transformar los insumos en  Planificación y Control
Algún tipo de resultado. 6
 Sistema de Producción

Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta. Las plantas

incluyen Las fábricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla
la producción. Las partes incluyen los materiales (o, en el caso de los
servicios, los suministros) que pasan por el sistema. Los procesos
incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la
producción. Los sistemas de planeación y control son los
procedimientos y la información que utiliza la gerencia para operar el
sistema. Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen:

– Físicas, como en manufactura.

– De ubicación, como en transporte.
– De intercambio, como en comercio minorista.
– De almacenamiento, como en bodegaje.
– Fisiológicas, como en atención de salud.
– Informativas, como en telecomunicaciones.
Sistema de Producción
Insumos-Transformaciones- Resultados
Diferencias entre prestaciones de servicios
y producción de bienes
 La diferencia esencial entre la prestación de servicios y la
producción de bienes es que el primero es un proceso intangible,
en tanto que el segundo es el resultado físico de un proceso.
 Diferencias: En los servicios, la ubicación de las instalaciones y la
participación directa del cliente en la creación del resultado son
muchas veces factores esenciales, mientras que en la producción
de bienes por lo general no lo son. Aquí hay muchos matices. Los
fabricantes proveen numerosos servicios como parte de su
producto, y muchas empresas de servicios a menudo fabrican los
productos físicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al
crear el servicio. McDonald's fabrica un producto tangible, pero
como la empresa está diseñada para tener algún contacto con el
cliente con el fin de completar el proceso de producción de
servicios, se clasifica en la categoría de servicios.
Diferencia entre prestaciones de servicio y
producción de bienes.
 OM en el Organigrama
 Una organización de servicios y una manufacturera difiere en su
estructura. Las empresas manufacturera por lo general agrupa las
actividades operacionales de modo que sus productos se fabriquen
en un departamento.
 Las firmas de servicios reparten las actividades operacionales por
toda la organización. Por ejemplo, la programación parte del
proceso de producción para los viajes aéreo, aun cuando se realiza
en un departamento que no pertenece al área de operaciones.
 Esto se aprecia aún mejor en el sector bancario, en donde suele
haber un departamento de operaciones minorista y un
departamento operacional de procesamiento de cheques. En el
sector manufacturera el cargo del gerente de planta consiste en
administrar las diversas actividades de soporte.
 Las Operaciones como Servicios
 El modelo que sobresale en la Industria es que todas las
organizaciones están en el negocio de servicios. Esto
cierto ya sea que la empresa fabrique aviones o
hamburguesas. A partir de esto se debe reconocer que
las operaciones de manufactura, así como todas las
demás partes de la organización, también están en el
negocio de servicio, incluso si el cliente es interno. En
manufactura estos servicios pueden dividirse en
servicios básicos y servicios de valor agregado que se
suministran a clientes internos y externos de la fábrica.
 Desarrollo Histórico de la OM

 La gerencia de operaciones existe desde que el hombre comenzó a

producir , el advenimiento de la Gestión científica hacia fines del
siglo XIX y comienzos del XX es, probablemente, el principal
hito histórico del área. Este concepto fue desarrollado por
Frederick W. Taylor, un ingeniero imaginativo y un observador
perceptivo de las actividades organizacionales.

 La esencia de la filosofía de Taylor era que (1) las leyes

científicas gobiernan cuánto puede producir un trabajador por día,
(2) es función de la gerencia descubrir y utilizar estas leyes en la
operación de sistemas productivos, y (3) es función del trabajador
 Desarrollo Histórico de la OM
 Cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos. La filosofía
de Taylor no fue acogida con entusiasmo por todos sus
contemporáneos. Por el contrario, algunos sindicatos sentían
recelos o temor frente a la Gestión científica, con cierta
justificación, En demasiados casos, los gerentes de la época
acogían rápidamente los mecanismos de la filosofía de Taylor -
estudio de tiempos, planes de incentivos, etc,-pero ignoraban la
responsabilidad que tenían en cuanto a organizar y estandarizar el
trabajo por realizar. Por consiguiente, hubo numerosos casos de
recorte de tasas (reducir el pago por pieza si la tasa de producción
se consideraba demasiado alta), empleo excesivo de la mano de
obra y métodos de trabajo de diseño deficiente, La fuerte
reacción que generaron estos abusos redundó en la presentación,
en 1913, de un proyecto de ley en el Congreso para corregirlo.
 Línea de ensamblaje móvil
 El año 1913 presenció la introducción de una de las más
importantes innovaciones tecnológicas de la era de las máquinas:
la línea de ensamble móvil para la fabricación de automóviles
Ford. Antes que se introdujera la línea de ensamblaje, en agosto
de ese año, cada chasís de auto era ensamblado por un obrero en
aproximadamente doce horas y media. Ocho meses después,
cuando la línea estaba en pleno funcionamiento y cada obrero
realizaba una pequeña unidad de trabajo mientras el chasís se
movía mecánicamente, el tiempo de mano de obra promedio por
unidad era de 93 minutos. Este avance tecnológico, unido a los
conceptos de Gestión científica, representa la aplicación clásica
de la especialización del trabajo y sigue utilizándose en la
actualidad.
 El surgimiento de la OM como un campo
 A finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, los
académicos empezaron a abordar específicamente la Gestión de
operaciones, en oposición a la ingeniería Industrial o la investigaci6n
de operaciones. Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for
Production and Operations Mallagement [l957]) y Elwood S. Buffa
(Modan Production Management l196LJ) observaron la
coincidencia de problemas que afrontaban todos los sistemas
productivos e hicieron énfasis en la importancia de considerar las
operaciones de producción como un sistema. También subrayaron
la utilidad de las aplicaciones de la teoría de línea de espera,
simulación y programación lineal. que hoy en día son temas
estándares en el campo. En 1973, la primera edición de este libro de
Chase y Aquilano hizo énfasis en la necesidad de "volver a colocar
la Gestión en la Gerencia de operaciones" y sugirió el ciclo de vida
como medio para organizar el tema.
Desarrollo de OM como Disciplina(campo)

Gestión Computadoras TQM y Certificac.

Científica (MRP) de Calidad

Línea de Ensamble JIT/TQC y Reingeniería de

Móvil Automatización Procesos

Estudios de Estrategia de Empresa

Hawthorne Manufactura Electrónica

Investigación de Calidad de Servicio Geren. de la Cadena

Operaciones y Productividad de suministros.

Hitos Históricos Desarrollo de OM como Disciplina

13
 JIC,TQC y automatización de fábricas

 La década de los años 80 presenció una revolución en las

filosofías gerenciales y las tecnologías mediante las cuales se
realiza la producción. El principal avance en la filosofía de
manufactura es la producción Justo a Tiempo, o just-in-time
(JIT). Liderada por los japoneses, la JIT es una serie integrada
de actividades diseñada para alcanzar un alto volumen de
producción utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a
la estación de trabajo justo a tiempo. Esta filosofía unida al
Control Total de Calidad, o Total Quality Control (TQC), que
busca agresivamente eliminar las causas de defectos de
producción es hoy en día uno de los pilares de las prácticas de
producción de numerosos fabricantes.
 JIC,TQC y automatización de fábricas

 Por profundo que haya sido el impacto de la JIT, la

automatización de las fábricas en sus diversas
modalidades promete ejercer un impacto aún mayor en
la Gestión de operaciones en las décadas que se
avecinan. Términos como Manufactura Integrada
Mediante Computadores, o Computer-Integrated
Manufacturing (CIM), Sistemas de Manufactura
Flexibles, o Flexible Manufácturing Systerns (FMS), y
Fábrica del Futuro, o Factory of thee Future (FOF), ya
resultan familiares para muchos y se están convirtiendo
en conceptos cotidiano para quienes practican la OM.
 Calidad de servicio y productividad

 La enorme diversidad de industrias de servicios que van

desde aerolíneas hasta zoológicos, con cerca de 2,000
tipos diferentes en el medio, no permite identificar un
solo pionero o revelador que haya ejercido un impacto
sobresaliente en toda la gama que cubren estas áreas. Sin
embargo la aproximación particular de una empresa de
servicios - McDonald's - a la calidad y la productividad ha
sido tan exitosa que se suele tomar como punto de
referencia al referirse al tema de la entrega de servicios
estandarizados en altos volúmenes. De hecho, el sistema
operativo de McDonald's es tan exitoso que el presidente
de Chaparral Steello utilizó como modelo en la planeación
de las muy eficientes miniacerías de la empresa.
GRACIAS

Mg. Fredy Ayala