yoMODELO DE GESTIÓN PARA EMPRESAS DEL RAMO DE LA CONSTRUCCIÓN

Marlene Aray
marlenearayrojas@gmail.com
Puerto Ordaz. Venezuela

Resumen

La investigación se centra en el diseño de un modelo de gestión para empresas del ramo de

la construcción, con el objetivo de dar respuestas a la necesidad de contar con estrategias
que garanticen el mejor desempeño de la organización. Para ello se determinó, la visión,
misión y valores de la compañía. Además se analizaron los factores internos y externos de
la misma para construir la matriz FODA y las matrices EFE y EFI. Se diseñaron
indicadores y por último se realizó un análisis estructural prospectivo, concluyendo que las
variables de la zona de poder influyen en 37,5% respecto a las demás.

Palabras claves: Factores, Estrategia, Análisis Estructural, Indicadores

Abstract

The search is focus in an arrangement model design for building companies, whit the aim
for answering the necessity to count whit strategies that guarantee the best performance of
the organization. For this was determined the vision, mission and values of the company
also the internal and external factors was analyzed for building the FODA and the EFE and
EFI matrixes. The Indicators was designed and finally was realized a prospective structural
analyze concluding that power zone’s variables affect 37.5% respect to the others.

Keywords: Factors, Strategy, Structural Analysis, Indicators

I. Introducción

El presente trabajo de investigación destaca la importancia de contar con un modelo de

gestión que permita medir a través de indicadores, el desempeño de las actividades que se
realizan en las organizaciones y de esta manera aplicar los correctivos de ser necesarios.

En este sentido, se hace preciso dar respuesta a las dificultades que presentan las empresas
del ramo de la construcción, específicamente en el caso de la compañía Anthonielys C.A,
puesto que existe desconocimiento acerca de la forma de controlar sus procesos. Es por esto
que se plantea el objetivo fundamental de diseñar un modelo de gestión basado en la
metodología de Cuadro de mando integral y análisis estructural, este último permite
determinar los factores claves que presentan mayor influencia.

El tema es de interés, debido a que el control de gestión asegura, que las organizaciones
cuenten con recursos que le permitan tomar decisiones oportunas y de esta manera
mantenerse competitivos en el sector. De lo anterior, se dice que la investigación es
importante para la empresa Anthonielys C.A puesto que proveerá información vital para el
desempeño óptimo de los procesos y con esto lograr el éxito organizacional.
II. Desarrollo

Sistema de Gestión

De acuerdo a Ogalla 2005, un sistema de gestión, es una herramienta que permite controlar
los efectos económicos y no económicos de la empresa, de manera que se pueda medir el
aprovechamiento eficaz y permanente de los recursos que posee la empresa para el logro de
sus objetivos. Lo anterior explica, que las empresas deben contar con instrumentos capaces
de evaluar su comportamiento a fin de tomar decisiones que conduzcan al éxito en el
mercado. De hecho, un sistema de gestión, está asociado a la dirección estratégica, debido a
que se tiene conocimiento de la visión y misión que orientarán el camino a seguir de la
organización. En este sentido, los instrumentos que facilitan el trabajo de su
implementación se encuentran la matriz FODA, Cuadro de mando integral, entre otras

Ahora bien, el desarrollo de un modelo de gestión permitirá a la organización en la mejora

de su gestión independientemente de su sector, tamaño y nivel de avance, lo que permite
generar una visión de largo plazo que se haga realidad mediante una estrategia claramente
definida, orientar a la empresa hacia los clientes, realizando una aportación diferencial de
valor, asimismo favorece en las personas un sentimiento de pertenencia a un proyecto
compartido y sobretodo alcanzar resultados satisfactorios para los diferentes grupos de
interés de manera sostenida y equilibrada.

De lo anterior se dice que el factor determinante en la organización es la dirección, que al

ser estratégica, guiará a todos los integrantes hacia el logro de los objetivos, manteniendo
actualizadas la misión, ambiente competitivo y capacidades internas. Asimismo, para
garantizar estas funciones las empresas deben implantar un modelo de dirección adecuado a
las exigencias de la empresa, siempre utilizando las estrategias como el medio para alcanzar
lo que se quiere.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Esta metodología describe un listado de fortalezas y debilidades, asignando ponderación
entre 0 (no importante) a 1 (absolutamente importante) a cada uno de los factores, el peso
adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito
en la industria de la empresa, el total de todos los pesos debe sumar 1. Se asigna una
calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a efecto de indicar si el factor representa
una debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor (calificación =2), una fuerza
menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =4). Se multiplica el peso de cada
factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para
cada variable. Luego se suman las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organización entera. El total ponderado pude ir de un
mínimo de 1 a un máximo de 4, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales
ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son débiles en lo
interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna
es fuerte.
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Se realiza el listado de los factores de éxito identificando oportunidades y amenazas se

asigna ponderación entre 0 (no importante) a 1 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores, el peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el éxito en la industria de la empresa, el total de todos los pesos debe sumar 1.
Se asigna una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores, a efecto de indicar si el
factor representa una respuesta superior = 4, 3= una respuesta superior a la media, 2= una
respuesta media y 1= una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. Se multiplica el peso de cada factor por su calificación
correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable. Se suman
las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la
organización entera.

En la matriz MEFE el total ponderado puede ir de un mínimo de 1 a un máximo de 4,

siendo la calificación promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria.

Análisis estructural prospectivo

La prospectiva es entendida como un análisis que se realiza a futuro, que busca identificar
cuál será el impacto que ejercerán ciertas variables en determinado fenómeno. El análisis a
futuro permite realizar planeación como una estrategia para alcanzar los objetivos y prever
problemáticas posibles. Michel Godet fue el creador de varias herramientas estratégicas de
prospectiva desarrolladas a mediados de los setenta, sin embargo el precedente que se tiene
de quien impulsó por primera vez dicho enfoque fue Jay Forrester en 1961; en 1974 Godet
y Duperrin buscaron operacionalizar dicho método en un primer estudio sobre la energía
nuclear en Francia (Arcade, Godet, Meunier, Roubelat, 2004).

III. Metodología

Para llevar a cabo la investigación, se utilizó la observación directa y las entrevistas no

estructuradas como forma de recolección de datos y la técnica de los expertos (Delphi).
El tema se desarrolló en dos fases: en la primera fase se evalúa la visión, misión, valores de
la organización, se determinan los factores críticos de éxito, además se hace un análisis
ambiental para enlistar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa
y posteriormente priorizarlas a través de la metodología de Kendall y Kendall, luego se usó
la Matriz EFE y EFI para evaluar el impacto o prevalencia de las factores internos y
externos, además se construyó la matriz FODA para determinar las estrategias a seguir.

En la segunda fase, se realizó la alineación estratégica de la visión, misión, factores críticos

de éxito, estrategias, objetivos, metas e indicadores, seguidamente se realizó un análisis
estructural prospectivo que expresa las factores claves influyentes y dependientes,
finalmente se simuló en Mic-Mac para obtener las variables de alto grado de motricidad e
influencia y así dirigir los esfuerzos de la planificación a futuro.
IV. Resultados

El estudio realizado en la empresa Manufacturas Anthonielys C.A, tiene definida la misión

y visión, sin embargo, deben cumplir con las características adecuadas para que sean
correctamente aplicadas. A continuación se detallan:

Misión

Producir productos químicos en el ramo de materiales de construcción abarcando

materiales cementosos y pinturas, basados en los más altos estándares de calidad de
normas nacionales e internacionales bajo constante estudio técnico y científico.
Lo anterior, debe ser evaluado y constatar si la misión formulada es adecuada,
respondiendo a las siguientes preguntas: ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿A quiénes? y ¿Por qué?. Ver
tabla 1

¿Qué? Producir productos químicos en el ramo de materiales de

construcción abarcando materiales cementosos y pinturas.
¿Cómo? No se detalla
¿A quiénes? No se detalla
¿Por qué? No se detalla
Tabla 1. Evaluación de la misión actual

De acuerdo a lo anterior, la misión requiere ser reformulada, puesto que deben ser añadidos
los valores de la organización, además de responder a las preguntas antes descritas. Es
importante resaltar que los valores se obtuvieron a través de la metodología de tormenta de
ideas dirigidas con el equipo de trabajo, quedando establecidos los siguientes:

Valores

- Confianza
- Disciplina
- Honestidad
- Perseverancia
- Responsabilidad

Finalmente, se procede a reformular la misión elaborada por la empresa:

Producir productos químicos a base de materiales cementosos y pinturas, a través de un

riguroso proceso productivo que incluye materias primas como: resinas celulosas,
estabilizantes cementosos, carbonato de calcio, caolín, resinas acrílicas, cemento portland y
arena sílice de la más alta calidad, siendo responsables con el medio ambiente, contando
con un personal calificado, honesto, disciplinado y perseverante, para así generar confianza
en nuestros clientes y satisfacer sus necesidades, cubriendo así la creciente demanda del
mercado de la construcción.

A continuación, se verifica que la misión cumpla los aspectos señalados anteriormente. Ver
Tabla 2
 ¿Qué? Producir productos químicos en el ramo de materiales de
construcción abarcando materiales cementosos y pinturas.
¿Cómo? a través de un riguroso proceso productivo que incluye materias
primas como: resinas celulosas, estabilizantes cementosos,
carbonato de calcio, caolín, resinas acrílicas, cemento portland y
arena sílice de la más alta calidad,
¿A quiénes? Nuestros clientes y satisfacer sus necesidades
¿Por qué? Por la creciente demanda del mercado de la construcción.
Tabla 2. Evaluación de la misión reformulada

Visión

La organización tiene elaborada la visión, sin embargo la misma debe responder criterios
cómo: verbo en futuro, ser corta y memorizable. Se muestra a continuación la visión.

Consolidarnos como la referencia en calidad y competitividad en el oriente del país, así

como la expansión al territorio nacional y la comercialización internacional, dando a
conocer la calidad y diversidad de nuestros productos.

Lo anterior, no responde a los criterios establecidos, por lo tanto se reformuló, quedando

expresada de la siguiente forma:

Ser referencia a nivel nacional e internacional, en el ramo de la construcción, por la calidad

y diversidad de nuestros productos.

Factores Críticos de éxito

Si la organización no tiene materia prima de calidad, personal calificado que conozca las
actividades a ejecutar, presupuesto e infraestructura, entonces se evidenciaría pérdida de
clientes por no cumplir la demanda del mercado.

Factores Internos y Externos

La organización objeto de estudio, está conformada por diversos departamentos, entre ellos
el de producción, el cual se encarga de la planificación y ejecución de los distintos procesos
de transformación de materia prima como: resinas celulosas, estabilizantes cementosos,
carbonato de calcio, caolín, resinas acrílicas, cemento portland y arena sílice en materiales
de construcción. Lo descrito anteriormente, demuestra que las empresas de este rubro deben
ser rigurosas en el seguimiento y control de las actividades que ejecutan, por lo tanto se
consideraron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrentan en este
ámbito. Ver Tabla 3.
 FORTALEZAS DEBILI DADES
-Cuentan con personal calificado para la realización de los distintos - Inexistencia de manuales de organización, normas y procedimientos.
procesos. - La empresa no incentiva al personal para el mejoramiento continuo en
- Poseen materia prima de excelente calidad. la realización de actividades.
- Disponen de la maquinaria necesaria para la realización de los - No disponen de un proveedor de materia prima que sea constante.
productos cementosos. - No cuentan con un sistema de gestión de calidad en la empresa.
- Ofrecen un excelente servicio de atención al cliente, que garantiza
la lealtad del comprador.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Inversión en nuevas tecnologías para realizar los procesos. - Cambios tecnológicos continuos.
- Alta demanda de productos cementosos. - Escasez de insumos para la elaboración de los productos cementosos.
- Innovación en la realización de productos químicos de forma - Aumento de precio de insumos.
ecológica y más económica. - Baja en las ventas, generado por los retrasos, lo cual conlleva a la
- Competencia débil, debido a la escasez de materia prima. pérdida de clientes.

Tabla 3. Identificación de factores internos y externos

Una vez determinados los factores internos y externos, se aplicó la metodología Kendall y
Kendall, para priorizar cada uno de ellos. A manera de ejemplo se muestra la aplicación de
el factor fortaleza. Ver Figura 1

Matriz de valoración N K
 
2

 R j S   R   R 
N K
K

R
j
(Fortaleza) K
K
1 1

R  R j 
j 1 1 j
K Jueces N
1  1 
Grupo N  
I II III IV V 1
C F1 2 1 3 1 2 9 -3,5 12,3
l
F2 3 3 1 3 3 13 3 9,0 F1Cuentan con personal calificado para la realización de
a
s F3 1 2 2 2 1 8 -2 4,0 los distintos procesos.
F4 4 4 4 4 4 20 10 100,0
e
s 50 7,5 125,3
F2 Poseen materia prima de excelente calidad.
F3 Disponen de la maquinaria necesaria para la
realización de los productos cementosos.
Factores Votacion Orden Escala Peso F4 Ofrecen un excelente servicio de atención al cliente,
C F1 2 1 3 1 2 9 -1 4,00 0,1846 que garantiza la lealtad del comprador.
l
F2 3 3 1 3 3 13 3 5,33 0,2462
a
s F3 1 2 2 2 1 8 -2 3,67 0,1692
e F4 4 4 4 4 4 20 10 7,67 0,3538
s 0 -10 1 0,0462
50 0 21,67 1,00

Figura 1. Priorización de fortalezas

Una vez aplicada la metodología, las fortalezas quedan priorizadas de la siguiente manera:
F1 Disponen de la maquinaria necesaria para la realización de los productos cementosos
F2 Cuentan con personal calificado para la realización de los distintos procesos.
F3. Poseen materia prima de excelente calidad.
F4 Ofrecen un excelente servicio de atención al cliente, que garantiza la lealtad del
comprador.

Matriz EFE y EFI

Se aplicó la matriz a fin de conocer la prevalencia o impacto de los factores, tomando en
cuenta la opinión de los expertos mediante el método Delphi. Se observa a continuación lo
obtenido. Ver tablas 4 y 5
 Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Peso Calificación Total Ponderado Peso Calificación Total Ponderado
OPORTUNIDADES (O) FORTALEZAS
F1 Disponen de la maquinaria (F)para la realización de
necesaria
Inversión en nuevas tecnologías para realizar los procesos. 0,095 3 0,285 los productos
F2 cementosos
Cuentan con personal calificado para la realización de los 0,110 4 0,4384
Alta demanda de productos cementosos. 0,125 3 0,375 distintos procesos. 0,102 3 0,3069
Innovación en la realización de productos químicos de forma ecológica
0,132 y más económica.
1 0,132
F3. Poseen materia prima de excelente calidad. 0,118 3 0,3543
Competencia débil, debido a la escasez de materia prima 0,160 1 0,160
F4 Ofrecen un excelente servicio de atención al cliente, que 0,177 3 0,5307
AMENAZAS (A)
DEBILIDADES(D)
D1. No disponen de un proveedor de materia prima que sea 0,101 1 0,1005
Cambios tecnológicos continuos. 0,101 3 0,303
Escasez de insumos para la elaboración de los productos cementosos.
0,087 2 0,175
D2. Inexistencia de manuales de organización, normas y 0,134 2 0,2673
Aumento de precio de insumos. 0,145 1 0,145 D3. No cuentan con un sistema de gestión de calidad en la 0,119 2 0,2389
D4. La empresa no incentiva al personal para el 0,140 1 0,1395
Baja en las ventas, generado por los retrasos, lo cual conlleva a la 0,151 1
pérdida de clientes. 0,151
1,000 2,3765
TOTAL 1,00 1,725

Tabla 4. Evaluación MEFE Tabla 5. Evaluación MEFI

De lo anterior, se resalta que la empresa no aprovecha las oportunidades, además que no

evita las amenazas externas, de acuerdo al promedio ponderado de 1,725. Asimismo, en
relación a los factores internos, con un promedio ponderado de 2,3765, señala que no se
aprovechan las fortalezas.
Por lo antes expuesto, se propusieron las estrategias a fin de mejorar la situación en la
organización, utilizando la matriz FODA. Es importante resaltar, que las estrategias, pasan
a ser objetivos y al añadirle el tiempo en metas. A continuación se observa. Ver tabla 6
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

1. La Unidad de Servicios y Mantenimiento poseen una estructura 1. La Unidad no tiene definida la Misión y visión.
organizativa adecuada. 2. Ausencia de manuales y procedimientos.
2. Cuenta con recurso humano capacitado. 3. Falta de planes de adiestramiento y capacitación.
3. Brinda una respuesta oportuna ante los requerimientos realizados por las 4. No poseen estrategias formales para el
Unidades adscritas a la empresa. mejoramiento de los servicios.
4. Cuenta con un buen desempeño de sus actividades.

OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)

1. Existe una amplia gama de 1. Mejorar la calidad del servicio y el tiempo de respuesta creando un stock de 1. Elaborar un plan de capacitación para el personal
proveedores para prestar su servicio a materiales, insumos y repuestos, y así garantizar a los clientes el de la Unidad para que adquieran conocimientos
las demás unidades de la empresa. cumplimiento eficiente de los servicios prestados. (F3, F4; O1, O2) del Sistema de Gestión de Calidad. (D6, D3; O4)
2. Ubicación estratégica dentro de uno de 2. Aprovechar que poseen una estructura organizativa adecuada, buen 2. Proponer manuales de procedimientos, funciones
los principales centros urbanos en el liderazgo por parte de los jefes, que cuentan con recurso humano y responsabilidades para tener claridad de los
país. capacitado, y con los recursos necesarios para implementar el sistema de procesos aplicados que el personal tenga mayor
3. Necesidad del servicio dentro de la gestión de calidad para conformar un grupo de trabajo o comité que se conocimiento de sus actividades. (D2, D4; O3,
empresa. encarguen de diseñar e implementar un SGC. (F1, F2, F8; O4) O4)
4. Mejoramiento continuo a través de la 3. Evaluar la satisfacción del cliente aprovechando la necesidad del servicio 3. Crear formatos, y documentación para el registro
implementación del Sistema de dentro de la empresa y que poseen relación directa con el cliente para de las actividades de mantenimiento que permitan
Gestión de Calidad. obtener las inconformidades del servicio y atacarlas mejorando el programa tener organización en la Unidad a través de la
de trabajo y los planes de mantenimiento. (F7, F5; O3) implementación del Sistema de Gestión de
Calidad. (D4, D5; O4)
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)

1. Los niveles inflacionarios en aumento. 1. Establecer un sistema de control de inventarios de materiales, insumos y 1. Establecer la misión, visión, valores, política y
2. La crisis económica que genera atrasos repuestos para minimizar los gastos y no ocasionar retrasos en los planes de objetivos de calidad con el objeto de dar a conocer
en los pedidos de repuestos, materiales mantenimiento y las actividades de la Unidad. (F3, F4; A1, A2). las funciones y metas planteadas de la Unidad.
e insumos para realizar las actividades 2. Establecer las Gerencias o unidades involucradas en los procedimientos de (F1, F4, F5; A3, A4)
de mantenimiento. la Unidad y desarrollar mecanismos para supervisar y controlar las 2. Identificar y establecer indicadores que permitan
3. Depende de otras Gerencias para la funciones de cada uno. (F2, F5, F6; A3). mediar la gestión de la Unidad. (F4, F5; A3, A4)
realización de sus actividades. 3. Verificar el diseño, desarrollo e implementación
4. Cambios constantes de los del sistema de gestión de calidad de la norma ISO
representantes de la alta dirección de la 9001:2015. (D1, D2, D3, D6; A3, A4).
empresa.
Tabla 6. Matriz FODA
 Alineación estratégica
Es necesario integrar aspectos importantes de la organización (visión, misión, factores
críticos de éxito, estrategias, objetivos, metas e indicadores) y garantizar que los mismos
estén correctamente alineados, de modo que se logren los planes de la compañía. El proceso
de alineación, resulta en un total de 21 matrices, las cuales responderán a la pregunta ¿tiene
relación?. A manera de ejemplo se observa la alineación de visión con la misión. Ver figura
2.
Visión
Misión Referencia Ramo de la Diversidad Productos
construcción
Producir Si Si Si Si
Personal Si Si Si Si
calificado
Confianza Si Si Si Si
Satisfacer Si Si Si Si
j =16

∑ m∗n=4∗4=16=100 %=SI
i=5

Figura 2. Matriz de alineación estratégica (Misión.Visión)

Indicadores de Gestión
Cada factor estratégico, debe medirse, por lo tanto a continuación se señala el conjunto de
indicadores que son necesarios para evaluar los procesos que se llevan a cabo en la
empresa. Ver tabla 7

Factores Estratégicos Nombre del Fórmula matemática Frecuencia de Meta

Indicador medición
Visión Porcentaje de Cantidad total de productos vendidos Mensual ≥90%
productos vendidos ∗100
Cantidad total a producir
Misión Porcentaje de ventas Ventas Ejecutadas Mensual ≥ 90%
∗100
Ventas Programadas
Factores Críticos de Personal calificado N ° total de actividades cumplidas Trimestral Todo el personal
Éxito
N ° total de actividades planificadas
Materia prima Cantidad total de material requerido Mensual No exceder
∗100 material requerido
Cantidad de material producido
Presupuesto Presupuesto utilizado Mensual ≤95%
∗100
Presupuesto planificado
Infraestructura Total de manttos ejecutados Mensual ≥90%
∗100
Total de manttos programados
Porcentaje de Cantidad de productos elaborados Mensual ≥90%
productos elaborados ∗100
Cantidad de productos planificados
Porcentaje de Cantidad de Materia prima usada Mensual ≥90%
utilización de materia ∗100
Estrategias, objetivos y prima Cantidad de Materia prima plan ificada
metas Inversión Ganancias percibidas Anual

Capital invertido
Porcentaje de N ° de proveedores utilizados Mensual ≥75%
proveedores ∗100
Total de proveedores
 Incentivo %productos nuevos o mejorados Anual ≥75%
∗100
%ventas totalesen el año de produc nuev o mej
Documentanción N ° de manuales elaborados Semestral ≥80%
∗100
Total de manuales requeridos
Porcentaje de Uso de N ° horas utilizadas De acuerdo al
maquinarias ∗100 fabricante
N ° horas requeridas
Porcentaje de Numero total de capacitados Semestral ≥90%
capacitación ∗100
Numero total de trabajadores
Tabla 8. Indicadores de Gestión
Análisis estructural

La tabla 9 que se observa a continuación, se construyó una matriz de doble entrada, con el
uso de factores internos y externos de la organización, con el fin de evaluar la relación de
causalidad entre cada variables, tomando en consideración la asignación de valores 0 (no
hay relación), 1 (débil), 2 (importante) y 3 (fuerte) y de esta manera conocer la motricidad y
dependencia de cada variable, para luego determinar el porcentaje relativo de cada variable.
Es importante destacar que estos valores son producto de la reflexión colectiva.

En la Figura 3, obtenida del software Mic-Mac, se utilizaron los valores de motricidad y

dependencia de las variables y se obtuvo un gráfico de las mismas en un plano cartesiano,
dividido en cuatro zonas: zona de poder, zona de conflicto, zona de salida y zona de problemas
autónomos. En este sentido, las variables de la zona de poder son: cuentan con personal
calificado, disponen de materia prima de excelente calidad, maquinarias para la elaboración
de productos, el aumento de precios, escasez de insumos y finalmente no contar con
procedimientos de trabajos correctamente establecidos, éstas representan el 37,5%
considerando que tienen una influencia notoria sobre las demás.
Abreviatura V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13 V14 V15 V16 Motricidad %Motricidad

V1 0 3 3 3 2 3 1 2 2 2 2 2 3 2 2 2 34 7,42
V2 3 0 2 3 1 1 3 2 2 3 1 2 3 3 3 2 34 7,42

V3 2 3 0 2 1 1 3 1 3 3 2 3 3 2 3 3 35 7,64

V4 3 2 1 0 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 39 8,52

V5 2 0 0 1 0 1 1 3 1 1 0 1 2 1 1 1 16 3,49
V6 1 0 0 3 1 0 1 2 1 2 0 2 1 1 2 3 20 4,37

V7 1 3 3 3 0 0 0 2 2 3 1 3 3 3 3 2 32 6,99
V8 2 0 2 3 3 1 1 0 2 2 0 1 3 2 1 1 24 5,24

V9 2 2 3 2 0 1 2 1 0 2 3 2 3 1 2 1 27 5,90

V10 3 3 3 2 1 2 3 1 2 0 1 3 2 3 3 3 35 7,64

V11 1 2 3 2 0 1 2 1 3 2 0 3 3 2 3 1 29 6,33

V12 1 0 1 1 0 1 3 1 2 3 1 0 2 3 3 1 23 5,02

V13 1 1 2 2 0 0 1 1 3 1 2 2 0 2 2 2 22 4,80

V14 1 3 3 3 0 0 3 1 2 3 2 2 2 0 2 3 30 6,55

V15 1 3 2 3 0 0 3 2 3 2 1 3 2 3 0 3 31 6,77

V16 1 3 2 3 2 0 3 0 3 3 1 2 2 2 0 0 27 5,90
Dependencia 25 28 30 36 13 15 32 23 34 35 19 34 37 33 33 31 458
%Dependencia 5,46 6,11 6,6 7,9 2,8 3,275 7 5,022 7,42 7,6 4,15 7,42 8,08 7,21 7,21 6,77

Tabla 9. Matriz relacional de las variables fortalezas, oportunidades, debilidades y amenzas

 Figura 3. Plano de influencia/dependencia
V. Conclusiones

1. Las herramientas utilizadas muestran que una empresa, específicamente del ramo de
la construcción, estructuradas o no, puede iniciar el proceso de creación de controles
que garanticen el óptimo funcionamiento de la misma.
2. Para formular una visión, misión y valores es fundamental aplicar las técnicas
puesto que permitirá orientar de manera positiva el camino a seguir de la
organización.
3. Las compañías que conocen sus factores internos y externos, tienen ventaja respecto
a sus competidores aumentando la confianza del cliente, puesto que conocen la
forma de abordar los inconvenientes que se presenten.
4. Los indicadores propuestos, permitirán ser guía para este tipo de empresas y uso
logrará crear un historial que ayudará a visualizar el comportamiento de las
actividades que se ejecutan.
5. El análisis estructural prospectivo, es un método que muestra el nivel de influencia
y dependencia de la variables , en este caso de utilizaron las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa objeto de estudio.
6. El 37,5% representa a las variables en la zona de poder, indicando que son las más
influyentes, por lo que las hace más importantes en la empresa.

VI. Referencias

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