1

TEMA 6:

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS
 2

ÍÍN
NDDIIC
CEE

I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................3
II. ADIESTRAMIENTO (SABER). ..................................................................................................12
GENERALIDADES. ....................................................................................................................12
COMPETENCIAS LABORALES ..............................................................................................13
PLANIFICACIÓN DE LA FORMACIÓN. ..............................................................................24
ANALISIS DE LAS NECESIDADES ...............................................................................................25
DISEÑO DE LA FORMACIÓN .................................................................................................26
LA FORMACIÓN POR NIVELES. ................................................................................................27
PERSONAL DIRECTIVO :.............................................................................................................27
PERSONAL TÉCNICO : ................................................................................................................28
MANDOS O SUPERVISORES .......................................................................................................28
OPERARIOS : ...............................................................................................................................29
III. MOTIVACIÓN (QUERER). ...................................................................................................30
GESTIÓN DEL COMPROMISO EN LA EMPRESA..........................................................................30
MOTIVACIÓN ............................................................................................................................35
TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN. ...............................................................................................45
EL PAPEL DEL DINERO EN LA MOTIVACIÓN............................................................................45
EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO ...................................................................46
LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS .................................................................................................47
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD .....................................................................................................47
MOTIVACIONES MÁS FRECUENTES...................................................................................56
IV. RESPONSABILIDAD (PODER). ............................................................................................58
EL PODER Y LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA .....................................................58
TIPOS DE PODER.......................................................................................................................59
V. CUALIFICACIÓN, CERTIFICACIÓN Y HABILITACIÓN U HOMOLOGACIÓN. ................62
VI. DESARROLLO DE PERSONAL ............................................................................................64
SELECCION E INDUCCION....................................................................................................64
EDUCACION Y CAPACITACION..........................................................................................65
CREACION DE UN AMBIENTE PROPICIO .........................................................................67
ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACION Y COMPROMISO ....................................67
TRABAJO EN EQUIPO ..............................................................................................................68
VII. AMBIENTE DE TRABAJO ....................................................................................................72
FACTORES DEL MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO...........................................................72
VIII. UNE-EN ISO 9001. RECURSOS HUMANOS........................................................................98
IX. ANEXO I. PROCEDIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS .............................................103
X. ANEXO II. TEORÍAS “X” E “Y” DE McGREGOR ..................................................................113
 3

I. INTRODUCCIÓN

Partiendo del concepto de gestión como la acción y efecto de gestionar, y entendiendo por
gestionar la realización de diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio
empresarial, y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones
podría decirse que la gestión de recursos humanos sería "el conjunto de actividades que
ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización
necesita para realizar sus objetivos". De esta definición se desprende lo siguiente:

1. En el proceso de gestión de recursos humanos intervienen todos los miembros activos de

la empresa, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los
asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal.

2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización necesitamos definir las
políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la
organización (premisa estratégica).

3. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos
humanos (premisa operativa).

4. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos,
reglamentarios e instrumentales (premisa logística).

La problemática en recursos humanos consistiría en dar prioridad a los objetivos de la

organización o a los del asalariado, por ejemplo ¿ayudaremos a un asalariado a que
abandone la empresa, aunque sea útil en ella, si su carrera profesional requiere el despido
para que le contraten en otra empresa, en condiciones más favorables a su progreso?. De
manera más general, ¿según qué criterios vamos a gestionar los conflictos de intereses entre
los individuos y la organización?. Está claro que, en caso de oposición frontal, se dará
generalmente prioridad a la organización. Pero ¿sabremos explicar la razones al asalariado
que ha salido perjudicado? Y cuando el trance es de poca importancia para la organización y
muy importante para las personas ¿podremos adoptar el punto de vista del asalariado?
 4

Dentro de la gestión de los recursos humanos, un elemento fundamental es la formación de

los trabajadores. La formación es un elemento esencial en toda la empresa para conseguir los
niveles de calidad previstos de sus productos y/ o servicios, tanto para el cliente interno
como para el externo. La formación del personal es necesaria en todo tipo de organizaciones
y sectores industriales. Ya que nunca se termina de conseguir el nivel óptimo de
cualificación y formación integral de los empleados forma parte del concepto de la mejora
continua de la calidad.

La norma internacional ISO 10015, que forma parte de las normativas de apoyo a la gestión
de la calidad, recoge las líneas maestras que se habrán de tener en cuenta por parte de los
responsables de formación de las empresas, con el fin de conseguir que la misma sea efectiva
y logre alcanzar los objetivos pretendidos.
La siguiente clasificación en virtud de los distintos tipos de formación, es aplicable a una
gran mayoría de empresas:

Formación de entrada o acogida

Adecuación de la formación profesional o universitaria del personal de nuevo ingreso a los
perfiles profesionales de la empresa, a su organización, productos y/o servicios. Es
aconsejable para el personal recientemente contratado, en todo tipo de empresas.
Puede cubrir, además, otros aspectos como formación en procedimientos ( de trabajo, de
calidad...), formación relativa a las instalaciones, a la legislación y convenio laboral
aplicables, a aspectos relacionados con seguridad e higiene en el trabajo, etc.

Formación de actualización.
Formación que proporciona conocimientos en los avances tecnológicos que más tienen que
ver con la mejora del producto y/o servicio. Este tipo debe tenerse en cuenta cuando la
tecnología requiera mejores técnicas y capacidades, en ocasiones relativas a los productos o
servicios que la empresa suministra, en otras relativas a las herramientas, maquinarias y
utillaje utilizado en su producción.

Formación de refresco
 5

Formación diseñada para asegurar que el conocimiento, y las técnicas del personal, se
mantienen al nivel apropiado. En muchas ocasiones este tipo de formación se necesita
cuando técnicas necesarias han caído en desuso, consecuencia de la rutina del trabajo diario.

Formación de continuación
Formación necesaria para mantener la progresión en la carrera de los empleados, mejorando
sus técnicas y permitiendo que realicen tareas más complejas.

El apartado 6.2 de la Norma ISO 9001.2000, habla de "Recursos Humanos" mientras que las
versiones anteriores se referían a "Formación y Adiestramiento", por lo que esta nueva
versión recoge no solo los aspectos que afectan a la formación y adiestramiento sino también
aquellos que afectan a la motivación, experiencia, habilidades y a la competencia. En este
sentido, con la nueva versión se trata no solo de cualificar al personal sino también de
concienciarlo de que su trabajo contribuye al buen funcionamiento de la empresa.

Las preguntas a formular sobre este tema, son :

- ¿ Existe algún procedimiento para identificar las necesidades de formación ?.

- ¿ Existe algún sistema que asegure que el personal está cualificado para desarrollar las
tareas a el encomendadas ?.
- ¿ Existen documentos en los que se registra la formación proporcionada ?.
(véase anexo I. Casos prácticos)

Los sistemas de Calidad Total están fundamentalmente basado en las personas considerando
que éste es el bien más preciado de cada compañía, de ahí este apartado concreto que se
 6

refiere a que el personal constituya el eje para la implantación de un sistema de calidad que
se ajuste a las Normas ISO 9000.

Si la representación gráfica de lo que constituye la Calidad Total corresponde a tres círculos

en los que se recoge : lo que se desea, lo que se diseña y lo que se fabrica, considerando que
la Calidad Total se consigue tratando de superponer estos círculos, es decir conseguir que
sean concéntricos dado que la zona común a los tres constituye la zona que representa la
Calidad Total, el trabajo desarrollado por cada integrante de la empresa puede representarse
también por tres círculos que representan : el saber, el querer y el poder, consiguiéndose la
optimización y consiguientemente la máxima eficiencia en el trabajo de cada persona cuando
estos tres círculos son concéntricos. Esta visión de la consecución de una Calidad Total a
través de la formación, motivación y asunción de responsabilidades por los integrantes de la
empresa es fundamental sobretodo en las empresas de servicios donde no hay producto y
especificaciones con las que se pueda establecer su valoración objetiva. Esto quiere decir que
la máxima eficacia en el trabajo se consigue cuando simultáneamente las personas saben,
quieren y pueden realizar sus tareas.

Como parte del Perfeccionamiento de la Política Laboral y Salarial y del Perfeccionamiento

Empresarial en el país, es fundamental tomar conciencia de la necesidad de anticiparse y
prepararse teórica y prácticamente para buscar nuevas vías para el desarrollo de los recursos
humanos en las empresas y entidades, acorde a las necesidades de cada lugar y las
transformaciones permanentes que exige el proceso de Perfeccionamiento Empresarial.

Cobra especial importancia en estos momentos esclarecer los contenidos y funciones de la

Dirección de Recursos Humanos, dando por sentado que la misión es la de planificar,
 7

mantener y desarrollar los recursos del personal en la consecución de los objetivos

estratégicos planteados en cada lugar.

Nuestra Política de Empleo brinda determinados principios y reglas que posibilitan

establecer a su vez los principios y procedimientos de actuación para gestionar los recursos
humanos en la empresa. La gestión de recursos humanos que se lleve a cabo en nuestra
empresa no puede estar a espaldas ni en contradicción con los principios establecidos para
nuestra sociedad. Se trata entonces de poner en práctica los principios y procedimientos
establecidos para modelar los propios sistemas de gestión en cada empresa.

La Gestión se puede definir como la realización, y las acciones y funciones fundamentales

que la caracterizan expresan actuación activa y comprenden desde diagnosticar y planificar,
hasta hacer o llevar a cabo y controlar, la Dirección significa dar sentido a esas actuaciones,
sobre la base de principios, políticas y estrategias.

De manera que son complementos, y en la misma medida en que la dirección asume el

desafío y crea un entorno favorable a una autonomía relativa y al poder de decisión
necesarios, puede facilitar o inhibir la gestión real de la actividad.

Sin atribuciones y facultades que permitan tomar parte activa en la toma de decisiones
relativas a las actividades en cada lugar, se puede limitar extraordinariamente la gestión. Sin
embargo, se puede dirigir la actividad mediante normativas y procedimientos
preestablecidos, sin que las respuestas en cada momento no sean necesariamente las mas
adecuadas. Se trata entonces de superar este estado de cosas.

La harmonización de las actividades de dirección de recursos humanos y de gestión es

fundamental, para lograr respuestas específicas en cada momento y lugar, tal y como lo
exige un proceso de descentralización y en el marco de la autonomía relativa empresarial.

En este sentido, lo más importante es el marco conceptual que se establece y los principios
que lo presiden, y no debe ocurrir, por confusión, que la dirección de los recursos humanos
y el sistema que se diseña trabajen sobre la base de normas y procedimientos inflexibles, sin
espacio para gestionar, y con el peligro de orientación burocrática basando la dirección de
recursos humanos sobre funciones tradicionales.
 8

También es necesario recordar, y concienciar, que no se puede pretender o proponer hacer

gestión ,esperando indicaciones de los niveles superiores. Pero, sí es necesario tener claridad
y tener elaboradas las políticas de dirección de los recursos humanos, que le van a dar
sentido a la gestión.

Las facultades y funciones actualmente dadas, es necesario emplearlas, para seguir

avanzando.

El Ministerio del Trabajo y Seguridad Social y el Instituto de Estudios e Investigaciones del

trabajo (IEIT) han trabajado para apoyar a las empresas en aplicación del perfeccionamiento,
elaborando compendios contentivos de los Principios y Conceptos mas importantes a tener
en cuenta para diseñar sus propios sistemas , sin contradicciones con los elementos
fundamentales de un sistema de gestión, o los marcos conceptuales que se han estado
trabajando e introduciendo en algunos organismos, ni con sus políticas y procedimientos
establecidos, sino completándolos para que se facilite su aplicación a nivel de la empresa que
es dónde debe diseñarse, establecerse y desarrollarse, y para que se trabaje realmente con
enfoque sistémico.

Un entre paréntesis necesario, en cuanto si es "Recurso Humano" o "Fuerza de Trabajo". Hay

que recordar que unas décadas antes se suscitó un debate académico conocido como la
Controversia de Cambridge, que pretendió diferenciar de los modelos y teorías económicas
y organizativas anteriores, el Trabajo y Capital, como insumos por igual del proceso
productivo y que se adquirían desde luego como mercancías.

De manera que la Homogeneidad de Capital fue sustituida por la Heterogeneidad de

Capital, intentando elevar el trabajo humano. Pero, en la práctica vuelve a reducirse el
trabajo humano a la condición de capital acumulable, razón por la que se insiste tanto en la
formación, y hoy día, en gestión del conocimiento, como activos intangibles.

Este camino condujo en años posteriores a la Teoría del Capital Humano, y a Capital
Intelectual del cual forma parte hoy el Capital Humano. Si recurso es cualquier elemento o
factor que otorga valor a la empresa o entidad, el recurso humano, sin distinguir a las
 9

personas de los demás recursos, o incluso considerándolo como determinante, no se

diferencia de cualquier otra mercancía en las sociedades de mercado.

Así lo demuestran los métodos que se proponen hoy día para valorar los activos intangibles,
y que parten de considerar el valor de mercado de la empresa.

Lo cierto es que la denominación de recursos humanos se ha extendido entre nosotros y se

piensa en personas, a la par de los términos en uso en el mundo. Y, no sólo se ha extendido,
sino que con esta terminología se denominan las áreas funcionales que dirigen las personas
en organismos y empresas. Lo mismo sucede con el término o concepto de Sistema que
trataremos mas adelante.

En estos momentos habría que hacerse algunas preguntas y reflexionar acerca de las
respuestas. La primera es ¿Qué modelo organizativo sustenta la implantación y desarrollo
de un enfoque sistémico de dirección de los recursos humanos? ó ¿Cuál es la posibilidad que
se desarrolle actualmente un sistema de recursos humanos en nuestras empresas?

Para responder, necesariamente debemos hacer referencia, más al enfoque o la filosofía que
al modelo organizativo que sigue nuestra empresa como generalidad. Aunque está en franca
evolución desde enfoques administrativos, normativos, indicativos,y funcionales, y que
referidos a recursos humanos, se encuentra más cercano al desarrollo del personal, hacia
enfoques organizativos y estratégicos que permitan empezar a organizar áreas operativas y
agrupar funciones y diseñar estrategias, más allá del tratamiento administrativo del
personal, es un proceso que va con lentitud, que no hay que confundir con la gradualidad
cuando se llevan acabo cambios.

No basta con hacer bien las cosas, si esto no tiene un sentido para toda la organización, y si
todos los trabajadores no participan activamente, y si no perciben que es más allá del
enfoque administrativo, funcional,"mecanicista", de tal manera que involucre a todos.

Algunos autores señalan que la planificación estratégica es cosa de la esfera financiera,

desconociendo que las actividades de recursos humanos también son económicas, pero
sobre todo la necesaria proyección estratégica de los recursos humanos, que marca
 10

diferencias sustanciales con los enfoques tradicionales organizativos mecanicistas y

fragmentarios.

Cuando se trata la empresa con enfoque sistémico y estratégicamente, no puede haber

disciplinas ni actividades, ni de carácter técnico ni social que pretendan “adueñarse” de la
situación, con actuaciones que pueden hacer daño y no dejar avanzar la necesaria
interdisciplinariedad. En este sentido es necesario que participen de la planificación
estratégica todos los actores de la “cadena de valor” de la empresa, tanto la “red interna”
como la “red de usuarios” como la “red de proveedores”. En consecuencia, la planificación
estratégica deben hacerlo tanto los Recursos Humanos como Finanzas como Tecnología,
entre otros.

¿Qué importancia tiene el carácter estratégico de los recursos humanos? La diferencia

esencial es que las funciones que cumple el área de recursos humanos son funciones
estratégicas en detrimento de las operativas, hay mayor descentralización, y toda la
empresa, es decir, todos los trabajadores “saben, pueden, hacen y quieren” participar en la
gestión. Por ello, decimos que este enfoque convive con el enfoque organizativo y funcional,
pero las funciones se proyectan, si se quiere, son más complejas, y van ,más allá de las áreas
funcionales y los técnicos y especialistas dedicados a ello.

A manera de ejemplo, la planificación de las necesidades de personal no se limita de ningún

modo al cálculo de las necesidades actuales, sino que debe ir a una “previsión” de las
necesidades, y no sólo necesidades numéricas, sino “necesidades” del trabajador, e implica
un análisis y valoración de los puestos de trabajo, de forma personalizada, con lo cual ya se
interrelaciona la planificación con los aspectos organizativos.

No es posible que las funciones y facultades se descentralicen al nivel de los directivos de las
unidades organizativas estructurales, y no al nivel de los jefes de las áreas funcionales de
éstas unidades, o que aquellos no deleguen en éstos. De esta manera es difícil que funcionen
como “equipos de dirección”, y mucho menos que se diseñen o gestionen estrategias. Por lo
tanto, este camino no prepara a la empresa para el enfoque estratégico.

Los jefes de los recursos humanos a cualquier nivel deben salir de su misión, contenido y
proyección estrecha de elaboradores de nómina y aplicación de medidas disciplinarias o
 11

salariales, y ampliar sus funciones, que implica ampliar facultades para que puedan definir y
determinar la calidad, la productividad, la eficiencia, la eficacia, las competencias laborales y
la competitividad de la entidad.

Tampoco se tiene claro muchas veces que para provocar y producir los cambios necesarios,
no basta con hacer compromisos ni cronogramas de ejecución, que por demás no tienen en
cuenta el trabajo que hay que realizar, tanto a nivel del individuo (valores, conocimientos,
capacidades, motivaciones, intereses) como al nivel de los colectivos y de toda la empresa
(valores liderazgo, funciones directivas, procesos, estructura), que potencian o inhiben la
disposición para el cambio.
 12

II. ADIESTRAMIENTO (SABER).

GENERALIDADES.

Creo que la palabra Adiestramiento que ha elegido la Norma ISO 9004 no es la adecuada,
sino que debería ser sustituida por la de Formación. El adiestramiento corresponde
simplemente en adquirir unas habilidades que nos permitan desarrollar mejor nuestras
actividades, mientras que la formación corresponde a la adquisición no solo de habilidades
sino también de conocimientos.

La primera tarea de toda organización empresarial es definir no solo las funciones y

responsabilidades de cada puesto de trabajo, sino además señalar los conocimientos
necesarios para poder desempeñarlo con eficacia. Realmente podemos definir dos tipos
básicos de conocimientos :

- El conocimiento de tipo "piramidal" con una amplia base que abarque todos los campos.
Puede cambiar de tarea o puesto sin necesidad de adaptación previa.
- El conocimiento de tipo "pozo" , de base limitada a un único campo pero de gran
profundidad. La experiencia y conocimiento adquirido no hace aconsejable un cambio de
tarea o puesto pues necesitaría un elevado tiempo de reconversión perdiéndose en la
nueva tarea o puesto gran parte de ese conocimiento y experiencia.

Cada puesto de trabajo requiere preferentemente uno de estos tipos de conocimiento. Un

responsable de Ingeniería del Producto o del Proceso, debe ser un pozo de sabiduría en su
 13

campo, mientras que un responsable de Marketing o Calidad debe poseer un conocimiento

que abarque producto, proceso, estadística, etc...

Una vez definido el tipo de conocimiento básico que se requiere para el desempeño de cada
puesto, es el nivel que ocupa el puesto dentro de la organización lo que fija lo que debe
atenderse preferentemente. Un puesto directivo requerirá fundamentalmente educación,
requerirá preferentemente formación, mientras que los operarios necesitan
fundamentalmente adiestramiento.

COMPETENCIAS LABORALES

Hoy en día la globalización ha causado, debido al libre flujo de la información, la creación de

nuevas maneras de trabajar, de operar procesos, de dirigir los mismos y sus organizaciones,
niveles más elevados de habilidades requeridas, e inevitablemente niveles más altos de
stress.

Por ello, las empresas deben adaptarse, e incluso, anticiparse a los cambios, planeando
adecuadamente sus estrategias y alineando adecuadamente los aportes de su capital
intelectual con dichas estrategias a fin de alcanzar los objetivos y metas de la organización.

El lograr que dichos procesos resulten de manera eficiente, es decir, que eleve la
productividad y redunde en el retorno de inversión en capital humano, requieren de una
gestión de recursos humanos basado en competencias.

¿Qué son las Competencias Laborales?

No hablamos de nada nuevo, pues éste concepto fue utilizado por David McClelland hace
unos 30 años atrás, quién a través de sus investigaciones demostró que las evaluaciones y
tests tradicionales que decían predecir el desempeño exitoso eran insuficientes.

A través del tiempo se han dado a conocer diferentes definiciones, sin embargo, se resumen
a continuación:

COMPETENCIA: Capacidad de desarrollar

eficazmente un trabajo, utilizando los
 14

conocimientos, habilidades, destrezas y

comprensión necesarios, así como los
atributos que faciliten solucionar situaciones
contingentes y problemas.

Podría interpretarse también en el siguiente gráfico:

A partir de dicho concepto se han ensayado tipologías, clasificaciones y gradaciones de

competencias, desde distintos puntos de vista y tendencias emergentes.

Una vez lograda la identificación de las competencias a través de un análisis técnico de las
“conductas de individuos de éxito”, se obtiene una estructura conformada por: los
conocimientos aplicados, habilidades desarrolladas y actitudes demostradas. Con dichos
elementos concurrentes es que podemos formar los criterios que nos permitan seleccionar,
evaluar, formar, desarrollar y remunerar a los trabajadores.

Conducir una gestión integral con enfoque en competencias bien orientada nos permitirá:

• Alinear el aporte del capital humano con las necesidades estratégicas de la

organización.
• Administrar de manera eficiente el activo intelectual de nuestros
trabajadores y a través de ello los activos a su cargo.
 15

• Evaluar su desempeño en base a resultados y conocer el personal de

desempeño medio que requiere desarrollo para un desempeño superior.
• Remunerar al personal de manera justa.

• Determinar la llamada brecha técnica y el esfuerzo formativo necesario

para la movilidad funcional del personal.

• Establecer cuantitativamente el valor agregado a través de competencias,

así como también el retorno de su inversión (ROI)

• Establecer su ventaja competitiva en el mercado.

Cabe señalar que la Gestión por Competencias no es sólo responsabilidad de la función de
Recursos Humanos, sino que compromete tanto a la Alta Dirección como al personal de línea

Se puede afirmar que la “carga de la competitividad depende de factores técnicos (recursos,

tecnología y gestión a nivel de la empresa, lo que determina la eficiencia productiva y, en éste
nivel, es que hay responsabilidad de la empresa

A continuación se reflejan los determinantes del desempeño laboral

Debido a las tendencias crecientes de los países industrializados que instauraron estrategias
competitivas basadas en productividad la Comisión de Secretaría para Lograr Nuevas
Habilidades de Estados Unidos (en inglés Secretary’s Commission on Achieving New Skills -
SCANS) emitió un informe para 1992 en el cual identificó cinco categorías generales de
competencias transversales:
 16

SCANS, 1992: Competencias Transversales

• Gestión de recursos: tiempo, dinero, materiales y distribución, personal.

• Relaciones interpersonales: trabajo en equipo, enseñar a otros, servicio a clientes,
desplegar liderazgo, negociar y trabajar con personas diversas.
• Gestión de información: buscar y evaluar información, organizar y mantener sistemas
de información, interpretar y comunicar, usar computadoras.
• Comprensión sistémica: comprender interrelaciones complejas, entender sistemas,
monitorear y corregir desempeños, mejorar o diseñar sistemas.
• Dominio tecnológico: seleccionar tecnologías, aplicarlas en la tarea, dar mantenimiento y
reparar equipos.

Competencias Clave y Tipologías: Bunk

Llamadas también competencias críticas y en inglés Core Competencies; referidas a aquellas

que posibilitan desarrollar un desempeño exitoso en diferentes contextos.

1. Según el alemán G.Bunk podemos tipificarlas en:

Competencia técnica: es el dominio experto de las tareas y contenidos del ámbito de trabajo, así
como los conocimientos y destrezas necesarios para ello.

Competencia metodológica: implica reaccionar aplicando el procedimiento adecuado a las tareas

encomendadas y a las irregularidades que se presenten, encontrar soluciones y transferir
experiencias a las nuevas situaciones de trabajo.

Competencia social: colaborar con otras personas en forma comunicativa y constructiva, mostrar
un comportamiento orientado al grupo y un entendimiento interpersonal.

Competencia participativa: participar en la organización de ambiente de trabajo, tanto el

inmediato como el del entorno capacidad de organizar y decidir, así como de aceptar
responsabilidades.

2. Según Leonard Mertens los tipos de competencias se pueden dividir en:

 17

Competencias genéricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de

diferentes ámbitos de producción, como, por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo,
habilidades para la negociación, planificación, etc.

Competencias básicas: son las que se relacionan con la formación y que permiten el ingreso al
trabajo: habilidades para la lectura y escritura, comunicación oral, cálculo, entre otras.

Competencias específicas: se relacionan con los aspectos técnicos directamente relacionados con la
ocupación y no son tan fácilmente transferibles a otros contextos laborales como: la operación
de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, etc.).

3. Según Eduardo Martínez las ventajas y limitaciones de un modelo de gestión por

competencias son.

Ventajas:
• El Enfoque por Competencias responde mejor a los requisitos del puesto.
• Hace más transparente el mercado de trabajo (al utilizar la certificación de
competencias)
• En las empresas la gestión de personal puede ser mas eficiente (se compensa más
equitativamente)

Limitaciones:

• La certificación por competencias no es aplicable en los países en donde las relaciones

laborales se basan en títulos profesionales. Son pocos los países que tengan sistemas de
certificación por competencias. En Europa en el Seminario CEDEFOP se discutió el
enfoque y su aplicación en la certificación y concluyeron que es una idea muy buena
pero difícil de implementar porque los sistemas de certificación y educación requieren
actualización costosa de programas y estándares e instrumentos de certificación y
educación (imaginarse el tener que montar sistemas de pruebas para certificarse). Por
ahora se prueban en el trabajo mismo, es decir, el costo de la certificación lo asume el
empleador, sin embargo a futuro el costo debe ser de la colectividad.
 18

• La gestión por competencias puede generar conflictos (se conocen algunos casos de
reclamos entre empleadores y sindicatos). Los empleadores sostienen que deben
efectuarse mejoras salariales sobre certificados y no sobre productividad. Los
trabajadores manifiestan que los empleadores subirán artificialmente los estándares
para no subir los sueldos.”

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS LABORALES

La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere como pasos previos la

definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a conocimientos, habilidades y
conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de
medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas
competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.

Pues bien, cuando nos referimos a la evaluación de las competencias laborales de una persona,
estamos diciendo qué sabe hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica y cómo se
comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, además, dimensionando en qué medida.

Evaluación tradicional

Si analizamos el tipo de evaluaciones tradicionalmente empleados, la mayor parte de estas

medían nuestros conocimientos, es decir, las competencias metodológicas.

Sólo en contados casos, nos medían las competencias prácticas, y, casi nunca, para no caer en la
exageración de decir “nunca”, fuimos evaluados por las competencias sociales e individuales.

Este dato no es menor, ya que según un reciente estudio efectuado entre las empresas suecas,
estas asignan a las competencias individuales y sociales un peso del 70% respecto de las otras
que conforman el perfil ocupacional para un puesto de trabajo. Cabe destacar que las
sociedades modernas generan en el sector terciario, o sea, en el ámbito de los servicios, la
mayor oferta de empleos (sobre un 65% de los cargos disponibles). Luego, la evaluación de
competencias conductuales tiene, para estas sociedades y empresas, una importancia vital.
 19

Lo malo es que nadie evalúa las conductas, si no, como está expresado, la mayor parte de las
evaluaciones se compone de aplicaciones de instrumentos que miden exclusivamente
conocimientos.

En síntesis, esa es la evaluación tradicional: aquella que mide conocimientos (80%) y

habilidades (20%). En otras palabras, se trata de procesos de evaluación que dan la espalda a lo
que le interesa conocer de las personas a la empresa. Pensemos que, en el mundo actual, la
información y la tecnología cambian rápidamente, pero la esencia de una persona, referida a
sus facilidades de interrelacionarse, de hacerse responsable de sus actos, de ser cooperativo en
su puesto de trabajo y de interesarse por su propio crecimiento profesional, tienen un carácter
más permanente y son el eje que hace la verdadera diferencia entre un trabajador competente
de un trabajador incompetente.

Una de las primeras preguntas que debemos hacernos es ¿para qué evaluar las competencias?.

Tenemos dos respuestas para esto: una, para saber qué tipo de trabajador estamos contratando
y, dos, para saber cuál es el nivel de los trabajadores en cuanto a sus competencias de
desempeño.

Normalmente, en el primer caso, el resultado de la evaluación de las competencias de un

postulante nos va ayudar a tomar la decisión de si conviene o no contratarlo.

La evaluación de desempeño, en cambio, es bastante más compleja y permite detectar carencias

en las personas que ocupan determinados puestos de trabajo, las cuales pueden ser sujetas de
un proceso de capacitación posterior.

Sumando y restando, el objetivo de evaluar las competencias laborales es sacar una especie de
fotografía de la situación laboral de los trabajadores, referida al nivel de sus conocimientos,
habilidades y conductas en sus respectivos puestos de trabajo. Y es que la evaluación de
competencias, no se aplica durante los procesos de enseñanza-aprendizaje que experimenta
una persona, sino que se usa en sus procesos laborales.

El concepto moderno de evaluación de competencias, se refiere a la necesidad de aplicar los

respectivos instrumentos antes de contratar personal, durante las actividades laborales de los
 20

trabajadores (evaluación de desempeño) y después de haberlos sometido a procesos de

capacitación, para efectos de saber en qué medida ésta ha favorecido el desarrollo de la
empresa.

Para tener una información acerca de las competencias previas de un postulante, podemos
recurrir al modelo de evaluación PLAR, Prior Learning Assessment Recognition, que bien
puede interpretarse como Reconocimiento de Competencias Relevantes.

Originalmente, el PLAR ha sido diseñado para que la persona certifique sus competencias ante
un organismo autorizado. Desgraciadamente, este modelo pasa por el diseño de una cantidad
de perfiles ocupacionales, reconocidos y aceptados por las diversas organizaciones
empresariales y gubernamentales, situación que rara vez, para ser generosos.

Otra razón para no invertir en un plan nacional de perfiles ocupacionales es que requiere una
alta inversión y una mayor capacidad de acuerdos, aunque ya hay positivas experiencias al
respecto.

Sin embargo, el modelo PLAR puede tener una buena dosis de importancia para las empresas
que quieren contratar personal competente. El PLAR exige instrumentos de evaluación y
validación bastante específicos, basados –por supuesto- en la existencia de un Perfil
Ocupacional para el oficio que ejerce la persona a la cual se va a evaluar, perfil que la empresa
ha de tener claramente definido

El PLAR contempla variados instrumentos, a saber:

1. Pautas de cotejo, basadas en las subcompetencias (en especial prácticas y actitudinales)

que debe observar el evaluador en el evaluado

2. Pruebas de opciones múltiples para evaluar conocimientos

3. Cartas de respaldo (de empleadores anteriores, por ejemplo.) No se trata de una carta de
recomendación, a las cuales somos tan dados en América Latina, sino a una especie de
certificado que emite el empleador donde se especifica, a manera de lista de chequeo, las
competencias del evaluado.
 21

4. Aporte de pruebas, basadas en el producto del trabajo del evaluado.

5. También, según la complejidad, se puede acompañar una entrevista con el evaluado

y/o sus empleadores.

Evaluaciones de desempeño

La evaluación de desempeño procura identificar los déficit que los trabajadores pueden tener
en la ejecución de sus funciones y tareas. Por cierto, debe existir un perfil ocupacional definido
para los puestos de trabajo. Este es el medio de contraste, por así llamarlo, que nos permite
detectar las carencias del trabajador.

Naturalmente, no todos los aspectos deficitarios tienen el mismo nivel de importancia para la
organización. De allí que antes de efectuar cualquier evaluación de desempeño, es necesario
que la empresa haya definido sus procedimientos productivos o de servicio. El análisis
funcional permitirá luego graduar los niveles de importancia de las diferentes competencias
involucradas en los puestos de trabajo.

Condiciones de la Evaluación de Desempeño

Aquí vale la pena hacer un paréntesis para que tengamos presente las condiciones básicas de
todo proceso de evaluación de competencias laborales, las que se refieren a su:

1. Validez: que debe responder a la pregunta, ¿puede el instrumento que voy a aplicar captar
realmente si la persona es competente o no? Por ejemplo, qué es mejor observar al evaluado en
su puesto de trabajo o en un proceso de simulación.

Además, el instrumento es válido cuando es confiable, esto es, que permite su aplicación en
diferentes situaciones y a diferentes personas.

2. Autenticidad: esto es, que establezca con certeza que el evaluado es quien desarrolló tal o
cual demostración o prueba. El punto es importante cuando se trata de evaluar el trabajo de un
 22

fotógrafo, por ejemplo, que aporta como prueba algunas fotografías. ¿Cómo se certifica que el
autor de las muestras es efectivamente el evaluado?

3. Suficiencia: ¿cuántas veces debemos observar un proceso para estar seguros de que el
evaluado efectivamente demuestra la competencia que estamos evaluando? El principio a
aplicar en este caso es que el sector productivo y el consejo de la unidad administrador del
sistema de acreditación de competencias laborales definen la cantidad de veces exigidas y la
cantidad de experiencia necesaria para ser considerado competente.

4. Justicia: donde todos las personas que aspiran al reconocimiento de sus competencias
laborales son evaluadas con estándares, criterios e instrumentos similares.

5. Aceptación: donde las personas que se van a someter al proceso de evaluación de

competencias laborales para un nivel X, aceptan y reconocen que los estándares, criterios e
instrumentos de evaluación aplicables son los correctos y justos. Naturalmente, esta aceptación
se extiende también a los empresarios y a quienes contratan, en general.

La evaluación de competencias durante el proceso de capacitación

El diseñador del programa de capacitación debe considerar aspectos tales como: la extensión y
naturaleza de cada módulo (su nivel y ubicación dentro de la malla curricular) y los momentos
de la evaluación.

Hacia la mitad del tiempo asignado resulta prudente aplicar algún instrumento de evaluación
formativa que permita observar el grado de avance e internalización de las competencias
implícitas y explicitas del módulo.

Al término del módulo es necesario aplicar una evaluación cuantitativa o sumativa que nos
permita cotejar el grado de internalización en el participante de los objetivos y contenidos del
módulo.

En general los instrumentos serán: tests, cuestionarios, y, para medir competencias

conductuales, se puede aplicar la evaluación en 360 grados.
 23

Qué hacer con los resultados

Los resultados de una evaluación tienen diferentes grados de importancia, según el momento
en que se les considera como indicadores.

Por ejemplo, una evaluación negativa a comienzos o mediados de un módulo, ya sea del
profesor, de la metodología aplicada, de los recursos disponibles, de los niveles de
internalización de competencias, etc. permite hacer correcciones o, en casos extremos,
replantear todo el módulo.

La misma evaluación negativa al término del módulo no deja margen a la reacción... salvo
facturar y tratar de olvidar el bochorno.

Por último, la evaluación de impacto aplica instrumentos ya conocidos, y se efectúa algunas

semanas o meses (2 ó 3) después de terminada la capacitación. El resultado, como es lógico,
genera un informe que debe ser entregado a la institución interesada, que normalmente es la
empresa contratante.

El corte entre la insuficiencia y la suficiencia es del orden del 60% de aprobación, naturalmente,
mientras más cerca del 100% mejor habrá sido el impacto del entrenamiento laboral.

Para estos efectos, es decir, para cotejar el impacto de un proceso de capacitación ocurrido
tiempo atrás, se pueden aplicar también instrumentos que evalúen las competencias
metodológicas o conductuales, Por ejemplo, tests, entrevistas con supervisores, análisis de
productividad, etc.

Como se puede observar, la evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere

como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados en torno a
conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales. Enseguida, es necesario
establecer los instrumentos de medición que den cuenta de las demostraciones o evidencias de
cada una de estas competencias.

Esta visión es, tal vez, la parte más difícil de lograr. Si bien no resulta complejo encontrar
evidencias de habilidades y conocimientos, a través de tests, sí lo es definir las competencias
 24

actitudinales de las personas. Estas se pueden detectar aplicando encuestas y pautas de

observación en donde se involucre tanto al evaluado como a quienes se interrelacionan con él
durante su trabajo. Delimitado ello, es necesario efectuar una nueva acotación: los
instrumentos deben entregar demostraciones de competencias conductuales relacionadas
exclusivamente con las funciones y tareas que el evaluado ejecuta. Esto es, no basta preguntarse
si el trabajador es puntual al ingresar a la fábrica, si no cuán puntual es al entregar sus
productos; no es suficiente la facilidad de la persona por mantener la armonía en su puesto de
trabajo, si no cuánto beneficia esto al desempeño del equipo.

Dar cuenta de las competencias que se poseen versus las requeridas para ejecutar
adecuadamente las funciones y tareas encomendadas para el trabajo dan como resultado las
necesidades de capacitación del personal. Por cierto, existen otros métodos de Detección de
Necesidades, sin embargo, finalmente todos los que se usen deben confluir en un punto que
permita, entre otras cosas, definir prioridades, grupos seleccionados, programas y secuencias
de capacitación, entre otros aspectos

PLANIFICACIÓN DE LA FORMACIÓN.

Toda empresa que quiera aumentar su eficacia y eficiencia de su plantilla deberá realizar
acciones formativas, ya que es el activo más importante de la misma, de ahí que el responsable
de recursos humanos deberá conocer las pautas para poner en marcha un plan de formación
adecuado a todos los niveles de la empresa. Estas acciones formativas derivan en gran parte de
las ocasiones de la evaluación de las competencias.

Planificar la formación requiere

- Definir la formación que cada puesto necesita, separando la que puede ser de carácter
general, como es la que afecta a la Calidad, de la que es específica, como la que
corresponde al conocimiento y manejo de equipos.
- Definir los planes concretos que afectan a programas de formación continua
(sensibilización, motivación, mejora de proceso, mejora de producto, etc.), a programas
de formación sectorial (marketing, proyectos, etc.), a programas de formación especial
(nueva maquinaria, nuevos procesos, nuevos sistemas, etc.).
- Definir los objetivos que se persiguen con cada plan.
 25

- Definir el sistema de evaluación de los resultados.

- Medir la Eficacia entendiendo por tal la relación entre los resultados obtenidos y los
objetivos definidos, y la Eficiencia entendiendo por tal la relación entre la eficacia y los
gastos.
- Efectuar un seguimiento y registro personalizado de los resultados individuales
obtenidos que evalúen el grado de formación adquirido y que en unión de la experiencia,
permitan establecer una carrera individual dentro de la organización o al menos permita
establecer criterios objetivos para la promoción individual que no se presten a la
aparición de envidias, rencores o agravios comparativos que pueden surgir y que
redundan en perjuicio de la buena marcha de la empresa.

El cumplimiento del plan de formación que normalmente tiene carácter anual, es un arma de
asegurar que los empleados de la empresa reciben la formación que requieren.

ANALISIS DE LAS NECESIDADES

Antes de iniciar el proceso de formación es necesario analizar las necesidades y los objetivos
que se pretenden obtener. Para ello se pueden distinguir:
- Necesidades organizadas: relativas a diseño de procesos, sistemas de gestión, gestión de
recursos, etc.
- Necesidades de competencias: nivel de competencia requerido, incrementos de capacidad
relativos a una competencia...

Existen distintos métodos para detectar estas necesidades, tanto presentes como futuras:
1. Análisis de documentos.
2. Entrevistas o campañas de cuestionarios entre los miembros de la organización.
3. Consultas con los expertos en las distintas materias.
4. Seguimiento del rendimiento de los empleados.
5. Evaluación de competencia

Para obtener los datos necesarios se pueden utilizar las siguientes fuentes:
- Datos del rendimiento de los empleados.
- Datos de clientes tales como resultados de encuestas o quejas sobre el
rendimiento de los empleados.
 26

- Registro de la formación de los empleados.

- Informes de auditoria interna y externa.
- Historiales educativos de los empleados.
- Trayectorias profesionales y experiencia.
- Descripciones de los puestos de trabajo.
- Legislación, regulaciones, directivas y normativas internas.

DISEÑO DE LA FORMACIÓN

Una vez detectadas las necesidades, y en función de las mismas, se diseñan los cursos de
formación apropiados definiendo:

1. Contenidos de los cursos.

Programa de contenidos.
Extensión. A corto plazo (6 meses), medio plazo (1 año) o a largo plazo (mas de 1 año).
Tipo de formación teórica, práctica, en el puesto de trabajo o en autoestudio, etc.

2. Medios didácticos a emplear.

Se definen los medios soporte tanto del instructor como para los alumnos.
a) Instructor:
Transparencias, esquemas, diapositivas, soporte en papel, películas de vídeo, áreas
determinadas de programas de EAO (Enseñanza Asistida por Ordenador), etc.
b) Alumno:
Manual de formación, Cd-Rom, fotocopias de esquemas, programas de EAO, etc.

3. Sistemas de evaluación.
Pruebas teóricas de desarrollo o multi-respuesta, ejercicios prácticos, trabajo en equipo...

4. Definición y formación de instructores.

Se debe disponer de una relación de instructores con las capacidades de cada uno, y
proporcionarles la formación adecuada a los cursos que vayan a impartir. Igualmente se
debe disponer de una relación de suministradores externos de formación.

5. Sistemas de realimentación.
 27

Mediante encuestas que permitan obtener información de instructores y alumnos, acerca del
curso impartido y las condiciones que lo rodean.

LA FORMACIÓN POR NIVELES.

La formación en Calidad es un requisito indispensable en toda organización para todo el

personal y a todos los niveles. Es necesario elaborar y mantener planes de formación generales
y especiales, y especialmente en la implantación de un nuevo sistema de calidad, así como
mantener registros personales de formación.

PERSONAL DIRECTIVO :

El personal directivo no solo ha de formarse en técnicas y herramientas de calidad, sino que

además ha de ser motor en la sensibilización frente a la calidad de todas las personas que de el
dependen por lo que su formación en este campo ha de ser lo más completa posible. Además de
esto, es indispensable que se forme en técnicas de comunicación, y no solo en sentido
descendente sino en horizontal y ascendente, pues es la falta de comunicación o al menos el
sentimiento de formar compartimentos estancos, lo que fundamentalmente se detecta como
carencia entre los distintos estamentos que forman la organización. El saber cooperar y delegar
es un conocimiento indispensable aunque esto pertenece posiblemente más a la educación que
a la propia formación. Para el mejor desarrollo de su función es conveniente un tipo de
conocimiento "piramidal".

Ejemplos de formación para directivos:

- Estrategias propias de la empresa. Enfoque a largo plazo.

- Mentalización sobre la filosofía de Dirección que inspiran los programas de mejora de la
Calidad.
- Dirección Participativa.
- Dinámica de Grupos.
- Técnicas y herramientas del trabajo en grupo
- Sistemas de evaluación de la Calidad. Indicadores
 28

PERSONAL TÉCNICO :

La formación en técnicas de dirección de reuniones, métodos de análisis y toma de decisiones,

además de conocimientos sobre procesos y técnicas estadísticas, corresponden a los
conocimientos que los técnicos de la organización y no solo los de calidad, deben tener, además
de los conocimientos especializados relacionados con su trabajo dentro del estamento al que
pertenezcan (Compras, I+D , Marketing, etc.). El conocimiento tipo "pozo" es el más
conveniente.

Ejemplos de formación:

MANDOS O SUPERVISORES

Independientemente de la capacitación técnica necesaria para desarrollar la labor de

supervisión o mando, es necesaria una formación humana que sea capaz de conseguir que el
ejercicio del poder sea considerado como el simple desarrollo de la tarea inherente al cargo. La
seguridad y la calidad han de ser los objetivos prioritarios a conseguir en cada puesto de
trabajo bajo su supervisión o mando.

Ejemplos de formación:
- Importancia de la Calidad.
- Estrategias. Enfoque a corto plazo.
- Grupos de mejora
- Dirección eficaz de reuniones
- Análisis de resolución de problemas.
- Comunicación interpersonal
 29

OPERARIOS :

El conocimiento de especificaciones de procesos, especificaciones de puestos de trabajo, manejo

de herramientas, máquinas y equipos, nuevas operaciones o servicios, etc., requieren una
formación a nivel de operarios que permita la sustitución o intercambio de personas entre
puestos de trabajo sin que sufra la calidad. Además, es indispensable determinados
conocimientos de lo que constituyen las técnicas estadísticas de control, y lo que significan pues
quien comprende lo que hace y por qué lo hace, se siente más integrado que quien desconoce el
por qué y para qué hace las cosas.

Ejemplos de formación:
- Importancia de la Calidad. Estrategias de la empresa.
- Necesidades de la participación de todos para la mejora de la Calidad.
- Sistemas de sugerencias.
- Aspectos específicos de la calidad del producto.
- Estadística aplicada a su función.
 30

III. MOTIVACIÓN (QUERER).

GESTIÓN DEL COMPROMISO EN LA EMPRESA

La gestión de los recursos humanos en toda organización debe incluir de forma implícita la
gestión del compromiso en la empresa. Para comprender dicha gestión es necesario dar
respuesta a una serie de cuestiones que se plantean a continuación:

- ¿Por qué se habla tanto hoy sobre el compromiso en la empresa? ¿Por

qué está tan de actualidad este tema?
- ¿En qué consiste y cómo se concreta la gestión del compromiso?
- ¿Merece la pena invertir en un sistema de gestión del compromiso?

¿Por qué se habla tanto hoy sobre el compromiso en la empresa?

Probablemente porque hoy lo necesitamos más que nunca. A raíz de ello, surge otra duda, ¿de
verdad valora la empresa el compromiso de sus empleados, o se trata de palabras que reflejan,
en el mejor de los casos, sólo buenas intenciones?

Lo cierto es que la empresa valora sobre todo el logro de resultados; los buenos resultados
económicos, sostenibles en el tiempo y mensurables, porque sólo los resultados aseguran su
supervivencia y el cumplimiento de su misión: la continuidad en la generación de los bienes o
servicios, que es su razón de ser. Ahora bien, para lograr resultados, la empresa necesita la
aportación fruto del trabajo de las personas que emplea. Y necesita que esa aportación sea de la
mayor calidad posible.

Hoy más que nunca, la empresa precisa optimizar la contribución de sus empleados ¿Por qué?.
Entre los muchos cambios que se han producido en los últimos años, hay dos que han tenido
especial incidencia en la materia que nos ocupa: los que afectan el mercado y el perfil medio de
los trabajadores

El mercado ha devenido mucho más competitivo, la oferta es mayor que la demanda, más y
mayor acceso a fuentes de financiación, se globaliza, se reduce el proteccionismo, es cada vez
más difícil encontrar barreras de entrada y ventajas competitivas diferenciales.
 31

Por otra parte, el perfil profesional y personal de los trabajadores ha evolucionado, al hilo de los
profundos cambios sociales y educativos. Los jóvenes que acceden al mercado de trabajo
cuentan con mayor nivel de formación, un sistema de valores diferente, otras aspiraciones. Hay
más demanda de trabajo cerebral que de trabajo manual , los empleados tienen cada día mayor
capacidad de impacto en los resultados de la empresa y los mecanismos de supervisión y
control son cada vez más difíciles y costosos.

¿Qué demanda la empresa a sus empleados hoy? Que pongan su talento a trabajar, que estén
dispuestos a cambiar, a adaptarse a los cambios de mercado, que se anticipen, disponibilidad
para reaccionar ante situaciones imprevistas, para adaptar su horario, viajar, aportación de
iniciativas e ideas, capacidad de innovación , creatividad…! ¿Alguien puede decir cómo se
puede reflejar esta contraprestación en un contrato de trabajo al uso?

En este contexto, las empresas necesitan personas que sepan, quieran y puedan realizar una
contribución eficaz . Son los tres componentes clásicos del logro: saber, querer y poder:

- El “saber hacerlo” se concreta en la aptitud y competencias necesarias- conocimientos,

experiencia, formación- . Hoy día hay personas muy bien preparadas, con experiencia,
y el acceso a la formación y a la información es más fácil. En general, encontrar este
componente del éxito no presenta graves dificultades para las empresas. (ver punto
anterior)
- El “poder hacerlo”, supone poner a disposición de los empleados los recursos
materiales necesarios - equipos, herramientas- y contar con la organización correcta-
puestos adecuados, estructura organizativa, objetivos definidos, métodos eficaces,
etcétera-. La empresa debe poner a disposición del profesional los medios adecuados
para que el trabajo sea lo más eficaz posible. Este punto siempre presenta dificultades,
pero su gestión no es normalmente crítica.
- Y llegamos al “querer”, que incluye un solo componente: la correcta motivación, que
se manifiesta en la “actitud positiva” del equipo.

Pues bien, sucede que el factor “querer” ha sido el ingrediente que más ha subido su
participación relativa en la fórmula del éxito. Es en la motivación de su personal donde las
empresas van a jugarse el futuro ¿Cómo movemos la voluntad de los empleados hacia el
 32

proyecto de empresa? Es aquí donde entra en juego la gestión del compromiso, que se enmarca,
como hemos visto, en el objetivo de eficacia de la dirección. La empresa valora el compromiso
de sus empleados como un medio, no como un fin , y necesita urgentemente ser capaz de
generarlo ¿Cómo? Veámoslo respondiendo a la segunda cuestión que apuntamos al inicio.

¿En qué consiste y cómo se realiza la gestión del compromiso?

El compromiso se produce cuando en una persona surge una relación de afecto, un vínculo
emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una idea, con una
organización.

Hay diferentes tipos de compromiso, - si queremos decirlo así, diferentes calidades- , en función
de la causa que lo genera. De entre los agentes motivadores clásicos, de eficacia probada, el
miedo no sirve para generar compromiso, la ambición y el dinero sí pueden generarlo, pero
crean un compromiso frágil, “de baja intensidad”, que no se mantiene en el tiempo . El mejor
compromiso es el que nace fruto del cultivo de las virtudes humanas, particularmente de la
lealtad. El mejor compromiso es el resultado de la lealtad en ejercicio, lealtad aplicada, lealtad
recíproca que se refleja en un contrato no escrito.

¿Cuáles son , en consecuencia, los elementos clave? Un sistema de gestión de compromiso

requiere una cultura de empresa y un estilo de dirección basados en determinados valores.
Valores que han de ser demostrados en la conducta del equipo directivo, que ha de
demostrarlos con el ejemplo.

Hay dos requisitos previos antes de decidirse a establecer un sistema de gestión del
compromiso: El primero es la voluntad y el impulso de la dirección general. No basta con
decirlo, ha de ser un convencimiento íntimo. El compromiso, para que dure, ha de estar basado
en una relación de reciprocidad, donde la primera palabra la tiene la empresa, pues es quien
establece las reglas del juego. Si el empresario no está dispuesto a comprometerse con su
personal, no puede pretender recibir su compromiso. El segundo requisito previo es contar con
los mandos adecuados e implicarlos. Disponer de un buen equipo directivo.

Cumplidos los requisitos previos, hay tres campos de actuación a cubrir: la selección, el plano
general y el plano individual.
 33

- Lo primero es tener en cuenta en el proceso de selección de nuevos empleados los

valores y virtudes humanas – seleccionar no sólo por conocimientos y experiencia-.
¿Qué valores? Con independencia de que cada empresa pueda tener en este aspecto
su peculiaridad, hay algunos universales para posibilitar que el compromiso florezca:

- La lealtad, la capacidad de asumir responsabilidades, el cumplimiento de la palabra

dada.

- El valor del trabajo en común, del equipo, de la solidaridad. La empresa constituye

una realidad social que sirve, entre otras cosas, para el sostenimiento de muchas
familias. La idea de que vamos todos en un mismo barco, de que no hay aportación
pequeña a un proyecto común, de que estamos trabajando para defender o asegurar el
futuro. Es, en resumen, la idea de comunidad de intereses. El concepto de equipo. En
personas excesivamente egoístas e insolidarias no se puede generar una respuesta
comprometida.

- El valor del trabajo bien hecho. Las claves de la eficacia. El valor del orden, del
aprovechamiento del tiempo, de la diligencia, de la constancia.

- El valor del servicio. Necesitamos personas capaces de apreciar que su trabajo sirve y
que se sientan satisfechas de ser útiles a los demás.

- El valor de la autoexigencia, el afán de superación. del esfuerzo y de la dedicación. La

capacidad de sentirse orgulloso del propio trabajo y de responsabilizarse del mismo.
Florece mejor el compromiso en las empresas que mantienen un alto grado de
exigencia a sus equipos . Recordemos que la relación de compromiso se centra en
torno a la contribución de la persona al proyecto empresarial .

Después de la selección, decíamos que hay que trabajar dos planos:

- El plano general: hay que crear el entorno adecuado, y esto se consigue con cuatro
buenas prácticas de gestión de personas: generando confianza (con sinceridad,
normas claras y coherencia), gestionando con criterios de justicia (dar a cada uno lo
suyo, no sólo en el aspecto económico, sino también en el contenido del trabajo:
 34

creando puestos adecuados y asignando a las personas por sus fortalezas) ; la tercera
práctica, el reconocimiento explícito al esfuerzo y a la dedicación ( el reconocimiento
al resultado ya puede entenderse incluido en el criterio de justicia); la cuarta:
comunicación en torno al proyecto empresarial: su razón de ser, la misión, los
objetivos, los principios, los comportamientos esperados… y preguntar sobre cómo se
puede mejorar la contribución.

- Por último, es imprescindible gestionar el plano individual: la atención personal. La

delicadeza en el trato, la escucha. Es la consideración del adjetivo “humano” que tiene
nuestra función. La clave está en el reconocimiento de la humanidad de cada
empleado, de su ser personal. De este reconocimiento deriva el verdadero respeto.
Sólo considerando a cada empleado como una persona única se puede lograr su
compromiso. Si en la tarea de crear el entorno adecuado es la dirección de la empresa
la que tiene el protagonismo, a la hora de atender a cada persona individual el
protagonista es el mando, el responsable directo de cada equipo.

¿Merece la pena invertir en un sistema de gestión del compromiso?

Hay que estar dispuestos a pagar un precio por la inversión. En ocasiones puede ser necesario
renunciar a un beneficio a corto plazo para obtener uno mayor a largo plazo. No se puede decir
:” He decidido que desde mañana vamos a gestionar por compromiso. Preparemos un proyecto
para que la gente esté comprometida en el plazo de un mes”. Sólo si la dirección general está
realmente convencida de que gestionando el compromiso se crea una ventaja competitiva
merece el esfuerzo.
Una empresa con voluntad de crecimiento y permanencia, con un proyecto a largo plazo, no
puede renunciar al mejor desempeño de su gente y a la optimización de su aportación. Necesita
despertar y aprovechar al máximo el talento disponible. Para lograrlo, ha de motivar de la
mejor forma a su buena gente, ha de gestionar por compromiso. Si se hace correctamente,
obtendrá mayor productividad, orgullo de pertenencia, y facilitará la renovación del capital
humano, que es una condición básica de futuro para toda empresa.

Y si, por otra parte, nos ponemos en la perspectiva del empleado, constataremos que un buen
profesional prefiere trabajar de forma comprometida. Si en su empresa no se dan las
condiciones adecuadas, debe hacer lo posible por cambiarlo y si no encuentra solución, es
 35

preferible que busque una organización y un proyecto que merezca su compromiso. Si trata de
hacer menos trabajará a disgusto, irá en contra de su naturaleza y finalmente, acabará
perjudicándose.

MOTIVACIÓN

La motivación es un elemento clave para un exitoso compromiso de los trabajadores con la

empresa.

Atkinson, define la motivación como “la satisfacción de una tendencia a obrar para conseguir
uno o más efectos”. El término motivación destaca la fuerza focal de la tendencia de la acción.
Existen dos aspectos fundamentales:
- la acción de motivar, que supone activación del comportamiento, intensidad, grado de
motivación
- la direccionabilidad, el objetivo del comportamiento

Todas las teorías motivacionales aplicadas al campo laboral tienen en cuenta estos dos aspectos
además del componente hedonista. Nos motiva positivamente lo que nos produce placer, nos
provoca una motivación negativa, un rechazo lo que nos produce dolor.

Las primeras teorías psicológicas de la motivación laboral estaban centradas en las necesidades.
Intentaban contestar qué necesidades debe tener satisfechas el hombre en su trabajo para estar
motivado y ser productivo. No intentan explicar el proceso cognitivo por el cual uno está más o
menos motivado sino en qué medida las necesidades fisiológicas, de seguridad, de posesión, de
estima, de autorrealización, de poder, cómo las necesidades ligadas a la tarea, logro, etc.,
alcanzan un razonable nivel de satisfacción.

La motivación comienza con la comprensión de las tareas que se realizan y como se integran
éstas en el quehacer total de la organización para conseguir los fines previstos, es decir la
satisfacción del cliente sea éste interno o externo. Se necesita producir una concienciación y
sensibilización de todo el personal ante la calidad y para ello conviene destacar las ventajas que
a todos los niveles tiene un trabajo bien hecho. Sin embargo, los motivos concretos que influyen
en el comportamiento de cada persona varían enormemente e incluso cambian con el tiempo al
 36

cambiar las circunstancias, y aunque puntualizaremos algunos pueden diferir para cada
empresa, y dentro de cada empresa para cada departamento o sección.

Los logros y premios de calidad adjudicados a individuos o grupos dentro de la organización

pueden servir de motivación no solo a quien los obtiene sino a todo el personal.

La correcta administración requiere de la creación y mantenimiento de un ambiente en el cual

las personas trabajen juntas en grupos hacia el logro de objetivos comunes. Un gerente no
puede hacer su trabajo sin saber que es lo que motiva a las personas. La inclusión de factores de
motivación en los roles organizacionales, la integración del personal para estos roles y todo el
proceso de dirigir a las personas se tiene que construir sobre la base del conocimiento de la
motivación. Podemos definir la motivación como “todas aquellas condiciones internas descritas
como anhelos, deseos, impulsos, etc... Es un estado interno que activa o induce a algo”. Resulta
relevante conocer y aprovechar los factores de motivación para el éxito de la empresa.

Son múltiples las teorías que se han desarrollado con el fin de explicar el proceso de la
motivación humana.

El objetivo de las teorías cognitivas es explicar el proceso mental que sigue el trabajador para
alcanzar un determinado nivel de esfuerzo y a través de éste llegar a un determinado resultado
que le produzca satisfacción.

Toda persona posee creencias, opiniones, expectativas con respecto al mundo exterior, el nivel
de rendimiento está condicionado por su objetivo, por una meta a seguir. La motivación
aumentará en la medida en que se cumplan las metas esperadas, (teoría de la finalidad, Locke,
1966) en que haya un equilibrio perceptivo entre lo que el individuo cree aportar a la
organización y lo que ésta le devuelve (teoría de la equidad, Adams, 1963), o en la medida en
que la gente percibe:

1. Que tiene preferencias ente distintos resultados que le pueden ser útiles
en mayor o menor medida
2. La gente tiene expectativas sobre la probabilidad de que una determinada
acción le lleve a una conducta que sea capaz de instrumentar y de
conseguir ciertos resultados derivados de esa conducta.
 37

3. Cualquier conducta que una persona elige realizar está determinada por
las expectativas y la instrumentalidad que la persona percibe en ese
momento de que alcanza unas consecuencias esperadas de sus actos
(teoría de las expectativas; Vroom, 1964, Lawler, 1973)

Sin embargo, de los diversos enfoques que han surgido, aquellos que han encontrado un mayor
soporte empírico y han resistido de forma más sólida el transcurso del tiempo son la Teoría de
la Jerarquía de las necesidades de Maslow y el modelo bifactorial de Herzberg.

La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow

Según la teoría del psicólogo norteamericano Abraham Maslow, plasmada en su obra

Motivation and personality (1954), las necesidades explican todo el comportamiento humano.
El motivo de toda conducta humana está en la satisfacción de necesidades. Por lo tanto, si
deseamos conocer la motivación humana deberemos estudiar previamente la naturaleza de sus
necesidades.

Este autor consideró que las necesidades estaban divididas en cinco categorías o niveles que
plasmó en un esquema conocido ampliamente como Jerarquía de las necesidades de Maslow.
Las cinco categorías, desde las más básicas a las más complejas, eran las siguientes:

1.- Necesidades fisiológicas o primarias: son aquellas que el individuo precisa satisfacer de
modo perentorio para asegurar su supervivencia inmediata. Entre ellas podemos señalar
como ejemplo las de comer, beber, abrigarse contra el frío, etc.

2.- Necesidades de seguridad o protección: esto es, la necesidad de evitar el riesgo

consecuencia de la incertidumbre del futuro devenir. Con frecuencia no se trata más que de
la proyección a un cierto plazo de las necesidades básicas antes vistas. Como ejemplo,
podemos apuntar la necesidad de estar al abrigo de peligros físicos, o el temor a perder el
trabajo, la propiedad o el alimento.

3.- Necesidades sociales, de pertenencia o aceptación: estas necesidades se derivan de que los
individuos son seres sociables, y necesitan relacionarse con los demás. Como ejemplo valga
 38

citar la necesidad de las personas de integrarse en grupos de diversa naturaleza (Desde

equipos de fútbol a confesiones religiosas).

4.- Necesidades de estima o aprecio: implican el deseo de las personas de que las demás las
tengan en una cierta estima y las aprecien. En este estadio el individuo se valora en relación
a los demás y a la opinión que estos tengan de él. Como ejemplo podemos indicar en este
nivel la necesidad de la confianza en uno mismo, o alcanzar un cierto poder o prestigio ante
los demás.

5.- Necesidades de autorrealización: valores e ideales que internamente se configura el

individuo para su satisfacción personal. Consisten en el deseo de convertirse en todo aquello
que uno podría lograr ser. Por su propia naturaleza estas metas son profundamente
subjetivas, y por lo tanto, serán específicas para cada individuo.

Las dos primeras, de orden inferior, quedan satisfechas pro causas externas (sueldo, contrato
fijo ...) El resto de orden superior se satisfacen en el interior del sujeto.

Aunque una necesidad nunca llega a satisfacerse por completo a medida que se va
satisfaciendo va perdiendo su poder motivacional pasando a ser motivante la de orden
superior.

La Teoría bifactorial de Herzberg (Teoría de Higiene-Motivación)

Con posterioridad a la ya descrita Teoría de la Jerarquía de las necesidades de Maslow,

Frederick Herzberg, otro psicólogo norteamericano, expuso su Teoría bifactorial, o Teoría
Motivación-Higiene, modificando substancialmente la postura que había defendido Maslow, a
pesar de que sigue considerando las necesidades como el motor último de la conducta humana.

Herzberg llevó a cabo un estudio de motivación sobre diversos factores causantes de

satisfacción o insatisfacción en el trabajo, llegó a la conclusión de que estos factores podrían
incluirse en dos categorías (la premisa fundamental de Herzberg consiste en afirmar que lo
contrario de satisfacción no es necesariamente la insatisfacción. Los factores que integran la
primera son distintos e independientes de aquellos que producen la segunda; en una palabra, la
superación de los factores de insatisfacción no producen la satisfacción de las personas):
 39

1.- Factores de mantenimiento o higiénicos: se trata de una serie de factores que no

contribuyen en absoluto a motivar a los empleados, pero cuya ausencia induce en los
trabajadores un severo estado de insatisfacción. Consisten en aquellas condiciones necesarias
para que se mantenga un cierto nivel de satisfacción en el trabajo. Nos referimos por lo tanto,
a circunstancias vinculadas estrechamente al propio puesto de trabajo, tales como el salario,
las propias condiciones del trabajo y la seguridad en el empleo.

2.- Factores motivacionales: se trata de una serie de circunstancias relacionadas con el

contenido del puesto de trabajo que se desempeña, que efectivamente contribuyen a motivar
a los empleados, y cuya ausencia es causa de que aparezca una cierta insatisfacción y
desmotivación. De entre estos últimos podemos señalar como ejemplo, entre otros, tener un
trabajo estimulante, alcanzar el reconocimiento de los compañeros, el logro en el trabajo, la
responsabilidad y los ascensos.

Teoría ERG (Aldefer)

Alderfer retoma la Jerarquía de Maslow reduciéndola a tres grupos de necesidades:

existenciales (fisológicas y de seguridad), relación (amor) y crecimiento (estima y
autorrealización)

En síntesis la teoría ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfacción de las

necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior; pero es
posible que varias necesidades están actuando como motivadores al mismo tiempo, y la
frustración al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede causar la regresión a
una de orden inferior.

Teoría de Tres Necesidades (McCleland)

Hay tres grupos de necesidades que nos ayudan a entender la motivación:

1. Necesidade de Logro: Impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relación con un

conjunto de niveles, de luchar por tener más éxito.
 40

2. Necesidad de Poder: necesidad de hacer que los otros realicen una conducta que de lo
contrario no habrían observado

3. Necesidad de afiliación: el deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y

estrechas

De los tres grupos de necesidades, el más estudiado ha sido el de la necesidad de logro.

McCleand descubrió que aquellas personas orientadas a la necesidad de logro:

- se distinguen del resto de la población por deseo de hacer mejor las cosas
- buscan situaciones donde puedan asumir la responsabilidad de encontrar soluciones a
los problemas, donde reciben inmediata retroalimentación sobre su rendimiento y, por lo
mismo, saben si están mejorando o no y donde pueden encontrar metas de dificultad
moderada
- aceptan la responsabilidad, el éxito o el fracaso y les disgusta obtener éxito por causas
azarosas
- dan su mejor rendimiento cuando perciben que su probabilidad de éxito es del 50%

Las personas orientadas a las necesidades de poder:

- luchan por influir a otros

- prefieren ser puestos en situaciones competitivas y orientadas al estatus
- se preocupan más por conseguir influencia en los otros y prestigio que por obtener un
rendimiento adecuado

El tercer grupo de necesidades, de afiliación, corresponde a personas que:

- luchan por conseguir la amistad

- gozan en situaciones de cooperación a las de competencia
- desean relaciones que incluyan un alto grado de comprensión mutua.

Teoría de Evaluación cognitiva

 41

La teoría de la evaluación cognitiva, en contra de lo que se suponía hasta la fecha (los

motivadores intrínsecos tales como el logro, la responsabilidad y la competencia personal son
independientes de los motivadores extrínsecos como sueldo alto, promociones, buenas
relaciones con los supervisores y agradables condiciones de trabajo) establece que un premio
extrínseco concedido a un desempeño que anteriormente era premiado por el gusto personal en
hacerlo (premio intrínseco) baja el nivel global de motivación. En otras palabras, como señala
Robbins (1987) cuando a alguien se le conceden premios extrínsecos por efectuar una tarea
interesante, merma su interés intrínseco por ella.

La explicación de este supuesto es fácil de entender: cuando una persona pierde control sobre
su comportamiento, pierde al mismo tiempo la motivación intrínseca que le dirigía a este
comportamiento, pierde al mismo tiempo la motivación intrínseca que le dirigía a este
comportamiento.

Si tenemos presente esta teoría deberíamos plantear si es bueno hacer que la remuneración del
individuo dependa de su desempeño

Teoría del establecimiento de metas

Sostiene que las intenciones de luchar por una meta son la fuente principal de la motivación
para el trabajo. Hay cuatro factores que incrementan la motivación:

1. Especificidad: Las metas cuando son específicas mejoran el desempeño

2. Dificultad: cuando se mantienen constantes los niveles de capacidad y aceptación de las

metas, también podemos afirmar que, cuanto más difíciles sean las metas, mayor será el
nivel de desempeño.

3. Retroalimentación: ayuda a describir las discrepancias entre lo que ha hecho y lo que

quiere hacer, funciona como guía de la conducta. La retroalimentación que viene del
control del sujeto sobre sus progresos motiva más que aquella con origen en el exterior.

4. Participación: si las personas participan en el establecimiento de las metas, es más

probable que acepten las dificultades que si el jefe las impone de modo arbitrario
 42

Teoría del esfuerzo (DECI)

Bajo un enfoque conductista simple el comportamiento queda condicionado por los

reforzadores; es decir, todo aquello que, acompañando a una respuesta, aumenta la
probabilidad de que se repita y aquel comportamiento que no es reforzado no se aprende.
En su forma más pura, se trata de una teoría que apenas tiene en cuenta las variables cognitivas
como los sentimientos, actitudes, expectativas; en otras palabras no tiene en cuenta los
desencadenantes del comportamiento, por esto hay autores como Robbins, que ponen en duda
que sea, en rigor, una teoría de la motivación. No obstante es indiscutible su utilidad para
analizar los factores reguladores del comportamiento.

Teoría de la equidad (ADAMS)

En primer lugar percibimos que recibimos de nuestro trabajo en relación a lo que hemos
aportado y comparamos la razón entre esfuerzo y resultado. Pero al mismo tiempo
comparamos esta razón con el esfuerzo que realizan y los resultados profesionales que obtienen
otros.

El referente escogido por el empleado es una variable importante en la teoría de la equidad. Las
categorías que sirven como referente son:

1. “OTRO” Incluye a otros individuos que ocupan puestos similares en la misma

organización y a los amigos, vecinos o colegas profesionales.
2. “SISTEMA” Abarca las políticas de sueldo y los procedimientos, así como la
administración del sistema
3. “YO” Se refiere a las razones esfuerzo-resultado que son propias del individuo y que
difieren de su razón actual.

El trabajador cada vez que advierte una injusticia, escogerá una o varias de las siguientes
opciones:

- Distorsionarán sus esfuerzos o resultados o bien los ajenos

- Se conducirán en una forma que induzca a los otros a cambia sus esfuerzos o resultados
 43

- Escogerán otro punto de referencia

- Abandonarán (dejarán su empleo)

Teoría de las expectativas

La teoría establece que la fuerza de una tendencia para actuar en cierta forma depende de la
fuerza de la expectativa de que el acto se acompañará de cierto resultado y de la atracción que
éste último tiene para el individuo. Incluye tres variables:

1. Atracción: importancia que el individuo concede a un resultado o premio potencial que

pueden conseguirse en el trabajo. Contiene las necesidades insatisfechas del sujeto.

2. Nexo entre desempeño y premio: grado en que el individuo cree dar cierto nivel de
rendimiento lo llevará a la obtención de los resultados deseados.

3. Nexo entre esfuerzo y desempeño: percepción de la probabilidad de que poner cierto

grado de esfuerzo favorecerá el desempeño.

La intensidad de la motivación de una persona para actuar (esforzarse) depende de la fuerza

con que cree poder alcanzar lo que desea. Si alcanza esa meta (desempeño), ¿recibirá un premio
adecuado?. Y si la organización la premia, ¿satisfará el premio sus metas individuales?.

Teoría X y Teoría Y (McGregor)

Las aportaciones de Mcgregor se refiere a la gestión del personal y técnica de mando,

formulando las teorías X e Y.

La teoría X considera al ser humano con aversión natural al trabajo, huye de la responsabilidad
y prefiere ser dirigido. Por tanto la estrategia de mando se basa en:

- los líderes deben tomar todas las decisiones por sí mismo (no participación)
- Los subordinados no pueden estar solos al realizar su trabajo (fuerte control)
- Los líderes tienen que estimular y presionar a los subordinados si quieren lograr grupos
de trabajo eficaces (motivación extrínseca)
 44

La teoría Y: considera que el desarrollo de los esfuerzos físicos y mentales es connatural a las
personas y que esta tiende a ser responsable de sus actos. La estrategia de mando se basa en los
siguientes principios:

- Los líderes involucran a sus subordinados en el proceso de toma de decisión y les deja
que lleven a delante las tareas con autonomía.
- Apoyan y animan (asesoran, informan, sugieren) pero de forma democrática a fin de
crear grupos de trabajo eficaces.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LAS FUENTES DE MOTIVACIÓN

Tras este repaso a las principales teorías de motivación existentes, podemos indicar los
principios básicos de las fuentes de motivación:

1. Atender las diferencias individuales: cada individuo presta distinta importancia al:
a. Reconocimiento
b. Responsabilidad
c. Disfrutar del trabajo retador, con nivel suficiente de dificultad
d. Buenas relaciones con los compañeros
e. Buenas relaciones con el jefe
f. Estatus
g. Desarrollo personal

2. Información suficiente para el ajuste de rol: las expectativas de éxito o fracaso del
individuo y el grupo deben ajustarse lo más posible a lo que espera la organización.
Como se ve insistimos en la retro alimentación.

3. Crear las condiciones para que el grupo alcance su máximo potencial:

a. Objetivo común interés mutuo
b. Aceptación, sistemas del diseño del trabajo, recompensas, disciplina, etc.
c. Principio de participación: la motivación parar lograr los resultados tiende a
aumentar en la medida en que se da oportunidad a las personas a participar en
las decisiones.
 45

d. Principio de comunicación: cuando se informa a las personas acerca de los

asuntos y aspectos que afectan a los resultados.
e. Principio de reconocimiento: se reconoce a las personas su contribución a los
resultados
f. Principio de autoridad delegada. Cuanto más autoridad se de a las personas
para que tomen decisiones que afectan a los resultados, más se implicará en
conseguirlos
g. Principio de interés recíproco. El grupo tenderá a sentirse motivado por el logro
de los resultados en la medida en que el mando demuestre interés en los
resultados que el grupo tiene que obtener.

TÉCNICAS DE MOTIVACIÓN.

Hasta este momento, hemos estudiado diversas teorías que nos ayudan a comprender cuales
son los motivos que impulsan a los empleados a comportarse según ciertas pautas. Sin
embargo, es preciso superar el ámbito meramente teórico para conocer algunas técnicas que,
aplicando las teorías antes vistas, se han desarrollado con el fin de motivar a los empleados
hacia la realización de las tareas que se les han encomendado. Comenzaremos este apartado
analizando el papel que desempeña el dinero en la motivación, para a continuación estudiar
con detenimiento las técnicas de enriquecimiento del puesto de trabajo, dirección por objetivos,
círculos de calidad y calidad de vida en el trabajo.

EL PAPEL DEL DINERO EN LA MOTIVACIÓN

En las Teorías descritas anteriormente hemos considerado que para que un factor pueda ser
calificado como motivador, ha de permitir cubrir algunas de las necesidades antes expresadas.
En efecto, en la sociedad en la que vivimos, el dinero contribuye a la satisfacción de necesidades
de distintos niveles, y es básico, por ejemplo, para que puedan cubrirse las necesidades de
supervivencia (con él puede adquirirse lo imprescindible para subsistir) y seguridad (mediante
el ahorro, la inversión, la contratación de seguros, etc.), que encontramos en la base de la
pirámide de Maslow.

Pero además de estas necesidades básicas, en nuestro ámbito cultural el dinero también
colabora en la satisfacción de ciertas necesidades sociales, permitiendo la realización de
 46

actividades sociales y el acceso a los lugares donde estas actividades se desarrollan. Muchas
personas se consideran también más apreciadas en sus empresas si reciben una retribución
elevada, con lo que el dinero también contribuiría a satisfacer las necesidades de aprecio.

Podemos afirmar, por tanto, que el dinero puede ayudar a satisfacer un amplio espectro de
necesidades. Sin embargo, los estudios realizados parecen apuntar que su papel motivador
parece reducirse a medida que las remuneraciones se hacen más elevadas. Es este el motivo de
que los planes de incentivos de naturaleza primordialmente económica tuvieran mucho más
éxito hace algunas décadas, cuando el nivel de vida de los individuos era como media más bajo
que en la actualidad. No obstante, no podemos cuestionar el hecho de que continúa teniendo
un papel fundamental.

EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO

El enriquecimiento del puesto de trabajo o enriquecimiento del trabajo a secas consiste en la

modificación del propio puesto de trabajo, de forma que se puedan cubrir con el necesidades de
orden superior. Es preciso distinguir de este concepto el de ampliación del puesto de trabajo,
entendiéndose éste como una mera ampliación de las actividades y tareas asignadas al puesto
de trabajo, con el fin de atenuar su monotonía. El enriquecimiento de un puesto de trabajo
frecuentemente requerirá de la ampliación de este, pero en general, exigirá además recurrir a
otra serie de factores de motivación, entre los que podemos citar:

1.- La variedad de las operaciones a realizar: mientras más variado sea un trabajo, más
enriquecedor será para el empleado que lo desempeña.

2.- La identidad de la tarea: el trabajo del empleado debe de tener un sentido unitario.

3.- La importancia de la tarea: es fundamental que el trabajador adquiera conciencia de la

importancia de la labor que desempeña en el proceso global de la empresa.

4.- La autonomía: será preciso dotar al trabajador de cierto grado de responsabilidad y

autonomía en la planificación de su propio trabajo, y de la capacidad de controlar por si
mismo sus resultados.
 47

5.- La retroalimentación: el empleado deberá recibir periódica y frecuentemente información

respecto a su desempeño en las tareas que lleva a cabo. Si su rendimiento es positivo, se
deben de reconocer sus méritos y ponerlos de manifiesto claramente.

LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

La dirección por objetivos es un programa diseñado para motivar a los empleados mediante su
participación en la determinación de sus propios objetivos, y el conocimiento de los factores
que se utilizan para medir periódicamente su rendimiento.

El desarrollo de la dirección por objetivos se llevará a cabo normalmente a través de un proceso

compuesto de tres fases:

1.- En un primer momento, subordinado y superior se reúnen y determinan conjuntamente

los objetivos que el trabajador deberá de alcanzar en su trabajo durante un período de
tiempo concreto. Suele ser corriente que se establezcan niveles intermedios para controlar la
medida en que se están cubriendo los objetivos

2.- Periódicamente ambos se reúnen de nuevo para estudiar los progresos alcanzados en el
logro de los objetivos.

3.- Al final del período ambos se reúnen nuevamente con el fin de evaluar conjuntamente los
resultados alcanzados, se analizan los objetivos no logrados, y se pueden adoptar medidas
correctoras que mejoren los resultados en el futuro.

LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

INTRODUCCIÓN

"No se puede permanecer con posibilidades dentro del mercado si no logramos que nuestra
empresa sea competitiva".
 48

Esta es una afirmación que un empresario podría hacer en el transcurso de una negociación
colectiva con sus trabajadores, en la reunión periódica con sus ejecutivos, en una reunión
técnica con sus jefes de producción, en un consejo de accionistas, etc.

Es muy probable que las respuestas a esta afirmación fueran de muy diversa índole: tendremos
que diversificar la producción..., tendremos que especializarnos más..., necesitamos disminuir
costes generales..., tendremos que aumentar la producción, sería necesario abrir nuevos
mercados..., aumentaremos el presupuesto para publicidad..., crearemos nuevos productos...,
mejoraremos la calidad de nuestros productos o servicios..., etc.

Parece obvio, teniendo en cuenta los elevados niveles de competencia actuales, que de todas
estas respuestas u otras posibles, existe una que es indiscutible: ¡la mejora de la calidad! Y
parece obvio, puesto que difícilmente colocaremos en el mercado un producto que no cumpla
unas mínimas exigencias de calidad y, por supuesto, más difícil será enfrentarnos a nuestros
competidores si no superamos en buena medida esos mínimos.
Por otro lado, es muy posible que en esta misma empresa, que parece evidenciar problemas de
mercado, exista como consecuencia, un clima organizacional desfavorable, descontento y falta
de implicación de sus trabajadores y técnicos, etc. que exija una mejora en sus condiciones de
trabajo.

Llegado a este punto, en el que HAY UN CONVENCIMIENTO de la necesidad de mejorar la

calidad, el clima laboral y en definitiva, las condiciones de trabajo, es posible que ese hipotético
empresario se pregunte: ¿Pero, cómo llevar a cabo esta mejora? Probablemente, igual que en el
caso anterior, surjan varias respuestas y válidas todas ellas; respuestas que impliquen, por
ejemplo: renovación tecnológica, adiestramiento y formación de los trabajadores y técnicos,
adquisición de nuevas materias primas, mejora de los procesos y procedimientos de trabajo,
mejora de los procedimientos de control de calidad, etc.

Sin ánimo de simplificar la cuestión, parece que una parte de la solución a estas propuestas es
de tipo organizativo y de gestión de los recursos humanos. Y una alternativa está en los
denominados "Círculos de Calidad". Algunas empresas ya han superado esta etapa y no
cesando en su avance y afán de progreso, orientan su organización a los llamados "Círculos de
Creatividad".
 49

FUNDAMENTOS

Los círculos de calidad se apoyan principalmente en tres principios generales. El primero es

que el trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la identidad de la persona
está, en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que pertenece. Un principio
universal es que el ser humano es un ser social, no un ser individual. El segundo principio
general es que nadie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo realiza cotidianamente.
Un tercer principio, y este de carácter más operativo, es que la mejor idea de uno es siempre
inferior a la idea del grupo.

Los círculos de calidad buscan mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en el trabajo,
aumentando el grado de participación de los trabajadores en el control y en la administración
de la empresa, argumentando que el trabajo en equipo fomenta la satisfacción y la creatividad
individual.

Los círculos de calidad son una fuente de motivación y de satisfacción en el trabajo: toda idea,
todo conocimiento creado por el propio grupo de compañeros afecta de forma mucho más
poderosa al comportamiento individual que el mejor curso de formación o la mejor norma
establecida y pactada con la dirección. Lo que uno consigue por convencimiento y puede
aplicar con éxito, utilizando su propia creatividad y pudiendo autoatribuirse el éxito resultante,
significa para la persona una indudable satisfacción.

Con este punto de partida, los círculos de calidad se plantean un objetivo triple:

- Contribuir al desarrollo y a la mejora de la empresa.

- Respetando las cualidades humanas, establecer un lugar de trabajo agradable que
recobre un sentido positivo.
- Desarrollar la capacidad humana de los trabajadores, optimizando sus cualidades
personales.

HISTORIA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Los círculos de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y técnicas norteamericanas,

basadas en las teorías de Maslow, Mc Gregor, Likert, Herzberg, Argyris, etc., que no alcanzaron
 50

el éxito en su propia tierra pero sí lo tuvieron en Japón, para luego, paradójicamente, volver a
los Estados Unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo.

Al comienzo de la década de los cincuenta, W. Edward Deming y Joseph Juran llevan a Japón
criterios norteamericanos para establecer el control de calidad mediante gráficas de control por
muestreo. En 1962, Kaoru Ishikawa comienza el desarrollo masivo de cursos y materiales para
poner en marcha los círculos de calidad.

Las causas concretas de por qué en Japón y en esta época los círculos tienen tanto éxito parecen
poderse explicar por los siguientes fenómenos:

- Durante la Segunda Guerra Mundial, la escasez de mano de obra y personal

cualificado, sobre todo en el sector siderúrgico, hace que muchos obreros asuman
funciones de supervisión, administrativas, de control, etc., con relativo éxito.
- En Japón, la escasez de recursos naturales ocasiona una fuerte dependencia comercial
del exterior para sobrevivir, lo cual obliga al país a realizar un aumento espectacular
de la producción, que entre otras consecuencias tuvo serios problemas de calidad,
cosa conocida a nivel mundial sobre los productos japoneses.
- La situación de derrota del Japón después de la contienda hizo que tuviera que buscar
ayuda exterior para reflotar su economía y mejorar la calidad.

En este contexto, las ideas importadas por Deming y Juran germinaron y, posteriormente,
dieron su fruto cuando entre 1962 y 1976 Ishikawa llevó a cabo un programa de implantación
de círculos de calidad que en 1980 afecta a diez millones de trabajadores japoneses. En los años
setenta los círculos de calidad salen del Japón, en 1973 la empresa norteamericana Loockheed
los implanta en sus factorías.

¿QUÉ ES UN CÍRCULO DE CALIDAD?

Un círculo de calidad o círculo de control de calidad es un conjunto de trabajadores de la misma área

que se reúnen regularmente y de forma voluntaria para tratar de resolver problemas y reducir
los costes de sus departamentos.
 51

Los círculos de calidad habitualmente están compuestos por entre 5 y 10 trabajadores que se
reúnen regularmente, durante un tiempo de 45 minutos aproximadamente, con una
periodicidad semanal. La mayoría de las reuniones tienen lugar durante el horario de trabajo,
aunque nada impide que tengan lugar fuera de éste. La participación de los trabajadores en el
círculo de calidad es voluntaria. Uno de los componentes del grupo deberá de desempeñar el
papel de líder. Previamente a la implantación de los círculos de calidad deberá ser formado en
cuanto al funcionamiento de esta técnica, normalmente por expertos ajenos a la propia
empresa. Con posterioridad corresponderá al citado líder formar a sus compañeros en las
enseñanzas recibidas de los expertos. En la reunión, los componentes del círculo expresan su
opinión sobre las cuestiones en las que son expertos, es decir, temas relacionados estrechamente
con la labor de su departamento. Es importante que las personas que desempeñan el papel de
líderes en la reunión consigan que todos los participantes intervengan de un modo activo en la
identificación y resolución de los problemas. Los resultados de las reuniones deben de ser
objeto de inmediato informe a dirección, de quien dependerá en última instancia adoptar
decisiones sobre las sugerencias realizadas por los trabajadores.

Una vez que se han aprendido estas técnicas para trabajar en grupo y resolver problemas, cada
persona identificará los problemas que tiene en su trabajo. En el inicio de los círculos la
identificación de los problemas surge de forma bastante generalizada, respecto a problemas
bien conocidos por todos y que con el paso del tiempo han permanecido latentes. Lógicamente
y en cuanto a cantidad de ideas se refiere, este es el momento más productivo de estos grupos.
De todos los problemas presentados, el grupo selecciona uno para analizarlo en equipo.

El análisis de los problemas se realiza con técnicas como: el Diagrama de Ishikawa, el Análisis
de Fuerzas de Lewin, el Brainstorming o Torbellino de Ideas, la Metodología de Sistemas, etc.

Estas técnicas permiten analizar los problemas mediante su representación gráfica en forma de
histogramas y diagramas lo cual permite precisar más los problemas y sus causas. Por último,
el grupo establecerá criterios para solucionar el problema analizado y propondrá sugerencias.

Además del líder, existe un facilitador que normalmente es un miembro de la dirección,

especialmente preparado para formar a los miembros del grupo. El líder establece el enlace
oficial con el facilitador.
 52

El círculo de calidad no es un grupo de trabajo, es un grupo de trabajadores que se reúnen para

identificar, analizar y proponer soluciones a problemas relacionados con su trabajo. Los círculos
proponen soluciones. Luego la dirección decidirá si las implanta o no. Estas soluciones están
dirigidas fundamentalmente a aumentar la productividad y la calidad del producto, la
participación de los trabajadores y la mejora de las condiciones de trabajo.

Los círculos de calidad no son vinculantes a todo el personal de la empresa. Generalmente

nunca están formados por todos los miembros del taller o de la sección, lo cual puede generar
problemas entre aquellos que pertenecen al círculo y los demás trabajadores. En estos casos, la
empresa puede intentar ampliar el numero de círculos pero ha de respetar la voluntad de los
trabajadores.

Generalmente, la duración del círculo no puede establecerse a priori. Se supone que su vida
vendrá determinada por el cansancio de los participantes y por el agotamiento de las
propuestas y soluciones que se vayan dando a los distintos problemas. No obstante, en la
práctica, se ha detectado una modalidad en la que la vida del círculo es limitada en base a un
tiempo preestablecido y para un problema concreto. Una vez solucionado dicho problema, el
grupo queda disuelto automáticamente, con independencia de que se haya agotado o no, el
tiempo preestablecido.

Tal como aparece en el cuadro II, los círculos de calidad se puede decir que tienen una vida
determinada. Esta vida está condicionada por una serie de variables como son:

- La mayor o menor oposición sindical; para muchos sindicalistas los círculos de calidad
son una vía de participación paralela que intenta anular las vías legalmente
establecidas: No es una nueva forma de participación, sino una forma encubierta de
explotación.

- El autoritarismo de la dirección y en general de los mandos intermedios, al no querer

aceptar soluciones que puedan poner en cuestión su parcela de poder ya que a la
larga suponen la desaparición de funciones que ahora ejercen, porque se trata de
soluciones que ellos debían haber descubierto antes, etc.
 53

- Los círculos de calidad pueden generar una necesidad de información que alcance
magnitudes no previstas en el planteamiento inicial.

- Los círculos de calidad requieren una estructura formada por líderes y facilitadores que
ejerzan el poder y encaucen la información con estilos muy lejanos a los de la
organización jerarquizada tradicional. La ausencia o escasez de este tipo de personas
o la imposibilidad de formarlas puede hacer fracasar la experiencia.

- Un programa de círculos de calidad no comenzará a dar resultados hasta pasados uno

o dos años desde su implantación. La impaciencia es mala compañera en cualquier
tipo de cambio.

Cuadro II: Fases de la vida de un círculo de calidad (*)

(*) Edward E. Lawler III y Susan A. Mohrman. "Tras la moda de los Círculos de Calidad", Harvard-
Deusto Business Review, 4º T 1985 pp 15-26.

En cualquier caso, los círculos de calidad pueden suponer una estructura paralela que funcione
independientemente de aquella organización que pretende cambiar y que controla los recursos
para llevar a cabo dicho cambio.
 54

Para evitar, o mejor dicho para superar esta contradicción, algunas empresas han optado por
establecer círculos de calidad a niveles superiores, combinándolos con niveles de participación
jerarquizados tipo Scanlon. De esta forma cada círculo, a su nivel, tiene cierta autonomía, bien
definida, respecto a sobre qué problemas tiene competencia, así como respecto a con qué
presupuesto puede contar para poner en marcha las mejoras propuestas dentro del círculo.
El hecho de disponer de un pequeño presupuesto, así como la vinculación de todo el personal
del área o taller del grupo, lo acerca de tal manera al funcionamiento de los grupos
semiautónomos que la organización se ve obligada en muchos casos, si es que realmente tiene
deseos de fomentar la participación, a modificar su política de personal e implantar grupos
semiautónomos de producción.

Los círculos de calidad se crean especialmente a nivel de trabajadores, aunque algunos sistemas
de participación implantados en los Estados Unidos, como por ejemplo el Scanlon, asociados a
círculos de calidad, contemplan la existencia de círculos a niveles intermedios.
En cualquier caso, los círculos de calidad implican un entrenamiento prolongado en técnicas e
instrumentos para resolver problemas. En general las propuestas de los círculos tienen
categoría de sugerencia, excluyéndose de su campo de acción cualquier problema de ámbito
extragrupo o que sea competencia del comité de empresa.

IMPLANTACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD

Dado que los círculos de calidad son voluntarios, paralelos a la organización, su poder de
decisión es limitado: no ponen en cuestión el poder de la empresa, no comprometen nunca a
todo el personal, y se puede controlar el número de participantes, así como las dimensiones y el
costo de la implantación y la formación necesaria. Es posible encontrar adictos a la idea de su
implantación en la dirección de muchas empresas, pero nunca hay que olvidar que es
precisamente este carácter no vinculante, paralelo, etc. el que en muchos casos está
determinando la muerte de los círculos ya desde su nacimiento.

En la realidad las cosas no son tan fáciles. Establecer un programa de círculos de calidad en una
empresa requiere tiempo y esfuerzo, ya que el éxito dependerá en gran medida de la
integración y la estabilidad del programa de círculos en la organización.
 55

Parece importante tener, desde el principio, bien determinados los objetivos del programa, ya
que esto ayudará en el futuro a evaluar la eficacia de los mismos. Se pueden elegir distintos
indicadores con el objeto de llevar a cabo esta evaluación: indicadores económicos, de
absentismo, de calidad, de satisfacción, de rendimiento, etc. Esto reforzará, en definitiva, la
continuidad o no del programa de círculos.

Empezar lentamente y en pequeñas áreas (en la práctica se ha observado que algunas empresas
crean primero un "grupo piloto") puede ser la mejor manera de poner en marcha un sistema
participativo durable, que utilice los círculos de calidad como medio para aprender cómo es el
trabajo y cómo es la organización.

Para la puesta en marcha de un programa de círculos de calidad hay que plantearse una
estrategia en la que no puede olvidarse ninguna de las siguientes fases:

1. Presentación y aceptación de la Dirección.

2. Presentación a todos los jefes, mandos y trabajadores.
3. Creación de un Comité Directivo para la puesta en marcha del programa.
4. Selección y formación de los facilitadores.
5. Elección del Departamento o Área donde se comenzará la experiencia.
6. Formación de líderes.
7. Solicitud de voluntarios.
8. Formación de los miembros de los círculos de calidad.
9. Primeras reuniones de los círculos de calidad.
10. Creación de otros círculos.

NECESIDAD DE MÁS PARTICIPACIÓN

En la medida en que los problemas diarios del trabajo se vayan resolviendo, el círculo puede
plantearse otro tipo de problemas que, en algunos casos, pueden estar fuera de su ámbito y que
evidenciarán muy pronto la necesidad de poder transformar muchas sugerencias en decisiones.
Si este aumento del poder no llega, el círculo se quedará sin trabajo. Entonces hay dos
alternativas: dejar de existir o pasar a ocuparse de otras áreas que traspasen su campo inicial de
acción.
 56

En general son pocos los círculos que se transforman en otros sistemas de mayor participación,
lo más normal es que decaigan. En cualquier caso, el mejor aprovechamiento que se puede
obtener de los programas de círculos de calidad parte de conocer sus limitaciones y utilizarlos
allí donde realmente pueden suponer una mejora del trabajo.

A este respecto son muy positivos como técnica para elaborar programas de sugerencias en
grupo, ya que se obtienen ideas y se mejora la comunicación. Pero en muchos casos los temas
que se tratan son muy simples, con lo cual pueden aparecer sentimientos de utilización y
manipulación entre los miembros del círculo.

También es positiva la utilización de los círculos de calidad para la puesta en marcha de

proyectos especiales, implantación de nuevas tecnologías, etc., ya que facilita la resolución de
problemas temporales o puntuales. Además, en estos casos es el propio problema el que define
la duración del círculo de calidad. Aún así, los círculos en estos casos pueden resultar caros
teniendo en cuenta la duración de la experiencia y pueden crear falsas expectativas de
participación.

Por último, hay que decir que los círculos de calidad pueden ser un vehículo de transición hacia
un sistema más participativo, ya que al descubrir sus limitaciones, la empresa puede
emprender el camino hacia nuevas formas de participación más amplias

LOS PROGRAMAS DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

Un programa de calidad de vida en el trabajo es un proceso en el que todos los miembros de la

organización, mediante los adecuados canales de comunicación, participan en el diseño de sus
puestos y del entorno general del trabajo. En general, implican la creación de grupos de
trabajadores y la implantación de planes de participación en las ganancias. Mediante diversos
métodos, tales como el intercambio de opiniones en equipo, desarrollan ideas para mejorar su
bienestar y su productividad. Si se derivan ventajas de su implantación, estas serán objeto de
reparto entre los trabajadores y los propietarios de la empresa.

MOTIVACIONES MÁS FRECUENTES.

 57

Una consideración general sobre una buena dirección es que quien dirige, manda o supervisa
ha de alabar los éxitos de sus subordinados y hacerse responsable de sus equivocaciones
asumiéndolas como propias pues las personas no se entusiasman ni motivan si sus éxitos se
dan por supuestos y se critican sus equivocaciones, luego una buena dirección puede constituir
una motivación enormemente significativa, especialmente cuanto más cerca del nivel superior
de mando estemos situados.

En una encuesta entre casi doscientas personas parte perteneciente a operarios de taller y otros
empleados, fundamentalmente técnicos, sobre los motivos principales que influían o podrían
influir en una mejora del rendimiento y de la calidad de su trabajo. Los resultados que se
obtuvieron fueron bastante distintos dado que entre los cinco primeros solo "el aumento de
salario" figuraba para ambos colectivos aunque en posiciones distintas, en primer lugar para el
personal de taller, y en tercer lugar para los técnicos.

Para el personal de taller los motivos principales correspondían a:

o Salario
o Oportunidad de promoción
o Mejora en las condiciones de trabajo - Calidad de supervisión
o Dar responsabilidad

Para el personal técnico:

o Satisfacción en el trabajo personal

o Reconocimiento del trabajo bien hecho - Salario
o Gestión, administración y política de empresa entendiendo por tal la posibilidad
de intervención en ella.
o Compañerismo

Es conveniente la realización de encuestas periódicas que permitan fijar indicadores sobre la

evolución de la motivación a todos los niveles de la organización.
 58

IV. RESPONSABILIDAD (PODER).

Tal vez la responsabilidad no sea en todo coincidente con el poder al que inicialmente nos
referíamos pero por parte del trabajador que desempeña una tarea, la responsabilidad es algo
que además de motivarle le ofrece la posibilidad dentro de las limitaciones impuestas por el
lugar que su puesto ocupa dentro de la organización, a resolver a su criterio determinado tipo
de problemas. El dependiente de una tienda que tiene que acudir al encargado para resolver un
problema de cambio o devolución de objetos adquiridos por un cliente, no solo no tiene poder
alguno en su puesto de trabajo sino que además al ser prácticamente nula su responsabilidad,
no se encontrará identificado con la calidad del objeto que vende. La delegación de autoridad
para que los subordinados tomen decisiones, es decir ampliar la cuota de poder, puede
entrañar a veces un riesgo si quien toma esa decisión no está lo suficientemente formado para
adoptar la decisión correcta. Sin embargo, ese riesgo nos parece insignificante frente a la
motivación positiva que supone para el desarrollo de su trabajo así como para adquirir la
experiencia necesaria para una posible promoción o ascenso. Todo el sistema de Calidad Total
está basado en la responsabilidad que cada uno tiene de realizar bien su trabajo, y si es posible,
incluso asumir la responsabilidad de detectar los productos defectuosos o cosas mal hechas
aunque no sean ellos los responsables, siempre y cuando consideren que esta responsabilidad
asumida de detección de defectos o errores no corresponde a realizar tareas policiales sino a
colaborar en descubrir causas posibles de defectos.

El ejercicio del poder aunque sea limitado, es algo que genera satisfacción a cualquier nivel, y
permite a un buen jefe apreciar el talante de sus subordinados frente al resto de los
trabajadores. sean estos proveedores o clientes según la filosofía que la implantación de la
Calidad Total implica.

EL PODER Y LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA

Las relaciones de poder suponen lazos de mutua dependencia entre las partes. El poder de
alguien sobre otra persona residiría en el como la capacidad o habilidad potencial de una
persona o grupo de ellas para influir en otra u otras, con el fin de obtener un resultado.
 59

Kast y Rosenzweig (1987) distinguen entre cuatro medios diferentes para influir en las
personas:

1.- La emulación: en las organizaciones, los patrones de comportamiento de ciertos

individuos se convierten en modelos, siendo adoptados por otros que pretenden alcanzar un
éxito similar. No se requiere por lo tanto que exista un contacto directo entre los individuos
para poder ejercer influencia a través de la emulación. Como ejemplo, podemos citar el
influjo que sobre grandes colectivos juveniles tiene las actividades o la forma de vestir de sus
ídolos musicales o cinematográficos.

2.- La sugerencia: es un intento explícito por influir en el comportamiento, presentando una

idea o defendiendo un curso de acción particular. Este medio de influencia exige una
interacción directa y consciente entre los individuos. Cuando existen varios patrones de
comportamiento aceptables, el sugerente plantea su preferencia particular sobre uno de los
patrones propuestos. Si su preferencia no coincide con la decisión final, no surgen mayores
dificultades.

3.- La persuasión: el uso de este medio implica instar y usar algún tipo de aliciente para
lograr la respuesta deseada. Se utilizará, por lo tanto, más presión que en el caso anterior. El
refuerzo positivo a favor del comportamiento deseado tiende a inducir a las personas a que
adopten y continúen con ese comportamiento.

4.- La coerción: implica el uso de la fuerza, incluso la física. Existen múltiples formas de
coerción. Además de la citada anteriormente, tanto los salarios como las promociones
pueden ser utilizados para limitar el comportamiento de los individuos. La amenazada de
despido es también un instrumento muy poderoso.

TIPOS DE PODER

Dentro del amplio marco que establece nuestra definición de poder, se pueden identificar
diversos tipos. De entre las conocidas, la clasificación que ha atraído mayor interés es la de
French y Raven (1959)que distinguen los siguientes tipos de poder:
 60

1.- El poder de recompensa, o poder cuya base es la capacidad para premiar a otras personas
por cumplir órdenes u otros requisitos. La recompensa podría consistir tanto en una
gratificación de índole financiera como en una promoción o reconocimiento. resulta evidente
que si un agente posee poder sobre la retribución de sus subordinados, si puede decidir
sobre las promociones, y además tiene potestad sobre la naturaleza de las tareas, poseerá un
elevado poder de recompensa. Hay que decir, sin embargo, que este poder solo se pondrá de
manifiesto si la recompensa tiene sentido para la persona en quien se pretende influir.

2.- El poder coercitivo, basado en la idea del subordinado de que la persona que tiene el
poder puede influirle con castigos. La persona que ostenta el poder crea miedo en la persona
influenciada mediante el uso de amenazas o castigos. En cierto sentido es un tipo de poder
antagónico al poder de recompensa. Las sanciones en que se puede materializar este tipo de
poder van desde la simple pérdida de los privilegios que se disfrutan, pasando por un
menosprecio público de la actividad que desempeña el empleado, hasta el mismo despido.
Cuanto más fuertes sean las sanciones que una persona puede imponer a otra mayor será su
poder coercitivo.

3.- El poder legítimo, también denominado poder de posición o poder oficial, se basa en la
idea de que el receptor (subordinado) reconoce que quien obstenta el poder tiene derecho a
influenciarlo, y que el tiene la obligación de seguir las directrices de tal influencia. Este tipo
de legitimidad está vinculada fuertemente con la naturaleza formal del puesto de trabajo,
aunque de manera parcial admite también normas y tradiciones informales. Este tipo de
poder puede identificarse con la autoridad. Normalmente se acepta porque se cree que es
deseable y necesario para mantener el orden.

4.- El poder de referencia o personal, apoyado en la identificación del subordinado con la

persona que ejerce el poder, es decir, se siente como esa persona y por lo tanto actúa como
cree que esa persona lo haría. Aparece por lo tanto a través de un proceso de emulación. En
muchos casos este poder se ejerce de una forma involuntaria, en cuanto que el que obstenta
el poder puede no ser consciente de ello. Además no tiene porqué ir unido a la autoridad
formal. La fuerza del poder referencial se correlaciona directamente con factores tales como
el prestigio y el carisma que la persona influenciada otorga a la influyente, de ahí que sea un
tipo de poder que surge de una forma muy particularizada en cada líder.
 61

5.- El poder de la experiencia se basa en la creencia por parte del influenciado de que quien
tiene el poder posee conocimientos especiales que él necesita y no posee. Depende de la
educación, el adiestramiento y la experiencia, por lo que representa un importante tipo de
poder en aquellas organizaciones que tengan que hacer frente a situaciones complejas o
utilicen tecnología sofisticada.
 62

V. CUALIFICACIÓN, CERTIFICACIÓN Y HABILITACIÓN U HOMOLOGACIÓN.

La cualificación corresponde a la capacidad o habilidad para desarrollar determinadas tareas y

su evaluación es una tarea interna. Los programas de formación sea continua o especial deben
servir para evaluar a los trabajadores que los realizan y registrar para cada uno de ellos su
grado de aptitud para el desarrollo de determinadas tareas. Cuando se instaló en España la
General Motors, puesto que es una empresa pionera en este campo, se empezó a recoger en un
expediente individual para cada directivo, un registro de sus aptitudes y actitudes personales
que permitiera establecer una carrera personal dentro de la empresa, programándose una
formación individual en función de ella. Por este motivo, en ocasiones se cambiaba cada poco
tiempo de puesto a personas, incluso no siempre en sentido ascendente, es decir, a veces los
nuevos puestos eran de inferior categoría que los anteriores, con objeto de completar su
formación. Esto no tiene nada que ver con la filosofía de que mucho tiempo en el mismo puesto
de trabajo crea hábitos, no siempre buenos, y se limitan o pierden la capacidad de innovación.

La certificación corresponde a una cualificación externa. Para determinados puestos de trabajo

como soldadores, operadores de ultrasonidos o en general de cualquier ensayo no destructivo,
etc., se requiere que quien los ocupa obtenga una certificación externa de un organismo que se
presupone capacitado para juzgar. Este tipo de certificación se pretende que sea uniforme y
similar a nivel de la Comunidad Europea y así para soldadores, inspectores de soldadura y
técnicos de soldadura existe un título europeo común que requiere un número de horas de
formación y la realización de unas pruebas de evaluación que hay que superar. Otro tipo de
certificaciones se realizan a nivel nacional como los operadores de las distintas técnicas de
ensayos no destructivos que requieren no solo una formación sino además una experiencia
 63

previa al examen en el que se obtiene la certificación correspondiente y que en general tiene

distintos niveles.

La habilitación u homologación es la cualificación emitida por algún organismo dependiente de

la Administración quien formalmente autoriza a una persona para realizar determinadas tareas
como es el caso de la obtención del título de supervisor u operador de instalaciones radiactivas.
Podríamos añadir aquí los Títulos de toda índole como los Universitarios, de Bachillerato, de
Formación Profesional, etc., pero creemos que estos quedan fuera del objetivo que las Non= ISO
9000 se planearon cuando se editaron por primera vez.
 64

VI. DESARROLLO DE PERSONAL

SELECCION E INDUCCION

La elección de personal es el proceso de conversión de personas comunes y corrientes a

trabajadores excelentes. Este proceso se facilita si en las nuevas contrataciones se logra
incorporar a personas que muestren aptitudes y actitudes compatibles con el cambio que se
propugna.
Para esto el proceso de selección no solo debe limitarse a identificar habilidades especificas y
evaluar conocimientos técnicos y experiencia que se exigen para un determinado puesto,
sino a encontrar personas con:

o capacidad creativa y de liderazgo,

o polivalencia para despeñar mas de una función,
o habilidad para trabajar en equipo,
o habilidad para comunicarse e interrelacionarse y
o capacidad para mejorar y reconocer errores etc.

Esta forma de proceder distinta a la tradicional, implica diseñar un perfil más exigente pero
más interesante ya que deberá contemplar aspectos relacionados con los valores de la
empresa, orientados hacia la Calidad Total. que en el pasado no se han considerado, salvo
excepciones.
En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección de personal nuevo se haga
preferentemente para los cargos de nivel operativo, y que los cargos de mayor
responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es
importante que en las entrevistas participen los directivos y formulen preguntas que
permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.
Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que consiste en hacer conocer al
nuevo personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son: la visión,
la misión, valores y las políticas de calidad.
Esto de ser posible debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las
organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.
En esta etapa las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general
relacionada con la empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las
 65

funciones y responsabilidades especificas de su cargo, la rotación de cargos prevista etc.

Deben ser presentados ante quienes serán sus compañeros de trabajo, a fin de que conozca a
sus clientes y proveedores internos.
Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de Inducción para que el trabajador
nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de el una actitud
favorable hacia la Calidad Total.
Para una buena labor de Inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida
anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios
audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e Inducción evaluando su
perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.

EDUCACION Y CAPACITACION

El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para
promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a
todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una
revolución conceptual; por tanto hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los
empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez."

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitación en Calidad,

destinado a todos los niveles de la organización, cuyos objetivos deben guardar
correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización. La elaboración de este
Plan debe estar a cargo del órgano encargado de promover y apoyar la implantación del
proceso de Calidad Total, debiendo tener la aprobación del Comité o Consejo de Calidad,
que ejerce el liderazgo a nivel de toda la organización.

Los objetivos de la capacitación deben:

o Explicar que es y en que consiste el proceso de Calidad Total;

o Promover la adopción de valores de la cultura de calidad;
o Desarrollar habilidades de liderazgo y
o Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
 66

Las primeras acciones de capacitación deben orientarse a los Altos Directivos, debiendo
cubrir temas como la Filosofía de la Calidad, con énfasis en el aspecto estratégico, los temas
de Liderazgo, Técnicas de trabajo en equipo, Técnicas para la Solución Estructurada de
Problemas y posteriormente otras técnicas más avanzadas.
Todos deben ser capacitados en la filosofía, metodologías y técnicas de la Calidad Total, pero
en los niveles medios y operativos el énfasis en el nivel estratégico debe ser menor; mas bien
debe prestarse mas atención a las Técnicas para el Mejora.

Es importante que los directivos participen en el Programa de Capacitación a los niveles

medios y operativos.

La capacitación en el trabajo abarca más que solo enseñar a los empleados a usar
instrumentos para mejorar la calidad. La capacitación también consiste en asegurarse de que
los trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades necesarias para los trabajos de
los cargos que desempeñan.

La capacitación en Calidad Total debe buscar no sólo la adquisición de nuevos

conocimientos sino el CAMBIO de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta
que ello no se logra sólo con unas cuantas conferencias, se requiere de una acción
permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la práctica vinculada a su propio trabajo.

Para que la capacitación sea efectiva debe ser teórico- práctica, emplear ejemplos de la
propia organización o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y
aplicar lo aprendido en el trabajo diario.

Para el Plan de capacitación es necesario contar con la participación del Asesor. Las primeras
acciones de capacitación deben orientarse a los Altos directivos, debiendo cubrir temas
como:
• La Filosofía de la Calidad,
• Aspectos estratégicos,
• Temas de Liderazgo,
• Técnicas de Trabajo en equipo,
• Técnicas para la Solución Estructurada de Problemas,
• Y otras técnicas más avanzadas, ya posteriormente.
 67

CREACION DE UN AMBIENTE PROPICIO

A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal podemos lograr que
este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin embargo esto no es suficiente para lograr
su involucramiento. Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que
eviten la desmotivación y faciliten la realización del trabajo.

Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de trabajo, aplicando
técnicas como por ejemplo las 5 ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demás factores
que causan desmotivación como los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y
Motivación' y que se refieren a:
- Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
- Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
- Salarios con falta de equidad.
- Inestabilidad laboral.
- Políticas de control inadecuadas.
- Temor y búsqueda de culpables.
- Sobrecarga de trabajo.
- Inapropiada evaluación del desempeño.
- Procesos deficientes y engorrosos.
- Rivalidades y Favoritismos,etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin embargo su
presencia produce insatisfacción y desmotivación.

ACCIONES PARA GENERAR MOTIVACION Y COMPROMISO

Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con la organización el personal debe
sentirse suficientemente motivado para que además que sepa y pueda, "quiera" hacerlo. Solo
así se logrará el verdadero desarrollo de personal.

A continuación se proponen algunas acciones para generar esta motivación y compromiso:

 68

• Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, desplazarse a

sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo, tratarlo por su nombre,
animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias por sus esfuerzos:
• Sentido de Pertenencia: Haciéndolos trabajar en equipo, los hará sentir motivados y
comprometidos.
• Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así como
para solucionar problemas.
• Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas mas eficaces para lograr un alto
grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajadores para mejorar
procesos.
• Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre
quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta manera se
valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en
favor de la calidad.

TRABAJO EN EQUIPO

Es fundamental el Trabajo en equipo:

• Grupo: Colectividad de personas con unas características comunes.
• Equipo: Grupo de personas con una misión u objetivo común que trabaja
coordinadamente con la participación de todos los miembros bajo la dirección de un
líder para la consecución de los intereses colectivos (ejemplo: equipo de mecánicos de
un piloto de carreras).

Cuando se piensa en equipo y no individualmente cada persona se preocupa no sólo por

hacer bien su trabajo sino porque los demás hagan lo mismo. Así si uno ve que alguien tiene
problemas le proporcionará ayuda porque quiere que el trabajo salga bien para el beneficio
mutuo.

El trabajo en equipo implica que las personas basen sus relaciones en:
• la confianza y el apoyo mutuo,
• la comunicación espontánea,
• la comprensión y la identificación con los objetivos de la organización.
 69

El trabajo en equipo requiere habilidades para:

• comunicar,
• colaborar,
• entenderse, y
• pensar en los demás.

Cuando se da el verdadero trabajo en equipo:

• Se ofrece ayuda a los compañeros sin que estos lo soliciten,
• Se solicita ideas a otros dándoles el reconocimiento,
• Se trabaja conjuntamente en la mejora de los productos, procesos y solución de
problemas,
• Se aceptan sugerencias y se realizan críticas constructivas.

El Trabajo en equipo es la clave del éxito en muchas de las tareas que se desarrollan en la
empresa y en nuestra vida en particular.

Como conclusión:

• El trabajador debe ser un socio más que un mero ejecutor silencioso, no un simple
instrumento de producción al que no se le reconoce suficiente dignidad, ni puede
expresar su propia iniciativa, ni perfeccionarse así mismo.
• La calidad de personas humanas confiere al hombre el derecho de labrar su propio
destino, y en este se basa su obligación y su participación en la empresa en que
trabaja.
• Valor del trabajo, la satisfacción del trabajo no proviene solamente de sus frutos, sino
del hecho mismo de realizarlo, de ahí que el trabajador debe de tener mucho que
decir de la tarea que realiza y de la importancia de la participación.
• Principio de subsidiaridad: el se haga lo necesario y que se ayude y estimule al otro.
• La empresa son todos, porque están en el mismo proyecto.
• La coordinación y la armonía deben prevalecer, ya que la empresa es un lugar de
convivencia cotidiano, que requiere comprensión y paz para que la vida del
trabajador valga la pena de ser vivida.
• Se deben de formar equipos en los distintos departamentos, en donde se traten todos
los asuntos del trabajo directo (equipos de acción correctiva).
 70

• La participación del personal en las decisiones de su propia área esencial para el

aumento de la productividad, la autorrealización del trabajador y su futuro
desarrollo.

En el contexto de la Calidad Total se recomienda que la selección del personal nuevo se haga
preferentemente para los cargos de personal operativo, y que los cargos de mayor
responsabilidad se cubran con promociones y ascensos del personal de la propia empresa. Es
importante que en las entrevistan participen los directivos y formulen preguntas que
permitan apreciar el grado de identificación con las actitudes que se desean.

Concluida la selección viene el proceso de inducción que consiste en hacer conocer al nuevo
personal los principales aspectos de la cultura de la organización, como son:
• la visión
• la misión
• los valores
• las políticas de calidad,...

Esto debe ser explicado por el máximo directivo como suelen hacerlo las organizaciones que
vienen implantando procesos de Calidad Total.

Las personas seleccionadas deberán recibir toda la información general relacionada con la
empresa, sobre el proceso de calidad, sus derechos y deberes, las funciones y
responsabilidades de su cargo, etc. También deben ser presentados ante quienes serán sus
compañeros de trabajo, a fin de que conozca a sus clientes y proveedores internos.

Es necesario invertir el tiempo necesario en este proceso de inducción para que el trabajador
nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso inicial y se obtenga de él una actitud
favorable hacia la Calidad Total.

Para una buena labor de inducción la empresa deberá organizar y preparar con la debida
anticipación toda la documentación que es requerida para este fin, incluyendo medios
audiovisuales, cartillas, plan de rotación de cargos, etc.
 71

La empresa debe mejorar continuamente el proceso de Selección e inducción evaluando su

actuación con indicadores recomendados por los especialistas en esta materia.
 72

VII. AMBIENTE DE TRABAJO

FACTORES DEL MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

Ambiente físico inmediato tiene un impacto significativo no sólo sobre la actuación del
operario y de su supervisor, sino también sobre la confiabilidad del proceso. Los factores
ambientales principales que influyen en la productividad del personal y en la confiabilidad
del proceso comprenden el ambiente visual, los ruidos, las vibraciones, la humedad y la
temperatura ambiente y la contaminación atmosférica.

El ambiente visual

- La realización eficiente de casi toda labor o tarea, ya sea industrial, de oficina, de

negocios, de servicios o profesional, depende en cierto grado de tener la visión
adecuada. Un alumbrado eficaz es tan importante para el dentista que trabaja una pieza
molar, como para el mecánico herramentista que pule el contorno de un molde para
fabricar piezas de plástico.
- Los criterios principales aplicables al ambiente visual son la cantidad de luz o
iluminación, el contraste entre los alrededores inmediatos y la tarea específica a ejecutar,
y la existencia o ausencia de deslumbramiento.
- Aunque se han realizado muchas investigaciones en lo que respecto a la cantidad de luz
requerida para un trabajo, los valores exactos necesarios son aún asuntos de
controversia. La facultad de ver es proporcional al logaritmo de la iluminación, de
manera que se llega pronto a un punto en el que a incrementos grandes de iluminación
corresponden aumentos muy pequeños en la eficiencia de un trabajador. En 1932,
Lythgoe observó que la relación entre la agudeza visual y el logaritmo de la
luminosidad o luminancia empezaba a apartarme de la linealidad aproximadamente a
los 10 pie-lamberts (fig. 9-1).
 73

- La cantidad de luz que se necesita para realizar un trabajo satisfactoriamente es afectada

por varios factores independientes. Entre ellos sobresalen:
1. El contraste entre el objeto visto y la circundante inmediata. Los colores tienen
también una influencia significativa sobre el contraste.
2. La reflexívidad de las circundancias o alrededores.
3. Las dimensiones físicas del objeto que se ve.
4. La distancia de visión.
5. El tiempo permitido para ver.
- Es evidente que el analista de métodos tendrá cierto control sobre todos estos factores,
excepto sobre las dimensiones físicas del objeto visto. Puede aun ejercer algún control
sobre esto si planea la operación, de modo que la pieza a trabajar se exponga
dimensionalmente en su posición más ventajosa desde el punto de vista de la
percepción visual del operario.

El contraste entre el objeto que se ve y el medio circundante inmediato se puede considerar

en función de diferencias de brillo y como porcentaje de una intensidad.

El contraste se expresa entonces como:

 74

- En muchas situaciones de trabajo se tiene una segunda forma de contraste. Este es el

correspondiente al color. Por tanto, dos o más colores dentro de un ambiente de trabajo
pueden reflejar aproximadamente la misma cantidad de luz incidente, y aun se podrán
distinguir significativamente debido a su diferencia de matiz. Donde interviene el color,
el analista tiene oportunidad para acentuar el contraste mediante la selección de colores
que no sólo están-ampliamente separados en la gama o circulo cromático, sino que
tienen también reflexividades ampliamente diferentes.
- La luminancia de un objeto depende de la cantidad de luz incidente que refleja. La
reflexividad es el porcentaje de la luz o flujo luminoso incidente que es reflejado por una
superficie. La relación entre reflexividad, luminancia e iluminación es como sigue:
 75

Donde:

R = Reflexividad (%)

B = Lluminancia (cantidad de luz reflejada por el objeto en lúmenes por centímetro

cuadrado).

E = Iluminancia o iluminación (cantidad de luz incidente sobre el objeto en lúmenes por

centímetro cuadrado)

La tabla 9-1 da los factores de reflexión o reflexividades de acabados típicos de pintura y

madera natural.

- El tamaño del objeto tiene influencia notable en su capacidad de ser visto. Cuanto
menor sea el tamaño y, en consecuencia, el ángulo visual, tanto más difícil será el ver la
pieza. Murrell ha clasificado el trabajo pequeño en seis categorías relacionadas con una
distancia de visión de 45 cm (18 plg), como se indica en la tabla 9-2. Cuando un objeto es
razonablemente grande [con tamaño de más de 0.75 mm (0.030 plg) cuando se ve desde
45cm (18 plg)] y el contraste es alto, el objeto se puede ver en un intervalo de tiempo
muy corto. Sin embargo, si el efecto fuera muy pequeño y el contraste bajo, el tiempo
requerido para ver el objeto seria relativamente grande. Se ha comprobado
experimentalmente que el tiempo necesario para ver un objeto pequeño se puede
aumentar por un factor de cuatro si el contraste se altera un 20% (por ejemplo, desde
70% hasta 50%). Este es un factor importante en el control de calidad, cuando un
inspector busca fallas diminutas en trabajo que pasa rápidamente por un transportador.
 76

- Como regla general para el analista, los valores recomendados de luminosidad o brillo
en pie-lamberts se indican en la tabla 9-3, y los de iluminación en pie-bujias, para
diferentes tareas visuales donde la reflexividad y el contraste son relativamente
elevados, se presentan en la tabla 9-4.
 77

- Después de determinar en detalle los requerimientos de iluminación y brillo para el área

en estudio, el analista seleccionará las fuentes apropiadas de luz artificial. Dos
parámetros importantes en relación con la iluminación artificial son eficiencia (en
lúmenes por watt) y el rendimiento de color. La eficiencia es de valor particular pues se
relaciona con el costo. La alta eficiencia de las fuentes de luz reduce el consumo de
energía. El rendimiento de color se relaciona con cuán estrechamente los colores
percibidos de un objeto observado se igualan a los colores percibidos del mismo objeto
cuando se le ilumina con fuentes de luz estándares. Las fuentes luminosas más
eficientes (de vapor de sodio de alta y baja presión) tienen un rendimiento de color de
aceptable a deficiente y, en consecuencia, no son adecuadas para ciertas operaciones de
inspección, en las qué es necesaria la discriminación del color. La tabla 9-5 proporciona
 78

información sobre el rendimiento de color y la eficiencia de los principales tipos de

iluminadores artificiales.
 79

La influencia del color.

- El color y la textura tienen efectos psicológicos sobre las personas. Por ejemplo, el
amarillo es el color aceptado para la mantequilla; por consiguiente, la margarina tiene
que hacerse amarilla para que despierte el apetito. Un bistec cocinado 45 seg en una
parrilla electrónica no atraerá a un cliente por su falta de superficie tostada, de color
castaño o café, y "apetitosa''. Tuvo que ser diseñado un aditamento especial para dorar
el bistec. Los empleados de cierta fábrica en el medio oeste de Estados Unidos y
equipada con aire acondicionado, se quejaban por sentir frío, aunque la temperatura se
mantenía a 22°C. Cuando las paredes blancas de la factoría fueron repintadas de color
coral que da la sensación de tibieza, cesaron todas las quejas. Los obreros de otra fábrica
se quejaban de que unas cajas eran demasiado pesadas, hasta que el ingeniero de planta
ordenó que todas las cajas mencionadas se pintaran de color verde claro. Al siguiente
día varios trabajadores dijeron al supervisor, ''Oiga con estas nuevas cajas más ligeras es
diferente".
- Quizá el empleo más importante del color es mejorar las condiciones ambientales de los
trabajadores proporcionándoles mayor comodidad visual. Los colores se pueden utilizar
para reducir contrastes fuertes, para aumentar la reflexividad, para señalar mejor los
peligros, y para llamar la atención hacia características del ambiente. de trabajo que
necesiten ser destacadas.
- Las ventas están condicionadas por los colores. La gente reconoce al instante los
productos de una marca por el patrón de colores utilizado en envases, emblemas,
membretes, camiones y edificios. Algunas investigaciones han indicado que en las
preferencias de color influyen la nacionalidad, la localidad y el clima. Las ventas de un
producto hecho originalmente con un cierto color, aumentaron cuando se usaron varios
colores escogidos según las diferencias en las demandas de los clientes. La tabla 9-6
ilustra los efectos emocionales típicos y la significación psicológica de los colores
principales. La figura 9-2 presenta parejas de colores que dan matices armoniosos; tal
figura muestra también colores complementarios.
 80

Ruidos

- Desde el punto de vista del analista práctico, ruido es todo sonido no deseado: Las
ondas sonoras se originan por la vibración de algún objeto, que establece una sucesión
de ondas de compresión y expansión a través del medio de transporte del sonido (aire,
agua, etc.). Así pues, el sonido se puede transmitir no sólo a través de aire y líquido,
sino también a través de cuerpos sólidos, como las estructuras de las máquinas-
herramienta. Se sabe que la velocidad de las ondas sonoras en el aire es
aproximadamente de 340 m/s (1 100 pie/s). En materiales viscoelásticos, como el plomo
y la masilla para vidrios ("mastique"), la energía del sonido se disipa rápidamente
debido a la fricción viscosa.
- El sonido se puede definir en función de la frecuencia, que determina su tono .y calidad
y de la amplitud de las ondas, que determina su intensidad. Las frecuencias audibles, o
perceptibles por el oído humano varían considerablemente desde aproximadamente 20
 81

hasta 20 000 ciclos por segundo. La unidad "ciclo por segundo" se denomina ahora
comúnmente hertz, abreviado Hz. La ecuación fundamental de propagación de las
ondas es

La figura 9-3 ilustra la relación entre la frecuencia y la longitud de onda del sonido en aire a
la temperatura ambiente. La intensidad del sonido se puede medir por medio de un
medidor de nivel de sonido o decibelimetro, que expresa la intensidad en decibels (dB).
Cuanto mayor sea la amplitud de las ondas sonoras, tanto mayor será la presión de sonido
que se registra en la escala de decibels.

- Debido al muy grande intervalo (de aproximadamente l07 a 1) de las intensidades de

sonido que se encuentran en el ambiente humano normal, se ha elegido la escala en
decibels. En efecto, el nivel en decibels es la razón logarítmiica de la intensidad de un
sonido considerado a la intensidad del sonido correspondiente al umbral de audibilidad
de una persona joven. Por tanto, el nivel de sonido Lp en decibels se expresa por:
 82

- Puesto que los niveles de presión del sonido son cantidades logarítmicas, el efecto de la
coexistencia de dos fuentes sonoras en una localidad requiere que se ejecute una adición
logarítmica. Conviene utilizar un método gráfico para efectuar esta operación. La figura
9-4 describe el método y da ejemplos de su aplicación.
 83

- El nivel de sonido con ponderación (o peso) A utilizado en la figura 9-5, es la medida

más ampliamente aceptada del ruido ambiental. La ponderación A reconoce que desde
los puntos de vista psicológico y fisiológico, las frecuencias bajas (50-500 Hz) son menos
molestas y nocivas que los sonidos en el intervalo de frecuencias critico de 1 000 a 4 000
Hz. Con frecuencias superiores dé 10 000 Hz, la agudeza auditiva (y, por consiguiente,
los efectos del ruido) decae nuevamente.

- Se dispone de circuitos electrónicos apropiados en los medidores de nivel de sonido

para atenuar las frecuencias altas y bajas, de modo que el aparato pueda indicar lecturas
en unidades dB-A directamente en correspondencia con el efecto sobre el oído humano
de tipo medio.
- Las probabilidades de daño al oído que resultaría en sordera "conductiva", aumentan a
medida que la frecuencia tiende hacia el intervalo de 2 400 a 4 800 Hz. Esta pérdida de
audición es resultado de una pérdida en la flexibilidad mecánica en el oído medio, de
modo que deje de transmitir adecuadamente las ondas sonoras al oído interno.
También, a medida que aumenta el tiempo de exposición especialmente donde
intervienen intensidades elevadas, finalmente se producirá una afección en el oído. La
sordera nerviosa es resultado de daños en el oído interno o en el propio nervio auditivo.
La sordera conductiva y la sordera nerviosa son las más comunes, debido a excesos de
 84

exposición al ruido, y una de sus causas es el ruido ocupacional o del trabajo. La

susceptibilidad personal a la sordera inducida por ruido varía ampliamente.
- En general se puede clasificar el ruido en dos modos: como ruido confuso y como ruido
significativo. El ruido confuso abarca frecuencias que cubren una gran parte del
espectro de sonidos. Este tipo de ruido puede ser continuo o intermitente. El ruido
significativo es información distractiva que tendrá influencia en la eficiencia de
trabajador.
- En situaciones de largo plazo el ruido confuso puede ocasionar sordera, y en
operaciones de día a día afecta a la eficiencia del trabajador y no permite una
comunicación efectiva.
- El ruido confuso continuo es típico de industrias como la industria textil, y de talleres
como los de tornos automáticos, donde el nivel de ruido no se desvía significativamente
de un cierto valor durante todo el día de trabajo. El ruido confuso intermitente es
característica de un taller de forja de martinete y de un aserradero. Cuando una persona
se expone a ruido que excede el nivel critico de daño, el efecto inicial probablemente
será una pérdida de oído temporal, de la cual se recuperará por completo unas pocas
horas después de salir de ese ambiente de trabajo. Si continuase la exposición repetida
por largo tiempo, entonces resultaría un dato irreversible en el sentido del oído. Los
efectos del ruido excesivo dependen de la energía acústica total que reciba el oído
durante el periodo de trabajo. Por tanto, reduciendo el tiempo de exposición al ruido
excesivo durante el turno de trabajo, será posible disminuir la probabilidad de una
alteración auditiva permanente.
- En la actualidad la OSHA exige un programa obligatorio de conservación del oído,
incluyendo el monitoreo de la exposición, pruebas audiométricas y entrenamiento para
todos los trabajadores que tienen exposición al ruido ocupacional, igual o mayor que el
promedio ponderado a 8 horas, de 85 dB. Aunque el nivel de ruido abajo de 85 dB
aparentemente no causa-sordera, contribuye a la distracción y a la molestia, resultando
una deficiente ejecución del trabajo. Por ejemplo, los ruidos normales de una oficina,
aunque no son altos, pueden dificultar la concentración y originar una baja
productividad en el diseño y otros trabajos creativos. También la efectividad de las
comunicaciones por teléfono o frente a frente puede ser considerablemente afectada por
ruidos a niveles menores que 85 dB.
- El control del nivel de ruido en el oído se puede lograr de tres maneras. La mejor, y
generalmente la más difícil, es reducir el nivel de ruido en su origen. Sería muy difícil
 85

modificar equipos como martillos neumáticos, prensas de forja de vapor, martinetes y

máquinas para labrado de madera, de modo que la eficiencia del equipo no se altere y el
nivel de ruido quede dentro de un intervalo tolerable. Sin embargo, en algunos casos es
posible utilizar equipos de operación más silenciosa en vez de aparatos o máquinas que
operan a un nivel de ruido elevado. Por ejemplo, una remachadora hidráulica podría
sustituir a una remachadora neumática, una máquina impulsada eléctricamente podría
reemplazar a una operada con vapor y un barril con revestimiento de elastómero podría
sustituir a uno no revestido.
- Si el ruido no se puede controlar en su origen, entonces se debe investigar la posibilidad
de aislar acústicamente el equipo responsable del ruido. El que proviene de una
máquina se puede controlar encerrando toda o una gran parte de la instalación de
trabajo en un recinto aislado. Esto se ha realizado con frecuencia en relación con prensas
mecánicas provistas de alimentación automática. El ruido ambiente se puede reducir a
menudo aislando la fuente de ruido de la estructura, eliminando por consiguiente el
efecto de resonancia. Esto se logra montando el equipo ruidoso sobre un elastómero del
tipo de corte o cizalleo, amortiguando así la propagación del ruido.
- En casos donde el encierro de una máquina o equipo no impediría la operación y la
accesibilidad, el analista debe seguir los siguientes pasos para obtener el diseño más
satisfactorio de un recinto:
1. Establecer claramente las metas de diseño y determinar el funcionamiento acústico
que se requiere de tal recinto. El analista debe establecer el criterio de octavas a un
metro (3 pies) de distancia de las superficies principales de la máquina. Esta
distancia es congruente con la recomendada por NMTBA, GAGI, etc.
2. Realizar mediciones de los niveles de ruido de octavas del equipo a alojar en las
localizaciones recomendadas en el paso 1.
3. Determinar la acumulación de ruido y luego el ruido neto cuando se están
utilizando instalaciones de trabajo múltiples (véase la figura 9-5).
4. Determinar la atenuación espectral requerida de cada recinto. Esta es la diferencia
entre los criterios de diseño determinados en el paso 1 y el nivel de ruido neto
determinado en el paso 3.
5. Seleccionar los paneles acústicos y la configuración de paredes correspondientes al
recinto. La tabla 9-8 proporciona diversos materiales que son muy usados para
recintos relativamente pequeños. Se sugiere la aplicación de un material
 86

amortiguador viscoelástico si se utiliza alguno de estos materiales (con excepción

del plomo). Este puede proporcionar una atenuación adicional de 3 a 5 dB.

Si el ruido no se puede reducir en su origen y si la fuente de ruidos no se puede aislar

acústicamente, entonces podrá emplearse la absorción acústica con ventaja. El objeto de instalar
materiales acústicos en paredes, techos interiores y pisos es reducir la reverberación. La figura
9-6 ilustra la reducción de ruido típicamente posible mediante acondicionamiento acústico.
 87

- Finalmente, el personal en el área puede portar equipo de protección personal, aunque

en la mayor parte de los casos algunos reglamentos (la OSHA, por ejemplo) aceptarán
esto sólo como una solución temporal. El equipo de protección personal comprende
diversos tipos de tapaoidos (o tapones para oído), algunos de los cuales son capaces de
atenuar ruidos en todas las frecuencias hasta niveles depresión de sonido de 110 dB o
mayores. También es posible emplear orejeras que atenuarán ruidos hasta de 125 dB
arriba de 600 Hz. y hasta 115 dB abajo de esta frecuencia.

Sonido deseado.

- En un ambiente de trabajo no todo sonido es indeseado. Por ejemplo, la música de

fondo ha sido utilizada en fábricas por muchos años para mejorar el ambiente de
trabajo. La mayoría del personal de producción y de servicios (mantenimiento,
embarques, recepción, etc.) disfruta al oír música mientras trabaja. Cuándo se piense en
introducir música en un ambiente de trabajo, se debe consultar primero a los
trabajadores para determinar el tipo de música y una programación de la misma.
 88

Intervalos de 20 a 30 minutos de música y 20 a 30 minutos de silencio han funcionado

bien.

Vibraciones

- La vibración puede causar efectos nocivos en el comportamiento humano. Las

vibraciones de alta amplitud y frecuencia baja tiene efectos especialmente perjudiciales
sobre el órgano y los tejidos del cuerpo. Los parámetros de la vibración son frecuencia,
amplitud, velocidad, aceleración y rapidez y de aceleración (jerk). En el caso de
vibraciones senoidales, la amplitud y sus derivadas con respecto al tiempo son:

- El desplazamiento y la aceleración máxima son los parámetros principales utilizados

para caracterizar la intensidad de una vibración.

Existen tres clases de exposición a la vibración:

1. Casos en que resultan afectadas toda o una gran parte de la superficie del cuerpo;
por ejemplo, cuando un sonido de alta intensidad en el aire o en el agua induce la
vibración.
2. Casos en los que las vibraciones se transmiten al cuerpo a través de un área de
soporte; por ejemplo, a través de las cadenas de una persona que conduce un
 89

camión, o a través de los pies del individuo puesto de pie sobre una instalación de
sacudimiento o trepidación en una fundidora.
3. Casos en los que se aplican vibraciones a un área localizada del cuerpo, por
ejemplo, a la mano, cuando se maneja una herramienta mecanizada.
- De estas tres clases de transmisión de vibraciones, la segunda es la de mayor interés al
analista de métodos. Esta categoría tiene los efectos más intensos sobre eficiencia en el
trabajo y sobre la salud, la seguridad y el bienestar de la fuerza laborante.
- Las investigaciones en esté campo han señalado que los intervalos de frecuencias más
sensibles son de 4 Hz a 8 Hz para vibración vertical, y de menos de 2 Hz para vibración
horizontal. Diversas partes del cuerpo resuenan a determinadas frecuencias causando
perturbaciones. Debe reconocerse también que la tolerancia humana a la vibración
disminuye a medida que aumenta el tiempo de exposición. Por consiguiente, el nivel de
aceleración tolerable aumenta cuando decrece el tiempo de exposición. Las vibraciones
de alta amplitud y baja frecuencia son la causa principal del mareo o trastorno que
algunas personas experimentan en viaje por mar o por aire. Los trabajadores sufren de
fatiga mucho más rápidamente cuando se exponen a vibraciones en el intervalo de 1 a
250 Hz. Los primeros síntomas de fatiga por vibración son dolor de cabeza, disminución
del apetito y perdida del interés. Las vibraciones experimentadas en este intervalo a
menudo son características de las actividades de transporte en camiones. Las
vibraciones verticales que se presentan en muchos tipos de camión provistos de ruedas
con llantas de caucho, al correr a velocidades típicas por caminos ordinarios varían
desde 3 Hz hasta aproximadamente 7 Hz.
- La protección contra las vibraciones se puede lograr de varias maneras. Las fuerzas
aplicadas responsables de iniciar una vibración pueden ser reducidas. Es factible alterar
la posición del cuerpo de modo que de por resultado una atenuación de las fuerzas
vibratorias perturbantes. Finalmente, es posible emplear soportes acolchonados que
sostengan al cuerpo y amortigüen las vibraciones de alta amplitud. También se pueden
utilizar sistemas suspensión para asiento que contengan amortiguadores hidráulicos,
resortes helicoidales o de hojas, montaduras de caucho o hule del tipo de cizalleo, o bien
barras de torsión.
 90

Condiciones térmicas

- Aunque un ser humano es capaz de funcionar dentro de un intervalo amplio de

condiciones térmicas, su comportamiento se modificará notablemente si queda
sometido a temperaturas que varían respecto de las consideradas "normales". Cuando el
analista considera la temperatura en el ambiente de trabajo debe estar consciente de que:
1. La temperatura ambiente es la temperatura experimentada realmente por una
persona en un ambiente dado. Esta temperatura es el resultado del intercambio de
calor por convección, conducción térmica a través de pisos o herramientas calientes
o fríos; intercambio por radiación en muros, pisos y plafones, y radiación solar que
se transmita o refleje hacia el ocupante de un recinto a través de áreas
transparentes en el ambiente de trabajo.
2. La temperatura efectiva es un índice determinado experimentalmente, que incluye
la temperatura, el movimiento del aire y la humedad. El intervalo normal es desde
18.3°C (65°F) hasta 22.8°C (73°F), con una humedad relativa de 20 a 60% (fig. 9-7).
- El intervalo normal de temperatura efectiva también ha sido denominado "zona termal
confortable" Se recomiendan aquí temperaturas de 18.8°C (66°F) y 22.9°C (79°F) "como
tos limites externos para la regulación termostática en áreas donde se realiza trabajo
sedentario o ligero'' (véase la figura 9-7). Por supuesto, la carga de trabajo, la ropa
portada por el trabajador y la carga de calor radiante afectan la sensación de comodidad
del individuo dentro del intervalo normal de temperatura efectiva o de la zona de
comodidad térmica.
91
 92

- La temperatura operativa es la temperatura del cuerpo de un trabajador. Se determina por

los efectos acumulativos de todas las fuentes y receptores de calor. Para que un individuo
mantenga una temperatura aceptable en la piel de aproximadamente 32°C (90°F) es
necesaria una eliminación de calor congruente con las necesidades de temperatura
operativa.

Esto se puede expresar por:

Si el ambiente es del tipo de calor seco, donde la fuente principal de calor es radiadora,
entonces el problema es fundamentalmente de ganancia de calor, y se resuelve,
reduciendo la carga térmica. Si el ambiente es de calor húmedo, el problema depende de
la pérdida de calor, y su mejor solución es ventilación y deshumidificación del aire
ambiente.
El analista de métodos debe advertir que el ascenso máximo en la temperatura del
cuerpo debe ser de aproximadamente 1 °C (o bien, 2°F). Las condiciones que originen un
mayor cambio pueden resultar en fatiga por calor.

- Para estimar el tiempo que una persona puede estar expuesta a un cierto ambiente de calor,
es necesario estimar o medir la carga de calor. Las mediciones se pueden realizar sobre el
ambiente y la persona. Cuando se toman mediciones en la persona se utilizan una o más de
tres características, que son pulso o ritmo cardiaco, consumo de oxigeno y temperatura del
cuerpo.
- El ritmo cardiaco aumentará además por la presencia del calor mientras se realiza un trabajo
particular. La diferencia en el pulso es una medida de la carga térmica sobre la persona. Una
regla general que el analista puede utilizar es que la carga de calor no debe causar un
incremento en el pulso de más de 15 latidos por minuto. Otro valor de referencia es que la
 93

combinación de la carga de trabajo y la carga ambiental no debe causar un aumento en el

ritmo cardiaco de más de 45 latidos por minuto sobre el pulso normal en reposo.
Obviamente, la adaptación del individuo a determinado ambiente puede ocasionar una
gran diferencia en los efectos de la carga de trabajo y la carga ambiental sobre un operario.
- La medición del solo consumo de oxígeno no proporciona una estimulación satisfactoria de
la carga de calor. Sin embargo, la relación normal entre el ritmo cardiaco y el consumo de
oxígeno no se mantendrá cuando se efectúa trabajo en presencia de un exceso de calor, y
esta variación se puede utilizar como estimación de la carga térmica.
- La temperatura del cuerpo, que en condiciones normales es de aproximadamente 37.0°C
(98.6°F), no debe permitirse que se eleve a 38.0°C (l00.4°F). Si la temperatura del cuerpo
subiera hasta este nivel, resultaba un colapso físico del trabajador. Las variables que afectan
el ambiente y que interesa medir son la llamada temperatura de bulbo seco, la humedad, la
velocidad de aire y la radiación térmica de los alrededores inmediatos.
- Las temperaturas de bulbo seco generalmente se miden con un termómetro ordinario de
liquido en vidrio. También se pueden utilizar los pares termoeléctricos, termistores y
termómetros de resistencia eléctrica. El analista comprenderá que, para obtener resultados
fidedignos, el elemento sensible se debe proteger contra la radiación de todas las superficies
cercanas, que sean significativamente más calientes o más frías que el aire circundante.
- El instrumento más comúnmente utilizado para determinar la humedad del aire es
probablemente el psicrómetro de honda o de cadena. Con este aparato se hacen girar en el
aire simultáneamente un termómetro de bulbo seco y uno de bulbo húmedo. El movimiento
se interrumpe a intervalos para leer los termómetros, y se prosigue hasta que se estabilizan
las lecturas termométricas. Luego, mediante una tabla, se determina la humedad relativa del
aire.
- Si el ambiente cuya humedad relativa trata de medirse, está expuesto a un calor radiante
considerable, se debe utilizar un psicrómetro de aspiración convenientemente protegido en
vez del psicrómetro de cadena.
- Un termómetro de esfera (o globo) se emplea para medir la temperatura media de radiación.
En este instrumento, un termopar, un termistor o un bulbo termométrico se coloca en el
centro de una esfera de cobre hueca de seis pulgadas de diámetro, pintada exterior e
interiormente con un acabado negro mate. Hay que determinar la temperatura y la
velocidad del aire alrededor del globo o esfera para calcular la temperatura media de
radiación, que se puede obtener por la siguiente ecuación.
 94

- Un periodo de unos 15 a 25 min se necesita para que el aire en el interior de la esfera alcance
el equilibrio.
- Los anemómetros térmicos de los tipos de termopar calentado, alambre incandescente o
termómetro calentado son los más apropiados para la medición de movimientos de aire con
velocidad baja de dirección al azar, característicos de la mayor parte de los centros de
trabajo.
- Se ha sugerido un índice que combina los efectos de temperatura, humedad, calor radiante y
movimiento del aire. El índice se puede calcular combinando temperaturas de bulbo seco
con temperaturas de bulbo húmedo y temperatura de globo seco convencional como sigue:

- Aunque este índice no ha tenido un extenso empleo en la industria, puede proporcionar una
medida de las condiciones térmicas relacionadas con un centro de trabajo. Cuando el valor
 95

de (TGBH)e alcanza un nivel de 28°C (82°F) a 29°C (85°F), el Cuerpo de Infantería de

Marina de Estados Unidos iza una banderola verde, alertando así al personal a la posible
reducción del rigor de los ejercicios. Un valor similar en una estación de trabajo indicaría la
necesidad de mejoramiento.
- Otro índice es la temperatura efectiva, que ya se ha definido. Dicha temperatura se puede
estimar mediante un nomograma desarrollado originalmente por un grupo de
investigadores de la American Society of Heating, Refrigerating and Airconditioning
Engineers (ASHRAE) (fig. 9-8).
 96

Protección contra el calor.

- Muchas actividades industriales implican la exposición a un calor intenso contra el cual

necesita protección el trabajador. Ejemplos típicos son la forja en caliente de grandes piezas,
la atención de un horno para la producción de vidrio o acero, y el sangrado de un cubilote
en una fundición. En el caso de obreros que intervienen en algunas de estas actividades, un
recinto con aire acondicionado y provisto de ventanas apropiadas proporcionará protección
y permitirá que se trabaje eficazmente. Por ejemplo, operadores de grúas elevadas, equipo
mecánico y otros, pueden ser alojados en tales cubículos con aire acondicionado.
- Si un operario necesita estar excepcionalmente cerca de una fuente de calor radiante, será
indispensable que use equipo de protección personal. Se dispone ahora de trajes con aire
acondicionado. Este tipo de indumentaria generalmente está aluminizada por la parte
exterior para mayor protección. La tela es ligera y proporciona una envolvente de aire fresco
circulante.
- En condiciones menos severas de exposición al calor, serán de utilidad guantes, vestuario
protector y una careta.

Efectos de una baja temperatura sobre la actuacion.

- Existen relativamente pocas posibilidades en las actividades industriales y comerciales

modernas de que el personal laborante trabaje expuesto a ambientes fríos durante periodos
prolongados. Las ocupaciones principales que dan lugar a tal exposisión son trabajos a la
intemperie en invierno, como en el ramo de la construcción o en servicios de policías, o bien,
en instalaciones frigoríficas y bodegas refrigeradas, como las que se usan para carnes y otros
alimentos.
- Las investigaciones han señalado que la actuación declina cuando se abate la temperatura.
Un cierto estudio puso de manifiesto una disminución de aproximadamente 40% en la
actuación cuando la temperatura descendio desde -1°C hasta -40°C. Para que un operario
conserve el equilibrio térmico en condiciones de temperatura baja, debe haber una relación
estrecha entre la actividad física del operario(generación de calor) y el aislamiento térmico
del cuerpo, proporcionado por la indumentaria de protección. La figura 9-8 ilustra esta
relación. En ella una unidad CLO representa el aislamiento necesario para mantener
cómoda a una persona sentada en un ambiente donde la humedad relativa es 50%, la
velocidad de movimiento del aire de 6 m/min (20 pie/min) y la temperatura ambiental de
21°C (70°F).
 97

Radiaciones

- Aunque todos los tipos de radiación ionizante pueden dañar los tejidos, la protección contra
las radiaciones alfa y beta es tan fácil que la mayor atención se asigna a los rayos gamma, los
rayos X y la radiación neutrónica. Hay que advertir que haces electrónicos de alta energía al
chocar contra metal en equipo al vacio, pueden producir rayos X muy penetrantes que
requieran mucho mayor protección que el propio haz electrónico.
- La dosis absorbida es la cantidad de energía comunicada por una radiación ionizante a una
masa de material dada. La unidad de dosis absorbida es el rad, que equivale a la absorción
de 0.1 joules por kilogramo (100 ergios por gramo). La unidad SI para la dosis absorbida es
el gray (Gy), que es equivalente a 1 J/kg. La dosis equivalente es una forma de corregir por
las diferencias en el efecto biológico sobre seres humanos por parte de diferentes tipos de
radiación ionizante. La unidad de dosis equivalente se denomina rem, y es la que produce
un efecto biológico esencialmente igual al de un rad de dosis absorbida de radiación X o
gamma. La unidad SI para dosis equivalente es el sievert (Sv), que es igual a la 100 rem. El
roentgen (R) es una unidad de exposición que mide la cantidad de ionización producida en
el aire por rayos X o rayos gamma.
 98

VIII. UNE-EN ISO 9001. RECURSOS HUMANOS

GENERALIDADES
El personal de la organización que realiza trabajos que afecten a la calidad del producto debe
ser competente en base a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas

COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y FORMACIÓN

La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para las personas que realizan trabajos que
afectan a la calidad del producto,
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades,
c) evaluar la eficacia de las acciones formativas emprendidas
d) asegurarse de que las personas son cinsciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y
e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y
experiencia
El concepto fundamental dentro de este punto de la norma es la “competencia”. ISO 9000:2000
define competencia como: “habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes”.
Todo el personal de la organización debe ser competente en el desempeño de sus trabajos, esta
competencia se consigue utilizando cuatros aspectos:
- Educación: instrucción docente adecuada, nos estamos refiriendo a titulaciones o
acreditaciones generales (títulos universitarios, títulos de idiomas, etc.)
- Formación: aprovechamiento de sesiones formativas adicionales a la actividad docente.
- Habilidades: destreza en el desempeño de una actividad
- Experiencia: competencia conseguida con el uso o la práctica.

La alta dirección debe cubrir las deficiencias o posibles deficiencias de competencia dentro de la
organización a través de la programación de acciones formativas, sesiones prácticas, etc.

Al igual que todas las acciones emprendidas en el marco del sistema de gestión de la calidad,
éstas deben ser evaluadas una vez realizadas para comprobar que fueron eficaces y se
cumplieron los objetivos planificados
 99

Todos los integrantes de la organización deben conocer sus responsabilidades, el motivo y la

importancia de las mismas, así como su contribución al logro de los objetivos de calidad de la
organización.

La norma internacional requiere mantener los registros de las acciones planificadas, la

educación, formación, habilidades y experiencia de cada uno de los empleados que afecten a la
calidad del producto o servicio ofertado por la organización.

IMPLANTACIÓN

Las necesidades de competencia no son fijas, varían en función del tiempo, ya sea porque las
necesidades del mercado en el que actúa la organización varían o porque el núcleo de la mejora
continua de la organización así lo requiere. ISO 9004:2000 identifica las siguientes
consideraciones para mejorar la competencia del personal de la organización:
- Posibles demandas futuras relacionadas con los planes y objetivos estratégicos y
operacionales.
- Anticipación a las seguras necesidades de sucesión y cambios en la dirección y resto del
personal
- Modificaciones de los procesos, equipos y metodologías de la organización
- Evaluación de la competencia el personal para la realización de actividades definidas
- Requisitos legales y normas que puedan afectar a la organización
Es habitual que en la sorganizaciones a partir del organigrama de la misma se desarrollen una
serie de fichas de perfiles que tengan las responsabilidades de cada uno de los puestos de
trabajo, además en estas fichas se pueden definir los requisitos de educación, formación,
habiidad y experiencia necesarias para cada puesto de trabajo.
Además de estas fichas y como requisito de norma es necesario que se mantengan registros
personales de la educación, formación, habilidades y experiencia de cada uno de los integrantes
de la organización.
De la comparación de los perfiles definidos y las fichas de cada uno de los empleados podemos
obtener las necesidades de emprender acciones formativas.
Estas acciones formativas una vez realizadas tienen que tener una última etapa de seguimiento
para comprobar que el personal que ha recibido la formación ha aumentado su competitividad
Esta evaluación de las acciones se puede realizar de maneras diferentes en función de la
naturaleza d ela acción emprendida:
 100

Certificado de formación que evidencia el grado de aprovechamiento del título.

Seguimiento de trabajos en paralelo. Por ejemplo cuando se realizan sesiones formativas sobre
una actividad propia de la organización una manera de evaluar estas sesiones es realizar un
seguimiento de los trabajos realizado spor la persona en un periodo de tiemp, si no aparecen
incidencias en este periodo el operarios es considerado como competente.
Pruebas prácticas dentro de la organización.
Evaluación por parte de los superiores dentro de la organización.
Puesta en marcha de nuevos procesos, si los nuevos procesos funcionan correctamente se puede
considerar que los operarios encargdos de su desarrrollo son competentes. Etc.

Los planes de formación que etallan las actividades formativas a realizar deberían incluir:
- Objetivos
- Programas y métodos
- Recursos necesarios
- Identificación del apoyo interno necesario
- Evaluación para determinar el aumento de competencia del personal
- Medición de la eficacia y del impacto sobre la organización

Los planes de formación pueden atender a los siguientes campos:

- visión de futuro de la organización
- políticas y objetivos de la misma
- cambios y nuevos desarrollos
- iniciación e implementación de procesos de mejora
- creatividad e innovación
- impacto de la organización en la sociedad
- programas formativos para el nuevo personal
- programas de acutalizaicón periódica del personal ya formado
 101

PERFIL DEL PUESTO DE PERFIL DEL EMPLEADO

TRABAJO
- Educación
- Responsabilidad - Formación
- Competencia necesaria - Habilidades
- Experiencias

¿La competencia del

empleado (educación,
formación, etc.) se
adapta a lo definido PLAN DE FORMACIÓN
en el perfil del puesto
de trabajo?

OPERARIO
COMPETENTE
102
 103

IX. ANEXO I. PROCEDIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

PROCEDIMIENTO Código: P-600

Revisión: 0
P-600 RECURSOS HUMANOS Fecha: Mayo 2004
Página: X de Y

P-600. RECURSOS HUMANOS

ÍNDICE
1. OBJETO
2. CAMPO DE APLICACIÓN
3. DEFINICIONS
4. RESPONSABILIDADES
5. DESARROLLO
6. DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA

HISTÓRICO DE MODIFICACIONES
REVISIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE LA MODIFICACIÓN
0 15/05/04 Revisión Inicial

REVISADO POR: APROBADO POR:

 104

1. OBJETO

Determinar las pautas de actuación llevadas a cabo en la LEJO, S.A., para conseguir la competencia
del personal con base a la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas
Este procedimiento establece las pautas para la elaboración y el control de los planes de
formación, incluidos los específicos de la acogida a nuevo personal o por cambios de puesto.
Desarrolla las fases que se requieren para la correcta puesta en marcha de la formación y los
instrumentos de registro y seguimiento necesarios. Todo esto dentro del marco estratégico de
gestión del conocimiento.

2. CAMPO DE APLICACIÓN

Este procedimiento es aplicable a la totalidad del personal interno de LEJO, S.A.

Este procedimiento abarca las necesidades de formación de toda la empresa, de acuerdo

con lo que se establezca en los diagnósticos de necesidades y se concrete en el plan anual de
formación.

3. DEFINICIONES

3.1. Competencia

Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y aptitudes en una determinada actividad

3.2. Perfil del puesto

Descripción de la misión y principales funciones asignadas al puesto de trabajo. Incluye también el

perfil de competencias y experiencia necesario para desempeñarlo.

3.3. Acción formativa

Cualquier tipo de acción diseñada para incrementar el dominio de las competencias necesarias
para desempeñar los puestos de trabajo. Estas acciones pueden ser cursos impartidos por
proveedores externos o internos, charlas de divulgación, presentaciones internas, asistencia a ferias
o exposiciones relacionadas con la actividad laboral, programas de autoaprendizaje, participación
en hobetaldes, etc.

Matrices ILU

También denominadas matrices de polivalencia, son herramientas de gestión para visualizar el

nivel de dominio de competencias, dentro de una determinada unidad organizativa, que poseen
las personas. Las matrices ILU se interpretan genéricamente de la siguiente manera:
I = dominio de la competencia pero necesidad de ayuda para realizar la actividad que
comporta
L = dominio de la competencia tal que proporciona autonomía para desarrollar la actividad
U = dominio de la competencia tal que puede guiar a otro en el aprendizaje de la misma

Diagnóstico de necesidades de formación

Identificación de necesidades de formación de cara a:

 105

- resolver determinados problemas existentes,

- conseguir los objetivos especificados en los proyectos en marcha
- responder a los cambios organizativos (nuevos requerimientos en los puestos de trabajo)
(2) y teniendo en cuenta para su elaboración los requerimientos que provienen de:
- los perfiles de los puestos de trabajo
- las matrices ILU
- la reflexión estratégica en vigor
- el sistema integrado de gestión (requisitos de calidad, prevención y medio ambiente)

Las necesidades de formación se traducen a una planificación de carácter anual que se incorpora al
plan de gestión.

Acogida

Proceso que permite a la empresa conseguir que las personas de reciente incorporación reciban la
información y la formación requeridas para asegurar un rendimiento óptimo en el menor plazo de
tiempo posible. La acogida permite socializar a la persona, incorporarla a la dinámica de trabajo y
conseguir una mejor vinculación con los objetivos del conjunto de la organización.

4. RESPONSABILIDAD

4.1. Gerencia

• Determina y aprueba R1-P-600. Perfiles, funciones y responsabilidades

• Aprueba R2-P-600. Plan de formación

4.2. Responsable de Personal

• Elabora R2-P-600. Plan de Formación

• Cumplimenta y controla R3-P-600. Ficha de empleado
• Cumplimenta R4-P-600. Acta de formación

4.3.

5. DESARROLLO

5.1. Recoger las necesidades de Formación: recoger las necesidades de formación a partir del
análisis de los documentos de Perfil de Puesto de Trabajo (R1-P-600. Perfiles, funciones y
responsabilidades), la planificación estratégica, el sistema integrado de gestión y otras
específicas a través de entrevistas personales u otros medios.
La formación de acogida se regula por la instrucción I1-P-600.
Las necesidades de formación son recogidas anualmente por el responsable de personal
junto con los mandos intermedios. Para ello debe:
- se estudia el currículo vitae del personal de la empresa y los perfiles
asociados, (según R3-P-600 Ficha de empleado)
- la formación recibida anteriormente (recogida en R3-P-600 Ficha de
Empleado)
- y las posibles necesidades que se puedan plantear en el futuro.
 106

5.2. Determinación de los Perfiles, Funciones y Responsabilidades: Gerencia aprueba R1-P-600.

Perfiles, funciones y responsabilidades, para cada una de las funciones o puestos de LEJO.
En estos registros que se recogen todas las competencias, responsabilidades y autoridad de
cada puesto o perfil, así como la formación, habilidades y experiencia apropiadas.
Los perfiles se revisarán al menos una vez al año durante la Revisión del sistema por la
Dirección, aprobándose de nuevo las modificaciones

5.3. Planificar la formación anualmente elaborando el Plan de Formación R2-P-600, que

identifica las acciones de formación previstas y responsable para cada una de ellas.
En la revisión del sistema o en momento que se considere oportuno para conseguir la
correcta adecuación del personal a los perfiles definidos se reajustará el R2-P-600. Plan de
Formación

5.4. Definir la acción formativa de forma previa a su impartición, espedificando el pliego de

condiciones correspondiente mediante el documento Definición de la acción formativa R5-
P-600. Se debe realizar por el responsable de formación justo antes de la impartición de
cada curso.

5.5. Registro de Formaciones: de las formaciones internas se deja constancia mediante el R4-P-
600. Acta de Formación. En el caso de las formaciones externas se archivarán los
cdertificados, actas o documentos externos que evidencien estas actividades

5.6. Evaluación de la Formación: las formaciones realizadas para cada empleado se registran
en el R3-P-600. Ficha de Empleado. Tras las formaciones realizadas se verifica la eficacia de
las formaciones realizadas, conforme a lo definido en el plan de formación y se registra los
resultados de la verificación en el R3-P-600 Ficha de empleado.

Para asegurarse de que todo el personal de la orgnización conoce, está comprometido y conoce la
importancia de sus actividades en el logro de los objetivos de calidad, el responsabile de calidad
difunde los objetivos y de calida y realiza jornadas que se incluyen en el plan de formación, de las
cuales se levanta acta pero no se registran en la R3-P-600. Ficha de Empleado.
6. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

N Qué DG DE CO FA CA RH
º
1 Recoger necesidades C C C C C R
2 Determinación de los Perfiles, S R
Funciones y Responsabilidades
3 Planificar la formación S C C C C R
4 Definir la acción formativa C C C C C R
5 Registro de Formaciones C C C C C R
6 Evaluación de la Formación R R R R R S
R Responsable C Colabora S Supervisa

7. DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA

• MC: Manual de Calidad

• UNE-EN-ISO-9001:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Punto 6.2. Recursos
Humanos.
• P-400. Control de la Documentación y los datos
 107

• P-401. Control de los registros

• R1-P-600. Perfiles, funciones y responsabilidades
• R2-P-600. Plan de formación
• R3-P-600. Ficha de empleado
• R4-P-600. Acta de formación
• R5-P-600. Definición de la acción formativa
 108

Código: R1-P-600
PERFILES, FUNCIONES Y
Revisión: 0
RESPONSAILIDADES
Fecha: Mayo 2004

PERFILES, FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

DENOMINACIÓN PUESTO DEPARTAMENTO Página 1 de 1

DE TRABAJO
R. CALIDAD CALIDAD
CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO
MISIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
FORMACIÓN NECESARIA: Titulación superior. Master en Gestión de Calidad
EXPERIENCIA PROFESIONAL: 1 año como responsable de calidad en empresa similar
HABILIDADES / APTITUDES: Orden, capacidad de comunicación, innovador,
responsabilidad

Competencias requeridas (conocimientos, habilidades, capacidades, destrezas)

FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
• Control de la documentación y de los registros de la calidad
• Seguimiento y medición de los procesos
• Seguimiento de objetivos
• ...
• ...
• ...
• Asegurarse del establecimiento, implementación y mantenimiento de los procesos
necesarios para el sistema de gestión de la calidad
• Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad
y de cualquier necesidad de mejora
• Asegurarse de que se promueve la toma de conciencia de los requisitos del cliente
en todos los niveles de la organización
Aprobado por: Firma:

Realizado por: Fecha:

 109

Código: R2-P-600
PLAN DE FORMACIÓN Revisión: 0
Fecha: Mayo 2004

PERIODO:

ACCIÓN OBJETIVO DEPARTAMENTO ASISTENTES MODO DE FECHA FORMACIÓN

FORMATIVA EVALUACIÓN PREVISTA INTERNA O
EXTERNA
Curso de Ingles Comercial Título Enero 2006 Externa
de negocios acreditativo.
Rendimiento
Comunicación Calidad Responsable de Realización de Marzo 2006 Externa
Oral Calidad presentaciones
de empresa en
foros
Política y Todos Evaluación Mayo 2006 Interna
objetivos interna

Observaciones Aprobado:

Firma/Fecha:
 110

Código: R3-P-600
FICHA DE EMPLEADO Revisión: 0
Fecha: Mayo 2004

Nombre Antonio Apellidos Pérez Pérez

Nivel de estudios Licenciado en Ciencias Empresariales
Fecha de nacimiento 21/03/1975 Fecha de ingreso 25/05/01
Habilidades Orden, comunicación
Teléfono Móvil
PUESTO DE TRABAJO EN LA EMPRESA
PUESTO DE TRABAJO DPTO. SECCIÓN ANTIGÜEDAD EN
EL PUESTO
R. Calidad Calidad 25/05/00

FORMACIONES RECIBIDAS
CÓDIGO FORMACIÓN FECHA RESULTADO DE
EVALUACIÓN
01/2006 Comunicación oral 12/02/06 Apto. Impartición en
Feria de ....
 111

Código: R4-P-600
REGISTRO ACTIVIDAD FORMATIVA Revisión: 0
Fecha: Mayo 2004

REGISTRO DE ASISTENCIA A CURSOS

PONENTE

Curso: EMERGENCIAS: COORDINACIÓN Y USO

EQUIPOS AUTÓNOMOS
Fecha:
Nombre: Firma Firma Firma Firma
 112

Código: R5-P-600
DEFINICIÓN DE LA ACCIÓN
Revisión: 0
FORMATIVA
Fecha: Mayo 2004

NOMBRE DE LA ACCIÓN FORMATIVA

Política y Objetivos de calidad
OBJETIVO

FECHAS PREVISTAS
CÓDIGO
ASISTENTES
NÚMERO DE GRUPOS
TIPO DE FORMACIÓN EXTERNA INTERNA
DURACIÓN DE CURSO HORAS TEORÍCAS HORAS PRÁCTICAS

PROVEEDOR
TOTAL DE ASISTENTES
INDICADORES DE
SEGUIMIENTO
CONTENIDOS
OBSERVACIÓNES
 113

X. ANEXO II. TEORÍAS “X” E “Y” DE McGREGOR

INTRODUCCIÓN
TRABAJO EN EQUIPOS/TEORÍA “X” e “Y” DE McGREGOR
Douglas McGregor defiende un estilo claramente participativo para la dirección de empresas.
Basándose, una vez más, en la necesidad de motivar al personal que trabaja y sustentando su
concepto de motivación a partir de una percepción del hombre basada en la confianza, en el
sentido de la responsabilidad y el deseo de tomar parte en las tomas de decisiones y actuaciones
que deban tomarse
A esta concepción del hombre la denomina teoría “Y”, por contraposición a la teoría “X” o
tradicional, que vendría a representar la clásica concepción gerencial del trabajador, en cuanto su
holgazanería innata,la necesidad de controlar e incentivar externamente cualquier actividad, etc.
Morse y Lorsch, señalan que no en todos los casos la teoría “Y” de McGregor ha producido buenos
resultados. Afirman concretamente que no existe una teoría óptima (en la dirección de empresas),
sino que el enfoque más conveniente depende del trabajo que debe realizarse, y que las empresas
con objetivos perfectamente programados funcionan mejor con los métodos muy definidos y
concretos y la dirección jerarquizada de la teoría clásica. Mientras que por, otra parte, las
organizaciones con objetivos muy inciertos y no tan planificadas, obtienen resultados más
positivos al acentuar el autocontrol y la participación en las decisiones.

EQUIPO A- TEORÍA “X” DE McGREGOR

SUPUESTOS DE LA TEORÍA “X” (TRADICIONALES)
1. Las personas son naturalmente haraganas, prefieren no hacer nada.
2. Las personas trabajan en general por recompensas económicas y por razón de su status
3. La fuerza principal que mantiene a las personas productivas en sus tareas es el temor de
que las despidan o bajen de categoría
4. Las personas, aunque maduras, dependen, naturalmente, de los líderes
5. Las personas esperan ser dirigidas desde arriba y no quieren pensar por su cuenta
6. Las personas necesitan que se les digan las cosas, que se les adiestre en los métodos
apropiados para el trabajo
7. Las personas necesitan supervisores que las vigiles estrechamente y pueden así alabar el
trabajo bien hecho y reconvenir los errores
8. Las personas se preocupan poco por lo que no se refiera a sus intereses materiales
inmediatos
9. Las personas necesitan instrucciones específicas acerca de lo que hacer y cómo han de
hacerlo: las cuestiones de política más general no son cosa suya
10. Las personas aprecian que las traten con cortesía
11. Las personas están naturalmente separadas en categorías: las exigencias del trabajo son
muy diferentes de sus actividades en momentos libres
12. Las personas se resienten naturalmente al cambio; prefieren seguir por el camino trillado
 114

13. Los trabajos son fundamentales y hay que hacerlos; las personas se eligen, adiestran y
adaptan a trabajos predeterminados.
14. Las personas están formadas por la herencia, la niñez y la juventud; cuando adultas
permanecen estáticas; (“loro viejo no aprende de a hablar”)
15. Las personas necesitan que “las inspiren”, las empujen o las arrastren

EQUIPO B/ TEORÍA “Y” DE McGREGOR

SUPUESTOS DE LA TEORÍA “Y”
1. Las personas son naturalmente activas, fijan metas y disfrutan en sus empeños
2. Las personas buscan muchas satisfacciones en el trabajo: orgullo en el empeño, sensación
de contribuir, estímulos de retos nuevos.
3. La fuerza principal que mantiene a las personas productivas en sus tareas es el deseo de
alcanzar sus metas personales y sociales
4. Las personas maduran, aspiran a la independencia, la autorrealización, la responsabilidad
5. Las personas próximas a la situación ven y sienten lo que es necesario y son capaces de
autodirigirse
6. Las personas necesitan de la sensación de que se las respeta por ser capaces de asumir
responsabilidad y corregirse a sí misma
7. Las personas procuran dar sentido a su vida identificándose con países, comunidades,
iglesias, sindicatos, etc.
8. Las personas necesitan comprensión creciente; necesitan captar el significado de las
actividades a las que se dedican.
9. Las personas ansían un verdadero respeto por parte de los demás.
10. Las personas están naturalmente integradas: cuando el trabajo y la diversión están
netamente separados.
11. Las personas se cansan naturalmente de lo rutinario, prefieren disfrutar de otras
experiencias nuevas; todo el mundo es creativo.
12. Las personas son fundamnetales y buscan trabajos de autorrelización: los trabajos tienen
que ser proyectos, modificarlos y adaptarlos a las personas.
13. Las personas crecen constantemente; nunca es demasiado tarde para aprender; aumentan
su comprensión y capacidad
14. Las personas necesitan que las dejen en libertad, las estimules y las ayuden