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Máster de calidad 1
TEMA 3:
ORGANIZACIÓN DE LA
FUNCION DE LA CALIDAD.
Organización, coordinación y
evaluación
ÍÍN
NDDIIC
CEE
I. ESTRUCTURA Y RESPONSABILIDADES ................................................................................... 3

ORGANIZACIÓN ............................................................................................................................................ 3
ORGANIGRAMAS .......................................................................................................................................... 16
PRINCIPIOS ELEMENTALES DE ORGANIZACIÓN....................................................................... 37
DEFINIR LA ESTRUCTURA Y LAS RESPONSABILIDADES ........................................................ 41
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO ...................................................................................... 42
ASPECTOS PRÁCTICOS: ............................................................................................................................ 56
II. FASES DEL PROYECTO DE IMPLANTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD ...... 58
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................... 58
ELECCIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA.......................................................................................... 60
AUTOVALORACIÓN ................................................................................................................................... 61
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ....................................................................................................... 64
PLAN DE DESARROLLO DEL PROYECTO ........................................................................................ 67
DESARROLLO DE LA DOCUMENTACIÓN........................................................................................ 68
IMPLANTACIÓN ........................................................................................................................................... 69
AUDITORÍA .................................................................................................................................................... 70
CERTIFICACIÓN ........................................................................................................................................... 72
ENTIDADES CERTIFICADORAS. AENOR .......................................................................................... 77
NORMALIZACIÓN ....................................................................................................................................... 78
CERTIFICACIÓN ........................................................................................................................................... 84
NORMAS ISO.................................................................................................................................................. 86
MANTENIMIENTO ....................................................................................................................................... 89
III. EVALUACION DE LA FUNCION CALIDAD........................................................................ 90
DEFINICIONES .............................................................................................................................................. 90
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................... 91
DEFINICIONES .............................................................................................................................................. 92
PROGRAMA DE AUDITORIAS ............................................................................................................. 114
EXTENSIÓN DE LAS AUDITORIAS ..................................................................................................... 115
FRECUENCIA Y CALENDARIO ............................................................................................................. 116
I. ESTRUCTURA Y RESPONSABILIDADES
ORGANIZACIÓN
El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar

en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podría trazarse a través del
desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y
pequeñas tribus nómadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades
tribales. Mas tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las
organizaciones se ha acelerado en los últimos años. Durante el siglo pasado se han
producido cambios dramáticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma
predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las pequeñas
comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento de
grandes organizaciones formales.
Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia.

Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organización medica,
el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos
informales surgen espontáneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes
concuerdan (con frecuencia en forma implícita) para alcanzar metas comunes: salir al campo
o a pescar. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo
y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a
nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o de fútbol. Es evidente que
todos nosotros, excepto los ermitaños, pertenecemos a una diversidad de grupos y
organizaciones.
Las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están inexorablemente

entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas partes y a todos nos afectan. Son
organizaciones el grupo social informal o el grupo atlético, los restaurantes Howard Johnson,
el Sierra Club, Toyota Motor Company, General Electric y las Naciones Unidas. Ellas
proporcionan bienes y servicios que las personas usan. Todos somos miembros de una
sociedad organizacional: personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos.
El ser humano es dinámico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes

complejos tecnológicos; con su ingenio ha utilizado los recursos naturales y ha causado
alteraciones profundas en el ecosistema. Además, ha cortado el cordón umbilical con la
madre tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna. Las generaciones futuras tal vez sean testigos
de viajes a otros planetas del sistema solar y aun mas lejanos. La grandeza de los adelantos
científicos y técnicos nos sorprenden. Pero un segundo análisis nos lleva a reconocer un
factor principal subyacente detrás de esos logros: la capacidad humana para crear
organizaciones sociales para el logro de nuestros propósitos. El desarrollo de estas
organizaciones y la administración efectiva de las mismas constituyen uno de los logros mas
grandes del hombre.
Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un medio de
protección y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas en nuestros días
oscilan desde los grupos informales a los grupos formales, altamente estructurados. Las
actividades militares y religiosas fueron las primeras que se convirtieron en organizaciones
formales. Desarrollaron sistemas muy elaborados que han permanecido hasta el presente,
con algunas modificaciones. El gobierno, el comercio y la educación son otras esferas de
actividades que han desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas especificas.
El hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre; algunas
recreativas, algunas filantrópicas y otras de naturaleza combinada.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas tienen ciertos
elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta
hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las
organizaciones utilizan conocimientos y técnicas para la consecución de sus tareas. La
organización implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan
juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un
sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:1) arreglos
orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas psicosociales, individuos

que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnológicos, individuos que utilizan conocimientos y
técnicas; y 4) una integración de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en
relaciones estructuradas.
Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de

organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de
la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en si el funcionamiento de la
empresa.
Existen dos afirmaciones que resumen la alta importancia que tiene el capital humano dentro
de toda empresa
“La gestión de una empresa es la gestión de las personas y para ello hay que empezar por la
gestión de uno mismo por el “equilibrio integral”
“La empresa es una persona viva y es un fiel reflejo de las personas que trabajan en ella”
La calidad total pretende aumentar la competitividad empresarial a través de la

participación de todos en la mejora continua
La mejor organización es la que se adapta a nuestras necesidades, es decir, la empresa no

debe adaptarse a un modelo de organización preestablecido, por muy buenos resultados que
este haya dado en otras organizaciones, sino que debe buscar el tipo de organización que
mejor se adapta a nuestras necesidades.
Siempre vendrá condicionada por:
- El tamaño de la empresa
- Su estructura y tipo de actividades
- Naturaleza de los productos o servicios
- Exigencias de los clientes, que pueden condicionar, por ejemplo, una estructura
más o menos abierta hacia la atención al cliente.
Debemos definir una serie de conceptos antes de continuar con el desarrollo de este capítulo.
Por empresa se puede entender “Entidad integrada por el capital y el trabajo, que cuenta con
factores de producción y se dedica a actividades industriales, mercantiles o de prestación de
servicios con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad”
Como una realidad económica puede definirse la empresa como una “Unidad o ente
organizado que mediante la toma de decisiones y la asunción de riesgos utiliza factores de
producción para producir bienes o servicios y mediante el mecanismo del mercado los
reintegra al sistema económico a cambio de un beneficio.
En un entorno de Gestión de la Calidad se define a la empresa como “Organización que

pretende aplicar unas capacidades y recursos para satisfacer unas determinadas necesidades
de sus clientes”
Podemos deducir que la única razón de ser y existir de la Empresa es la satisfacción de las
necesidades de sus clientes, obteniendo en ello un beneficio.
Para ello resulta fundamental, el lograr como base de partida, la flexibilidad de la

Organización para adaptarse a los cambios. También es importante la existencia de una
comunicación abierta y fluida (ascendente, descendente e interdepartamental).
Las empresas viven en un entorno cambiante al que deben adaptarse. Por lo que destacan
otros elementos que influyen en la vida de la Empresa.
• Clientes: se pretende satisfacer sus necesidades y condicionan el uso de los recursos

internos
• Proveedores: suministran los recursos materiales, físicos o financieros que la empresa

necesita para desarrollar su actividad.
• Competidores: de su conocimiento detallado dependerán en parte los esfuerzos de

mejorar de la empresa.
• Accionistas o Propietarios: define la misión y fines de la Empresa. Están interesados

básicamente por la revalorización de sus propiedades a largo plazo, reinvirtiendo los
beneficios, o por la obtención de resultados a corto plazo.
• Equipo Directivo: elabora las estrategias competitivas adecuadas para el desarrollo de

la misión y el cumplimiento de los fines de la Empresa.
• Operarios y Empleados de su correcta información y motivación dependerá su

integración y compromiso personal con los objetivos de la empresa. Antes de
satisfacer a sus clientes, la empresa ha de conseguir tener satisfechos a sus
colaboradores internos.
• Administración: establece el marco normativo que condiciona la actividad (normas,

leyes, ...)
Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes

empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que interés
persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones.
Definición de Estructura Organizativa
Entendemos por estructuras organizacionales los diferentes patrones de

diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas
propuestas y lograr el objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es
diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus
prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la
planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad,
tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico,

etc.”
La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha

provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez más, por eficientar los
procedimientos administrativos, los procesos productivos y en general las estructuras
ORGANIZACIONALES.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la

“eficiencia” en sus actividades, independientemente de la naturaleza de estas (fabriles,
comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras, gubernamentales, etc.), han puesto especial
interés a la “organización” como parte fundamental del proceso administrativo.
Llegados a este punto debemos clarificar cuatro conceptos fundamentales para comprender
la calidad total. Dichos conceptos son:
• Eficacia: se entiende como la cualidad que permite alcanzar los objetivos fijados,
siendo su máximo exponente el contenido de la estrategia corporativa. Dando por
supuesto que el principal objetivo de una empresa que decide gestionar la calidad
total es la satisfacción de sus clientes, diremos que algo es eficaz si permite con cierta
seguridad alcanzar este objetivo
• Eficiencia: es más un concepto económico y se refiere a la cantidad de recursos

consumidos por unidad de producto aceptable. Los desperdicios y costos de mala
calidad serían lo contrario de la eficiencia.
• Efectividad: es una combinación de eficacia y eficiencia.
• Efectividad: es una combinación de eficacia y eficiencia. Se puede trabajar con

eficiencia pero sin eficacia, cuando se producen cosas inútiles muy bien.
Independientemente del modelo de organización adoptado, el mecanismo más eficaz para su

divulgación tanto interna como externa es el organigrama. Por ello, toda organización debe
disponer de un organigrama que proporcione una imagen clara del modelo de organización
adoptado
El éxito de una buena organización y su divulgación se basa en que cada miembro de la

organización:
- Sepa cuales son sus funciones

- Se sienta comprometido y motivado
- Tenga poder y capacidades suficiente para ejercer las responsabilidades que se le
han asignado
Cada puesto de trabajo incluido en un organigrama debe disponer de un perfil de puesto

(como se verá más adelante), documento donde se indican los requisitos que debe presentar
cualquier miembro que ocupe dicho puesto de trabajo (formación, experiencia, capacidades
personales, ...) y funciones a desempeñar dicho puesto de trabajo.
LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Dentro de la mejora se debe discernir entre lo tangible y la intangible, por ello, cuando se
trata de mejorar la calidad lo tangible es fácil, lo difícil es lo intangible. Lo intangible,
significa la comunicación clara de los valores, prioridades, la visión que inspira, el ejemplo,
la intensificación de las relaciones cliente-proveedores.
SABER
PODER MOTIVACIÓN (para

hacerlo)
Las nuevas tendencias organizativas se apoyan en un reparto del saber, un reparto del poder
y un reparto del haber, lo cual conllevan nuevos estilos de comunicación y de dirección en la
empresa, en la empresa, basados en la Participación y Calidad de Vida en el trabajo. Por ello
es necesario considerar tres campos de las personas.
• Campo conectivo (saber):
o Nivel de conocimientos para desarrollar su función
o Nivel de actitudes, experiencias, vivencias, ...
• Campo afectar (saber ser).
o La empresa debe saber reconocer valores de la persona en la empresa
• Campo Conductal (Saber hacer):
o Destrezas, adaptarse a medios tecnológicos de la empresa
Las empresas que están adaptando el nuevo paradigma de la Dirección de Personas, son las
que están obteniendo mejores resultados en su clima social y también, por supuesto, en su
cuenta de explotación.
La gestión de personas y del valor humano, es hacer de la empresa un lugar en el que las
personas puedan alcanzar sus metas personales al mismo tiempo que ayudan a la
organización a cumplir su propia misión. Por lo tanto el objetivo es hacer coincidir metas de
personas y misión de empresa.
El nuevo modelo de empresa basado en la orientación al cliente, la internacionalización del

mercado y la calidad total, lleva asociado un nuevo modelo de Gestión de Personas, basado
en la “Planificación Estratégica y el Desarrollo de las Personas en la Organización”.
• Técnicas de Análisis, Descripción y Valoración de puestos
• La Planificación de plantillas
• El Proceso de búsqueda y Selección
• Los Sistema de Formación
• La Evaluación del Rendimiento
• Potencial y Desarrollo de Carrera y los Procesos de Comunicación
• Dirección
• Cultura Empresarial y Desarrollo Organizacional
• Sistemas y Tecnologías de la información
Podemos definir la organización como el conjunto de sistemas, estructuras, procesos de

dirección, tecnología y estrategias. Siendo por tanto un concepto más amplio que el de
estructura organizativa, incluye la estructura formal, el diseño de los procedimientos de
trabajo, el estilo de funcionamiento real u organización informal y los procesos de selección,
incorporación a la cultura y desarrollo del personal.
La función de Organizicón es la disposición de los factores, colaboraciones y/o recursos con

que cuenta la empresa para alcanzar los objetivos fijados. Dichos recursos se pueden agrupar
en:
• Personas
• Recursos Económicos o Presupuesto asignado
• Medios informáticos
• Características de la ubicación física
• Manuales o documentación tnterna que facilite la ejecución de las tareas de los

diferentes puestos
• Otros medios materiales

Se han de definir las funciones de los diferentes puestos de trabajo para evitar choques entre
las personas y falta de coordinación en el trabajo, por lo que es necesario definir las funciones
a desarrollar por cada puesto de trabajo. La descripción de las funciones de un puesto de
trabajo suele sintetizarse en un documento generalmente denominado manual de funciones
o que puede incluirse en el perfil de puesto. Dicho manual presenta la siguiente estructura:
• Identificación
• Nombre y código del puesto
• Nombre de la persona que ocupa el puesto
• Nivel de estructura
• Dependencia jerárquica y funcional
• Descripción básica
• Funciones específicas
El diseño de la Organización:
El éxito de muchas empresas y su grado de penetración en el mercado responde a la

capacidad de diferenciarse de su competencia, lo que exige la creación de estructuras
organizativas ágiles, flexibles y con un enfoque claro de servicio al cliente.
Problemas organizativos y factores influyentes. Existen multitud aspectos que inciden sobre
la organización, dando lugar a problemas como:
• Fuerte crecimiento del nivel de actividad que no ha sido acompañado por el

adecuado dimensionamiento de las funciones de apoyo (administrativas, financieras,
de sistemas de información, etc.), generando cierto desorden y carencias en el control
y en la información.
• Cambios cualitativos en el negocio de las empresa y/o en las propias demandas del
mercado en cuento productos, distribución, etc., que no han sido acompañados de los
correspondientes cambios necesarios en la estructura organizativa.
• Sistemas de información inadecuados que no proveen a la dirección de información

oportuna y fiable que facilite la toma de decisiones, bien por no estar suficientemente
informatizada, o bien por estarlo sin la suficiente sistematización y planificación.
• Personas poco formadas, escasamente motivadas y/o no identificados con los

objetivos básicos de la empresa.
La primera tarea de la alta dirección de una empresa es el diseño, la creación y el

funcionamiento de organizaciones que funcionen con eficacia.
En este diseño deben considerarse dos componentes:
1. Técnico: estableciendo las técnicas y operatividades para facilitar la aplicación de

estrategias, el flujo de trabajo, permitir el control, crear tareas factibles y medibles
2. Humano: para conseguir el ajuste de las personas, organizar el poder entre los
diversos grupos, compatibilizar los valores y creencias de las personas con los de la
organización, y definir un estilo de dirección.
Se parte además de la consideración de la organización como un sistema social abierto. Sus

características serán:
• Interdependencia interna: cualquier acción sobre una parte de la estructura afecta a

otras
• Capacidad de retroalimentación: el sistema se controla en base a informaciones sobre

los resultados obtenidos
• Equilibrio: el sistema tiende a equilibrarse cuando una parte se descompensa
• Capacidad de adaptación al entorno
Para alcanzar el éxito a través de una organización adecuada es necesario el ajuste entre los
componentes clave de la organización, siendo dichos componentes las entradas, los procesos
y las salidas.
La organización de una empresa será eficaz cuando las necesidades, demandas, metas y
estructura de un componente encaja con las necesidades, demandas, metas y estructura del
otro
Entre los componentes humanos de la organización existe una diferenciación en cuanto a las
funciones que llevan a cabo, lo que permite distinguir tres niveles jerárquicos:
• Alta dirección, encargados de la gestión estratégica (gestión global). Se encargan de

las tareas de supervisión general, relaciones con el entorno y el diseño de estrategias
y objetivos a largo plazo. Se ocupa de que la organización cumpla su misión.
• Mandos intermedios, encargados de la gestión técticas (gestión funcional). Poseen

autoridad formal, siendo supervisores del tercer nivel. Desarrollan una función
similar al de la alta dirección, pero a nivel de su unidad operativa.
• Operarios, encargados de la gestión operativa.
La estructura de una empresa se puede definir como el sistema resultante del reparo de
atribuciones y relaciones entre los puestos de trabajo. Dicha estructura debe evolucionar
constantemente en el tiempo para adaptarse en todo momento a la imprescindible evolución
de la empresa.
Toda estrutura debe ser adecuada a la empresa y asegurar que la información fluya de forma
eficaz y preciso
Se debe diferenciar entre la estructura formal y la informal. La estructura formal es el

esquema de la organización oficialmente establecido. Contempla las funciones que se deben
realizar y las relaciones formalmente establecidas entre las unidades orgánicas de la
empresa.
La estructura informal, se pone de manifiesto cuando hay asociación entre los componentes
de las empresas, debido a su amistad, clase de trabajo, semejanza de objetivos personales,
etc. Se podría decir que las relaciones formales son definidas “a priori”, mientras que las
relaciones informales son controladas “a posteriori”.
El organigrama es la representación gráfica de la estructura de la empresa. A través de él se

puede adquirir rápidamente un conocimiento de los principios de funcionamiento de la
empresa.
ORGANIGRAMAS
Se puede definir como un instrumento metodológico de la ciencia administrativa,

es decir; medio de análisis teórico y para la acción práctica. La cual nos lleva a
decir que el mismo es un gráfico que presenta, bajo la forma de documento de
conjunto, la estructura de una empresa, y permite darse cuenta por medio de
positivo complementario de las distintas relaciones, dependencias y conexiones
que pueden existir entre los servicios
Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas
definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el
organigrama de la manera siguiente:
"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una
estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales
de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función
respectiva."
Otro autor expone su concepto de esta forma: "El organigrama constituye la expresión, bajo
forma de documento de la estructura de una organización, poniendo de manifiesto el
acoplamiento entre las diversas partes componente."
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del
mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación.
Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos
revelan: "La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre
otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o sección de la misma."
Según el concepto de organigrama, este muestra:
• ·Un elemento (figuras)
• ·La estructura de la organización
• ·Los aspectos más importantes de la organización
• ·Las funciones
• ·Las relaciones entre las unidades estructurales
• ·Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
• Las comunicaciones y sus vías
• Las vías de supervisión
• Los niveles y los estratos jerárquicos
• ·Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
• ·Las unidades de categoría especial.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus

respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la

empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.
Ventajas Del Organigrama
El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las
siguientes:
• Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo

en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción
(Leener op. Cit)
• Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
• Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
• Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de

información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op.
cit)
• Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen

(Melinkoff, 1990)
• Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a

la organización (Melinkoff op. cit)
Desventajas Del Organigrama
No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se
deben pasar por alto sus principales defectos que son:
• Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por

fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
• No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería

posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes
grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición.
Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de
canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su
utilidad.
• Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
• Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el

status.
Contenido Del Organigrama
1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el

nombre de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre de la persona responsable de su realización.
3. Fecha de realización.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización,

etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea
o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Las horizontales señalan especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.
Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y

relaciones funcionales.
Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.
Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro,
bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.
Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su
interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo
numero.
En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han establecido cuatro

estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e híbrida. A continuación
estudiaremos cada una de las anteriores.
1. Estructura Lineal:
Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por que es
utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un
campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de
organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad

es clara; además la relación entre superiores y subordinados es cercana y la toma de
decisiones se hace ágil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la
especialización, “se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un
conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeación, la
investigación y el control”
Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el
control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a
cabo las operaciones para cumplir las metas.
2. Estructura Matricial
Este tipo de estructura organizativa es una de las más utilizadas actualmente. Los
trabajadores y promotores de una empresa se distribuyen por funciones de las diferentes
áreas de la empresa y a la vez por tareas y/o proyectos a realizar.
Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales que son
asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean así, equipos
con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en común: El Proyecto,
dejando de existir con la conclusión del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es la cabeza de
la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos
los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y
son responsables de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por eso es
necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.
2.) Se necesita contar con buen capital.

3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la

organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese
equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas
• Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una

jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
• Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
áreas funcionales de la organización.
• Los miembros tienden a motivarse más.
• Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o

elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
• Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de

los equipos.
• Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación

profesional. Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.
De igual forma tiene otra serie de desventajas
• El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.
• Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir
cuentas a 2 Jefes.
• Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte
mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar salarios.
• No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la

utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
3. Estructura por Departamentalización:
Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una
organización; esta creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas,
el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico
cubierto y el proceso utilizado para convertir materias primas en productos en productos.
El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al
logro de los objetivos de la organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo
anterior la departamentalización se puede dar de varias formas:
a) Funcional:
En un organigrama que muestre una organización funcional, los departamentos se
JEFE
Escribir el nombre
RESPONSABLE COMERCIAL
Escribir el nombre
RESPONSABLE TÉCNICO
Escribir el nombre
RESPONSABLE FINANCIERO
Escribir el nombre
RESPONSABLE DE RRHH
Escribir el nombre
estructuran por áreas: Área comercial, Recursos Humanos, Técnico y Económico-Financiero.
Ideal para empresas donde la división funcional sea muy importante.
Las ventajas de este sistema de organización son:

• Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones

indispensables para la supervivencia de la organización.
• El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,
incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y personal
mucho más calificado.
• Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
• Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
• Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá

aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y a
su vez ser suprimidos.
• Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al

menos por las personas que vivan en nuestra cultura.
• Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender

rápidamente a los clientes en su zona.
• Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Pasemos a ver las desventajas
• Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo
de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto
causa una suboptimización organizacional.
• Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse

separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.
b) Por Producto:
JEFE
Escribir nombre
TAREA/PROYECTO A TAREA/PROYECTO B TAREA/PROYECTO C
TRABAJADOR TRABAJADOR TRABAJADOR TRABAJADOR

Escribir nombre Escribir nombre Escribir nombre Escribir nombre
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de

organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad que maneja un
producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades necesarias para su
operación.
Las Ventajas:
• Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación

entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de
entrega de productos, así como las especificaciones
• Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo

más pronto posible y se les de una solución rápida.
• Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás

y evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
• Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así

como de sistemas especializados de comunicaciones.
Las Desventajas
• Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.
• Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus

servicios en diferentes unidades.
• Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en
volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así como
a nuevos productos o servicios.
En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada grupo se

encarga de la producción de un producto especifico, además cada grupo tiene un especialista
para cada función y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a
cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un reporte al presidente
general de la compañía acerca de la evolución de este proceso, este presidente general es el
responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las
metas de la empresa.
c) Territorio
Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se adaptan de una
mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geográficas
determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados sobre la base de su
ubicación. También se presentan en compañías cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área forma sus
propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas:
• La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.
• Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales

que asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
• La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus

necesidades.
Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las diferentes
divisiones geográficas.
d) Por Clientes:
El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también ser
utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está en el supuesto
de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden
ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.
Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide agrupándose el

personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo
de cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organización
• Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que
se limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.
• Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del

conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
• Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en

virtud de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.
También pude generar las siguientes desventajas
• Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras

bases, con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y
tratamiento especial.
• En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de

clientes, ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a
disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto requiere
más vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
Estructura Circular:
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos concéntricos,
formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y
en su alrededor círculos que constituyen un nivel de organización.
En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las líneas que
representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Las ventajas:
• Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles

jerárquicos.
• Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
• Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Las Desventajas
• Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.
• No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
• Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Híbrida
Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las estructuras

anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de enfoque múltiple, ya
que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o producto y geografía.
Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen
varios productos o mercados, es característico que las funciones principales para cada
producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades específicas., además
algunas funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya función es
relativamente estable y requiere economías de escala y especialización profunda. Cuando se
combinan características de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones
pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas
• Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las

divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales.
• Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los

objetivos corporativos.
• Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro

de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación
en todas las divisiones.
Desventajas
• Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar

las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir
incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.
• Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden

su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.
• Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Los organigramas también se pueden clasificar según sus estructuras en:
Estructuras Monofuncionales.
Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de personas que

son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de
las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama
se observa gráficamente esta clase de estructura.
Estructura jerárquica.
JEFE
Escribe el nombre
RESPONSABLE A RESPONSABLE B
Escribe el nombre Escribe el nombre
OPERARIO 1 OPERARIO 2 OPERARIO 1 OPERARIO 2

Escribe el nombre Escribe el nombre Escribe el nombre Escribe el nombre
RESPONSABLE C
Escribe el nombre
OPERARIO 1 OPERARIO 2
Escribe el nombre Escribe el nombre
En los organigramas que representen organizaciónes jerárquicas se detallan las relaciones

jerárquicas que hay en la empresa, desde el director de la empresa hasta el último operario
que haya. Adecuado para empresas donde además de una división funcional o por tareas,
existan diferentes categorías de trabajadores con dependencia entre ellas.
También conocida como departamentalización funcional, es la mas difundida y utilizada ya

que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía llamar tradicional ya
que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como públicas, se
fundamenta en los principios de la teoría clásica; un ejemplo gráfico de este tipo de
estructura es el siguiente:
Organigrama de estructura jerárquica

Estructura descentralizada.
Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional que se
describió en el inciso anterior, entre sus características propias se encuentra la toma de
decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autónomas en base a líneas de productos
y/o territorios, quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones
tácticas a las divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos
niveles.
Estructuras no piramidales.
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de
organización de los grandes organismos, estas estructuras están basadas en matrices las
cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad y la línea horizontal de la
responsabilidad sobre un proyecto específico, en la intersección de las líneas se da una
contribución o apoyo de carácter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya,
en esa área de especialidad al responsable de un determinado proyecto, el cual conserva la
autoridad sobre todo el proceso. Por esta razón son también conocidos como “matriciales,
por equipos ó por proyectos”. La figura siguiente corresponde a un “Organigrama de
estructura no piramidal”.
Organigrama de estructura no piramidal
Los organigramas también pueden clasificarse según la forma y disposición geométrica:
1. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide

jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba
abajo en una graduación jerárquica descendente.
En estos organigramas a partir del nivel técnico (Gerencia, Dirección, etc.),

las unidades subsiguientes de los distintos niveles no se desplazan
horizontalmente (de izquierda a derecha o viceversa); si no simplemente en
sentido vertical. Este organigrama representa con toda seguridad una
pirámide jerárquica.
2. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del

organigrama vertical, porque representan las estructuras con una
distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los
nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque
pueden también colocarse las figuras geométricas
3. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para

los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los
cuales se colocan los nombres.
Para comprender un poco este

organigrama tenemos que saber:
1.- Cuando una línea sale en sentido

vertical de la parte inferior de una línea
horizontal, da a entender la autoridad de
esta última sobre todas las unidades
vinculadas lateralmente a esa línea vertical.
2.- Los niveles de jerarquía se

representan en forma de escalones.
3.- También se pueden organizar tanto

en sentido vertical como horizontal.
4. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran

mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a
afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las
relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que
traducen los organigramas verticales.
PRINCIPIOS ELEMENTALES DE ORGANIZACIÓN
Existen una serie de principios elementales de organización, que deben ser tenidos en cuenta
a la hora de diseñar el organigrama de la empresa. El cumplimiento de estos principios no es
más que una cuestión de sentido común, pero se presenta como básico para una mayor
eficacia organizativa, que en caso que nos ocupa, revertirá en un funcionamiento más
sencillo y adecuado del Sistema de Gestión de Calidad.
1. Definición de las necesidades básicas de la empresa. Es fundamental que el primer paso

consista en la definición de las necesidades básicas de la empresa, de forma que se evite
la existencia de puestos de trabajo que realmente no son necesarios, o que existen puestos
necesarios no identificados.
2. Nombramiento del máximo responsable dentro de cada área. Una vez identificadas las
áreas o departamentos necesarios en la organización, debe nombrarse al máximo
responsable dentro de cada área, que entre sus requisitos debe poder disponer de
capacidades personales de dirección y gestión de personas elevada.
3. Establecer jerarquías y dependencias absolutamente necesarias en toda organización. A

pesar de que la gestión actual y futura de las empresas tiendan a organigramas lo más
horizontales posibles, de forma que se reduzcan las jerarquía, un cierto grado de la
misma debe poder mantenerse a lo largo del tiempo.
4. Evitar duplicidades (2 ó 3 personas hacen el mismo trabajo). Como citamos

anteriormente es fundamental que todos los puestos de trabajo se encuentren definidos
indicando sus funciones y responsabilidades, de forma que no se duplique el trabajo, lo
cual constituye un no aprovechamiento óptimo de los recursos humanos.
5. Fomentar las colaboraciones pero respetando un principio de autoridad. El máximo

responsable de cada actividad debe tener conocimiento del trabajo de sus subordinados o
colaboradores y supervisarlo
6. Limitar expresamente los campos de actuación cuando las actividades van en contra del
principio anterior
7. Conocer las limitaciones y las carencias. Si ahora no se puede atender determinado

aspecto necesario, algún día se le dará respuesta. Si se deja abandonado, nunca entrará en
los planes generales. Es fundamental que exista un mecanismo para la identificación de
limitaciones o carencias de los recursos humanos, de forma que puedan cubrirse (por
ejemplo mediante formación)
8. “Saturar” a la persona según su capacidad (no confundir con explotar). Puede haber
personas de mucha valía desaprovechadas, y personas poco capacitadas que ocupan
puestos de importancia. También otro factor clave en la gestión de la organización de una
empresa, es la identificación de requisitos para el desempeño de un puesto de trabajo,
esta identificación debe ir acompañada de la selección del personal adecuado, de forma
que se evite la ubicación de personal poco capacitado en dicho puesto o con exceso de
capacitación, encontrándose poco valorado.
9. Evitar, los casos de polivalencia, asignar responsabilidades opuestas a la misma persona.

Siempre se decantará por alguna de ellas en detrimento de las demás. Nunca se puede
pedir a un recurso humano dos responsabilidades opuestas, que no resultan compatibles,
de forma que estamos asumiendo desde el principio que no realiza correctamente su
trabajo.
Este caso es muy habitual en la cabeza del responsable de Calidad y Medio Ambiente, que
tiene que decidir en ocasiones entre situaciones de confrontación entre los dos aspectos, y
normalmente la balanza tiende a inclinarse hacia uno de ello, cada día más frecuente es el
responsable de Prevención y Medio Ambiente (en muchas ocasiones no podemos esperar
una gestión correcta de una obra destinada a minimizar la generación de emisiones
tóxicas, si como responsable de Prevención debe supervisar dicha obra)
10. Dar la máxima publicidad al modelo organizativo de la empresa. En especial dentro de la

propia empresa. Esto va a llevar a un conocimiento profundo por parte del trabajador de
su posición dentro del organigrama, lo que repercute en un conocimiento preciso de sus
funciones, dependencias, responsabilidades, y en definitiva un trabajo más eficaz. Este es
un punto auditado frecuentemente en las auditorias por tercera parte del sistema de
gestión de la calidad, siendo necesario demostrar que todos los trabajadores conocen sus
funciones y responsabilidades, para lo cual inicialmente debe existir un mecanismo eficaz
de comunicación interna del organigrama actualizado de la organización.
11. Dejar la puerta abierta a la crítica sobre este modelo. Una organización no es eterna y
debe saber adaptarse a situaciones cambiantes de la empresa.
Además, el propio trabajador, o los integrantes del organigrama, conocerán mejor que
nadie el funcionamiento de la organización, y los posibles cambios organizativos que se
puedan acometer para mejorar la eficacia.
DEFINIR LA ESTRUCTURA Y LAS RESPONSABILIDADES
• Para optimizar el funcionamiento de la organización, es conveniente que se definan,

documenten y comuniquen las funciones, las responsabilidades y las competencias
asignadas en el marco del SGC
Este punto es común, a los sistema de gestión de medio ambiente y sistemas de gestión
de seguridad y salud laboral, de forma que las responsabilidades , competencias y
funciones normalmente no se restringen a aspectos de calidad, sino que se extiende a la
totalidad de aspectos de la organización
Se redactarán todos los puestos de trabajo incluyendo sus funciones y responsabilidades

generales, y las funciones y responsabilidades correspondientes dentro del SGC.
Generalmente en el documento solo aparecen los puestos relevantes (de mayor
responsabilidad) y el resto de puestos de trabajo en los anexos.
• El personal afectado por los objetivos y metas de calidad, debe conocer su función y su
grado de responsabilidad
Todo ello se puede dar a conocer, por ejemplo, a través de fichas de función y fichas del
puesto laboral actualizadas y transmitidas a las personas afectadas. Se suelen incluir en
anexos al capítulo del manual del SGC.
Esta información también se puede transmitir a través de reuniones, presentaciones,

documentos, etc.
• La dirección de la organización tiene la obligación de facilitar los medios técnicos,

humanos y económicos para la implantación del SGC.
• Además, es preciso nombrar a uno o más representantes específicos, que actúen como
garantes de la correcta implantación del SGC y que deberán informar a la Dirección de
los resultados obtenidos. Se trata del comúnmente conocido como representante de la
Dirección en Materia de Calidad., dicha figura debe tener libertad para tomar acciones
relativas a la calidad. Por ello, normalmente se recomienda que en el organigrama se

presentara como staff de la organización.
• Este apartado no exige procedimiento alguno. La descripción de los medios que

posibiliten el cumplimiento con los requisitos descritos en este apartado puede realizarse
en un documento tal como el manual del Sistema Gestión de la Calidad
DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Llegado a este punto, habéis visto cual puede ser la estructura organizativa de vuestra
empresa, por lo tanto podréis describir todos los puestos de trabajo que habéis creado. Este
es un paso necesario para valorar un puesto de trabajo y posteriormente establecer una
retribución.
Al describir puestos de trabajo, se debe tener presente los siguientes elementos:

• Identificación de puestos de trabajo: Nombre del puesto de trabajo, nombre de la
persona que lo ocupa, departamento al que pertenece, categoría otorgada, situación
en el organigrama a nivel jerárquico y relaciones con otros puestos de trabajo.
• Relación detallada del conjunto de tareas a realizar y objetivos marcados por la
dirección de la empresa.
• Formación y/o experiencia necesarias para ocupar un puesto de trabajo.
• Grado de responsabilidad y autonomía en la toma de decisiones.
Ejemplo Práctico
Descripición de un puesto de trabajo, en este caso un responsable comercial.
IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO
Nombre del puesto de trabajo: Responsable comercial

Nombre del trabajador: Jordi Torroella
Categoría: Nivel dos sobre un total de cuatro.
Situación en el organigrama: Por debajo del jefe y al mismo nivel que los responsables del área
de Recursos Humanos, Técnica y Financiera. El responsable comercial tendrá a cargo dos
comerciales.
Relaciones con otros puestos de trabajo: Pasar informes cada semana al jefe con la cifra de
ventas semanal y las acciones comerciales emprendidas. Reunión semanal con los
responsables del área Técnica y Financiera para determinar que incidencia tendrá la política
comercial en sus áreas y si esta podría ser viable.
Relación detallada de tareas y objetivos
• Realización del estudio de mercado. Análisis del mercado, competidores,
proveedores...
• Implementación y seguimiento de la política comercial en base a precio, producto,
promoción y distribución.
• Consecución de una determinada facturación o cifra de ventas.
• Captación de nuevos clientes.
Formación y/o experiencia necesaria
• Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas, diplomatura en ciencias
empresariales o MBA.
• Experiencia de almenos dos años como marketing assistant o un cargo similar.
Grado de responsabilidad y/o autonomía en la toma de decisiones
• Responsable de todo el área comercial y de marketing, con dos trabajadores a cargo y
con autonomía en la toma de decisiones, pero siempre con la aprobación y el
consenso de los responsables de otras áreas implicadas en tu decisión.
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
INTRODUCCIÓN DE DATOS
Nombre del puesto de trabajo

Nombre del trabajador
Categoría
Situación en el organigrama
Relaciones con otros cargos
RELACIÓN DETALLADA DE TAREAS Y OBJETIVOS MARCADOS POR LA EMPRESA
FORMACIÓN Y/O EXPERIENCIA NECESARIA

GRADO DE RESPONSABILIDAD Y/O AUTONOMÍA EN LA TOMA DE DECISIONES
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES FORMALES.
Una organización formal es la constituida por una designación oficial para lograr objetivos
determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro
componentes básicos en la organización formal:
• El trabajo, el cual es divisionado.

• Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.
• El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
• Las relaciones entre las personas ó las unidades trabajo-personas.
Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el trabajo es

demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por
varias, 2) la distribución del trabajo requiere que éste sea dividido, y 3) el deseo de lograr las
ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división para no
crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo.
Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación

deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el
futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por
lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivo.
1. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras
acciones."
2. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo
determinado.
3. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planificación, y aun cuando no pueden aceptarse tal
cual son, el establecerlos requiere de una considerable planificación.
4. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos
deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están
interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden
parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la
compañía como un todo.
5. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la
estrategia que se elija.
6. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesario,
esencial para su existencia.
Las relaciones en la organización
Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los
esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos
específicos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la
organización, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales.
Las relaciones formales.
Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que
permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquías, o sea,
las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel ó en el
departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes
están fuera de ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega
autoridad en éste, quién a su vez la delega a otro, y así sucesivamente forman una línea que
va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgánica.
La autoridad así formada a dado origen a la expresión “ autoridad de línea”. Esta línea de
autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad ó rangos que constituyen
las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fácilmente el personal de una empresa. Un superior manda

directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de
autoridad son entonces una línea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de
quién recibe ordenes y a quién debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la “autoridad staff”.
En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las estructuras de organización
puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de
decisiones. Como ejemplo de la interrelación de la autoridad lineal y la autoridad staff la
podemos observar en el siguiente diagrama
Autoridad lineal y staff
Las relaciones no formales.
Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de organización y que
representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que
representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos
marcados.
Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organización.
Las funciones.
Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupación de las
actividades afines, expresadas en forma genérica, esto es, un bosquejo de las tareas
realizadas por la organización para alcanzar sus fines.
Las actividades.
Son la cantidad de trabajo específico que, debe realizar una persona para realizar una o
varias funciones, para un mejor entendimiento de este término y el de las funciones,
presentamos un ejemplo práctico:
• Función.- compra de materiales.
• Actividad.- cotización de materiales.
Las obligaciones o deberes.

Debemos entender estos términos como “las actividades que debe cumplir una persona que
ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional”.
Las responsabilidades.
Podemos definir a la responsabilidad como la obligación personal (por lo que no puede ser
delegada) de responder por la ejecución de los deberes asignados, las responsabilidades se
describen en los manuales de organización; los propios directivos deben contribuir a ello
comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a
mantener la jerarquía y la disciplina.
La autoridad.
Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho
se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la
autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad moral posea además
autoridad formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas.
En conclusión, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto

formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la
autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales ( asesores, líderes, etc.)
La división del trabajo.

La división del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras
formas de agrupación se daba la distribución de tareas en la familia, la tribu, y en los
primeros pueblos, así pues, el hombre a comprendido que la organización de los grupos se
basa en la división del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma
participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtención de sus objetivos a esto
se le conoce como “sinergia”.
Podemos definir a la división del trabajo como “la separación y delimitación de las
actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y con el
mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización en el trabajo”. La representación gráfica
de la división en el trabajo ( organigramas) permite visualizar el grado de especialización de
las áreas de la empresa.
Si analizamos la división del trabajo en las empresas ésta es el resultado de factores internos
y externos, tales cómo:
• Necesidad de agrupar las distintas actividades.

• Aprovechar la especialización, la cual fomenta la productividad.
• El desarrollo tecnológico.
• El factor geográfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular.
• Necesidad de eficientar los factores de la producción.
LA REORGANIZACIÓN
Las estructuras Organizacionales también tienen un periodo de vida útil, el cual es

determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, ó en otros casos, el
crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para
los cuales fue creada.
Los síntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciación de una
reorganización son los siguientes:
- Internos:
- Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, ó en los de las áreas en
particular
- Inadecuada división del trabajo.
- Problemas en la organización Organizacional.
- Tramos de control muy amplios.
- Deficiencia o falta de controles.
- Baja productividad.
- Crecimientos no programados.
- Problemática relación de trabajo.
- Externos:
- Avance científico y tecnológico.
- Situación del mercado.
- Sistema político, económico, social y cultural.
Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un
proceso de reorganización, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al
organismo pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad, experiencia y
especialización.
La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente

analizada para establecer un proceso de reorganización ó en su caso el cambio total de la
estructura Organizacional.
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización, la representación

gráfica de este, sería la siguiente figura.
Proceso de reorganización
Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales, o

síntomas como los llamamos en este capítulo, así pues el proceso será cíclico, cada que la
organización presente problemática en sus actividades ó funciones.
Organización De Tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas.
Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Relación con los objetivos de la organización: Generalmente todos los órganos de línea están
orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que
los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de
línea o de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.
Características De La Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde ante un
solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones

toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación,
se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación entre superiores y
subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la

organización línea-staff representan un modelo de organización en el cual los órganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,

mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
Niveles dentro de la estructura organizacional

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más
esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los
asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la
comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que
aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeación y el

control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinación y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se
vuelve más difícil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las
complejidades de la planeación y las dificultades de la comunicación hacen más importante
este control. Así, el principio del tramo de control establece que tiene un límite el número de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto
dependerá del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administración.
Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se
establezcan estos son:
1. Capacitación del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones necesarios entre
superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino
también menos contacto con el.
2. Claridad de la delegación de autoridad.

Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración de
contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las
relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organización mal diseñada y
confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de tiempo y atención por
parte del superior.
3. Claridad de los planes.

Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar
a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el
subordinado comprende lo que se espera, se necesitará menos supervisión.
4. Uso de estandares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas si los
planes se están cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y mantener la
estabilidad de las mismas.
6. Técnicas de comunicación
La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso
también tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
7. Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y
discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de políticas, documentos de planeación u otras y necesitan reuniones
personales.
8. Variación por nivel organizacional

En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más eficaz difiere
de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede
supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de

responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables.
La Jerarquía
La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un
trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza
indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este
individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una
empresa
La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor
formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de
jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del
grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo,
independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este
cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un
alto grado de autoridad.
Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las
organizaciones:
1. La jerarquía dada por el cargo.

2. La jerarquía del rango.
3. La jerarquía dada por la capacidad.
4. La jerarquía dada por la remuneración.
La jerarquía dada por el cargo:

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la
organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de
organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la
organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o
posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases,

según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los
cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a
labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se
tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones
militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.
La jerarquía dada por la capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están
previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su
condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de
acuerdo a su capacidad.
La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad
mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran
sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que

posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del
negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo
muy importante.
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía

fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un
campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la
función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de
vicepresidente.
ASPECTOS PRÁCTICOS:
1. El Director de la organización nombra al responsable del SGC, se definen sus funciones,

competencias y responsabilidades. Redacción del puesto de trabajo del responsable del
SGC, se incluirá en el capítulo del manual “Responsabilidad, autoridad y comunicación

(5.5)”
2. En el manual del SGC debe aparecer la organización básica de la empresa, definiendo en

cada departamento las responsabilidades y funciones con respecto al SGC
3. Aconsejable incluir el organigrama de la empresa dentro del citado capítulo del manual.
El organigrama aparecerá al final del capítulo y tiene que servir de complemento a lo descrito en
este capítulo.
4. El responsable del SGC debe recopilar la descripción de todos los puestos de trabajo que
englobe el SGC. En la práctica cada trabajador es el encargado de describir su puesto de trabajo y
los aspectos relacionados con el SGC a través de una “ficha del puesto de trabajo” se lo entrega su
jefe de Dpto. y este al responsable del SGC. Esto constituirá parte de los anexos de la
documentación.
II. FASES DEL PROYECTO DE IMPLANTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD
INTRODUCCIÓN
Para la implantación de todo sistema de gestión de la calidad es fundamental que la

dirección general de la organización se encuentre se encuentre implicada a un 100%. La
implantación de un sistema de gestión de la Calidad debe ser entendida como una decisión
estratégica en la empresa, una oportunidad de mejorar la eficacia (el grado de consecución
de los objetivos) y la eficiencia (la cantidad de recursos empleados para conseguirlos) de la
misma.
El proceso de implantación supondrá unos meses de duro trabajo

para la empresa, ya que en muchos casos implicará aumentar la
burocracia del puesto de trabajo y, sobre todo, cambiará la
mentalidad de trabajo de la empresa.
En todo proyecto de implantación de un sistema de gestión de la calidad, se diferencian

diferentes etapas según la inversión de recursos que se requiere. La primera fase o etapa, se
caracteriza por un requerimiento de recursos tanto materiales como humanos elevado, por lo
que los costes son importantes. Esta etapa se extiende hasta antes de la certificación.
Posteriormente la inversión en recursos se ve reducida, extendiéndose hasta que el sistema
de gestión se encuentra implantado y mantenido de una forma robusta y por último se
puede hablar de una fase de meseta en la cual los recursos para el mantenimiento del sistema
de gestión de la calidad se reducen de forma drástica.
A esto debemos añadir que en muchos casos la decisión de implantar un sistema de Calidad
según la norma ISO 9000 es un proceso que le es impuesto a la empresa por sus principales
proveedores, lo que conlleva el riesgo de una mala actitud de la dirección hacia todo el
proceso. Cada día es mayor el número de sectores en los cuales se exige la implantación de
un sistema de gestión de la calidad certificado para entrar en el panel de proveedores
aprobados.
En cualquier caso, el papel de la persona o el equipo que vaya a liderar el trabajo de la

implantación, debe convencer a la dirección de que lidere el proceso de manera visible,
asistiendo a cursos de formación sobre calidad, impartiendo cursos al personal de la
empresa, actuando de ejemplo…
Sin embargo, hay un elemento positivo: si se pretende certificar el sistema de gestión y el

proceso se ha enfocado correctamente, la plantilla actúa con una gran motivación, teniendo
en mente la meta de conseguir dicha certificación. El momento de la consecución genera un
sentimiento de satisfacción que hay que mantener una vez pasado el primer momento de
“euforia”, ya que la tendencia habitual es abandonar la aplicación del sistema de la calidad
hasta que llega el momento de la siguiente auditoría externa.
Este otro aspecto importante sobre el que hay que incidir antes del inicio del proyecto de
implantación: implantar el sistema no es un proyecto que se acabe el día que se obtiene el
certificado (si es que se opta por certificarlo): es una forma de trabajo que debe pertenecer al
día a día de la empresa, para que ésta pueda realmente mejorar sus productos, la satisfacción
del cliente y finalmente sus beneficios. Se puede entender como una nueva filosofía de
trabajo, de forma que una vez implantado el sistema de gestión de la calidad, forma parte del
día a día de las actividades de la organización y, en ningún caso, se debe entender como una
actividad extra, que no aporta ningún resultado.
ELECCIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA
Cuando una empresa decide implantar un sistema de gestión de la Calidad, puede decidir
implantarlo para todas las actividades de la empresa o sólo para parte de ellas. En el
certificado que se le concederá (si opta por la certificación) figurará qué parte de la actividad
de la empresa se certifica. Esto es muy importante, ya que es fuente de picaresca: muchas
empresas certifican una parte anecdótica de su actividad, sin incluir en el sistema sus
principales actividades. Hacen esto porque así emplean menos tiempo en la implantación e
invierten menos dinero en el proceso. De alguna manera, podemos considerar que cometen
una adulteración del sentido de la certificación de los sistemas de gestión de la calidad, que
es (y no conviene olvidarlo) dar confianza a los clientes sobre los productos de la empresa.
Por otro lado, no es necesario que una empresa certifique todas las actividades que realiza.
Lo más normal es certificar aquella actividad (o actividades) que suponen la línea principal
de negocio (por ejemplo, si una empresa se dedica a la fabricación de pallets de madera y
cajas, y la facturación de la fabricación de pallets es del 85% del total de la empresa, es más
importante asegurar la calidad de ésa actividad).
En cualquier caso, antes de comenzar la implantación debe quedar bien claro qué actividades
van a ser las certificadas.
El alcance que se defina para el sistema de gestión de la calidad, en el caso de someterlo a un

proceso de certificación por tercera parte, constará en el certificado final emitido por la
Entidad Certificadora a fin de evitar un mal uso de dicho certificado (el emplear un
certificado de un sistema de gestión de la calidad que alcanza a un producto minoritario en
una organización, para hacer creer que la totalidad de productos o servicios ofertados están
incluidos en la certificación).
AUTOVALORACIÓN
Siempre es muy recomendable someterse a una autovaloración para ver en qué punto y cual
es nuestra situación en un entorno de Calidad, ya que de esta forma obtendremos una idea
aproximada del tiempo y los recursos que tendremos que emplear para la implantación del
sistema, incluyendo la necesidad o no de contratar a una empresa consultora.
Para llevar a cabo esta autovaloración se pueden utilizar cuestionarios con preguntas
relativas a un Sistema de Aseguramiento de la Calidad.
El resultados nos desvelará aquellos puntos que tenemos más flojos o que no hemos
contemplado y sobre los cuales habrá que comenzar antes y hacer un esfuerzo mayor.
Un ejemplo de cuestionario podría ser:
CUESTIONARIO BÁSICO DE AUTOEVALUACIÓN
1. CÓMO ASEGURA QUE SU POLÍTICA DE CALIDAD ES ENTENDIDA, LLEVADA

A CABO Y MANTENDIDA A TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
2. DÓNDE DEFINE LA RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD E INTERRELACIÓN DE
TODO EL PERSONAL QUE DIRIGE, REALIZA Y VERIFICA EL TRABAJO QUE
AFECTA A LA CALIDAD.
3. CÓMO IDENTIFICA LOS REQUERIMIENTOS DE VERIFICACIÓN Y LES ASIGNA
RECURSOS.
4. A QUIÉN HA NOMBRADO PARA ASEGURAR QUE LOS REQUERIMIENTOS DE
ISO 9000 SON IMPLANTADOS Y MANTENIDOS.
5. CÓMO ASEGURA SU DIRECCIÓN LA CONTINUA IDONEIDAD Y EFECTIVIDAD
DEL SISTEMA DE CALIDAD.
6. QUÉ DOCUMENTOS CONSTITUYEN EL SISTEMA QUE EMPLEA PARA
ASEGURAR QUE EL PRODUCTO ESTÁ DE ACUERDO CON LOS
REQUERIMIENTOS ESPECIFICADOS.
7. CÓMO REVISA CONTRATOS Y VERIFICA TALES REVISIONES.
8. CÓMO CONTROLA Y VERIFICA EL DISEÑO DEL PRODUCTO.
9. CÓMO CONTROLA DOCUMENTOS Y DATOS RELACIONADOS CON LOS

REQUERIMIENTOS DE ISO 9000.
10. CÓMO ASEGURA QUE UN PRODUCTO COMPRADO CUMPLE LOS
11. CÓMO VERIFICA, ALMACENA Y MANTIENE PRODUCTOS SUMINISTRADOS
POR EL COMPRADOR.
12. CÓMO HACE PARA IDENTIFICAR LOS PRODUCTOS A PARTIR DE LOS
DOCUMENTOS APLICABLES.
13. CÓMO ASEGURA QUE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN E INSTALACIÓN QUE
AFECTAN DIRECTAMENTE A LA CALIDAD SE IDENTIFIQUEN, PLANIFIQUEN
Y SE LLEVEN A CABO BAJO CONDICIONES CONTROLADAS.
14. CÓMO ASEGURA QUE EL PRODUCTO NO SE USE, PROCESE O ENVÍE HASTA
VERIFICAR QUE ES CONFORME CON LOS REQUERIMIENTOS ESPECFICADOS.
15. CÓMO CONTROLA, CALIBRA Y MANTIENE LOS DISPOSITIVOS USADOS PARA
DEMOSTRAR LA CONFORMIDAD DEL PRODUCTO CON LOS
16. CÓMO IDENTIFICA EL PRODUCTO DE FORMA QUE SE INDIQUE SU
CONFORMIDAD O NO CONFORMIDAD CON LAS INSPECCIONES Y PRUEBAS
REALIZADAS.
17. CÓMO IMPIDE QUE EL PRODUCTO QUE NO ES CONFORME CON LOS
REQUERIMIENTOS ESPECIFICADOS SE USE O INSTALE INADVERTIDAMENTE.
18. CÓMO DETECTA Y ELIMINA LAS CAUSAS POTENCIALES DE NO
CONFOMIDAD E IMPIDE SU RECURRENCIA.
19. CÓMO IMPIDE DAÑOS O DETERIOROS DEL PRODUCTO DURANTE LA
MANIPULACIÓN, ALMACENAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN.
20. CÓMO IDENTIFICA, PRESERVA Y SEPARA LOS PRODUCTOS DESDE EL

MOMENTO DE LA RECEPCIÓN HASTA QUE SU RESPONSABILIDAD SOBRE EL
PRODUCTO CESA.
21. CÓMO VERIFICA SI LAS ACTIVIDADES DE CALIDAD CUMPLEN LAS
DISPOSICIONES PLANEADAS Y DETERMINA LA EFECTIVIDAD DEL SISTEMA
DE CALIDAD.
22. CÓMO IDENTIFICA LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN Y ASEGURA QUE EL
PERSONAL QUE HACE LAS TAREAS ESPECÍFICAS ASIGNADAS ESTÁ
CUALIFICADO SOBRE LAS BASES DE EDUCACIÓN, FORMACIÓN Y/O

EXPERIENCIA ADECUADAS.
23. CÓMO ASEGURA QUE EL SERVICIO POSVENTA SE HAGA Y VERIFIQUE DE
FORMA QUE SE CUMPLAN LOS REQUERIMIENTOS ESPECIFICADOS.
24. CÓMO IDENTIFICA LAS ADECUADAS TÉCNICAS ESTADÍSTICAS REQUERIDAS
PARA VERIFICAR LA ACEPTABILIDAD DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO Y
DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO.
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
Una vez definido el alcance del Sistema de Gestión de la Calidad a certificar y realizada la
evaluación inicial, la empresa puede optar por implantarlo con sus propios medios o en
colaboración con una empresa consultora.
En el primer caso, la empresa debe designar a un representante de la alta dirección para el

sistema de la Calidad, que con independencia de otras funciones (no tiene porque dedicarse
de forma exclusiva a la Calidad) debe asegurar que el sistema funciona de manera correcta y
es siempre adecuado a las necesidades de la organización. Esto es un requisito de la norma y
tiene un objetivo claro: dejar ver a todos los empleados que la alta dirección da autoridad a
esa persona para manejar el sistema, y que la validez de sus decisiones es la misma que la
que pueda tener las decisiones tomadas por el director general. En resumen, su función es de
coordinación, supervisión y apoyo.
Aparte de este representante de la dirección, puede existir la figura de un técnico o

responsable del sistema de gestión (Responsable del sistema de la Calidad) , que será la
persona que se encargue del día a día del sistemas, verificando que la implantación se lleva a
cabo en los plazos previstos y se obtienen resultados positivos.
Es conveniente que no toda la carga de trabajo recaiga sobre el Responsable de la Calidad: la

idea es que todos los empleados se impliquen con el sistema y lo incorporen como una parte
más de su trabajo. Esto no se conseguirá si se extiende la idea de que “lo de la Calidad” es
tema de una persona en exclusiva, con lo que no afecta al trabajo diario de cada uno. Por otra
parte la implantación del sistema conlleva al inicio una gran carga de trabajo, que se añade a
la que ya tenga el Responsable de Calidad en su labor normal
Además, la implantación del sistema exigirá la redacción de una serie de procedimientos que
afecten a varios departamentos, y para que lo que se escriba en ellos se corresponda con la
realidad es necesario contar con el personal encargado de cada uno de ellos.
Tanto el representante de la dirección como el Responsable de Calidad deberán tener una

formación mínima en Calidad y sistemas de gestión de la Calidad.
Puede que la empresa no cuente entre sus empleados con gente con los conocimientos
necesarios para llevar a cabo la implantación y decida contratar los servicios de una
consultora. En ese caso hay que fijar un calendario de trabajo conjunto, especificar la
estructura y componentes del equipo de trabajo, establecer la frecuencia de las reuniones y
visitas y establecer quién será el interlocutor de la empresa con la consultora.
Formación:
Antes de comenzar la elaboración de la documentación, el coordinador del proyecto como

otros responsables operativos del mismo deben someterse a una formación en Calidad que
contemple al menos: Aseguramiento de la Calidad y Sistemas de Calidad, Normas de la
familia ISO 9000, cómo crear la base documental del Sistema de Calidad, auditorías de
calidad ( interna y externa).
Listar la documentación a generar:

Es aconsejable identificar cada requisito de la norma escogida y anotar el nombre de los

documentos necesarios a generar para cumplir el requisito.
Esta lista será orientativa pues a lo largo del desarrollo de la documentación irán surgiendo
cambios y nuevos enfoques que nos obliguen a crear nuevos documentos o a modificar los
nombres asignados pero por el momento servirá de base y apoyo documental.
PLAN DE DESARROLLO DEL PROYECTO
Con el fin de organizar el proyecto y conseguir que llegue a su fin es

aconsejable crear un plan inicial en el que se especifiquen las
responsabilidades y tareas de cada persona o departamento así
como los plazos dados para la finalización de los documentos
especificados en la fase anterior.
Es decir, la documentación desarrollada debe reflejar lo que de verdad se hace en la empresa

(una vez corregidos los defectos que hubiera en los procesos) y se debe actuar de la manera
que indica la documentación. De lo contrario, se habrá realizado un Manual de Calidad
inservible y que no contribuirá a la mejora de la empresa.
DESARROLLO DE LA DOCUMENTACIÓN
Una vez finalizados los pasos anteriores, se puede proceder a elaborar la documentación.
Hay dos conceptos que deben estar siempre presentes a la hora de elaborar documentos.
1. Un documento del sistema de calidad debe estar destinado a

facilitar el trabajo, evitando errores (indicando la manera
correcta de hacer las formas, dando información sobre
procesos y el estado de conservación de maquinaria…)
o bien....
2. Destinado a demostrar que se cumplen los requisitos

establecidos por la norma elegida, es decir, actuar de prueba
(evidencia objetiva, en el lenguaje de la certificación).
Si algún documento o registro establecido para el sistema incumple estas dos premisas, es
muy posible que sea innecesario y por tanto eliminable.
IMPLANTACIÓN
Una vez acabada la documentación se debe proceder a su aplicación y puesta en marcha.
Se recomienda empezar a implantar según se van elaborando y aprobando los documentos,

si no, nos encontraremos con grandes cantidades de papel y muchos procesos nuevos a
llevar a cabo y muchos registros que hay que hacer que otras personas cumplimenten, todo
de golpe.
Este sistema de trabajo es contraproducente, ya que el incremento de carga burocrática del

trabajo de los empleados será tal que se pondrán inmediatamente en contra del sistema de
implantación. Además, se desaprovecha la oportunidad de ir comprobando la efectividad
del sistema gradualmente, para ir introduciendo los cambios necesarios.
Lo ideal es comenzar a implantar y desarrollar aquellos

procedimientos más costosos o difíciles de entender porque al
principio la gente está menos cansada y puede hacer esfuerzos
mayores que cuando le han ido sobrecargando con "otros papeles".
AUDITORÍA
Este apartado se verá más desarrollado en el apartado 3 de este módulo, que formaría parte
de la evaluación de la función calidad.
Una vez que el sistema de Calidad se ha documentado y se ha implantado ya estamos

preparados para realizar una auditoría.
La auditoría es un proceso de revisión del sistema de gestión de

calidad, que tiene por objeto comprobar la adecuación del mismo al
funcionamiento de la empresa y asegurar su correcta implantación.
Debe realizarse por personal que no tenga responsabilidad directa sobre las áreas auditadas
(por ejemplo, si se va a auditar la zona de almacén no podrá formar parte del equipo auditor
el jefe de almacén), con el fin de asegurar la imparcialidad e independencia de los auditores.
Previamente será preciso realizar una auditoria interna a modo de autoevaluación por parte
de la propia empresa o personal externo contratado para ello. Esta última opción puede ser
aconsejable si la empresa no dispone de medios para ello (en función del tamaño y
complejidad de la empresa puede suponer un coste de unos 1.200 euros), ya que aporta la
objetividad de personal que no pertenece a la empresa y no es sospechoso de favoritismos de
ningún tipo. Por otra parte, la participación de personal interno aporta un mejor
conocimiento del funcionamiento de la empresa y el ahorro del coste del equipo externo.
Su fin es impulsar desde la propia Dirección un proceso de mejora continua de la Calidad en

toda la empresa y asegurar que el sistema de gestión de la Calidad sigue siendo adecuado
para la empresa y sus miembros cumplen lo establecido. Las auditorías internas tienen
carácter obligatorio, si es que se quiere certificar el sistema, y se deben hacer en lo sucesivo
como mínimo una vez al año.
Hasta que no se haya realizado la auditoría interna no debe solicitarse la auditoría de

Certificación, pues como hemos dicho anteriormente, es un requisito imprescindible.
Además nos permite descubrir aspectos que hubiesen quedado sin contemplar en el sistema.
Una vez realizada dicha auditoría y solventadas las desviaciones y no conformidades

encontradas, se podrá solicitar la auditoría de Certificación del Sistema de Calidad a un
organismo acreditado a tal efecto.
CERTIFICACIÓN
Es el acto por el cual una tercera parte testifica la conformidad de un producto, proceso o
servicio con una o varias normas o especificaciones.
Esta tercera parte es un organismo neutral que es independiente, imparcial, competente e

íntegro.
Esta tercera parte es el Organismo Certificador, al que también nos referiremos como entidad
certificadora.
A su vez este organismo también es auditado a través de una ACREDITACIÓN realizada

por un Organismo Acreditador que es único en cada país. Por decirlo de una manera
resumida, es la “Certificadora de las entidades Certificadoras”.
En España, el Organismo Acreditador es ENAC (Entidad Nacional de Acreditacion). Según

su propia definición, ENAC es:
“Es una organización auspiciada y tutelada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología que se
constituye con arreglo a lo dispuesto en la Ley de Industria 21/1992 y en el Real Decreto
2200/95 por el que se aprueba el Reglamento para la Infraestructura de la Calidad y de la
Seguridad Industrial.
ENAC es una entidad privada, independiente y sin ánimo de lucro que coordina y dirige en
el ámbito nacional un Sistema de Acreditación. La organización y procedimientos de
actuación de ENAC se ajustan en todo momento a los criterios y normas establecidos por la
Unión Europea (EN45003 y EN45010), así como a las guías y criterios de acreditación que se
apliquen internacionalmente.
ENAC acredita organismos que realizan actividades de evaluación de la conformidad, sea

cual sea el sector en que se desarrolle su actividad, su tamaño, su carácter público o privado,
o su pertenencia a asociaciones o empresas , universidades u organizaciones de
investigación.
- Laboratorios de Ensayo
- Laboratorios de Calibración
- Entidades de Inspección
- Entidades de Certificación de Producto, Sistemas de Calidad, de Sistemas de Gestión
Medioambiental, de Personas
- Verificadores Medioambientales
A nivel nacional, el Ministerio de Ciencia y Tecnología y otros ministerios como Agricultura,

Pesca y Alimentación, Fomento, Defensa, Medio Ambiente o Sanidad, utilizan las
acreditaciones de ENAC en determinadas áreas de su responsabilidad”
EL proceso de Certificación consta de varios pasos:
- Selección del Organismo Certificador por parte de la empresa a certificar.
A la hora de elegir el Organismo Certificador, debemos tener en cuenta una serie de

factores (además, lógicamente, del precio). No olvidemos que, en el fondo, lo que la
empresa busca con la certificación es aumentar su prestigio, entre otras cosas. Este
prestigio también se ve afectado en cierta forma por el organismo Certificador escogido.
Es verdad que todos los certificados emitidos por los Organismos acreditados por la
ENAC tienen igual validez, pero no todos tienen el mismo prestigio y fama en el
mercado.
También hay que tener en cuenta el mercado de la empresa y su tamaño, ya que si la

empresa vende sus productos en el extranjero, le interesará contratar a un Organismo
Certificador que sea conocido en los países donde venda, o al menos, que tenga
establecidos acuerdos de reconocimiento de certificados con otros Organismos de otros
países, de manera que el certificado conseguido en España sea reconocido como si se
hubiese obtenido en el país en cuestíon. De igual manera hay Organismos Certificadores
especializados en PYMES, que en lineas generales comprenden mejor la problemática
específica de este tipo de empresas a la hora de implantar sistemas.
Existen en España 18 Organismos Certificadores acreditados por ENAC para la

certificación de sistemas de gestión de la calidad. El más conocido en España es AENOR,
quien tiene acuerdos de reconocimiento mutuo de certificaciones con otras entidades
extranjeras, al no ser apenas conocido fuera de España. Otros Organismos menos
conocidos en España, pero muy conocidos en el extranjero son, Lloyds Register, SGS,
Bureau Veritas, TÜV,…(ver lista de certificadoras acreditadas por el ENAC, tema 4)
- Cumplimentación del cuestionario de solicitud.
- Análisis documental. ( En la empresa o en el organismo de Certificación).

Se trata de una revisión del Manual de Calidad y Procedimientos por el Organismo
Certificador, con el fin de que el equipo que vaya a realizar la auditoría conozca el
Sistema de gestión de la Calidad y pueda ir adelantando no conformidades que
encuentre en la documentación del mismo.
- Visita Previa.
Esta visita es opcional. Fundamentalmente sirve para que el equipo auditor se

familiarice con las instalaciones de la empresa y su actividad, de manera que puedan
enfocar la auditoría para hacer especial hincapié en los aspectos más relevantes del
Sistema de gestión de la Calidad.
- Auditoría de Certificación.
Su duración depende del tamaño de la empresa, pero suele durar entre dos y cinco días.
En esta etapa el equipo auditor comprobará que el Sistema de Gestión de la Calidad se
ajuste a todos los requisitos estipulados en la norma de referencia y levantará su informe
de auditoría.
Este informe reflejará los aspectos que, en opinión del equipo auditor, no se ajustan a lo
establecido en la norma, es decir, no conformidades. Estas no conformidades se pueden
clasificar en No Conformidades Mayores y No Conformidades Menores. Además
reflejarán Observaciones, que pueden considerarse desviaciones muy leves con respecto
a la norma.
Las No Conformidades Mayores son aquellas desviaciones con respecto a la norma que
sean graves o se encuentren de manera sistemática. Su aparición implica el fin de la
auditoría, concediendo el Organismo Certificador un periodo de tiempo para que la
empresa pueda solucionarlas y volver a realizar la auditoría.
Las No Conformidades Menores son las desviaciones con respecto a la norma que no
son lo suficientemente graves para impedir la certificación del sistema. La empresa
auditada deberá comunicar al Organismo de Certificación el plan que ha establecido
para solucionar estas No Conformidades. Una vez dado el visto bueno a este plan por
parte de la certificadora, ésta procede a conceder el certificado, condicionado al
cumplimiento del plan de acciones correctoras, que se comprobará en la siguiente
auditoria de seguimiento. En caso de que este Plan no se haya seguido, la empresa
perderá su certificado.
- Presentación de las acciones correctoras.
Como ya hemos comentado, una vez recibido el informe de auditoría la empresa

deberá establecer las acciones correctoras destinadas a eliminar las No
Conformidades detectadas por la certificadora y enviárselo a esta para que lo
apruebe.
- Concesión de la Certificación y envío de los certificados.
¿QUÉ ES AENOR?
Entidad privada dedicada al desarrollo de las actividades de Normalización y Certificación

(N+C), tiene como propósito contribuir a mejorar la calidad y competitividad de las
empresas, productos y servicios, así como proteger el medioambiente y, con ello, el bienestar
de la sociedad en su conjunto.
Con sede social en Madrid, ocho centros operando en España y Méjico, así como una
experiencia de más de diez años, AENOR es organismo de normalización con competencia
en todos los sectores industriales y de servicios (eléctrico, no eléctrico y telecomunicaciones)
y es miembro de pleno derecho y participa activamente en los foros internacionales
(ISO/IEC), europeos (CEN/CENELEC) y americanos (COPANT).
AENOR, también actúa como entidad certificadora pero a diferencia de lo que ocurre con la
actividad normalizadora, no es la única entidad de certificación acreditada que existe en
España. Como entidad de certificación, ofrece la más completa gama de marcas de
certificación de productos y servicios, certificación de sistemas de la calidad UNE-EN ISO
9000, de sistemas de gestión mediaombiental UNE-EN ISO 14001, verificación
medioambiental y sistemas de la calidad QS 9000, EAQF/94 y VDA 6.1 para el sector de
automoción.
Todas las entidades de certificación que existen en España, entre las cuales se encuentra
AENOR, deben encontrarse acreditadas por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC)
para la certificación de sistemas de la calidad UNE-EN ISO 9000, sistemas de gestión
medioambiental UNE-EN ISO 14001, verificación medioambiental y sistemas de la calidad
QS 9000.
AENOR, entidad española, privada, independiente, sin ánimo de lucro, reconocida en los
ámbitos nacional, comunitario e internacional, contribuye, mediante el desarrollo de las
actividades de normalización y certificación (N+C), a mejorar la calidad en las empresas, sus
productos y servicios, así como proteger el medio ambiente y, con ello el bienestar de la
sociedad.
Se puede concluir que las normas técnicas españolas son elaboradas por AENOR. Esta
entidad también se encarga de colaborar impulsando la aportación española en la
elaboración de normas europeas e internacionales.
Toda entidad de certificación tiene como papel principal el certificar productos, servicios y
empresas (sistemas) confiriendo a los mismos un valor competitivo diferencial que
contribuya a favorecer los intercambios comerciales y la cooperación internacional. Así
mismo, se encargan de orientar la gestión a la satisfacción de nuestros clientes y la
participación activa de nuestras personas, con criterios de gestión total de la calidad, y

obtener resultados que garanticen un desarrollo competitivo.
ENTIDADES CERTIFICADORAS. AENOR
Fue designada por Orden del Ministerio de Industria y Energía, de 26 de febrero de 1986, de
acuerdo con el Real Decreto 1614/1985, como entidad para desarrollar las actividades de
N+C y reconocida como Organismo de Normalización y para actuar como Entidad de
Certificación por el Real Decreto 2200/1995, en desarrollo de la Ley 21/1992, de Industria.
Está acreditada por ENAC como Organismo de Certificación de sistemas de la calidad UNE-
EN ISO 9000, sistemas de gestión medioambiental UNE-EN ISO 14001, verificación
medioambiental y sistemas de la calidad QS 9000 para el sector de automoción.
Es miembro de la Organización Internacional de Normalización (ISO), del Comité

Electrotécnico Internacional (IEC), del Comité Europeo de Normalización (CEN), del Comité
Europeo de Normalización Electrotécnica (CENELEC) y es el organismo nacional de
normalización representando a España del Instituto Europeo de Normas de
Telecomunicación (ETSI). Además, es miembro de la Comisión Panamericana de Normas
Técnicas (COPANT).
Es miembro de la Red Internacional de Certificación (IQNet) y de la Red Mundial de

Etiquetado Ecológico (GEN), organismo en el cual ocupa su presidencia.
Otras entidades certificadoras de sistemas de gestión de la calidad, acreditadas por ENAC,

para actuar en España, son:
1. LGAI TECHNOLOGICAL CENTER, S.A.
2. DET NORSKE VERITAS ESPAÑA
3. BVQI Servicios de Certificación, S.A
4. SGS ICS IBERICA, S.A.
5. ECA CERT, Certificación, S.A.
6. LLOYD'S REGISTER QUALITY ASSURANCE LTD. (OPERACIONES ESPAÑA)
7. CALITAX CERTIFICACIÓN, S.L.
8. ASOCIAÇAO PORTUGUESA DE CERTIFICAÇAO (APCER)
9. IVAC-INSTITUTO DE CERTIFICACIÓN, S.L.

10. SERVICIO DE CERTIFICACIÓN DE LA CÁMARA OFICIAL DE COMERCIO E INDUSTRIA DE

MADRID
11. BRITISH STANDARS INSTITUTION ESPAÑA, S.A.
12. EUROPEAN QUALITY ASSURANCE SPAIN, S.L.
13. TÜV INTERNACIONAL GRUPO TÜV RHEINLAND, S.L.
14. D.QUALITAS CERTIFICACIÓN, S.A.
15. INSPECCIÓN AUDITORÍA Y CERTIFICACIÓN, S.L.
16. AIDICO. ASOCIACIÓN DE INVESTIGACIÓN DE LAS INDUSTRIAS DE LA CONSTRUCCIÓN

Entidad de Certificación
17. AGENCIA PARA LA CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE, S.L. (ACCM)
18. SISTEMAS Y PROCESOS DE GESTIÓN, CERTIFICACIÓN, S.L.
19. EDUQATIA INVESTIGACION Y CERTIFICACIÓN, S.A.U.
20. ASOCIACION INSTITUTO DE NORMAS TECNICAS DE COSTA RICA, INTECO
21. C. D. Q. ITALIA, S.r.L., SUCURSAL EN ESPAÑA
22. TÜV MANAGEMENT SERVICE, S.L.
23. SANITAS SOCIEDAD LIMITADA DE DIVERSIFICACIÓN
24. GLOBAL CERTIFICATION SPAIN, S.L.
25. ALITER TRADE, S.L.
26. GERMANISCHER LLOYD CERTIFICATION SERVICES, S.L.
27. CERTIFICACIONES P.J., S.L.
NORMALIZACIÓN
A continuación va a encontrar información sobre qué es la normalización y cómo AENOR
lleva a cabo esta actividad.
¿Qué es la normalización?
La normalización es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciones
repetitivas.
En particular, esta actividad consiste en la elaboración, difusión y aplicación de normas. La
normalización ofrece a la sociedad importantes beneficios, al facilitar la adaptación de los
productos, procesos y servicios a los fines a los que se destinan, protegiendo la salud y el
medio ambiente, previniendo los obstáculos al comercio y facilitando la cooperación
tecnológica.
¿Qué es una norma?

Las normas son documentos técnicos con las siguientes características:
• Contienen especificaciones técnicas de aplicación voluntaria.
• Son elaborados por consenso de las partes interesadas:

• Fabricantes
• Administraciones
• Usuarios y consumidores
• Centros de investigación y laboratorios
• Asociaciones y Colegios Profesionales
• Agentes Sociales, etc.
• Están basados en los resultados de la experiencia y el desarrollo tecnológico.
• Son aprobados por un organismo nacional, regional o internacional de normalización
reconocido.
• Están disponibles al público.
Las normas ofrecen un lenguaje común de comunicación entre las empresas, la

Administración y los usuarios y consumidores, establecen un equilibrio socioeconómico
entre los distintos agentes que participan en las transacciones comerciales, base de cualquier
economía de mercado, y son un patrón necesario de confianza entre cliente y proveedor.
Ventajas de la Normalización
Para los fabricantes:

• Racionaliza variedades y tipos de productos.
• Disminuye el volumen de existencias en almacén y los costes de producción.
• Mejora la gestión y el diseño.
• Agiliza el tratamiento de los pedidos.
• Facilita la comercialización de los productos y su exportación.
• Simplifica la gestión de compras.
Para los consumidores:

• Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios.
• Informa de las características del producto.
• Facilita la comparación entre diferentes ofertas.
Para la Administración:
• Simplifica la elaboración de textos legales.
• Establece políticas de calidad, medioambientales y de seguridad.

• Ayuda al desarrollo económico.
• Agiliza el comercio.
¿Qué se normaliza?
El campo de actividad de las normas es tan amplio como la propia diversidad de productos o
servicios, incluidos sus procesos de elaboración.
Así, se normalizan los Materiales (plásticos, acero, papel, etc.), los Elementos y Productos
(tornillos, televisores, herramientas, tuberías, etc.), las Máquinas y Conjuntos (motores,
ascensores, electrodomésticos, etc.), Métodos de Ensayo, Temas Generales (medio ambiente,
calidad del agua, reglas de seguridad, estadística, unidades de medida, etc.), Gestión y
Aseguramiento de la Calidad, Gestión Medioambiental (gestión, auditoría, análisis del ciclo
de vida, etc.), Gestión de prevención de riesgos en el trabajo (gestión y auditoría), etc.
Clases de normas que existen

Los documentos normativos pueden ser de diferentes tipos dependiendo del organismo que
los haya elaborado.
En la clasificación tradicional de normas se distingue entre:
• Normas nacionales son elaboradas, sometidas a un período de información pública y

sancionadas por un organismo reconocido legalmente para desarrollar actividades de
normalización en un ámbito nacional. En España estas normas son las normas UNE,
aprobadas por AENOR, que es el organismo reconocido por la Administración
Pública española para desarrollar las actividades de normalización en nuestro país
(Real Decreto 2200/1995).
• Normas regionales son elaboradas en el marco de un organismo de normalización

regional, normalmente de ámbito continental, que agrupa a un determinado número
de Organismos Nacionales de Normalización. Las más conocidas, aunque no las
únicas, son las normas europeas elaboradas por los Organismos Europeos de
Normalización (CEN, CENELEC, ETSI), y preparadas con la participación de
representantes acreditados de todos los países miembros.
AENOR es el organismo nacional de normalización español miembro del Comite
Europeo de Normalización (CEN) y del Comite Europeo de Normalización
Electrotécnica (CENELEC) y, por lo tanto, la organización a través de la cual se

canalizan los intereses y la participación de los agentes socioeconómicos de nuestro
país en la normalización europea.
• Normas internacionales tienen características similares a las normas regionales en

cuanto a su elaboración, pero se distinguen de ellas en que su ámbito es mundial. Las
más representativas por su campo de actividad son las normas IEC elaboradas por la
Comisión Electrotécnica Internacional para el área eléctrica, las UIT desarrolladas por
la Unión Internacional de Telecomunicaciones para el sector de las
telecomunicaciones y las normas ISO elaboradas por la Organización Internacional de
Normalización para el resto de sectores. AENOR es el organismo nacional de
normalización español miembro de ISO y CEI y, por lo tanto, la organización a través
de la cual se canalizan los intereses y la participación de los agentes socioeconómicos
de nuestro país en la normalización internacional.
¿Qué es una norma UNE?

Una norma UNE es una especificación técnica de aplicación repetitiva o continuada cuya
observancia no es obligatoria, establecida con participación de todas las partes interesadas,
que aprueba AENOR, organismo reconocido a nivel nacional e internacional por su
actividad normativa (Ley 21/1992, de 16 de julio, de Industria).
¿Cómo se elabora una norma UNE?

La elaboración de una norma UNE, incluida la adopción de normas europeas, se lleva a cabo
en el seno de los Comités Técnicos de Normalización (CTN) a través de las siguientes fases:
• Trabajos preliminares (recopilación de documentación, discusión sobre el
contenido...) previos a la toma en consideración de una nueva iniciativa;
• Elaboración del proyecto de norma; incluye todas aquellas actividades que se
desarrollan por el Comité hasta la aprobación de un documento como proyecto de
norma, buscando siempre el consenso de todas las partes;
• Información pública en el BOE; anuncio mediante la referencia de su título en el
Boletín Oficial del Estado, de la existencia del proyecto de norma para que cualquier
persona, física o jurídica, pueda remitir las observaciones al mismo que estime
oportunas;
• Elaboración de la propuesta de norma, una vez superada la fase anterior, y recibidas

en AENOR las posibles observaciones al proyecto, el CTN procede al estudio de las
mismas y aprobación de la propuesta de norma final, para su consideración y
adopción por AENOR;
• Registro, edición y difusión de la norma UNE; publicación de la norma UNE por
AENOR, notificación al BOE, promoción y comercialización, a través de los servicios
comerciales de AENOR.
Desarrollo de la actividad de normalización de AENOR
La actividad de normalización se desarrolla por áreas sectoriales en Comités Técnicos de

Normalización (CTN), de los que forman parte todas las entidades y agentes implicados e
interesados en los trabajos del Comité (fabricantes, consumidores y usuarios,
Administración, laboratorios y centros de investigación, etc.).
Para cada sector industrial o área de interés social, puede crearse un CTN que desarrolle la
normalización en dicho sector o área. Cada comité, con un título y una actividad
especificada, debe estar constituido por un Presidente, una Secretaría y un número de
vocales definido.
La gestión de las actividades de los CTN la realizan las Secretarías de los mismos,
desempeñadas por los servicios técnicos de AENOR o por aquellos miembros corporativos
de AENOR (organizaciones empresariales profesionales representativas de los sectores
económicos e industriales, o bien las asociaciones de consumidores y usuarios de ámbito
nacional) con los que se hayan establecido acuerdos de colaboración.
Los 134 CTN creados hasta la fecha en AENOR, son responsables de:
• elaborar las normas UNE.
• realizar el seguimiento de los trabajos de los Comités Técnicos de CEN/CENELEC o
ISO/IEC que tenga asignados, proponiendo los votos y comentarios técnicos a los
documentos, así como nominando a los expertos y delegados nacionales que vayan a
asistir a las reuniones de dichos comités internacionales.
En relación con la normalización europea, AENOR es el miembro español del Comité

Europeo de Normalización (CEN) y del Comité Europeo de Normalización Electrotécnica
(CENELEC) y es responsable de adoptar como normas UNE todas las normas europeas que
se elaboren en el seno de los mencionados organismos europeos, y de su posterior difusión,
distribución, promoción y comercialización.
En relación con el Instituto Europeo de Normas de Telecomunicación (ETSI), AENOR es el

organismo nacional de normalización representante y, por tanto, únicamente es responsable
en nuestro país de difundir el proceso de encuesta pública, establecer la posición nacional en
la fase de voto de los proyectos y adoptar las normas europeas de telecomunicación.
CEN, CENELEC y ETSI

AENOR es el miembro español de los organismos europeos de normalización CEN y
CENELEC y es el organismo nacional de normalización de ETSI.
• CEN (Comité Europeo de Normalización). Creado en 1961 para el desarrollo de
tareas de normalización en el ámbito europeo en aras de favorecer los intercambios
de productos y servicios, está compuesto por los organismos de normalización de los
quince Estados miembros de la Unión Europea (AENOR por España) y tres países
miembros de la Asociación Europea de Libre Cambio (AELC/EFTA).
• CENELEC (Comité Europeo de Normalización Electrotécnica). Comenzó sus
actividades de normalización en el campo electrónico y electrotécnico en 1959. Está
compuesto por los organismos de normalización de los quince Estados miembros de
la Unión Europea (AENOR por España) y tres países miembros de la Asociación
Europea de Libre Cambio (AELC/EFTA).
• ETSI (Instituto Europeo de Normas de Telecomunicación), de reciente creación
(1988) y con la particularidad de estar compuesto por empresas y entidades afines al
sector, de cualquier país europeo.
Los documentos fruto de la actividad normalizadora tanto de CEN como de CENELEC son
los siguientes:
• Norma Europea (EN).
• Documento de Armonización (HD).
• Norma Experimental Europea (ENV).
Las normas europeas (EN) deben adoptarse íntegramente como normas nacionales, por
todos los organismos de normalización miembros, sea cual sea el voto emitido, y
simultáneamente deben retirarse todas las normas nacionales divergentes.
AENOR, por tanto, es responsable de adoptar como normas UNE todas las normas europeas
que se elaboren en el seno de CEN y CENELEC, y de su posterior difusión, distribución,
promoción y comercialización, con el objetivo de colaborar en la consecución del Mercado
Interior eliminando las barreras técnicas creadas por la existencia de normas diferentes en los
distintos Estados miembros de la Unión Europea.
ISO E IEC
AENOR es el miembro español de los organismos internacionales de normalización ISO e
IEC
• ISO (Organización Internacional de Normalización). Creado en 1947 para
promocionar el desarrollo de las actividades de normalización en el mundo, al objeto
de facilitar el intercambio internacional y desarrollar la cooperación intelectual,
científica, tecnológica y económica. En la actualidad forman parte de ISO, 133
organismos nacionales de normalización.
• IEC (Comisión Electrotécnica Internacional). Se estableció en 1906 para elaborar
normas internacionales con el objetivo de promover la calidad, la aptitud para la
función, la seguridad, la reproducibilidad, la compatibilidad con los aspectos
medioambientales de los materiales, los productos y los sistemas eléctricos y
electrónicos. En la actualidad, forman parte de IEC, 51 comités nacionales.
CERTIFICACIÓN
A continuación va a encontrar información sobre qué es la certificación y cuáles son los
trabajos que las entidades certificadoras desarrollan, tanto en el campo de la certificación
voluntaria como en el campo de la certificación obligatoria.
Conceptos Básicos
La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente
de las partes interesadas, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza
adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es conforme con
una norma u otro documento normativo especificado.
Las entidades certificadoras desarrollan esta actividad bajo un sistema de total

imparcialidad, transparencia y objetividad, disponiendo de los mecanismos precisos para la
certificación de productos, servicios y sistemas de la calidad.
Con el fin de demostrar las características anteriores, las entidades certificadoras han sido
acreditadas por la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC) para certificar:
• sistemas de aseguramiento de la calidad en los distintos sectores de actividad
existentes, según las Normas UNE-EN ISO 9000.
• sistemas de gestión medioambiental para los distintos códigos nacionales de
actividades empresariales, según la Norma ISO 14001.
• sistemas para la calidad QS 9000, EAQF/94 y VDA 6.1 para el sector de automoción.
Durante 1999 se ha iniciado la certificación de acuerdo a la Norma UNE-ISO/TS 16949

"Requisitos particulares para la aplicación de la Norma UNE-EN ISO 9001" al sector de
automoción, siendo pioneros en este tipo de certificación a nivel mundial.
El referencial ISO/TS 16949 es el resutlado de la armonización de los referenciales del

automóvil AVSQ-94, EAQF-94, QS 9000 y VDA 6.1.
El Valor De La Certificación De Aenor

La creciente globalización de los mercados ha dado lugar al aumento de la competencia de
productos y servicios, lo cual requiere la utilización de todos aquellos factores que como la
calidad contribuyen a la mejora de la competitividad de nuestras empresas.
Motivado por esto la actividad de certificación se ha desarrollado enormemente en los

últimos años siendo un instrumento imprescindible para elevar el nivel de calidad de los
productos, los servicios y las empresas de un país, no es por tanto una casualidad el que los
países más industrializados sean los que tienen más desarrollada dicha actividad.
AENOR ha desarrollado distintos sistemas de certificación con normas que constituyen una
expresión clara de la calidad de los productos y servicios de una organización y una
herramienta imprescindible que facilita a las empresas españolas:
- La introducción de sus productos y servicios en otros mercados
- La evidencia frente a sus clientes de la conformidad con las normas que les son de
aplicación
- El reconocimiento y diferenciación en el mercado por parte de los consumidores de los
productos y servicios certificados
- El cumplimiento de la reglamentación nacional y de la legislación comunitaria en
desarrollo de las Directivas del “Nuevo Enfoque”
Cuando una entidad certificadora emite un certificado de conformidad de producto o

servicio, está emitiendo un documento de alto valor en el mercado, tanto nacional como
internacional.
NORMAS ISO
Introducción
La ISO (International Standarization Organization) es la entidad internacional encargada de

favorecer la normalización en el mundo. Con sede en Ginebra, es una federación de
organismos nacionales, éstos, a su vez, son oficinas de normalización que actúan de
delegadas en cada país, como por ejemplo: AENOR en España, AFNOR en Francia, DIN en
Alemania, etc. con comités técnicos que llevan a término las normas. Se creó para dar más
eficacia a las normas nacionales.
Las normas de la familia ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales
para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una
reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. De
su importancia y arraigo a escala mundial basta señalar que se han adoptado en más de 150
países. En la actualidad, existan más de 350 000 organizaciones certificadas en todo el
mundo, así como muchas más en proceso de definición e implantación de sistemas de
gestión de la calidad.
El gran éxito obtenido desde la primera edición de las normas en 1987, unido a que los
protocolos de ISO requieren que todas las normas sean revisadas al menos cada cinco años
para determinar si deben mantenerse, revisarse o anularse.
El proceso de revisión es responsabilidad del Comité Técnico ISO/TC 176, y se ha llevado a

cabo sobre la base del consenso entre expertos en calidad de países miembros de ISO. Para la
revisión del "año 2000", el TC 176 ha adoptado un enfoque de gestión de proyecto para hacer
frente a la complejidad de esta tarea. Los objetivos y las especificaciones iniciales del
proyecto fueron establecidos después de haber llevado a cabo una amplia encuesta a los
usuarios para determinar sus necesidades y expectativas en cuanto a las nuevas revisiones.
Para el proceso de revisión el Comité Técnico 176 de ISO, adoptó un proceso de revisión,
conocido como Visión 2000 que tiene como objetivos primordiales:
- Proporcionar una estructura común basada en el modelo de procesos

- Incrementar la compatibilidad con las normas de Sistemas de Gestión Medioambiental
(ISO 14000)
- Proporcionar un alcance reducido de los requisitos de la Norma ISO 9001
- Incluir requisitos para la mejora continua
- Adecuación para organizaciones de cualquier tamaño y sector
- Relación amigable usuario / cliente
- Fácil transición para organizaciones ya certificadas
- Por lo tanto, los principios que están guiando el proceso de revisión son, entre otros:
- Aplicación a todos los sectores de productos y servicios y a todo tipo de organizaciones.
- Sencillez de uso, lenguaje claro, facilitar su traducción y hacerlas más comprensibles.
- Aptitud para conectar los Sistemas de Gestión de la Calidad con los procesos de la
organización.
- Gran orientación hacia la mejora continua y la satisfacción del cliente.
- Compatibilidad con otros sistemas de gestión tales como ISO 14000 para la Gestión
Medioambiental.
Objetivo de las normas ISO sobre aseguramiento de la calidad
Su propósito es asegurar que existe un Sistema de Calidad y que está siguiéndose. Para ello
se requieren dos acciones básicas:
- Establecer controles adecuados de gestión de calidad.
- Documentar dichos controles.
- La norma no define el Sistema de Calidad a aplicar por las empresas. Lo que hace es
describir los requisitos a los que debe dar respuesta dicho Sistema de Calidad.
La empresa la única forma que tiene para demostrar que realmente cumple con los requisitos
establecidos en la norma es mediante la certificación del sistema de calidad
MANTENIMIENTO
Una vez conseguida la certificación es positivo celebrarlo de forma que intervengan todos los
empleados, comunicarlo y hacerlo extensible a los clientes y proveedores.
La Dirección debe reconocer y agradecer la contribución realizada por las personas

implicadas.
Después de reconocer los diferentes esfuerzos no hay que caer en la comodidad y el relax.
Esto no es el final de una etapa, es el comienzo. El comienzo para la mejora continua y para
perseguir metas más ambiciosas.
Hay que seguir trabajando, en particular, en 6 ó 12 meses habrá que pasar una nueva
auditoría de seguimiento y no hay que permitir que todo lo construido se destruya.
Por ello hay que considerar las prácticas implantadas como algo sistemático, no como algo
para obtener la certificación. Habrá que seguir actualizando la forma de trabajo, generando
procesos más positivos y prácticos para la empresa y rellenando registros que nos sirvan
para conocer los fallos y su origen así como una base para la mejora.
III. EVALUACION DE LA FUNCION CALIDAD
DEFINICIONES
Auditoria de calidad: Examen metódico e independiente para determinar si las actividades y

resultados relativos a la calidad, satisfacen las disposiciones previamente establecidas. No se
debe confundir con inspección (acepta o no un producto) ni con supervisión (control de un
proceso).
Sistema de calidad: Conjunto de la estructura de organización, de procedimientos, de
responsabilidades y de recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad.
Revisión del sistema de calidad: Evaluación formal realizada por la dirección general, del
estado del sistema de calidad y su adecuación a lo establecido en la política de calidad y a los
nuevos objetivos.
Supervisión de la calidad: Seguimiento del estado de los procedimientos, métodos,
condiciones de ejecución, procesos y servicios. Se debe dar un análisis de los resultados
registrados para compararlos con las referencias establecidas. Esta supervisión la puede
llevar a cabo el cliente.
Auditor de calidad: Persona cualificada responsable de llevar a cabo las auditorias. Tendrá
autorización para cada caso concreto.
Auditado: Organización objeto de la auditoria.
Evidencia objetiva: Constatación de un hecho basada en la observación, medida o ensayo,
que puede ser verificada.
No conformidad: Es el no cumplimiento de los requisitos especificados.
Observación: Constatación de un hecho, sostenida por una evidencia objetiva.
INTRODUCCIÓN
El Sistema de Calidad es el conjunto de estructura, metodologías y recursos necesarios que se

establecen por parte de una organización para gestionar la Calidad en orden a conseguir los
objetivos que se proponen de acuerdo a la política de Calidad definida y documentada por la
dirección de la organización.
Organizaciones de todo tipo pueden tener la necesidad de demostrar su responsabilidad con

el sistema de gestión de calidad implantado (SGC) y la práctica asociada de Auditoria de
calidad se ha tornado como una forma de satisfacer esta necesidad. La intención de estos
sistemas es la de ayudar a una organización a establecer y mejorar sus políticas, objetivos,
estándares y otros requerimientos de calidad.
La auditoria de calidad es la herramienta estratégica que permite a la dirección de la

organización determinar la adecuación, cumplimiento y eficacia del Sistema de Calidad.
DEFINICIONES
Criterio de Auditoria: Políticas, practicas, procedimientos o requerimientos contra los que el

auditor compara la información recopilada sobre la gestión de calidad. Los requerimientos
pueden incluir estándares, normas, requerimientos organizacionales específicos, y
requerimientos legislativos o regulados.
Evidencia de Auditoria: Información, registros o declaraciones de hecho verificables. La

evidencia de auditoría puede ser cualitativa o cuantitativa, es utilizada por el auditor para
determinar cuando se cumple con el criterio de auditoria. La evidencia de auditoria se basa
típicamente en entrevistas, revisión de documentos, observación de actividades y
condiciones, resultados de mediciones y pruebas.
Resultados de la Auditoria: Resultados de la evaluación de la evidencia de auditoria recopilada

comparada contra los criterios de auditoria acordados. Los resultados de la auditoria
proveen la base para el reporte de la auditoria.
Equipo Auditor: Grupo de auditores, o un auditor individual, designados para desempeñar

una auditoria dada; el equipo auditor puede incluir expertos técnicos y auditores en
practicas. Uno de los auditores del equipo de la auditoria desempeña la función de auditor
líder.
Auditado: Organización que se audita.
Auditor (Calidad): Persona calificada para realizar auditorías de calidad.
Auditoria de calidad: Proceso sistemático, documentado y de verificación objetiva para obtener

y evaluar la evidencia de la auditoria y determinar cuales actividades especificas, eventos,
condiciones, sistemas gerenciales, de calidad o información referente a estos aspectos,
cumplen con los criterios de auditoria, y la comunicación de los resultados de este proceso al
cliente.
Auditor líder (calidad): Persona calificada para manejar y realizar auditorías de calidad.
Experto técnico: Persona que provee el conocimiento y la experiencia especifica al equipo

auditor, pero que no participa como un auditor.
AUDITORIAS DEL SISTEMA DE LA CALIDAD
Todos los elementos del sistema deberían ser auditados y evaluados internamente a
intervalos regulares en función de la situación en la que se encuentran e importancia de la
actividad que se va a auditar. Por este motivo, la dirección de la organización debería
establecer e implantar un plan de auditorias apropiado”.
La auditoria debe formar parte del Sistema de Calidad de la empresa, y tiene un carácter
eminentemente preventivo. Es la herramienta fundamental en todo proceso de detección de
oportunidades de mejora.
La auditoria consiste en un examen de evidencias en un área y un tiempo determinado. El

alcance de la auditoria dependerá del área, límites de tiempo y directrices del cliente. La
necesidad particular del cliente en lo que respecta a información del Sistema de Calidad,
determina el objetivo de la auditoría y, de alguna forma, también el método a utilizar.
La auditoria examina los registros acumulados y las metodologías usadas para detectar
causas de errores existentes y/o potenciales y, de acuerdo a la naturaleza de ellas, hacer que
se propongan e implanten las acciones correctoras y/o preventivas necesarias para
eliminarlas
Hay varios tipos de auditorias:
• Auditoria de producto.
• Auditoria del sistema de calidad.
• Auditoria de procesos.
Según sea el auditor, las auditorias son:
• Internas: se evalúa la eficacia del sistema de calidad mediante personal propio de la

organización con conocimientos tanto del referencial empleado, como del proceso
productivo y de las técnicas de auditoría.
• Externas: pueden ser realizadas por un cliente, por un organismo de certificación,

etc., siempre serán realizadas por una tercera parte.
Auditoria de Producto
¿Se puede mejorar la calidad cuando todos los productos están dentro de tolerancias?
La auditoria de producto da unos valores para puntuar la calidad del producto. La auditoria
no es un control para aceptar o rechazar un producto. Consiste en evaluar la calidad del
producto. Hay que tener en cuenta que la ISO 9000 no exige auditoria de producto, no
obstante por mejora y control interno es interesante realizar este tipo de auditorias.
La auditoria de producto se puede realizar desde dos ópticas distintas:
La auditoria de aceptación al cliente compara el nivel de aproximación entre lo que se

entrega el cliente y lo que se recibe por parte de la empresa. Esta forma de auditar se basa en
unos criterios de aceptación, que pueden ser: objetivos y por lo tanto medibles; y también
subjetivos, los cuales no se pueden medir.
La auditoria de especificaciones consiste en contrastar los valores obtenidos en fabricación

para las características del producto y los exigidos por definición técnica y en la normativa
legal del país del fabricante o consumidor.
Cuanto más técnicamente se expresen las necesidades del cliente en las especificaciones, más
se aproximarán ambas auditorias.
Según la información que se desea obtener, el producto se somete a auditoria en varios

puntos, dependiendo de donde se tome el producto, existen varias modalidades de
auditoria, entre ellas:
• Auditoria de recepción de materiales y componentes.

• Auditoria en fases intermedias del proceso.
• Auditoria al final del proceso.
• Auditoria del transporte y distribución.
• Auditoria de instalación y montaje.

• Auditoria de la competencia.
• Auditoria de producto en servicio.
La realización de la auditoria de producto incluye:
Documentación:
Antes de realizar la auditoria hay que desarrollar un Manual de Auditoria que
incluye las normas a aplicar. Este Manual debe contemplar los aspectos:
• Características a auditar
• Criterios de aceptación.
• Defectos
• Pautas de auditoria.
• Registros.
Medios técnicos:
Hay que considerar el puesto de auditoria y los equipos de control.
Medios humanos:
El personal auditor debe poseer la cualificación necesaria, no sólo hay que seleccionar
al personal, además hay que formarlo. Se deben establecer unos tiempos para cada
auditoria.
Muestreo:
El producto debe ser elegido al azar en el punto donde interese obtener la
información.
Análisis de resultados:
Los resultados se presentan en unas hojas resumen a los sectores implicados,
Planificación, Calidad, Producción.
Es fundamental mantener reuniones entre directivos de estas secciones y el
responsable de las auditorias para tomar las acciones correctoras pertinentes y así,
evitar la repetición de los problemas detectados. Después se trata de comprobar la

eficacia de las acciones correctoras en auditorias posteriores.
Características de los auditores

Las personas que van a auditar el producto deben reunir las características:
• Ser ajenos a la actividad auditada.
• Conocer el producto.
• Conocer las áreas.
• Buenos reflejos y agudeza visual.
• Buena vista y oído.
• Tener experiencia.
• Conocer los códigos, normas y procedimientos.
• Poseer características humanas, comunicación, integridad.
• No ceder a las presiones.
Se necesita un período de formación de, por lo menos, tres meses.
Auditorias del Sistema de Calidad
Se pueden dividir en:

- Internas.
- De suministros.
- De homologación / certificación (la norma exige más).
Es muy habitual clasificar los proveedores como:
• A: > 90 % que satisfacen los requerimientos.
• B: 70 - 90 %.
• C: 60 - 70 %.
El resultado de la valoración de proveedores sirve para gestión de compras. A C se le pide

un plan de mejora de calidad, o de lo contrario será deshomologado. Con A se cuenta para el
desarrollo de nuevos productos.
Muchas empresas se certifican para no ser auditadas continuamente por muchos clientes.
Con ello el cliente se fía de su sistema de calidad. Esto no ocurre en todos los sectores.
Auditorias internas
Entre los principios del sistema de calidad figura la realización de auditorias internas por
parte de personal propio, quienes mejor conocen la empresa, y de revisiones y evaluaciones
del sistema, por parte de dirección. El auditor es ajeno al área auditada.
El objetivo es mejorar el sistema de calidad aplicado. Las referencias para auditar están en el
manual, procedimientos, requerimientos, etc.
La norma ISO 9000 establece unos requisitos para las auditorias, éstos son:
• Debe haber auditorias internas.
• Hay que programarlas.
• Hay que realizarlas según procedimientos escritos.
• Hay que documentar los resultados.
• Hay que transmitir estos resultados a los implicados.
Para ello debe haber un compromiso de la dirección, se debe contar con un personal formado
y cualificado, y disponer de un sistema definido y perfectamente documentado. Respecto a
las muestras para auditar no hay nada definido.
Auditorias externas
El aseguramiento externo consiste en proporcionar pruebas a los clientes de la capacidad de

obtener la calidad deseada de una manera regular en el tiempo.
El problema surge cuando son varios los clientes que desean comprobar esta capacidad,
debido a la pérdida de tiempo y consiguientemente económica. Esto se evita mediante una
auditoria del sistema de calidad por una firma independiente.
- Modelos aplicables:
Paralelamente a las indicaciones de las normas UNE 66-900, respecto al aseguramiento
de la calidad, la auditoria puede modularse según los siguientes modelos aplicables a:
o Diseño/desarrollo, compras, inspección, manutención, producción, embalaje,

envío, instalación y servicio posventa. (UNE-66901).
o Compras, producción, inspección, manutención, almacenamiento, embalaje, envío

e instalación (UNE 66-902).
o Inspección y ensayos finales (UNE 66.903).
La auditoría tendrá por objeto determinar la capacidad de los suministradores

para satisfacer los requisitos de una de las normas 66-901/902/903, además de
cumplir otros requisitos del contrato.
- Selección del modelo aplicable:
El modelo 3 se aplica cuando es suficiente el aseguramiento de la calidad del
producto en base a inspección y ensayos realizados en la etapa final de la elaboración
del producto, o lo que es lo mismo, cuando las no conformidades pueden desvelarse
en la fase final.
El modelo 2 se utiliza cuando el control final no desvela las no conformidades, o
cuando el producto está completamente definido y el aseguramiento no puede
aplicarse de acuerdo al modelo 3.
El modelo 1 se aplica cuando el producto no está completamente definido.
Si una empresa quiere llevar a cabo un programa de mejora de la calidad, concertará
una auditoria de todo su sistema de calidad.
Etapas de una auditoria
La base para la realización de las auditorias es la evidencia objetiva:
• Basada en hechos (si el pasado día se ve un fallo pero hoy no se ve éste no se

considerará).
• Basada en la observación.
• No está influenciada por prejuicios.
La auditoria comprende una etapa de preparación y cuatro fases principales.
1. Planificación (40 % del tiempo), se realiza por el jefe del equipo auditor, debe
conseguir una auditoria que proporcione una visión fiable del sistema de calidad.
En esta fase se desarrollas las distintas actividades previas al trabajo en la empresa.
Durante la planificación deben quedar definidos los objetivos de la auditoría:

La auditoria debe estar basada en objetivos definidos por el cliente. El alcance es
determinado por el auditor líder en acuerdo con el cliente para alcanzar los
objetivos. El alcance describe la extensión y límites de la auditoría.
Los objetivos y el alcance deben ser comunicados al auditado antes de la auditoria.

Los siguientes son ejemplos de objetivos típicos:
a) Determinar la conformidad con los criterios de auditoria del SGC del auditado.
b) Determinar cuando el SGC del auditado se ha implementado y mantenido

apropiadamente.
c) Identificar las áreas de mejora potencial.
d) Evaluar el SGC de una organización cuando existe un deseo de establecer una relación
contractual, como la que se da con un proveedor potencial o un socio empresarial.
Una auditoría de calidad debe enfocarse en criterios claramente definidos y

documentados.
La auditoría solamente se lleva a cabo si, luego de consultar con el cliente, es

opinión del auditor líder que:
• Existe información suficiente y apropiada sobre el tema de la auditoría.
• Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la
auditoría.
• Existe una cooperación adecuada por parte del auditado.
Perfil y Responsabilidades
• Equipo Auditor: El equipo auditor está formado por el auditor líder y los
otros miembros del equipo, quienes pueden ser auditores o expertos
técnicos.
Para asegurar la objetividad del proceso de auditoría, sus resultados y

cualquier conclusión, los miembros del equipo auditor deben ser
independientes de las actividades que auditan, deben ser objetivos, y libres
de tendencia o conflicto de intereses durante el proceso.
El uso de miembros externos o internos del equipo auditor está sujeto a

discreción del cliente. Un miembro del equipo auditor escogido dentro de la
organización no debe ser responsable directamente del tema que se está
auditando. Los miembros del equipo auditor deben poseer una combinación
apropiada de conocimientos, habilidades y experiencias para cumplir con las
responsabilidades de la auditoría.
• Auditor líder: El auditor líder es el responsable de asegurar una conducta

eficiente y efectiva de la auditoría dentro de los alcances de la misma.
Adicionalmente, el auditor líder tiene las siguientes responsabilidades y
actividades que cumplir:
a) Consultar y consensuar con el cliente el alcance de la auditoría.
b) Obtener la información de respaldo relevante como ser los detalles de actividades, los
productos, los servicios, en la empresa y sus areas de actuación, los detalles de previas
auditorias realizadas al auditado.
c) Formación del equipo auditor.
d) Dirigir las actividades del equipo auditor.
e) Preparar las comunicaciones.
f) Coordinar la preparación de los documentos y procedimientos detallados de trabajo y

reunir al equipo auditor.
g) Representar al equipo auditor en discusiones con el auditado, antes, durante y después

de la auditoría.
h) Realizar los informes de la auditoría para el cliente.
• Auditor: Las responsabilidades y actividades del auditor deben cubrir:
a) Planear y desarrollar las tareas asignadas, objetiva, efectiva y eficientemente,
b) Recopilar y analizar las evidencias de auditoría relevantes y suficientes para determinar

los resultados de la auditoría.
c) Preparar los documentos de trabajo.
d) Documentar los resultados individuales de la auditoría.
e) La redacción del informe de auditoria.
Como esta normalizado, a cada miembro del equipo auditor se le deben

asignar tareas especificas, o actividades por auditar. Estas designaciones
deben ser realizadas por el auditor líder, en consulta con los miembros del
equipo auditor correspondiente.
• Responsabilidades del cliente y auditado.
a) Definir los objetivos de la auditoría,
b) Proveer los recursos a las autoridades apropiadas para conducir la auditoría.
c) Aprobar el plan de auditoria,
d) Recibir el informe de la auditoría y determinar su distribución,
e) Informar a los empleados de los objetivos y alcance de la auditoria, cuando sea necesario.
f) Designar personal responsable y competente para acompañar a los miembros del equipo
auditor, para actuar como guías dentro de la empresa y para asegurar que los auditores
estén al tanto de los requerimientos de salud, seguridad y otros que sean apropiados,
g) Proveer el acceso a las instalaciones, personal, información y registros relevantes a

solicitud de los auditores.
Alcances de la Auditoria
El alcance describe a todo el sistema de gestión de calidad, procedimientos, y de todos los

apartados de la norma de calidad aplicada para la implantación del sistema así como la
información relativa a documentación legal y administrativa de la empresa por el equipo
auditor, en factores tales como la ubicación física, actividades organizacionales, y la forma de
realizar los informes.
El alcance de la auditoría debe ser determinado entre el cliente y el auditor líder. El auditado
normalmente debe ser consultado cuando se determina el alcance de la auditoría. Cualquier
cambio posterior al alcance de la auditoria debe realizarse de común acuerdo entre el cliente
y el auditor líder.
Los recursos encargados al auditor deben ser suficientes en cantidad y calidad para cumplir
con el alcance requerido.
Plan de Auditoria
Un plan de auditoria debe ser establecido y comunicado al cliente. El cliente debe revisar y
aprobar dicho plan.
El plan debe incluir:
a) Los objetivos y alcance de la auditoria,
b) El criterio a ser usado para la realización de la auditoría,
c) La identificación de las unidades organizacionales y funcionales a ser auditadas,
d) La identificación de las funciones y/o individuos dentro de la organización del auditado

que tengan responsabilidades relativas a aspectos de la calidad.
e) Identificación de los aspectos de calidad que son de alta prioridad.
f) Identificación de los documentos de referencia.
g) El tiempo y duración esperados para las entrevistas e inspecciones.

h) Las fechas y lugares donde se va a realizar la auditoria.
i) El Cronograma de reuniones que se van a tener con la gerencia del auditado.
j) Requerimientos confidenciales.
k) El contenido, formato y estructura del informe.
Un ejemplo de plan de auditoría sería:
XYZ, S.A VDO-SGC-
PLAN DE AUDITORIA 10010
OBJETO DE AUDITORIA: Auditoria del sistema de Gestión de calidad para determinar el

cumplimiento y objetivos de la NORMA UNE-EN ISO 9001:2000
EMPRESA: ABC, S. A
CIF: AM-1700785
DOMICILIO: El Canto de un Duro Nº 333333
ACTIVIDAD: Mantenimiento de Unidades para el Transportes de Viajeros
PLANTILLA: 1750
CENTROS DE TRABAJO: 3
TIPO DE AUDITORIA: Externa del sistema de Gestión de Calidad, se realiza según lo

establecido por la Normativa de Calidad.
ALCANCE: Instalaciones de Mantenimiento, Almacenes, Oficinas, y Plantas de Servicios
FECHA DE AUDITORIA: 11 y 12 de Enero del 2002-02-
EQUIPO AUDITOR: 1 Auditor Jefe (JRP) Jenaro Romero Pastor-Estudios Universitarios
Y Auditor en Sistemas de Gestión de la Calidad.
2 Auditor ( APL) Antonio Perez Lopez- Estudios Universitarios y Auditor de Sistemas de

Gestión de Calidad.
CALENDARIO DE ACTIVIDADES:
FECHA UNE-EN-ISO 9001:2000, Requisitos Horario Auditor Aréa responsable
11.01.02 REUNIÓN INICIAL 9:00:00-9:30 JRP /APL D. JR, SE, CSC
11.01.02 RESPONSABILIDADES DE LA 9::30-10:00 JRP /APL D .JR, SE, CSC

DIRECCIÖN
11.01.02 SISTEMA DE LA CALIDAD 10:00-10:30 JRP/ APL D. JR, SE, CSC
11.01.02 REVISIÓN DE CONTRATO 10:30-11:00 JRP/ APL D. JR, SE, CSC
11.01.02 CONTROL DE DISEÑO 11:00-11:30 JRP/ APL D. JR, SE, CSC
11.01.02 CONTROL DE LA 11:30.12:00 JRP/ APL D: JR, SE, CSC

DOCUMENTACIÓN DE LOS
DATOS
11.01.02 COMPRAS 12:00.12:30 JRP/ APL D. JR, SE, CSC
11.01.02 CONTROL DE LOS PRODUCTOS 12:30.13:00 JRP/ APL D. JR, SE, CSC
SUMINISTRADOS POR EL CLENTE
11.01.02 IDENTIFICACIÓN Y 13:00-13:30 APL PERSONAL

TRAZABILIDAD DE LOS
PRODUCTOS
11.01.02 CONTROL DE LOS PROCESOS 13:30-14:00 APL PERS-, SE, CSC
11.01.02 INSPECCIÓN Y ENSAYO 14:00-14:30 JRP /APL SE
11.01.02 CONTROL DE LOS EQUIPOS DE 16:00-16:30 JRP D; JP

INSPECCION, MEDICIÓN Y
ENSAYO
11.01.02 ESTADO DE INSPECCIÓN Y 16:30-17:00 JRP D,JP

ENSAYO
11.01.02 CONTROL DE PRODUCTOS NO 17:00-17:30 JRP SE

CONFORMES
11.01.02 ACCIONES CORRECTORAS Y 17:30-18:00 JRP D,JP

PREVENTIVAS
11.01.02 MANIPULACIÓN, 18:00-18:30 JRP D, JP

ALMACENAMIENTO, EMBALAJE,
CONSERVACIÓN Y ENTREGA
11.01.02 CONTROL DE LOS REGISTROS DE 18:30-19:00 APL SE

CALIDAD
11.01.02 AUDITORIAS INTERNAS DE LA 19:00-19:30 JRP/APL JP, SE

CALIDAD
11.01.02 FORMACIÓN 19:30-20:00 JRP/APL JP, SE

11.01.02 SERVICIO POSVENTA 20:00-20:30 JRP /APL JP, SE
11.01.02 TÉCNICAS ESTADÍTICAS 20:30:21:00 JRP/ APL D, JP, SE
11.01.02 REUNIÓN FINAL 21:00-21:30 JRP/ APL D, JP, SE, CSC
Documento de Trabajo
Los documentos de trabajo requeridos para facilitar la investigación del auditor deben
contener:
a) Las formas que documenten las evidencias y soporten los resultados de la auditoría.
b) Los procedimientos y listados de chequeo utilizados para evaluar los elementos del SGC.
c) Los registros de reuniones.
Se deben mantener los documentos de trabajo por lo menos hasta que se complete la
auditoría, la información confidencial debe ser resguardada de forma segura por los
miembros de la auditoria.
2. Desarrollo (40 %), Comienza con una reunión (reunión inicial) y la presentación de
los interlocutores, detallándose el programa a seguir. A partir de aquí cada auditor
sigue su camino acompañado del responsable de cada área. Otro auditor puede
verificar el sistema de calidad, la puesta al día, los controles, formación, registros,
etc. Los auditores deben establecer una constatación objetiva y completa
examinando:
• El programa de aseguramiento.
• Los procedimientos, instrucciones.
• Cualificaciones del personal.
• Comprobación de los resultados.
El propósito de la reunión inicial o de apertura es:

a) Presentar a los miembros del equipo auditor a la gerencia del auditado.
b) Revisar el alcance, los objetivos y el plan de auditoria y llegar a un acuerdo con respecto
a la tabla de tiempos de la auditoria.
c) Proveer un resumen corto de la metodología y de los procedimientos a ser utilizados

durante la auditoría.
d) Confirmar que los recursos y facilidades necesitadas por el equipo auditor estén
disponibles.
e) Promover la participación activa del auditado,
f) Revisar los procedimientos de seguridad y emergencia relevantes del local para el

equipo auditor.
La información apropiada debe ser recopilada, analizada, interpretada y

documentada para ser utilizada como evidencia de la auditoria en un proceso de
verificación y evaluación para determinar si los criterios de la auditoría se están
cumpliendo.
La evidencia de la auditoria debe ser de tal calidad y cantidad que auditores de

calidad competentes, trabajando independientemente cada uno, lleguen a
resultados de auditoría similares a la evaluación de la misma evidencia contra los
mismos criterios de auditoría.
La evidencia de la auditoría debe ser recolectada por medio de entrevistas, revisión

de documentos y la observación de actividades y condiciones.
La información recopilada por medio de entrevistas debe ser verificada por medio
de la adquisición de información de respaldo de fuentes independientes, como
observaciones, registros y resultados de medidas existentes. Declaraciones que no
puedan ser confirmadas deben ser identificadas como tales.
Los auditores deben examinar la base de programas de muestreo relevantes y los

procedimientos para asegurar un control de calidad de los procesos de muestreo y
medición efectivos.
Los auditores toman notas de las no conformidades, desviaciones y otras

incidencias. Con estos datos realizan un informe provisional que se presenta en la
reunión final con los responsables de la empresa, de esta manera se ponen de
acuerdo sobre las acciones correctoras a aplicar.
3. Informe (10 %), El informe final contiene las circunstancias, su alcance, las normas y
documentos en que se ha basado la evaluación, además contiene las constataciones
realizadas tanto favorables como negativas, las recomendaciones y otras
observaciones.
El equipo auditor debe revisar toda la evidencia de la auditoria para determinar

donde no se cumple con los criterios de auditoria del SGC El equipo auditor debe
entonces asegurarse que los resultados de la auditoria de no conformidad sean
documentados de forma clara, concisa y que sean respaldados por la evidencia de la
auditoría.
La evidencia contrastada durante la auditoria de calidad inevitablemente será

solamente una muestra de la información disponible, parcialmente debido al hecho
de que una auditoría de calidad se realizada durante un periodo de tiempo limitado
y con recursos limitados. Por lo tanto existe un elemento de incertidumbre inherente
a todas las auditorias de calidad y a todos los usuarios de los resultados, todas las
auditorias de calidad deben estar seguros de la recopilación de las evidencias y no
conformidades siendo constractada su evidencia física y documental.
El auditor de calidad debe considerar las limitaciones asociadas con la evidencia de

la auditoria constatada durante ésta y el reconocimiento de la fiabilidad en los
resultados y cualquier conclusión de la auditoria, se deben tomar estos factores en
cuenta al planear y ejecutar la auditoria.
El auditor de calidad debe obtener suficientes evidencias para que los resultados
individuales de la auditoria, agregados a los resultados de menor significado,
puedan afectar cualquier conclusión alcanzada.
Los resultados de la auditoría deben ser revisados con la gerencia del auditado con
el fin de obtener el reconocimiento de la base de todos los resultados de no
confornidad.
Luego de completar la fase de recopilación de evidencia y antes de preparar un

informe de la auditoria, los auditores deberán tener una reunión con la gerencia del
auditado y aquellos responsables de las funciones auditadas (reunión final). El
propósito principal de esta reunión es el de presentar los resultados de la auditoria
al auditado, de tal manera que se tenga una comprensión y reconocimiento claro de
la base de dichos resultados.
Los desacuerdos deben ser resueltos, si es posible antes de que el auditor líder
presente el informe, las discusiones finales en el significado y descripción de los
resultados de la auditoria ultima recaen en el auditor líder, sin embargo el cliente
puede todavía estar en desacuerdo con los resultados.
El informe escrito se prepara bajo la dirección del auditor líder, quien es el

responsable de su exactitud y perfección. Las informaciones que se tomen en el
informe de la auditoria deben ser los predeterminados en el plan de la auditoría.
La información relativa a la auditoria que se debe incluir en el informe debe incluir,

pero no está limitada a:
a) La identificación de la organización auditada y del cliente.
b) Los objetivos y alcance acordados de la auditoría.
c) Los criterios acordados contra los que se realizó la auditoría.
d) El período cubierto por la auditoria,

e) La(s) fecha(s) en que la auditoria fue realizada,
f) La identificación del equipo auditor,
g) La identificación de los representantes del auditado que participaron en la auditoría.
h) Un resumen del proceso de auditoria, incluyendo cualquier obstáculo enfrentado.
i) Las conclusiones de la auditoría.
j) Las declaraciones de confidencialidad de los contenidos.
k) La lista de distribución del informe de la auditoría.
AUDITORIA DEL SGMA BASADO VDO-SGC-

XYZ, S.A EN UNE-EN- ISO 9001:2000 10010
Una copia del informe se la queda la empresa cliente que ha solicitado la auditoria,
otro la empresa auditada y otro la empresa auditora.
Seguimiento (10 %). Hay que planificar:
• Elementos.
• Responsable: éste recoge información, prepara el plan de realización, redacta la lista

de comprobación y avisa al área a auditar.
• Equipo.
• Fecha.
• Alcance.
• Medio.
La lista de comprobación obliga a analizar previamente la actividad, define la muestra y

queda registrada. Con esta lista se audita, fijándose en las evidencias objetivas, se anotan
todos los detalles. Esta lista recoge las siguientes preguntas:
¿Qué auditar? ¿Cuántos? ¿A quién? ¿Dónde?
Objetivos de una auditoria

Una auditoria se lleva a cabo con los propósitos:
• Determinar la adecuación a normas del sistema de calidad.
• Para verificar el cumplimiento de un determinado requisito reglamentario.
• Comprobar que el sistema satisface los objetivos de la empresa.
• Para mejorar la calidad del auditado.
Una auditoria se inicia por unas razones:
• Para verificar el sistema de calidad propio.
• Para evaluar a un suministrador antes de establecer un contrato.
• Para verificar que el sistema de calidad del suministrador cumple los requisitos.
El éxito de auditar depende de:

La actitud de los auditores.
• La habilidad del auditor:
Responsabilidades
- Competencias del equipo auditor:

El jefe auditor tiene que:
o Definir requisitos para cada auditoria.
o Definir la cualificación de los auditores.
o Planificar los trabajos de la auditoria.

o Preparar documentos e instrucciones.
o Revisar documentación del sistema de calidad.
o Informar de las no conformidades y obstáculos encontrados en el desarrollo

de la auditoria.
o Informar de los resultados.
Los auditores tienen que:
o Actuar con objetividad.
o Analizar evidencias relevantes para establecer conclusiones sobre el sistema

auditado.
- El cliente:
Tendrá que:
o Poner en marcha el proceso.
o Determinar la necesidad y propósito de la auditoria.
o Será capaz de contestar a las preguntas:
¿son adecuados los documentos para cumplir los objetivos?

¿Están disponibles, son entendidos por el personal del área los procedimientos
y documentos del sistema de calidad?
- La organización auditada:
Tendrá que:
o Comunicar a la organización la realización de la auditoria, objetivos y alcance.
o Disponer de guías que acompañen al equipo auditor.
o Proveer al equipo auditor de todos los recursos necesarios.
o Dar todas las facilidades al equipo auditor.
o Cooperar con el equipo auditor para que se cumplan los objetivos.

o Establecer y poner en marcha las acciones correctoras detalladas en el

informe.
o Deberá ser capaz de contestar a las preguntas:
¿son adecuados los documentos para cumplir los objetivos?
¿Están disponibles, son entendidos por el personal del área los procedimientos
y documentos del sistema de calidad?
PROGRAMA DE AUDITORIAS
El programa de auditorias cubrirá:

a) la planificación y programación de las actividades y áreas específicas que deben ser
auditadas;
b) la designación del personal debidamente cualificado para realizar auditorias;
c) los procedimientos documentados para efectuar las auditorias, incluyendo el informe y el
registro de los resultados de las auditorias de calidad, y los acuerdos alcanzados para llevar a
cabo las acciones correctoras oportunas sobre las no conformidades detectadas durante la
auditoria.
Aparte de las auditorias planificadas y sistemáticas de las actividades del sistema, otros
factores que requieren la auditoria pueden ser los cambios en la organización,
realimentación del mercado, informes de no conformidad y supervisiones.
Las actividades que cubre la auditoria del Sistema de Calidad no se limitan a

actividades exclusivamente del área de calidad, sino que se extiende en todo el ámbito
de la organización.
EXTENSIÓN DE LAS AUDITORIAS
Las evaluaciones incluirán las siguientes actividades o áreas:

a) estructuras organizativas;
b) procedimientos administrativos, operativos y del Sistema de Calidad;
c) recursos de personal, equipos y material;
d) áreas de trabajo, procesos y operaciones;
e) productos en curso;
f) documentación, informes y archivos.
Como resumen, podemos decir que la auditoría es una parte fundamental del Sistema de
Calidad, ya que nos permite:
• Comprobar que todas las actividades relativas a la calidad cumplen las disposiciones
definidas.
• Demostrar, ante la dirección de la organización, segundas partes (clientes) o terceras partes
(entidades certificadoras), que se tiene implantado un Sistema de Calidad capaz de satisfacer
las necesidades del cliente, tanto interno como externo.
• Comprobar si el Sistema de Calidad de un suministrador satisface inicialmente las
expectativas y mantiene esta satisfacción en el tiempo, pudiendo servir para establecer una
acción concertada entre el suministrador y el cliente.
• Verificar que el Sistema de Calidad cumple con una norma.
• Evaluar el Sistema de Calidad, para analizar su idoneidad y efectividad.
FRECUENCIA Y CALENDARIO
La frecuencia de la realización de auditorias puede determinarse mediante una

especificación, norma o procedimiento interno, mediante el propio programa de auditoria o
mediante la propia necesidad del cliente.
La frecuencia generalmente varía en relación inversa a la confianza que merezca el sistema

de control, la calidad de las operaciones y de su gestión y los objetivos específicos de la
auditoria.
La define el cliente teniendo en cuenta:
• Requisitos especificados o reglamentarios

• Cambios importantes en la gestión u organizativos
• Nuevas políticas
• Modificaciones del sistema
• Resultados de auditorias previas
ISO - 10011 1 (5.1.2)
Una frecuencia óptima es aquella que da lugar a auditorias económicas y eficaces. El sistema
de control y sus elementos deben examinarse en un ciclo repetitivo de auditorias, de acuerdo
con las necesidades y los recursos disponibles.
Debe planificarse la auditoria pensando en la disponibilidad de evidencias, independencia

de las observaciones, en obtener la cooperación y soporte del auditado, en la suficiencia de
los recursos disponibles y todo ello al mínimo coste.

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Máster de calidad 1

I. ESTRUCTURA Y RESPONSABILIDADES ................................................................................... 3

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar

Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia.

Las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están inexorablemente

El ser humano es dinámico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado enormes

orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas psicosociales, individuos

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de

La calidad total pretende aumentar la competitividad empresarial a través de la

La mejor organización es la que se adapta a nuestras necesidades, es decir, la empresa no

Siempre vendrá condicionada por:

En un entorno de Gestión de la Calidad se define a la empresa como “Organización que

Para ello resulta fundamental, el lograr como base de partida, la flexibilidad de la

• Clientes: se pretende satisfacer sus necesidades y condicionan el uso de los recursos

• Proveedores: suministran los recursos materiales, físicos o financieros que la empresa

• Competidores: de su conocimiento detallado dependerán en parte los esfuerzos de

• Accionistas o Propietarios: define la misión y fines de la Empresa. Están interesados

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• Administración: establece el marco normativo que condiciona la actividad (normas,

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Definición de Estructura Organizativa

Entendemos por estructuras organizacionales los diferentes patrones de

tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico,

La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios, ha

Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es la base de la

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Independientemente del modelo de organización adoptado, el mecanismo más eficaz para su

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o La empresa debe saber reconocer valores de la persona en la empresa

• Campo Conductal (Saber hacer):

o Destrezas, adaptarse a medios tecnológicos de la empresa

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• Técnicas de Análisis, Descripción y Valoración de puestos

• El Proceso de búsqueda y Selección

• Los Sistema de Formación

• La Evaluación del Rendimiento

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• Cultura Empresarial y Desarrollo Organizacional

• Sistemas y Tecnologías de la información

Podemos definir la organización como el conjunto de sistemas, estructuras, procesos de

La función de Organizicón es la disposición de los factores, colaboraciones y/o recursos con

• Recursos Económicos o Presupuesto asignado

• Características de la ubicación física

• Manuales o documentación tnterna que facilite la ejecución de las tareas de los

• Otros medios materiales

• Nombre y código del puesto

• Nombre de la persona que ocupa el puesto

• Dependencia jerárquica y funcional

El éxito de muchas empresas y su grado de penetración en el mercado responde a la

• Fuerte crecimiento del nivel de actividad que no ha sido acompañado por el

• Sistemas de información inadecuados que no proveen a la dirección de información

• Personas poco formadas, escasamente motivadas y/o no identificados con los

La primera tarea de la alta dirección de una empresa es el diseño, la creación y el

En este diseño deben considerarse dos componentes: