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Máster de calidad 1
TEMA 5:
TÉCNICAS DE LA MEJORA
DE LA CALIDAD
ÍÍN
NDDIIC
CEE
I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................................4
II. ORGANIZACIÓN DE UNA INVESTIGACIÓN ...........................................................................6
III. MOTIVACIÓN....................................................................................................................................12
LA IMPORTANCIA DEL PERSONAL ....................................................................................................12
RESISTENCIA AL CAMBIO VERSUS MOTIVACIÓN .........................................................................13
IV. TÉCNICAS BÁSICAS DE CALIDAD.............................................................................................14
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................14
TORMENTA DE IDEAS (Brainstoming) .................................................................................................15
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO .................................................................................................................19
HISTOGRAMA ............................................................................................................................................21
DIAGRAMA DE SECTORES .....................................................................................................................24
GRÁFICOS DE CONTROL........................................................................................................................25
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN ..............................................................................................................28
DIAGRAMA DE PARETO .........................................................................................................................31
DIAGRAMA DE FLUJO .............................................................................................................................35
ANÁLISIS DE AFINIDAD..........................................................................................................................37
CINCO POR QUÉS. ....................................................................................................................................39
CUESTIONARIO PARA LA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS. (HOJAS DE CHEQUEO) ..............40
V. HERRAMIENTAS AVANZADAS DE CALIDAD.......................................................................44
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................44
QFD................................................................................................................................................................44
POKA-YOKE ................................................................................................................................................55
DEFINICIÓN...........................................................................................................................................58
CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD ...........................................................59
ADAPTACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD A OCCIDENTE ........................................61
COMO INICIAR UN CÍRCULO DE CALIDAD ..............................................................................63
TRABAJO DEL CÍRCULO DE CALIDAD ........................................................................................64
FUNCIONES DEL COORDINADOR DE CÍRCULOS ...................................................................65
FUNCIONES DEL LÍDER .....................................................................................................................65
FORMAS DE RECONOCIMIENTO A LOS CÍRCULOS DE CALIDAD....................................66
LOS BENEFICIOS QUE APORTAN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD........................................66
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE).........................................................................68
DEFINICIÓN...........................................................................................................................................68
DESARROLLO DEL AMFE..................................................................................................................69
AMFEC ..........................................................................................................................................................70
OCURRENCIA ........................................................................................................................................70
GRAVEDAD............................................................................................................................................71
CRITICIDAD...........................................................................................................................................71
VI. LA MEJORA Y MODERNIZACIÓN DE LOS PROCESOS (BPI) .............................................72
MEJORA DEL PROCESO ..........................................................................................................................72
MODERNIZACIÓN DEL PROCESO ......................................................................................................76
VII. LA CALIDAD TOTAL ...................................................................................................................78
EVOLUCIÓN A PARTIR DEL TQM ........................................................................................................78
CONCEPTO Y PARTICULARIDADES....................................................................................................81
LAS CLAVES DE LA CALIDAD TOTAL .................................................................................................84
TRANSICIÓN HACIA LA CALIDAD TOTAL ........................................................................................85
VIII. EL CICLO P-H-V-A ó (PDCA)......................................................................................................87

EDWARDS DEMING: UN VISIONARIO DE LA CALIDAD TOTAL.................................................87
PASOS DEL CICLO DEMING ..................................................................................................................89
MEJORA CONTINUA ................................................................................................................................97
IX. BENCHMARKING...........................................................................................................................100
INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................................100
ORIGEN HISTÓRICO..............................................................................................................................100
CONCEPTO................................................................................................................................................102
NO ES BENCHMARKING... ....................................................................................................................108
ASPECTOS DEL BENCHMARKING .....................................................................................................110
TIPOS DE BENCHMARMNG .................................................................................................................111
VENTAJAS QUE APORTA ......................................................................................................................113
CLAVES PARA EL ÉXITO .......................................................................................................................114
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DE BENCHMARKING (FCE).................................114
LOS ERRORES MÁS FRECUENTES................................................................................................116
LOS PROCESOS MÁS IDÓNEOS....................................................................................................116
SECUENCIA DE UN PROCESO DE BENCHMARKING ...................................................................118
CÓDIGO DE CONDUCTA ......................................................................................................................118
METODOLOGÍAS ....................................................................................................................................119
X. LA REINGENIERÍA .........................................................................................................................125
CONCEPTO................................................................................................................................................125
PREMISAS BÁSICAS QUE HAY QUE TENER EN CUENTA ............................................................126
BAJA ..........................................................................................................................................................145
MEDIA .......................................................................................................................................................145
SATISFACTORIA ........................................................................................................................................145
GRAVEDAD “GR”......................................................................................................................................146
I. INTRODUCCIÓN
La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios pasa por tres etapas:
en primer lugar una etapa donde la calidad solamente se refería al control final (calidad en
el producto), para separar los productos malos de los productos buenos; luego una etapa de
control de calidad en el proceso, con el lema “La calidad no se controla, se fabrica”, y
finalmente llegamos a la calidad total que significa, no sólo corregir o reducir efectos, sino
prevenir que éstos sucedan.
En este camino hacia la calidad total, además de requerir el establecimiento de una nueva
filosofía y de crear una nueva cultura basada en el Mejora Continua, hay que vencer las
dificultades y problemas que se presentan, en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere,
por lo tanto, resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de
producción, reducir los defectos y, además, mejorar la calidad de los procesos.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es necesario basarse en

hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia;
actuar en base a estos tres elementos puede ocasionar que, en caso de fracasar, nadie quiera
asumir la responsabilidad. De ahí la convivencia de contar con hechos reales y objetivos
plasmados en los indicadores de la calidad, estos se utilizarán como la medida fundamental
de control en el Mejora de la calidad. Además es necesario aplicar un conjunto de
herramientas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado.
Estas herramientas, atendiendo a su finalidad se han clasificado en tres grandes grupos: las
destinadas a la identificación, jerarquización y selección de los problemas; las que analizan
cualitativa y cuantitativamente las causas que los producen, denominadas las siete
herramientas básicas de la calidad; y las destinadas a desarrollar sistemáticamente la
planificación de las acciones correctoras para su resolución.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o herramientas

señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas
pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de éstos.
II. ORGANIZACIÓN DE UNA INVESTIGACIÓN
Hay numerosos modelos que resultan útiles para resolver problemas específicos de una
organización, los más representativos, utilizados a escala internacional son: Método de
Juran, Método de Juse y Método Ford de las ocho disciplinas. Todos ellos comparten la
misma finalidad y poseen conceptos similares. El método que se expone a continuación se
ha obtenido como síntesis de los anteriores.
Se debe distinguir entre dos posibles tipos de problemas:
- Problemas para los que se dispone de datos numéricos.

- Problemas para los que no se dispone de datos numéricos.
Problemas para los que se dispone de datos numéricos
Si se dispone de datos relacionados con el problema descubierto, el método PDCA, puede

resultar en la mayoría de los casos bastante adecuado. Este método puede dividirse en siete
pasos que se describen a continuación. Los tres primeros pasos corresponden a la acción de
planear, el cuarto paso a la acción de hacer, el quinto paso a la acción de verificar y el sexto
paso a la acción de actuar. Con el paso siete se inicia nuevamente este Círculo de Control.
1. Definición del problema
El problema lo podemos definir como el resultado no deseado de un trabajo, la desviación

con respecto a un estándar o a una norma de funcionamiento, o la desviación con respecto a
lo que debe ser. En este sentido: la no satisfacción del cliente, los resultados que no
concuerdan con los objetivos o metas o todo aquello que se desvíe de las políticas,
representa problemas para una organización.
Podemos ver que para definir un problema se necesita en primer lugar conocer lo deseable,
lo que quiere el Cliente, en dos palabras el ser. Esto nos lleva a reconocer la importancia de
los objetivos y el compromiso de la dirección para definir los objetivos.
Las actividades que deben realizarse en este primer paso son:
a) Toma de conocimiento de los objetivos y metas de la organización o área de estudio.

b) Identificación de los problemas prioritarios. Para ello pueden utilizarse histogramas,
gráficos de control o gráficos varios, así como el diagrama de pareto. Es recomendable
recurrir a una matriz de selección de problemas, técnica que actualmente es muy
utilizada para valorar y priorizar los problemas en función a factores como:
importancia, frecuencia, costo y accesibilidad, entre otros. Todas estas herramientas se
explicarán en la próxima unidad.
c) Selección de un problema entre los muchos que se hayan identificado. La elección de
este problema debe estar en función de su importancia y el objetivo de mejora que se
tenga: la calidad, la disponibilidad, la seguridad, el ambiente de trabajo, el servicio, etc.
d) Definición de los responsables para solucionar el problema. Puede ser una persona, un
equipo de personas corno por ejemplo un Equipo de Mejora o un Círculo de Calidad.
e) Elaboración de un presupuesto para la mejora y un cronograma de actividades
(Diagrama de Gant) que nos permita planear lo que queremos o necesitamos en función
del tiempo.
2. Observación
Reconocimiento de las Características del Problema. Las actividades a seguir son las
siguientes:
a) Análisis y comprensión del problema. Para descubrir la variación del resultado deben
investigarse el tiempo, lugar y contexto donde se presenta el problema, así como los
distintos puntos de vista para descubrir la variación del resultado. Se requiere la
determinación de ciertos indicadores de medición del problema a fin de tener una
explicación o evidencia más objetiva.
b) Fijación de una meta cuantitativa de lo que se desea, a partir del punto anterior.
Las herramientas típicamente utilizadas en este paso son el diagrama de pareto y el gráfico
de control.
3. Identificación de las causas del problema (Análisis)
Determinación de las causas más importantes que originan el problema y encontrar, si es

posible, alguna vía para verificarlo.
Actividades:
a) Análisis detallado de todas las posibles causas que pueden originar el problema, con la
participación de todas las personas implicadas, planteando las hipótesis de causas. Para
ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la información obtenida
en la observación. A partir de este diagrama determinar las causas que parecen tener
una alta prioridad de ser las principales.
b) Someter a prueba las causas más probables (hipótesis de causas), a fin de verificar y
determinar las causas que realmente tienen incidencia en el problema. La herramienta
utilizada es la hoja de recogida de datos.
4. Acción
Realizar las acciones para eliminar las causas. Las actividades son:
a) Planteamiento de las alternativas de solución para eliminar las causas del problema.
Hay que distinguir las soluciones que solamente constituyen remedios inmediatos de
las que realmente eliminan los factores causales. Deben examinarse las ventajas y
desventajas de cada acción diseñada, seleccionando aquella que sea más conveniente.
b) Diseño de medidas para los efectos secundarios, en caso necesario.
5. Comprobación de la eficacia de la acción
Actividades:
a) Comparación de los resultados obtenidos por la solución implantada, con los

obtenidos anteriormente, haciendo uso de histogramas, gráficos lineales, gráficos de
control o cualquier otra gráfica que resulte útil para este fin.
b) Medición del efecto en términos monetarios y comparación con el, objetivo deseado.
6. Homologación
Eliminación permanente de las causas del problema (estandarización). Las actividades que
se realizan son:
a) Formalización de los nuevos estándares que reflejan la mejora en manuales de:

operación, procedimientos, especificaciones de nuevos límites de control, etc.
b) Comunicación de los nuevos estándares a todos los que resulten involucrados.
c) Formación del personal implicado.
d) Diseño de un sistema de control para verificar la aplicación de los nuevos estándares.
7. Conclusión
Revisión de las actividades, planificación del trabajo futuro. Las actividades que se realizan
son:
a) Revisión de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados, dificultades

encontradas, grado de participación de las personas involucradas, costos incurridos,
herramientas utilizadas, etc.
b) Preparación de una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos
problemas que hayan surgido.
c) Definición del nuevo problema a resolver y continuar de forma indefinida con el
proceso de mejora de la calidad.
Si se sigue rigurosamente este método puede aportar soluciones adecuadas, incluso para
problemas muy complejos que hayan estado presentes en la organización durante un largo
periodo de tiempo. Este método resulta especialmente efectivo en la eliminación de errores

y defectos, disminución de los ciclos temporales, aumento de las ventas y reducción de los
costes del proceso.
UNE EN ISO 9004 Directrices relativas a la mejora continua de la calidad
1. Implicar a todos las miembros de la organización.

2. Implantar un proyecto de mejora de la calidad.
3. Investigar las causas potenciales.
4. Deducir relaciones causa-efecto.
5. Implantar acciones de tipo preventivo y/o correctoras.
6. Comprobar los resultados de la mejora.
7. Conservar las mejoras y continuar con el proceso.
Problemas para los que no se dispone de datos numéricos
En algunos casos, se descubren problemas para los que no puede disponerse fácilmente de
datos numéricos. Problemas de moral baja, de conducta disfuncional del equipo directivo al
no saber qué objetivos estratégicos deben fijarse, y muchos otros, pueden exigir técnicas de
análisis especiales. Entre las sugerencias para atacar estos problemas pueden proponerse
las siguientes:
- Diseñar instrumentos de investigación para medir la moral, la actitud hacia la empresa,

la satisfacción en el trabajo y otras cuestiones.
- Utilizar expertos ajenos a la organización para observar la conducta organizativa y
determinar las causas del problema.
- Asegurarse de que los miembros de la organización comprendan y cooperen en la
consecución de los objetivos de la organización.
- El método planteado se expone en el siguiente diagrama y puede resumirse en:
concentrarse en mejorar el trabajo de la organización y en proporcionar a los clientes unos
productos y servicios mejores.
III. MOTIVACIÓN
LA IMPORTANCIA DEL PERSONAL
Las pequeñas empresas, así como las de reciente creación, dependen casi siempre de las
actuaciones estelares de determinadas personas: estas personas acostumbran a ser las
mismas que iniciaron la actividad de la empresa y conocen sobradamente los entresijos del
negocio. Con el paso del tiempo, estas empresas tienen que aprender a funcionar sin
depender exclusivamente de estos empleados “Superestrellas”, y adoptar un régimen de
actividad liberado por «colaboradores constantes».
Cuando las empresas crecen, aumentan las posibilidades de poner en común las
habilidades personales de cada empleado. Así, las empresas pequeñas gozan de escasa
«memoria» organizativa y las experiencias de la empresa están en manos de unos pocos
individuos, en las empresas más grandes se potencia la transmisión endógena de
habilidades, experiencias y conocimientos (know-how). Esto se consigue por dos vías:
- Los programas de formación cruzada en el seno de la organización.

- La elaboración de documentación: manuales, procedimientos, etc.
Ambas fórmulas ayudarán a establecer procesos y procedimientos documentados que

permitan la mejora continua, convirtiendo las habilidades de estas «superestrellas» en
tareas rutinarias básicas desarrolladas por «colaboradores constantes». El quid está en dar
prioridad progresivamente a los procesos sobre las personas.
Estratégicamente, es necesario contar con el apoyo de las «superestrellas» para el éxito en la

implantación de un sistema de GTC, su oposición no sólo puede empobrecer las
aportaciones al proyecto, sino que puede significar un elemento de presión muy negativo.
RESISTENCIA AL CAMBIO VERSUS MOTIVACIÓN
La actitud contraria a participar positivamente en un proyecto de GTC se debe

principalmente a la tensión entre el interés a largo plazo y las actuaciones inmediatas. Se
trata de comportamientos que pueden manifestar todo tipo de empleados, aunque con más
frecuencia lo encontramos en empleados con mayor antigüedad y provistos de ciertas
prerrogativas; éste es el caso del estereotipo (superestrellas) visto en el punto anterior. Esta
actitudes, conocidas como resistencia al cambio, se deben a varios factores:
- El cambio provoca la obsolescencia de los procedimientos actuales en un plazo breve.

Se tiene la sensación de que se está perdiendo el tiempo y de que se está despreciando
todo lo hecho hasta ahora.
- Los empleados con ciertas habilidades o conocimientos que los hacen casi
indispensables para la organización tienen miedo a divulgar y documentar su técnica,
puesto que dejarían de ser imprescindibles y de tener prerrogativas particulares.
- En las empresas pequeñas, muchas actividades se concentran en una sola persona. Esta
considera una pérdida de tiempo esforzarse en comunicar y documentar su técnica
cuando tiene una jornada rebosante de trabajo.
- En la medida en que la GTC se centra en la creación de procesos corno herramienta
esencial para la mejora continua, muchos empleados verán en ella una amenaza para
sus puestos de trabajo.
- Etcétera.
Contrarrestar estas actitudes es la primera tarea que debe realizarse en un proyecto de

GTC. Para ella, deberemos emplear técnicas de motivación y mostrarnos sensibles a las
reacciones del personal. La pedagogía en las explicaciones, las reuniones en grupo o las
entrevistas individuales serán necesarias en esta delicada etapa.
Llegados a este punto, la motivación tienen una serie de efectos muy favorables sobre la
GTC; entre ellos encontramos los siguientes:
- La introducción del concepto cliente interno ayuda a resolver las barreras funcionales
entre departamentos.
- Fomenta el trabajo en equipo, potenciando la práctica de reuniones más eficaces y la
gestión de proyectos en grupo.
- La normalización de los procesos evita la aparición de problemas provocados por la
dependencia respecto de aquellos empleados «superestrellas».
- Etcétera.
IV. TÉCNICAS BÁSICAS DE CALIDAD
INTRODUCCIÓN
Para llevar a cabo una gestión de la calidad en las mejores condiciones posibles, es
necesario contar con el apoyo de algunas técnicas que ayuden a su desarrollo.
Algunas de estas herramientas sirven para detectar problemas con la participación del
personal, mientras que otras parten de mediciones o datos obtenidos del proceso a
controlar y, a partir del análisis de estos datos, se obtienen los resultados buscados.
En ocasiones, estos resultados nos sirven para controlar el proceso. Si los resultados están
dentro de los límites que se hayan establecido para cada proceso, diremos que dicho
proceso está controlado. Si no, habrá que actuar sobre él aplicando acciones correctivas.
Otras veces, únicamente nos interesará ver los resultados de un proceso con una
presentación gráfica.
En general, existe un gran número de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de

mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de gran
complejidad. Sin embargo, algunas de las más conocidas y usadas son las llamadas
herramientas básicas de la calidad que son:
- Tormenta de ideas (Brainstorming).

- Diagrama causa-efecto.
- Histograma.
- Diagramas de sectores.
- Gráficos de control.
- Diagrama de dispersión.
- Diagrama de pareto.
Vamos a ver en qué consiste cada una de las herramientas básicas de calidad que hemos
enumerado en el primer apartado y cuál es la forma que habría que seguir para su
aplicación en actuaciones de calidad.
TORMENTA DE IDEAS (Brainstoming)
La técnica toma su nombre de la unión de dos palabras inglesas: brain que significa cerebro
y storming que significa tormenta. Así pues, la traducción al español sería “tormenta de
ideas”. El método fue ideado en 1939 por un publicista llamado A.F.Osborn.
Es un método para obtener muchas ideas de un grupo de personas basándose en la sinergia

del grupo. Esta técnica se desarrolla siempre en grupo e intenta estimular a cada miembro a
participar sin complejos en la aportación de cuantas ideas surjan para resolver una
determinadas situación.
Lógicamente, de entre todas esas ideas, sólo algunas serán realmente válidas para el
problema o situación planteada, y aún así, seguramente éstas tendrán que volver a ser
depuradas.
Es muy importante que el grupo no sea crítico con las ideas de ningún miembro, ya que ello
podría coartar expresión de más ideas por parte de ese participante.
Para que este tipo de técnica se desarrolle de la mejor forma posible, deben cumplirse una
serie de requisitos o reglas:
- Los grupos deben ser pequeños, con un nº de participantes entre 5 y 8. Grupos con
un menor número de participante no generará el flujo de ideas necesario, mientras
que un número mayor de participantes dificulta el mantener la tensión y la
concentración.
- El local debe tener forma de U
- Cada miembro del grupo debe conocer y entender totalmente el problema que se
está planteando.
- Se deben aceptar todas las ideas que se emitan sin criticarlas.
- Debe existir la figura “moderador” o “líder” del grupo. Este moderador ha de ser
una persona con experiencia en tormentas de ideas de modo que pueda guiar al
grupo. Comenzará por explicar el tema y se asegurará de que todo el mundo
comprende el trabajo.
- Se pueden emitir ideas que se apoyen en alguna otra ya expresada anteriormente.
- La duración de la reunión debe estar prefijada de antemano.
- Las reglas deben estar a la vista y se recordarán antes de comenzar la sesión. Las
reglas principales son:
o No se admiten críticas ni comentarios
o Se comienza por cualquier miembro y el moderador anota en una pizarra o
portafolio
o Una idea por turno
o Si no se tienen ideas se dice paso
o Expresar tantas ideas como se pueda, sin importar lo raras que parezcan
o Es conveniente apoyarse en las ideas de los demás
o La velocidad no debe decaer.
Funciones del moderador:
- Mantener el grupo enfocado sobre el tema sin permitir despistes

- Mantener el flujo de las ideas. Si se produce un parón ha de hacer preguntas que
reaviven el ritmo
- Fomentar la participación de los abonados al paso
- El moderador evitará la aparición de protagonismos o de antagonismos.
Cuando usarlo:
Se deberá utilizar la Lluvia de Ideas cuando exista la necesidad de :
- Liberar la creatividad de los equipos.
- Generar un número extenso de ideas.
- Involucrar a todos en el proceso.
- Identificar oportunidades para mejorar.
Teniendo en cuenta estas normas, las fases para aplicar esta técnica son las siguientes:
1. Se debe hacer una definición del problema de la forma más clara posible, de manera
que todos los miembros del grupo lo conozcan.
2. A continuación, se lleva a cabo la fase de exposición y emisión de ideas por parte de

todos los participantes. Estas ideas deben ir registrándose tal como se expresaron para
no olvidar ninguna. Existen variantes, si el tema de partida no está muy claro o se
quiere conseguir una mayor cohesión del grupo puede haber una discusión previa de
10 o 15 minutos. Por el contrario se encuentra la generación silenciosa de ideas. Se
plantea el tema y luego cada miembro del grupo hace una lista en una hoja de papel
durante 10 minutos. Cada miembro va leyendo una idea de su lista por turno hasta que
se le acaban y dice paso. Cuando todo el mundo dice paso se procede con la tormenta
clásica
3. Una vez que la fase anterior ha finalizado, se reflexiona sobre las ideas emitidas y se
seleccionan las más apropiadas.
Los criterios de selección de ideas varían mucho en función del objeto de la sesión de
brainstorming (puede ser solucionar un problema, identificar o enumerar tareas, etc.). Una
vez seleccionadas las más apropiadas, es conveniente organizarlas en función de su
importancia para tener un listado ordenado.
También puede ser buena idea elaborar un acta de la reunión en la que aparezcan datos
como la fecha de realización, participantes, etc., donde puedan irse apuntando las ideas
expresadas y que luego sea refrendado por los participantes con objeto de corregir errores o
ampliar ideas. Un posible modelo de acta podría ser:
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
También llamado de Ishikawa (en honor al Dr. Kaoru Ishikawa que lo desarrolló en 1943 en
la Universidad de Tokio) o de espina de pez de las siete M.
Esta técnica de mejora fue desarrollada por Ishikawa para relacionar y seleccionar factores
que influyen en determinados efectos y resultados. El objeto de esta técnica es tratar de ver
todas las causas posible que influyen en un determinado efecto para luego seleccionar las
prioritarias con otra herramienta.
Esta técnica intenta localizar fundamentalmente las causas que provocan un efecto
concreto. Éstas se suelen agrupar en bloques y así el análisis que se puede realizar de uno
de estos diagramas es más sencillo. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los
grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y determinen
exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las
causas principales Una de sus características es la versatilidad, ya que se puede aplicar a
multitud de situaciones.
Actualmente es una de las técnicas más potentes en calidad, bien por sí sola, o bien
combinada con otras herramientas, como por ejemplo, el brainstorming. Para realizarlo
existen diferentes formas, aunque básicamente los pasos son:
- Seleccionar el efecto que queremos controlar (puede ser un problema de calidad o de

cualquier otro tipo) pudiendo ser negativo (po que algo funciona mal) o bien positivo
(porque algo funciona bien). Ése será el tronco del diagrama del cual partirán las causas
que actúan sobre dicho efecto. Estas causas serán: mano de obra, materia prima,
maquinaria, mercado, métodos, medio ambiente y meteorología. El desarrollo y uso de
Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de que el proceso ha sido
descrito y el problema esté bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo
tendrán una idea acertada de qué factores se deben incluir en el Diagrama.
- En la rama correspondiente a cada causa iremos agrupando aquellas que dan lugar al
efecto considerado. Estas causas pueden obtenerse de una “tormenta de ideas” entre el
personal afectado.
- Las causas se deben ordenar en función de la importancia que tienen respecto al efecto
que estamos analizando, de forma que causas principales son aquellas que inciden de
forma directa en el efecto y subcausas las que influyen en las causas principales.
- Es recomendable utilizar las cinco M (métodos, máquinas, medio ambiente, mano de

obra y materiales). Hay quien introduce la sexta M que es la motivación. Esta
clasificación permite agrupar las causas si es que no conocemos muy bien el problema o
somos novatos en la realización de diagrama.
- Completado el primer diagrama de causa-efecto se procede a revisarlo añadiendo

nuevas causas y buscando interacciones entre las causas
- Se seleccionan las causas según su grado de contribución al efecto, deben recopilarse

todos los datos disponibles sobre la relación entre causas y efectos y cuantificarlos
siempre que sea posible. Una posible solución es la votación.
- Hay que pensar en todo lo que pueda influir en el efecto, aunque no esté en manos del
grupo la solución, como pueda ser legislación, situación económica... no se debe omitir
nada por escabroso o poco relacionado que parezca en un principio
- Es beneficioso dejar que pasen unos días y se sedimenten las ideas y cada participante
revise el diagrama.
Los Diagramas también pueden ser utilizados para otros propósitos diferentes al análisis de
la causa principal. El formato de la herramienta se presta para la planeación. Por ejemplo,
un grupo podría realizar una lluvia de ideas de las “causas” de un evento exitoso (por
ejemplo un seminario, una conferencia o una boda), como resultado producirían una lista
detallada, agrupada en categorías, de cosas para hacer y para incluir para lograr un evento
exitoso.
El Diagrama no ofrece una respuesta a una pregunta, como hacen otras herramientas. Al
generar el Diagrama normalmente se ignora si estas causas son o no responsables de los
efectos. Por otra parte, un Diagrama bien preparado es un vehículo para ayudar a los
grupos a tener una concepción común de un problema complejo, con todos sus elementos y
relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle.
HISTOGRAMA
Es una herramienta útil para clasificar valores y representarlos.
Se utiliza para ver cómo se organizan una serie de datos y para determinar la distribución
de la variable asociada a un proceso y su comportamiento, sin necesidad de hacer muchas
operaciones o gráficos, da una idea muy intuitiva. Su aparición, aproximadamente en 1833,
se debe al francés A.M. Guerry.
En él se representa con barras la distribución de frecuencias de una determinada variable

agrupada o no en intervalos. Sirven para:
1. Ver si el proceso sigue las especificaciones requeridas.

2. Observar si existe dispersión de los datos en torno al valor deseado.
Para realizarlo se parte de los datos que hemos recogido de la variable a analizar y con ellos
se procede a efectuar sus representaciones gráficas. Pero es necesario tener datos
representativos y actuales y un tamaño de muestra que sea representativo del colectivo. La
técnica permite, además, obtener indicadores como medias, varianzas, recorridos,
intervalos de agrupación , etc.
Existen muchas distribuciones que se aprecian en los histogramas. La más conocida es la

Normal o de Gauss. Otras distribuciones serían:
- Bimodal: mezcla de dos distribuciones normales
- Sesgada: suelen tener una orientación hacia uno de los lados de la media
- Truncada: existe un corte claro que muestra con gran facilidad que se han eliminado
piezas tras una selección 100%
REGLAS
Lo primero es agrupar los valores en clases. Una clase es un intervalo comprendido entre
dos valores extremos (por ejemplo, si la clase está comprendida entre 2 y 3, los valores 2,17
y 2,21 están en esa clase, mientras que 1,5 no se encuentra en la misma)
Es necesario definir que se va a hacer con los valores extremos. Normalmente se incluye el
extremo inferior en la clase y el superior se incluye en la siguiente clase
Para un total de N valores los pasos a seguir son:

- Hallar el rango. Como técnica podemos agrupar los valores de 10 en 10 y luego
hallar el máximo y el mínimo de cada grupo y con ellos los generales
- Determinar el número de clase de modo que si N>50, el número de clase es la raíz
cuadrada de N. Si N está entre 20 y 30 se emplean 5 clases. Si N está entre 30 y 40 se
emplean 6 clases y, por último, si se encuentra entre 40 y 50, el número de clases
empleado será 7
- Determinar el intervalo de clase, dividir el rango entre el número de clases y

redondeando al entero más próximo.
El histograma o diagrama de distribución de frecuencias es un gráfico donde se registra el

número de veces que ocurre algo (frecuencia) en un intervalo especificado. Da idea de la
forma, localización y variabilidad de los datos de un proceso.
Un ejemplo se ve en la siguiente representación:
Tamaño de muestra = 50.
Número de intervalos = 8 =
¾ Población
Son todos los elementos de una determinada clase.
Por ejemplo, supongamos que existe una fábrica que únicamente produce cable de 4 mm
teóricos de diámetro. Si quisiéramos hacer un control en esa fábrica de los diámetros de los
cables que realmente produce, la población sería el conjunto de todos los cables fabricados.
Por regla general, no se suele trabajar con toda la población, ya que ésta a menudo es
excesivamente grande o el estudio a efectuar sobre la misma tiene carácter destructivo.
¾ Muestra
Es la parte de la población que se selecciona para analizar los datos que queremos
controlar.
Volvamos al ejemplo de la fábrica de cables. Normalmente, para controlar un parámetro no

se suele medir ese parámetro en toda la población, es decir, no se inspeccionarán todos los
cables fabricados puesto que su nº es muy grande e implicaría in coste de inspección
enorme. Lo que se hace es seleccionar una muestra de esa población, y así, por ejemplo, se
medirá el diámetro de 10 cables cada hora: o 12 cables cada 100, etc.
¾ Media (o marca de clase)
Se llama media de una muestra al valor medio de los datos obtenidos.
¾ Recorrido o rango (R)
Es la diferencia entre el valor mayor y el valor menor de los obtenidos en la medida de los
parámetros
¾ Frecuencia
Es el nº de veces que aparece cada valor.
¾ Desviación típica o estándar
Se define como la distancia media de los puntos de la distribución de los valores respecto al
valor medio.
DIAGRAMA DE SECTORES
Otro tipo de representaciones gráficas son los diagramas de sectores (del inglés “pie chart”,
es decir, diagrama de tarta). Se usan principalmente para representar porcentajes. Su forma
es circular y tiene divisiones radiales.
GRÁFICOS DE CONTROL
Esta técnica permite comprobar si un proceso es establece en el tiempo, en relación a una

determinada variable que se desea tener bajo control. Con ello, puede predecirse en alguna
medida el comportamiento de un proceso, es decir, se puede saber si va a estar
“controlado” o si por el contrario va a estar fuera de los límites preestablecidos.
Estos gráficos son muy sencillos de confeccionar. En ellos se suelen marcar unos límites
superiores e inferiores para el valor de la variable que ésta no debe sobrepasar. Cuando
esto ocurre se supone que el proceso está controlado. En caso contrario, es decir, si los
valores de la variable sobrepasan los límites de control, se dice que el proceso está fuera de
control.
fundamentalmente, estos gráficos son de dos tipos:

a) Gráficos de control por atributos, en los que se controla una característica
del proceso (pasa/ no pasa: conforme/ no conforme). Esto ocurre, por
ejemplo, con la clasificación de frutas por tamaños: si una fruta pasa por
calibre del tipo pasa/ no pasa, significa que es de un tamaño inferior y, por
lo tanto, de una categoría menor.
b) Gráficos de control por variables, en los que se controla la variación de una

magnitud medible (medidas, pesos, etc). Éste sería por ejemplo el ceso del
control del valor de los diámetros de un cable.
Este segundo tipo de gráficos de control proporciona mayor información sobre el proceso,
ya que informa del valor de las variaciones. Hay distintos tipos de gráficos de control por
variables, aunque en este texto se analizan solamente algunos de ellos, ya que la forma de
construcción de los diferentes tipos es análoga.
En el comportamiento de los datos que se observa en un gráfico de control hay que

distinguir varios casos:
¾ Existe una tendencia clara en la variación de los datos. Hay que investigar cuál es la
causa que provoca la variación.
¾ Aparecen ciclos en las variaciones. Pueden ser debidos a operaciones periódicas o a
causas ambientales, por ejemplo.
¾ Un punto aparece fuera de los límites de control. Por lo general, esto es debido a alguna
causa externa que es necesario investigar.
¾ Ocho o más puntos aparecen fuera de los límites de control.
Para realizar los gráficos se deben tener en cuenta los siguientes puntos:
1. Los límites de control superior (LCS) e inferior (LCI) provienen de los parámetros de
la distribución (que, como ya se vio, pueden obtenerse a partir de una muestra).
2. para un proceso que sigue una distribución “normal” en general, los límites se
obtienen usando las expresiones:
¾ Límite de control superior (LCS) = x + 3 ơ

¾ Límite de control inferior (LCI) = x – 3 ơ
Otros tipos de gráficos de control por variables parten de muestras de las que se halla su
medida. Con la medida de todas las medidas de las muestras y con el recorrido (diferencia
entre el valor mayor y menor obtenido) se suele representar el gráfico llamado x/R. En este
caso se obtienen dos gráficos de control: el que muestra el comportamiento de la medida de
las muestras y el que muestra el comportamiento del recorrido.
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
A veces, es necesario conocer la relación existente, por ejemplo, entre la temperatura

ambiente y el porcentaje de piezas defectuosas en un proceso, o entre las horas de
funcionamiento de una máquina y la precisión con la que salen los componentes hechos
por dicha máquina, etc.
Para detectar el tipo de relación que puede existir entre dos variables que caracterizan un
proceso (por ejemplo, el peso y el diámetro de un neumático) se usan estos diagramas. A
esta relación se la llama correlación, lo que hace que a veces estos diagramas se les llame
diagramas de correlación.
Veamos algunos de los tipos de correlaciones más comunes:
¾ Correlación lineal creciente: incrementos en los valores de la variable A producen

incrementos en los valores de la variable B.
Correlación lineal creciente
¾ Correlación lineal decreciente: incrementos en los valores de la variable A producen

decrementos en los valores de la variable B.
Correlación lineal decreciente
¾ Correlación lineal horizontal: las variaciones de A no producen variaciones en B. Por

tanto, en este caso se pueden asumir que la variable B es independiente de la variable
A; es decir, B no tiene relación alguna con A. En este caso la variable B tiene siempre el
mismo valor independiente del valor que tome A.
Correlación lineal horizontal
¾ Correlación no lineal: las variaciones de A producen diversas variaciones de B

dependiendo del punto donde se encuentra.
Correlación no lineal
Existe una amplia variedad de correlaciones no lineales.
¾ Sin correlación: en este caso no es posible ajustar una línea que siga la tendencia de los
puntos, por tanto las variables A y B no tienen correlación. Esto significa que el valor B
es totalmente variable, sea cual sea el valor de A.
Valores sin correlación
DIAGRAMA DE PARETO
Es una herramienta muy útil para priorizar problemas. Si tenemos una serie de problemas
por resolver, por ejemplo a través de una tormenta de ideas no podemos empezar por
cualquiera, ya que podíamos escoger uno muy difícil de resolver y que además es
irrelevante por su número o su importancia
El diagrama de pareto nos permite saber cual es la importancia de un problema, bien por su
frecuencia, bien por su importancia y así dedicar nuestros esfuerzos de forma efectiva.
Este diagrama también es conocido por los siguientes nombres:
Diagrama ABC.
Diagrama 80-20.
Diagrama 70-30.
A principios del siglo XX, Wilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realizó un
estudio sobre la riqueza y la pobreza. Descubrió que el 20% de las personas controlaba el
80% de la riqueza en Italia. Pareto observó muchas otras distribuciones similares en su
estudio. A principios de los años 50, el Dr. Joseph Juran descubrió la evidencia para la regla
“80-20” en una gran variedad de situaciones. En particular, el fenómeno parecía existir sin
excepción en problemas relacionados con la Calidad. Una expresión común de la regla
80/20 es que ”el ochenta por ciento de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes” .
El diagrama parte de un hecho que se da con mucha frecuencia en procesos industriales y

en fenómenos naturales: la distribución de los efectos y sus posibles causas no es lineal sino
que el 20 por 100 de las causas origina el 80% de los efectos.
En general, en la mayoría de las situaciones, un pequeño porcentaje de las causas posibles

origina un gran porcentaje de los efectos. Estos porcentajes se aproximan al 20 y 80
respectivamente, aunque no siempre se cumplen de forma exacta. Por eso a los gráficos que
tienen este comportamiento se les llama 80-20 o 70-30.
Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los
“muchos triviales”. Una Gráfica Pareto es utilizada para separar gráficamente los aspectos
significativos de un problema de los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir
sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas
en una Gráfica de Pareto) servirá más para una mejora general que para reducir los más
pequeños. Con frecuencia, un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los
casos, entre 2 y 3 aspectos serán responsables del 80% de los problemas.
Cuando usarlo
- Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar su Calidad y/o
cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una
forma sistemática.
- Al identificar oportunidades para mejorar
- Al analizar las diferentes agrupaciones de datos.
- Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones
- Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso.
- Cuando los datos puedan clasificarse en categorías con un rango importante.
Podemos concluir que el diagrama de Pareto es un gráfico de barras especializado que

puede emplearse para mostrar la frecuencia relativa de hechos, como los productos
defectuosos, las reparaciones, las reclamaciones, los fallos o los accidentes. Es decir, analiza
el porcentaje de ocurrencia de las causas de no calidad que pueden afectar a un producto.
En la siguiente figura aparece un ejemplo de diagrama de Pareto aplicado a las distintas
quejas de los clientes sobre un determinado instrumento electrónico.
Figura 6: Diagrama de Pareto.
Con estos diagramas observamos cuáles son las causas de error que más se repiten en los
productos pudiendo actuar sobre ellas para mejorar la calidad. Para ponderar cada error se
siguen dos técnicas:
- Multiplicar la frecuencia por una constante que refleje su importancia.
- Cuantificar los errores con unidades monetarias según las pérdidas que arrastran.
A continuación, observamos un diagrama de Pareto ponderado donde aparece una curva
accesoria que nos da idea de la aportación a la no calidad de un conjunto de causas.
Figura 7: Diagrama de Pareto.

Por ejemplo, elegido el punto A, el porcentaje que nos da en el eje de la derecha es la
contribución a la no calidad de las causas que quedan a la izquierda de la vertical por este
punto.
Como usarlo
- Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el
periodo de tiempo)
- Reunir datos.
- Reunir los datos de la mayor categoría a la menor
- Totalizar los datos para todas las categorías.
- Establecer el porcentaje del total que cada categoría representa.
- Trazar los ejes horizontales y verticales en papel de gráfica (o la pizarra).
- Trazar escala de frecuencia en el eje vertical izquierdo.
- De izquierda a derecha trazar una barra para cada categoría en orden descendiente.
La “otra” categoría siempre será la última sin importar su valor.
- Trazar la línea del porcentaje acumulativo que muestre la porción del total que cada
categoría de problemas represente.
o En el eje vertical derecho, opuesto a los datos brutos en el eje vertical
izquierdo, registrar el 100% frente al número total y el 50% en el punto
medios. Llenar los porcentajes restantes llevados a escala.
- Trazado de la línea de porcentaje acumulativo
o Iniciando con la categoría más alta, colocar un punto en la esquina superior
derecha dela barra.
o Sumar el total de la siguiente categoría al primero y colocar un punto encima

de la barra mostrando el porcentaje acumulativo. Conectar los puntos y
registrar los totales restantes acumulativos hasta que se llegue al 100%
- Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”
Recomendaciones
Una Gráfica Pareto puede ser usada por un grupo para analizar causas y/o estudiar
resultados y planear una mejora.
Una “trampa” que hay que considerar al tratar de interpretar la gráfica es que algunas
veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Este problema se
manifiesta de dos formas:
- Todas las barras en la gráfica son más o menos de la misma altura

- Se necesita más de la mitad de las categorías para sumar más del 60% del efecto
sobre la Calidad .
En cualquiera de los casos parece que el principio de Pareto no aplicaría. Debido a que el
principio se ha demostrado como válido en literalmente miles de situaciones, es muy poco
probable que se haya encontrado una excepción. Es mucho más probable que simplemente
no se haya seleccionado un desglose apropiado de categorías. Se deberá tratar de
estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Análisis de Pareto. Es posible que
los porcentajes nunca sean exactos, pero los grupos generalmente encuentran que la
mayoría de los problemas viene de sólo unos pocos problemas cuidadosamente
estratificados.
DIAGRAMA DE FLUJO
Es una herramienta útil para el análisis de procesos, que permite visualizar las distintas
etapas y fases detectando las etapas críticas.
Un proceso es una transformación de entradas en salidas añadiendo valor de tres maneras:

- El contenido del producto o servicio

- En la fecha que quiere el cliente
- En el lugar que lo quiere el cliente
De nada vale fabricar un producto bien si no somos capaces de entregarla donde y cuando
lo quiere el cliente.
El diagrama de flujo es una visualización mediante símbolos de una serie de actividades

que nos permite tener una perspectiva de conjunto y nos indica la secuencia
Los diagramas pueden ser de planta (describe la disposición de un taller) o d sistemas

(drescribe un proceso).
Realización del diagrama:

- han de participar las personas adecuadas: los realizadores del proceso, los
proveedores y clientes (darán quejas y necesidades) y un experto en diagramas de
flujo.
- Es necesaria una planificación pues requiere más tiempo que una sesión.
- Se empieza, como norma, en la esquina superior izquierda y se finaliza en la inferior
derecha.
- No son recomendables las transparencias por ser demasiado pequeñas, es mejor
usar papel grande e ir añadiendo hojas por la pared
- Dividiéndolo en bloques pequeños se pueden manejar de forma independiente y
con mayor facilidad.
- Añadir una escala de tiempos puede proporcionar una información muy valiosa
- El comienzo y el fn de cada fase deben estar bien definidos. Las descripciones han
de ser frases simples
- El orden de las fases ha de ser el secuencial de las acrividades.
- Han de usarse símbolos estándar
- Los bucles se preparan al final para evitar complicaciones
Durante la elaboración de todo diagrama de flujo, deben plantearse las siguientes

cuestiones:
- Secuencia: ¿qué ocurre primero?, ¿qué ocurre después?
- Entradas y salidas: ¿de donde viene el material?, ¿cuál es el resultado de la fase? y
¿a dónde va el resultado de la fase?
- Decisiones: ¿hay que tomar decisiones?, ¿quién toma la decisión?, ¿qué ocurre si es
no?, ¿qué ocurre si es sí?
- Controles: ¿cuáles?, ¿qué hacer si son negativos?
Las ventajas del diagrama de flujo:

- Se entiende mejor el proceso
- Se tiene una visión general del sistema
- La visualización facilita introducir mejoras
- Quedan definidos clientes y proveedores
- Se ven interrelaciones entre fases
- Facilita comunicación entre los afectados
ANÁLISIS DE AFINIDAD.
El análisis de afinidad, una herramienta desarrollada por Jiro Kawakita, ayuda a los grupos
a reunir una gran cantidad de información y organizarla en función de afinidades o
relaciones naturales. El análisis de afinidad deja que las ideas determinen las categorías o
los grupos, en vez de que grupos preestablecidos determinen o limiten la generación de
ideas.
Cuándo se usa
El análisis de afinidad puede ayudar a un equipo o grupo a organizar muchas ideas o
puntos diferentes en un breve período. Los grupos usan el análisis de afinidad para generar
ideas sobre problemas o áreas que pueden mejorarse, sobre causas y soluciones
alternativas, así como sobre la oposición al cambio. Es útil también para asegurarse de no
perder alguna idea aislada. Es muy útil cuando pareciera que los problemas son muy
grandes o complejos, cuando se desea lograr consenso, o bien cuando es necesario contar
con ideas creativas. Dado que se incluyen las ideas de todos y es el equipo quien agrupa las
ideas, sirve para lograr consenso.
Cómo se usa
- Describa el problema o cuestión a tratar y cerciórese de que todos los participantes
entiendan bien qué es lo que se les pregunta.
- Genere ideas y anótelas en hojas de papel. Se debe anotar cada idea o punto en su
papel aparte. Para este ejercicio es más fácil usar papelitos autoadhesivos o fichas, si
se dispone de ellos.
Genere ideas:
- mediante una lluvia de ideas, en la que una persona se encarga de anotar cada idea
que se presenta, o bien
- pidiendo a cada persona que anote sus ideas.
El primer método funciona mejor cuando no hay muchas ideas y es necesario estimular la
creatividad (la gente puede basarse en las ideas de los demás). El segundo método funciona
mejor cuando es importante captar el aporte individual de todos o aprovechar los
conocimientos y la experiencia de cada persona.
- Coloque las hojas de papel en cualquier orden de manera tal que todos las puedan
ver (por ejemplo, en una mesa o pared).
- Pida a los integrantes del equipo que clasifiquen a las ideas escritas en los papeles
en grupos afines, cambiando a los papeles de lugar pero sin analizarlas. Después de
un momento, los integrantes del equipo van a dejar de mover papeles.
Si el grupo es grande, pida a los miembros del equipo que clasifiquen las ideas en grupos
de 3 ó 4 personas, dándoles unos minutos para hacerlo. Luego llame al siguiente grupo de 3
ó 4. Deje que cada grupo continúe teniendo un turno hasta que no queden papeles para
clasificar.
No fuerze ningún ítem en un grupo; puede haber grupos con un solo ítem. Si se mueve
constantemente alguna hoja de papel entre un grupo y otro, aclare el significado o
colóquela en ambos grupos, para lo cual tendrá que agregar otro papel.
- Para cada uno de los grupos, elabore un nombre o categoría que refleje el
significado de ese grupo y escríbalo en una hoja de papel. Primero fíjese entre los
ítems de cada grupo. Si ninguno capta bien la idea, cree otro nombre.
- Pase la información a una hoja de papel que tenga línea alrededor de varios grupos.
- Use las herramientas de priorización para elegir entre las categorías.
CINCO POR QUÉS.
Los Cinco Por Qué es una técnica sistemática de preguntas utilizadas durante la fase de
análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. durante esta
fase, los miembros del grupo puede sentir que tienen suficientes respuestas a sus
preguntas. Esto podría resultar en el fallo del grupo en identificar las causas principales
más probables del problema debido a que no ha buscado con suficiente profundidad. La
técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través
de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el grupo responder al “Por Qué”, la
causa más probable habrá sido identificada.
Cuando usarlo
Al intentar identificar causas principales más probables de un problema.
Cómo usarlo
1.- Realizar una sesión de Lluvias de Ideas, normalmente utilizando el modelo de Diagrama
Causa-Efecto.
2.- Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por
qué así?” o “¿Por qué está pasando esto?”.
3.- Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a
fondo y no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”.
4.- Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué
para poder obtener las causas principales.
5.- Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se
debe recordar que el grupo está interesado en el Proceso y no en las personas involucradas.
Recomendaciones
Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas). El facilitador deberá
conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante los
Cinco Por Qués, existe la posibilidad de que muchas preguntas de Por Qué, Por Qué, etc.
Podrían causar molestia entre algunos de los miembros del equipo.
Ejemplo
“Se descubrió que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando más rápido que
cualquiera de los otros monumentos de Washintgton” ¿Por qué?
1 Porque se limpiaba con más frecuencia que los otros monumentos. ¿Por qué?
2. Porque había más depósitos de pájaros que en cualquier otro monumento. ¿Por qué?
3. Había más pájaros alrededor del monumento que en cualquier otro lugar, en particular
gorriones. ¿Por qué?
4 Había más comida preferida por los gorriones, específicamente ácaros. ¿Por qué?
5 La iluminación utilizada en el monumento era diferente a la de otros monumentos, esta
iluminación facilitaba la reproducción de ácaros.
6. Solución: Cambiar la iluminación.
CUESTIONARIO PARA LA DEFINICIÓN DE PROBLEMAS. (HOJAS DE

CHEQUEO)
La definición de un problema es considerada universalmente como el paso inicial de

cualquier actividad para solucionar problemas o mejorar continuamente. Si un problema
puede definirse claramente y con suficientes detalles, las causas y las soluciones empiezan a
ser evidentes. Un cuestionario puede ser una herramienta útil para ayudar a definir un
problema y organizar las ideas.
Los términos datos e información deben ser separados, ya que no tienen el mismo
significado. Los datos son hechos ocurridos que se expresan como variables o atributos,
mientras que la información es la respuesta a preguntas que nos hacemos sobre un tema.
Es obvio que la información se basa en datos, pero podemos tener muchos datos y no tener
información, o que esa información no sea la que estamos buscando. Muchos prblemas no
se resuelven no por falta de datos, son por la falta de una adecuada información. Por esto es
tan importante la redogida de datos, que ha de ser meditada teniendo en cuenta la
ifnormaciónque estamos buscando.
Cuando usarlo
Cada vez que un grupo inicia un esfuerzo de resolución de problemas. Esta herramienta
puede utilizarse durante las fases de definición, medición y análisis del ciclo para mejorar
el proceso.
Como usarlo
1. Se utiliza para identificar información específica que se requiere para completar
la descripción de un problema.
2. El grupo debe completar el check-list para la definición de problemas. Una vez
que el grupo tenga suficiente información, se deben responder las preguntas en
la Hoja para la Definición de Problemas.
3. Redactar y acordar una descripción efectiva del problema. Una descripción
efectiva del problema es:
- Específica : que explique exactamente qué está mal y distinga la
deficiencia de otros problemas en la organización.
- Observable : que describa la evidencia visible del problema.
- Medible : que indique el alcance del problema en términos
cuantificables.
- Manejable : Se puede resolver dentro de la esfera de influencia del
grupo y en un plazo de tiempo razonable.
Recogida, Análisis e Interpretación de datos

Lo primero es definir el problema, pues un problema bien descrito ya está medio resuelto.
A continuación hemos de establecer cuales son los datos que tenemos que recopilar para
resolverlo y planificar la forma de la recogida de datos.
Analizamos e interpretamos los datos recogidos para decidir si es necesaria una nueva
recogida, en cuyo caso se comienza de nuevo el proceso
Hemos de hacernos las siguientes preguntas:

- Para qué son los datos
- Cuáles son las preguntas que queremos contestar
- Como los clasificamos
- Donde los recogemos
- Quien los recoge
- Para cuando los necesitamos
- Durante cuanto tiempo los recogemos para que sean representativas
- Como los vamos a representar
De forma previa a la recogida de datos se debe explicar a los participantes cual es el fin de
la recogida y establecer cual va a ser la herramienta para representarlos.
Los datos de variables son más útiles que los de atributos, pero son más caros de obtener,
por lo que hay que establecer un equilibrio entre coste y necesidad de información.
Hay que tener claro desde un principio los datos que se necesitan para evitar retrabajos.
Se debe interferir lo mínimo posible en un trabajo administrativo o de producción. Se

buscará el punto de toma de datos más simple que respete el principio de aleatoriedad y
representatividad.
Los encargados de la toma de datos han de ser imparciales respecto al tema en cuestión con
el fin de evitar sesgos y tendencias. No se puede ser juez y parte. Además deben de haber
recibido entrenamiento previo y es aconsejable realizar una prueba piloto.
El proceso de toma de datos ha de ser auditable

V. HERRAMIENTAS AVANZADAS DE CALIDAD
INTRODUCCIÓN
Las técnicas expuestas a continuación están íntimamente relacionadas con la política de

calidad de la empresa: son algo más que simples herramientas, forman parte de la filosofía
de cada compañía.
Para su aplicación recurren, a su vez, a las técnicas básicas de calidad, por lo que es
imprescindible el conocimiento de éstas.
Las técnicas de la calidad expuestas en esta unidad son: QFD, poka-yoke, círculos de
calidad, AMFE y AMFEC.
QFD
QFD son las siglas para las palabras inglesas Quality Function Deployment que se suele
traducir como “Despliega de la Función Calidad”. Comúnmente se denomina sólo QFD, y
ésta va a ser la notación adoptada. Su enfoque central es que los clientes se involucren en el
proceso de desarrollo del producto lo antes posible, siendo una de las claves para alcanzar
la mejora continua.
El QFD se usa para planificar la calidad relacionada con aspectos concretos de los
productos. Mediante el QFD se pueden detectar las prioridades que debe tener una
empresa respecto a la estrategia de mercado y a los objetivos a alcanzar en las
características concretas de calidad que debe ofrecer a su cliente.
Una posible definición del Despliegue de la Función de Calidad sería:

“una práctica para diseñar tus procesos en respuesta alas necesidades de los clientes. El
QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización produce. Le permite a una
organización priorizar las necesidades de los clientes, encontrar respuestas innovadoras a

esas necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad máxima.
DESARROLLO HISTÓRICO
Originalmente, el QFD se desarrolló en Japón y se usó en los años 60 en el astilleo Kobe. Su

uso se extendió por todo Japón, y todavía se usa en las industrias de manufactura y de
servicios. Xerox lo introdujo en los EE.UU. a mediados de los 80. Aún no logra su adopción
a gran escala en ese país, pero se está usando en empresas manufactureras como Hewlett-
Packard y en organizaciones de servicio como St. Clair Hospital en Pittsburg. El uso de
QFD está creciendo y continuará haciéndolo en la medida en la que la calidad total tienda a
convertirse en norma.
ESTRUCTURA DE QFD
Debido a la forma de la tabla que se usa el método también se denomina casa de la calidad.
La analogía más usada para explicar como está estructurado el QFD es una casa. La pared
de la casa en el costado izquierdo, componente 1, es el input del cliente. Esta es la etapa en
el proceso en la que se determinan los requerimientos del cliente relacionados con el
producto. Posteriormente se explicarán métodos para recoger el input de los clientes.
Para satisfacer los requisitos de los clientes, el productor trabaja a ciertas especificaciones
de desempeño, y les pide a sus proveedores que hagan lo mismo. Este es el techo interior
de la casa o componente 2. Una de las preguntas que contestará el proceso de QFD será la
siguiente: "¿Son suficientes nuestros actuales requerimientos de manufactura para
satisfacer o exceder los requerimientos de los clientes?"
La pared derecha de la casa, componente 3, es la matriz de planeación, Este es el

componente más ampliamente asociado con QFD. La matriz de planeación es el
componente que se usa para traducir los requerimientos del cliente en planes para
satisfacer o sobrepasar esos requerimientos. Incluye marcar los requisitos del cliente en una
matriz y los procesos de manufactura en otra, jerarquizando los requisitos del cliente, y
tomando decisiones relacionadas a las mejoras necesarias en los procesos de manufactura.
El centro de la casa, componente 4, es donde se convierten los requisitos del cliente en

términos o expresiones de manufactura. Si un cliente quiere que la vida operativa (útil) de
tu producto sea doce meses en lugar de seis, ¿qué significa ésto en términos de los
materiales empleados? ¿El diseño? ¿Los procesos de manufactura? Estos tipos de preguntas
se contestan en este componente.
El fondo o base de la casa, componente 5, es donde se jerarquizan los requisitos del proceso
que son críticos. ¿Qué requisito de manufactura es más importante en términos de
satisfacer o sobrepasar los requisitos del cliente? ¿Cuál es el siguiente, y así sucesivamente?
Cada requerimiento jerarquizado del proceso recibe una puntuación que representa su
nivel de dificultad o que tan difícil es lograrlo.
El techo exterior de la casa, componente 6, es donde se identifican los trade-offs. Estos son
trade-offs que tienen que ver con los requisitos del productor. En vista de los requisitos de
su cliente y de sus capacidades de manufactura, ¿qué es lo mejor que puede hacer la
organización? Este tipo de pregunta se contesta aquí. Esta es la estructura principal de una
matriz de QFD.
EL PROCESO QFD
Cada matriz desarrollada como parte del proceso QFD debe estructurarse conforme a la
casa que se ha descrito anteriormente. Habrá seis de tales matrices en un ciclo completo del
proceso QFD. A continuación se muestra el flujo y el enfoque de un ciclo completo del
proceso QFD. El propósito de cada matriz se explica en los siguientes apartados:
• La matriz 1 se usa para comparar los requerimientos del cliente con las
características técnicas del producto. Todas las otras matrices se originan de esta
primera matriz.
• La matriz 2 se usa para comparar las características técnicas en la matriz 1 con sus
tecnologías aplicadas asociadas. Estas dos matrices producen la información
necesaria para contestar las siguientes preguntas: (1) ¿Qué quiere el cliente? (2)
¿Cuáles son los requisitos técnicos relacionados con las características que quiere el
cliente? (3) ¿Qué tecnologías son necesarias para satisfacer o sobrepasar los
requisitos del cliente? y (4) ¿Cuáles son los trade-offs que tienen que ver con los
requerimientos técnicos?
• La matriz 3 se usa para comparar las tecnologías aplicadas de la matriz 2 con sus
procesos de manufactura asociados. La matriz ayuda a identificar variables críticas
en los procesos de manufactura.
• La matriz 4 se usa para comparar los procesos de manufactura de la matriz 3 con

sus procesos de control de calidad asociados. Esta matriz produce la información
necesaria para optimizar procesos. A través de la experimentación, se determina la
confiabiliad y repetibilidad de los procesos.
• La matriz 5 se usa para comparar los procesos de control de calidad con sus
procesos de control estadístico del proceso. Esta matriz ayuda a garantizar que se
están usando los parámetros y variables del proceso adecuados.
• La matriz 6 se usa para comparar los parámetros del control estadístico del proceso
con las especificaciones que se han desarrollado para el producto terminado. En este
punto, se hacen ajustes para garantizar que el producto producido es el producto
que quiere el cliente. El proceso QFD garantiza que todos los recursos se usen
óptimamente de forma tal que maximicen las posibilidades de la organización para
satisfacer o exceder los requerimientos del cliente.
BENEFICIOS DEL QFD
QFD trae un número de beneficios a las organizaciones que intentan incrementar su

competitividad mejorando continuamente calidad y productividad. El proceso tiene los
beneficios de ser orientado al cliente, eficiente en tiempo, orientado al trabajo en equipo y
orientado hacia la documentación. Estos beneficios se explican en los siguientes párrafos.
• Orientado al cliente. Una organización con calidad-total es una organización que está
orientada al cliente. QFD requiere la recolección del input y retroalimentación del
cliente. Esta información se traduce en un conjunto de requerimientos específicos
del cliente. El desempeño de la organización contra los requerimientos, así como la
de los competidores se estudia cuidadosamente. Esto le permite a la organización
ver como se compara ésta y su competencia al satisfacer las necesidades de los
clientes.
• Eficiente en tiempo. QFD puede reducir el tiempo de desarrollo porque se centra en
requerimientos del cliente específicos y claramente identificados. Debido a esto, no
se desperdicia tiempo en desarrollar características que tienen poco o nulo valor
para el cliente.
• Orientado al trabajo en equipo. QFD es un enfoque orientado al trabajo en equipo.
Todas las decisiones están basadas en el consenso e incluyen discusión a fondo y
tormenta de ideas. Puesto que todas las acciones que deben tomarse se identifican
como parte del proceso, los individuos ven donde encajan en la escena completa,
promoviendo de esta manera el trabajo en equipo.
• Orientado a la documentación. QFD fuerza el aspecto de la documentación. Uno de los
productos del proceso QFD es un documento amplio y completo que reune todos
los datos pertinentes acerca de todos los procesos y como éstos resultan en suma
contra los requerimientos del cliente. Este documento cambia constantemente al
conocer nueva información y descartar la obsoleta. Tener información actualizada
sobre los requerimientos del cliente y sobre los procesos internos es particularmente
útil cuando ocurre un trastorno.
INFORMACION DEL CLIENTE: RETROALIMENTACION E INPUT
La información del cliente cae en dos amplias categorías: retroalimentación e input. La

retroalimentación se da después del hecho. En un escenario de manufactura, esto significa
después de que un producto se ha desarrollado, producido y puesto en el mercado. La
retroalimentación es valiosa y debe ser recogida. Sin embargo, llega demasiado tarde en el
proceso para ayudar a garantizar que se satisfacen los requisitos del cliente. En el mejor de
los casos, puede ayudar a mejorar el producto cuando se produzca el siguiente lote.
El input se obtiene antes del hecho. En un escenario de manufactura, esto significa durante
el desarrollo del producto. Recoger el input del cliente durante el desarrollo del producto
permite que se hagan cambios antes de la producción, comercialización y distribución de
grandes cantidades de un producto. Recoger el input es más valioso que colectar
retroalimentación. Sin embargo, ambos input y retroalimentación tienen valor. Idealmente,
la retroalimentación sobre una base amplia debe utilizarse para comprobar el input que es
necesariamente más estrecho. Ambos tipos de información pueden categorizarse aún más
de acuerdo a varias características.
Información solicitada es información pedida por la organización. Ambos, input y

retroalimentación pueden ser solicitados. El enfoque más común para solicitar la
retroalimentación del cliente es la encuesta de satisfacción del cliente. Otros métodos
incluyen la divulgación de una línea telefónica gratuita que los clientes usan para expresar
su satisfacción o airear sus quejas; grupos de interés compuestos de clientes que prueban
un nuevo producto y luego dan su retroalimentación a un facilitador; y pruebas rápidas en
las que a clientes potenciales seleccionados aleatoriamente se les da una muestra de un
producto nuevo y se les pide su opinión , por ejemplo, pedirle a la gente en una plaza
comercial que pruebe un nuevo refresco.
El input del cliente puede solicitarse formando grupos de interés, usando encuestas, y
conduciendo también pruebas rápidas. La diferencia es que con el input, estas cosas se
hacen mucho antes en el ciclo de desarrollo del producto. Los grupos de interés tratan con
dibujos, modelos o prototipos en lugar de un producto terminado.
Información no solicitada. Esta es información que recibe la organización sin pedirla.

Frecuentemente viene en forma de quejas, pero no siempre. Un cliente se queja con un
miembro del equipo de ventas. El editor de pruebas de producto para una revista o un
periódico, escribe un artículo señalando las debilidades del producto después de probarlo.
En una feria comercial, un participante se detiene ante el stand de la organización para
quejarse. Sin importar el origen, una queja no solicitada debe meterse al sistema y se debe
tratar de la misma manera que la información solicitada. Toda la información del cliente,
solicitada o no, debe emplearse para mejorar el producto de la organización.
La información cuantitativa es información que puede medirse o contarse. Un tipo particular

de llanta para automóvil se supone que dure por lo menos 60.000 kilómetros bajo
condiciones de manejo normales. Se supone que un automóvil consuma 7,5 litros cada 100
kilómetros en manejo urbano. Se supone que un robot soldador ponga una costura perfecta
de soldadura a una tasa de un pie por minuto. Estos son criterios que pueden medirse. El
input y la retroalimentación que son cuantificables son particularmente útiles al mejorar un
producto.
Al solicitar información de los clientes, es importante estructurar el mecanismo de forma tal

que se disponga de datos cuantificables. Por ejemplo, un fabricante de automóviles podría
hacerles a los miembros de un equipo de interés que han hecho un manejo de prueba a un
prototipo, preguntas como las siguientes:
• ¿Cuántas kilómetros por galón consiguió manejando en condiciones urbanas?
• ¿Cuánto tiempo tardó en llegar a 100 kilómetros por hora partiendo de cero?
Estas preguntas aportarían datos cuantificables que el fabricante podría entonces comparar
contra las expectativas del cliente. Si miembros de este mismo grupo de interés hubieran
indicado que les gustaría un automóvil que pudiera consumir 6 litros a los 100 kilómetros
en ciudad y los autos que ellos probaron tuvieron un consumo de 5 litros a los 100, el
productor sabría que el modelo de producción probablemente satisfaría los requerimientos
de los clientes. Sin embargo, si el desempeño promedio fuera 7 litros a los 100 kilómetros, el
fabricante podría hacer las mejoras necesarias antes de poner el nuevo modelo en la línea
de producción.
La información cualitativa es subjetiva; no puede medirse con la exactitud de datos

cuantitativos. Puede ser solicitada, o puede venir sin pedirla. Viene en la forma de
opiniones o preferencias. ¿Qué te gusta? ¿Qué no te gusta? ¿Qué opción prefiere? ¿Qué
opción le interesa menos? Estos son los tipos de preguntas hechas cuando se pide
información cualitativa. Cuando se pide información a los clientes, es mejor pedir ambos
tipos, cualitativa y cuantitativa.
Información estructurada . Es la que proviene de encuestas, grupos de interés y otros

mecanismos que colocan preguntas específicas en categorías específicas o miden opiniones
de clientes, satisfacción, o preferencias contra criterios específicos. El enfoque estructurado
garantiza que el input y la retroalimentación se den en las áreas específicas de interés de la
organización. Esto, a su vez, hace que la identificación de los requerimientos del cliente
resulte más fácil.
La información no pedida es típicamente aleatoria en naturaleza. Las quejas ante un representante

de ventas, cartas al presidente ejecutivo, y comentarios de una persona en alguna función
social son ejemplos de información no pedida. No ignore retroalimentación no pedida.
Úsela para ayudar a mejorar los mecanismos utilizados para recoger información
estructurada. ¿Estamos haciendo las preguntas correctas? ¿Estamos logrando las
características correctas del producto? ¿Son nuestros clientes lo que pensamos que son? La
información aleatoria no pedida puede ayudar a contestar estas preguntas.
HERRAMIENTAS DE QFD
Con anterioridad se presentaron las distintas herramientas básicas; éstas pueden ser usadas
en diversos puntos al desarrollar el proceso QFD. Además de esas herramientas, el
diagrama de afinidad, el diagrama de interrelaciones, el diagrama de árbol y el diagrama
de matriz son otras herramientas -consideradas entre las nuevas siete herramientas
japonesas- usadas frecuentemente con el QFD:
Diagrama de afinidad
Los diagramas de afinidad se usan para promover el pensamiento creativo. Pueden ser
muy útiles para romper barreras creadas por fallos pasados y para hacer que la gente
abandone paradigmas arraigados profundamente que se aplican contra encontrar enfoques
nuevos y diferentes. Este es un elemento crítico en el logro de la mejora continua. Los
diagramas de afinidad dan estructura al proceso creativo organizando las ideas en una
forma que les permite ser discutidas, mejoradas e interaccionadas con todos los
participantes. Los diagramas de afinidad se usan más eficazmente cuando existen las
siguientes condiciones:
• Cuando el tema en cuestión es tan complejo y los hechos conocidos están tan
desorganizados que la gente no puede manejar la situación.
• Cuando es necesario reorganizar procesos, lograr salvar paradigmas inherentes, y
deshacerse del contenido mental relacionado con soluciones pasadas que fallaron.
• Cuando es importante llegar a un consenso para una solución propuesta.
Diagrama de árbol
El diagrama de afinidad y el diagrama de interrelaciones identifican los puntos o
problemas y como ellos se relacionan. El diagrama de árbol muestra las tareas que
necesitan ser terminadas para resolver el problema en cuestión. Para desarrollar un
diagrama de árbol, siga los siguientes pasos:
1. Identifique claramente el problema por resolver. Puede tomarse del diagrama de

afinidad o del digrafo de interrelaciones. También puede ser un problema que se
haya identificado sin el uso de ninguna de estas dos herramientas. Escríbalo sobre
una tarjeta y coloque ésta en en el lado izquierdo de una mesa grande.
2. Conduzca una sesión de tormenta de ideas en la que los participantes anoten en
tarjetas 3" x 5" todas las posibles tareas, métodos y actividades relacionadas con el
problema. Use el diagrama de afinidad y el diagrama de interrelaciones como
referencias, pero no que los participantes sean limitados u obstaculizados por ellos.
Repita continuamente la siguiente pregunta: "¿Para que ésto suceda, qué tiene que
ocurrir primero?" Continúe esto hasta que todas las ideas se hayan agotado.
3. Tienda todas las tarjetas en la mesa a la derecha de la tarjeta del problema. Póngalas
en orden basado en lo que debe pasar primero, trabajando de izquierda a derecha.
Mientras progresa esta actividad, probablemente será necesario incorporar las
tarjetas de tareas que fueron pasadas por alto durante la sesión de lluvia de ideas.
4. Duplique en papel las tarjetas sobre las mesa y distribuya copias a todos los
participantes. Permita que ellos revisen y corrijan el documento.
Diagrama de matriz
El diagrama de matriz es la más frecuentemente usada de las herramientas del QFD. Es una
herramienta útil para identificar y gráficamente desplegar conexiones (vistas como
intersecciones en el diagrama) entre responsabilidades, tareas, funciones, etc. Hay varios
tipos diferentes de diagramas de matriz.
Este tipo de matriz puede usarse en numerosas maneras diferentes. Para continuar con el
ejemplo del editor que trata de producir un libro de texto en ingeniería que se venda mejor
que el producto actual, podría desarrollarse una matriz-L.
Tal diagrama se desarrolla listando un conjunto de elementos verticalmente y el otro

conjunto horizontalmente. En la figura 12, las tareas por realizar se listan verticalmente, y
los departamentos o unidades responsables están listados horizontalmente. Cada
intersección entre los elementos vertical y horizontal se codifica. Esto puede hacerse usando
números, letras o símbolos gráficos.
RESUMEN
1. QFD es un enfoque a la mejora continua que introduce a los clientes en el diseño de

procesos. Traduce lo que quiere el cliente en lo que produce la organización.
Originalmente, QFD se desarrolló en los Astilleros Kobe en los años 60. Una matriz
QFD tiene la forma de una casa.
2. QFD arroja los siguientes beneficios a las organizaciones que están interesadas en la
mejora continua: orientación al cliente, eficiencia del tiempo, orientación hacia el
trabajo en equipo, y orientación hacia la documentación.
3. La información del cliente abarca dos amplias categorías: input y retroalimentación.

La retroalimentación se da después del hecho; el input se da antes del hecho (al
principio del ciclo de desarrollo del producto). Ambos tipos de información se
pueden clasificar todavía más conforme a las siguientes categorías: solicitada, no-
solicitada, cuantitativa, cualitativa, estructurada y/o aleatoria.
4. Además de las herramientas tradicionales, QFD también hace uso de varias

herramientas especializadas incluyendo el diagrama de afinidad, diagrama de
interrelaciones, diagrama de árbol y diagrama de matriz.
5. Los diagramas de afinidad se usan para alentar el pensamiento creativo. El

diagrama de interrelaciones se usa para poner lógica al proceso de identificación de
relaciones entre ideas. El diagrama de árbol identifica todas las tareas que deben
hacerse para resolver un problema. Los diagramas de matriz se usan para
identificar conexiones entre responsabilidades, tareas, funciones, etc.
6. Los pasos para implantar el QFD son los siguientes: formar el equipo del proyecto,
establecer procedimientos de monitoreo, seleccionar un proyecto, conducir una
junta de "despegue", entrenar al equipo y desarrollar las matrices.
Un QFD detallado engloba todos los conceptos técnicos relacionados con un producto. El
QFD es específico para cada producto o servicio.
El formato de una tabla de QFD puede variar de una aplicación a otra, o de una empresa a
otra, pero sus partes principales son siempre las mismas: demandas o necesidades del
cliente, características de calidad del producto, relaciones entre necesidades del cliente,
relaciones entre características de calidad del producto, matriz de relaciones, estrategia de
mercado, cuantificación de prioridades y objetivos, etc.
POKA-YOKE
La esencia del poka-yoke se ha usado desde hace mucho tiempo y de diversas maneras, sin
embargo, el término poka-yoka fue acuñado por el ingeniero de producción japonés Shigeo
Shingo, en los años 60, el cual desarrolló y sistematizó una técnica enfocada básicamente a
lograr la fabricación con cero defectos y eliminar, por tanto, las inspecciones de control de
calidad.
Poka-Yoke son técnicas dirigidas a evitar el error humano en procesos de fabricación

repetitivos y monótonos.
Shigeo Shingo denominó inicialmente sus métodos “a prueba de tontos”, pero este término
podría ofender, sin desearlo, a algunos trabajadores, así que lo denominó con el término
japonés poka-yoke (poka: error inadvertido, yokeru: evitar). Se puede traducir como “evitar
errores inadvertidos” o “a prueba de errores”.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes
de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo
corrija a tiempo.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de

producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfacción
del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el
cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o
dispositivos son también simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque
resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho
tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
En una cadena de montaje hay una serie de acciones repetitivas que los obreros deben
efectuar. Algunas de estas tareas requieren gran atención por parte del operario para
realizarlas correctamente. Estas situaciones son muy exigentes para la naturaleza humana,
ya que mantener la atención continuamente sobre una tarea monótona es muy difícil. Una
pequeña distracción conducirá a un error, y ese error desembocará en un defecto, que tarde
o temprano será detectado y ocasionará una serie de inconvenientes.
El poka-yoke pretende evitar la posibilidad de que aparezcan errores, haciendo que no sea
necesaria gran atención por parte del operario, de manera que ante una pequeña
distracción no exista la posibilidad de hacerlo mal.
Si sólo existe la posibilidad de hacer algo bien, siempre se hará bien, ésa es la filosofía del
poka-yoke.
Por ejemplo, si una pieza rectangular con cuatro orificios debe ser atornillada a otra, existe
la posibilidad de montarla al revés. Si los cuatro orificios no son simétricos o se sustituyen
por tres, sólo habrá una manera de montarla.
El popka-yoke respeta la inteligencia de los trabajadores, haciendo que éstos no tengan que
emplearla en tareas repetitivas y sí en actividades creativas que mejoren el proceso
productivo.
Muchas cosas pueden ir mal en una línea de montaje, existen muchas posibilidades de
cometer errores, los errores degeneran en defectos, y éstos hacen disminuir el concepto de
calidad que el cliente tiene del producto.
A continuación se describen algunos ejemplos de aplicación del poka-yoke a diversos

problemas que existían en el montaje de componentes y producían defectos. Mediante la
utilización de sencillas técnicas, como eliminar orificios no usados, hacer las piezas no
simétricas, colocar sensores y finales de carrera, colocar topes mecánicos, plantillas, luces
avisadoras, etc., se puede reducir el nº de errores cometidos por las personas.
Los ejemplos del poka-yoke han sido creados e implantados por el personal de fábricas que
aplican concienzudamente el poka-yoke. La mayoría de las ideas suelen ser fruto de la
mente de los trabajadores, que son los que mejor conocen el proceso y, por tanto, los que
más tienen que aportar a la hora de reducir los errores.
Para que esto funcione es necesaria una política de motivación por parte de la empresa
donde se reconozca el mérito de las aportaciones hechas por el personal.
Clasificación de los métodos Poka-yoke
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las

anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio de la
inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las operaciones deben
de repetirse un número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las operaciones
son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo método
tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse
siempre que se este planeando la implementación de un dispositivo Poka-Yoke.
CÍRCULOS DE CALIDAD
También se denominan Grupos de mejora o grupos de progreso. Surgieron en Japón a

comienzo de los años cincuenta. Se denominaban “talleres de estudio de control de
calidad”. La revista especializada en calidad FQC los rebautizó como “Círculos de control
de calidad” en abril de 1962. posteriormente se les ha conocido como “círculos de calidad”.
Desde entonces, los círculos de calidad se han aplicado a las empresas industriales y de
servicios. Con el tiempo se han extendido por todo el mundo; hoy se practican en más de 50
países.
DEFINICIÓN
El círculo de calidad es un sistema mediante el cual grupos de trabajadores se reúnen para

realizar sugerencias y resolver problemas relacionados con aspectos de trabajo.
Los círculos de calidad son la mejor manera de aprovechar el potencial creativo e

innovador que tienen todas las personas que trabajan en la empresa. Se trata de que no sólo
aporten su esfuerzo muscular, sino también su inteligencia.
Sólo se pueden poner en marcha en empresas que reconocen la valía de sus trabajadores y
están dispuestas a estudiar sus propuestas de mejora.
En una empresa puede haber varios círculos de calidad: sus actividades forman parte del
plan de calidad de la empresa y contribuyen a:
¾ Mejorar y desarrollar la empresa.

¾ Crear un lugar de trabajo agradable.
¾ Desarrollar y aprovechar al máximo las capacidades del personal de la
empresa.
CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
¾ Son voluntarios. Surgen de los propios trabajadores con el apoyo de la dirección, que les
proporcione tiempo, lugar de reunión, material, etc. Cuando los círculos de calidad
vienen impuestos por obligaciones desde el mando no suelen funcionar. No se puede
obligar a nadie a participar y esperar buenos resultados.
¾ Formación. Debe haber un plan de formación en la empresa que soporte las
necesidades de nuevos conocimientos que se creen en el círculo.
¾ Trabajo en grupo. Todos los miembros del círculo deben trabajar en equipo.
¾ Grupo democrático. Es importante que las decisiones se tomen por unanimidad, o en su
defecto por mayoría.
¾ Respeto al compañero. Cada miembro del círculo debe respetar las ideas de los demás,
aún cuando parezcan descabelladas.
¾ Méritos colectivos. Los logros que el círculo puede conseguir no serán asignados a una
persona concreta, sino a todos y cada uno de los miembros del grupo.
¾ Grupo reducido. El nº ideal de miembros es entre 3 y 7 personas.
¾ Reuniones cortas y en horas de trabajo. Es conveniente que las reuniones se celebren
cada semana o como máximo cada 15 días. Oscilarán entre una hora y media y dos
horas. En Occidente se realizan en horas de trabajo. En Japón se suelen hacer fuera de
las horas de trabajo.
¾ Respetar el horario. Es muy importante que se respeten las horas y las fechas de
reunión. No se deben postergar o suprimir con la excusa de que hay mucho trabajo. La
labor del círculo de calidad es tan importante como lo pueda ser el resto del trabajo.
¾ Reconocimiento. La dirección debe reconocer el esfuerzo y los logros alcanzados por el
círculo.
¾ Apoyo de la alta dirección. Sin el apoyo de la alta dirección los círculos de calidad están
condenados al fracaso.
Con respecto a los miembros del grupo, es normal que haya más voluntarios de lo
necesario, por lo cual se establece normalmente una lista de espera que se ha de seguir en
orden riguroso, para que entren a participar aquellos que vayan pudiendo incorporarse,
debido a las bajas de los anteriores.
Las primeras sesiones se dedican a preparar a todos los miembros en los métodos de
trabajo de los círculos de calidad, incidiendo en el carácter participativo de todos los
miembros; no es el trabajo sobresaliente de un individuo lo que destaca, sino el esfuerzo
combinado y acumulativo de todo el equipo.
Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con
las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados.
Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
1. "Brainstorming" o generación espontánea de ideas.
2. Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el

muestreo.
o Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la
información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y
analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems,
características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para
tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el
fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias
totales de cada ítem.
o Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa,
en lugar de con toda la población de elementos.
3. Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de

información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de
pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo.
Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del control de calidad.
4. Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este

diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas
potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo.
Existen varios arreglos de esquemas, los que saben ser matriciales, los que se los llaman
según su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo L es un cuadro
bidimensional que consigna líneas y columnas. La tipo T es un escenario tridimensional
confeccionado por dos moldes tipo L, con un acopio de agentes semejantes entre ellos.
ADAPTACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD A OCCIDENTE
Los círculos de calidad nacieron en Japón. En este país el concepto de empresa que tienen
los trabajadores es diferente del concepto occidental. El trabajador japonés se siente
identificado con su empresa, el éxito de ésta se convierte en su éxito personal, algunos
renucian a parte de sus vacaciones para así producir más. Los trabajadores de una empresa
grande desean que ésta mantenga su posición de liderazgo en el mercado, y los de una
empresa emergente quieren que ésta llegue a ser una gran empresa.
Respecto al consumo de productos, los trabajadores de una compañía compran productos

de su marca. Por ejemplo, cuando se visita una planta de ensamblaje de automóviles en
Japón se observa que en el aparcamiento sólo hay coches de esta marca. Incluso en algunas
ocasiones se considera un insulto ir de visita con un coche de la competencia.
Esta filosofía favoreció la extensión de círculos de calidad por todo Japón.
Como muestra del modo de ver la empresa del trabajador japonés, a continuación viene
recogido un caso real que le sucedió a un viajero que visitó Japón:
Hace algunos años un occidental estuvo de visita en una planta japonesa de equipos
electrónicos de consumo. Lo que más le sorprendió no fue la planta de montaje
automatizada sino el restaurante.
Se trataba de un autoservicio del estilo de los nuestros en el que se va pasando a lo largo de

la barra donde se encuentran diversos alimentos, cada uno con su precio, y se coloca sobre
una bandeja lo que se va a tomar. Hasta aquí todo normal, pero cual fue su sorpresa
cuando vio que al final de la barra no había una persona con una caja registradora, sino una
bandeja sin vigilancia. Los trabajadores echaban en la bandeja el importe de la comida,
incluso cogían cambios. Cualquiera de ellos podía pasar sin pagar o coger dinero, pero
nadie lo hacía.
El occidental preguntó a su guía japonés por qué todos pagaban si no había nadie
controlando; en Occidente esa bandeja estaría vacía.
El guía japonés no comprendió el punto de vista occidental y respondió: «en primer lugar,
si nadie paga se produce un perjuicio para la empresa y no tiene sentido que hagamos nada
en detrimento de nuestra empresa. En segundo lugar, si nadie pagase pondrían un
cobrador y el precio de la comida del restaurante subiría porque debería incorporar la parte
proporcional a su sueldo».
Lo que sorprendió al guía es que en las empresas occidentales haya cobrador en el

autoservicio y no una bandeja.
La filosofía de los trabajadores japoneses fue un caldo de cultivo estupendo para la

implantación de los círculos de calidad. Éstos se reunían fuera de las horas de trabajo o en
fin de semana para realizar sus sesiones. Todos estaban deseosos de formar círculos de
calidad porque eso supondría una mejora para la empresa.
No percibirían ninguna compensación económica directa. Sólo así se explica que los
círculos de calidad se extendiesen tan rápido por todo Japón. Su implantación en Occidente
debía apoyarse sobre un pedestal diferente:
¾ Reuniones en la empresa incluidas dentro de la jornada laboral.

¾ Compensaciones económicas: si con los logros realizados por el círculo la empresa se
ahorra dinero, es justo que parte de este dinero revierta en las personas que lo han
hecho posible.
¾ Propuesta por parte de la dirección: debe ser la dirección la que promueva la creación
de círculos de calidad en su empresa.
COMO INICIAR UN CÍRCULO DE CALIDAD
Para poder iniciar un círculo de calidad es necesario que la empresa tenga implantado un
sistema de calidad total, o que se inicie el círculo de calidad a la vez que se empieza a
implantar el sistema de calidad. La situación es diferente en cada empresa, y a ella hay que
amoldarse.
Los pasos que hay que dar son los siguientes:
1. Debe estar interesada la alta dirección.

2. Los directivos, mandos intermedios y futuros dirigentes de círculos deben visitar otras
empresas donde ya estén implantados.
3. Elección de una persona en la empresa que se encargará de promover los círculos de
calidad. Se suele denominar coordinador de círculos.
4. La empresa da formación a los futuros dirigentes de círculos en temas de calidad. Al
principio es conveniente que sean los supervisores o encargados de cada sesión.
Estas personas deben ser líderes que destaquen. La formación es esencial, y consiste en
encontrar modos de preparación para los empleados en la identificación de problemas y
enseñarles a organizar sus ideas y a tener en cuenta las posibles dificultades técnicas y las
alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica. Deben prepararse a cada jefe para
que forme y dirija un Círculo de Calidad de su propia rama. Otras cuestiones que deben
incluir la formación de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo
eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las
propuestas del círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas. La
preparación debe comprender una introducción detallada a los Círculos de Calidad,
información acerca de las técnicas necesarias para organizarlos y ejemplos de dificultades
prácticas que pueden surgir en el momento de llevar a la práctica el proyecto.
5. Los dirigentes, una vez formados, organizan en sus secciones de trabajo los círculos de
calidad.
6. Al principio es más adecuado que los supervisores sean los que actúen como dirigentes.
Posteriormente este cargo será rotatorio.
7. los dirigentes enseñan a los demás miembros del círculo lo que han aprendido,
principalmente herramientas de calidad.
8. Una vez formados, los miembros del círculo de calidad escogen un tema de
investigación y planifican un programa de trabajo. El dirigente del círculo y todos los
miembros decidirán el tema de común acuerdo.
Una vez elegido el tema se debe informar a los superiores.
Los trabajadores tienen que ser capaces de identificar los problemas que hay en sus entorno
de trabajo sin que nadie se los señale desde fuera.
TRABAJO DEL CÍRCULO DE CALIDAD
Una vez escogido el tema, el círculo de calidad desarrolla el siguiente proceso:
- Explica por qué se ha elegido ese tema, que suele ser un problema del trabajo.
- Evalúa la situación actual.
- Analiza e investiga las causas del problema.
- Establece medidas correctoras.
- Informa a los superiores de las medidas correctoras.
- Pone estas medidas en práctica si se consideran oportunas.
- Evalúa los resultados.
- Si éstos son positivos, aplica sistemáticamente las medidas de mejora.
- Repasa, reflexiona y revisa los problemas restantes.
- Planifica para el futuro.
Cada vez que un círculo alcanza una meta, hace pública su experiencia al resto de la
empresa.
Para resolver los problemas, los miembros del círculo usarán herramientas de todo tipo:
- Conocimientos del proceso.

- Conocimientos generales de física, química, etc.
- Consultas a expertos.
- Diagrama de Pareto.
- Diagrama de Ishikawa.
- Etc.
En un momento dado sentirán la necesidad de adquirir nuevos conocimientos. Para

satisfacer esta necesidad la empresa deberá tener un plan de formación adecuado.
FUNCIONES DEL COORDINADOR DE CÍRCULOS
En la empresa debe haber una persona responsable del buen funcionamiento de los círculos
y que tenga una experiencia en éstos.
Sus principales tareas son:
- Promover la iniciación y el seguimiento de los círculos de calidad.

- Órgano consultor de los líderes de los círculos de calidad.
FUNCIONES DEL LÍDER
Las principales funciones que debe desempeñar el líder del círculo son:
1. Dirigir la reunión de su círculo. Es recomendable que las reuniones tengan lugar

una vez por semana.
2. Orientar a los miembros del círculo.
3. Formar a los miembros en las técnicas específicas.
4. Infundir el espíritu de equipo en el círculo.
5. Informar al coordinador.
6. Efectuar la proposición de proyectos a la dirección. Es bueno que sea un cargo
rotativo.
El líder en una reunión debe:
- Encauzar el tema.
- Animar a todos a la participación.
- Felicitar por las buenas ideas.
- Evitar que un miembro monopolice la reunión hablando continuamente, etc.
- Resumir acuerdos.
FORMAS DE RECONOCIMIENTO A LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
La Dirección debe reconocer el esfuerzo y los logros alcanzados por cada círculo. Existen
muchas maneras de realizar este reconocimiento. A continuación se exponen algunos
ejemplos:
- Publicación de resultados.
- Presentación de los logros a la Dirección.
- Reconocimiento público.
- Viajes.
- Comidas.
- Cursos.
- Regalos.
- Visitas a otras empresas.
- Dinero.
LOS BENEFICIOS QUE APORTAN LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
Los Círculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden

proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones:
• Una mayor conciencia del trabajo en equipo.
• En aumento en la participación de los individuos.
• Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad.

El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad pueden tener un efecto
extraordinario en el ambiente de toda la organización.
La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. También se
beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo
diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección.
Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque
hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la
ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de común
acuerdo.
Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a
favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal.
Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de
sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y
ver que se hace buen uso de ellas.
Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:
• La participación voluntaria
• La formación de los miembros en:
• Análisis estadístico.
• Dinámicas de grupo.
• Técnicas de resolución de problemas.
• La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición
jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo.
• Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y
que ésta asuma el coste de la puesta en marcha.
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

Los productos que fallan son, obviamente considerados de mala calidad por los
consumidores.
Esta herramienta de calidad se centra en la prevención de los posibles fallos, intentando

detectar las causas que los producen. En el caso de que no se puedan eliminar al menos se
trata de conocer los efectos que pueden causar y así saber cómo actuar.
DEFINICIÓN
AMFE significa Análisis Modal de Fallos y Efectos. Básicamente se trata de realizar un

análisis de los posibles modos en que puede fallar un producto o proceso y ver los efectos
que pueden ocasionar esos fallos. Conocidos esos modos y sus efectos se puede rediseñar el
producto para que las consecuencias de un fallo sean mínimas.
- Si se trata de un producto, se denomina AMFE de producto.

- Si se trata de un proceso, se denomina AMFE de proceso.
El AMFE es una herramienta cualitativa, no cuantifica nada sino que ayuda a estimar
ciertos modos de comportamiento.
El objetivo del AMFE es identificar:
- Las posibles maneras (modos) en que puede fallar algo.

- Qué mecanismos conducen a ese fallo.
- Los efectos o consecuencias que el fallo puede producir en el funcionamiento.
- Los métodos para detectar los fallos.
- Los posibles métodos para prevenirlos.
Para que el AMFE sea efectivo se debe ir modificando y revisando en las primeras fases de
diseño y desarrollo del producto.
El AMFE es una herramienta fundamental en el campo de la fiabilidad. Se utiliza mucho en

análisis de mantenimiento, seguridad y vida de producto.
El AMFE sirve tanto para mejorar productos como procesos.
DESARROLLO DEL AMFE
En un AMFE debe aparecer la siguiente información:
1. Identificación del componente o equipo.

2. Función que desempeña.
3. Modo de fallo: cada una de las formas en que puede fallar el elemento.
4. Mecanismo de fallo: se debe identificar el mecanismo que rige para cada modo de fallo,
es decir, el motivo por el cual ha fallado.
5. Detección del fallo: método para identificar o detectar el fallo en el momento de
producirse o en su futuro cercano.
6. Compensación del fallo: mecanismo que puede compensar el problema o mitigar sus
efectos. A veces no se incluye este punto en el AMFE.
7. Efectos del fallo: consecuencias que el fallo puede acarrear.
8. Medidas preventivas: en función del resto de los puntos y del conocimiento del sistema,
los diseñadores indican en este punto qué medidas se pueden tomar para prevenir el
fallo.
Estos puntos se suelen organizar en forma de tabla. La tabla tiene ocho columnas
correspondientes a los ocho puntos, y tantas filas como sean necesarias, dependiendo del
número de fallos posibles.
Según el tipo de producto o proceso y sus características peculiares puede modificarse

alguno de los puntos del AMFE.
Un sistema complejo se puede dividir en tantos subsistemas y mecanismos como se desee.

Por ejemplo, en el caso de una bicicleta en lugar de analizar todas las piezas se puede
analizar por subconjuntos: rueda delantera, rueda trasera, manillar, chasis, sistema motor,
frenos.
AMFEC
El AMFEC en un AMFE cuantificado; lo que evalúa es el grado de criticidad de un fallo,

que a su vez se obtiene como el producto de la probabilidad de fallo (real o estimada
subjetivamente) por la gravedad del mismo.
AMFEC significa Análisis Modal de Fallos Efectos y Criticidad.
El AMFEC es un AMFE al que se le añaden varios campos relativos al análisis de criticidad.

El análisis de criticidad es una herramienta que nos ayuda a valorar qué modos de fallo son
más importantes (críticos) y así tenerlos en cuenta en primer lugar a la hora de tomar
medidas preventivas.
En un análisis hay que valorar dos puntos (aunque algunos autores usan tres, en la mayoría
de las empresas se emplean dos): ocurrencia y gravedad.
OCURRENCIA
Frecuencia con que ocurre el fallo o probabilidad de que ocurra. Se contabiliza con un nº.
Dependiendo de la empresa, del tipo de producto y de los componentes que tiene, los
números pueden ir de 1 a 5, de 1 a 10 o expresarlos en tanto por ciento desde 1 a 100, o si se
desea, incluso con datos de fallos reales.
Probabilidad de Ocurrencia Límites

fallo (o)
Muy baja 1 Menos de 1 fallo por millón (0.0001%)
Baja 2 Entre 1 y 50 fallos por millón (0.0001% a .005%)
3
Media 4 Entre 50 y 2.500 fallos por millón (0.0001% a 0.005%)
5 Entre el 0.25 y el 0.5% de fallos.
6 Entre el 1 y el 2% de fallos
Alta 7 Entre el 2 y el 5% de fallos.
8 Entre el 5 y el 12% de fallos.
Muy alta 9 Entre el 12 y el 50% de fallos.
10 Mas del 50% de fallos.
GRAVEDAD
Trata de valorar numéricamente la gravedad de cada efecto. Para ello se establecen un

número determinado de categorías que clasifican la gravedad, y a cada una de ellas se le
asigna un nº. En la tabla se establecen cinco categorías.
Gravedad Índice de gravedad (G)

Mínima 1
Baja 2
Normal 3
Alta 4
Muy alta 5
CRITICIDAD
La criticidad se obtiene con el siguiente producto:
CRITICIDAD = OCURRENCIA X GRAVEDAD

VI. LA MEJORA Y MODERNIZACIÓN DE LOS PROCESOS (BPI)
MEJORA DEL PROCESO
H. J. Harrington define mejorar un proceso como «modificarlo para hacerlo más eficiente, eficaz
y flexible», aumentando la calidad del producto o servicio, y reduciendo el costo y el tiempo
de duración. del proceso.
Podemos definir por lo tanto la mejora de procesos como una herramienta para optimizar
la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos
internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La
mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas
jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de considerar
La mejora y modernización de procesos va muy ligada a los planteamientos de mejora

continua, aunque no siempre que mejoremos procesos estaremos desarrollando un sistema
de gestión de mejora continua; así ocurre, por ejemplo, cuando nos limitamos a mejorar
procesos departamentales (subprocesos o de apoyo). Por el contrario, en este apartado
vamos a estudiar un enfoque dirigido a los procesos globales o de organización.
Ahora bien, la Mejora Continua de nuestros procesos, alineada con el resto de los principios
de la gestión de Calidad, debe encaminar a la organización, al logro de la Excelencia, o
dicho de otra forma, alcanzar la calidad total.
Precisamente, la Calidad Total, se fundamenta en cinco principios, de los Cuales la mejora
Continua es parte fundamental, siendo lo otros cuatro: El enfoque al cliente, El
involucramiento total del personal, La Medición y el establecimiento de objetivos, y
finalmente el apoyo al esfuerzo por la calidad y el Liderazgo de la Dirección.
La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organización deben

esforzarse en HACER LAS COSAS BIEN SIEMPRE. Para conseguirlo, una empresa requiere
responsables delos procesos, documentación, requisitos definidos del proveedor, requisitos
y necesidades del clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento

del grado de satisfacción de los clientes externos, indicadores, criterios de medición y
herramientas de mejora estadística.
Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de actividades o

pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el
responsable del área debe saber que mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o
incumplimiento de los objetivos locales de la organización
La mejora incremental de los procesos requiere una técnica muy analítica y transcurre por
el desarrollo secuencial de las siguientes fases:
1. Identificar los procesos clave o críticos para el éxito de la empresa.

2. Seleccionar y evaluar distintos procesos que sean susceptibles de mejora tomando
criterios como el costo, el tiempo, el valor, etc.
Aquí puede sernos útil aplicar las preguntas de E. Obeng: ¿Por qué hace usted esta tarea?
¿Dónde la hace? ¿Cuándo y durante cuánto tiempo? ¿Qué otras personas participan en la
ejecución de esta tarea? ¿A quién afecta la tarea dentro de la empresa? ¿Y fuera de ella?
¿Qué recursos emplea? ¿Qué información necesita para ejecutarla?
3. Establecer las bases para la mejora de los procesos (Business Process Improvement, en
adelante BPI):
- Conseguir el compromiso de la dirección.

- Proporcionar formación y adiestramiento a los usuarios del proceso.
- Crear un equipo encargado de gestionar la mejora del proceso.
4. Comprender el proceso actual.
- Analizar las causas de las deficiencias mediante un diagrama de causa-efecto.

- Identificar las necesidades de clientes y proveedores relacionadas con ese

proceso.
- Representar el proceso mediante un diagrama de flujo, definiendo sus límites e
interfases.
5. Modernizar el proceso actual.
6. Gestionar la mejora.
- Poner objetivos de mejora al proceso modernizado.

- Programar acciones de mejora, implantarlas y gestionar el correspondiente
cambio organizativo.
- Comprobar si la actuación del proceso mejorado satisface los objetivos
perseguidos.
- Normalizar y documentar el proceso mejorado redactando el correspondiente
procedimiento.
A diferencia de lo que ocurre en la Reingeniería, aquí observamos que el punto de partida

de la operativa es el proceso actual. Por ello, el riesgo de rechazo de la mejora por parte de
los usuarios del proceso modernizado es relativamente bajo, aunque también es discreto el
impacto de la mejora sobre los resultados. Sin embargo, ¿a qué nos referimos exactamente
cuando hablamos de modernización?
Por rediseño radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la

"forma en que hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida
en que las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente y la
globalización y la tecnología nos impongan como una necesidad latente.
En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o
incluso pueden ser lo que la organización necesite, por lo que debemos de analizar los
esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar.
La innovación de los procesos, implica considerar:
1. Establecimiento de la Visión de Negocio

2. Establecimiento de Políticas y valores
3. Identificación de Objetivos.
4. Establecimiento de Objetivos.
5. Planeación.
6. Establecimiento de Estrategias.
7. Identificación de recursos.
8. Dotación de recursos.
9. Medición de resultados
No debemos confundir el concepto de Innovación de Procesos con Mejora de Procesos.
La innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende

realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más
alto. Ahora bien, en cualquier Sistema de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total,
ambos conceptos deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto
de innovación y otros son mejorados constantemente.
Para poder innovar, existe una metodología, la cual contempla los siguientes criterios:
1. Identificación del proceso por innovar.
2. Identificación de los apoyos para identificar el cambio.
3. Desarrollo de la visión del nuevo proceso.
4. Análisis y comprensión del proceso existente.
5. Diseño del nuevo proceso.
6. Realización de un prototipo.
7. Validación del prototipo.
MODERNIZACIÓN DEL PROCESO
En la fase 5 de la metodología veíamos que era necesario modernizar el proceso. En efecto,

antes de mejorar y automatizar un proceso anticuado es necesario hacer lo que H. J.
Harrington define como modernizar el proceso. No podemos automatizar las mismas
actividades ineficaces haciéndolas más de prisa sin antes aumentar su efectividad. En otras
palabras, un proceso no puede automatizarse sin antes modernizarse.
La modernización consiste en las siguientes actuaciones:
1) Eliminación de la burocracia corno característica opuesta a la efectividad: Debemos

analizar todas las demoras, trámites, documentos, revisiones, aprobaciones, etc., y
seleccionar aquellas que no añadan valor al output del proceso, ni sirvan de registro o
archivo del proceso ejecutado.
2) Eliminar duplicidades: Consiste en buscar fuentes únicas de información y eliminar la
repetición innecesaria de tareas.
3) Analizar el valor añadido al cliente (interno o externo) y eliminar las actividades que no
tienen valor añadido. Minimizar el coste de las actividades de valor añadido para la
empresa (internas), y maximizar la eficiencia de aquéllas con valor añadido para el
cliente (externo). En definitiva, contrastar el valor del output respecto al costo del input.
4) Simplificarlos procesos. Ello equivale a establecerla secuencia del proceso en función
del producto (y no en función de actividades polivalentes), y a igualar el flujo de trabajo
con aquella actividad que ralentice la marcha del proceso.
5) Reducir el tiempo de ciclo del proceso. Esto se consigue eliminando los ciclos de
parada, promoviendo la realización simultánea de varias actividades del mismo
proceso o minimizando el número de caminos múltiples y reemplazándolos por
operarios multitarea.
6) Revisión de las actividades de control, conservando las que son estrictamente
necesarias.
7) Prueba de errores (enumerar los posibles errores y establecer pautas para evitarlos).
8) Promover la eficiencia de los recursos (maquinaria, distribución en planta, software,
etc.).
Finalmente, insistimos en que modernizar no significa automatizar exclusivamente. No

debemos caer en el error de recurrir al especialista informático para solucionar los
problemas de gestión, sin antes analizar y mejorar el proceso. Debemos siempre distinguir
entre dos acciones:
a. Primero: la acción directiva del responsable del proceso en la mejora del

mismo.
b. Segundo: la acción del informático sobre el proceso mejorado, de otro.
VII. LA CALIDAD TOTAL
EVOLUCIÓN A PARTIR DEL TQM
De los años treinta a los sesenta, la gestión de la calidad en las empresas se limitaba
exclusivamente a la inspección por parte del mismo operario o trabajador. El control se
ejercía en la recepción del producto base y en la salida del producto final, y se empleaban
técnicas estadísticas para contrastar los resultados.
Con este sistema se evitaba la entrada de materias primas y la salida de productos acabados
que fueran defectuosos. Sin embargo, debido a la ausencia de controles durante el proceso
de fabricación, este sistema no era útil para la mejora del producto, ni siquiera del proceso.
Además, su coste adicional no era compensado por ningún ahorro, lo que hacía que su
puesta en práctica fuera casi un lujo.
Posteriormente, las técnicas de control empezaron a aplicarse paulatinamente durante el

proceso de fabricación. Ello dio lugar a una creciente preocupación por el estudio y análisis
de los procesos, su diseño y efectividad, la localización de desviaciones, su tratamiento, etc.
En tanto que se pretendía que los defectos fueran apreciados de inmediato, se fijaban
controles en todas las fases del proceso para reducir su impacto. La gestión de la calidad
entonces dejaba de ser un lujo para convertirse en una verdadera técnica para ahorrar
costes.
Este moderno concepto de calidad ha pasado a aplicarse a otros procesos más allá del de
fabricación. Así ha ocurrido con procesos como el de compras, diseño y desarrollo, Por
ejemplo, durante la fase de diseño de un nuevo producto, este concepto nos obligaría a:
1. Comparar, durante la ejecución del proyecto, el estado de definición real

del producto y el estado previsto inicialmente según los objetivos
marcados.
2. Registrar las desviaciones apreciadas entre lo real y lo previsto.

3. Emprender acciones correctoras y -en su caso- asegurar la continuidad del
proyecto.
Cuando esta metodología pasa a aplicarse con éxito a todos los niveles y fases de todos y
cada uno de los procesos y en todos los aspectos de la propia organización, entonces
estamos ante un sistema que se conoce corno Calidad Total o Gestión Total de la Calidad
(en adelante GTC).
El concepto GTC se designa en inglés con las siglas CWQC (Company Wide Quality
Control), TQC (Total Quality Control) o TQM (Total Quality Management).
Tenemos que comenzar hablando de los enormes recursos que una empresa pierde, cuando
en su gestión no se atiene a la excelencia en materia de calidad de procesos, servicios y
productos. Estudios efectuados por diversos investigadores y gurús del nivel de Deming,
Juran, Feigenbaum e Ishikawa, nos hablan de desperdicios debidos a la falta de calidad que
rondan en promedio entre el 25 y 35 por ciento del total facturado. Siendo la falta de
calidad uno de los principales motivos generadores de otros numerosos tipos de
desperdicios, generados éstos por la necesidad de cubrir o superar las carencias en materia
de fallas y errores.
Teniendo en cuenta las cifras antes enunciadas queda totalmente claro el enorme potencial
de mejora que en materia de beneficios y rentabilidad tiene para la empresa mejorar sus
niveles de calidad, llegar a generar productos y servicios “a la primera” pero no sólo para el
cliente externo sino también para los internos.
Una mejora de la calidad implica aumentar los niveles de productividad y

consecuentemente reducir los costos de producción, pero también los costos generales de la
empresa, aumentando la competitividad tanto por la mayor calidad, como por los menores
costos. La empresa tiene así la posibilidad de ofrecer productos de alto valor (mayor
calidad a menores precios) o bien ganar mediante precios “premium” resultantes de un alto
nivel de calidad y diseño
Es imposible generar calidad hacia fuera de la empresa, sin generar primeramente calidad
hacia dentro de la misma. Mejorar el liderazgo, la capacitación, los procesos productivos,
los sistemas de prevención y evaluación, la contratación y dirección del personal, la
seguridad y la comunicación interna, son algunos de los factores cruciales para que la
empresa sea altamente competitiva y pueda superar a sus oponentes. Sólo generando la
excelencia interna es factible posicionarse en la mente de los usuarios como un oferente de
productos y servicios con alto valor agregado
CONCEPTO Y PARTICULARIDADES
El punto 3.7 de la norma ISO 8402:1994 define la calidad total como la «forma de gestión de
una organización centrada en la calidad, basada en la participación de todos sus miembros y que
pretende un éxito a largo plazo mediante la satisfacción del cliente y beneficios para todos los
miembros de la organización y para la sociedad».
Aclara la norma que con la expresión “todos sus miembros” se está refiriendo a todo el
personal de todos los departamentos, y en general, a todos los niveles de organización.
También advierte que “Para el éxito de este modo de gestión son indispensables el liderazgo fuerte
y permanente de la alta dirección, la educación y entrenamiento de todos los miembros de la
organización”. En cuanto a la última parte de la definición, como. «beneficios para la
sociedad»; podemos incluir «requisitos de la sociedad», lo que se define en la disposición
2.4 como las «obligaciones que resultan de leyes, reglamentos, reglas, códigos, estatutos y
de otras consideraciones», tales como la protección de la seguridad, la salud o el medio
ambiente, u otras exigencias sociales.
Feigembaum aporta una definición distinta del término: «El control total de la calidad es un
sistema eficaz para integrar los esfuerzos para el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la
calidad y la mejora de la calidad, de los diversos grupos de una organización, haciendo posible la
producción y el servicio a los niveles más económicos que den plena satisfacción al cliente».
Mezclando ambas definiciones podemos hacernos una primera idea de lo que significa la
GTC.Para seguir avanzando, sin embargo, debemos tener en cuenta las siguientes
particularidades:
- El cliente interno: Según la cultura de la GTC, los clientes no son únicamente los
destinatarios de un producto o servicio. Existen clientes en el mismo seno de la
organización del suministrador, aunque éstos no son clientes externos sino internos.
Cada departamento, sección o trabajador es proveedor y/o cliente de otros, y, en última
instancia, todos los trabajadores son clientes de la organización. Con este
planteamiento, se le da una importancia inusitada al personal que forman las empresas

hasta el punto de crear relaciones internas que son propias de la excelencia empresarial,
cuando antes éstas se reservaban exclusivamente para los clientes externos.
- La calidad afecta a todos los niveles de la organización: Veíamos que la norma ISO 9000
proporcionaba un modelo cuya aplicación podía afectar a los segmentos de la
organización deseados (unos procesos, unos servicios, unos departamentos...) y que, en
principio, se centraba preferentemente en los servicios y procesos más significativos. La
GTC. por el contrario, se aplica sobre todos los rincones de la organización: no sólo
sobre los relacionados con el producto o servicio destinados al cliente, sino también
sobre aquellos otros que incluso no guardan ninguna relación con ambos.
- La cultura de la prevención: Se pretende hacer las cosas bien a la primera. Si bien el

modelo ISO 9000 incidía más en la corrección de los errores una vez detectadas las
desviaciones, la GTC busca anticiparse a la producción de las mismas. Para conseguirlo,
resulta imprescindible tener una perspectiva clara de todo el ciclo de fabricación,
identificar todos los procesos y localizar posibles interfases.
- El compromiso global de todos: Consiste en hacer partícipes y comprometer a todos los

miembros en los fracasos y los éxitos del suministrador. Se requieren eliminar actitudes
personalistas y el concepto del “trabajador imprescindible”. La organización se mueve
como un solo ente integrado por personas con responsabilidades y compromisos
individuales en materia de calidad. En cuanto a los colaboradores del suministrador
(transportistas, concesionarios, proveedores, etc.), se pretenden alcanzar niveles de
calidad concertada con todos ellos; el sistema involucra no sólo a los trabajadores, sino
también a los colaboradores externos, y a todos ellos se les exige un compromiso firme.
- La mejora continua: La GTC incorpora el objetivo de perfeccionar permanentemente el

sistema. No basta con verificar periódicamente que los requisitos del sistema se van
cumpliendo; es necesario crear nuevos requisitos cada vez más ambiciosos. Este
concepto tiene su explicación en el hecho de que las necesidades y los niveles de
exigencia del cliente aumentan con el paso del tiempo.
Como se deduce, se trata de un sistema con un fuerte componente humano, añadido al

factor o componente de gestión. Hay quien opina que son las empresas japonesas las únicas
que han sabido combinar ambos factores, y que la mayoría de firmas europeas que han
tomado este modelo se han quedado sólo en el aspecto cuantitativo (o de gestión).
Recapitulando lo anterior, podemos considerar la GTC como:
- Un modelo de gestión: Se puede aplicar a cualquier empresa, grande o pequeña,

aunque para su éxito es necesario cambiar actitudes y prioridades, y adoptarla como
un compromiso a largo plazo en el seno de la organización.
Una filosofía empresarial: K. Ishikawa la definió como “filosofía, cultura, estrategia o
estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma
estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad”. La
esencia de esta filosofía reside en la idea de que todos los miembros de la
organización se esfuerzan por suministrar productos o prestar servicios que
cumplan, e incluso sobrepasen, los requisitos de calidad de sus clientes.
Estrategia competitiva: La GTC es también una estrategia según la cual satisfacer al
cliente es prioritario, por encima incluso que buscar el beneficio inmediato.
Satisfacer al cliente produce unos beneficios a largo plazo que se sostienen en el
tiempo, en cambio, buscar resultados económicos inmediatos puede repercutir
negativamente en el valor añadido al cliente.
Las ventajas de la calidad total son evidentes y tangibles (satisfacción del personal,
reducción de costes, formación, mejora continua, etc.). Sin embargo, su implantación es
laboriosa, los resultados tardan en apreciarse y, en la medida en que el factor humano es
decisivo, el éxito no es predecible.
LAS CLAVES DE LA CALIDAD TOTAL
Podemos afirmar que son cuatro las claves o elementos esenciales que hay que tener en
cuenta en la implantación de la GTC: el personal, la mejora continua, los procesos y el
cliente.
Personal:
Como ya hemos visto, la GTC pretende dotar de autonomía a los empleados y fomentar el
trabajo en equipo. Para lograr este objetivo es necesario proporcionar una formación basada
en la capacidad de comunicación, de relación y de desarrollar reuniones de forma eficaz. Ello
permitirá que sean los propios trabajadores los que hagan realidad la mejora continua de
los productos y procesos.
Mejora continua:
Es necesario adiestrar al personal en la recogida de datos como punto de partida para hallar
las causas y resolución de los problemas. La mejora continua se basa en el ciclo PDCA.
La repetición constante del cielo significa la búsqueda incansable de la perfección. La
estandarización se consigue aquí mediante el uso de documentación y la formación.
Proceso:
Entre las muchas herramientas de trabajo que se emplean para conseguir mejoras de la
productividad y la calidad dentro del marco de la GCT destacan dos:
- Proceso de solución de problemas.

- Proceso de mejora de la calidad.
Cliente:
El cliente es la gran prioridad para la GTC. La satisfacción del cliente debe constituir el
objetivo principal de la calidad total. Sin embargo, conseguir la satisfacción de los clientes
no significa satisfacer todas y cada una de sus peticiones; ello llevaría, entre otras cosas, a
una multiplicidad de especificaciones técnicas difícil de absorber.
La GTC proporciona herramientas útiles para comprender mejor las peticiones de los
clientes y definir los productos o servicios. En muchas ocasiones, satisfacer al cliente
significa solucionarle un problema con la mínima burocracia y en el menor tiempo posible.
Otras veces, la GTC puede manifestarse reduciendo al máximo la duración de los procesos
consiguiendo un equilibrio entre los plazos de entrega y la funcionalidad.
TRANSICIÓN HACIA LA CALIDAD TOTAL
La GTC debe implantarse de forma gradual, no en bloque. Para ello, la empresa debe
identificar las medidas que, por su viabilidad y/o conveniencia, deben adoptarse
inicialmente. Está elección debe hacerse con el objetivo de cosechar unos resultados
tangibles. Así, podemos empezar concentrándonos en medidas tales como la reducción del
tiempo de espera del cliente, la eliminación de duplicidades en los procesos, la mejora del
servicio postventa, la ampliación de la información dada al cliente, o la reducción de ciclos
temporales de actividad.
Concentrándonos en la última de las aplicaciones propuestas (reducción de ciclos

temporales de actividad), la primera pregunta que debemos hacernos es la siguiente:
¿podemos realizar más rápidamente la actividad que veníamos haciendo? La intervención
de los equipos nucleares será decisiva aquí. Las mejoras que se vayan consiguiendo en el
seno de estos equipos se anunciarán y comunicarán a todo el mundo con el objeto de
fomentar la participación.
La dirección, por su parte, deberá cerciorarse de que los equipos evalúan los resultados de
conformidad con el ciclo PDCA, que documentan sus aciertos y normalizan las vías en
procedimientos estándar debidamente documentados. Seguidamente, se crearán listas de
comprobación donde se recogerán los mejores procesos, evitando de este modo que los
problemas se repitan en lo sucesivo.
Ordenando todo lo dicho en este punto, debemos tener en cuenta los siguientes pasos
durante la evolución de la GTC:
1. Crear el deseo de adoptar la GTC como modelo de funcionamiento.

2. Proporcionar la formación adecuada en las técnicas básicas de la GTC.
3. Dotar de autonomía a los equipos.
4. Anunciar y comunicar los aciertos y documentarlos.
5. Normalizar los procedimientos después de haber sido comprobada su eficacia.
VIII. EL CICLO P-H-V-A ó (PDCA)
El ciclo Planificar-Hacer-Vefificar-Actuar fue desarrollado inicialmente en la década de

1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado luego por W Edwards Deming. Por esa
razón es frecuentemente conocido como Ciclo de Deming. Existe una extensa literatura sobre
el ciclo PHVA en numerosos idiomas, y se invita a los usuarios de la familia de Normas ISO
9000:2000 a consultarla para comprender más a fondo el concepto.
EDWARDS DEMING: UN VISIONARIO DE LA CALIDAD TOTAL

La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar económicamente
productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de
este sistema necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el
nivel gerencial hasta el operativo e involucración de todas las áreas.
Según la óptica de este autor, (Eduardo Deming), la administración de la calidad total

requiere de un proceso constante, que será llamado Mejora Continua, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca.
LA Mejora Continua es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad
y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne,

donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El mayor interés
que tenia Deming era el de estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en las cosechas.
En 1954 rechazó ofertas para trabajar en la industria privada.
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para realizar
un censo japonés. El país estaba muy dañado, cuando Deming llegó la ocupación llevaba
dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trató de familiarizarse con
la su cultura.
Por la causa de la guerra en Japón no solo perdió mercado, sino que la producción
industrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba
"patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con el
Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que
quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director ejecutivo
de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a los investigadores,
gerentes de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre métodos de control de
calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si y llegó a Tokio el 16 de Junio de 1950. La
situación de Japón había mejorado.
El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce serie de

conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados unidos
donde el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de
realizar una investigación y mirar al futuro para producir bienes que tuvieran mercado
durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invitó al Dr.
Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45 más
en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a la gerencia de la mayoría de las
compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una
medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos
categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por
logros obtenidos en la aplicación estadística.
Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Deming
fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona que descubrió al
Dr. Deming fue una productora de televisión, Clare Crawford-Mason.
En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición
competitiva, publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de
Massachusetts.
PASOS DEL CICLO DEMING

Los pasos que sugiere Deming para lograr éxitos en la búsqueda de calidad son los
siguientes:
• Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y servicios.

El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una
compañía. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo
por medio de la innovación, la investigación, la constante mejora y el mantenimiento.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana.
Los problemas de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañía: como
mantener la calidad, como igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo;
las utilidades; el servicio; las relaciones publicas.
Ninguna compañía que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en el negocio.
Los empleados que trabajan para una compañía que está invirtiendo para el futuro, se
sienten más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.
Habrá que tener una declaración de constancia en el propósito; se recomienda a las
compañías que piensen detenidamente en el futuro, y que desarrollen un plan y métodos
para continuar en el negocio. Constancia en el propósito significa:
o Innovación.- Consiste en la introducción de algún producto, por el solo
hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algún beneficio. Todo
plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente. ¿Qué
materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción?
¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios en el
equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo
serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales?
¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de
producción? ¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el

método de servicio? ¿Cómo sabrá la compañía si el cliente esta satisfecho?
o Investigación e instrucción.- Con el fin de prepararse a futuro, una compañía
debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación, y no puede
haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
o Mejora Continua del producto y del servicio.- Esta obligación con el
consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante
un continuo proceso de Mejora del diseño y del desempeño de productos ya
existentes. Es posible, y realmente fácil, que una organización entre en
decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un producto que debiera
fabricar, aunque todos los elementos de la compañía se desempeñen con
dedicación y empleen los métodos estadísticos y todas las demás ayudas que
puedan estimular la eficiencia.
o Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción.-
Obviamente una compañía no puede mejorar su producto con equipos que
no funcionan bien ni pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria
obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
• Adoptar una nueva filosofía.

Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio
hosco.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos

darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando
daños, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios
continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco.
Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes. Los clientes no se
quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el
producto.
• Dejar de confiar en la inspección masiva.

Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera característica cuando sale

de la línea de producción o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se
desechan, o bien se reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.
La inspección que se hizo con el ánimo de descubrir los productos malos y botarlos es
demasiado tardía, ineficaz y costosa. La calidad no se produce por la inspección, sino por la
Mejora del proceso.
Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque
sea para averiguar lo que se esta haciendo. En algunos casos, podría ser necesaria una
inspección del 100%, por razones de seguridad.
La inspección debe de llevarse acabo de manera profesional, no con métodos superficiales,

el objetivo de toda compañía debe ser abolir la calidad por inspección. La inspección no
debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en que parte del
proceso se produjo un defecto.
• Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.

Los departamentos de compras tienen la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca
del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros
de baja calidad.
Tiene tres serias desventajas: la primera es que, casi invariablemente, conduce a una
proliferación de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de
proveedor en proveedor. Y la tercera es que se produce una dependencia de las
especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden la Mejora Continua.
La mejor forma de servirle un comprador a su compañía es desarrollando una relación a
largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboración con el
departamento de ingeniería y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la
calidad.
• Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.

La Mejora no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar

continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseño, y el trabajo en equipo es esencial
para el proceso. Una vez que los planes están en marcha, los cambios son costoso y causan
demoras.
Todo el mundo y todos los departamentos de la compañía deben convenir en implantar la

Mejora Continua. Este no debe limitare a los sistemas de producción o de servicio. Los de
compras, transporte, ingeniería, mantenimiento, ventas, personal, capacitación y
contabilidad, todos tienen un papel que desempeñar.
La gerencia debe tomar la iniciativa. Solamente la gerencia puede iniciar la Mejora de la

calidad y la productividad. Es muy poco lo que los trabajadores empleados en la
producción pueden lograr por si solos. La eliminación de un problema irritante o la
solución de un problema particular, no forma parte de la Mejora de un proceso.
Mediante el uso de datos interpretados apropiadamente pueden tomarse decisiones

inteligentes.
• Instituir la capacitación.
Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que
nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles
de entender. No pueden desempeñar su trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
Es muy difícil borrar la capacitación inadecuada, esto solamente es posible si el método

nuevo es totalmente diferente o si a la persona la están capacitando en una clase distinta de
habilidades para un trabajo diferente.
Por otra parte, la capacitación no debe finalizar mientras el desempeño no haya alcanzado
el control estadístico y mientras haya una posibilidad de progreso. Todos los empleados
tendrán que recibir alguna capacitación en el significado de la variación, y es preciso que

tenga un conocimiento rudimentario de los gráficos de control.
• Instituir el liderazgo.
El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué hacer o castigarla, sino, orientarla.
Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de métodos
objetivos quién requiere ayuda individual.
Ejercer el liderazgo es tarea de la gerencia. Es responsabilidad de la gerencia descubrir las

barreras que les impiden a los trabajadores enorgullecerse de lo que están haciendo. En
lugar de ayudar a los trabajadores a hacer su trabajo en forma correcta, la mayor parte del
personal de supervisión hace exactamente lo contrario.
En la actualidad, frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como para los
trabajadores, se sienten cómodos en un sistema que les impone a los empleados cantidad o
cuotas.
La tarea del gerente es guiar, ayudarle a los empleados a realizar mejor su trabajo. Al
contratarlos, la gerencia asume la responsabilidad de su éxito o fracaso.
La mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que
fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicadas. Si
alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación
de encontrar un lugar para esa persona.
• Eliminar el temor.
Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no
entiendan en que consiste el trabajo, o qué está bien o que está mal.
Las personas que ocupan posiciones gerenciales, no entienden en que consiste su trabajo ni
lo que esta bien o mal, no saben como averiguarlo. Muchas temen hacer preguntas o asumir
una posición. La gente tiene miedo de señalar los problemas por temor de que se inicie una
discusión o que lo culpen del problema.
La gente teme perder su aumento de sueldo o su ascenso, o lo que es peor su empleo. Teme
que le asignen trabajos punitivos o que le apliquen otras formas de discriminación. Temen
que sus superiores puedan sentirse amenazados y se desquiten de algún modo si se
muestra demasiado audaz. Teme por el futuro de su compañía y por la seguridad de su
empleo. Teme admitir que cometió errores.
Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los
trabajadores no deberán tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir
instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para la
calidad.
• Derribar las barreras que hay entre las áreas.

Con frecuencia, las áreas de staff, departamentos o secciones, están compitiendo entre sí o
tienen metas que chocan entre sí.
Esto sucede cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en

equipo para solucionar los problemas, para fijar las políticas o para trazar nuevos rumbos.
Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus
metas están en conflictos, pueden arruinar a la compañía. Es mejor trabajar en equipo,
trabajar para la compañía.
• Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza
laboral.
Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
Los eslóganes generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un método para
alcanzarla es inútil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una practica
común entre los gerentes norteamericanos.
Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempeñarse

fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como
hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala
impresión de la gerencia.
• Eliminar las cuotas numéricas.

Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no la calidad o los métodos. Por lo general,
constituyen una garantía de ineficiencia y de altos costos.
Las cuotas u otros estándares de trabajo tales como el trabajo diario calculado, obstruyen la
calidad más que cualquier otra condición de trabajo. Los estándares de trabajo garantizan la
ineficiencia y el alto costo.
A menudo incluyen tolerancia para artículos defectuosos y para desechos, lo cual es una
garantía de que la gerencia los obtendrá.
En ocasiones la gerencia fija expresamente un estándar de trabajo por lo alto, con el

propósito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para
los que pueden cumplirlas, la desmoralización aun es mayor.
Los incentivos estimulan a la gente para que produzcan cantidad en vez de calidad. Un
estándar de trabajo apropiado definirá lo que es y lo que no es aceptable en cuanto a
calidad. La calidad aumentará a una tasa cada vez mayor de esa etapa en adelante. En
lugar de asignarle cuotas a un trabajo, se debe estudiar dicho trabajo y definir los límites de
dicho trabajo.
• Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.
La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo, y se siente angustiada cuando no puede
hacerlo.
A medida que mejora la calidad, también mejora la productividad. A menudo los gerentes
se conmocionan cuando se enteran de lo que anda mal. Los trabajadores se quejan de que
no saben de un día para otro lo que de ellos se esperan. Los estándares cambian con
frecuencia. Los supervisores son arbitrarios. Rara vez se les proporciona una
retroalimentación de su trabajo hasta que conozcan las evaluaciones del desempeño o se
hagan aumentos de sueldo, y entonces ya será demasiado tarde. Hoy en día, a la gente la
consideran como si fuera una mercancía que se usa cuando se necesita. Si no se necesita, se
devuelve al mercado.
Una cortina de humo es un medio al que recurre el gerente para aparentar que esta
haciendo algo al respecto de un problema. Tales programas muestran una notable
tendencia a desvanecerse, porque la gerencia nunca les confiere autoridad alguna a los
empleados ni actúa sobre sus decisiones o recomendaciones. Los empleados se decepcionan
más aún.
• Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.

Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los
nuevos métodos.
El hecho de que usted tenga gente buena en su organización no es suficiente. Ella debe
estar adquiriendo continuamente los nuevos conocimientos y las nuevas habilidades que se
necesitan para manejar nuevos materiales y nuevos métodos. La educación y el
reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo.
La educación y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y

responsabilidades. Habrá necesidad de una mayor preparación en estadística, en
mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores.
• Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

Se requerirá un equipo de altos ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la
misión que busca la calidad. Los trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su
propia cuenta.
Todos lo empleados de la compañía, incluyendo los gerentes, deben tener una idea precisa
de como mejorar continuamente la calidad. La iniciativa debe venir de la gerencia. El ciclo
Deming hoy en día constituye el elemento esencial del proceso de planificación.
Paso 1: el primer paso es estudiar un proceso, decidir que cambio podría mejorarlo.
Paso 2: efectúe las pruebas, o haga el cambio, preferentemente en pequeña escala.
Paso 3: observe los efectos.
Paso 4: ¿que aprendimos?.
Para lograr la transformación es vital que todos empiecen a pensar que el trabajo de cada
cual, debe proporcionarles satisfacción a un cliente.
MEJORA CONTINUA
La Mejora Continua es un ejemplo de calidad total y de competitividad, más que una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.
La administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado

Mejora Continua y competitividad, donde la perfección nunca se logra pero siempre se
busca.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del Mejora Continua se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al
cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los
procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones
crezcan dentro del mercado y hasta lleguen a ser líderes.
Ventajas de la Mejora Continua:

• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción
en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
• Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas de la Mejora Continua

• Cuando el Mejora se concentra en un área específica de la organización, se pierde la

perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la
empresa.
• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es
necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejora Continua se hace un proceso muy largo.
El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida
profesional y persona y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera
informal, consciente o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad, no
importa lo simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable:
Dentro del contexto de un sistema de gestión de la calidad, el PHVA es un ciclo dinámico

que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización, y en el sistema de
procesos como un todo. Está íntimamente asociado con la planificación, implementación,
control y mejora continua, tanto en la realización del producto como en otros procesos del
sistema de gestión de la calidad.
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso puede lograrse

aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización. Esto aplica
por igual a los procesos estratégicos de alto nivel, tales como la planificación de los sistemas
de gestión de la calidad o la revisión por la dirección, y a las actividades operacionales
simples llevadas a cabo como una parte de los procesos de realización del producto.
La nota en el apartado 0.2. de la norma ISO 9001:2000 explica que el ciclo de PHVA aplica a
los procesos tal como sigue:
Planificar Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de

acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización;
Hacer implementar los procesos;
Verificar realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e
informar sobre los resultados.
Actuar Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
IX. BENCHMARKING
INTRODUCCIÓN
En capítulos anteriores hemos ido analizando las técnicas más conocidas para optimizar la
gestión de la calidad, dentro o fuera del entorno ISO 9000. Hemos visto que la mejora de los
procesos, y de la gestión en general, obedecía a impulsos propios de la organización. Que
dicha mejora se conseguía exclusivamente mediante un desarrollo de fuerzas endógenas en
las que, juntos, intervienen el potencial humano y las técnicas aprendidas.
En la actualidad las empresas tienen que competir no sólo con empresas de la misma
región, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros
lugares y países, lo anterior debido a la globalización que se ha estado presentando. Es por
lo anterior que las empresas deben buscar formas o fórmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o
fórmulas es el Benchmarking.
El benchmarking, a diferencia de los anteriores, este método recurre al exterior en la

búsqueda de procesos y prácticas que otros desarrollan. El benchmarking es un proceso de
creación innovación que no se nutre exclusivamente de fuentes endógenas. Su desarrollo es
posible gracias al recurso a referencias comparativas que suelen ser ajenas a la organización
que lo aplica.
En definitiva, podemos afirmar que la originalidad del benchmarking radica en que, a

diferencia de las anteriores técnicas vistas, no se nutre exclusivamente de impulsos internos
a la organización, sino que recurre al exterior en busca de modelos para emular.
ORIGEN HISTÓRICO
El origen del concepto lo hallamos en la búsqueda de know-flow occidental emprendida

por las empresas japonesas antes de la década de los setenta, aunque las mejores prácticas
occidentales fueron progresivamente copiadas por los japoneses poco después de la

Segunda Guerra Mundial con la finalidad de «llevarlas» a sus empresas nacionales.
La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de

descubrir y aplicar benchmarking a principios de su campaña para combatir la
competencia. La experiencia de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.
En un período de su crecimiento, esta empresa se encontró con que el precio de sus

productos se situaba en una franja muy por encima de la de alguno de sus competidores.
Esta diferencia de precios se acentuó en uno de sus productos más vendidos,
concretamente, una fotocopiadora, donde el precio de venta de su competidor más directo,
Canon, era igual al precio de coste del producto equivalente de Xerox.
Ante esta situación, Xerox Corp., se planteó la necesidad de identificar cuáles eran las
razones de ese abismo de precios. Con ese objetivo inició un proceso de búsqueda de esas
prácticas diferenciales que estaban en manos de su competidor japonés. Para ello, decidió
recurrir a una compañía también japonesa, Fuji Xerox Co., que años atrás había sido
absorbido por el grupo. Esta compañía era filial de la casa matriz, aunque en ningún
momento anterior o posterior a su absorción había dejado de ser competidora en ese
producto.
De esta particular práctica que se creó de forma eventual nació lo que hoy es una técnica
estándar que se conoce como benchmarking Por lo tanto, podemos asegurar que el
Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus
costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se
hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de
copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos.
Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
características del producto.
Se conocen varias redes de benchmarking en las que muchas empresas se anuncian. Su

actualidad ha llegado al punto de haber sido incluida dentro de los criterios para la
concesión del premio Malcom Baldrige, o incluso de constituirse en Estados Unidos un

premio a la Excelencia en el benchmarking.
Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos
componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en
todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general
ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se
contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como
fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con
operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de
ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades
diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos
capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la
competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que
después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la
dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás
a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de
hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que
benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.
CONCEPTO
Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado
varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas
definiciones.
Para definir el término benchmarking vamos a, acogemos a la definición de David T. Kearn

(Chief .Executive Officer, Xerox Corp); “benchmarking es e1proceso continuo de medición de
productos, servicios y procesos propios con respecto a los competidores que están reconocidos como
líderes en aquello que se desee emular”.
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya

que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un
proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada
en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de
otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición que se
puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición
implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de
negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes
de la industria.
A partir de la definición anterior podemos considerar el benchmarking como un método que

se desdobla en dos acciones relacionadas entre sí:
- Acción endógena: identificación de oportunidades de mejora.

- Acción exógena: búsqueda de referencias comparativas.
La definición emplea el adjetivo «continua» para clarificar que tiene una vocación de mejora
de la calidad y competitividad; luego no tiene previsto un final. Lo que, en cambio, sí tiene
definido es la duración del proceso de benchmarking en sí mismo, cuya ejecución en el
tiempo puede ser eventual o periódica.
Buscando la simplicidad en su definición, Kearns decidió omitir dos elementos clave. Nos
estamos refiriendo, en primer lugar, a la orientación del método al cliente y, en segundo
lugar, a la implicación y participación de¡ personal en el mismo. Ambos, como hemos ido
viendo, se encuentran implícitos en cualquiera de las técnicas de gestión y mejora de la
calidad. Y el benchmarking es una de ellas.
Definición del Webster´s.

Esta definición también es informativa y define benchmarking como :una marca del
agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de
referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar
la idea de que benchmark es un estándar para la comparación de otros objetos o
actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.
La definición de trabajo, que es la definición desde el punto de vista de alguien que ha

trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un
desempeño excelente. (Robert C. Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia
las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la
comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones
de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no
como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el
desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de
su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para
obtener la cooperación de los socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la

discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la
industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y
Svante Östblom la cual es :
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y
organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un

proceso continuo. También se presenta el termino de comparación y por ende remarca la
importancia de la medición dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la

operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el
valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa
la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su
producción, lo cual se refiere a la productividad.
La definición de Herry Cunningham, director de Ford USA, es más representativa en

cuanto al elemento «cliente»: « benchmarking, dice es un proceso estándar utilizado para lograr
satisfacer las necesidades de nuestros clientes». Sin embargo, padece del defecto contrario, ya
que se queda en el objetivo y no expresa el contenido o método particular que se adopta
para hacer realidad la satisfacción del cliente.
En cualquier método o técnica para la gestión de la calidad, no debemos olvidar tampoco el

otro tipo de clientes: el cliente interno. Como ya hemos visto en relación con otros métodos
(ISO 9000, GCT, BM...), sabemos que, en la medida en que los usuarios del proceso
emulado no se sientan involucrados y participen activamente en el proyecto,
encontraremos una enorme resistencia al cambio. De ahí que una definición más completa
y acorde con la actual mentalidad de gestión debiera hablar del benchmarking como un
proceso asumido por la dirección con la participación de los trabajadores.
La finalidad del benchmarking está clara: aprender y mejorar emulando las mejores prácticas
que otros desarrollen. Aunque ¿a qué nos referimos cuando hablamos de mejoras prácticas?
La definición de Keams ya lo apunta cuando habla de «lideres en aquello que se desee
emular».
Hablamos de mejores prácticas para referimos a aquellos procesos que se consideren

superiores respecto a los demás de su misma clase en cuanto a calidad, coste, flexibilidad,
servicio y plazo. No importa que los poseedores de la mejor práctica pertenezcan o no al
mismo sector que el benchmarking, lo importante es que existan elementos que por sus
similitudes puedan ser emulados.
Existen rankings y listados publicados sobre “mejores prácticas” reconocidas al objeto de

facilitar modelos de referencia y de promocionar el intercambio de know-how entre
empresas. El más conocido es el relativo a procesos con mejores practicas en los servicios.
EMPRESA MEJOR PROCESO

American Airlines Sistemas de información a larga distancia
American Express Facturación a viajeros
Domino's Pizza Pedido y entrega
Federal Express Entrega
Marriot Admisiones de nuevos clientes
MBNA America Retención y fidelización de clientes
Ritz Carlton Adiestramiento de personal
Travelers Gestión sanitaria
Wallmart Sistemas de información a corta distancia
Xerox Benchmarking
Emprender un proceso de Benchmarking obedece a una reflexión bastante evidente: en tanto

que ninguna empresa puede ser buena en todo, siempre se podrá aprender de otras lo que
sea susceptible de mejora evidente. Lo que no resulta tan evidente es la filosofía del
aprendizaje que subyace en este particular método. Cuando iniciemos un proceso de
Benchmarking debemos tener claro que éste no consiste en copiar las mejores prácticas, sino
en aprenderlas y aplicarlas mediante la adaptación, creación y rediseño a nuestra
organización.
¿Qué procesos pueden emularse mediante Benchmarking? En la medida en que buscamos

mejorar los factores críticos de una organización, esta técnica podrá ser aplicada en
cualquiera de los procesos y de las áreas funcionales existentes, o incluso, en la creación de
una nueva área al objeto de adoptar/Implantar un nuevo proceso.
En función de los objetivos que se persigan, podemos encontrar tres niveles de

Benchmarking:
- Estratégico.
- Funcional
- Operativo.
El primero de los tres (el estratégico) obedece a razones de posicionamiento en el mercado,

para lo cual su empeño consiste en mejorar los factores críticos de éxito. El funcional está
estrechamente relacionado con los procesos internos que se encuentran más próximos al
cliente; de ahí que su objetivo sea lograr una mejor percepción del cliente y optimizar los
factores que elevan su grado de satisfacción. Por último, el benchmarking operativo responde
a impulsos para la mejora de la organización operativa y, por lo general, busca mejorar
aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de ejecución, el número de
trabajadores implicados en una misma tarea o evitar duplicidades de tareas dentro de la
organización.
- Factores de satisfacción del cliente: consisten en los parámetros que influyen en el grado de
satisfacción en el cliente. Son factores de satisfacción el precio bajo, la flexibilidad, la
durabilidad la rapidez del servicio, etc.
- Factores críticos de éxito: son aquellos factores de satisfacción del cliente que afectan de
forma directa a la posición estratégica de la empresa con relación a la de sus
competidores. Es decir, son aquellos parámetros que en cada producto o servicio
resultan decisivos para el cliente.
Podemos, ver la aplicación de los dos términos con un ejemplo. Los clientes de un hospital
valoran el servicio de ambulancias por factores de satisfacción tales como la confortabilidad
del vehículo, la cobertura geográfica, el equipamiento sanitario, la rapidez del servicio, el
precio, etc. Sin embargo, el factor crítico de éxito será sin duda la rapidez del servicio, o sea,
el tiempo de espera que media entre la llamada telefónica y la llegada del vehículo. Será
este último factor el que, en mayor medida que los otros, condicionará que este servicio se
encuentre en una determinada posición estratégica en el mercado.
NO ES BENCHMARKING...
Cuando hablamos de Benchmarking no nos estamos refiriendo a emular o copiar productos,

ya que esta práctica obedece a otro tipo de método o estrategia empresarial distinto. Aquí
estamos hablando de emular y aplicar métodos, procesos, prácticas o actividades que
contribuyen a la fabricación comercialización de un producto. El Benchmarking no es un
mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se resignarán a la forma
más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los
mismos.
Sin perjuicio de lo anterior, existe la creencia generalizada de que también existe

Benchmarking de producto. Mediante el análisis de los diversos componentes de un producto
de un competidor, muchas empresas tienen acceso a información privilegiada sobre los
materiales, proveedores y sistemas que han sido empleados por aquí. Volvemos a insistir
esto no es Benchmarking.
Hemos hablado de productos, pero ¿qué ocurre en el sector de los servicios?, ¿podemos
hablar de benchmarking de servicios? En la medida en que los ser-vicios en su mayor parte
están compuestos exclusivamente de secuencias de procesos, la emulación de la mejor
práctica en estos procesos nos dará indefectiblemente el servicio perseguido. Por tanto,
ejecutar benchinarking de servicios implicará emular los mejores procesos que intervienen y
dan un servicio como resultado. Luego, podemos seguir hablando de Benchmarking de
procesos, prácticas o incluso de servicios, entendiendo estos últimos no como resultados,
sino como partes integrantes de una secuencia de procesos.
Cabe decir que, en los servicios, la ausencia de materias primas de maquinaria y de

productos stricto sensu facilita enormemente la emulación de la mejor práctica, puesto que
elimina las dificultades derivadas de la adquisición forzosa de tecnología o materiales.
Como contrapartida, el factor humano suele ser mucho más importante y decisivo en los
servicios, por lo que este benchmarking deberá apostar e «invertir» en mayor medida sobre
el factor humano.
Naturalmente, no podemos hablar de benchmarking de resultados, ya que éstos son siempre la

consecuencia de ciertos procesos. Tampoco podemos marcamos como objetivo emular los
mejores indicadores o ratios numéricos de una empresa. Lo importante es emular e innovar
los procesos que han hecho posible la constatación de esos indicadores y ratios, sin atender
al hecho de que los niveles de actuación que se hayan conseguido coincidan o no con los
que hayamos tomado como referencia inicial.
Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios
ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.
Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista
externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas

contra estándares externos de las prácticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas
de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual.
Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.
En, definitiva, el éxito del Benchmarking lo asegura la transferencia del conocimiento sobre
la forma por la que una organización es líder en uno o vanos procesos. El uso del término
exigirá, pues, la referencia no a los resultados (outputs) sino al conocimiento de las
prácticas (procesos tareas, servicios, funciones, etc.). que intervienen en el logro de los
resultados.
ASPECTOS DEL BENCHMARKING
Calidad :
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los
productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el
benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas
forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de
vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por
la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la
competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama
calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que
la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares
predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y
diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como
contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que
hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del
mismo, así como en el entrenamiento.
Productividad :
El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que
controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen
de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo :
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo
industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y
distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la
productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han
demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.
Podemos distinguir varias clases de Benchmarking atendiendo a los siguientes criterios:
TIPOS DE BENCHMARMNG
Podemos distinguir varias clases de Benchmarking atendiendo a los siguientes criterios:
1. Si comparamos los procesos, el propio y el que se vaya a emular, dentro de una misma
organización (Benchmarking interno) o los comparamos con los de organizaciones ajenas.
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de
benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con
facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la
información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las
investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias
de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que
sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas.
También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
2. Cuando se comparan procesos de empresas competidoras en un mismo sector

(Benchmarking competitivo), o se miden con relación a empresas de otros sectores.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo
el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de
los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho
que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los
competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la
base de la ventaja competitiva de la empresa.
3. Según la comparación se haga con empresas del mismo sector que no son competidoras
entre sí (Benchmarking funcional) o se haga entre competidores de un mismo producto o
servicio.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe
una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para
utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de
benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la
investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un
interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de
investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra
frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
4. Si la comparación se refiere a procesos de negocios similares entre empresas

pertenecientes a sectores distintos (Benchmarking genérico), o entre empresas de un
mismo sector.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta
forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que
no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene
la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de
objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad
de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una
amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el
concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente
es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
VENTAJAS QUE APORTA
Hemos visto que el Benchmarking orienta a la empresa hacia el exterior en la búsqueda de

oportunidades de mejora. Que esta mejora se trata básicamente sobre procesos que añaden
valor al cliente, y que tiene en cuenta factores de referencia como pueden ser la calidad, el
coste, el servicio y el tiempo que intervienen en un proceso. Y finalmente que, como
resultado final, obtenemos mejoras competitivas.
Algunos autores, no obstante, critican la escasa permanencia de los resultados obtenidos

con el Benchmarking. Que aporta mejoras internas es evidente; ahora bien que consiga
mejoras diferenciales con respecto a los competidores, se ha puesto en tela de Juicio. Como
respuesta a estas críticas podemos decir que, efectivamente, el Benchmarking es una
herramienta de gestión para la mejora eventual, y, no incremental. No obstante, para hallar
esta pretendida mejora incremental, debemos acudir a otras herramientas de gestión. En
ese sentido, el Benchmarking es una herramienta ocasional y de mejora puntual.
Sin embargo, cuando su práctica se complementa con otras técnicas expuestas o con
sistemas de calidad total, sus efectos se alargan en el tiempo. Luego, el Benchmarking. al
igual que la Reingeniería, debe ser complementado o auspiciado por sistemas de gestión de
la calidad basados en la mejora continua (TQM o BPM) o el aseguramiento (ISO 9000).
Dejando aparte las críticas, las ventajas que proporciona el uso del Benchmarking se
resumen en lo siguiente:
1. Innovación: Fomenta el conocimiento de la propia organización analizando los procesos

que añaden valor al cliente y los indicadores de medición. Luego, identifica las
oportunidades de mejora mediante un análisis exhaustivo de los competidores o líderes
en la práctica que se desea emular. Se miden las distancias y obstáculos posibles entre
ambas organizaciones. Y, por último se salvan esas distancias e, incluso, se pueden
llegar a invertir. Evita el estancamiento y ayuda a fijar objetivos sobre la base de niveles
de gestión Superiores alcanzados por otros.
2. Ahorro: Elimina los costes de la no calidad que se vienen arrastrando históricamente. Se

descubren nuevas formas de hacer y se «sanea» la gestión interna y la parte operativa
de la organización reduciendo costes procedentes de una mala gestión. Puede ser una
buena «excusa» para plantear a la dirección cambios estructurales, modernización de
equipos, contratación de expertos, etc.
3. Motivación: Apunta hacia resultados tangibles y viables que ya antes han sido
alcanzados por otros y representa el nivel demandado por el mercado. Fomenta la
visión del cambio posible y, gracias a las referencias reales externas, reduciendo la
tradicional resistencia al cambio en tanto que se buscan niveles que demanda el
mercado. Rompe con la visión interna de resignación-aceptación y hace posible lo que
se conoce como “Benchmarking improvement”.
CLAVES PARA EL ÉXITO
En este apartado vamos a mencionar los factores críticos que deben ser considerados para
el éxito del proyecto, las causas más frecuentes del fracaso y los procesos más susceptibles
de mejorar mediante Benchmarking.
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO DE BENCHMARKING (FCE)
Para que un proyecto de Benchmarking tenga éxito, es aconsejable tener en cuenta los
siguientes aspectos:
- Simplicidad.
- Plena comprensión de los procesos.
- Confidencialidad.
- Saber qué es lo que se quiere cambiar exactamente por qué se quiere cambiar, y
dónde se encuentra la «mejor práctica».
- Liderazgo en manos del órgano de dirección.
- Participación activa de los responsables y de los usuarios del proceso.
- Continuidad del proyecto.
- Predisposición a compartir información.

- Concentrarse en la comprensión de las prácticas y de los procesos, no en los
resultados.
De la simple pregunta que nos hacemos ¿a qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen
los factores críticos del éxito, son los aspectos en base a los cuales vamos a realizar el
benchmarking.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las metas es definir los FCE tan claros
como sea posible. Xerox sugiere hacer las siguientes preguntas :
1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ?

2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las
expectativas) ?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ?
4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?
5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ?
6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la
organización ?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización ?
8. ¿ Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?
10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización
de los competidores en el mercado ?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE :
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender
desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado
amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras,
procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing,
promociones.
Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se
define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el
número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los
niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación.
Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o
descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir
información comparable a la de usted.
LOS ERRORES MÁS FRECUENTES
El proceso de Benchmarking no siempre se desarrolla con el éxito esperado: Aunque cada

situación es distinta, a continuación se desglosan las causas más comunes del fracaso.
a) El proyecto es demasiado complicado o extenso como para ser ejecutado con éxito.
b) El proceso analizado no ha sido debidamente representado, no se han establecido los
indicadores apropiados o no se han previsto todas sus implicaciones.
c) El compromiso inicial de la dirección ha ido perdiendo fuerza e ilusión en el proyecto.
d) El proceso sobre el cual se aplica el benchmarking no está relacionado con los factores
que añaden valor al cliente ni a la empresa.
e) No se han tenido en cuenta todos los agentes relacionados con el proceso (stakeholders)
desde el principio.
f) El deseo de arreglar las cosas rápidamente ha acelerado y estresado la ejecución normal
del proyecto.
g) La resistencia al cambio de los usuarios no comprometidos en el proyecto impide
ejecutar las mejoras pretendidas.
LOS PROCESOS MÁS IDÓNEOS
A título de ejemplo, se presenta una relación de prácticas y procesos exportables a casi

todas las empresas, las cuales, por su importancia, son susceptibles de mejora mediante
Benchmarking:
- Área de Recursos Humanos:
2) Selección de personal nuevo;

3) Adiestramiento de personal recién incorporado;
4) Medición de la participación, rendimiento y satisfacción del personal;
5) Desarrollo de directivos. Etc.
- Área de cliente:
1) Medición de la satisfacción del cliente;

2) Tratamiento de las reclamaciones;
3) Captación y tratamiento de sugerencias;
4) Fidelización del cliente. Etc.
- Área de Dirección:
1) Elaboración del plan estratégico,

2) Orientación del personal hacia el cliente;
3) Mejora de la calidad en la gestión;
4) Gestión de la calidad;
5) Sistemas de información dirección-departamentos;
6)
7) Gestión presupuestaria. Etc.
- Área de Operaciones:
1) Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos;

2) Selección de proveedores;
3) Gestión de equipos;
4) Gestión de almacenaje, distribución y control de inventarlo. Etc.
SECUENCIA DE UN PROCESO DE BENCHMARKING
La secuencia de un proceso de Benchmarking está sacada de la que emplea la Marina de los

Estados Unidos en la actualidad. Ésta a su vez se apoya en el ciclo PDCA o ciclo de Deming
(ver módulo Introducción a la Calidad).
La secuencia de Benchmarking se compone de 10 pasos:
1) Seleccionar el proceso al que se le aplicará Benchmarking

2) Seleccionar y preparar el equipo que realizará el trabajo
3) Identificar las organizaciones de comparación
4) Reunir y analizar los datos
5) Determinar puntos fuertes y débiles de la empresa
6) Estudiar el sistema en su conjunto
7) Comunicar los descubrimientos obtenidos
8) Establecer metas funcionales
9) Desarrollar un plan de acción
CÓDIGO DE CONDUCTA
Con el fin de contribuir a la eficiencia, efectividad y ética de un proceso de Benchmarking,

las organizaciones, compañías e individuos deben aceptar los siguientes principios éticos
del Benchmarking.
1. Principio de Legalidad.- Evitar acciones con el fin de restringir la libre competencia,

perjudicar al consumidor, fijaciones de precio conjuntas, etc. No discutir sobre los costes
si éstos son un elemento de¡ precio.
2. Principio de intercambio.- Procure dar el mismo nivel de información que e¡ obtenido
de la otra parte, con el fin de favorecer el intercambio justo de información.
3. Principio de Confidencialidad.- Trate el proceso de Benchmarking como algo
confidencial a las empresas u organizaciones involucradas. La información obtenida en
un proceso de Benchmarking no debe ser comunicada al exterior sin el consentimiento de

todas las partes.
4. Principio de Uso.- Use la información obtenida de un proceso de Benchmarking con el fin
de mejorar sus operaciones exclusivamente. Cualquier otro uso debe tener autorización
de las partes.
5. Principio del Primer Contacto.- Inicie los contactos con la persona designada por la otra
parte.
6. Principio del Contacto Exterior- Obtenga el permiso del individuo antes de dar su
nombre a otra persona con el fin de iniciar algún contacto.
7. Principio de Preparación.- Demuestre su apoyo al proceso de Benchmarking con una
preparación concienzuda de las entrevistas de trabajo.
METODOLOGÍAS
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a
través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
Fase De Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos
esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el

producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de
una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel
de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas
específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del
negocio y ver los sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos
miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar

que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o
genérico, ya que esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de
comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar
las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas
empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación
de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas
fuentes. La información obtenida puede ser :
Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la compañía,

estudios de combinación de piggybacking (uso de información obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos.
Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones

profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio de

cuestionario directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos

tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una
preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas,
realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de información entre las
empresas.
Fase De Análisis
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el
análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas
actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de

nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prácticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o
en base a los servicios de operación que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de
desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el
cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este
paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño de la
brecha, así como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o el
desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo.
Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad
futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha buscado algún nivel de
productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo
que muestra primero la gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el
momento de la medición de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola
vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la
diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al
momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la
brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre
alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operación interna y la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra
una gráfica "Z".
Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas
prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de

benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener
respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicación primeramente se debe
determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de comunicación y por
último, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de
obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en
múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así
como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas
y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los
hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales
con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de
desempeño existente.
Acción:
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios

operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta
en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales.
La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que
ver con el qué, cómo, quién y cuándo.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se

puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o
la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación
mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la
responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar
del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera
es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el éxito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación en áreas como la
comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking
dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks por
medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar
a la institucionalización del benchmarking.
MADUREZ
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a
todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la
madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de
administración, o sea que se institucionaliza.
X. LA REINGENIERÍA
CONCEPTO
La Reingeniería de Procesos (Business Process Reeingineering) es una técnica de gestión

basada en la descomposición de todos los procedimientos y actividades de la empresa para
su reconstrucción de forma mucho más eficiente que la anterior.
En algunos casos, la mejora de los procesos puede ser insuficiente para que la empresa
alcance o sobrepase a sus competidores. En ocasiones, incluso, un análisis exhaustivo del
mercado puede prever la desaparición de la empresa si ésta no emprende acciones
radicales en un breve período de tiempo. Pero ¿cuándo podemos planteamos un, proceso
de Reingeniería?
- Cuando percibamos como inalcanzables objetivos estratégicos que son razonables o que
ya han sido alcanzados por nuestros competidores.
- Cuando resulte evidente que los procesos existentes han quedado obsoletos.
- Cuando queremos iniciar una nueva estrategia empresarial mucho más ambiciosa que
la anterior.
- Cuando se produzcan cambios coyunturales en el mercado: nuevas tecnologías,
aparición de nuevos competidores, acortamiento de los ciclos de vida, nueva
reglamentación.
- Cuando constatemos que nuestros competidores nos llevan ventaja en términos de
coste, flexibilidad, calidad y servicio.
En estos casos, no basta con un comportamiento de mejora continua, puesto que la

distancia entre nuestro ritmo de mejora y el del competidor que posea «la mejor práctica»
seguirá invariable (Igual que si se tratara de dos rectas paralelas ascendentes). Para que
alcancemos a nuestro competidor será necesario emprender un cambio radical que nos
permita alcanzarle en poco tiempo (lo que equivale a desplazar la recta inferior paralela
hasta la misma ubicación que la superior). La Reingeniería es, quizás, la fórmula más
segura de hacer realidad un cambio radical.
Hablamos de Reingeniería para referirnos al rediseño de los procesos clave sobre los que se
basa el negocio. En términos de Hammer y Champy (creadores del concepto en su libro
Reengineering the Corporation),
Reingeniería es “La revisión fundamental del negocio y el rediseño radical de sus procesos
para la obtención de mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como coste, calidad, servicio y rapidez”.
No estarnos hablando de corregir o revalorizar los procesos existentes mediante acciones

de mejora (informatizándolos, simplificándolos o reduciendo el tiempo de ejecución).
Tampoco hablarnos de racionalizar los procesos, ya que ello equivale a reducir costes sin
rediseñar procesos o mejorar el servicio o la calidad del producto. Reingeniería significa
emprender una búsqueda de nuevas formas para obtener resultados, y no oportunidades
para la mejora de los procesos existentes. De alguna manera, significa un «empezar de
nuevo». La pregunta es: ¿cómo hacerlo?
PREMISAS BÁSICAS QUE HAY QUE TENER EN CUENTA
“El personal no se opone al cambio de forma innata... pero no le gusta tener sorpresas. Es
responsabilidad de los líderes que los empleados conozcan los asuntos y sus
consecuencias” (Mark Wallace, CEO, Texas Children Hospital).
Hemos insistido, y seguiremos insistiendo en estas páginas, en que cualquier proceso de

cambio debe involucrar a todas las personas que trabajan en la organización. Es
fundamental y necesario informar al personal e informarse de su opinión antes de
emprender una sola acción. Esta obligación incumbe, en su mayor parte, al órgano de
dirección.
La dirección de la empresa debe tener en cuenta que la Reingeniería puede implantarse con
éxito en su ejecución pero no siempre en sus resultados. Por ello, es necesario transmitir
desde el primer momento una confianza relativa; la dirección debe concienciar e informar
sobre las posibilidades del éxito, pero sin asegurarlo.
Aparte de la importancia del factor humano, Haminer (en su obra The Reengineering
Revolution) insiste en tener muy en cuenta diez situaciones o errores que pueden hacer
fracasar el proyecto de Reingeniería.
1. No efectuar una verdadera Reingeniería pero afirmar que se está realizando (para
conseguir otros fines como reducir costes, recortes de personal, etc.).
2. No enfocarse a los procesos fundamentales sino a otros elementos de la organización (p.
ej., departamentos, trabajadores, equipos tecnológicos, procesos de apoyo, etc.).
3. Emplear un tiempo excesivo analizando la situación actual de partida.
4. Iniciar la Reingeniería sin un liderazgo fuerte y un compromiso abierto de la alta
dirección.
5. Ser tímido en el rediseño (ser poco creativo, temer transformaciones radicales, temer
reacciones contrarias ... ).
6. Ir directamente de la fase de diseño a la fase de implantación.
7. Realizar la Reingeniería lentamente y por partes (departamentos, sedes ... ),
condicionando la ejecución de las fases posteriores al éxito de las anteriores.
8. Dejar algunos aspectos de la organización fuera del alcance de la Reingeniería.
9. Adoptar un estilo convencional de implantación.
10. Ignorar las implicaciones para el personal.
En lo que se refiere a los principios que deben orientar todo el proceso de Reingeniería,
Hammer (también en The Reengineering Revolution) ilustra muy claramente cómo deben ser
el antes y el después de la Reingeniería con relación a los siguientes aspectos:
ASPECTOS DE LA ANTES DE LA DESPUÉS DE LA

ORGANIZACIÓN REINGENIERIA REINGENIERÍA
Procesos Complejos Simples
Trabajos Simples Complejos
Estilo de dirección Controlado Con empowerment
Estructura Jerarquizada En equipo

Personal Trabajadores y directivos Profesionales y empresarios
Orientación Jefe Cliente
Eje Funciones/tareas propias Procesos
Índice de medición Actividad Resultado
Carrera profesional Promoción (por ascenso) Conocimiento (por rotación)
Recompensa Posición Valor añadido
Rol de directivo Supervisor Entrenador
Ejecutivo Llevar el marcador Líder
Prioridad Finanzas Operaciones
Hemos citado cuáles son los errores que no deben cometerse y los aspectos que deben
modificarse por efecto de la Reingeniería. En cuanto a los factores críticos de éxito, deben
tenerse en cuenta los siguientes:
1) Compromiso del órgano de dirección (en la ejecución del proyecto, en la búsqueda del
consenso y en las repercusiones del cambio).
2) Selección y reorientación de los procesos fundamentales, con especial atención sobre
aquellos que inciden directamente sobre el producto o servicio.
3) Medición de la eficacia del proceso en términos de coste y de valor añadido al cliente.
4) Creación y uso adecuado de los indicadores de medición.
5) Erradicar la reacción de resistencia al cambio en todos los niveles de la organización.
6) Prever el impacto del cambio en todos sus aspectos (cultura, organización,
responsabilidades, tareas, bienestar...
7) Adecuación de la formación, de los canales de comunicación y de los sistemas de
recompensa para el personal.
Los casos más populares del éxito de la Reingeniería se encuentran -cómo no- en firmas
norteamericanas. Sin duda, son los Estados Unidos el país donde la Reingeniería ha sido
asumida como «salvación» o «panacea» para empresas o productos en crisis. Como
ejemplos más conocidos encontramos los siguientes:
- Ford motor. Consigue una mejora radical de su proceso de facturación, reduce, en un 75

por 100 su personal y perfecciona su servicio de información financiera.
- Corporación de Créditos de IBM- Incrementa notablemente su productividad pasando

de seis días a cuatro hora y en la duración del proceso de emisión de créditos.
- Taco Bell: Incrementa la capacidad de sus restaurantes pasando de 400 dólares/hora a
1.500, con un precio medio reducido en un 25 por 100 al anterior.
ANEXO I. . CASO PRÁCTICO DE DIAGRAMA DE PARETO
Ejemplo: una empresa presenta las siguientes tablas de reclamaciones:
Tipo Frecuencia Coste

3 92 1
2 164 4
1 90 10
Comprobamos qué tipo de reclamación genera mayores problemas:
Tipo Frecuencia H0 %
1 900 900 54.6
2 656 1556 94.4
3 92 1648 100
Resolviendo las reclamaciones tipo 1 solventamos el 54.6% de los problemas generados por
las mismas, y atendiendo las reclamaciones 1 y 2 el 94.4 %.
Aplicar el Diagrama de Pareto al siguiente caso:
La empresa Todoplástico S.A. recibe diferentes reclamaciones por parte de sus clientes.
Durante los últimos meses una pieza, espejo retrovisor, ha recibido un total de 232
reclamaciones. Es necesario determinar cuales son las causas principales del problema, a fin
de poder actuar y reducir las reclamaciones. Se ha decidido emplear el Diagrama de Pareto
teniendo en cuenta el factor económico de cada tipo de reclamación. Conociendo la
frecuencia con que se realizan las reclamaciones, indique qué reclamaciones son las que
generan mayores problemas.
TIPO Frecuencia Coste

1. Retraso en entrega 146 700 €
2. Faltan elementos 15 500 €
3. No cumple requisito en medidas 7 4300 €

4. No cumple requisito de color 4 3200 €
5. Imperfecciones en pintura 50 500 €
6. Deterioro piezas por embalaje defectuoso 10 140 €
ANEXO II. CASO PRÁCTICO –MATRIZ PRIORIZACIÓN
En la empresa Todoplástico S.A. un proceso determinado está generando pérdidas

económicas importantes, directas e indirectas (por perdida de imagen ante los clientes por
la repetida falta de calidad). Se ha decido estudiar el proceso, detectando la existencia de un
punto crítico que es necesario modificar.
En la priorización de las distintas opciones se considerarán los siguientes criterios:
A: ahorro económico anual (miles de euros)

B: plazo de implantación (meses)
C: mejora de la productividad (%)
D: coste de los equipos (miles de euros)
Las posibles soluciones propuestas son tres, de las cuales se conocen el valor de criterios
anteriores:
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

A 30 40 50
B 15 6 10
C 20 16 25
D 600 750 800
a) Jerarquizar los criterios dándoles ponderaciones relativas.

b) Seleccionar la alternativa más ventajosa.
Pasos a Seguir:
Paso 1
Para ponderar los criterios empleamos la matriz de análisis de datos, en la cual, se valora
qué criterio tiene mayor peso, realizando comparaciones dos a dos.
Se utilizan valores del 1 a 3:
1 Ambos criterios tienen igual peso para el objetivo buscado
2 El criterio de la fila es dos veces más importante que el de la columna
3 El criterio de la fila es tres veces más importante que el de la columna
(se indica en las filas cual tiene mayor importancia):
A B C D SUMA
A - 2 . 3 5
B . - . . 0
C 1 3 - 2 6
D . 1 . - 1
Sería conveniente que esta ponderación la realizasen los diferentes departamentos que
intervienen en el proceso crítico de forma independiente.
Paso 2
Una ver realizada esta etapa, se pasa a realizar una puesta en común de los datos obtenidos
por los distintos departamentos participantes. Un posible resultado a modo de ejemplo
sería:
Puesta en % Orden
común importancia
A 15 34.1 2º
B 1 2.3 4º
C 23 52.3 1º
D 5 11.4 3º
44
Conclusiones:
• El criterio más importante en la modificación del punto crítico es la mejora de
productividad.
• El criterio de ahorro económico anual constituye con el anterior casi el 90% de la
importancia de la modificación
• Mientras el coste de los equipos y el plazo de implantación resultan criterios
prácticamente irrelevantes.
Paso 3
Por último para seleccionar la alternativa más ventajosa, considerando el peso dado a los
distintos criterios, se complementa la siguiente tabla
CRITERIOS ALTERNATIVAS PESO (P)

V V% PV% V V% PV% V V% PV%
A 30 60 2040 40 80 2720 50 100 1400 34
B 15 40 80 6 100 200 10 60 120 2
C 20 80 4160 16 64 3328 25 100 5200 52
D 600 100 1200 750 80 960 800 75 900 12
7480 7208 9620
V: valor de partida de los distintos criterios para cada una de las alternativas consideradas.
V%: extrapolación de los datos anteriores al 100% considerando que el 100% para cada uno
de los criterios viene dado par el valor más ventajoso de las tres alternativas para ese
criterio. En el caso del ahorro económico anual, la situación más beneficiosa es la marcada
por la alternativa 3, constituyendo el 100% para este criterio.
Mediante la suma del total de valores para cada uno de los criterios de una misma
alternativa se determina la mejor alternativa. En este caso resulta ser la alternativa 3.
Ahora repita el proceso para tres alternativas diferentes. Como punto de partida defina los
criterios empleados para valorar la alternativa más ventajosa. A continuación establezca los
valores de los criterios para cada una de las alternativas

A
B
C
D
a) Jerarquizar los criterios dándoles ponderaciones relativas.

b) Seleccionar la alternativa más ventajosa.
ANEXO III. EJEMPLO PRÁCTICO DE QFD
- Objeto del estudio: Bolígrafo
Bolígrafo de punta retráctil.
- Componentes:
El bolígrafo está formado por los siguientes componentes:

• Cuerpo: Contenedor de todo el conjunto. Comprende 4/5 del largo total y se rosca a
la tapa. En material plástico.
• Tapa: Parte inferior (lado escritura); se rosca al cuerpo para permitir el cambio de
repuesto de tinta. En plástico.
• Depósito de tinta: Contenedor interior de la tinta y punta de escritura. El típico
repuesto standard.
• Muelle: Muelle alojado en la tapa, que permite meter y sacar la punta de escritura.
• Mecanismo: Juego de piezas para la operación de sacar y meter la punta (excepto el
muelle): pulsador exterior, empujados interno y pieza móvil.
• Enganche: Patilla y sujeción al cuerpo para facilitar la transportabilidad del
bolígrafo; sujeción a bolsillos.
Tabla de cómos
COMO FORMA DE MEDIR UNIDADES DE SENTIDO

MEDIDA ÓPTIMO
Simplicidad Encuestas a un Valoración 1-200
número de
personas
Durabilidad Número de horas Horas
en correcto
funcionamiento
Buen dosificador Estabilidad en el Desviación de la media
consumo de tinta en gramos por metro.
Valoración 1-10
Consumo Gaste de tinta por Gramos por metro
metros escritos
Seguridad de Número de fallos Número de fallos por

funcionamiento por tiempo de horas de
escritura funcionamiento.
Valoración 1-10
Fiabilidad Número de fallos Número de fallos por
por tiempo de horas de
escritura funcionamiento,
valoración 1-10.
Ajuste entre piezas Tolerancia existente Micras
entre las piezas
Resistencia Test de laboratorio: Tipo de ensayo
impacto, dureza,..
Comodidad Encuesta a usuarios Valoración 1-100
Peso Medida en balanza Gramos
Rugosidad Test de laboratorio: Micras
medida de la
rugosidad
Volumen Cálculo del Decímetros cúbicos
volumen
Ergonomía Test con operarios Valoración 1-10
para la medición
del esfuerzo
mientras escritura
Aspecto Encuesta usuarios Valoración 1-10
Transparencia Medida de la Grado de opacidad,
opacidad tabla de valoración
Gama Número de tipos de Número de tipos
bolígrafos, número diferentes
de colores
diferentes
MATRIZ COMPLETA
CRUCE QUES / COMOS

VALORACIÓN DEL MERCADO

VALORACIÓN TÉCNICA
BOLÍGRAFO
ANEXO IV. CASO PRÁCTICO AMFEC
Se le encarga que coordine la realización de un AMFEC de proceso.

AMFEC DE PROCESO se define como una técnica de análisis preventivo que permite investigar los
defectos potenciales de un producto engendrados por un proceso, evaluar los efectos, identificar las
causas y buscar acciones correctoras. Se trata de una técnica muy eficaz para la puesta en común de
la experiencia y de la competencia de cada participante.
El proceso a tratar consiste en la fabricación de una pieza plástica del interior de un vehículo (deben
incluirse las etapas de recepción de materias primas, almacenamiento, inyección, pintado y
expedición).
Etapas a seguir para la realización de dicho AMFEC:

1. Usted como coordinador del AMFEC, establezca los miembros mínimos que deben
participar en dicho análisis modal de fallos, efectos y consecuencias. Se debe considerar que
el éxito de esta herramienta depende de que las personas que participen constituyan un
equipo pluridisciplinar. Describa el papel que debe jugar cada miembro en el desarrrollo del
AMFEC
2. Defina el flujograma del proceso a desarrollar, de manera que cuanto mayor sea el grado de
detalle de dicho flujograma mayor será la fiabilidad del AMFEC.
3. Determine los modos de fallos para cada una de los subprocesos o etapas del flujograma
(Modo de Fallo: trata de un aspecto físico, y es la forma en que se manifiesta el fallo, la
manera en que se visualiza). ¿Qué imputs o elementos de entrada considera para determinar
los modos de fallo? (por ejemplo el histórico de calidad sobre productos similares y las
exigencias de fabricación y montaje, objetivos de calidad y fiabilidad del proceso)
4. Determine los efectos de cada uno de los fallos identificados en la etapa anterior. (son las
consecuencias que para el producto y por lo tanto el usuario o para operaciones posteriores
de fabricación, tienen los distintos Modos de Fallo). Considerar que cada modo de fallo
puede provocar uno o varios efectos.
5. Evaluación de las causas a través de la triple evaluación (ocurrencias, gravedad y detección).
Determinar las causas de cada defecto potencial (cada efecto puede ser debido a una o varias
causas)
Definiciones:
• CAUSA DEL FALLO: Son aquellas características del diseño, parámetros de
operación, utillajes, manejo, entorno, operario etc., presentes en todo el proceso que
de no estar adecuadamente controlados o diseñados originan el fallo.
• OCURRENCIA: Indice que representa la probabilidad de que un defecto (modo de
fallo) se produzca por una causa dada a partir de la experiencia con productos o
procesos similares.
• GRAVEDAD (SEVERIDAD): Indice que representa la gravedad del conjunto de los
efectos, provocados por el modo de fallo, en el usuario en función de la vida del
producto estudiado.
• DETECCIÓN (VALIDACIÓN): Indice para valorar la posibilidad de que el Modo de

Fallo, con las causas correspondientes, no sea detectado con los controles
establecidos o con las gestiones de validación del producto.
1. A partir del valor NPR obtenido jerarquizar las causas (Número de prioridad de riesgo:
valor mediante el cual se realiza la clasificación jerarquizada de las causas, de manera que se
actúa prioritariamente tomando acciones preventivas sobre aquellas cuyo NPR sea mayor.
Este valor se obtiene multiplicando entre sí los valores de ocurrencia, gravedad y detección.
NPR =(O)*(G)*(D) (para vuestro caso los valores se comprenden entre 1 y 100))
El equipo debe definir el valor límite
2. Establecer las acciones correctoras para cada una de las citadas causas que superen el valor
límite. Si los NPR de la totalidad de causas no supere el valor límite, para las 5 causas con
mayor valor debe establecerse acciones correctoras. Las acciones prioritariamente deben
estar encaminadas a mejorar la detectabilidad (aumento de controles o validaciones)
3. Recalificar tras la propuesta de acciones correctoras, y hasta que el NPR se sitúa por debajo
del límite.
4. Planificación y aplicación de las acciones correctoras
Establecimiento de los momentos en que se debería revisar el AMFEC (de forma que se asegure que
es una herramienta viva).
(A CONTINUACIÓN SE ADJUNTA UN EJEMPLO DE AMFEC Y LAS TABLAS ESTABLECIDAS)
DETECCIÓN “DE”
REPRESENTATIVIDAD DE LOS MEDIOS/PRODUCTO
MUY BAJA BAJA MEDIA SATISFACTORIA
COBERTURA DE Resultados malos cantidad 1 0,9 0,8 0,7
LAS GESTIONES
REALIZADAS insuficiente
(CANTIDADES/R Resultados mediocres cantidad baja 0,8 0,7 0,6 0,5
ESULTADOS) Resultados medios cantidades medias 0,6 0,5 0,4 0,3
Resultados buenos cantidades 0,4 0,3 0,2 0,1
satisfacctorias
OCURRENCIA “O”
NIVEL DE VALIDACIÓN DEL PROYECTO EN CURSO
“DE”
1-0,9 0,8-0,7 0,6-0,5 0,4-0,3 0,2-0,1
REFERENCIA Frecuencia 1/10 a 1/50 10 9-8 7-6 5 4
HISTÓRICA,
FRECUENCIA Ocasional 1/100 a 1/500 9-7 7-6 6-5 5-4 3
DE DEFECTO Rara 1/1000 a 1/5000 6-4 4 3 3-2 2
Inexistente 1/10000 3 3-2 2 2-1 1
GRAVEDAD “GR”
CRITERIOS CLIENTE FINAL NOTA “GR” CRITERIOS CLIENTE INICIAL
Efecto mínimo. Ninguna influencia en las operaciones de fabricación y/o montaje

El cliente no se apercibe
1
Efecto observado por un especialista o un cliente Efecto mínimo detectable durante las operaciones de fabricación
informado, provocando tan solo una ligera 2 -3 y/o montaje pero que sólo provocan un ligero problema sin
incomodidad y ninguna degradación notable de perturbar el flujo
las prestaciones
Efecto que deja descontento al cliente. Ligera perturbación del flujo de fabricación y/o montaje debido a
4-5 operaciones difíciles de realizar (cotas difíciles de efectuar)
El cliente no observa ninguna degradación de las
prestaciones.
Efecto irritante y/o frecuentemente Perturbación moderada del flujo de fabricación y/o montaje
observado que deja descontento al cliente. 6-7 debido a operaciones dificiles de realizar (tolerancias
El cliente puede notar una degradación de las difíciles de obtener).
prestaciones.
Los gastos de reparación son moderados Puede provocar algunos rechazos o retoques sobre el producto.
Gastos moderados de reparación del proceso.
Efecto que provoca un gran descontento en Perturbación elevada del flujo de fabricación y/o montaje
8
el cliente debido a la pérdida de funciones de debido a operaciones no realizables con las técnicas
un sub-conjunto y/o gastos de reparación actuales.
elevados. Rechazos o retoques importantes sobre el producto.
Gastos elevados de la puesta a punto del proceso.
Visita urgente al taller.
Efecto que provoca un gran descontento del Perturbación muy elevada del flujo de fabricación y/o montaje
9 debido a operaciones imposibles de realizar.
cliente y/o gastos de reparación elevados. Rechazos o retoques importantes del producto.
Vehículo inmovilizado.
Parada de las operaciones de fabricación y/o montaje.
Efecto que implica problemas de seguridad o de
no conformidad con los reglamentos en vigor 10
A.M.F.E. DE PROCESO EDICIÓNREVISIÓ

LOGOTIPO REF. INTERNA: PLANO: ÍNDICE: IND. EVOL.
REF. CLIENTE: PLANO: ÍNDICE: FECHA
DENOMINACIÓN PIEZA: PILOTO: FECHA AMFE: REALIZADO: APROBADO
VEHICULO U ÓRGANO
FALLOS Y EFECTOS ACCIONES CORRECTORAS
DESCRIPCIÓN DEL EFECTO DEL
GRA
GRA
NPR
NPR
FRE
FRE
DET
DET
OP PROCESO MODO DE FALLO FALLO CAUSA DEL FALLO CONTROLES RESPONSABLE PLAZO DESIGNACIÓN
Recepción Perturbación de Control de recepción.

10 Materia Error de identificación flujo en almacén Error del proveedor Certificado Proveedor 1 4 3 12
Alteración de las
condiciones de
Granza no uniforme inyección Errror del proveedor Control de recepción 1 4 3 12
Solicitar al proveedor
Incumplimienot certificación del
Características de la especificaciones - cumplimiento de las
materia Combustibilidad, características de
(*reglamentación) Ausencia de Reglamentación
(R33 1101 - R37 0001) Cadmium y CFC Error del proveedor Control de recepción 1 10 6 60 R. Torrado 01/08/2005 Aplicables 1 10 3 30
Solicitar al proveedor
certificación por lote
del cumplimiento de
Materia no conforme a No cumple las especificaciones
definición (R33 1101) especificaciones Error del proveedor Control de recepción 1 10 6 60 R. Torrado 01/08/2005 materia 1 10 3 30
Recepción Propiedades No cumple
15 Pinturas inclorrectas especificaciones Error del proveedor Certificado proveedor 1 8 4 32
Pérdida de Control de recepción.
Material Caducado propiedades Error del proveedor Certificado Proveedor 1 8 3 24
Material no válido Control de recepción.
para proceso Error del proveedor Certificado Proveedor 1 8 3 24
Material sin
Almacenado en Material sin controlar en Error de operario de
20 Recepción recepcionar proceso almacén Etiqueta tricolor 1 5 3 15
Perturbación de Error de operario de Programa informático
Incumplimiento FIFO flujo en almacén almacén Baan 1 5 3 15
Error de operario de
Etiquetado incorrecto Material incorrecto almacén Control de recepción 1 6 3 18
Caducidad de pinturas Pérdida de Error de operario de Programa informático

y disolventes propiedades almacén Baan 1 8 3 24
Condiciones de
almacenado
incorrectas (pinturas y Pérdida de Almacenaje fuera de Procedimiento de
disolventes) propiedades especificaciones recepción 1 8 3 24
Ficha de
Incumplimienot proceso. acondicionamiento
Acondicionado Material sin Problemas en la Mala definición del materia. Bono de
30 de la Materia acondicionar inyección proceso fabricación 1 8 3 24
Incumplimiento proceso.
Condiciones de Incumplimiento Error de operario zona de Ficha de
acondicionado propiedades cargas. Mantenimiento acondicionamiento
inadecuadas mecánicas pieza preventivo materia. 2 4 3 24
Incumplimiento proceso.
Error operario zona de Ficha de
Problemas en la cargas. Mantenimiento acondicionamiento
inyección preventivo materia 2 4 3 24
Pieza no válida
para el montaje,
INYECCIÓN CI-6- incumplimiento Parámetros de máquina. Autocontrol S/Gama.
40 219-258 Falta de material propiedades Manto preventivo Ficha de datos Prisma 1 9 4 36
Pieza no válida Parámetros incorrectos. Autocontrol S/Gama.

Rebabas para el montaje Mantenimiento molde Ficha de datos Prisma 2 8 2 32
Parámetros incorrectos. Autocontrol S/Gama.

Aspecto deficiente Mantenimiento molde Ficha de datos Prisma 2 8 2 32
Parámetros de máquina
Pieza no válida incorrectos. Mala Autocontrol S/Gama.
Deformación para el montaje refrigeración Ficha de datos Prisma 2 5 3 30
Parámetros de máquina. Autocontrol S/Gama.

Rechupes Rechazo cliente Mala refrigeración Ficha de datos Prisma 2 5 3 30
A.M.F.E. DE PROCESO EDICIÓNREVISIÓ

LOGOTIPO REF. INTERNA: PLANO: ÍNDICE: IND. EVOL.
REF. CLIENTE: PLANO: ÍNDICE: FECHA
DENOMINACIÓN PIEZA: PILOTO: FECHA AMFE: REALIZADO: APROBADO
VEHICULO U ÓRGANO
FALLOS Y EFECTOS ACCIONES CORRECTORAS
DESCRIPCIÓN DEL EFECTO DEL
GRA
GRA
NPR
NPR
DET
DET
FRE
FRE
OP PROCESO MODO DE FALLO FALLO CAUSA DEL FALLO CONTROLES RESPONSABLE PLAZO DESIGNACIÓN
Autocontrol s/gama.
Parámetros de máquina. Ficha de datos de
Ráfagas Aspecto deficiente Mala refrigeración acondicionamiento 2 4 3 24
Fragilidad Parámetros incorrectos. Autocontrol s/gama.

Líneas de Unión mecánica Mantenimiento molde Ficha de datos 2 5 3 30
Diseño bastidor Autocontrol s/gama. Realizar bastidor
50 Pintura Zonas sin pintar Estética deficiente incorrecto Ficha de datos 3 5 3 45 M. Riveiro 01/12/2005 prototipo 2 5 3 30
Autocontrol s/gama.
Estética deficiente Parámetros incorrectos. Ficha de datos 2 5 2 20
Autocontrol s/gama. Realizar sala blanca
Impurezas en la pieza Estética deficiente Suciedad Ambiental Pauta de proceso 4 4 3 48 J.A. Vázquez 01/11/2005 de pintado 2 5 3 30
Autocontrol s/gama.
Estética deficiente Suciedad Pieza Pauta de proceso 2 4 3 24
Autocontrol s/gama.
Golpes y Rayas Estética deficiente Manipulación inadecuada Pauta de procsos 1 4 3 12
No cumple Mezcla inadecuada. Ficha de datos pintura.

Adherencia especificaciones Parámetros incorrectos Autocontrol s/gama 2 4 4 32
No cumple Autocontrol s/gama. Automatización
Espesor incorrecto especificaciones Parámetros incorrectos Ficha de datos 3 5 3 45 M. Riveiro 01/12/2005 equipo pintura 2 5 3 30
Embalaje y Pauta de embalaje
60 Etiquetado Etiquetado incorrecto Devolución cliente Error del operario Pauta de proceso 2 6 3 36
Disposición
inadecuada. Pauta de embalaje
Caja incorrecta Devolución cliente Error de operario Pauta de proceso 2 4 3 24
Cantidad de piezas
incorrecta Devolución cliente Error de operario Pauta de embalaje 2 4 3 24
Pieza no válidad
para el montaje. Pauta de proceso.
Deformación Devolución cliente Embalaje inadecuado Pauta de embalaje 2 5 3 30
Perturbación de Programa informático
70enamiento Product Incumplimiento FIFO flujo en almacén Error de operario Baan 1 4 3 12
Condiciones de
almacenado Deterioro de piezas Procedimiento de
inadecuadas y embalajes Error de operario almacén 1 6 3 18
ANEXO V. CASOS PRÁCTICOS A DESARROLLAR
1. Describa una situación concreta en la cual sería apropiada la aplicación de la herramienta

BENCHMARKING. Señale expresamente qué objetivos se perseguirían al aplicar esa herramienta a
esa situación concreta.
2. Describa una situación concreta en la cual sería apropiada la aplicación de la herramienta

DIAGRAMA DE FLUJO. Señale expresamente qué objetivos se perseguirían al aplicar esa
herramienta a esa situación concreta.
3. Construya un diagrama Causa-Efecto aplicado a la variabilidad que presenta el proceso de

fabricación de pan.

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Máster de calidad 1

VIII. EL CICLO P-H-V-A ó (PDCA)......................................................................................................87

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la calidad, es necesario basarse en

La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o herramientas

II. ORGANIZACIÓN DE UNA INVESTIGACIÓN

Se debe distinguir entre dos posibles tipos de problemas:

- Problemas para los que se dispone de datos numéricos.

Problemas para los que se dispone de datos numéricos

Si se dispone de datos relacionados con el problema descubierto, el método PDCA, puede

1. Definición del problema

El problema lo podemos definir como el resultado no deseado de un trabajo, la desviación

Las actividades que deben realizarse en este primer paso son:

a) Toma de conocimiento de los objetivos y metas de la organización o área de estudio.

3. Identificación de las causas del problema (Análisis)

Determinación de las causas más importantes que originan el problema y encontrar, si es

5. Comprobación de la eficacia de la acción

a) Comparación de los resultados obtenidos por la solución implantada, con los

a) Formalización de los nuevos estándares que reflejan la mejora en manuales de:

a) Revisión de todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados, dificultades

periodo de tiempo. Este método resulta especialmente efectivo en la eliminación de errores

UNE EN ISO 9004 Directrices relativas a la mejora continua de la calidad

1. Implicar a todos las miembros de la organización.

Problemas para los que no se dispone de datos numéricos

- Diseñar instrumentos de investigación para medir la moral, la actitud hacia la empresa,

LA IMPORTANCIA DEL PERSONAL

- Los programas de formación cruzada en el seno de la organización.

Ambas fórmulas ayudarán a establecer procesos y procedimientos documentados que

Estratégicamente, es necesario contar con el apoyo de las «superestrellas» para el éxito en la

RESISTENCIA AL CAMBIO VERSUS MOTIVACIÓN

La actitud contraria a participar positivamente en un proyecto de GTC se debe

- El cambio provoca la obsolescencia de los procedimientos actuales en un plazo breve.

Contrarrestar estas actitudes es la primera tarea que debe realizarse en un proyecto de

IV. TÉCNICAS BÁSICAS DE CALIDAD

En general, existe un gran número de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de

- Tormenta de ideas (Brainstorming).

TORMENTA DE IDEAS (Brainstoming)

Es un método para obtener muchas ideas de un grupo de personas basándose en la sinergia

- El local debe tener forma de U

- Se deben aceptar todas las ideas que se emitan sin criticarlas.

- Se pueden emitir ideas que se apoyen en alguna otra ya expresada anteriormente.

- La duración de la reunión debe estar prefijada de antemano.

Funciones del moderador:

- Mantener el grupo enfocado sobre el tema sin permitir despistes

2. A continuación, se lleva a cabo la fase de exposición y emisión de ideas por parte de

- Seleccionar el efecto que queremos controlar (puede ser un problema de calidad o de

- Es recomendable utilizar las cinco M (métodos, máquinas, medio ambiente, mano de

- Completado el primer diagrama de causa-efecto se procede a revisarlo añadiendo

- Se seleccionan las causas según su grado de contribución al efecto, deben recopilarse

Es una herramienta útil para clasificar valores y representarlos.

En él se representa con barras la distribución de frecuencias de una determinada variable

1. Ver si el proceso sigue las especificaciones requeridas.

Existen muchas distribuciones que se aprecian en los histogramas. La más conocida es la

Para un total de N valores los pasos a seguir son:

- Determinar el intervalo de clase, dividir el rango entre el número de clases y

El histograma o diagrama de distribución de frecuencias es un gráfico donde se registra el

Son todos los elementos de una determinada clase.

Volvamos al ejemplo de la fábrica de cables. Normalmente, para controlar un parámetro no

¾ Media (o marca de clase)

Se llama media de una muestra al valor medio de los datos obtenidos.

¾ Recorrido o rango (R)

Es el nº de veces que aparece cada valor.

¾ Desviación típica o estándar

Esta técnica permite comprobar si un proceso es establece en el tiempo, en relación a una

fundamentalmente, estos gráficos son de dos tipos: