TALLER DE INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA

APRENDICES:
ANNY BRISLEY AROCA BASTO
CHARON MICHEL GOMEZ ACOSTA

INSTRUCTOR:

PIER PAOLO OVIEDO DUSSAN

CENTRO INDUSTRIAL Y DESARROLLO EMPRESARIAL DE SOACHA

TECNOLOGO EN GESTION LOGISTICA
FICHA 2067668

SOACHA, CUNDINAMARCA
2020

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 TABLA DE CONTENIDO

Introducción …………………………………………………………………………..... pág 3

Justificación………………………………………………………………………….…...pág 4

1. Presentación de la empresa………………………………………………………....pág 5

2. Misión………..………………………………………………………………………....pág 5

3. Vision…………....……………………………………………………………....…….. pág 5

4. Políticas …………………………………………………………………………...….. pág 5

5. Valores corporativos ...…………………………………………………………….… pág 6

6. Los Indicadores de Gestión Logística……………………………………………….pág 7

7. Cuadro Comparativo………………………………………………………………….pág 12

8. Indicadores Coca-Cola …..…………………………………………………………..pág 13

9. Conclusiones de la importancia de los indicadores……………………………….pág 16

10. Casos de indicadores ……………………………………………………………… pág 17

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 INTRODUCCIÓN

En el presente documento hablaremos de que es un indicador logístico,cuál es su utilidad, cuáles son

sus características y seguido a ello nos enfocaremos en los indicadores de gestión logística dentro de
la empresas Coca-Cola Company y para concluir daremos nuestro punto de vista en algunos casos
donde se pone en práctica los indicadores de gestión logística.

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 JUSTIFICACIÓN

La presente investigación se enfocará en los indicadores de gestión logística dentro de la empresa

Coca-cola company, Esta investigación sobre los indicadores de gestión logística nos ayudará a tener
cierta apropiación sobre los procesos que se realizan en nuestra compañía, nos ayudará a tener una
vista general sobre el porqué Coca-Cola Company al pasar los años se mantiene como una de las
compañías más grandes y demandadas en el mercado y finalmente nos ayudará con la culminación de
nuestro proyecto final.

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 1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Coca-Cola es la marca de un refresco con sabor a nuez y pertenece a The Coca-Cola Company, una
compañía que vende sus productos en más de 200 países. El nombre Coca-Cola se debe a que
originalmente fue hecha de hojas de coca y cola de nuez. Coca-Cola sigue el modelo de franquicia, en
el que The Coca-Cola Company produce el concentrado de jarabe, que se vende a empresas
embotelladoras franquiciadas en todo el mundo. La producción de Coca-Cola se lleva a cabo
mezclando el concentrado de jarabe con agua carbonatada filtrada y la receta de la mezcla es secreta

Coca-Cola fue fundada por un farmacéutico llamado John Pemberton en la ciudad de Atlanta. Desde
su fundación, Coca Cola ha pasado por varios propietarios, y la receta fue pasando a cada uno de
ellos. En 1897, Coca-Cola inició su proceso de internacionalización, llegando a Canadá y México.

2. MISIÓN

Refrescar al mundo en cuerpo,mente y espíritu.

3. VISIÓN

Nuestra visión es crear marcas y la elección de las bebidas que la gente ama, para refrescarlas en
cuerpo y espíritu. Y hecho de manera que cree un negocio más sostenible y un futuro mejor
compartido que marque la diferencia en la vida de las personas, las comunidades y nuestro planeta

4. POLÍTICAS

Garantizar que ofrecemos productos de la máxima calidad a nuestros consumidores es prioridad para
la compañía Coca-Cola, y lo procuramos desde la fábrica hasta que estos llegan a los hogares, con la
firme intención de mantener la reputación y la confianza frente al consumidor. Los ingredientes,
envases, elaboración, almacenamiento o transporte de los productos son eslabones de la larga cadena
que une a Coca-Cola con el consumidor, y en consecuencia cada eslabón debe estar sometido a
estrictos protocolos de inocuidad. Un compromiso que nos hace enfocar los esfuerzos en las
siguientes áreas:

● Gestión de los proveedores

● Estándares globales
● Compromiso
● Mejora continua en todo nuestro sistema global
● Productividad

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 5. VALORES CORPORATIVOS
➢ Liderazgo: La valentía de moldear un futuro mejor
➢ Colaboración: El apalancamiento en el genio colectivo
➢ Integridad: Ser real
➢ Responsabilidad: Si ha de ser, depende de mí
➢ Pasión: Comprometidos en corazón y mente
➢ Diversidad: Tan inclusivos como nuestras marcas
➢ Calidad: Lo que hacemos, lo hacemos bien

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 6. LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICOS 

Para lograr un adecuado entendimiento de los indicadores de gestión logística iniciaremos

con la contextualización de lo que es la gestión logística y sus objetivos. La gestión logística
se refiere a todas aquellas acciones o conocimientos que posee una empresa para captar,
acceder o hacer uso de los recursos necesarios que hacen posible el desarrollo de su
actividad ​empresarial, en pocas palabras se puede decir que la gestión logística es la
dirección de todas las operaciones que buscan garantizar los recursos de un determinado
producto o servicio.

Los objetivos principales de la gestión logística son:

● Aumentar la competitividad de la empresa

● Disminuir costes
● Mejorar los niveles de calidad del producto o servicio
● Velar por la eficiencia de de los procesos

Ya que contextualizamos un poco qué es la gestión logística y sus objetivos, abordaremos

el tema de los indicadores definiendo sus objetivos,su utilidad y sus características.

Un indicador es una característica específica, observable y medible que puede ser usada
para mostrar los cambios y progresos que está haciendo un programa hacia el logro de un
resultado específico.Entre los objetivos de los indicadores podemos encontrar que este
induce mejoras en la información, fundamenta la discusión de resultados, posibilita la
evaluación, apoya el proceso de formulación de políticas y facilita el establecimiento de
Compromisos de Resultado.

Los indicadores tienen una utilidad a la hora de concretar qué evaluar y cómo verificar el
cambio cualitativo, esto quiere decir que se constituye un ejercicio de clasificación y
precisión conceptual que genera mayor confiabilidad en la evaluación de aspectos
cualitativos. también tienen una gran utilidad al mostrar el proceso lógico y las prioridades
de acción lo cual permite determinar las estrategias y actividades a través de las cuales se
pueden obtener los cambios esperados facilitando la ejecución de los objetivos de la
compañía.

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Algunas características de los indicadores son :

● Exactos, inequívocos y específicos

● Comprensibles y fáciles de interpretar
● Accesibles y sencillos de obtener
● Significativos y relevantes
● Sensibles a los cambios
● Factibles de medir
● Confiables

Teniendo claro los conceptos de Gestión Logística e Indicadores, iniciaremos con nuestro
tema principal. ¿Qué son los indicadores de Gestión Logística?

Los indicadores de gestión logística son relaciones de datos numéricos y cuantitativos

aplicados a las gestión logística con el fin de evaluar el desempeño y el resultado en cada
proceso,los procesos donde se aplican los indicadores son: procesos de recepción,
almacenamiento,inventarios,despachos,distribución,entregas,facturación y flujos de
información. Es esencial que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de
los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de
manera más oportuna, es decir, tomar decisiones de manera oportuna.

Objetivos de los indicadores de gestión logística

● Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos

● Medir el grado de competitividad de las empresas frente a sus competidores
nacionales e internacionales
● Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega
y la optimización del servicio prestado
● Mejora el uso de los recursos y activos asignados,para aumentar la productividad y
efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final
● Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa

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Utilidad de los indicadores de gestión logística

● Parametrizador de la planeación de actividades logísticas

● Medición de resultados
● Proyección de logros
● Identificación de mejoras internas
● Dinamizador de los procesos logísticos de mercancías mediante la interrelación de
todas las actividades internas
● Potencializador de la actividad comercial
● Multiplicador de la realidad empresarial
● Capacidad real
● Capacidad instalada

Características de los indicadores de la gestión logística

● Cuantificables: Debe ser expresado en números o porcentajes y su resultado

obedece a la utilización de cifras concretas.
● Consistentes: Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma fórmula y la
misma información para que pueda ser comparable en el tiempo
● Agregables: Un indicador debe generar acciones y decisiones que redunden en el
mejoramiento de la calidad de los servicios prestados
● Comparables: Deben estar diseñados tomando datos iguales con el ánimo de poder
compararse con similares indicadores de similares industrias

Indicadores de gestión logística más importantes

Son muchos y muy variados los KPIs que una empresa puede implementar. Lo ideal es que cada una
de las empresas estudie sus líneas de negocio,sus procesos y establezca los indicadores oportunos
para ellos.

Indicadores de gestión logística de producción: ​ayudan a determinar el grado de eficiencia de la

organización en todos los aspectos relativos a su función de fabricación.

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 ● Capacidad máxima de producción.
● Capacidad de producción utilizada.
● Rendimiento de equipos.
● Rotación de bienes y productos.
● ​Costes​ de control de calidad.
● Estado de la producción.

Indicadores de gestión logística de almacenamiento e inventario:​ el estudio de estos indicadores

ayuda a obtener una idea más precisa de la idoneidad del inventario y la función de almacén y su
adecuación a las necesidades reales del supply chain.

● Costes de almacenamiento globales.

● Costes de inventario globales.
● Coste de unidad almacenada.
● Coste del control de almacén.
● Coste del control de inventario.
● Coste de mantenimiento de instalaciones.
● Estado del almacén.
● Estado del inventario.

Indicadores de gestión logística de abastecimiento y compra: ​estos KPIs son esenciales para
comprender el rendimiento del sistema en estas áreas, permitiendo confirmar si los costes están
justificados y facilitando la detección de cualquier anomalía.

● Costes de abastecimiento globales.

● Costes unitarios.
● Costes de control de calidad.
● Costes de certificaciones.
● Estado de los pedidos a su recepción.

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Indicadores de gestión logística de transporte y distribución: ​el estudio de estos indicadores
permitirá ganar visibilidad sobre la capacidad de respuesta de la cadena y su flexibilidad.

● Costes de transporte.
● Costes operativos.
● Costes unitarios.
● Costes de exportación.
● Estado de la función transporte.
● Estado de la función distribución.

Indicadores de gestión logística de entrega y servicio al cliente: ​los indicadores que se proponen
en este área relacionan los costes asociados con las operaciones con la fiabilidad alcanzada por las
mismas, que repercute directamente en la satisfacción del cliente.

● Costes por operación del centro logístico.

● Costes logísticos globales.
● Costes documentales.
● Estado de las entregas.

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 7. CUADRO COMPARATIVO 

EFICACIA EFICIENCIA EFECTIVIDAD ECONOMÍA CALIDAD

CONCEPTO Es la capacidad de Es la capacidad de Grado en el que se Ciencia que La calidad es la

lograr un objetivo alcanzar un objetivo maximizan los estudia los totalidad de
esperado recurriendo al beneficios, recursos, la funciones y
menor gasto de alcanzado los creación de características de
recursos posible objetivos esperados riqueza y la un
e incurriendo en el producción, bien o servicio
menor costo posible distribución y que atañen a su
consumo de capacidad para
bienes y satisfacer
servicios, para necesidades
satisfacer las expresas o
necesidades implícitas.
humanas.

CARACTERÍSTICAS Se enfoca en los Se enfoca en el Se utilizan la Las Se orienta al

objetivos proceso que lleva a eficacia y la características consumidor sus
un objetivo. eficiencia como de estos opiniones,
referentes. indicadores necesidades y
Mide los resultados
contienen las expectativas
esperados vs los Mide los resultados
Se enfoca en siguientes deben integrarse
resultados y los recursos alcanzar la cualidades: en el diseño de
obtenidos usados vs las metas
competitividad de un Son productos o
propuestas y los
empleado, máquina, medibles,Tienen servicios
costos esperados. equipo, institución, fácil acceso, Son
Se utilizan recursos
para alcanzar servicio o empresa específicos,
metas. Su interés es el del Eficiente con
buen uso de relación al
recursos. objetivo de
mayor
importancia

NATURALEZA Objetiva y Puede ser subjetiva Cuantitativa Cuantitativa y Cualitativa y

Cuantificable y/o objetiva. cualitativa Objetiva
Puede ser
cualitativa y/o
cuantificarse.

EJEMPLO Cumplir con el Se gana la liga de Si una empresa se El índice de Porsche, una
objetivo de ganar fútbol tres fechas ha propuesto vender precios al marca con un
una liga antes del final de la 10.000 unidades en producto es un sólido capital en el

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 (campeonato) de temporada, gracias un periodo indicador que sector del
fútbol al final de la a una ventaja en determinado y logra vigila cada sector automóvil,
temporada puntos sobre los vender 8.500 en el productivo de un conserva su
rivales inmediatos, mismo tiempo, país. desde la imagen y
sin fichar nuevos decimos entonces agricultura,hasta confiabilidad
jugadores. que ha tenido una la pesca o mediante el uso de
efectividad del 85,0% minería, sin dejar materiales únicos
absolutamente de alta calidad.
ninguno por Considerado como
un producto de
fuera. El fin es
lujo, Porsche
anticipar
ofrece a los
cualquier
propietarios de sus
problema para la vehículos no solo
economía y el un producto, sino
retraso se hace también una
en tres aspectos: experiencia.
los productos o
bienes

9. EJEMPLO DE LOS INDICADORES  

Eficiencia: 

La eficiencia de coca-cola se fija en el aspecto medio ambiental en donde sus principales

indicadores son:

Manejo de residuos:Con el objetivo de generar una disminución en los residuos que genera
la empresa se implementa la gestión de residuos por cada uno de los procesos de la
compañía. Es así como en 2013 Coco-cola logró reciclar el 90% de sus residuos.

Impactos ambientales de transporte y logística: Permanente optimización de cargas, rutas

de transporte, compra y utilización de equipos eficientes utilizando nuevas alternativas de
energía. En 2010 se redujo en un 10.4% el consumo de combustible fósil por kilómetro
recorrido.

Uso energético: Reducción de consumo de energía en las operaciones con una iniciativa
enfocada a la eficiencia de una energía limpia y renovable. Se logró reducir el consumo de

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energía por litro de bebida producida en un 3.5%.

Gestión del agua: Mediante proyectos de eficiencia se optimiza el consumo de agua de las
operaciones, incrementando su reutilización y reciclaje. El desempeño en el consumo
promedio de agua por cada litro de bebida producida es 21%​.

Eficacia 

La eficacia de Coca-Cola se debe a el cumplimiento de sus objetivos y la implementación

de nuevas estrategias las cuales le ayudan a responder exitosamente las nuevas
necesidades del consumidor.

Uno de sus principales objetivos es aumentar el volumen de ventas, el cual se ha logrado

considerablemente ya que comparando el año 2018 y el año 2019, Coca-Cola logró
incrementar su ventas en un aproximado de 8% más que el año anterior.El segundo
objetivo empresarial más importante de Coca-Cola siempre a sido convertirse en una
marca global, lo cual sin duda alguna lo a logrado debido que hoy en día el 94% de la
población mundial reconoce la marca.

Efectividad 

La efectividad de Coca-Cola ha sido reconocida múltiples veces en la industria de mercadeo

y publicidad, En el año 2013 Coca-Cola por 13º año consecutivo lideró el ranking de las
marcas más valoradas del mundo según la consultora Interbrand y en el año 2016 por 2º
año consecutivo ​ocupó el puesto de la marketera más efectiva en términos globales;
además, Coca-Cola es la marca más eficaz a nivel mundial según e​l Índice de Efectividad
Effie 2016 y nuevamente en el 2020 ocupó el puesto número 1 con 67 premios y 260
puntos, por lo que podemos concluir es que la efectividad de Coca-Cola no es del
hoy, Coca-cola siempre a alcanzado sus objetivos y a logrado mejor según pasan lo
años lo cual la hace efectiva gracias a sus estrategias e innovaciones

Economía 

Coca-Cola es una compañía que se ha posicionado como una de las primeras en el

mercado, debido a sus planes estratégicos e indicadores económicos que muestran una

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estadística fija sobre sus aumentos en ventas y producción. Su indicador económico no solo
se fija en un plan constante sobre el crecimiento económico sino que también se enfocan en
un alcance de niveles de sostenibilidad. Es así como la empresa registró en 2010 un
aumento del 3,9% en el mundo.Con respecto a este año la empresa vendió 25.500 millones
de cajas de sus productos en el mundo y Latinoamérica alcanzó la mayor participación con
28%, seguida de Norteamérica con 22%, y el Pacífico con 18%.

Calidad 

La satisfacción del cliente siempre ha sido un factor importante en Coca-Cola, gracias a

esto la compañía ha logrado mantener su posicionamiento en el mercado. Sus principales
indicadores son:
● Estándares de Oro de Calidad. Únicamente las plantas autorizadas por The Coca-Cola
Company fabrican productos intermedios y finales, cumpliéndose de este modo los procedimientos
aprobados para la producción, el almacenamiento y la distribución.
● Sistemas de Gestión. Garantizan la implementación de las políticas de calidad, estándares y
programas de gestión, proporcionando los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de calidad.
● Fabricación. The Coca-Cola Company cuenta con procesos consolidados que están en
consonancia con los compromisos de calidad. En este sentido, hay equipos de trabajo dedicados a
monitorizar continuamente todo lo que ocurre en las plantas.
● Distribución y mercado. Es el último eslabón a fin de garantizar la calidad e integridad de las
bebidas. En todo momento se persigue que el manejo y la comercialización del portfolio de productos
sean óptimos.

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 CONCLUSIONES

● Se puede determinar que todos los indicadores son esenciales para tener un claro
concepto de los procesos y poder guiar de manera más óptima futuros proyectos.  
● Los indicadores de gestión logística son importantes para cualquier empresa ya que
estos nos ayudan a tener un control de las actividades que se realizan en los
procesos de las empresas, al igual que nos ayudan a analizar si se están
cumpliendo los objetivos propuestos por la empresa y en qué medida lo hacen.
● La implementación de los indicadores de gestión logística puede ser la parte más
importante de una empresa, ya que estos son fundamentales a la hora de tomar
decisiones, sin ellos prácticamente se estarían tomando decisiones a ciegas puesto
que no tienen una base para justificar esa decisión.
● Los indicadores de gestión logística son un factor importante a la hora de
implementar la Norma ISO 9001 Gestión de Calidad , ya que los indicadores nos
pueden mantener informados de lo que sucede en la empresa en tiempo real y con
ello se pueden tomar medidas preventivas sobre los procesos.
● Los indicadores de gestión logística son valiosos a la hora de desarrollar la mejora
continua, ya que estos nos ayudan a identificar puntos débiles sobre los que actuar
para realizar una mejora y así fortalecer nuestros procesos y actividades buscando
la efectividad de la empresa.
● Los indicadores de gestión logística nos ayudan a identificar puntos fuertes y
potenciarlos con el fin de hacerlos una ventaja competitiva de la empresa.

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CASO N ° 1:​ ¿Cuál de los dos preferiría conducir?

Imaginémonos una carrera entre dos vehículos que dispongan de las mismas
características mecánicas. En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de
revoluciones y diversos indicadores están desajustados y el volante no siempre responde
perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfección
y sus instrumentos están completamente calibrados ¿cuál de los dos ganará la carrera? La
calidad del conductor puede obrar milagros, pero ¿Cuál de los dos vehículos preferiría
conducir? Justifique su respuesta.

RESPUESTA:

Efectivamente ganará el vehículo que funciona perfectamente y como decisión prudente y

de menor riesgos para la empresa y para el conductor elegimos el mismo vehículo que
ganará ya que nos ayudará en la eficiencia de los procesos y con ello lograr la efectividad
de la empresa.

CASO Nº 3:​ Pérez & Pérez distribución y ventas

Durante el año pasado, las ventas de esta empresa fueron de $4,3 millones, sobre las
cuales se obtuvieron $283.000 de utilidades antes de impuestos. El señor Pérez,
presidente de la empresa, decidió tornar providencias para mejorar tanto las ventas como
las utilidades. Después de hablar con varios amigos íntimos comerciales y con el consejo
de su empresa, por el cual tenía gran respeto, el señor Pérez formuló sus planes para
colocar a su empresa en una mejor posición financiera. Citó a todos sus 42 vendedores
para una reunión especial sobre estrategia de ventas.

En varias sesiones de esta asamblea, el señor Pérez anunció lo siguiente:

1. La empresa necesita más ventas y son imperativos esfuerzos más agresivos por parte de

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los vendedores.

2. Para ayudar al aumento de las ventas, la empresa creó un departamento de investigación

de mercados, a cargo del Dr. Raúl González, investigador experimentado en el área de
ventas en la cual opera la empresa.

3. La actual cédula de costos de los productos para los vendedores será ajustada. Esto es
necesario debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la
empresa no cubren sus costos. Sin embargo, en otros casos, se pondrán en vigor ciertas
reducciones en cargos.

4. El presente contrato de ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores permanecerá
intacto. La empresa continuará reconociendo a cada vendedor corno un hombre de
negocios independiente (independiente en todas sus acciones y pagado y considerado
corno individuo, no corno empleado). Específicamente, los vendedores continuarán
negociando el precio pagado por el cliente. En el cual el margen recibido por el vendedor
permanezca bajo el orden actual del 23 al 25% del precio de venta al cliente, dependerá del
precio que el vendedor obtenga por el producto. Corno se mencionó antes, se facturará a
los vendedores a un precio más alto para determinados productos.

5. Se añadirá una nueva línea de productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta
nueva línea es considerada por algunos vendedores como demasiado sofisticada para ser
manejada por ellos. Requerirá un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y más
intensos esfuerzos de venta. Esta nueva línea representa la entrada de la empresa a un
nuevo mercado que es más vasto y las unidades de venta para el cual son mucho mayores
que para cualquiera de los actuales productos de la empresa.

Las últimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas formuladas
por los vendedores. Después de esto, se clausuró la asamblea.

Seis meses después los registros mostraron que tanto las ventas como las utilidades
habían declinado seriamente. Esta situación era especialmente crítica debido a que la
empresa estaba operando a costos generales muy elevados causados principalmente por
los gastos de la investigación de mercado y a los esfuerzos de promoción para el nuevo

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producto.

Recientemente, el señor Pérez habló con varios vendedores clave respecto a prorratear
sobre cada orden de ventas los gastos de la investigación de mercado, la cual, en último
análisis, se estaba llevando a cabo para ayudar a que los vendedores hicieran más ventas.
Los vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Asimismo, dos meses después,
para hacer la compilación de un manual, la empresa pidió a cada vendedor que describiera
por escrito una experiencia que mostrará cómo se logró un nuevo cliente, cómo se venció
una objeción de venta o cómo se reconquistó a un antiguo cliente. A la fecha, la empresa
sólo había recibido una respuesta.

El Dr. González opina que los vendedores no parecen interesados en mejorar sus
compensaciones y que no sabe qué hacer. El señor Pérez indicó que, si no se mejoraba la
situación pronto, se vería obligado a hacer algunos cambios drásticos.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es el problema al que se enfrenta la empresa?

RESPUESTA:

La empresa se está enfrentando a distintos conflictos, el principal de estos es el hecho de

que se hicieron inversiones necesarias pero poco productivas como la implementación de
un estudio de mercado. Tener un estudio de mercado puede ser beneficioso, pero el
implementar un departamento al mismo tiempo que un lanzamiento de nuevos productos
significaba mucha inversión la cual es muy poco probable que se generen ganancias a la
primera. También hay que tener en cuenta de que a la hora de implementarse los nuevos
productos no se tomaron en cuenta la capacitación de los trabajadores para hacer la oferta
de estos. Por otro lado, un factor muy importante es el desinterés de los trabajadores por la
compañía.

2. ¿Cuáles son sus reacciones respecto al señor Pérez? Discútalo.

El señor Perez tiene una buena proyección con respecto al futuro de su empresa y busca

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estrategias que ayudan al crecimiento de la misma. Pero le falta tener en cuenta algunos
factores importantes a la hora de tomar decisiones de inversión en su empresa.

3. Indique sus recomendaciones para los gerentes de la empresa.

En cuanto a los gerentes de la empresa podemos identificar que se tienen una buena
planeación de estrategias para el crecimiento de la empresa, no obstante falta tomar a
consideración varios factores que pueden ir en contra de la propuesta. Una inversión
económica toma varios pasos para llevarse a cabo y esta es una de las problemáticas que
faltó tomarse a consideración.

CASO Nº 4: ​Envíos por correo, C.A.

Los negocios eran buenos para la Envios Por Correo, C.A., empresa relativamente nueva,
pequeña, especializada en novedades y en pedidos por correo. Sus productos eran bien
recibidos, y este alto grado de aceptación del mercado había llevado a la empresa hasta el
punto de recibir un volumen de pedidos tan grande, que su capital de trabajo parecía
insuficiente para soportar tal carga. Los funcionarios no estaban dispuestos a solicitar más
préstamos, pensando que ya era bastante alto la actual deuda de la empresa. También
necesitaba más espacio para manejar este mayor volumen de negocios.

El presidente sabía que se podía tomar en alquiler un galpon para almacenamiento cerca
de ocho Km. de distancia de la actual ubicación de la empresa. El arrendamiento podría ser
por tres años con un costo inicial de $ 110, más pagos mensuales de $590. Esto podría
proporcionar aproximadamente un 30% de aumento sobre los 2.250 metros cuadrados de
espacio del almacén actual. También se le indicó que se podría manejar un mayor volumen
con las actuales instalaciones mejorando el manejo físico ordinario de los pedidos.

Actualmente, la mercancía que llega se lleva al almacén en múltiples formas, y se ubica

dondequiera que hay espacio en el piso del almacén. Los medios usados para el manejo
de las mercancías varían considerablemente; algunos son manuales, otros mediante
carretillas de mano, y otros por medio de montacargas. No es raro que el mismo modelo y
número de artículos sean almacenados en varias áreas distintas del almacén. Las
cantidades que se embarcan varían desde un pequeño artículo hasta una gruesa (doce

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docenas) de artículos grandes y voluminosos.

Muchos de los pedidos son por una mezcla de artículos, aunque se cree que la mayoría son
por un solo artículo. El gerente de ventas estima que las ventas continuarán creciendo y
sugiere que se adopten los medios más expeditos para manejar los negocios crecientes.

Tomando en cuenta todo, el presidente decidió alquilar el nuevo espacio. Las ventas
continuaron siendo buenas. Siete meses después, al final del año fiscal de la empresa, los
estados financieros mostraron que las utilidades habían descendido a pesar de que se
registraban ventas elevadas. La empresa aún tiene muy poco capital de trabajo.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es el problema?
RESPUESTA:

● Su capital de trabajo era insuficiente para soportar la carga l

● Se tiene una área insuficiente, se necesitaban más espacio para poder recibir productos y
poder organizarlos de manera eficiente y así dar mayor respuesta y servicio de atención.
● Evaluación necesaria del servicio prestado.

2. Anote las principales alternativas de acción abiertas a la empresa.

RESPUESTA:

● Planeación de estrategias dirigidas a la empresa y clientes

● Implementación de nuevos productos
● Rentar un espacio
● Evaluación de ingresos y egresos

3. Justifique la decisión del presidente de rentar el nuevo espacio.

RESPUESTA:

El presidente tomó una buena decisión basado en que la empresa necesitaba más espacio para
manejar este mayor volumen de negocios el nuevo local proporciona aproximadamente un 30% de

21
aumento sobre los 2.250 metros cuadrados de espacio del almacén actual, por otro lado se podría
manejar un mayor volumen con las actuales instalaciones mejorando el manejo físico de los pedidos y
mejorando la organización de los mismos.

También se podría decir que él tomó la decisión según los estudios en los que se
analizaba que las ventas de la empresa iban a aumentar, sin embargo se arriesgó mucho
al rentar ese espacio, ya que la empresa tenía deudas, tenían el personal muy limitado y al
abrir otra sede se necesitaría más personal, también se requirió de la adecuación del lugar
lo que implicó más costos.

4. ¿Qué acción debe emprenderse ahora? ¿Por qué?

RESPUESTA:

● Primero se tendría que realizar una organización de la empresa porque la empresa

antes de pensar en ampliarse tendría que mejorar sus procesos, hacer que sus procesos y
sus empleados sean eficientes y eficaces para así lograr la efectividad de la empresa y
poder mejorar su capital.
● Como segunda acción se podría tendría que implementar algunas capacitaciones
sobre la manipulacion de mercancia, ya que la mercancía no se puede dejar donde haya un
lugar y menos en el suelo, ya que sería algo antihigiénico y pueden haber algún daño en el
producto

CASO Nº 5:​ Tiendas superior S.R.L.

Una de las más grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con
tiendas en todo el país, es la Tiendas Superior S.R.L. La tienda que nos ocupa está
ubicada en la Costa Oriental. Es del tipo de autoservicio y tiene doce empleados: el gerente
de la tienda, su ayudante, tres cajeras, dos carniceros, cuatro almacenistas y un
mensajero.

Durante varios años, el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de

$185.000 por mes. Ha estado operando con un margen del 0,5% de las ventas para

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pérdidas que no se pueden contabilizar directamente. Estas incluyen las pérdidas por
merma, deterioros y robos. Hace aproximadamente cuatro meses, el total de estas
pérdidas aumentó al 1 %. El gerente de la zona de Tiendas Superior S.R.L., cree que este
aumento es anormal. Pidió al gerente de la tienda que hiciera una investigación de la
situación para determinar la causa de este aumento y eliminarlo.

En consecuencia, el gerente de la tienda quiso determinar el origen de la discrepancia.

Durante varias semanas comprobó personalmente los totales de la registradora contra los
ingresos de caja, pero todo lo encontró en orden y correcto. Además, hizo esfuerzos
especiales para comprobar las mermas y deterioros creyendo que posiblemente el
inesperado aumento estuviera en esas áreas. Sin embargo, no encontró ni mermas ni
deterioros excesivos. Simultáneamente formuló el reglamento de que todos los empleados
tenían que ser revisados por él antes de salir para sus hogares diariamente. El gerente de
la tienda creía que esta medida impediría que los empleados se llevaran mercancía por la
que no habían pagado. No se descubrió ninguna irregularidad.

Del mismo modo, en momentos inesperados durante todo el día observó a los clientes por
toda la tienda para descubrir a cualquier posible ladrón; nada se encontró. Después de
todo esto, el gerente informó al gerente de la zona. Al recibir el informe, el gerente de la
zona decidió ocuparse personalmente de la situación. Revisó los registros disponibles del
personal de la empresa de los doce empleados, encontrando la siguiente información
adicional.

1. El gerente de la tienda era el único empleado que tenía llaves para esta tienda. Abría y
cerraba diariamente la tienda. No tenía fianza. 2. Había existido cierta fricción, por lo
general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la tienda y los empleados
durante los pasados dos años.

3. El actual gerente de la tienda había sido empleado por la Tiendas Superior S.R.L. hacía
doce años, y durante ese tiempo había trabajado en otras tres tiendas de Tiendas Superior.
Su historial era altamente satisfactorio.

4. Esta tienda tuvo una rotación de tres gerentes durante los últimos dos años. El actual
gerente ha tenido ese puesto durante ocho meses. 5. Todos los demás empleados de la

23
tienda tenían un mínimo de un año de servicios en esta tienda. Algunos tenían cinco, y uno
tenía casi ocho años.

El gerente de la zona redactó un amplio reporte a su inmediato superior narrando la

situación y lo que hasta la fecha se había hecho. Al día siguiente, planeaba hacer una visita
personal al gerente de la tienda, pero no había decidido qué hacer.

CUESTIONARIO

1. Evalúe los esfuerzos de control hechos por el gerente de la tienda.

RESPUESTA:

El procedimiento que llevó a cabo el gerente de tienda fue muy acertado a la hora de poder
determinar la fuente del problema, tomando de base indicadores que ayudaron a analizar
los procesos.

2. ¿Qué información adicional cree usted que debe buscar el gerente en este caso?

RESPUESTA:

Adicionalmente debió hacer un anexo de los últimos inventarios de ventas y mermas o

deterioros de la mercancía para evaluar el incremento en pérdidas de la empresa.

3. ¿Qué acción cree usted que deba tomar el gerente de la zona? Discutirla entre el equipo.

RESPUESTA:

Mantener la rotación del personal ya establecido por la empresa

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