LA REALIZACIÓN DE UN DIAGNÓSTICO

ORGANIZACIONAL”
“CUADRO COMPARATIVO DE DIFERENTES
MODELOS PARA

José Lázaro Hildeberto Guerrero

Saldaña

Fecha de entrega: 07 de abril 2017

Emmanuel Angeles Segovia

Periodo: Enero-Junio 2017

Diseño organizacional.
CUADRO COMPARATIVO DE LOS DIFERENTES
MODELOS PARA LA REALIZACIÓN DE UN
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ​MODELO
CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS USO ​Mintzberg
y la estructura en cinco
Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque
de contingencia, que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones. La
estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha
teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa.
• Cumbre estratégica se ubica la alta gerencia.
• Línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran
entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea
media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo
realizan.
• Núcleo operativo son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de
producir los productos y servicios de la organización.
• Estructura técnica o tecno estructura está constituida por expertos dedicados a la
estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en
función de staff.
• Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría Staff de apoyo a todas las unidades que
ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo, juniores,
relaciones públicas, asesoría legal, etc.
• Este modelo ofrece la
Una organización puede división del trabajo; donde
dividirse en cinco partes o en se deben distribuir
cinco modelos distintas tareas para
organizacionales que intentan realizar dicha actividad.
responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones
situacionales o del ambiente.
• Si no se realiza una buena detección de la empresa interior y exteriormente puede
fracasar el modelo.
• Si no se define exactamente los puestos y cargos de todos los empleados de la
organización la aplicación de este modelo requerirá mayor tiempo.
Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que
intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones
situacionales o del ambiente.
• Estructura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es
la cumbre estratégica.
• Burocracia mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de trabajo.
En esta configuración tiene un rol central la tecno estructura o estructura técnica.
• Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de procesos
destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia es el núcleo
operativo.
• Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea
media.
• Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a
veces unido al núcleo operativo. ​También pueden distinguirse cinco mecanismos
coordinadores básicos:

• Ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la

comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los
propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajo muy simple, pero
también puede presentarse a los trabajos de alta sofisticación que requieran de la
coordinación informal de especialistas.
• Supervisión directa se refiere al conocido caso de un supervisor que coordina el
trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el
cumplimiento de la tarea global.
• Estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los
contenidos de trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar
tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté
haciendo, tiene una especificación de su
trabajo en términos de estandarización de procesos.
• Estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado
del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase,
sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir.
• Estandarización de destrezas y conocimiento de los trabajadores, se refiere a una
forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser
realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente.
Por ejemplo, la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede
basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes.

Los procesos Organizacionales son un conjunto de pasos que deben llevar a

cabo los que forman parte de una organización para lograr los fines u objetivos
requeridos. Para llegar a ellos, es preciso tomar en cuenta los
siguientes elementos básicos para poder formar la estructura interna de una
organización:

• La autoridad se refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar

órdenes y esperar que estas se acaten.
• ​PODER. ​El poder es cualquier atributo distintivo o rango diferenciante que una
persona posee sobre aquellas a quienes lidera. También se refiere a la capacidad de
un individuo para influenciar decisiones.
• ​LIDERAZGO. ​Es la capacidad, responsabilidad y característica de algunos sujetos de
la organización, que tiene que ver con la jerarquía que ocupa éste en la organización, y
su manera de guiar, apoyar, motivar, decidir y dirigir a los grupos de trabajo de manera
óptima
generando así resultados óptimos.
• ​TOMA DE DECISIONES​. La toma de decisiones apunta a cargos dentro de la
organización los cuales a razón de su posición jerárquica, poseen la responsabilidad (y
habilidad) de manejar o crear opciones y/o soluciones dada la problemática que afecta
a la organización, y así optar entre las cuales parezcan o resulten más efectivas y
saludables para ésta.
• ​COMUNICACIÓN. ​Eje fundamental en toda organización, como conducto o medio por
el cual toda la información que alude a la misma, es hecha llegar a cada uno de los
integrantes de ésta de manera clara y expedita. Dependiendo de la manera en que se
manejen estos medios y canales de trasmisión de información dentro de la
organización, dependerán los cambios que se generen en la misma.
• ​MOTIVACIÓN. ​Impulsor de conducta en los sujetos, de carácter no observable (más
allá de en lo que se refleja), que posee dirección (objetivo que dirige la conducta),
intensidad (energía que se despliega para aquella actividad) y persistencia
(permanencia en el tiempo). ​Otros procesos organizacionales que podemos
mencionar, son:

• ​DIRECCIÓN, INNOVACIÓN. CAMBIO. ​Según Idalberto Chiavenato, las

organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo tamaño,
características, estructuras y objetivos son diferentes. Esta situación, da lugar a una
amplia variedad de tipos
de organizaciones que los reestructurar una organización
administradores y empresarios deben
conocer para que tengan un panorama Modelo de Hax y Hajluf
amplio al momento de estructurar o
 una estructura es inadecuada son:
El trabajo de Hax y Majluf se encuentra • Facilita la conducta de las actividades
dirigido primordialmente a elaborar un operacionales de la organización.
enfoque pragmático de la gestión • Facilita la conducta de las actividades
estratégica, de él puede desprenderse operacionales de la organización.
un modelo para el diseño • Facilita la conducta de las actividades
organizacional que tiene una utilidad operacionales de la organización.
clara para el diagnóstico y análisis de • Detecta los síntomas que revelan una
organizaciones. La teoría de Hax y estructura inadecuada.
Majluf tiene la premisa de que la • Detecta los síntomas que revelan una
estrategia de la organización debe estructura inadecuada.
apoyarse en su cultura, que • Detecta los síntomas que revelan una
definitivamente se encuentra entretejida estructura inadecuada.
con todo el proceso organizacional y, • Sin una cultura el modelo no se lleva a
por lo tanto, influye de terminantemente la práctica.
en todos los elementos que describen • Sin una cultura el modelo no se lleva a
la gestión estratégica. La cultura ofrece la práctica.
la identidad de la organización y • Sin una cultura el modelo no se lleva a
garantiza la transmisión de las la práctica.
creencias compartidas por los
• Escasez del tiempo para el
miembros de la organización a los
pensamiento estratégico.
nuevos participantes de ella.
• Escasez del tiempo para el
Según Hax y Majluf, si se desea
pensamiento estratégico.
diseñar una organización, es
• Escasez del tiempo para el
conveniente seguir los siguientes
pensamiento estratégico.
pasos:
• Escasez del tiempo para el
pensamiento estratégico.
1. Definir una estructura organizacional
La gestión estratégica de la
básica. 2. Definición detallada de la
organización deberá crear las
estructura organizacional. 3. Crear un condiciones para permitir una adecuada
balance entre la estructura concordancia entre cultura, estrategia y
organizacional y los procesos que la estructura.
acompañan: planificación, control de La gestión estratégica de la
gestión, comunicación e información y organización deberá crear las
los sistemas de recursos humanos y de condiciones para permitir una adecuada
recompensas. concordancia entre cultura, estrategia y
estructura.
De acuerdo a Haz y Mailuf los
La gestión estratégica de la
síntomas que pueden revelar que
organización deberá crear las organización deberá crear las
condiciones para permitir una adecuada condiciones para permitir una adecuada
concordancia entre cultura, estrategia y concordancia entre cultura, estrategia y
estructura. estructura.
La gestión estratégica de la La gestión estratégica de la
organización deberá crear las organización deberá crear las
condiciones para permitir una adecuada condiciones para permitir una adecuada
concordancia entre cultura, estrategia y concordancia entre cultura, estrategia y
estructura. estructura.
La gestión estratégica de la La gestión estratégica de la
organización deberá crear las organización deberá crear las
condiciones para permitir una adecuada condiciones para permitir una adecuada
concordancia entre cultura, estrategia y concordancia entre cultura, estrategia y
estructura. estructura.
La gestión estratégica de la

• Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.

• Escasez de tiempo para el • Falta de coordinación entre las
pensamiento estratégico. divisiones.
• Clima de trabajo conflictivo. • Duplicación excesiva de funciones en
• Falta de definición en la planificación las distintas unidades de la
de negocios. organización.
• Excesiva dispersión de funciones en diagnosticar ni un sentido particular
una unidad de la organización. para el cambio.
• Bajo rendimiento de beneficios y bajas • No especifican un modo mejor de
expectativas de retorno. diagnosticar ni un sentido particular
para el cambio.
La estrategia de la organización debe • No especifican un modo mejor de
apoyarse en la cultura de ésta. La diagnosticar ni un sentido particular
cultura ofrece la identidad de la para el cambio.
organización y garantiza la transmisión • No especifican un modo mejor de
de las creencias compartidas por los diagnosticar ni un sentido particular
miembros de la organización a los para el cambio.
nuevos participantes en ella. • No especifican un modo mejor de
diagnosticar ni un sentido particular
para el cambio.
Modelo de contingencias de
• No especifican un modo mejor de
Lawrence y Lorsch. diagnosticar ni un sentido particular
para el cambio.
El término contingencia significa Algo
• Existe una relación causa – efecto.
INCIERTO o EVENTUAL de que algo
• Existe una relación causa – efecto.
suceda o no suceda en determinados
• Existe una relación causa – efecto.
sitios y circunstancias El enfoque de
Este modelo propone un diagnóstico y
Demandas ambientales
una acción basados en cuatro etapas
que forman un ciclo: diagnóstico,
1. ¿Sobre qué base el cliente evalúa y
planeación de la acción,
escoge proveedores competidores de
implementación de la acción y
esta industria (precio, calidad, entrega,
evaluación.
servicio, etc.)? 2. ¿Cuáles son los
Este modelo propone un diagnóstico y
principales
una acción basados en cuatro etapas
• Obtiene de la mejor forma posible los
que forman un ciclo: diagnóstico,
objetivos estratégicos.
planeación de la acción,
• Obtiene de la mejor forma posible los
implementación de la acción y
objetivos estratégicos.
evaluación.
• Obtiene de la mejor forma posible los
Este modelo propone un diagnóstico y
objetivos estratégicos.
una acción basados en cuatro etapas
• Su estructura es consecuencia de que
que forman un ciclo: diagnóstico,
tan buena sea su estrategia.
planeación de la acción,
• Su estructura es consecuencia de que
implementación de la acción y
tan buena sea su estrategia.
evaluación.
• No especifican un modo mejor de
Este modelo propone un diagnóstico y
una acción basados en cuatro etapas situaciones del ambiente en que
que forman un ciclo: diagnóstico, desarrolla sus actividades y de los
planeación de la acción, recursos internos disponibles.
implementación de la acción y
evaluación. Su investigación de la década de 1960
Este modelo propone un diagnóstico y aportó un respaldo a esta
una acción basados en cuatro etapas argumentación Lawrence y Lorsch,
que forman un ciclo: diagnóstico, 1967.
planeación de la acción,
implementación de la acción y Con este propósito, deseamos
evaluación. comprender el empleo de su teoría de
Este modelo propone un diagnóstico y la contingencia en el diagnóstico.
una acción basados en cuatro etapas Téngase presente que los conceptos
que forman un ciclo: diagnóstico, primordiales de la teoría de la
planeación de la acción, contingencia de Lawrence y Lorsch son
implementación de la acción y diferenciación e integración, que
evaluación. representan la paradoja de cualquier
Este modelo propone un diagnóstico y diseño de organización, de que el
una acción basados en cuatro etapas empleo ha de quedar a un mismo
que forman un ciclo: diagnóstico, tiempo dividido y coordinado o
planeación de la acción, integrado. Por tanto, dentro de la
implementación de la acción y estructura de Lawrence y Lorsch y para
evaluación. fines de diagnóstico, deseamos
Este modelo propone un diagnóstico y examinar una organización cliente en
una acción basados en cuatro etapas las
que forman un ciclo: diagnóstico, problemas con que tropieza la
planeación de la acción, organización al competir en la
implementación de la acción y industria?. 3. ¿En años recientes han
evaluación. ocurrido cambios apreciables en el
contingencia afirma que no existe una mercado o en las condiciones técnicas
única forma óptima de organizar y de esta industria?
administrar que sea aplicable a todas
las empresas, sino que todo depende Diferenciación
de las condiciones del ambiente donde
éstas desarrollan sus actividades la 1. ¿Cuál es el intervalo promedio de
organización, así como los métodos, control, en relación con la
sistemas y procesos o procedimientos estructura?¿Cuán importante es tener
operacionales de una empresa, reglas formales para encaminar los
dependen de las condiciones o procedimientos y operaciones?. 2.
Respecto al intervalo de tiempo de
retroalimentación, ¿Cuánto tardan los
empleados en apreciar los resultados
de su actuación? (Por ejemplo, el lapso
suele ser corto en ventas, mientras que
en investigación y desarrollo puede
tomar años). 3. Respecto a las
relaciones interpersonales, ¿Cuán
importantes son y cuánta interacción es
necesaria?. 4. Respecto a la
certidumbre de la meta, ¿Cuán claras
son las metas? ¿Cómo se miden?
1. ¿Cuán interdependientes son dos
unidades cualesquiera; mucho (cada
una necesita de la otra en cierto grado);
término
dimensiones que el cliente juzgue
importantes.
medio (cada una necesita de la otra en
cierto grado); poco (cada una funciona
en forma bastante autónoma)?. 2.
¿Cuál es la calidad de las relaciones
entre unidades?

Integración Manejo de conflictos

1. ¿Cuál es el modo que se emplea en la resolución de conflictos: por imposición

(edictos del mando supremo); por apaciguamiento (mostrándose amable y
rehuyéndolos) o por enfrentamiento (exponiendo las diferencias y resolviendo
problemas)? 2. ¿Cuánto influyen los empleados en la jerarquía, para resolver
problemas y tomar decisiones?

Contrato empleado-gerencia

1.¿Hasta qué punto sienten los empleados que lo que ellos de ellos se espera es lo
adecuado?. 2.¿Hasta qué punto sienten los empleados que se les remunera y
recompensa justamente por su labor)?
Modelo “Hágalo Usted Mismo” • Es un proceso complicado
• No se enfoca en cualquier
También llamado El Modelo Pragmático organización
Emergente de Hornsten y Tichy, el cual
ayuda mediante un procedimiento a por lo tanto, es un proceso más
gerentes y consultores a tratar complicado tanto para un estudiante
conceptos intuitivos (pasar de lo como para un gerente que tienen poco
implícito a lo explícito), elimina el que conocimiento sobre el tema y requiere
los consultores impongan sus propios de mucho tiempo para que tenga éxito,
modelos y teorías a las organizaciones además de que no se enfoca a los
clientes y es mejor conocido como el requerimientos de cualquier
modelo del “hágalo usted mismo”. organización.
• No incluye instrucciones.

Rodríguez (2001), en su libro
“Diagnóstico Organizacional”, propone
que el propio consultor cree su modelo,
que se adapte a conceptos, los cuales
propone como una forma posible
deconstrucción del modelo “Hágalo
usted mismo” y son:
• Es flexible ya que es hecho de
acuerdo a las necesidades que uno va
observando.
• Es flexible ya que es hecho de
acuerdo a las necesidades que uno va
observando.
• Es flexible ya que es hecho de
acuerdo a las necesidades que uno va
observando.
• Es flexible ya que es hecho de
acuerdo a las necesidades que uno va
observando.
• Es flexible ya que es hecho de
acuerdo a las necesidades que uno va
observando.
• Practico y proporciona experiencia al
realizarlo.
• Practico y proporciona experiencia al
realizarlo.
• No incluye pasos ni instrucciones.
• No incluye pasos ni instrucciones.
• No incluye pasos ni instrucciones.
• No incluye pasos ni instrucciones.
• Es un proceso más complicado tanto
para un estudiante como para un
gerente ya que estos tienen un mayor
conocimiento que los estudiantes.
• Es un proceso más complicado tanto
para un estudiante como para un
gerente ya que estos tienen un mayor
conocimiento que los estudiantes.
• Es un proceso más complicado tanto
para un estudiante como para un
gerente ya que estos tienen un mayor
conocimiento que los estudiantes.
• Es un proceso más complicado tanto
para un estudiante como para un
gerente ya que estos tienen un mayor
conocimiento que los estudiantes.
• Es un proceso más complicado tanto
para un estudiante como para un
gerente ya que estos tienen un mayor
conocimiento que los estudiantes.
• Es un proceso más complicado tanto
para un estudiante como para un
gerente ya que estos tienen un mayor
conocimiento que los estudiantes.
• Es un proceso más complicado tanto
para un estudiante como para un
gerente ya que estos tienen un mayor
conocimiento que los estudiantes.
Ayuda mediante un procedimiento a
gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo
implícito a lo explícito), elimina el que
los consultores impongan sus propios
modelos y teorías a las organizaciones
clientes y es mejor conocido como el
modelo del “hágalo usted mismo”.
Ayuda mediante un procedimiento a
gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo
implícito a lo explícito), elimina el que
los consultores impongan sus propios
modelos y teorías a las organizaciones
clientes y es mejor conocido como el
modelo del “hágalo usted mismo”.
Ayuda mediante un procedimiento a
gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo
implícito a lo explícito), elimina el que
los consultores impongan sus propios
modelos y teorías a las organizaciones
clientes y es mejor conocido como el
modelo del “hágalo usted mismo”.
Ayuda mediante un procedimiento a
gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo
implícito a lo explícito), elimina el que
los consultores impongan sus propios
modelos y teorías a las organizaciones
clientes y es mejor conocido como el
modelo del “hágalo usted mismo”.
Ayuda mediante un procedimiento a
gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo
implícito a lo explícito), elimina el que
los consultores impongan sus propios
modelos y teorías a las organizaciones
clientes y es mejor conocido como el
modelo del “hágalo usted mismo”.
Ayuda mediante un procedimiento a
gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo
implícito a lo explícito), elimina el que
los consultores impongan sus propios
modelos y teorías a las organizaciones
clientes y es mejor conocido como el
modelo del “hágalo usted mismo”.
Ayuda mediante un procedimiento a
gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo
implícito a lo explícito), elimina el que
los consultores impongan sus propios
modelos y teorías a las organizaciones
clientes y es mejor conocido como el
modelo del “hágalo usted mismo”.
Ayuda mediante un procedimiento a
gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo
implícito a lo explícito), elimina el que
los consultores impongan sus propios
modelos y teorías a las organizaciones
clientes y es mejor conocido como el
modelo del “hágalo usted mismo”.
Ayuda mediante un procedimiento a
gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo
implícito a lo explícito), elimina el que
los consultores impongan sus propios
modelos y teorías a las organizaciones
clientes y es mejor conocido como el
modelo del “hágalo usted mismo”.
Ayuda mediante un procedimiento a
gerentes y consultores a tratar
conceptos intuitivos (pasar de lo
implícito a lo explícito), elimina el que
los consultores impongan sus propios
modelos y teorías a las organizaciones
clientes y es mejor conocido como el
modelo del “hágalo usted mismo”.
1. ​Organización-
ambiente. ​Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman
un sistema de actividades conscientemente coordinadas la cooperación entre ellas es
esencial para
la existencia de la organización. 2. ​Cultura
organizacional. ​Es el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y
valores, que caracteriza a un grupo humano y se define como "una suma determinada
de valores y normas que son compartidos entre las personas de una organización que
controlan la manera en que interactúan entre ellos y su entorno de la organización. 3.
Estructura. ​Es la disposición y orden de las partes dentro de una organización de
modo de jerarquía. Es un sistema de conceptos coherentes enlazados, cuyo objetivo es
precisar la esencia del objeto de estudio. 4. ​Comunicaciones.
Es el proceso mediante el cual se puede transmitir información. Se define como "el
intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de información mediante
habla, escritura u otro tipo de señales" ​5. Poder, autoridad,
liderazgo ​PODER: Es fuerza, capacidad, energía y dominio para organizar a grupo de
personas al logro de objetivos y metas. AUTORIDAD: Es el que ejerce el mando en una
organización, tiene un prestigio ganado sea una persona u organización, gracias a su
calidad o a la competencia de cierta materia. LIDERAZGO: Es el conjunto de
habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de
ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo
trabaje con entusiasmo, en el
logro de metas y objetivos. 6. ​Conflicto. ​Es una situación en que dos o más individuos
con intereses contrapuestos entran en confrontación, con el objetivo de neutralizar,
dañar o eliminar a la parte rival. 7. ​Motivación. ​Es el señalamiento o énfasis que se
descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad. Es
un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta. 8. ​Clima
organizacional. ​Es el ambiente generado por las emociones de los miembros de un
grupo u organización, el cual está relacionado con la motivación de los empleados. Se
refiere tanto a la parte física como emocional. 9. ​Descripción de cargos​. Se hace con
una lista de tareas, responsabilidades,
condiciones de trabajo y supervisión de un puesto. 10. ​Sindicatos. ​Es una asociación
integrada por trabajadores en defensa y promoción de sus intereses sociales,
económicos y profesionales relacionados con su actividad laboral respecto al centro de
producción. 11. ​Toma de decisiones. ​Es el proceso mediante el cual se realiza una
elección entre las opciones o formas para resolver diferentes problemas, a nivel laboral,
familiar o empresarial se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su
razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente
en la vida.