LA CLAVE PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: EL SISTEMA DE

INFORMACIÓN GERENCIAL BASADO EN TEORIA DE RESTRICCIONES.

APLICACIÓN EN EMPRESA DE PRODUCTOS PLÁSTICOS.
VIDAL ANTONIO ECHEVERRIA ARMELLA.
INGENIERO INDUSTRIAL
ESPECIALISTA EN PROYECTOS DE DESARROLLO
MAGÍSTER EN INGENIERIA INDUSTRIAL
vecheverria@unisimonbolivar.edu.co

INTRODUCCIÓN

Las empresas normalmente se están quejando que la crisis de su compañía se debe

a altos costos en su estructura operacional, devaluación del exceso de inventario de
materia prima , productos en procesos y productos terminados , la existencia de una
competencia desleal, altos impuestos por parte del estado , la no colaboración del
sindicato de la empresa , cualquier argumento excepto cual es la causa real. Para
Deming (1989), la deficiencia en la Gestión de Dirección en las organizaciones es
que mantienen sus operaciones productivas y de gestión bajo un Sistema de
Información Gerencial totalmente obsoleto y desconectado donde no se obtiene una
información oportuna y optima para la toma de decisiones . Posiblemente por años
la economía del país permitió, a pesar de esa ineficiencia, la empresa igual pudiera
ser rentable. Sin embargo, hace algún tiempo donde se tiene una economía
globalizada y que las cosas no son como antes y los que no aprendan a aprovechar
las nuevas herramientas de gestión, correrán un alto riesgo de ser dejados en el
camino por sus competidores mas rápidos, eficientes e inteligentes. Solo la
transformación del estilo de Gestión de Dirección en las Organizaciones y de
mejores herramientas de Gestión Administrativa garantizaran la productividad y
competitividad para que las inversiones que se realicen en las organizaciones sean
la más óptima. Cuando se tiene abundancia de dinero, algunas organizaciones no
se planifican, ni evalúan en forma objetiva las inversiones y compran recursos de
alta tecnología donde no genera un impacto significativo en su productividad o
invierten en negocios donde no se tienen ventajas competitivas. Invierten esos
dineros excedentes comprando nuevos recursos o negocios que no le agregan
valor agregado a las organizaciones. Puede que le genere utilidades a corto plazo
debido a una pequeña participación en el mercado, pero a medida que la
competencia que tiene mayor ventaja competitiva realiza nuevas estrategias de
mercadeo, la empresa ira perdiendo posición en el mercado y en sus utilidades a
mediano o a largo plazo.

En los últimos años se han desarrollado diferentes herramientas que se orientan

fundamentalmente a la creación de una nueva cultura administrativa, que pretende
enfatizar el mejoramiento de habilidades gerenciales con la finalidad de aumentar la
productividad en las organizaciones .Así es como se han desarrollado diferentes
filosofías que contemplan conceptos tales como calidad total, manufactura esbelta,
beckmarking, Balance Score Card seis sixma, gerencia por procesos, sistema de
justo a tiempo , teoría de restricciones, entre otras. Conceptos que se utilizan en el
mundo empresarial y que están a la moda en las conversaciones de los directivos y
consultores de las Organizaciones. Muchos de estos conceptos complican a las
organizaciones para que tomen una respuesta acertada para aumentar la
productividad en las organizaciones que dirigen y han logrado pocos resultados
exitosos.

Se necesita que se empiecen a utilizar herramientas sencillas y efectivas si se

quiere mantener en un mercado globalizado y poder aumentar su competitividad.
Además, deberán utilizar indicadores de gestión que le permita medir el objetivo de
la organización como un todo y no eficiencias por departamentos aislados. La crisis
económica que se esta viviendo actualmente, pueden llegar a ser un excelente
motivo para que finalmente muchos empresarios empiecen a considerar la palabra
MEJORAMIENTO CONTINUO como el camino para lograr la eficiencia y
competitividad.
Para el año 1980, el físico israelí Eliyahu Goldratt comenzó a estudiar los problemas
de logística de producción y desarrollo una Filosofía denominada Teoría de
Restricciones. Esta filosofía se basa en el principio de que existe una causa común
para muchos efectos y analiza a cualquier empresa como un sistema, un conjunto
de elementos en una relación interdependiente. Cada elemento depende del otro y
el desempeño global del sistema depende de los esfuerzos conjuntos de todos los
elementos del sistema. Este enfoque sistémico procura atender el sistema como un
todo, no las partes del sistema aisladamente. Para que sea sistémico, se requiere un
mecanismo de focalización que nos permita determinar dónde poner la atención en
primer lugar, en segundo lugar, tercer lugar y así sucesivamente, con base a cierta
prioridad que refleje la importancia que ese aspecto tiene al potencial de cada
mejora. El sistema de focalización de la Gestión de Restricciones son los cinco
pasos que a continuación se describe:

- Identificación de las restricciones asociadas con las operaciones, dichas

restricciones también llamadas cuellos de botella, se dividen generalmente en
dos.
a. Externas; como las cantidades que pueden ser vendidas de un producto.
b. Internas; como las limitaciones propias de la planta que limita la producción
a una cantidad menor a la que el mercado demande.
- Luego que las restricciones internas han sido identificadas, los esfuerzos de
la administración deben enfocarse en la maximización del flujo de bienes o
productos a través de esa restricción, es decir la estrategia consiste en
mantener la operación de esa restricción al 100%, en lo que se intenta
canalizar hacia otras áreas cuando sea posible.
- Posteriormente a la identificación y organización de las operaciones para
que funcionen al máximo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se
busca que todos los otros recursos necesarios para completar el proceso
productivo se sincronicen con el uso de la restricción.
- En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso
lógico parece ser procurar aumentar la capacidad de la restricción, sin
embargo, esto puede significar la necesidad de comprometer nuevos recursos
que pueden no estar disponibles, por lo que se recomienda que este paso sea
detenido hasta que los anteriores hayan sido suficientemente satisfechos.
 - Hay que estar conscientes de que prácticamente cuando se ha liberado una
restricción aparecerán otras por lo que estas etapas constituyen un circulo de
forma tal que en un proceso de mejora continua de una empresa el proceso de
los cinco pasos se repite constantemente.

La teoría de restricciones postula que existen múltiples restricciones identificables

asociadas con la operación de cualquier empresa y la administración debe ser capaz
de ejercer control de dichas operaciones de forma tal que se puedan identificar estas
restricciones con la finalidad de que los recursos asociados a ellas puedan ser
utilizados de la mejor manera posible.
Los negocios son creados en términos generales por inversionistas que desean
obtener como primer objetivo la maximización de los retornos sobre la inversión, es
decir, la mayor utilidad a largo plazo con una cantidad determinada de recursos.

La Teoría de Restricciones faculta a organizaciones con fines de lucro a aumentar

significativamente su rentabilidad a través de aumentos en productividad, y en muy
corto tiempo. También faculta a organizaciones sin fines de lucro a aumentar sus
resultados utilizando los recursos existentes a través de aumentos en productividad,
y también en muy corto tiempo. Todas las organizaciones siempre se encuentran
bloqueadas para aumentar resultados por restricciones y por consiguiente, el
conocimiento de cómo superar tales restricciones es una metodología poderosa de
mejoramiento que ha sido plenamente demostrada y que entrega resultados
substanciales - la Teoría de Restricciones (TOC).

La Teoría de restricciones se convierte en un nuevo enfoque para la Contabilidad

Gerencial que permite a los gerentes ver rápidamente si sus decisiones
incrementan las utilidades de la organización. Nace una herramienta de Información
Gerencial para la toma de decisiones en relación con la meta de la empresa,
denominada La Contabilidad del Truput.
 FIGURA No 1 ETAPAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO BAJO EL
MODELO DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES

1. Definir y entender el sistema que se va evaluar

Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para

lograr la meta del sistema. Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos
grados de interdependencia, debido a que los componentes del sistema trabajan
juntos con el fin de alcanzar la meta común de este sistema. Esta meta debe incluir
planes para el futuro una visión corporativa ya que la gerencia debe planear y no ser
víctima de las circunstancias Las clases de compromisos de esta nueva actitud
incluye:
• El aprendizaje continúo para todo el personal de la organización
• El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa
• El entendimiento de la necesidad de innovar
Por ello se debe entender a la organización como un todo, es decir como un sistema
total y que tiene una visión total de la meta a la cual se quiere cumplir.
Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de una Organización
, se debe tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada
uno de los miembros involucrados en nuestra organización.
Se necesita conocer que sistema se esta evaluando, dónde comienza y dónde
termina, donde hay que mejorar; porqué existe ese sistema, con qué fin existe,
podría ser un proceso dentro de un negocio, un negocio dentro de una empresa,
compañía dentro de una división , una división dentro de una corporación:

El sistema a analizar es una empresa productora de bolsas de polietileno de alta

densidad tipo camisilla. Las mil bolsas pesan 15 kilogramos. El proceso de
producción para la fabricación de estas bolsas tipo camisilla comienza con la
mezcla de la materia prima y el colorante que se requiera, después pasa a la
maquina extrusora donde se realiza la película con el ancho y su respectivo espesor.
Una vez producidos estas películas en rollos, pasan a la operación de impresión
donde se coloca el logo y por ultimo se sella y se le da forma tipo camisilla.
La empresa puede vender como máximo 1,500,000 de unidades en el mercado
nacional. El precio de venta de la bolsa tipo camisilla es de $100 por unidad en el
mercado nacional y labora 24 horas por día , 25 días al mes . A los vendedores se
les paga una comisión del 5% sobre las ventas. La eficiencia del proceso actual es
de 80% . La materia prima utilizada para la fabricación de estas bolsas es de
polietileno de alta densidad , cuyo costo es de $5,000 / kilo. Los gastos de operación
por mes de la empresa es de $28,000,000 . La inversión del periodo de la empresa
es la siguiente :

TABLA No 1 INVERSION DEL PERIODO

INVENTARIO $30,000,000
CAJA Y BANCOS $20,000,000
CUENTAS POR COBRAR $50,000,000
MAQ. Y EQ. POR DEPRECIAR $50,000,000

$150,000,000
TOTAL INVERSIÓN

Fuente: elaboración propia.

A continuación se aprecia el proceso de producción con sus respectivos tiempos

como aparece en la figura No2 :
FIGURA No 2 PROCESO DE FABRICACIÓN BOLSAS PLASTICA TIPO
CAMISILLA

Capacidad : 80 Kilos / hora. Capacidad : 85 Kilos / hora.

Mezcladora Extrusora

Capacidad : 4,000 unidades / hora. Capacidad : 90 Kilos / hora.

Selladora Impresora

Bolsa tipo camisilla

 2. Definir la meta del sistema.

Para una empresa cuyas acciones se negocian en el mercado libre, la meta es hacer
suficiente dinero para recompensar a los dueños del capital después de satisfacer
todos los gastos, y se debe hacer suficiente dinero para continuar invirtiendo
rentablemente en el negocio.

3. Identificar la restricción del sistema.

Se identifica cual es la operación mas lenta del sistema para calcular la capacidad
instalada de la misma. En la empresa productora de bolsas camisilla se tienen las
siguientes operaciones con sus tiempos estándar y el numero de maquina por
operación.

TABLA No 2 CAPACIDAD POR OPERACIÓN

Operación Capacidad por No de Capacidad por

operación maquinas día
Mezcladora 80 kilos / hora 1 128,000
Extrusión 85 kilos / hora 1 136,000
Impresión 90 kilos / hora 1 144,000
Sellado 4,000 unidades / 1 96,000
hora
Fuente: elaboración propia.

La empresa labora 24 horas por día y se calcula la capacidad por día por
operación :
Para la operación de mezclado la capacidad por día seria la siguiente:
80 kilos ------------------------ 1 hora
x ----------------------- 24 horas / unidad.
X = 80 kilos / hora x 24 horas / día = 1,920 kilos / día. Se convierten los kilos
a unidades.
1,000 unidades pesan 15 kilogramos.
X ------------------------- 1,920 kilogramos
1,920 Kg. X 1,000 uds.
X = ----------------------------- = 128,000 unidades por día en la operación de
mezclado
15 kilogramos
 Y así se calcula para la demás operaciones como aparece en la tabla No 2. De
acuerdo a estos resultados la operación mas lenta es sellado y es la que
restringe la capacidad del sistema.

4. Calcular los indicadores de gestión de la situación actual del sistema.

Con base a la operación mas lenta se calcula el Truput actual de la empresa:

Capacidad Instalada = 96,00 unidades /día X 25 días =2,400,000 unidades mes.

Capacidad Real = Capacidad Instalada X La Eficiencia del sistema.

= 2,400,000 unidades / mes x 0.80 = 1,920,000 unidades /mes.

Como la empresa solo puede vender como máximo 1,500,000 unidades por mes
, se debe programar las operaciones sobre esa base y no producir al 100% de la
capacidad real , porque se quedarían 420,000 unidades de inventario de
productos terminados y esto generaría unos costos asociados de mantenimiento
y alejaría a la empresa de su meta . La restricción de la empresa esta ahora en
el mercado y no en su capacidad real de producción.

Se calcula el costo totalmente variable por unidad para el mercado

nacional:

1,000 unidades pesan 15 kilogramos. Entonces 1 unidad pesa 0.015 kilogramos.

El costo totalmente variable = $5,000/kilo x 0.015 kilogramos = $ 75 / unidad. La
comisión es de 5% sobre el precio de venta = 0,05 x $100 = $5/ unidad. El costo
totalmente variable por unidad es igual $75 + $5 = $80 / unidad.

Truput total del mercado nacional = ( $100 - $80 ) x 1,500,000 = $30,000,000

/mes.

UTILIDAD = Truput total – Gastos de operación = $30,000,000 -$ 28,000,000 =

$2,000,000 /mes.
 $2,000,000
R.O.I = ------------------------ X100% = 1,33 % de rendimiento por mes y de 16% por
año.
$150,000,000
Truput total del periodo $30,000,000
PRODUCTIVIDAD = -------------------------- ------- = ------------------------ = 1,07.
Gastos de operación del periodo $28,000,000

En el mes se obtiene una productividad global de 1.07 es decir, por cada peso de
gasto operativo la empresa genera 1.07 pesos de truput.

5. Aprovechar la capacidad excedente de la restricción.

Como la capacidad real de producción es de 1,920,000 unidades por mes y el

mercado nacional solo puede comprar 1,500,000 unidades por mes , se tiene
una capacidad de 420,000 unidades por mes sin aprovechar. El Departamento
de Mercadeo identifica un mercado objetivo para la exportación de estas bolsas
camisillas. Las unidades excedentes que pueda producir se pueden exportar
todas con un precio menor del 10% con respecto al precio del mercado nacional.
Si la empresa exporta incurrirá en unos gastos adicionales de $2,000,000 por
mes.
Se tiene que evaluar que impacto tiene esta decisión en la utilidad de la empresa:

Se calcula el costo totalmente variable por unidad para el mercado de

exportación:

Como el precio de venta es 10% menor que en el mercado nacional , el precio de

venta es igual $100 x 0,9 = $90 / unidad . La comisión es de 5% sobre el precio
de venta = 0,05 x $90 = $4,5/ unidad. El costo totalmente variable por unidad es
igual $75 + $4,5 = $79,5 / unidad

Truput total del mercado exportación = ( $90 - $79,5 ) x 420,000 = $4,410,000

/mes,
Este es el aporte adicional en contribución que genera la exportación, pero se le
debe restar todos los gastos adicionales que se incurran por esta nueva decisión.
La Utilidad adicional por realizar la exportación seria de $4,410,000 - $2,000,000.

Con esta decisión , la empresa contribuye con una Utilidad adicional de $

2,410,000 por mes.
NUEVA UTILIDAD TOTAL = Utilidad nacional + Utilidad de exportación =
NUEVA UTILIDAD TOTAL = $2,000,000 + 2,410,000 = $4,410,000.

$4,410,000
R.O.I = ------------------------ X100% = 2,94 % de rendimiento por mes y de
$150,000,000

35,28% por año.

Truput total del periodo $34,410,000

PRODUCTIVIDAD = -------------------------- ------- = ------------------------ = 1,15.
Gastos de operación del periodo $30,000,000

En el mes se obtiene una productividad global de 1.15 es decir, por cada peso de
gasto operativo la empresa genera 1.15 pesos de truput. Con esto se evidencia
que se están aprovechando de una forma mas optima los recursos que se tienen
en la organización. Este indicador se puede graficar mes a mes, con el objeto de
evaluar de cómo se están utilizando la estructura operacional de la empresa.

TABLA No 3 ANALISIS DE VARIACIÓN DE INDICADORES DE GESTION.

Indicadores de Sin exportación. Con exportación. Variación.

Gestión
Utilidad $2,000,000 $4,410,000 120,50%
R.O.I por mes 1,33% 2,94% 120,50%
Productividad 1,07 1,15 7,05%
Fuente : elaboración propia
6. Mejorar la productividad actual de la empresa elevando la restricción del
sistema.

Si el mercado nos exige mas unidades y no se tiene capacidad suficiente , se

debe evaluar alternativa de cómo se puede aumentar la capacidad de la planta.

I) Se puede mejorar la eficiencia del proceso a 90% invirtiendo $90,000,000 en

un equipo para mejorar la automatización del proceso, que se puede depreciar en
10 años. Para poder responder la justificación de esta inversión, se deben
calcular los indicadores de gestión y compararlo con la situación actual.
Como el cuello de botella sigue siendo el mismo se calcula la capacidad real del
sistema:
Nueva Capacidad Real = 2,400,000 unidades / mes x 0.90= 2,160,000 unidades.
Se analiza cual es el impacto en el crecimiento de pasar de 80% a 90% de
eficiencia:
Incremento de capacidad = Nueva Capacidad Real – Capacidad Real Actual.
Incremento de capacidad = 2,160,000 – 1,920,000 = 240,000 unidades
adicionales. Como el mercado nacional esta saturado, estas unidades
adicionales se exportaran en su totalidad. Con base a este incremento se calcula
cual es el Truput adicional.
Truput adicional = ( $ 90- $79,5 ) /unidad x 240,000 unidades
Truput adicional = $2,520,000/mes.
La utilidad adicional = Truput adicional – gasto de operación adicional.
En esta decisión , el gasto adicional es por concepto de la depreciación de este
equipo para la automatización. Depreciación del equipo $90,000,000 / 10 años =
$9,000,000 / año, $9,000,000/ 12 meses = $ 750,000 / mes.
Utilidad adicional = $2,520,000 – $750,000 = $1,770,000 por mes
Esta inversión de $ 90,000,000 , incrementa la utilidad en $1,770,000 por mes x
12 meses / año, genera una utilidad adicional de $ 21,240,000 por año. Como se
realizo una inversión , se debe calcular cual es el rendimiento sobre esta
inversión:
 $ 21,240,000
R.O.I =------------------- X 100% = 23,6 %.
$90,000,000

II) La Gerencia General tiene un dinero disponible para realizar una inversión en
una maquina de mejor tecnología. Le recomiendan al Gerente de Producción que
asista una Feria Internacional de nuevas tecnologías para la producción de
empaque flexible . El Gerente de producción después de visitar la feria llega a la
Gerencia General para que compre cualquiera de estas alternativas , los gastos
operacionales siguen de $30,000,000/mes. Cual alternativa recomendaría a la
gerencia:

 Comprar una maquina selladora con capacidad de 6,000 unidades

/hora , la inversión de la maquina es de $300,000,000 que se deprecia
en 10 años y la eficiencia del proceso es de 90%.
 Comprar una maquina extrusora 120 kilos /hora. La inversión de la
maquina es de $300,000,000 que se deprecia en 10 años y la
eficiencia del proceso es de 90%.
 Comprar una maquina impresora 120 kilos /hora. La inversión de la
maquina es de $200,000,000 que se deprecia en 10 años y la
eficiencia del proceso es de 90%.

Como el objetivo de estas inversiones es aumentar la utilidad de la empresa , la

alternativa que aumente la capacidad de la empresa y le genere mayores
rendimientos que la situación actual, es la que se tiene que sugerir a la Gerencia
General . La operación que limita la capacidad de la empresa es el sellado, es la
alternativa que se debe evaluar para conocer que impacto tiene en los
indicadores de gestión. Comprar una maquina extrusora o una impresora , no
generaría ningún impacto positivo en los indicadores de gestión, sino que
aumentaría los gastos de operación por concepto de la depreciación de la
inversión , porque el cuello de botella es la selladora .
 Se calcula la capacidad actual de la empresa como se aprecia en la tabla No 4.

TABLA No 4 CAPACIDAD POR OPERACIÓN

Operación Capacidad por No de Capacidad por

operación maquinas día
Mezcladora 80 kilos / hora 1 128,000
Extrusión 85 kilos / hora 1 136,000
Impresión 90 kilos / hora 1 144,000
Sellado 6,000 unidades / 1 144,000
hora
Fuente: elaboración propia

Como se reemplazo la maquina por una de mayor de capacidad, la operación de

sellado dejo de ser la operación mas lenta, pasando a ser la restricción del sistema
la operación de mezclado. Es por esto, que se vuelve un proceso dinámico de
mejora continua debido a la aparición de un nuevo cuello de botella o a la
identificación de la una nueva restricción del sistema.

Se calcula la capacidad instalada con base a esta operación.

Capacidad Instalada = 115,200 x 25 = 3,200,000 unidades / mes.

Capacidad Real = 3,200,000 x 0.90 = 2,880,00 unidades /mes.
Incremento de capacidad = Nueva Capacidad Real – Capacidad Real Actual.
Incremento de capacidad = 2,880,000- 2,160,000 = 720,000 unidades /mes.
Truput adicional = ( $ 90- $79,5 ) /unidad x 720,000 unidades. = $7,560,000.
Utilidad adicional = $7,560,000 – ( $300,000,000/120 ) = $5,060,000 /mes.
$5,060,00/mes X 12 meses
ROI =------------------------------------------x100% = 20,24%
$300,000,0000

Como es un proceso dinámico de mejora continua la organización no debe quedarse

estática con esta situación actual , sino preguntarse de que forma se podrá mejorar
el rendimiento actual de la empresa, en que eslabón del proceso se encuentra la
nueva restricción con el propósito de aprovechar la capacidad excedente de esta
nueva restricción y generar una mayor utilidad , retorno sobre la inversión ( R.O.I ) ,
y productividad.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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