ORIGINAL

ARTÍCULO
Redes de pequeñas empresas en el ámbito de la agricultura ecológica:
estrategias y herramientas de gestión

Redes de pequeñas empresas en el contexto de la agricultura orgánica: estrategias y

herramientas de gestión

Jaqueline de Fátima Cardoso 1, Nelson Casarotto Filho 2 • , Christian Marcon 3

1 Instituto Federal de Educación, Ciencia y Tecnología de Santa Catarina - IFSC, Campus Florianópolis-Continente, Florianópolis, SC, Brasil. Correo electrónico:

jaque@ifsc.edu.br
2 Universidad Federal de Santa Catarina - UFSC, Programa de Posgrado en Ingeniería de Producción, Florianópolis, SC, Brasil. Correo electrónico:

nelson.casarotto@ufsc.br
3 Université de Poitiers, Institut d'Administration des Entreprises, Poitiers, Francia. Correo electrónico:

christian.marcon@univ-poitiers.fr

Cómo cotizar: Cardoso, JF, Casarotto Filho, N. y Marcon, C. (2020). Redes de pequeñas empresas en el ámbito de la agricultura
ecológica: estrategias y herramientas de gestión. Gestión y producción, 27 (4), e4730. https://doi.org/10.1590/0104-530X4730-20

Resumen: Las redes de cooperación empresarial se basan en parámetros específicos: objetivo común, ganancias
competitivas, interacción entre socios y gerencia. Las redes de agricultores enfocadas en la producción orgánica están
creciendo debido a la creciente demanda. El objetivo de esta investigación es proponer un marco de estrategias organizativas y
herramientas de gestión y gobernanza para redes de pequeñas empresas que operan en el ámbito de la agricultura ecológica.
La metodología adopta un enfoque cualitativo y se compone de una revisión conceptual y teórica, así como dos estudios de
caso. El marco propuesto muestra estrategias organizacionales y herramientas de gestión, que son cruciales para que las
redes prosperen. Los instrumentos de gestión incluyen instrumentos estratégicos, de integración, contractuales y de toma de
decisiones. Las estrategias globales corresponden a estrategias de competitividad, estrategias sobre el producto / mercado y
estrategias sobre el uso de medios. Las actividades de la cadena de valor comprenden las estrategias funcionales. Los
resultados revelaron particularidades significativas y aspectos comunes de las estrategias organizacionales y herramientas de
gestión.

Palabras clave: Redes de pequeñas empresas; Redes de cooperación; Administración de redes; Agricultura ecológica.

Currículum: La formación de redes de cooperación empresarial se basa en los siguientes elementos: objetivos comunes,
ganancias competitivas, interacción y gestión. Las cadenas de productores orgánicos han ido aumentando su actividad debido
a la creciente demanda de alimentos orgánicos. Proponer un esquema teórico-conceptual, orientado a estrategias
organizativas e instrumentos para la gestión de redes horizontales de pequeñas empresas en el contexto de la agricultura
orgánica, es el objetivo general de este trabajo. Un estudio teórico-conceptual y dos estudios de caso, con enfoque cualitativo,
constituyen los procedimientos metodológicos. El esquema teórico-conceptual propuesto considera herramientas de gestión y
estrategias organizacionales, elementos relevantes para gestionar y preservar la supervivencia de las redes. Los instrumentos
de gestión incluyen instrumentos estratégicos, integración, contractual y toma de decisiones. Las estrategias globales
corresponden a estrategias en

Recibido el 26 de marzo de 2018 - Aceptado el 21 de julio de 2018

Apoyo económico: Coordinación de Perfeccionamiento del Personal de Educación Superior - Capes.

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Gestão & Produção, 27 (4), e4730, 2020 | https://doi.org/10.1590/0104-530X4730-20 1/22

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competitividad, en términos de producto / mercado y uso de medios. Las actividades de la cadena de valor comprenden
estrategias funcionales. Los resultados señalan particularidades significativas y puntos comunes en las herramientas de
gestión y estrategias organizacionales.

Palabras clave: Redes de pequeñas empresas; Redes de cooperación; Administración de redes; Agricultura orgánica.

1. Introducción

El establecimiento de una red de cooperación empresarial, según Balestrin & Verschoore (2008) se basa en
los siguientes elementos: metas comunes, ganancias competitivas, interacción entre los participantes y la
dirección. Las particularidades de dichas redes imponen límites a la aplicación de los modelos de gestión que se
utilizan actualmente en los negocios tradicionales. Tales características conllevan nuevas prácticas organizativas
y de gestión. Los autores argumentan que temas como la estrategia colectiva, los mecanismos de integración
comercial y productiva, la innovación y la conexión entre estructura y estrategia, son temas a profundizar en el
campo de la estrategia en redes de cooperación. Según los autores, las redes por sí solas no son suficientes
para garantizar ganancias competitivas, que se logran cuando las redes se administran en base a nuevos
modelos. “Las teorías de organización y administración aún no presentan soluciones que puedan ser compatibles
con los desafíos de la gestión de las redes” (Balestrin & Verschoore 2008, p. 190). Además de la falta de teorías
sugeridas por Balestrin y Verschoore, Roth et al. (2012) señalan que los estudios que utilizan redes como objetos
de análisis son raros, sin embargo, este tipo de estudio proporcionaría indicaciones sobre cómo alcanzar el éxito
a través de la cooperación.

Además, en relación al desarrollo de teorías para redes interorganizacionales, Raab & Kenis (2009) argumentan
que la teoría organizacional necesita avanzar en la comprensión de las redes como objetos de análisis. Los autores
sugieren que hay pocos estudios que utilicen redes como variables dependientes y que busquen explicar el
funcionamiento, la estructura, el desarrollo, las reglas y la gobernanza de las redes interorganizacionales.

Roth y col. (2012) señalan que la Academia centró los estudios principalmente en la motivación para
establecer redes interorganizacionales o en los beneficios que las empresas pueden lograr a través de ellas. Sin
embargo, existen pocos estudios sobre cómo estas redes pueden organizarse y coordinarse para producir
mejores resultados. Los autores argumentan que la creación, el desarrollo y el éxito de la red interorganizacional
están relacionados con el establecimiento de un sistema de gobernanza y gestión.

Andrighi y col. (2011) muestran que la investigación sobre redes empresariales en Brasil siguió un enfoque
donde se consideró la cooperación en un contexto geográfico que facilita las relaciones interorganizacionales,
como clusters o aglomeraciones. A nivel internacional, la cooperación empresarial puede entenderse como
relaciones más estructuradas, donde temas como la gobernanza de la red se estudian como una nueva
organización. Así, en aspectos conceptuales, la investigación en Brasil se basa más fuertemente en la economía
industrial y carece de estudios adicionales con el objetivo de analizar aspectos de gestión de redes y elementos
relacionados con los límites de este modelo en la competitividad de las organizaciones.

Estas lagunas en la investigación se pueden observar en redes en el campo de la agricultura. Mount (2012)
señala que la base de la gobernanza de los sistemas alimentarios locales es: la reconexión entre agricultores y
consumidores; intercambio directo por el que aparece la reconexión; y metas y valores compartidos. En este caso,
se descartó la gestión de dichos sistemas. Según el autor, estas declaraciones se basan en vagas suposiciones
sobre cómo las interacciones dentro del intercambio directo producen valor y cómo se gobiernan los sistemas
alimentarios locales.

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Las redes de agricultores enfocadas en la agricultura orgánica están aumentando su actividad, debido a la creciente
demanda de alimentos orgánicos en todo el mundo, impulsada por la conciencia de la población sobre los riesgos relacionados
con los residuos químicos en los alimentos (Arbos et al.,
2010). Maxey (2006), Trauger (2009) y Louden & Macrae (2010) también señalan la creciente demanda de alimentos
orgánicos, y Demiryurek (2010) sostiene que la creciente demanda de los consumidores por alimentos orgánicos ha llevado
al desarrollo del comercio internacional de estos productos. Zanoli y col. (2012) añaden que la demanda de alimentos
orgánicos en la Unión Europea y América del Norte, los dos principales mercados de alimentos orgánicos, casi se ha
duplicado en la última década. Retamales (2011) muestra que, en cuanto a la ingesta de fruta fresca, los productos
orgánicos tuvieron el mayor incremento (alrededor del 50%) entre 2002 y 2006. Lobley et al. (2009) sostienen que la
agricultura orgánica ha experimentado un notable crecimiento en los últimos años. Sin embargo, los autores señalan que el
foco del debate está lejos de las nociones simplistas. Su enfoque es el suministro local que aporta beneficios a la economía
local. El debate se desarrolla hacia un concepto más amplio de economía agroalimentaria local, en el que algunos
agricultores tienen fuertes conexiones locales, mientras que otros concentran sus esfuerzos en otros lugares, obteniendo
importantes ingresos de exportación para la economía local. Según datos de la Federación Internacional de Movimientos
de Agricultura Orgánica (IFOAM, 2017), el mercado global está creciendo y la demanda de los consumidores está
aumentando. En 2000 el mercado orgánico fue

17,9 mil millones de dólares, mientras que en 2016 el mercado fue de 89,7 mil millones de dólares. Asimismo, hubo un
incremento en el número de productores que en 1999 rondaba los 200.000, y en 2016 alcanzó la marca de 2,7 millones de
productores.
Roth y col. (2012) dicen que la gestión de redes interorganizacionales se realiza a través de un sistema de
gobernanza y gestión. El gobierno es responsable de las reglas sobre el funcionamiento de la red, el
mantenimiento de la autonomía y los límites para la administración. La gerencia es responsable de planificar e
implementar estrategias, organización de actividades, dirección, control, etc. Ambas funciones se complementan,
pero también presentan aspectos en común.

Definir metas y trabajar para alcanzarlas es una actividad de la gestión de la red y las estrategias
organizacionales son caminos que se utilizan para lograr estas metas (Mintzberg, 2001). Entre muchas categorías
posibles, las estrategias se pueden clasificar como "globales" u "operativas". Las estrategias globales están
relacionadas con toda la organización y están conectadas a objetivos estratégicos. Las estrategias operativas se
enfocan en áreas específicas como marketing, producción, finanzas, recursos humanos y otras áreas operativas
(Casarotto, 2016; Porter 1991; Aaker, 2001).

El estudio en cuestión se construyó con base en el siguiente supuesto: Las pequeñas empresas por sí solas
tienen menor probabilidad de supervivencia, por lo que participar en una red es una estrategia adoptada
(Casarotto & Pires, 2001). Al trabajar en red, estas empresas forman explícita o implícitamente una organización
que se desarrollaría mejor si se gestionara adecuadamente. Ricciardi (2012, p. 185) afirma que “[…] en los
distritos italianos, la forma jurídica de las empresas es más compleja y el tamaño medio es superior al de las
empresas fuera del distrito industrial”. Los datos del informe 2011 del Osservatorio Nazionale Distretti Italiani
muestran que las microempresas de entre uno y nueve empleados representaron el 86% en los distritos
industriales, contra el 95% en la media nacional, mientras que las empresas de 10 a 249 empleados
representaron el 14%, contra 5 % del promedio nacional,

Con el fin de contribuir al sistema de gobernanza y gestión de las redes de pequeñas empresas
interorganizacionales en el campo de la agricultura orgánica proponiendo un marco, se observó la necesidad de
crear un modelo o aporte teórico. Según Fleury (2012) se realiza un aporte teórico a partir de la comprensión y
uso de modelos y conceptos previamente publicados sobre el campo de estudio, para dar respuesta a la
pregunta de investigación. Por tanto, es necesario comprender estos otros modelos para abordar el fenómeno
que nos interesa y, a partir de estos modelos, proponer avances en el campo de estudio.

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El marco para el sistema de gobernanza y gestión de redes interorganizacionales de pequeñas empresas en

el ámbito de la agricultura ecológica, objeto de este estudio, consiste en un conjunto de estrategias organizativas
- incluyendo estrategias globales y operativas, así como herramientas de gestión. - Adecuado para
implementación en este tipo de red. Para diseñar este marco, los autores realizaron un estudio
teórico-conceptual a partir de artículos científicos producidos en el campo, además de utilizar dos estudios de
caso. Se realizó un estudio de caso en Brasil con la Red de Agroecología Ecovida - en una sección de la red con
base en la costa de Santa Catarina (llamada Núcleo Litoral Catarinense).

El otro estudio de caso se llevó a cabo en Francia, con el Groupement Régional Agricole Biologique - Agrobio
Poitou-Charentes.
La figura 1 presenta la propuesta de este estudio. Las herramientas de gestión y las estrategias
organizativas utilizadas se identificaron a partir del estudio de redes flexibles en el campo de la agricultura
orgánica, involucrando a los pequeños agricultores. Estos elementos contribuyeron al desarrollo de un marco
para el sistema de gestión y gobernanza de la red (Roth et al., 2012). Este marco contribuye al elemento
'gestión', que además de los elementos 'ganancias competitivas', 'interacciones' y 'objetivos comunes', conforman
los elementos para el establecimiento de redes de cooperación propuestos por Balestrin & Verschoore (2008).
Por tanto, el propósito es contribuir al elemento 'gobernanza' y 'gestión' proponiendo un marco construido a partir
de herramientas de gestión y estrategias organizativas. Las partes del esquema marcadas en gris representan tal
contribución.

Figura 1. Propuesta y aportes del estudio Fuente: Elaborado por los autores en base a
Balestrin y Verschoore (2008, p. 152) y Roth et al. (2012, pág.120).

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Considerando lo anterior, el objetivo de este estudio es proponer un marco de estrategias organizativas y

herramientas de gestión para redes horizontales de pequeñas empresas en el ámbito de la agricultura ecológica.

En la siguiente sección, el trabajo presenta una revisión teórica sobre redes empresariales, gobernanza y
gestión, así como las estrategias organizacionales diseñadas. Luego se presentarán los métodos de
investigación, seguidos de los resultados y la conclusión.

2 Redes empresariales, gobernanza y gestión

El término redes de empresas tiene diferentes denominaciones en la literatura. Para Casarotto & Pires
(2001), las redes comerciales son un conjunto de empresas interconectadas por relaciones formales o
comerciales, y pueden estar o no circunscritas a una región. Las redes de cooperación empresarial, así
denominadas por Balestrin & Verschoore (2008), se definen como organizaciones compuestas por un grupo de
empresas formalmente relacionadas, con objetivos comunes, con existencia ilimitada, con múltiples ámbitos de
actuación y con una estructura formal propia. En ellos, cada miembro mantiene la individualidad jurídica, participa
directamente en las decisiones y comparte simétricamente con los demás los beneficios y ganancias logrados
por los esfuerzos colectivos (Balestrin & Verschoore, 2008).

Según Albers (2010) y Wegner & Padula (2011) a medida que la red crece en número de participantes,
mayor es la probabilidad de diferencias de opinión sobre temas específicos como metas o estrategias. Esto trae la
necesidad de un mayor nivel de centralización en la toma de decisiones y formalización de actividades para la
consecución de los objetivos colectivos. En este caso, la formalización puede mitigar este problema mediante
respuestas predeterminadas a diversas situaciones, reduciendo las posibilidades de múltiples interpretaciones y
disminuyendo el potencial de tensión entre los participantes. Los estudios de Marcon y Moinet (2001) también
contribuyen en esta dirección.

Para Lastres & Cassiolato (2003), la gobernanza en red se caracteriza por la existencia de clusters de micro,
pequeñas y medianas empresas, sin grandes empresas de base local que ejercen el rol de coordinación de
actividades económicas y tecnológicas. Están marcadas por relaciones intensivas entre un gran número de
agentes donde ninguno de estos agentes es dominante. Esta definición es compartida por Sacomano & Paulillo
(2012), entre los tipos de gobernanza destacados por los autores. El tipo de estructura que no tienen todos los
grupos, se caracteriza por la ausencia de una empresa líder. No hay jerarquía, considerando que el sistema
productivo no tiene diferencias y liderazgo entre los actores.

Roth y col. (2012) realizaron un estudio cuyo enfoque fue discutir los conceptos de gobernanza y gestión de
redes interorganizacionales. Ambos forman el sistema de gobernanza y gestión de este tipo de redes. Estos son
conceptos distintos, pero interrelacionados y fundamentales para la organización de redes interorganizacionales.
Los autores explican que:

La gobernanza es responsable de la definición de la estructura de la red, los detalles de su organización, la

adopción de mecanismos regulatorios y el proceso de toma de decisiones. La gerencia es responsable de
planificar, implementar y controlar las estrategias y acciones, dentro de los límites establecidos por la
gobernanza (Roth et al.,
2012, pág. 120).

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Por lo tanto, dentro de los límites impuestos por la gobernanza de la red interorganizacional, los gerentes
son libres de utilizar sus conocimientos y habilidades para planificar y ejecutar estrategias para lograr las metas
establecidas (Roth et al., 2012).
Como resultado de la observación de las mejores prácticas de gestión en redes de cooperación y de elementos de gestión
en la literatura, Balestrin & Verschoore (2008) presentan instrumentos para gestionar redes de cooperación que se componen de
herramientas estratégicas, herramientas de integración, herramientas legales y herramientas de toma de decisiones.

Las herramientas estratégicas están relacionadas con estrategias que deben planificarse de manera participativa y
metas que también deben definirse en los procesos participativos. Las pautas generales se definen en la planificación
estratégica. Los elementos necesarios en el plan de acción se determinan en la implementación operativa, y para
implementar el plan de acción se forman equipos de implementación estratégica.

Las herramientas de integración juegan un papel importante para reemplazar los sistemas jerárquicos y
alinear valores, visiones y prácticas, y permitir a las empresas combinar sus intereses individuales con los
intereses colectivos. Ejemplos de herramientas de integración incluyen la organización de eventos entre los
empleados y las empresas que participan en la red de cooperación; la promoción de encuentros entre socios
comerciales y entre emprendedores y sus familias con la red en su conjunto; y la interacción de la red con su
entorno.

Las herramientas legales especifican los derechos y deberes de los involucrados, organizan los recursos existentes,
regulan las relaciones entre los participantes y reducen los conflictos y la probabilidad de acciones oportunistas. Ejemplos
de estas herramientas son los estatutos, los reglamentos internos y el código de ética.

Las herramientas de toma de decisiones apoyan la participación abierta de los miembros, fomentando la descentralización y el

compromiso de los miembros. Para las decisiones generales, las deliberaciones en asambleas son una herramienta preferida. En

cuanto a las decisiones operativas, estas deberían tomarse preferiblemente a nivel operativo, incluyendo solo a aquellos

involucrados en el problema.

Entre las redes empresariales se encuentran las enfocadas a la agricultura, y en este tipo de configuración
organizacional, la agricultura orgánica ha ido aumentando (Arbos et al., 2010; Maxey, 2006; Trauger, 2009;
Louden & Macrae, 2010; Retamales, 2011; Lobley et al.,
2009).
Estar en una red es una estrategia adoptada por pequeñas empresas en el contexto de la agricultura orgánica
(Casarotto & Pires, 2001). Al optar por esta estrategia genérica, se necesitan estrategias específicas para este tipo de
organización. El esquema teórico-conceptual propuesto se ha movido en esta dirección.

3 Estrategias organizacionales

Mintzberg (2001) conceptualiza la estrategia organizacional como el camino que lleva a la organización a alcanzar
sus metas. La estrategia puede ser un plan para el futuro; un patrón basado en el desempeño pasado de la organización;
una posición que ubica ciertos productos en mercados específicos; una perspectiva que lleve a adoptar una forma
arraigada de hacer las cosas; y finalmente la estrategia puede ser un truco, una maniobra específica para vencer a la
competencia. Esta definición indica que la estrategia incluye las diferentes formas que utilizan las organizaciones para
lograr sus objetivos.

Casarotto (2016) divide las estrategias organizacionales en dos grupos: estrategias globales, que involucra a
la organización en su conjunto, y estrategias operacionales que corresponden a operaciones específicas del
negocio, como producción, marketing, recursos humanos, finanzas, por ejemplo. En este trabajo, las estrategias
operativas serán

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analizados desde la cadena de valor. Los autores, con base en Porter (1991) y Aaker (2001), categorizan las estrategias
globales que componen la combinación estratégica en 03 estrategias: (1) estrategias para la competitividad; (2)
estrategias para producto / mercado; y (3) estrategias para el uso de recursos.

Sobre estrategias de competitividad en el caso de las pequeñas empresas, es posible competir con las
siguientes estrategias: diferenciación de producto, asociado o no a un nicho de mercado; liderazgo en costos, en
el que la empresa participa como proveedor de una gran red de arriba hacia abajo; y diferenciación / flexibilidad y
liderazgo en costos, en los que el negocio participa en redes empresariales flexibles (Casarotto, 2016).

Según este punto de vista, Kim y Mauborgne (2005) coinciden en que las empresas pueden optar por la
diferenciación y el liderazgo en costos al mismo tiempo sin incurrir en los riesgos del “término medio”, alertado por
Porter (1991).
Las estrategias globales --en cuanto a producto / mercado-- se basan en los argumentos de Aaker (2001),
quien dice que no es suficiente buscar estrategias que brinden un mejor desempeño organizacional enfocadas en
downsizing, reestructuraciones, redespliegue de activos y reducción de costos. Existe un límite para el aumento de
beneficios en los programas de eficiencia. Si este límite no se respeta puede llevar a la organización a una
situación de ganancias reducidas. El autor dice que la cantidad de personas y recursos que se pueden eliminar es
limitada. En este sentido, Aaker (2001) sugiere que la forma de mantener y mejorar el desempeño debe considerar
el crecimiento.

A partir de la matriz de producto / mercado desarrollado por Ansoff (1990), Aaker (2001) presenta cinco
oportunidades de crecimiento para la organización. (1) Crecimiento en productos / mercados existentes: aumentar la
participación de mercado y / o promover un mayor uso del producto; (2) Desarrollo de productos para el mercado
existente: agregar cualidades al producto, desarrollar productos de nueva generación que puedan hacer obsoletos los
productos existentes y desarrollar nuevos productos para los mercados existentes; (3) Desarrollo de mercado utilizando
productos existentes - para expandirse geográficamente; entrar en nuevos segmentos de mercado; (4) La diversificación
es la estrategia de desarrollar nuevos productos e ingresar a mercados diferentes a aquellos con los que la empresa
está involucrada actualmente; (5) Integración vertical, que es, por regla general, una diversificación no relacionada. En
estrategias de integración vertical, la organización puede 'nadar con la corriente' con respecto al flujo de productos, es
decir, avanzar en la cadena de productos, como en el caso de un fabricante que compra una cadena minorista. Además,
la organización puede elegir la dirección opuesta, "contra la corriente", como es el caso de un fabricante que invierte en
el suministro de materias primas.

En el punto de vista de Casarotto (2016), las tres categorías de estrategias globales presentadas indican que las
pequeñas empresas tienen dificultades o grandes limitaciones para competir por sí solas. Esto se debe a su lento
crecimiento, que podría llevarlos a permanecer en el "término medio", o debido a las grandes inversiones necesarias
para impulsar un crecimiento rápido. Según el autor, las pequeñas empresas tienen dos opciones: convertirse en
proveedores de una red de arriba hacia abajo o unirse a una red flexible de pequeñas empresas.

Las estrategias operativas son utilizadas por diferentes áreas del negocio. La cadena de valor muestra una
división del negocio en dos conjuntos de actividades. Las actividades primarias son las involucradas en la
creación del producto, su venta y transferencia al comprador, así como el servicio postventa, que comprende los
procesos de: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y posventa. servicios de
venta. El otro conjunto está compuesto por actividades de apoyo que sustentan las actividades primarias, e
incluyen los procesos de adquisición de suministros y servicios, desarrollo tecnológico, gestión de recursos
humanos e infraestructura empresarial. La implementación de estos

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las actividades constituyen los elementos que generan ventaja competitiva para las empresas, por lo que la cadena de
valor es el conjunto de estas actividades interdependientes (Porter, 1990).

4 Método de investigación

Parte de este trabajo se basa en un enfoque conceptual y teórico y su propósito es brindar un marco de
revisión de la literatura, analizando 33 artículos seleccionados disponibles de las bases de datos Scopus, Web of
Science, Science Direct y Scielo. Según Nakano (2012) el estudio conceptual y teórico proporciona una revisión
de la literatura, desarrolla modelos conceptuales y promueve discusiones teóricas. El estudio teórico se realiza
en conjunto con la investigación empírica, caracterizada por estudios de caso. Esta investigación tiene un
enfoque cualitativo cuyo enfoque es explorar con mayor profundidad los elementos relacionados con el objeto.
Teniendo en cuenta las notas de Voss, Tsikriktsis & Frohlich (2002) y Eisenhardt (1989),

Figura 2. Procedimientos realizados en los estudios de caso realizados. Fuente: Yin (2010, p. 22).

El estudio de caso es un método de investigación empírica que permite a los investigadores explorar los fenómenos
contemporáneos en profundidad y en sus contextos de la vida real, como, entre otros ejemplos, los procesos
organizacionales.
Las unidades de análisis fueron dos redes con estructura horizontal y legalmente establecidas. El primero
ubicado en Brasil (Red Ecovida Agroecología). Este estudio se centró en el apartado de redes con base en la
costa de Santa Catarina, denominado Núcleo Costero de Santa Catarina ( NLC). Es la red más grande del país
que promueve la certificación participativa. La otra red investigada tiene su sede en Francia y se llama

Groupement d'Agriculture Biologique. Estos grupos regionales y departamentales forman la mayor red de
producción orgánica de Francia. Este estudio retomó la agrupación regional Agrobio Poitou-Charentes.

Para Cauchick Miguel & Sousa (2012), el número de casos a estudiar debe definirse en la fase de diseño del
estudio y existen diferentes estrategias de selección. Este estudio seleccionó dos casos referidos por los autores
como “reveladores” porque representan las redes líderes de los países en el contexto de la agricultura orgánica.
Generalización analítica (Yin, 2010) de los casos añadidos al teórico-conceptual

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estudiar para crear una teoría. El estudio utilizó métodos mixtos y realizó una encuesta de investigación de
agricultores.
Se consultaron documentos y sitios web y se hicieron observaciones. Un total de 18 entrevistas (800
minutos) y 41 cuestionarios en el estudio de Francia y 14 entrevistas (950 minutos) y 43 cuestionarios en el caso
brasileño. La figura 3 muestra la síntesis de procedimientos metodológicos.

Figura 3. Síntesis de procedimientos metodológicos.

5 resultados

El marco para la gestión de redes horizontales de pequeñas empresas en el ámbito de la agricultura

ecológica (Figura 4) tiene como punto de partida los 33 artículos (Tabla 1) que componían los datos teóricos y dos
casos de estudio realizados en Ecovida NLC y en Agrobio. El análisis de datos se basó en las herramientas de
gestión propuestas por Balestrin & Verschoore (2008) y la estrategia organizacional basada en los estudios de
Porter (1990,
1991) Aaker (2001), Casarotto & Pires (2001) y Casarotto (2016).

Tabla 1. Artículos seleccionados para análisis de contenido - Tipos y objetivos.

Tipo de
trabajo:
Referencias Objetivo
Teórico
o empírico

Blanc (2009) Empírico Verificar si la agricultura familiar puede beneficiarse del desarrollo de estos
circuitos de comercialización “convencionales” en el sector orgánico.

Chohin-Kuper Empírico Comparar los 10 criterios del comercio justo (Organización Mundial del Comercio Justo)
Y Kemmoun con la realidad local de un grupo de productores de aceite de oliva en “Femmes du Rif”.
(2010)

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Tabla 1. Continuado ...

Tipo de
trabajo:
Referencias Objetivo
Teórico
o empírico

Dantsis y col. Empírico Investigar la interacción de la agricultura orgánica con el complejo

(2009) agroindustrial.

David y col. Empírico Analizar las estrategias y la flexibilidad de las granjas orgánicas a lo largo del tiempo
(2010) ante los cambios técnicos, regulatorios económicos y sociales que desafían la
agricultura en su conjunto y especialmente la agricultura orgánica.

Demiryurek Empírico Analizar los sistemas de información sobre agricultura y las redes de comunicación
(2010) de los productores de avellana orgánicos y tradicionales en Samsun, Turquía.

Finatto y Empírico Establecer un perfil de la producción basada en agroecología en la ciudad de Pelotas

Salamoni (Brasil), identificando sus características generales, el estado de la producción y su
(2008) importancia como estrategia productiva de los agricultores familiares de la ciudad.

Fuente (2008) Empírico Estudiar la dinámica del conocimiento como valor añadido en la gastronomía
local, a partir de los resultados del proyecto Corason (enfoque cognitivo para el
desarrollo rural sostenible, la dinámica del conocimiento experto y laico).

Freidberg y Empírico Describe un intento de desarrollar una red alimentaria alternativa. Un esquema de caja
Goldstein lanzado por el Instituto de Agricultura Orgánica de Kenia en 2007 tenía el objetivo de
(2011) conectar a los pequeños agricultores orgánicos con los consumidores en Nairobi.

Furman y col. Empírico Verificar cómo los agricultores orgánicos en Georgia acceden y utilizan los servicios de
(2011) información meteorológica.

Gómez Empírico Analizar las dos formas de certificación que se utilizan en la agricultura orgánica
Tovar y col. mexicana.
(2005)

Holloway y col. Empírico Explore cómo las ideas de gestión agrícola sostenible pueden expresarse a través
(2006) de una comprensión más amplia del desarrollo de redes relacionadas con las
economías y sociedades locales, una alta especialización en productos alimenticios
de calidad, ciertas prácticas agrícolas y animales "tradicionales", así como la
ecología de un paisaje cultivado.

Jarosz (2008) Empírico Identificar dos procesos basados en el lugar (urbanización y reestructuración
rural) que promueven y limitan el surgimiento y desarrollo del desarrollo de
redes alimentarias alternativas.

Kohler y col. Empírico Examinar el fracaso de la Asociación de Agricultores de Alimentos Alternativos

(2011) en Ouro Preto do Oeste, en Rondônia (Brasil).

Kumbamu Empírico Explorar y analizar la organización y funcionamiento de los campesinos

(2009) subalternos. sanghams asociación de base de los pobres) y sus estrategias en
la construcción de comunidades locales y autónomas que desafíen el proceso
de globalización neoliberal y la mercantilización de la alimentación y la
agricultura. Además, examina si las comunidades autónomas y locales pueden
sobrevivir y prosperar en un mundo cada vez más globalizado.

Lobley y col. Empírico Caracterizar los mercados de alimentos orgánicos nacionales, regionales y locales desde
(2013) la perspectiva de la oferta. Identificar las orientaciones del mercado local, regional y
nacional y considerar la concentración de los canales de comercialización utilizando el
Índice Herfindahl-Hirschman.

Makita (2012) Empírico Investigar la confluencia del comercio justo y las iniciativas de agricultura orgánica
basadas en algodón Bt en India, utilizando como tesis la convencionalización y una
interpretación de Guthman.

22/10 Gestión y producción, 27 (4), e4730, 2020

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Tabla 1. Continuado ...

Tipo de
trabajo:
Referencias Objetivo
Teórico
o empírico

marco de la agricultura ecológica en el contexto del norte del país.

Marsden y Empírico Analizar la importancia de las redes alimentarias especializadas para

Smith (2005) responder a las crisis locales / regionales que se están intensificando en la
agricultura de la Unión Europea, así como evaluar si las redes locales /
regionales pueden contribuir al desarrollo rural sostenible.

Milestad y col. Empírico Explorar las relaciones sociales entre los agricultores y cómo se expresan los
(2010) términos "local" y "orgánico", presentando en detalle cómo los agricultores
describen la calidad de su relación dentro de la red; cómo entienden la idea de
"local"; y cómo están conectados dentro del sistema alimentario.

Monte (2012) Teórico Amplíe la discusión cuestionando las formas en que el desarrollo a escala puede
afectar la percepción y legitimidad de los sistemas alimentarios locales y la capacidad
de generar y capturar el valor agregado de los alimentos locales.

Nelson y col. Empírico Investigar limitaciones específicas en el modelo de certificación participativa

(2010) en México y presentar el caso como un ejemplo de cómo surgió un proceso
alternativo de certificación participativa en el país.

Radomsky y Empírico Analizar el contexto internacional del sistema de propiedad intelectual sobre la
Leal (2012) biodiversidad y la producción de conocimiento, así como estudiar las acciones de
los agricultores que participan en la Red Ecovida de Agroecología con el fin de
crear formas alternativas de gestión del conocimiento para producir semillas
'puras' .

Sabio (2003) Empírico Muestre la importancia del respeto mutuo como una dimensión no económica de la
relación personal entre agricultores, consumidores y otros actores que forman parte
de una buena red de alimentos alternativos en el suroeste de Irlanda.

Salvia y Empírico Demostrar empíricamente los factores que influyen en los mercados de valores
Goldberger directos del consumidor.
(2011)

Santos y Empírico Analizar y calificar las comunidades de “aprendizaje” existentes en el marco

Chalub- de la economía alternativa.
Martins (2012)

Selfa y Qazi Empírico Examine dos regiones agroindustriales en el área rural del centro de Washington. Los
(2005) agricultores de esas ciudades han intentado diversificar el procesamiento a gran
escala, centrándose en productos orgánicos para nichos del mercado, como el
mercado de agricultores populares en Seattle. Las estrategias plantean la pregunta:
“¿Cómo se definen social y geográficamente las redes agroalimentarias locales?

Shreck (2005) Empírico Identificar las diferentes formas de acción social en las que se involucra el movimiento
de comercio justo y comprender dónde se ubican los potenciales contrahegemónicos
del movimiento, tomando en consideración los distintos niveles en los que operan las
alternativas de comercio justo.

Tencati y Teórico Analizar el movimiento Slow Food y el uso de contribuciones teóricas y

Zsolnai (2012) empíricas recientes en psicología y ciencias del comportamiento, apoyando
modelos de negocio cooperativo como alternativa a los modelos de negocio
tradicionales actuales.

Trauger Empírico Utilizar un enfoque cultural-económico para comprender las estrategias

(2007) adoptadas por el modelo de trabajo adoptado por un

Gestión y producción, 27 (4), e4730, 2020 22/11

Redes de pequeñas empresas en el ámbito de la agricultura ecológica ...

Tabla 1. Continuado ...

Tipo de
trabajo:
Referencias Objetivo
Teórico
o empírico

cooperativa de comercio de alimentos orgánicos en una comunidad rural en el

centro-sur de Pensilvania.

Trauger Empírico Estudiar una 'agencia' establecida por agricultores y activistas en una comunidad
(2009) agrícola sostenible en Pensilvania para comprender las fracciones en el sistema
de alimentos convencionales y desarrollar nuevas formas de suministrar alimentos
en las economías locales. El término "agencia" surgió de los colectivos y sus
relaciones de acuerdo con la Teoría Actor-Red.

Warner (2008) Empírico Defender la idea de que la agroecología no se puede transferir como tecnología,
sino que debe extenderse a través de redes de aprendizaje social participativo.

Zahm y col. Empírico Aplicar el método IDEA (Indicateurs de Durabilité des Exploitations Agricoles),
(2008) utilizando algunas adaptaciones.

Zanasi y Empírico Analizar cómo la cohesión social, la confianza y la relación mutua del
Venturi (2009) mercado están presentes en toda la cadena de suministro; Explicar la
interacción entre la certificación participativa de agricultura orgánica y el
desarrollo de comunidades rurales.

Zanoli y col. Empírico Realizar un análisis de escenarios sobre el desarrollo futuro del mercado de
(2012) alimentos orgánicos en Europa.

Figura 4. Marco para redes horizontales de pequeñas empresas en el ámbito de la agricultura ecológica.

La construcción de la Figura 4 se realizó en dos pasos. El primero consistió en el análisis de los artículos
detallados en la Tabla 1. En este caso, se extrajeron las estrategias organizativas globales y funcionales que
fueron presentadas en los artículos referidos. En la segunda etapa se extrajeron herramientas de gestión y
estrategias organizativas globales y funcionales de los estudios de caso. Esto ha resultado en un marco de
herramientas de gestión y estrategias organizativas que se encuentran tanto en artículos como en estudios de
caso. A partir de este resultado, se observó que existían puntos comunes utilizados por

22/12 Gestión y producción, 27 (4), e4730, 2020

 Redes de pequeñas empresas en el ámbito de la agricultura ecológica ...

varias redes y, por otro lado, peculiaridades, a menudo utilizadas por una o pocas redes, pero que presentaban
resultados importantes en el desempeño del negocio. Por tanto, estos elementos (instrumentos y estrategias)
conformaron el conjunto de particularidades significativas en el esquema teórico-conceptual.

Este marco está diseñado para el sistema de gestión y gobernanza de redes (Roth et al., 2012) de pequeñas
empresas en el campo de la agricultura orgánica, con el fin de proporcionar herramientas para desarrollar las redes
existentes, así como proporcionar información para ayudar a crear nuevas redes. . Para utilizar este marco, el
administrador de la red debe evaluar las herramientas de gestión y las estrategias propuestas para seleccionar cuál
de estos elementos puede utilizar la red.

Para la construcción del marco se observaron aspectos relevantes sobre particularidades significativas y
aspectos comunes de las herramientas de gestión y estrategias organizacionales.

La figura 4 indica los aspectos relevantes relacionados con las herramientas de gestión.

Al analizar las herramientas de gestión, es posible observar que la definición de herramientas estratégicas
impregna a otras organizaciones públicas y no gubernamentales. Las acciones realizadas con herramientas estratégicas
se enfocan en el establecimiento de metas de manera participativa, pero actores como el gobierno federal y las
instituciones que trabajan en la agricultura influyen en el proceso.

Las herramientas de integración consisten en reuniones entre agricultores y personal de la red, así como la
participación en reuniones con otros actores e instituciones externas a la red.
Se designan herramientas legales para regular los procedimientos internos de la red y formalizar las
relaciones entre actores. Dichas herramientas incluyen estatutos, reglamentos, actas, contratos y otros
documentos que formalizan el funcionamiento de la red.
Las herramientas de toma de decisiones están conectadas a la gestión participativa. Por tanto, la toma de
decisiones sigue los niveles organizativos en consonancia con el interés y la amplitud del tema. Además, los
agricultores tienen autonomía para tomar decisiones sobre sus propiedades.

Se encontraron aspectos relevantes en el campo de las estrategias organizacionales. Las particularidades significativas y los

aspectos comunes se muestran en la Figura 4.

Para las estrategias globales presentadas en el marco, es importante enfatizar el equilibrio entre
diferenciación / flexibilidad y liderazgo en costos. En las estrategias globales de producto / mercado, el estudio
teórico y el caso de estudio de Ecovida NLC apuntaron a un mayor énfasis en las estrategias de desarrollo de
mercado utilizando productos existentes. En el caso de Agrobio, el énfasis está en las estrategias de desarrollo
de productos para el mercado existente y en las estrategias para el desarrollo de mercados utilizando productos
existentes. Por lo tanto, el desarrollo de mercado utilizando productos existentes es la estrategia de mercado /
producto más recurrente. En este tipo de estrategia, la diversificación de los canales de distribución es una
actividad importante. Se utilizan tanto la venta directa en ferias como la venta para organismos públicos o
privados, con énfasis en la restauración colectiva.

En cuanto a las estrategias globales con respecto al uso de recursos, es decir, las opciones de inversión en nuevos
productos, el mantenimiento de los productos existentes y las desinversiones, todas ellas están impulsadas por los
rendimientos financieros, la demanda del mercado, la experiencia de producción, la viabilidad técnica de la agricultura en un
particular. región, investigación para la innovación de productos y análisis de la competencia. Para la agroindustria, la
disponibilidad de materias primas durante todo el año, además de precios compatibles con el producto final ofertado en el
mercado, son factores decisivos en la definición de lo que se producirá.

Gestión y producción, 27 (4), e4730, 2020 13/22

Redes de pequeñas empresas en el ámbito de la agricultura ecológica ...

En las estrategias operativas identificadas, las de marketing, producción y recursos humanos fueron las más
frecuentes respectivamente.
Las estrategias de marketing operativo fueron las más expresivas y cubrieron diferentes campos de acción.
En los canales de distribución y venta, la cadena de venta corta se usa con mayor frecuencia para hortalizas, ya
que cuando la propiedad produce más variedad de alimentos, existe una mayor posibilidad de utilizar la venta
directa. Por otro lado, la cadena de venta larga es utilizada por grandes cultivos y por agricultores que producen
poca variedad de cultivos con una mayor cantidad de cada producto. Las formas de venta más recurrentes
fueron en la propiedad, en ferias, pequeños comercios locales e instituciones públicas. Entre las actividades
relacionadas con el concepto y desarrollo del producto, cabe destacar el uso de la “denominación de origen” para
los productos, y la identificación de “producto local”. La relación con los clientes se extiende desde el contacto
promovido por la venta directa,

Proceso de producción y certificación, subcategoría de estrategias operativas de producción incluyen: apoyo

técnico a los agricultores, uso de métodos de producción, suministro de información sobre cómo producir, desarrollo
de diferentes prácticas de producción, certificación participativa y certificación por auditoría. Para obtener y compartir
información se crean espacios de discusión como: comunicación vía e-mail, conversaciones informales en reuniones
/ reuniones en red y establecimiento de grupos de discusión específicos para trabajar en un área en particular. Las
actividades relacionadas con el procesamiento de productos incluyen el procesamiento de productos en sitios
compartidos o subcontratados, trazabilidad de productos, orientación y asistencia técnica a los agricultores que
deseen realizar proyectos para el procesamiento de productos.

La tercera estrategia operativa más utilizada, los recursos humanos, incluye la formación y las relaciones. Los
cursos de formación están enfocados a la producción y gestión de empresas rurales. Las acciones calificadas como
relación, relaciones laborales se desarrollan de manera formal e informal. También hay intercambio de trabajo entre
agricultores.
El marco aquí propuesto contribuye a la gestión de redes horizontales, específicamente para redes de
pequeños productores que trabajan en agricultura ecológica. Puede funcionar como una guía para la gestión y se
construyó a partir de prácticas organizacionales identificadas en este contexto.

6. Conclusión

El objetivo de este estudio fue proponer un marco de estrategias organizativas y herramientas de gestión para redes
horizontales de pequeñas empresas en el campo de la agricultura ecológica. El desarrollo de la investigación condujo a la
construcción de ese marco.
El marco para la gestión de redes horizontales de pequeñas empresas en el campo de la agricultura
ecológica toma en consideración herramientas de gestión y estrategias organizativas, que son elementos
relevantes e indispensables para gestionar y preservar las redes.

Al analizar los instrumentos de gestión de redes, se observa que la definición de herramientas estratégicas de Agrobio
incluye agencias públicas y organizaciones sin fines de lucro. Esto se debe a que el gobierno francés tiene metas
establecidas para la producción orgánica en el país - Plan Ambition Bio - y proporciona recursos financieros para facilitar las
acciones diseñadas para ayudar a lograr estas metas. En Ecovida esta relación no se da, y las herramientas estratégicas se
centran en los asuntos internos de la red. Así, las acciones que se llevan a cabo involucrando herramientas estratégicas en
ambos casos se enfocan en el establecimiento de metas de manera participativa, pero son

14/22 Gestión y producción, 27 (4), e4730, 2020

 Redes de pequeñas empresas en el ámbito de la agricultura ecológica ...

influenciado por actores como el gobierno federal y las instituciones que trabajan en el campo de la agricultura. Los
agricultores participan voluntariamente en la implementación de acciones estratégicas.
Las herramientas de integración consisten en reuniones de agricultores y personal de la red, así como
participación en reuniones con otros actores e instituciones externas a la red. Las asambleas, encuentros y tertulias
son herramientas de integración ampliamente utilizadas además de la participación de representantes de la red en
reuniones realizadas por diferentes instituciones involucradas o no en la red.

Se designan herramientas legales para regular los procedimientos internos de la red y formalizar las
relaciones entre actores. Dichas herramientas incluyen estatutos, reglamentos, actas, contratos y otros
documentos que formalizan el funcionamiento de la red.
Las herramientas de toma de decisiones se aplican en un contexto de gestión participativa. Por tanto, la
toma de decisiones sigue niveles organizativos en consonancia con el interés y la amplitud del tema. Los temas
se debaten en las reuniones de los grupos de la red Ecovida - Groupement d'Agriculture Biologique ( GAB) - y,
cuando es necesario, se reenvían a la red Ecovida núcleo - Groupement Régional d'Agriculture Biologique
(GRAB). Cuando sea el caso, estos temas podrán ser discutidos en la reunión de la red Ecovida. núcleos -
Fédération Nationale d'Agriculture Biologique ( FNAB). Los agricultores tienen autonomía para tomar decisiones
sobre sus propiedades.

Las herramientas de toma de decisiones se basan en la independencia de los agricultores y en las decisiones participativas,

considerando los diferentes niveles organizacionales.

Según lo recomendado por Demiryurek (2010), las estrategias adoptadas individualmente por los actores de la red
fueron consideradas como estrategias potenciales para los otros actores, así como para la gestión de la red.

En las 'estrategias globales' presentadas en el marco, es importante enfatizar el equilibrio entre diferenciación /
flexibilidad y liderazgo en costos, en el que el agricultor participa en redes comerciales flexibles. Sin embargo, la
diferenciación también se utiliza incluso cuando el agricultor participa en redes comerciales de arriba hacia abajo,
porque los alimentos orgánicos como materia prima para la agroindustria tienen una oferta restringida y, por lo tanto,
pueden considerarse un producto diferenciado.

En estrategias globales de producto / mercado, los artículos analizados (estudio teórico y conceptual) y el caso de
estudio de Ecovida NLC apuntan a un mayor énfasis en las estrategias de desarrollo de mercado utilizando productos
existentes. En el caso de Agrobio, el énfasis es tanto las estrategias de desarrollo de productos para el mercado
existente como las estrategias para el desarrollo de mercados utilizando productos existentes. Este hallazgo se puede
explicar por el hecho de que Agrobio tiene un mayor desarrollo en términos de innovación, como se muestra en el
análisis de datos. Por lo tanto, el desarrollo de mercado utilizando productos existentes es la estrategia de producto /
mercado más recurrente. Esto puede indicar que si bien en general hay más demanda que oferta, las redes no han
logrado llegar a todo este mercado.

En cuanto a las estrategias globales en cuanto al uso de recursos, todas están impulsadas por los rendimientos
financieros, la demanda del mercado, la experiencia de producción, la viabilidad técnica de la agricultura en una región en
particular, la investigación para la innovación de productos y el análisis de la competencia. Para la agroindustria, la
disponibilidad de materias primas durante todo el año, además de precios compatibles con el producto final ofertado en el
mercado, son factores decisivos en la definición de lo que se producirá.

El marco se completa con estrategias operativas clasificadas según las actividades de la cadena de valor de la
red. En marketing, las actividades están dirigidas a los canales de distribución y venta, concepto y desarrollo de
productos, relación con los clientes y planificación de ventas. Las estrategias de producción incluyen el proceso de
producción y la certificación,

Gestión y producción, 27 (4), e4730, 2020 15/22

Redes de pequeñas empresas en el ámbito de la agricultura ecológica ...

así como obtener y compartir información, insumos y productos procesados. En cuanto a recursos humanos, las
actividades se centran en la formación y la construcción de relaciones.
Aún refiriéndose a estrategias operativas, la investigación y el desarrollo cuentan con la participación de
instituciones públicas. Las estrategias logísticas de compra y distribución están guiadas por las actividades individuales
de los agricultores. El análisis de calidad es realizado tanto por agricultores como por agentes externos, como agencias
de certificación e instituciones públicas. Las estrategias de planificación se delinean de acuerdo con la información
generada en las propiedades y que surge de fuentes externas, como agencias públicas o no gubernamentales que
operan en el área de sostenibilidad. Estas organizaciones brindan apoyo técnico y financiero. Las estrategias
financieras se identificaron como estrategias de recaudación de fondos, costos de producción y precio de venta.

Las teorías organizativas destinadas a gestionar redes de pequeñas empresas que cooperan son
insuficientes y los estudios de redes como unidad de análisis son aún escasos. Formar parte de una red es una
estrategia adoptada por diferentes tipos de empresas. Para los pequeños, esta estrategia es importante y puede
determinar su supervivencia en el mercado; y este puede ser el caso de las redes en el campo de la agricultura
ecológica. El pequeño agricultor por sí solo es más vulnerable. La red parece brindarles apoyo para resolver
problemas cotidianos en sus negocios, trabaja para defender los intereses colectivos de los participantes, permite
compartir conocimientos y desarrolla en el agricultor algunas características sociales resultantes del proceso
participativo. En esta dirección, este estudio contribuye a la gobernanza y gestión de redes horizontales.

Además de fresco o alimentos procesados, las redes también cuentan con productos cosméticos y de limpieza,
materias primas para confección y construcción, artesanías, actividades educativas y turismo rural.

Varios autores señalan el crecimiento de la demanda de productos orgánicos en el mundo. Este crecimiento se puede
observar tanto en Brasil como en Francia, dado el aumento de la superficie plantada, del número de agricultores, el
aumento de la demanda (que aún supera la oferta de productos) y, en consecuencia, la expansión de las ventas.

Aunque el territorio de Brasil supera al de Francia en más de 15 veces, el área dedicada a la agricultura
orgánica revela una situación desproporcionada. La agricultura ecológica en Francia corresponde a 1.060.000
hectáreas, o el 1,6% del territorio del país (Francia es
643,801 kilometros 2). En Brasil, la agricultura orgánica utiliza 750.000 hectáreas, que es solo el 0,09% del territorio del
país (8.516.000 km 2). Debido a la creciente demanda y superficie cultivada, es posible decir que Brasil tiene un largo
camino por recorrer en el desarrollo de la agricultura orgánica. Es de destacar que Brasil todavía tiene tierra disponible
para expandir la producción, a diferencia de países con territorio limitado como Francia. Otro factor importante en Brasil
es que la agricultura orgánica se puede implementar en áreas de preservación permanente, que se preservan de la
expansión del desarrollo urbano de las ciudades.

La evolución de las redes fue investigada en los estudios de caso y los resultados mostraron que en ambas redes,
en Brasil y en Francia, los diferentes tipos de actores mostraron un crecimiento de sus actividades en cuanto a
superficie, cantidad, variedad de productos y ventas.
Francia cuenta con una institución de interés público, llamada Agence Bio, formada por el Ministerio de
Agricultura francés y ONG que conforman una plataforma de información nacional con acciones que forman parte
del desarrollo dinámico, la promoción y estructuración de la agricultura orgánica francesa. Esta agencia monitorea
las acciones en el campo de la agricultura orgánica, generando información para el sector. En Brasil, los datos
sobre agricultura orgánica son responsabilidad de una institución llamada MAPA, pero la información aún es
escasa y restringida al número de agricultores y área cultivada. No hay información sobre el mercado de
productos orgánicos.

16/22 Gestión y producción, 27 (4), e4730, 2020

 Redes de pequeñas empresas en el ámbito de la agricultura ecológica ...

En cuanto a la caracterización, las redes estudiadas tienen particularidades. En Agrobio existe una gestión
estructurada a través de grupos regionales y departamentales afiliados a la FNAB. En cada grupo hay personal
contratado, financiado con fondos públicos para realizar diferentes actividades. Depende de los grupos apoyar y
fomentar la agricultura ecológica en la región donde operan. En Ecovida la gestión de la red es voluntaria, no
remunerada y la ejercen pocas personas que dividen su tiempo entre la gestión de la red y sus actividades como
agricultores. En muchos casos, la administración de grupos la realizan organizaciones no gubernamentales. La
gestión de la red de no recibir fondos públicos, quedando a cargo de los miembros de la red los gastos
relacionados con esta actividad.

A diferencia de Francia, que solo tiene certificación por auditoría, la certificación participativa es un incentivo
para el agricultor orgánico brasileño. Los estados del sur de Brasil son los que más adoptan este tipo de
certificación. Esto se debe al trabajo de la Asociación Ecovida de Certificación Participativa, que se encarga de la
certificación del 82,6% de los agricultores. Para obtener la certificación participativa, el agricultor debe estar
presente en varias reuniones. Los agricultores certificados suelen ser los que certifican a otros y visitan las
propiedades. Los agricultores terminan teniendo que dedicar tiempo a preparar la documentación relevante para
el proceso de certificación, dejando atrás su negocio principal para ocuparse de otras tareas, esta actividad a
menudo se entiende como una carga. Por otra parte, núcleo Las reuniones inducen a los agricultores a
desempeñar un papel más participativo y contribuir a la red.

En los estudios teóricos y empíricos centrados en las redes empresariales para la agricultura ecológica aquí
presentados, se observó que si bien las redes estudiadas están ubicadas en países de diferentes continentes y
nivel de desarrollo, existen rasgos comunes en ambos.

A partir de los datos recopilados mediante cuestionarios respondidos por los agricultores, los autores
realizaron un análisis comparativo entre las dos redes investigadas. El análisis mostró que existen aspectos
comunes en ambas redes, como género y edad del encuestado, tamaño de la propiedad, participación en
eventos promovidos por la red, participación en la implementación de acciones de la red, logística de compras,
logística de distribución, métodos de producción, compartir de prácticas de producción y control de calidad.

Entre los aspectos parcialmente comunes, están las fuentes de ingresos de los agricultores. Aunque los recursos
propios son los más utilizados, la subvención del gobierno francés ofrecida a los agricultores vinculados a los servicios
ambientales es un fuerte incentivo para la conversión y el mantenimiento de los agricultores en la producción orgánica,
que es diferente a lo que ocurre en Brasil.

En cuanto a las diferencias entre los elementos identificados, se encontró que la educación escolar del
agricultor en Francia es entre la escuela secundaria y un título de 02 años. En Brasil, la educación media del
agricultor se sitúa entre la primaria y la secundaria. El procesamiento de alimentos producidos en la propiedad es
una práctica estándar en Francia. Los productos ecológicos deben aportar un valor añadido más allá del hecho
de ser ecológicos. Por eso es importante el procesamiento del producto, ya sea por los propios agricultores o por
otro miembro de la red. En el caso brasileño, aún prevalece la venta de productos frescos de bajo valor
agregado. Los agricultores brasileños participan más activamente en la red, un hecho que posiblemente esté
incrustado en la estructura organizativa de Ecovida. La red posibilita la amplia implicación de los participantes en
las actividades desarrolladas, a diferencia de Agrobio,

Gestión y producción, 27 (4), e4730, 2020 17/22

Redes de pequeñas empresas en el ámbito de la agricultura ecológica ...

En cuanto a las decisiones que toman los agricultores con respecto a la gestión de sus propiedades, en Brasil los
agricultores buscan la orientación de la coordinación de la red, mientras que en Francia, en la mayoría de los casos, los
agricultores toman las decisiones ellos mismos de forma individual. Otra diferencia es la innovación de productos y procesos,
presente con mayor frecuencia entre los agricultores franceses. Finalmente, los agricultores brasileños están más satisfechos
con las acciones de coordinación de la red que los agricultores franceses.

Como se señaló anteriormente, Ecovida no cuenta con personal, la coordinación está formada exclusivamente por
voluntarios. Esto dificulta el potencial de los gerentes para desarrollar estrategias integrales y operativas, diferentes a
Agrobio. Este aspecto refleja una mayor riqueza en las estrategias identificadas en la red Agrobio.

Cabe señalar que el apoyo técnico que se ofrece a los agricultores en ambas redes está dirigido a grupos, es decir,
las actividades de apoyo no atienden a los agricultores de forma individual. Esto fomenta la participación de los
agricultores en la red así como el crecimiento de la misma. Las redes investigadas fueron creadas por la sociedad civil, a
partir de movimientos sociales. Teniendo esto en cuenta, es importante reflexionar sobre la medida en que el
establecimiento de estructuras de redes artificiales, por parte del gobierno, puede involucrar efectivamente a los
participantes en la cooperación, que es voluntaria e individual.

El marco propuesto aquí está destinado a redes en funcionamiento, así como a nuevas redes y puede ser una
herramienta para desarrollar la cooperación y la participación. Las herramientas de gestión y las estrategias
organizativas propuestas aquí son elementos que pueden promover la gestión participativa y el intercambio de
información.
Las limitaciones del estudio teórico y conceptual y los estudios de caso aquí presentados están conectados
con las elecciones del investigador y el objeto a estudiar. Determinar qué artículos se revisarán y qué términos de
búsqueda son más representativos del objeto a estudiar son actividades que definen lo que realmente constituye
la investigación.

Otra limitación es el método de estudio de caso, debido a las restricciones en el uso de los resultados
obtenidos para otras situaciones. Para reducir esta limitación, la investigación buscó la generalización analítica,
eligiendo casos reveladores, representativos del campo estudiado, que denotan las principales redes de sus
respectivos países en el contexto de la agricultura orgánica. Además, los datos teóricos presentados a partir de los
artículos permitieron ampliar el estudio, aportando elementos para construir el marco.

Finalmente, es posible señalar futuras investigaciones con la intención de mejorar el esquema

teórico-conceptual propuesto, con el fin de ampliar las herramientas para la gestión de redes aquí presentadas.
Asimismo, el estudio puede extenderse a otros núcleos y clusters de las redes estudiadas, así como a otras
redes.

Agradecimientos

Este trabajo fue financiado por la Coordinación de Perfeccionamiento del Personal de Educación Superior
(CAPES) - Ministerio de Educación (Brasil). La investigación realizada en Francia cuenta con el apoyo de la
Université de Poitiers - Institut d'Administration des Entreprises.

Referencias

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