UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA

Facultad de Ciencias Económico Administrativas

Programa Profesional de Administración de Empresas

TEMA:

Informe Plan Estratégico

CURSO:

Gerencia Estratégica

INTEGRANTES:

Chira Motta, Julio

Gonzales Flores, Maylem

Montoya Má rquez, Christopher

DOCENTE:

Dr. Á ngel Ugarte Concha

SEMESTRE:

VII

AREQUIPA – PERU
Índice
CAPITULO I: SITUACION GENERAL............................................................................................4
CAPITULO II: VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA..................................................5
2.1. Antecedentes....................................................................................................................5
2.2. Visión.................................................................................................................................5
2.3. Misión................................................................................................................................5
2.4. Valores y principios...........................................................................................................5
2.5. Código de ética..................................................................................................................6
2.6. Conclusiones.....................................................................................................................6
CAPITULO III: EVALUACION EXTERNA.......................................................................................6
3.1. Análisis Tridimensional de las Naciones............................................................................6
3.1.1. Intereses nacionales Matriz de Intereses Nacionales (MIN)...........................................6
1. Derechos fundamentales y dignidad de las personas.......................................................6
2. Oportunidades y acceso a servicios..................................................................................6
3. Economía, competitividad y empleo................................................................................6
4. Desarrollo regional e infraestructura...............................................................................6
5. Recursos naturales y ambientales....................................................................................7
3.1.2. Potencial Nacional..........................................................................................................7
1. Demográfico:....................................................................................................................7
2. Geográfico:.......................................................................................................................7
3. Económico:.......................................................................................................................7
4. Tecnológico y científico:...................................................................................................7
5. Histórico, psicológico y sociológico:.................................................................................8
3.1.3. Principios cardinales.......................................................................................................8
3.1.4. Influencia de análisis de la organización.........................................................................8
3.2. Análisis competitivo del País.............................................................................................9
3.2.1. Condiciones de los factores...........................................................................................9
3.2.2. Condiciones de la demanda............................................................................................9
3.2.3. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.........................................................9
3.2.4. Sectores relacionados y de apoyo..................................................................................9
3.2.5. Influencia de análisis en la organización.........................................................................9
3.3. Análisis del entorno PESTE..............................................................................................10
3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P).........................................................10
3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E)...........................................................................10

1
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)...........................................................10
3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)............................................................................11
3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)...........................................................................11
3.4. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)..............................................................12
3.5. La Organización y sus Competidores...............................................................................12
3.5.1. Poder de negociación de los proveedores....................................................................12
3.5.2. Poder de negociación de los compradores...................................................................13
3.5.3. Amenaza de los sustitutos............................................................................................13
3.5.4. Rivalidad de los competidores......................................................................................13
3.6. La Organización y sus Referentes....................................................................................13
3.7. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR).................................14
3.8. Conclusiones...................................................................................................................14
CAPITULO IV: Evaluación Interna............................................................................................14
4.1. Análisis Interno AMOFHIT...............................................................................................14
4.1.1. Administración y Gerencia (A)......................................................................................14
4.1.2. Marketing y ventas (M)................................................................................................14
4.1.3. Operaciones y Logística (O)..........................................................................................15
4.1.4. Finanzas y Contabilidad (F)...........................................................................................15
4.1.5. Recursos Humanos (H).................................................................................................15
4.1.6. Tecnología, investigación y desarrollo (T).....................................................................15
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)..........................................................15
4.3. Conclusiones...................................................................................................................16
CAPITULO V: INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Y OBJETIVOS A LARGO PLAZO.....................16
5.1. Intereses de recepciones Daylem....................................................................................16
5.2. Potencial de recepciones Daylem....................................................................................16
5.2.1. Demográfico.................................................................................................................16
5.2.2. Geográfico....................................................................................................................16
5.2.3. Económico....................................................................................................................16
5.2.4. Tecnológico-científico...................................................................................................17
5.2.5. Histórico-psicológico-sociológico.................................................................................17
5.2.6. Organizacional-administrativo......................................................................................17
5.2.7. Seguridad.....................................................................................................................17
5.3 Principios Cardinales de la Organización..........................................................................17
5.3.1. Influencia de terceras partes........................................................................................17

2
5.3.2. Lazos pasados y presentes............................................................................................17
5.3.3. Contra balance de los intereses....................................................................................17
5.3.4. Conservación de los enemigos.....................................................................................17
5.4. Matriz de los Intereses de DAYLEM.................................................................................18
5.5. Objetivos de Largo Plazo.................................................................................................18
5.6. Conclusiones...................................................................................................................18
CAPITULO VI: EL PROCESO ESTRATEGICO...............................................................................18
6.1. Matriz FODA....................................................................................................................18
6.2. Matriz PEYEA...................................................................................................................20
6.3. Matriz BCG......................................................................................................................21
6.4. Matriz IE..........................................................................................................................22
6.5. Matriz GE.........................................................................................................................23
6.6. Matriz de Decisión...........................................................................................................24
6.7. Matriz CPE.......................................................................................................................24
6.8. Matriz de Rumelt.............................................................................................................26
6.9. Matriz de Ética.................................................................................................................27
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia.......................................................................28
6.11. Matriz de Estrategias vs. OLP........................................................................................29
6.12. Matriz de la Posibilidad de los Competidores................................................................29
6.13. Conclusiones..................................................................................................................29
Capitulo VII: Implementación Estratégica..............................................................................30
7.1 Objetivos a corto plazo.....................................................................................................30
7.2 Recursos asignados a los OCP...........................................................................................31
7.3 Políticas de cada estrategia..............................................................................................32
7.4 Estructura de la organización...........................................................................................33
7.5 Medio ambiente y ecología..............................................................................................33
7.6 Recursos humanos...........................................................................................................33
7.7 Gestión del cambio...........................................................................................................33
7.8 Conclusiones....................................................................................................................34
Capitulo VIII: Evaluación Estratégica......................................................................................35
8.1 Perspectiva de control......................................................................................................35
8.2 Tablero de control integrado............................................................................................35
8.3 Conclusiones....................................................................................................................36
Capitulo IX:.............................................................................................................................37

3
9.1 Plan estratégico integral...................................................................................................37
9.2 Conclusiones....................................................................................................................37
9.3 Recomendaciones............................................................................................................38
9.4 Futuro de DAYLEM...........................................................................................................38

4
CAPITULO I: SITUACION GENERAL

La empresa RECEPCIONES DAYLEM es una empresa que brinda servicios, se encuentra

ubicada en la calle José Santos Chocano 408 -15 de Agosto - Paucarpata encargá ndose de
la realizació n y recepció n de eventos sociales dirigido a todo tipo de clase social. La
empresa es actualmente líder en este distrito reconocida por su buena sazó n y por su
atenció n al cliente.

La empresa se inició en el añ o 2006 siendo la dueñ a la Señ ora Danitza Marlene Flores
Chile, ofreciendo la recepció n de evento sociales como Matrimonios, 15 añ os, despedida de
solteros, fiesta infantiles, catering; también realiza delivery de comida, preparació n de
parrilladas, polladas; brinda alquiler de equipos de sonido, su propio local de recepciones,
vajilla y sillas, realiza decoraciones en locales, encargá ndose también de la elaboració n de
toldos con diseñ o, también realiza la organizació n de fiestas familiares (colegios).

CAPITULO II: VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

2.1. Antecedentes
La empresa RECEPCIONES DAYLEM inicialmente empezó con un capital propio y luego
fue haciéndose préstamos para mejorar sus implementos para la construcció n de su
propio local de recepciones y para la actualizació n del servicio todo esto se elaboró para
la satisfacció n del cliente ya que dicho mercado tiene que estar en constante innovació n
por los gusto y preferencias de nuestros clientes.

Esta empresa no realiza gastos en marketing ya que su mejor marketing es la

recomendació n de boca en boca Arequipa actualmente existen bastantes empresa
encargadas de recepció n de evento pero no con el nivel de calidad de servicio que brinda
RECEPCIONES DAYLEM.

2.2. Visión
Para el añ o 2018 ser una empresa líder en el servicio de recepció n de eventos sociales en
el distrito de Paucarpata siendo reconocida por nuestra calidad de servicio y el
compromiso con nuestros clientes.

2.3. Misión
Brindar el mejor servicio en la recepció n de eventos sociales en la ciudad de Arequipa,
ofreciendo un trabajo confiable, saludable y puntual a todos nuestros clientes excediendo
sus expectativas en cada experiencia.

5
2.4. Valores y principios
Los valores morales por los que nos caracteriza la empresa son:

El amor y la honestidad que se brinda al realizar cada actividad, el agradecimiento, respeto

y laboriosidad que damos a nuestros clientes, los cuales depositan confianza en nosotros
para poder encargarnos de un momento tan especial.

Principios por los que se caracteriza la empresa:

a. Eficiencia.
b. Eficacia.
c. Buena fe.
d. Responsabilidad.
e. Participació n.

2.5. Código de ética

a. Bien comú n.
b. Integridad.
c. Honradez.
d. Justicia.
e. Transparencia.
f. Generosidad.
g. Respeto.
h. Igualdad liderazgo.

2.6. Conclusiones
RECEPCIONES DAYLEM estableció una misió n y visó n acorde a sus requerimientos,
valores y futuras metas.

La empresa realmente realiza cada labor con dedicació n y empeñ o má s que un trabajo que
es solo motivado por el dinero si no aquí también hay satisfacció n para el cliente y la
empresa.

CAPITULO III: EVALUACION EXTERNA

3.1. Análisis Tridimensional de las Naciones

3.1.1. Intereses nacionales Matriz de Intereses Nacionales (MIN)

1. Derechos fundamentales y dignidad de las personas, es
respetar los derechos y valores de los colaboradores de la empresa y la

6
 relació n que exista entre ellos sea correcta y todos posean los mismos
derechos.
2. Oportunidades y acceso a servicios , Nuestros precios son
variados y accesibles lo cual nos permite obtener un buen nú mero de
contratos. La posició n geográ fica de la empresa permite cumplir con la
mayoría de clientes aledañ os que solicitan el servicio.
3. Economía, competitividad y empleo, El distrito se encuentra en
un gradual y significativo crecimiento econó mico gracias a la apertura
de centros comerciales y con esto un aumento en los ingresos del
distrito.
4. Desarrollo regional e infraestructura, Gracias a la inversió n en
proyectos se espera que la regió n crezca y con esto se eleven los índices
de productividad y competitividad en la regió n.
5. Recursos naturales y ambientales, Las condiciones climá ticas en
los primeros meses del añ o pueden resultar perjudiciales para los
eventos que se realizan al aire libre.

INTENSIDAD DEL INTERÉS

INTERÉS NACIONAL Supervivencia Vital Importante Periférico

1. Derechos fundamentales y EE.UU.

dignidad de las personas.

2. Oportunidades y acceso a Chile Españ a

servicios. EE.UU.

3. Estado y gobernabilidad. Chile Brasil Ecuador

Colombia
Bolivia

4. Economía, competitividad China EE.UU Brasil UE Chile

y empleo.

5. Desarrollo regional e Bolivia Brasil

infraestructura. Chile Colombia
Ecuador

6. Recursos naturales y China EE.UU. Corea Brasil Chile

ambiente. UE Japó n
1

1
Matriz de intereses nacionales (Fuente: plan estratégico del distrito de San Isidro).

7
 3.1.2. Potencial Nacional
Los factores nacionales son las fortalezas y debilidades del país. Para determinar el
potencial nacional, es necesario analizar los siguientes aspectos:

1. Demográfico: La tasa de crecimiento de la població n en los ú ltimos añ os

es de 1.3%. Un incremento en la població n del país también está
relacionado con un incremento de clientes potenciales.
2. Geográfico: Nuestras fronteras está n totalmente delimitadas.

3. Económico: El crecimiento econó mico del país es continuo aunque en los

ú ltimos añ os los índices de crecimiento han ido incrementá ndose
lentamente.
4. Tecnológico y científico: Gracias al desarrollo econó mico en el Perú la
importació n de nuevas tecnologías es muy factible.
5. Histórico, psicológico y sociológico: El Perú se encuentra a vísperas
de conmemorar doscientos añ os de independencia españ ola, por lo cual se
está n realizando cierto tipo de actividades para recibir esa fecha
conmemorable. Pero enfocá ndonos en un ámbito local la ciudad de
Arequipa en horizonte lejano conmemorará 500 añ os de fundació n
españ ola, se puede prever que se realizaran actividades alusivas a tan
magno evento.

3.1.3. Principios cardinales

Segú n D´Alessio, Los principios cardinales permiten determinar las oportunidades
y las amenazas para un país y su entorno.2

Influencia de terceras partes:

En la competencia que surge por servicios similares o complementarios que

también ofrecen el servicio de catering, los cuales se convierten en competidores
potenciales.

Lazos pasados y presentes:

La forma de celebrar eventos especiales ha cambiado con el paso de los añ os, ahora
la realizació n de estos es má s sofisticada, gracias a la innovació n y al desarrollo de
las empresas de catering, es que la demanda de este tipo de servicio se ha visto
incrementada.

2
Principios Cardinales (Fuente: El proceso estratégico de D’Alessio).

8
 Contra balance de los intereses

Actualmente se puede observar que muchas personas no escatiman en gastos

cuando se trata de la celebració n de un evento especial, y buscan un servicio que
brinde alta calidad. El incremento constante de empresas informales perjudica la
labor de empresas como la nuestra ya que en muchos casos no ofrecen precios
competitivos.

3.1.4. Influencia de análisis de la organización

El análisis que se realiza a la organizació n es muy importante ya que nos permitirá
evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa.

3.2. Análisis competitivo del País

3.2.1. Condiciones de los factores

Nuestro país tiene un buen desarrollo econó mico a nivel de américa latina, pero su
crecimiento a nivel mundial no es competitivo, en el ú ltimo ranking del foro
econó mico mundial nuestro país se ubicó en el puesto 65 del ranking de
competitividad global cayendo cuatro posiciones con relació n al añ o anterior; pero
en el ámbito local el Perú se ubica en la sexta posició n del ranking de
competitividad.3

3.2.2. Condiciones de la demanda

Segú n el estudio realizado por Arellano marketing efectuado en el añ o 2010 se
puede observar que existe un crecimiento notable de la clase media, lo cual ha
transformado la pirámide socioeconó mica en un rombo, con esto podemos
concluir que la variació n en la demanda de bienes y servicios ha sufrido un
incremento, el cual creemos se mantendrá constante.

3.2.3. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

La ineficiencia burocrá tica de gobierno, la corrupció n y las restrictivas
regulaciones laborales fueron los factores principales que se consideraron como
los má s problemá ticos para hacer negocios en el país, a pesar de la caída de cuatro
posiciones, el Perú sigue en la mitad superior de clasificació n del ranking de
competitividad. El foro econó mico mundial destaco la fortaleza del desempeñ o
macroeconó mico así como los altos niveles de eficiencia en el mercado de bienes,
financieros y de trabajo.

3
Condiciones de los factores Diario el Comercio

9
 3.2.4. Sectores relacionados y de apoyo
Actualmente el desarrollo econó mico de nuestro país ha permitido generar
inversiones en el campo tecnoló gico mas no el campo científico o de investigació n,
generando un retraso en dicho aspecto.

3.2.5. Influencia de análisis en la organización

Como mencionamos anteriormente el distrito de Paucarpata se encuentra en un
crecimiento econó mico convirtiéndose en un foco de inversió n casi semejante a
distritos como Yanahuara y Cayma. El crecimiento econó mico de la regió n ha
generado un incremento en el ingreso per cá pita de los arequipeñ os, también se
puede apreciar que los consumidores han empezado a consumir bienes y servicios
cada vez má s sofisticados.

3.3. Análisis del entorno PESTE

3.3.1. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P)

 El aumento de la remuneració n bá sica afectaría a los costos de la Empresa.
 El gobierno a través de programas sociales brinda apoyo a las pequeñ as y
medianas empresas, estos programas generan desarrollo en la empresa, ya
que se produce una mejora del servicio.

3.3.2. Fuerzas económicas y financieras (E)

 La economía peruana creció 4.8% en primer trimestre impulsado por
sector servicios, el desarrollo del sector conlleva también al desarrollo de
la empresa.
 La tasa de crecimiento de la demanda en servicios es de 2.5%, este
indicador es muy importante ya que muestra un mayor consumo en este
sector.
 El sector financiero apoya a las mypes, las entidades financieras dan
facilidades de financiamiento y de pago a empresas como la nuestra.
 Desarrollo econó mico del país es má s lento a comparació n de hace cinco
añ os. Lo cual no afecta significativamente al desarrollo y crecimiento de la
empresa, puesto que dicho desarrollo es constante.
 Los precios por un servicio como este no son econó micos.
 Variació n del tipo de cambio, lo cual afecta en el costo de algunos equipos
y/o utensilios, ya que estos son importados del extranjero.

10
3.3.3. Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
 Las personas tienen una mayor capacidad de consumo en lo que refiere a
empresas de catering, que las personas tengan mayor interés en que sus
eventos sean má s producidos nos beneficiará con el aumento de contratos.
 El gasto en servicios por parte de la població n ha incrementado en un 10%.
 Aumento en la cantidad de congresos y eventos sociales en la ciudad, lo
cual también es favorable para nuestra empresa porque incrementará n los
contratos.
 Gran parte de los consumidores está n fidelizados a empresas
competidoras, grandes empresas con locales reconocidos tienen un buen
posicionamiento en el mercado.
 Crecimiento del mercado informal en la organizació n de eventos, lo cual
puede perjudicar a la empresa ya que estaría compitiendo con precios muy
bajos.
 Empresas con mayor trayectoria tienen convenios con empresas e
instituciones, las relaciones comerciales generan mayores ingresos a las
empresas competidoras.
 Las manifestaciones podrían afectar a la realizació n de eventos, ya que se
pueden producir bloqueos en las calles como también dañ os en la
infraestructura de locales.
 El crecimiento del parque automotriz podría generar retraso en el
cumplimiento a tiempo del servicio.
 Existencia de cursos de capacitació n enfocados al desarrollo de un mejor
servicio, esto afecta a la empresa negativamente ya que dichos cursos son
dictados en Lima, generando una brecha entre la capital y las provincias.

3.3.4. Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

 El ingreso de nuevas tecnologías al país permiten mantener una innovació n
constante en cuanto a equipos de sonido e iluminació n.
 La mayoría de los equipos de sonido e iluminació n son importados, esto
puede generar un alto costo en la adquisició n de estos equipos.

3.3.5. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

 Arequipa se encuentra situada en una zona de sismos, esto podría provocar
la cancelació n de ciertos eventos o el incumplimiento con alguno de
nuestros clientes.

11
3.4. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS
Calificación o Peso
FACTORES EXTERNOS Peso
Ponderación Ponderado
OPORTUNIDADES
1. Sector de servicios en crecimiento. 3 0.06 2 0.12
2. La tasa de crecimiento de la demanda en servicios es de 2.5%. 4 0.08 4 0.32

3. Se han implantado políticas que ayudan al desarrollo de las MYPES. 3 0.06 3 0.18
4. El sector financiero apoya a las MYPES. 4 0.08 4 0.32
5. El mercado tiene preferencia por la empresas de Catering. 3 0.06 3 0.18
6. El gasto en servicios por parte de la població n ha aumentado en un
3 0.06 3 0.18
10%.
7. Aumentó la cantidad de congresos y eventos en la ciudad. 3 0.06 4 0.24
8. Ingreso de tecnología para el apoyo en organizació n de eventos. 4 0.08 3 0.24
AMENAZAS
1. Los precios por un servicio como este no es muy economico 3 0.06 2 0.12
2. La mayoria de las equipos se importan del extranjero 3 0.06 2 0.12
3. Gran parte los consumidores estan fidelizados a las empresas
3 0.06 2 0.12
competidoras
4. Existe un aumento de empresas de organizació n de eventos
3 0.06 3 0.18
informales
5. Algunas organizaciones desconocen la existencia de empresas de
2 0.04 2 0.08
este rubro
6. La informalidad de algunas empresas hace que sus precios sean mas
3 0.06 1 0.06
economicos
7. Las empresas con mayor trayectoria tienen convenios con empresas
3 0.06 2 0.12
e instituciones.
8. Una gran parte de la demanda se dirige directamente competidores 3 0.06 2 0.12

TOTAL 50 1 2.70
PROMEDIO 2.50

3.5. La Organización y sus Competidores

3.5.1. Poder de negociación de los proveedores

La empresa cuenta con una amplia variedad de proveedores la mayoría de ellos
son empresas ya constituidas y empresas que no lo son realmente recepciones
DAYLEM tiene muchos proveedores mencionando:

- Proveedor de tortas.
- Proveedor de bocaditos.
- Proveedor de verduras para la preparació n de los alimentos.
- Proveedor de carnes.
- Proveedor de frutas.
- Proveedor de artículos de decoració n en base a tecnopor.
- Proveedores de tubos.

12
 El criterio para la selecció n de los proveedores es la calidad, precio y el
cumplimiento siempre elegimos la calidad porque se busca la mayor satisfacció n
del cliente. En cuando a nuestro servicio el precio es también fundamental para
que así podamos tener reducció n de costos y mayor ganancia, cumplimiento es
esencial porque ya todo cuenta con un tiempo definido para realizar la preparació n
de evento.

3.5.2. Poder de negociación de los compradores

RECEPCIONES DAYLEM brinda también trabajo seguro a sus proveedores ventas
cada fin de semanas con seguras y eventualmente los días de semana ya que la
mayoría de sus proveedores son microempresas.

3.5.3. Amenaza de los sustitutos

Existen con muchos competidores que ofrecen el mismo servicio principalmente
en el centro donde hay mayor demanda y realmente en cada distrito de Arequipa,
RECEPCIONES DAYLEM cuenta con un buen prestigio y por ello al empresa hace
contratos por teléfonos y crecen sus clientes por recomendaciones.

3.5.4. Rivalidad de los competidores.

En este sector en la ciudad de Arequipa cuenta con má s de 70 empresas
registradas SUNARP que brinda este mismo servicio dichas empresas realizan los
eventos en lugares fijos, realmente la rivalidad entre las empresas se origina en los
precios se compite en reducir los precios para que haya má s clientela o subirlos
para que haya má s calidad de servicio depende muchos del gusto y preferencias,
ingreso del cliente.

3.6. La Organización y sus Referentes

RECEPCIONES DAYLEM cuenta con un equipo de trabajadores capacitados y con
experiencia, comprometido con el desarrollo de la de la organizació n su estructura
organizacional es simple dá ndole flexibilidad y rapidez a la hora de cumplir de manera
efectiva con su trabajo, teniendo ademá s unos menores costos de funcionamiento.

Actualmente el equipo de trabajo está conformado por los siguientes cargos:

- Administrador (el dueñ o) realiza la organizació n de los eventos.

- Coordinador logístico (el dueñ o) organiza el modo de desenvolvimiento de los
tiempos de los trabajadores asigná ndoles responsabilidades para la mejor
eficiencia del trabajo.
- Jefe de cocina (dueñ a) realiza la preparació n de los alimentos con ayuda de
canineras.

13
3.7. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Adriana Fredrik
Recepciones DAYLEM Cadillac Etiqueta Negra
Agramonte Simosen
FACTORES CLAVES DE ÉXITO Peso
Peso Peso Peso Peso
Pond Peso Pond Pond Pond Pond Pond
Pond Pond Pond Pond
Participació n en el mercado 4 0.10 1 0.10 3 0.29 2 0.19 3 0.29 3 0.29
Lealtad de los clientes a la marca 3 0.07 3 0.21 4 0.29 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Calidad de servicios 3 0.07 3 0.21 4 0.29 4 0.29 4 0.29 3 0.21
Competitividad precio 4 0.10 3 0.29 4 0.38 3 0.29 3 0.29 4 0.38
Flexibilidad del producto 4 0.10 3 0.29 3 0.29 3 0.29 3 0.29 4 0.38
Solvencia financiera 3 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.29 3 0.21
Canales de distribució n 3 0.07 1 0.07 2 0.14 1 0.07 3 0.21 2 0.14
Innovacion de productos ( i&d) 2 0.05 3 0.14 2 0.10 3 0.14 3 0.14 3 0.14
Mercadeo Agresivo 4 0.10 1 0.10 2 0.19 4 0.38 3 0.29 3 0.29
Crecimiento 2 0.05 2 0.10 3 0.14 3 0.14 3 0.14 2 0.10
Inversion 3 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 4 0.29 3 0.21
Atenció n 3 0.07 4 0.29 4 0.29 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Trabajo intenso ( cap de prod.) 4 0.10 2 0.19 4 0.38 3 0.29 3 0.29 3 0.29
TOTAL 42 1.00 2.33 3.19 2.93 3.21 3.07

MATRIZ DEL PERFIL REFERENCIAL

Eat Catering Bodega & Cocina Oca Catering Cartablanca Bodas
Happylandia (Lima)
(Argentina) (Colombia) (Ecuador) (Chile)
FACTORES CLAVES DE ÉXITO Peso
Peso Peso Peso
Pond Peso Pond Pond Peso Pond Pond Pond Pond
Pond Pond Pond
Participació n en el mercado 4 0.10 4 0.38 3 0.29 4 0.38 3 0.29 3 0.29
Lealtad de los clientes a la marca 3 0.07 4 0.29 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.29
Calidad de servicios 3 0.07 4 0.29 4 0.29 4 0.29 4 0.29 4 0.29
Competitividad precio 4 0.10 2 0.19 3 0.29 3 0.29 3 0.29 4 0.38
Flexibilidad del producto 4 0.10 4 0.38 3 0.29 3 0.29 4 0.38 4 0.38
Solvencia financiera 3 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 4 0.29 3 0.21
Canales de distribució n 3 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21 3 0.21
Innovacion de productos ( i&d) 2 0.05 3 0.14 3 0.14 3 0.14 3 0.14 3 0.14
Mercadeo Agresivo 4 0.10 3 0.29 2 0.19 4 0.38 3 0.29 3 0.29
Crecimiento 2 0.05 3 0.14 3 0.14 3 0.14 4 0.19 4 0.19
Inversion 3 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.29 3 0.21 3 0.21
Atenció n 3 0.07 4 0.29 4 0.29 4 0.29 4 0.29 4 0.29
Trabajo intenso ( cap de prod.) 4 0.10 3 0.29 4 0.38 4 0.38 3 0.29 3 0.29
TOTAL 42 1.00 3.31 3.14 3.50 3.36 3.45

3.8. Conclusiones
La empresa cuenta con la organizació n y el desempeñ o de toma de decisiones
especialmente del dueñ o encargá ndose absolutamente de todo el mismo, está metido en
cada á rea para brindar el mejor trabajo.

CAPITULO IV: Evaluación Interna

4.1. Análisis Interno AMOFHIT

4.1.1. Administración y Gerencia (A)

Actualmente quien se encuentra en la administració n de RECEPCIONES DAYLEM
es la señ ora Danitza Marlene Flores Chile (dueñ a) teniendo la capacidad para
adaptar a la empresa y aprovechar las ventajas del entorno así como para
enfrentarse a posibles amenazas.

14
4.1.2. Marketing y ventas (M)
La empresa no cuenta con marketing pagado o con afiches solo con tarjetas
personales, nos conocen o solicitan nuestro servicio gracias a las recomendaciones
de nuestros clientes nuevos y clientes leales.

4.1.3. Operaciones y Logística (O)

La empresa cuenta con dos formas de operar una es el alquiler de nuestro local
junto con nuestro servicio de catering y la segunda es solo el servicio de catering,
también cuenta con una buena capacidad logística, la cual le permite cumplir en el
tiempo pactado sus contratos, abastecerse adecuadamente de los insumos
necesarios para sus eventos.

4.1.4. Finanzas y Contabilidad (F)

La empresa no cuenta con un departamento de contabilidad y finanzas, el
encargado de esta á rea es el dueñ o, aun así la empresa cuenta con una buena
capacidad para cumplir con sus deudas y goza de rentabilidad.

4.1.5. Recursos Humanos (H)

La empresa terciariza algunos servicios como por ejemplo el de mozos y el de
arreglos florales.

4.1.6. Tecnología, investigación y desarrollo (T)

La empresa trata de innovar la tecnología con la que cuenta por lo menos una vez
al añ o, pero en lo que má s innova es en la elaboració n y presentació n de su carta
de productos.

15
4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS
Calificación o Peso
FACTORES INTERNOS Peso
Ponderación Ponderado
FORTALEZAS
1. La empresa cuenta con tecnologia y conocimiento innovador 2 0.04 3 0.13
2. Especializació n de la mano de obra 2 0.04 3 0.13
3. Amplia diversificació n de servicios 4 0.08 3 0.25
4. Convenios con proveedores 3 0.06 2 0.13
5. Requiere de poco espacio para oficina 3 0.06 3 0.19
6. Liquidez Financiera 4 0.08 3 0.25
7. El negocio es altamente rentable directamente con el E.G. y P. 3 0.06 3 0.19
8. Se cuenta con la capacidad para coberturar la demanda insatisfecha 3 0.06 2 0.13
DEBILIDADES
1. No posee un sistema de inventario 3 0.06 3 0.19
2. Lejania de la empresa con algunas zonas de demanda 3 0.06 2 0.13
3. Ausencia del mercadeo agresivo 3 0.06 3 0.19
4. No cuenta con expansió n de sus operaciones 3 0.06 2 0.13
5. Se require una buena cantidad de equipos para grandes recepciones 2 0.04 2 0.08
6. No cuenta con convenios con clientes 4 0.08 3 0.25
7. Ausencia de publicidad y promoció n de ventas 4 0.08 2 0.17
8. Escaza capacitació n administrativa 2 0.04 2 0.08
TOTAL 48 2.58
PROMEDIO 2.50

4.3. Conclusiones
Con la matriz de evaluació n de factores internos se pudo comprobar que la empresa está
por encima del promedio en su evaluació n siendo sus fortalezas las que le dan una buena
calificació n.

En cuanto a sus debilidades la empresa infringe en ellas debido a que aú n es una pequeñ a
empresa la cual por cierta limitació n de recursos no puede cumplir o incrementar su
demanda.

CAPITULO V: INTERESES DE LA ORGANIZACIÓN Y OBJETIVOS A

LARGO PLAZO

5.1. Intereses de recepciones Daylem

El principal interés que tiene la empresa es el incremento de sus clientes
proporcionalmente a su capacidad de cumplimiento de demanda, formalizar una
estructura administrativa la cual beneficie a todos los trabajadores que laboran en la
empresa, expansió n a posibles otros mercados y tener una continuidad en sus operaciones
para así no desaparecer o cambiar el giro del negocio.

5.2. Potencial de recepciones Daylem

La empresa si cuenta con un potencial aun no explotado totalmente, una de sus cualidades
es que en el distrito de Paucarpata es una de las muy pocas empresas que cubre con este
servicio, pero también en ocasiones no cuenta con la capacidad para poder movilizarse a
otros distritos y no es conocida en otros localidades con una demanda de servicios de este
tipo.

16
 5.2.1. Demográfico
En el distrito en el que tiene la mayor parte de sus operaciones, gran parte de su
població n son mujeres (un 63% segú n datos del INEI), también gran parte de la
població n tiene una edad entre 20 a 30 añ os (un 23% segú n datos del INEI).4

5.2.2. Geográfico
Geográ ficamente la posició n de la empresa es estratégica debido a que en el
distrito de Paucarpata es una de las muy pocas en brindar este servicio.

5.2.3. Económico
La economía del distrito ha crecido en los ú ltimos añ os debido a la llegada del mall
aventura plaza, este gran coloso del sector comercial ha sido un antes y después
del distrito ya que con su ingreso al distrito se ha incrementado el consumo y el
gasto de la població n del distrito (crecimiento de la actividad comercial).

Con este marco la empresa también ha podido incrementar el nú mero de clientes y

de ingresos de manera progresiva.

5.2.4. Tecnológico-científico
La empresa no cuenta con un á rea para lo que es tecnología e investigació n pero en
la continuidad de sus operaciones siempre busca actualizar los equipos con los que
cuenta he innovar sus paquetes de venta.

La empresa busca adquirir una camioneta para mejorar la movilizació n de sus

equipos y capacidad logística.

5.2.5. Histórico-psicológico-sociológico
La empresa es un negocio familiar debido a este se podría decir que su historia es
como la todos los peruanos pujantes que tratan de crear y mantener sus propios
negocios con su esfuerzo.

5.2.6. Organizacional-administrativo
La empresa no cuenta con una estructura administrativa só lida, la elaboració n de
este plan tratara de implementar y formar una estructura la cual pueda ayudar a
los dueñ os en la correcta administració n de sus recursos.

5.2.7. Seguridad
La empresa no cuenta con una planificació n de potenciales riesgos a los que puede
estar inmersa por su tipo de giro de negocio.

5.3 Principios Cardinales de la Organización

5.3.1. Influencia de terceras partes

Como cualquier empresa está inmersa dentro de las políticas que dicte el gobierno
así mismo con las ordenanzas municipales, distritales y departamentales.

4
Población en Paucarpata (Fuente INEI)

17
 5.3.2. Lazos pasados y presentes
La empresa cuenta con alrededor de 9 añ os de creació n, ha logrado mantenerse en
este largo tiempo debido al esfuerzo de los dueñ os los cuales tienen la empresa
como ú nico ingreso familiar y este es el gran aliciente para poder seguir creciendo
y no caer en el cese.

5.3.3. Contra balance de los intereses

En este ámbito la empresa es un generador de ingresos para la municipalidad y
para el gobierno debido a que paga sus tributos he impuestos, por ende se podría
afirmar que el municipio y gobierno guardan una buena relació n con la empresa ya
que tienen los mismos intereses, una depende de la otra para seguir trabajando.

5.3.4. Conservación de los enemigos

La empresa cuenta con competidores del sector pero estos no han entrado en
ningú n conflicto el cual sea un mal precedente en el historial de vida de la
empresa, los dueñ os tampoco cuentan con un historial de conflictos.

5.4. Matriz de los Intereses de DAYLEM

Intensidad del interes
Interes organizacional Vital Importante Periferico

1 liderazgo en el rubro DAYLEM* Cadilac, adriana agramonte*

2 Posicionamiento con los clientes Cadilac* DAYLEM*

3 Capacidad de movilizacion Cadilac*

4 Estructura administrativa Adriana agramonte*

5 Incremento de eventos Cadilac, adriana agramonter* DAYLEM*

* intereses opuestos
*intereses comunes

5.5. Objetivos de Largo Plazo

Objetivos para el añ o 2018:

1. Aperturar una oficina de ventas donde se pueda ofrecer los paquetes.

2. Adquirir equipos de sonido e iluminació n que permitan reducir costos.
3. Atender todo tipo de evento en cualquier punto de la ciudad.
4. Contar con un amplio segundo local para alquilar.

5.6. Conclusiones
El principal interés de la empresa es ser la má s reconocida en el rubro en el distrito, para
con esto incrementar su nivel de clientes y así poder generar una mayor rentabilidad y
liquidez que le permitan establecerse como una empresa líder en el giro.

18
El marco en el que se encuentra actualmente la empresa es un buen precedente para
poder crecer, la economía del país está en crecimiento y sobre todo la economía de la
ciudad de Arequipa es una de las que má s crece, la forma de gobierno apoya a las micro,
pequeñ as y medianas empresas
Para poder lograr esto recepciones DAYLEM tendrá que plantearse objetivos a corto plazo,
como por ejemplo crear una estructura organizacional, invertir en publicidad, etc.
CAPITULO VI: EL PROCESO ESTRATEGICO
6.1. Matriz FODA
Los componentes de la matriz FODA son sacados de las matrices EFE y EFI.
MATRIZ FODA
FORTALEZAS
1. La empresa cuenta con tecnologia y conocimiento innovador
2. Especializació n de la mano de obra
3. Amplia diversificació n de servicios
4. Convenios con proveedores
5. Requiere de poco espacio para oficina
6. Liquidez Financiera
7. El negocio es altamente rentable directamente con el E.G. y P.
8. Se cuenta con la capacidad para coberturar la demanda insatisfecha
DEBILIDADES
1. No posee un sistema de inventario
2. Lejania de la empresa con algunas zonas de demanda
3. Ausencia de una postura agresiva
4. No cuenta con expansió n de sus operaciones
5. Se require una buena cantidad de equipos para grandes recepciones
6. No cuenta con convenios con clientes
7. Ausencia de publicidad y promoció n de ventas
8. Escaza capacitació n administrativa
OPORTUNIDADES
1. Sector de servicios en crecimiento.
2. La tasa de crecimiento de la demanda
en servicios es de 2.5%.
3. Se han implantado políticas que ayudan 3. Gran parte los consumidores estan
al desarrollo de las MYPES. fidelizados a las empresas competidoras
4. El sector financiero apoya a las MYPES.
5. El mercado tiene preferencia por la
empresas de Catering.
6. El gasto en servicios por parte de la
població n ha aumentado en un 10%.
7. Aumentó la cantidad de congresos y
eventos en la ciudad.
8. Ingreso de tecnología para el apoyo en
organizació n de eventos.
ESTRATEGIAS FO
Dar a conocer la calidad del s ervicio con
herramientas Innovadoras (F1, O8)
Se optará por pedir préstamos a
instituciones financieras para contratar
profesionales para capacitacion. (F2, O4)
Se contara con productos Innovadores como
el s ervicio de hora loca. (F3, O5)
Con la liquidez s e podra realizar compras de
nuevas tecnologias para el servicio. (F6, O1,
O2)
Se implementara estrategias para dar a
conocer la marca en mas segmentos de la
poblacion. (F8, O1)
ESTRATEGIAS DO
Implementar el área de marketing para
poder aumentar las ventas a largo plazo y
expandirse. (D7, O6)
Realizar convenios corporativos de forma
que se pueda hacer ofertas (D8, O7)
Realizar tratados con entes financieros para
las inversiones , asi como para la renovacion
de herramientas (D5, O4)
Pedir financiamiento y ases oramiento para
hacer reconocida la marca (D3, D7, O3, O4)
Contratar capacitaciones para el personal
(D3, D8, O1)
AMENAZAS
1. Los precios por un servicio como este no
es muy economico
2. La mayoria de las equipos se importan del
extranjero
4. Existe un aumento de empresas de
organizació n de eventos informales
5. Algunas organizaciones desconocen la
existencia de empresas de este rubro
6. La informalidad de algunas empresas hace
que sus precios sean mas economicos
7. Las empresas con mayor trayectoria
tienen convenios con empresas e
instituciones.
8. Una gran parte de la demanda se dirige
directamente competidores
ESTRATEGIAS FA
Se optará por adecuarse a los precios mas
competitivos del mercado, de modo que se
ofres can paquetes diversos para los clientes.
(F3, A1)
Realizar convenios con institutos tecnicos para
la captacion de estos profesionales por
practicas pre-profesionales. (F2, A7)
Realizar convenios con los proveedores
existentes para reducir sus precios por los
precios añadidos. (F4, A7)
Ofrecer paquetes con mas divers ificacion y
flexibilidad EN LOS HORARIOS que los ofrecidos
por otros competidores (F3, A8)
Con la liquidez y el ahorro de inversiones
durante la operació n invertir en mercadeo.
(F6, A1, A6)
ESTRATEGIAS DA
Realizar es trategias de anuncio en mercado
virtual como creacion de redes sociales y
pagina web. (D7, A3)
Realizar es trategias agresivas de mercadeo
para la recordacion de marca, con campañas
incluyendo a profesionales. (D3, D7, A5)
Ofertar una mejor ganancia para las empresas
que quieran trabajar con nos otros. (D3, A3)
Realizar pactos con colegios y universidades
debido a que es tos cuentan con una gran
cantidad de actividades (D2, A3)
19
6.2. Matriz PEYEA
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCIÓN (PEYEA)
POSICIÓN ESTRATEGICA INTERNA Estrategia Elegida: Penetració n de mercado
Fuerza Financiera (FF)

Apalancamiento 4.00

Liquidez 5.00
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
Capital e trabajo 5.00 CONSERVADORAS
AGRESIVAS

Facilidad para salir del sector 4.00

Flujo del capital 6.00

Riesgo del negocio 4.00

Promedio (FF) 4.67

Ventaja Competitiva (VC)

calidad del servicio -2.00

capacitació n de los trabajadores. -3.00

expansion -2.00

maquinaria especializada -3.00

control en el registro de inventario -6.00

ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
DEFENSIVAS COMPETITIVA

Promedio (VC) -3.20

POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA

Estabilidad del Entorno (EE)

el sector mé dico siempre dispone de
demanda -1.00
Avance tecnologico
-3.00
Aumento al consumo per capita
-3.00
é xito en el extranjero.
-4.00
mano de obra especializada
-2.00

Promedio (EA) -2.60

Fuerza del Sector (FS)

Potencial del crecimiento 5.00

Utilidades 6.00

Estabilidad financiera 4.00

Facilidad de ingreso al mercado 4.00

Productividad 6.00

Promedio (FS) 5.00

Promedio Fuerza Financiera (FF) 4.67

Promedio Ventaja Competitiva (VC) -3.20

Promedio Estabilidad del Entorno (EE) -2.60

Promedio Fuerza del Sector (FS) 5.00

EJE X = + VC + FS 1.80 0.00 0

EJE Y = + EE + FF 2.07 0.00 0

20
La matriz PEYEA ha ubicado a la empresa en el primer cuadrante, entonces esta debe
emplear una posició n agresiva en su mercado.

Estrategia: Ofrecer paquetes econó micos para así afianzar la relació n con los clientes
actuales y captar la atenció n de nuevos clientes.

6.3. Matriz BCG

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSOULTING GROUP
PORCENTAJE PARTICIPACION TASA DE
EMPRESA VENTAS 2014 VENTAS 2015
DE UTILIDAD RELATIVA CRECIMIENTO

CADILLAC 16667 30000 33.33% 1.5 80%

ETIQUETA NEGRA 5000 6250 12.50% 0.375 25%
ADRIANA AGRAMONTE 11333 14444 22.22% 0.666666667 27%
FREDERIK SIMOSEN 10875 13688 18.75% 0.5625 26%
DAYLEM 5000 9000 12.50% 0.375 80%
TOTAL 48875 73381.94444 99.31%

La matriz BCG ubica a la empresa en negocios “interrogante” dado que el futuro de

DAYLEM puede tornarse incierto, se planteara una estrategia de desarrollo del producto
mediante la creació n de nuevos paquetes para los eventos sociales.

21
6.4. Matriz IE
MATRIZ INTERNA - EXTERNA
EFE: 2.70 1 EFI: 2.58 1

6.0

Alto

4.3
Resultado
EFI

Medio

2.7

Bajo

1.0
6.0 4.3 2.7 1.0

Fuerte Promedio Débil

Resultado EFE

La matriz IE ha ubicado a la empresa en el cuadrante VIII, motivo por el cual se

recomiendan estrategias de desarrollo de mercado, las cuales será n aperturar local donde
se ofrezcan los paquetes de las recepciones.

22
6.5. Matriz GE
LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Cuadrante Elegido: Cuadrante 1
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

1. Penetración en el Mercado 1. Penetración en el Mercado

2. Desarrollo del Mercado 2. Desarrollo del Mercado

3. Desarrollo del Producto 3. Desarrollo del Producto

4. Integración Horizontal 4. Integración hacia Adelante

5. Desinversión 5. Integración hacia Atrás

6. Liquidación 6. Integración Horizontal

7. Diversificación Concéntrica

POSICION POSICION

COMPETITIVA CUADRANTE III CUADRANTE IV COMPETITIVA

DEBIL 1. Atrincheramiento 1. D.Concéntrica FUERTE

2. Diversificación Concéntrica 2. D.Horizontal

3. Diversificación Horizontal 3. D.Conglomerado

4. Diversificación en Conglomerado 4. R.Compartido

5. Desinversión

6. Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

"RESULTADOS"

POSICION COMPETITIVA : 1. Penetración en el Mercado

Gracias a la matriz de la gran estrategia se ha podido saber qué perfil de posició n

competitiva optara la empresa, en este caso la empresa debe de penetrar el mercado.

Estrategia: Ofrecer paquetes atractivos y econó micos para poder retener a nuestros
clientes y captar la atenció n de los clientes de la competencia, esto generaría un
desplazamiento de la demanda por ende requeriría de una inversió n considerable.

23
6.6. Matriz de Decisión
Matriz de la decision
FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
Da r a conocer l a ca l ida d del s ervici o con herra mienta s Innovadora s (F1, O8) X X X X X 5
Se opta rá por pedir prés ta mos a i ns tituci ones fi na ncieras para contrata r
profes ional es pa ra capaci ta ci on. (F2, O4)
X 1
Se conta ra con productos Innovadores como el s ervici o de hora loca. (F3, O5) X X X X 4
Con la l iquidez se podra rea l iza r compras de nueva s tecnol ogia s pa ra el s ervici o. (F6,
O1, O2)
X X 2
Se i mpl ementara es tra tegi a s para da r a conocer l a marca en ma s segmentos de l a
pobl aci on. (F8, O1)
X X X X X 5
Se opta rá por adecuars e a l os preci os mas competitivos del merca do, de modo que
se ofrescan paquetes di vers os pa ra l os cl ientes . (F3, A1)
X X X 3
Rea l iza r convenios con i ns titutos tecni cos para la ca pta ci on de estos profes ional es
por pra cticas pre-profes iona les. (F2, A7)
X 1
Rea l iza r convenios con l os proveedores exi stentes para reduci r s us preci os por l os
precios añadidos. (F4, A7)
X X X X 4
Ofrecer paquetes con mas di vers ifi ca ci on y fl exi bil idad EN LOS HORARIOS que l os
ofreci dos por otros competi dores (F3, A8)
X X X X 4
Con la l iquidez y el a horro de invers iones dura nte l a opera ci ón i nvertir en mercadeo.
(F6, A1, A6)
X X X X 4
Impl ementa r el á rea de ma rketing para poder aumenta r l as venta s a l argo pl a zo y
expa ndi rs e. (D7, O6)
X X X 3
Rea l iza r convenios corporati vos de forma que s e pueda hacer oferta s (D8, O7) X X X X 4
Rea l iza r trata dos con entes fi nanci eros pa ra l as i nvers i ones , as i como para l a
renovaci on de herra mi entas (D5, O4)
X X X X 4
Pedir fi nanci amiento y a sesorami ento para hacer reconoci da la ma rca (D3, D7, O3, O4) X 1
Contra ta r capa cita ciones para el pers onal (D3, D8, O1) X X X 3
Rea l iza r es trategi as de a nuncio en merca do vi rtua l como creaci on de redes s oci a les y
pagina web. (D7, A3)
X X X X 4
Rea l iza r es trategi as agresiva s de mercadeo pa ra la recordaci on de ma rca , con
campañas incl uyendo a profesi ona l es . (D3, D7, A5)
X X X X X 5
Oferta r una mejor gana ncia pa ra l a s empresa s que quieran tra bajar con nos otros .
(D3, A3)
X 1
Rea l iza r pa ctos con col egios y uni vers ida des debi do a que es tos cuenta n con una
gran ca ntidad de a ctivida des (D2, A3)
X X X X 4

Gracias a esta matriz se ha podido observar cuales son las estrategias que se deben de
emplear de forma directa, debido a que son las que má s se repiten en la posterior
formulació n después de cada aná lisis de las matrices.

6.7. Matriz CPE

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACION ESTRATEGICA
Estrategia Elegida: Penetración Realizar
del Mercado
Ofrecer paquetes Realizar
Se
Se contara con convenios con con mas estrategias
Dar a conocer la implementara Realizar
productos los proveedores diversificacion y agresivas de
calidad del estrategias para convenios
Innovadores existentes para flexibilidad EN mercadeo para
servicio con dar a conocer la corporativos de
como el reducir sus LOS HORARIOS la recordacion
herramientas marca en mas forma que se
servicio de precios por los que los ofrecidos de marca, con
FACTORES CRÍTICOS PARA ÉXITO PESO Innovadoras segmentos de pueda hacer
hora loca. (F3, precios por otros campañas
(F1, O8) la poblacion. ofertas (D8, O7)
O5) añadidos. (F4, competidores incluyendo a
(F8, O1)
A7) (F3, A8) profesionales.

CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA CA TCA

OPORTUNIDADES
1. Sector de servicios en crecimiento.
0.06 3 0.18 1 0.06 2 0.12 1 0.06 3 0.18 2 0.12 4 0.24
2. La tasa de crecimiento de la demanda en servicios es de 2.5%.
0.08 2 0.16 0.00 2 0.16 3 0.24 1 0.08 2 0.16 3 0.24
3. Se han implantado políticas que ayudan al desarrollo de las MYPES.
0.06 0.00 3 0.18 3 0.18 2 0.12 1 0.06 3 0.18 3 0.18
4. El sector financiero apoya a las MYPES.
0.08 2 0.16 0.00 2 0.16 0.00 3 0.24 3 0.24 2 0.16
5. El mercado tiene preferencia por la empresas de Catering.
0.06 3 0.18 1 0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12 4 0.24
6. El gasto en servicios por parte de la població n ha aumentado en un 10%.
0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18 1 0.06 2 0.12 3 0.18
7. Aumentó la cantidad de congresos y eventos en la ciudad.
0.06 2 0.12 1 0.06 3 0.18 1 0.06 1 0.06 3 0.18 2 0.12
8. Ingreso de tecnología para el apoyo en organizació n de eventos.
0.08 2 0.16 1 0.08 3 0.24 3 0.24 1 0.08 3 0.24 3 0.24

24
AMENAZAS
1. Los precios por un servicio como este no es muy economico
0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 4 0.24 2 0.12 3 0.18 4 0.24

2. La mayoria de las equipos se importan del extranjero

0.06 1 0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06 2 0.12

3. Gran parte los consumidores estan fidelizados a las empresas competidoras

0.06 2 0.12 2 0.12 4 0.24 2 0.12 3 0.18 3 0.18 4 0.24

4. Existe un aumento de empresas de organizació n de eventos informales

0.06 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18 2 0.12 2 0.12

5. Algunas organizaciones desconocen la existencia de empresas de este rubro

0.04 0 0.00 2 0.08 3 0.12 1 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12
6. La informalidad de algunas empresas hace que sus precios sean mas economicos
0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18 3 0.18 3 0.18

7. Las empresas con mayor trayectoria tienen convenios con empresas e instituciones.
0.06 0.00 2 0.12 0.00 1 0.06 3 0.18 0.00 4 0.24

8. Una gran parte de la demanda se dirige directamente competidores

0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18 0.00 3 0.18 3 0.18 2 0.12

FORTALEZAS

1. La empresa cuenta con tecnologia y conocimiento innovador 0.04 1 0.04 2 0.08 3 0.13 2 0.08 2 0.08 3 0.13 3 0.13

2. Especializació n de la mano de obra 0.04 3 0.13 1 0.04 0 0.00 3 0.13 3 0.13 3 0.13 3 0.13

3. Amplia diversificació n de servicios 0.08 2 0.17 1 0.08 4 0.33 2 0.17 1 0.08 4 0.33 3 0.25

4. Convenios con proveedores 0.06 1 0.06 1 0.06 2 0.13 2 0.13 2 0.13 3 0.19 3 0.19

5. Requiere de poco espacio para oficina 0.06 0 0.00 3 0.19 0 0.00 2 0.13 2 0.13 0 0.00 2 0.13

6. Liquidez Financiera 0.08 3 0.25 3 0.25 3 0.25 2 0.17 3 0.25 3 0.25 4 0.33

7. El negocio es altamente rentable directamente con el E.G. y P. 0.06 2 0.13 3 0.19 3 0.19 3 0.19 1 0.06 3 0.19 3 0.19

8. Se cuenta con la capacidad para coberturar la demanda insatisfecha 0.06 3 0.19 2 0.13 0 0.00 1 0.06 0.00 3 0.19 4 0.25

DEBILIDADES

1. No posee un sistema de inventario 0.06 2 0.13 2 0.13 2 0.13 2 0.13 2 0.13 2 0.13 2 0.13

2. Lejania de la empresa con algunas zonas de demanda 0.06 3 0.19 2 0.13 0 0.00 3 0.19 3 0.19 1 0.06 2 0.13

3. Ausencia del mercadeo agresivo 0.06 3 0.19 2 0.13 2 0.13 0 0.00 2 0.13 3 0.19 4 0.25

4. No cuenta con expansió n de sus operaciones 0.06 2 0.13 3 0.19 1 0.06 3 0.19 3 0.19 1 0.06 3 0.19

5. Se require una buena cantidad de equipos para grandes recepciones 0.04 0 0.00 0.00 3 0.13 2 0.08 2 0.08 3 0.13 1 0.04

6. No cuenta con convenios con clientes 0.08 3 0.25 4 0.33 2 0.17 0 0.00 3 0.25 2 0.17 2 0.17

7. Ausencia de publicidad y promoció n de ventas 0.08 3 0.25 2 0.17 2 0.17 1 0.08 0.00 2 0.17 2 0.17

8. Escaza capacitació n administrativa 0.04 1 0.04 2 0.08 3 0.13 2 0.08 0 0.00 2 0.08 3 0.13

TOTALES 2.00 3.99 3.77 4.28 3.63 4.07 4.72 5.75

La matriz de cuantitativa de planeació n estratégica nos ha permitido quedarnos con siete

estrategias y con dos estrategias de contingencia.

25
6.8. Matriz de Rumelt
Matriz de Rumelt

Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta

Dar a conocer la calidad del servicio con herramientas Innovadoras (F1, O8) SI SI SI SI SI
Se contara con productos Innovadores como el servicio de hora loca. (F3, O5) SI SI SI SI SI
Se implementara estrategias para dar a conocer la marca en mas segmentos de la
poblacion. (F8, O1)
SI SI SI SI SI
Realizar convenios con los proveedores existentes para reducir sus precios por los
precios añadidos. (F4, A7)
SI SI SI SI SI
Ofrecer paquetes con mas diversificacion y flexibilidad EN LOS HORARIOS que los
ofrecidos por otros competidores (F3, A8)
SI SI SI SI SI
Con la liquidez y el ahorro de inversiones durante la operación invertir en mercadeo.
(F6, A1, A6)
SI SI SI SI SI
Realizar convenios corporativos de forma que se pueda hacer ofertas (D8, O7) SI SI SI SI SI
Realizar tratados con entes financieros para las inversiones, asi como para la
renovacion de herramientas (D5, O4)
SI SI SI SI SI
Realizar estrategias agresivas de mercadeo para la recordacion de marca, con
campañas incluyendo a profesionales. (D3, D7, A5)
SI SI SI SI SI
Realizar pactos con colegios y universidades debido a que estos cuentan con una
gran cantidad de actividades (D2, A3)
SI SI SI SI SI

La matriz de Rumelt ha permitido ver la viabilidad de las estrategias que se

implementaran.

26
 Matriz Etica
Realizar convenios Ofrecer paquetes con Con la liquidez y Realizar Realizar tratados con Realizar estrategias Realizar pactos con
Dar a conocer Se contara con Se implementara con los mas diversificacion y el ahorro de convenios entes financieros agresivas de mercadeo colegios y
6.9. Matriz de Ética

la calidad del productos estrategias para dar proveedores flexibilidad EN LOS inversiones corporativos para las inversiones, para la recordacion de universidades
Estrategias servicio con Innovadores a conocer la marca existentes para HORARIOS que los durante la de forma que asi como para la marca, con campañas debido a que estos
herramientas como el servicio en mas segmentos reducir sus precios ofrecidos por otros operación invertir se pueda renovacion de incluyendo a cuentan con una
Innovadoras de hora loca. de la poblacion. por los precios competidores (F3, en mercadeo. (F6, hacer ofertas herramientas (D5, profesionales. (D3, D7, gran cantidad de
(F1, O8) (F3, O5) (F8, O1) añadidos. (F4, A7) A8) A1, A6) (D8, O7) O4) A5) actividades (D2, A3)
Derechos
1. Impacto en el derecho a la vida N N N N N N N N N N
2. Impacto en el derecho a la privacidad N N N N N N N N N N
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento N N J N N N N N N N
4. Impacto en el derecho al buen servicio N P N N P N N N N N
5. Impacto en el derecho de elegir libremente N N N P N N N N N N
6. Impacto en el derecho al debido proceso N N N N N N N N N N
Justicia
7. Impacto en la distribución N N N N N N N N N N
8. Equidad en la administración N N N N N N N N N N
9. Normas de compensación N N N N N N N N N N
Utilitarismo
10. Fines y resultados estratégicos E E E E E E E E E E
11. Medios estratégicos empleados E E E E E E E E E E

27
6.10. Estrategias Retenidas y de Contingencia
Las estrategias retenidas son 11, se tomó en cuenta el puntaje elevado de las estrategias,
como también otras estrategias que se consideran necesarias para el desarrollo de
recepciones Daylem.

1 Dar a conocer la calidad del servicio con herramientas Innovadoras (F1, O8)

2 Se contara con productos Innovadores como el servicio de hora loca. (F3, O5)
Se implementara estrategias para dar a conocer la marca en mas segmentos de
3 la poblacion. (F8, O1)
Se optará por adecuarse a los precios mas competitivos del mercado, de modo
4 que se ofrescan paquetes diversos para los clientes. (F3, A1)
Ofrecer paquetes con mas diversificacion y flexibilidad EN LOS HORARIOS que
5 los ofrecidos por otros competidores (F3, A8)
Implementar el área de marketing para poder aumentar las ventas a largo
6 plazo y expandirse. (D7, O6)

7 Realizar convenios corporativos de forma que se pueda hacer ofertas (D8, O7)

8 Contratar capacitaciones para el personal (D3, D8, O1)

Realizar estrategias de anuncio en mercado virtual como creacion de redes
9 sociales y pagina web. (D7, A3)
Realizar estrategias agresivas de mercadeo para la recordacion de marca, con
10 campañas incluyendo a profesionales. (D3, D7, A5)
Realizar pactos con colegios y universidades debido a que estos cuentan con
11 una gran cantidad de actividades (D2, A3)

En caso de que no se puedan asignar los recursos necesarios y/o implementar las
estrategias retenidas, se cuenta con 6 estrategias de contingencia que está n a disposició n
de recepciones Daylem.

Se optará por pedir préstamos a instituciones financieras para contratar

1 profesionales para capacitacion. (F2, O4)
Con la liquidez se podra realizar compras de nuevas tecnologias para el
2 servicio. (F6, O1, O2)
Realizar convenios con institutos tecnicos para la captacion de estos
3 profesionales por practicas pre-profesionales. (F2, A7)
Realizar convenios con institutos tecnicos para la captacion de estos
4 profesionales por practicas pre-profesionales. (F2, A7)
Pedir financiamiento y asesoramiento para hacer reconocida la marca (D3, D7,
5 O3, O4)
Ofertar una mejor ganancia para las empresas que quieran trabajar con
6 nosotros. (D3, A3)

28
6.11. Matriz de Estrategias vs. OLP
Aperturar una Crear una base
oficina de que sea el inicio Atender todo Contar con un
ventas donde de una futura tipo de evento amplio segundo
ESTRATEGIAS en cualquier
se pueda expansión a nivel local para
ofrecer los de la ciudad de punto de la alquilar.
paquetes. Arequipa. ciudad.
1 Dar a conocer la calidad del servicio con herramientas Innovadoras (F1, O8) X
2 Se contara con productos Innovadores como el servicio de hora loca. (F3, O5) X X
Se implementara estrategias para dar a conocer la marca en mas segmentos de
X X X X
3 la poblacion. (F8, O1)
Realizar convenios con los proveedores existentes para reducir sus precios por
X X
4 los precios añadidos. (F4, A7)
Ofrecer paquetes con mas diversificacion y flexibilidad EN LOS HORARIOS que
X X X
5 los ofrecidos por otros competidores (F3, A8)
Con la liquidez y el ahorro de inversiones durante la operación invertir en
X X X
6 mercadeo. (F6, A1, A6)
7 Realizar convenios corporativos de forma que se pueda hacer ofertas (D8, O7) X X
Realizar tratados con entes financieros para las inversiones, asi como para la
X
8 renovacion de herramientas (D5, O4)
Realizar estrategias agresivas de mercadeo para la recordacion de marca, con
X X X
9 campañas incluyendo a profesionales. (D3, D7, A5)
Realizar pactos con colegios y universidades debido a que estos cuentan con
10 una gran cantidad de actividades (D2, A3) X X

Gracias a esta matriz hemos podido identificar específicamente las estrategias que
cumplirá n cada uno de nuestros objetivos, para el OLP1 se toman las estrategias 3, 5 y 6,
parar el OLP2 se toman las estrategias 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9 y 10, para el OLP3 se toman las
estrategias 3, 4, 5, 6, 7, 9 y 10, para el OLP4 se toman las estrategias 2, 3, 4 y 9.

6.12. Matriz de la Posibilidad de los Competidores

Adriana Fredrik Etiqueta
Cadillac
Estrategias Retenidas Agramonte Simosen Negra
1 Dar a conocer la calidad del servicio con herramientas Innovadoras (F1, O8) 1 3 3 3
2 Se contara con productos Innovadores como el servicio de hora loca. (F3, O5) 2 2 3 3
Se implementara estrategias para dar a conocer la marca en mas segmentos de la
3 poblacion. (F8, O1) 2 2 2 3
Se optará por adecuarse a los precios mas competitivos del mercado, de modo que
4 2 3 3 3
se ofrescan paquetes diversos para los clientes. (F3, A1)
Ofrecer paquetes con mas diversificacion y flexibilidad EN LOS HORARIOS que los
5 3 2 2 2
ofrecidos por otros competidores (F3, A8)
Implementar el área de marketing para poder aumentar las ventas a largo plazo y
6 1 3 2 2
expandirse. (D7, O6)
7 Realizar convenios corporativos de forma que se pueda hacer ofertas (D8, O7) 3 3 3 3
8 Contratar capacitaciones para el personal (D3, D8, O1) 1 2 2 2
Realizar estrategias de anuncio en mercado virtual como creacion de redes
9 sociales y pagina web. (D7, A3) 2 2 2 2
Realizar estrategias agresivas de mercadeo para la recordacion de marca, con
10 campañas incluyendo a profesionales. (D3, D7, A5) 2 3 3 3
Realizar pactos con colegios y universidades debido a que estos cuentan con una
11 gran cantidad de actividades (D2, A3) 3 3 3 2

Esta matriz nos permite poder realizar la confrontació n de las estrategias retenidas y las
posibilidades de los competidores para hacerles frente.

6.13. Conclusiones
Gracias a la elaboració n de las matrices se ha podido escoger las estrategias que se
implementaran y acompañ aran al cumplimiento de los objetivos a largo plazo planteados
por la empresa. Con esto se ha podido identificar el perfil estratégico el cual debe ser un
perfil agresivo y las estrategias que priman son la penetració n de mercado. gracias a las
matriz FODA se obtuvieron 26 estrategias, la matriz PEYE ubicó a la empresa en el
cuadrante I con lo cual debe de optar por un perfil agresivo, la matriz BCG ubico a la

29
empresa con una baja palpitació n en el mercado, la matriz IE que parte del aná lisis interno
y externo ubico a la empresa en el cuadrante VIII con lo cual la empresa debe optar por
estrategias de extensió n de mercado, y la matriz de la gran estrategia ubico a la empresa
en el primer cuadrante con lo cual la empresa debe de utilizar estrategias de penetració n
en el mercado, desarrollo de mercado, desarrollo del producto, etc.

Capitulo VII: Implementación Estratégica

7.1 Objetivos a corto plazo

Los objetivos a corto plazo son la base inicial para poder alcanzar, mediante las
estrategias, los objetivos a largo plazo.

En la siguiente tabla se muestran los objetivos a corto plazo planteado para DAYLEM:

OBETIVOS A CORTO PLAZO

OLP1: Apertura una oficina de ventas donde se pueda ofrecer los paquetes para el 2018.
OCP1: Para finales del 2015 contar con un mínimo de cuatro paquetes de catering y recepciones una
combinación entre ambos.
OCP2: Para el año 2017 incrementar la cantidad de contratos.

OCP3: Para fines del año 2017 contar con todos los recursos tangibles e intangibles necesarios para la
oportunidad futura operación de la oficina.
OLP2: 2. Adquirir equipos de sonido e iluminación que permitan reducir costos.
OC1: Para fines del 2016 contar con parlantes de marca BOSE.

OC2: Para fines del 2017 contar con luces inteligentes.

OLP3: Para el año 2018 contar con el capital financiero para la compra de un amplio
segundo local para alquiler.
OC1: Para el 2016 contar con el 50% de capital para la adquisicion del nuevo espacio.

OC2: Para fines del 2017 contar con el 85% del capital.

OC3: Para fines del 2017 contar con los activos necesarios para la apertura.

OLP4: Atender cualquier tipo de evento en diferentes puntos de la ciudad para el año 2018.

OCP1: Para fines del 2015 cubrir al 40% de la demanda en el distrito de Paucarpata.

OCP2: Para el año 2016 contar con una segunda van (movilidad) que nos permita incrementar nuestra
capacidad de movilización.
OCP3: Para la mediados del año 2017 contar por lo menos dos proveedores centrales que permitan
abastecernos en cualquier punto de la ciudad en donde se realice el evento.

30
 2015 2016 2017

OCP3: Pa ra fi nes del a ño

OCP1: Para fi na les del 2015 2017 conta r con todos
OLP1: Apertura una oficina de
conta r con un mínimo de OCP2: Pa ra el a ño 2017 los recurs os tangibles e
ventas donde se pueda
cuatro pa quetes de ca tering incrementar la cantida d de inta ngibles neces a rios
ofrecer los paquetes para el
y recepciones una contratos . para la oportunida d
2018.
combina ción entre a mbos . futura opera ción de la
ofi cina .

OLP2: 2. Adquirir equipos de OC1: Pa ra fi nes del 2016 OC2: Pa ra fi nes del 2017
sonido e iluminación que conta r con parl antes de contar con luces
permitan reducir costos. ma rca BOSE. inteligentes .

OLP3: Para el año 2018 contar OC1: Pa ra el 2016 conta r con OC3: Para fi nes del 2017
OC2: Pa ra fi nes del 2017
con el capital financiero para el 50% de ca pi tal pa ra la conta r con los activos
contar con el 85% del
la compra de un amplio adqui s icion del nuevo neces a rios para la
ca pita l.
segundo local para alquiler. es pacio. apertura.

OCP3: Para la medi ados del

OCP2: Pa ra el a ño 2016
año 2017 conta r por lo
OLP4: Atender cualquier tipo contar con una s egunda
OCP1: Para fi nes del 2015 menos dos proveedores
de evento en diferentes va n (movilidad) que nos
cubrir a l 40% de la demanda central es que permita n
puntos de la ciudad para el permita incrementa r
en el dis trito de Pa uca rpata . aba s tecernos en cua lquier
año 2018. nues tra capa cida d de
punto de la ciuda d en
moviliza ci ón.
donde s e realice el evento.

7.2 Recursos asignados a los OCP

Para el cumplimento del OLP 1, “Apertura una oficina de ventas donde se pueda
ofrecer los paquetes para el 2018”, se utilizaran cuatro tipos de recursos:

1. Materiales: Comprar un espacio donde se pueda ofrecer una descripció n del

servicio y de su precio.
2. Moneda: Se realizara una inversió n con capital propio y capital financiado de
entidades bancarias.
3. Métodos: Se buscara descentralizar el primer local de la empresa para poder
buscar una expansió n.
4. Mano de obra: Asignar personal que se encargue con el buen funcionamiento del
espacio.

Para el cumplimento del OLP 2, “Adquirir equipos de sonido e iluminación que permitan
reducir costos” se utilizaran dos tipos de recurso.

1. Moneda: Se realiza depó sitos trimestrales hasta finales del 2017

2. Materiales: Se usara cables, estantes, etc. que apoyen la producció n u buen uso de
estos activos.

Para el cumplimento del OLP 3, “Para el año 2018 contar un amplio local para
alquiler”, se utilizaran cinco tipos de recursos:

1. Materiales: Comprar un amplio espacio alrededor de la ciudad donde se pueda

alquilar y brindar un servicio má s completo.
2. Moneda: Se realizará la inversió n con capital financiado totalmente por entidades
bancarias.
3. Métodos: Se realizaran estrategias para poder diferenciarnos de otros locales y
así poder cobrar un precio mayor.

31
 4. Mano de obra: Asignar personal que desempeñ e labores solo en caso del alquiler
del espacio.
5. Medio ambiente: La compra del espacio y construcció n de los ambientes no
perjudicara las zonas protegidas por la ciudad.

Para el cumplimento del OLP 3, “Atender cualquier tipo de evento en diferentes

puntos de la ciudad para el año 2018”, se utilizaran cuatro tipos de recursos:

1. Mano de obra: Se requiere de personal que opere las movilidades y se

encargue de la logística de entrada y salida.
2. Maquinarias: Se requiere adquirir medios de transporte para un mejor
alcance.
3. Moneda: Se requiere de inversió n en efectivo para la adquisició n.
4. Mentalidad: Se requiere de buenas políticas y estrategias que maximicen el
uso de estos activos.

7.3 Políticas de cada estrategia

Para que las estrategias tengan direcció n hacia los objetivos a largo plazo, será n apoyados
por políticas.

Se diseñ aron políticas que direccionen las estrategias de DAYLEM:

POLITICAS

E1 Dar a conocer la calidad del servicio con herramientas Innovadoras (F1, O8)

P1: Los puntos de venta deben de contar con exhibicion del servicio(fotos,videos,etc.)

P2: Promover mediante el uso de la pagina web y red social que facilite la difusion del
servicio.
E2 Se contara con productos Innovadores como el servicio de hora loca. (F3, O5)

P1: El cliente sera el que disponga del horario en que desea este servicio.
P2: Para extender este servicio el cliente asumira el costo de la hora extra.

E3 Realizar convenios corporativos de forma que se pueda hacer ofertas (D8, O7)

P1 : Dar paquetes especiales para eventos corporativos.

P2: Priorizar eventos con organizaciones aliadas.

E4 Realizar pactos con colegios y universidades debido a que estos cuentan con una
gran cantidad de actividades (D2, A3)
P1 : Reducion los precios en los meses de octubre y noviembre solo para este tipo de
instituciones.
P2: En los meses de octubre y noviembre por cada 10 alumnos se disminuira el precio
en un 8%.

32
7.4 Estructura de la organización
La empresa no cuenta con una estructura, esto no hace posible la aplicació n de las
estrategias y las de las políticas por ende se crearan una estructura que apoye al logro de
la visió n y los diferentes tipos de objetivos.

Gerente
Danitza Marlene Flores
Chile

Director cocina
Marketing y ventas Director distribuición
Josep Choquehuanca
Maylem gonzales flores Carlos Gonzales Nieto
Zavaleta

7.5 Medio ambiente y ecología

Las estrategias mencionadas en capítulos anteriores no afectan al medio ambiente, pero
uno de los objetivos a largo plazo indica que se quiere un nuevo local para alquilar en los
exteriores de la ciudad; en esta parte se especifica lo siguiente:

1. No se construirá en una zona protegida por algú n organismo protector del medio
ambiente.
2. La construcció n del nuevo local será salvaguardando el patrimonio ecoló gico de la
ciudad de Arequipa.
3. En todo momento de la obra se supervisara que la construcció n no afecte a
ciudadanos vecinos a esta.

7.6 Recursos humanos

Para que la empresa pueda cumplir con sus objetivos y metas debe de tener personal
capacitado he idó neo para sus operaciones.

DAYLEM no cuenta con má s de 7 trabajadores por ende para una futura expansió n se
planeara invertir en contratació n de colaboradores pero con el personal que cuenta en
este momento se les brindara una capacitació n con una organizació n especialista en el
tema como lo es el INSTITUTO DEL SUR.

7.7 Gestión del cambio

En este capítulo de implementació n segú n expertos del planeamiento estratégico indican
que se generan cambios estructurales, a veces culturales por lo cual se deberá n tomar en
cuenta las siguientes acciones:

33
 1. Plantear la estrategia del cambio: Debido a que los objetivos a largo plazo implican
una inversió n cuantitativa de efectivo esta debe estar acompañ ada de un plan
financiero eficaz que permita maximizar los recursos monetarios asignados en el
corto plazo.
2. Establecer el sentido de la urgencia: Se trabajara con un orden jerá rquico para la
comunicació n e informació n del avance del plan estratégico puesto en ejecució n.
3. Conformar un grupo director facultado: todas las funciones de este grupo estará n
precisadas será n evaluadas mediante lo estipulado en el MOF.
4. Crear una visió n para el cambio: En todo momento se evaluara el curso de las
estrategias hacia los objetivos y principalmente la misió n planteada en la etapa de
formulació n.
5. Comunicar esta visió n del cambio: Todos las personar vinculadas con los intereses
de la organizació n deberá n estar comunicadas sobre el avance de la situació n
futura deseada.
6. Facultar a otros para lograr la visió n del cambio: Delegar autoridad y exigir
responsabilidad en la estructura organizacional propuesta en el plan estratégico
con el fin de una eficiente gestió n.
7. Usar las tecnologías de la informació n: Utilizar al má ximo el portal de la empresa
con fines de promoció n y difusió n del servicio.
8. Usar permanentemente la referenciació n: Mediante un uso eficiente de la matriz
del perfil referencial se monitoreara a nuestros principales referentes a seguir.
9. Tercerizar cuando sea posible: Evaluar la parte del servicio la cual se pueda
mercerizar para una reducció n de costos y mejora de la atenció n.
10. Planear resultados y crear éxitos tempranos: Los resultados obtenidos en el
transcurso del tiempo será n en todo momento evaluados, para así lograr un mejor
flujo de informació n y posteriormente motivació n en las persona identificadas con
los intereses de la empresa.
11. Consolidar mejoramiento y producir má s cambios: Con los resultados obtenidos se
podrá desarrollar cambios en la organizació n, como compra de activos, expansió n
de las á reas, etc.
12. Institucionalizar los nuevos enfoques: institucionalizar los logros alcanzados por la
empresa mediante el uso de las estrategias y aplicació n de las políticas formuladas
e implementadas en el plan estratégico.

7.8 Conclusiones
Cada uno de los objetivos a largo plazo cuenta con sus objetivos a corto plazo que
permitan alcanzarlos y con esto se han asignado recursos de diferentes ámbitos, todos los
recursos alcanzables con el tiempo.

En cuanto a las estrategias, se han planteado políticas que las direccionen hacia los
objetivos a largo plazo y posteriormente al logro de la visió n.

Se creó una estructura organizacional que será implementada y que apoyara a la ejecució n
de las políticas y estrategias.

34
Capitulo VIII: Evaluación Estratégica

8.1 Perspectiva de control

Después de haber pasado por dos etapas del proceso estratégico, el planeamiento y la
implementació n, queda la etapa de evaluació n y control estratégico.

El proceso de control del plan estratégico estará principalmente a cargo de la dueñ a de la

empresa, ella será la encargada de delegar funciones de evaluació n a los colaboradores
que ella considere tienen la capacidad y está n completamente alineados con los intereses
de la empresa.

La herramienta escogida que se utilizara para la evaluació n y control del plan estratégico
será el CUADRO DE MANDO INTEGRAL, el cual permite dar una visió n rá pida pero global,
de la actividad empresarial.

El CUADRO DE MANDO INTEGRAL se basa en cuatro perspectivas las cuales son:

1. Perspectiva del cliente: Relacionado al servicio que se les brinda la empresa

DAYLEM a sus clientes, su capacidad para mejorar su atenció n. Entre los
indicadores que se plantean aplicar son: nú mero de eventos cancelados, tiempo
de reacció n ante una queja, tiempo de traslado de los materiales e insumos.
2. Perspectiva interna: Este aspecto está relacionado a la medició n de mejoras
internas de la empresa, en este caso los indicadores diseñ ados son: nú mero de
personas capacitadas, numero de eventos por fin de semana, tiempo de pago a los
proveedores.
3. Perspectiva de la innovació n y el aprendizaje: En este tipo de perspectiva se
tendrá como indicador el nú mero de investigaciones que se realicen o se
contraten.
4. Perspectiva financiera: En este aspecto se evaluara mediante ratios el estado de la
empresa.

8.2 Tablero de control integrado

El tablero de control estratégico fue diseñ ado con los objetivos a corto plazo que se
plantearon dentro de las cuatro perspectivas que contempla el mismo.

A continuació n se muestra el tablero de control con los objetivos a corto plazo y sus
respectivos indicadores:

Tablero de control integrado perspectiva cliente

35
 Objetivo de Corto Plazo Indicador
OCP1: Para fines del 2015 cubrir al 40% de la demanda Incremento
en el distrito de Paucarpata. de ventas
OCP2: Para el año 2016 contar con una segunda van
(movilidad) que nos permita incrementar nuestra Incremento
capacidad de movilización. de activo
OCP3: Para la mediados del año 2017 contar por lo
menos dos proveedores centrales que permitan
abastecernos en cualquier punto de la ciudad en Incremento
donde se realice el evento. del pasivo

Tablero de control integrado perspectiva interna

Objetivo de Corto Plazo Indicador

OC1: Para fines del 2016 contar con parlantes de marca Incremento
BOSE. de activos
Incremento
OC2: Para fines del 2017 contar con luces inteligentes.
de activos

Tablero de control integrado perspectiva de la innovación y aprendizaje

Objetivo de Corto Plazo Indicador

OCP1: Para finales del 2015 contar con un mínimo de
cuatro paquetes de catering y recepciones una Diversidad
combinación entre ambos. de paquetes
OCP2: Para el año 2017 incrementar la cantidad de Incremento
contratos. de ventas
OCP3: Para fines del año 2017 contar con todos los
recursos tangibles e intangibles necesarios para la Incremento
oportunidad futura operación de la oficina. de activos

Tablero de control integrado perspectiva financiera

Objetivo de Corto Plazo Indicador

OC1: Para el 2016 contar con el 50% de capital para la Incremento
adquisicion del nuevo espacio. de efectivo
Incremento
OC2: Para fines del 2017 contar con el 85% del capital.
de efectivo
OC3: Para fines del 2017 contar con los activos Incremento
necesarios para la apertura. de activos

8.3 Conclusiones
Se definieron distintos indicadores que permitirá n medir el avance de los objetivos a
corto y mediano plazo, controlar y evaluar para posteriormente corregir los desperfectos
generados en la etapa de implementació n.

36
La empresa tiene un rol en el planeamiento, implementació n y control del proceso
estratégico, la responsabilidad principal de la evaluació n y control caerá en el dueñ o de la
empresa y de las personas que este delegue.

Gracias el CUADRO DE MANDO INTEGRAL la empresa podrá evaluarse a la empresa en

cuatro perspectivas, con las cuales se mejorara en las que esta falle.

Capitulo IX:

9.1 Plan estratégico integral

VISION
Para el año 2018 ser una empresa líder en el servicio de recepción de eventos sociales en el distrito de Paucarpata siendo reconocida por nuestra calidad de servicio y el compromiso
con nuestros clientes.

INTERESES ORGANIZACIONALES
1. El principal interés que tiene la empresa es el PRINCIPIOS CARDINALES
incremento de sus clientes proporcionalmente a 1. Influencia de terceras partes
2. Lazos pasados y presentes
su capacidad de cumplimiento de demanda, OBJETIVO DE LARGO PLAZO

El amor y la honestidad que se brinda al realizar cada actividad, el agradecimiento, respeto y

laboriosidad que damos a nuestros clientes, los cuales depositan confianza en nosotros para
3. Contra balance de los intereses
formalizar una estructura administrativa la cual 4. Conservación de los enemigos
beneficie a todos

poder encargarnos de un momento tan especial.

OLP3: Para el año 2018
Brindar el mejor servicioenlarecepciónde eventos sociales en la ciudad de Arequipa, ofreciendountrabajoconfiable, saludable ypuntual atodos nuestros clientes excediendosus expectativas en cadaexperiencia.

OLP1: Apertura una oficina OLP2: 2. Adquirir contar con el capital OLP4: Atender cualquier
de ventas donde se pueda equipos de sonido e financiero para la tipo de evento en diferentes

VALORES
ESTRATEGIAS POLITICAS
ofrecer los paquetes para el iluminación que permitan compra de un amplio puntos de la ciudad para el
2018. reducir costos. segundo local para año 2018.
alquiler.

E1 Dar a conocer la calidad del servicio con

herramientas Innovadoras (F1, O8) X X P1, P2

E2 Se contara con productos Innovadores como el

servicio de hora loca. (F3, O5)
X X X P3, P4

E3 Realizar convenios corporativos de forma que se X

MISION

P5, P6
pueda hacer ofertas (D8, O7)

E4 Realizar pactos con colegios y universidades

debido a que estos cuentan con una gran cantidad de X X X P7, P8
actividades (D2, A3)

OCP1: Para finales del 2015 contar

OC1: Para el 2016 contar con el OCP1: Para fines del 2015 cubrir al
TABLERO DE CONTROL con un mínimo de cuatro paquetes OC1: Para fines del 2016 contar
50% de capital para la 40% de la demanda en el distrito TABLERO DE CONTROL
PERSPECTIVAS de catering y recepciones una con parlantes de marca BOSE.
adquisicion del nuevo espacio. de Paucarpata.
combinación entre ambos.

OCP2: Para el año 2016 contar con

OCP2: Para el año 2017 incrementar OC2: Para fines del 2017 contar OC2: Para fines del 2017 contar una segunda van (movilidad) que
Financiera Financiera
la cantidad de contratos. con luces inteligentes. con el 85% del capital. nos permita incrementar nuestra
capacidad de movilización.
CODIGODE ETICA

e. Transparencia.
f. Generosidad.
a. Bien común.
b. Integridad.
c. Honradez.

g. Respeto.
d. Justicia.

OCP3: Para la mediados del año

OCP3: Para fines del año 2017
2017 contar por lo menos dos
contar con todos los recursos OC3: Para fines del 2017 contar
proveedores centrales que
Clientes tangibles e intangibles necesarios con los activos necesarios para Clientes
permitan abastecernos en
para la oportunidad futura la apertura.
cualquier punto de la ciudad en
operación de la oficina.
donde se realice el evento.

Interna Interna
RECURSOS
Innovacion / Aprendizaje Innovacion / Aprendizaje
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PLANES OPERACIONALES

9.2 Conclusiones
Al finalizar el aná lisis recolectamos las siguientes conclusiones:

1. El mercado presenta un crecimiento continuo lo cual resulta favorable para la

organizació n sigua en crecimiento.
2. La empresa no cuenta con una fortaleza competitiva que le permita hacerle frente
a sus competidores.

37
 3. El estudio nos mostró que deberían aplicarse estrategias intensivas como
desarrollo de mercado y penetració n de mercado.
4. La organizació n es pequeñ a pero ha logrado posicionarse en su entorno local y al
implementar las estrategias sugeridas se logrará una mayor expansió n de sus
operaciones.
5. Otro punto favorable para la organizació n es que presenta diversidad en su
servicio con los diferentes tipos de paquetes.
6. El aná lisis de la competencia mostro que la postura que debe optar es agresiva.
7. La apertura de los locales para el 2018 será un hito en la expansió n de la empresa
puesto que estos demandarían una gran inversió n a largo plazo y posteriormente
un ó ptimo retorno del efectivo desembolsado.

9.3 Recomendaciones
1. La empresa debe de tener un manejo eficiente de su efectivo debido a que los
objetivos planteados requieren de desembolso de dinero.
2. La empresa debe de innovar constantemente en sus servicios, para poder así
mantenerse en el mercado y no desaparecer falta de demanda o sea desplazada
por un competidor de mayores recursos.
3. Se debe realizar un seguimiento constante del desarrollo del plan estratégico para
un ó ptimo alcance de los objetivos y de la situació n deseada.

9.4 Futuro de DAYLEM

Posterior a la implementació n de las estrategias sugeridas se podría esperar un futuro
donde la empresa logre competir con grandes empresas del rubro, captar clientes
mediante la diferenciació n de sus productos, estará prepara para poder penetrar en
mercados externos.

La visió n planteada tendrá que ser replanteada una vez alcanzados los objetivos a largo
plazo y posteriormente comparar la situació n actual con la situació n deseada.

Para terminar es esencial que exista un buen manejo gerencial acompañ ado de un
liderazgo que motive a las partes interesadas y que lleve a cabo lo planteado en el
presente plan estratégico.

38