medio del boom de Silicon Valley, Kelley dejó de escribir su doctorado. tesis.
(No obstante, incluso sin un
doctorado formal, se convertiría en profesor en la Universidad de Stanford).
Kelley pasó a formar y dirigir David Kelley Design durante la siguiente década. IDEO comenzó en 1991
cuando David Kelley Design se fusionó con dos compañías: ID Two, dirigida por el renombrado diseñador Bill
Moggridge, y Matrix, fundada por Mike Nuttall. El nombre IDEO cobró vida cuando Bill Moggridge escaneó su
diccionario en busca de nombres adecuados y le gustó "ideo-" (una palabra griega que significa "idea") ya que
formó la base de muchas palabras combinadas importantes como ideología e ideograma. Kelley, cuya empresa
era más grande que las otras dos juntas, asumió el cargo de director ejecutivo de la nueva empresa.
La fusión reunió bajo un mismo paraguas todos los servicios que las empresas clientes necesitaban
para diseñar, desarrollar y fabricar nuevos productos: ingeniería mecánica y eléctrica, diseño industrial,
ergonomía, tecnología de la información, mecanizado de prototipos e incluso psicología cognitiva. Así, IDEO
fue pionera en la versión de diseño de “ingeniería concurrente”, una fusión de arte e ingeniería para producir
productos estéticamente agradables que también eran técnicamente competentes.3 Como ejemplo de la
utilidad de la ingeniería concurrente, considere cómo la decisión de agregar salidas de aire a un computadora
para evitar el sobrecalentamiento podría restar valor a la estética optimizada del producto si los diseñadores e
ingenieros no trabajaban juntos de cerca.
Los lugares más difíciles para practicar la ingeniería concurrente, como es comprensible, fueron los
dispositivos que involucraban un diseño compacto y complejo, como componentes automotrices,
instrumentos médicos y pequeños dispositivos informáticos, donde los pequeños cambios a menudo tendrían
efectos dominó imprevisibles en componentes lejanos. IDEO, con su igual énfasis en el diseño y la ingeniería,
asumió muchos de estos desafíos. En contraste, sus principales competidores históricamente habían
enfatizado el diseño industrial sobre la ingeniería.
Los principales clientes de IDEO incluyeron Apple Computer, AT&T, Samsung, Philips, Amtrak,
Steelcase, Baxter International y NEC Corp.La sed de variedad de IDEO lo llevó a completar miles de proyectos,
incluidos 50 proyectos para Apple Computer (incluido su primer mouse), ski gafas, el reloj Avocet Vertech
Skiers y una gran variedad de instrumentación médica. La compañía también participó en proyectos
cinematográficos de Hollywood, creando submarinos a escala para “The Abyss” y una ballena mecánica de 25
pies para “Free Willy”. En la década de 1990, IDEO ganó más premios de la industria que cualquier otra
empresa de diseño en todo el mundo (consulte los Anexos 2 y 4).
A finales de la década de 1990, IDEO empleaba a más de 300 personas y mantenía centros de diseño en
Boston, Chicago, San Francisco, Londres, Palo Alto, Grand Rapids, Nueva York, Milán, Tel Aviv y Tokio. Los
sitios fueron elegidos por sus estimulantes ubicaciones. Aunque todos los centros operaban de forma
independiente, buscando negocios a nivel local, intercambiaban un gran volumen de correo electrónico y, a
menudo, compartían talento según fuera necesario. A lo largo de los años, mientras sus empleados se
concentraban en diseñar productos para clientes, Kelley se encontró cada vez más diseñando y rediseñando
IDEO. “Estoy más interesado en la metodología del diseño. . . ”Según Kelley. "Soy la persona que construye el
escenario en lugar de actuar en él".
Parte de esta construcción de escenarios implicó estudiar el entorno IDEO de nuevas formas. En lugar
de basarse simplemente en las encuestas de los empleados, la empresa también estudió las interacciones en
el lugar de trabajo a través de cámaras de video suspendidas para optimizar el diseño de la oficina.4 IDEO
también buscó mejorar sus propios procesos de diseño revisando todos los proyectos terminados. Según
Kelley, “Elegimos las cosas que cada cliente hace bien y las asimilamos a nuestra metodología. No somos
buenos innovando debido a nuestro intelecto impecable, sino porque hemos hecho miles de productos y
hemos sido conscientes "5.
Con la reducción corporativa, IDEO y otras firmas de diseño florecieron a medida que las empresas
subcontrataban más proyectos de diseño. Los honorarios de IDEO generalmente oscilaban entre $ 40,000 y
más de $ 1 millón, dependiendo del alcance del proyecto. Los ingresos provinieron de aproximadamente el
30% de cada uno de los sectores médico, de consumo y de telecomunicaciones / computadoras, con un 10%
adicional de productos industriales.6
durante todo un día para generar una gran cantidad de conceptos creativos, descartar ideas débiles y
comenzar a crear prototipos basados en las mejores soluciones.
Sin embargo, para un extraño, todo el proceso podría parecer complicado. “La naturaleza de la
organización es muy parecida a la mente de David Kelley”, dice Arnold Wasserman, quien formó parte del
grupo de estrategia de innovación de IDEO. “Ambos son muy juguetones y desordenados. Y ambos se sienten
cómodos con la confusión, la información incompleta, la paradoja, la ironía y la diversión por sí misma ”9.
La incapacidad inherente para predecir con precisión el resultado, el tiempo y el costo del proceso de
innovación hizo que fuera extremadamente importante mantener a los clientes involucrados. Al comienzo de
un nuevo proyecto, IDEO presentaría estimaciones de costos y tiempos a clientes potenciales. A medida que
se desarrollaba un proyecto y los diseñadores presentaban ideas y conceptos innovadores, los gerentes de
proyecto tenían que asegurarse de que esos conceptos estuvieran dentro de los presupuestos y plazos
acordados. Sin embargo, los diseñadores a menudo buscaban la perfección, lo que podría conducir a
sobrecostos y tiempos, también conocida como "elegancia progresiva" en los círculos de diseño, y los clientes
debían estar al tanto de esas oportunidades para una mayor innovación y el costo y el tiempo involucrados.
Como resultado, IDEO requirió reuniones con clientes muy frecuentes en las que se debatirían todos esos
temas.
Después de una visita a la oficina de Palo Alto de la compañía, el escritor de negocios Tom Peters
comparó IDEO con un verdadero patio de recreo. En sus palabras, “IDEO es un zoológico. Expertos de todos los
gustos se mezclan en oficinas que se parecen más a las cacofónicas aulas de jardín de infancia. . . . Ingrese a las
oficinas de IDEO design en Palo Alto, California, y de inmediato quedará atrapado en la energía, el entusiasmo,
el desorden creativo y la locura de todo esto. Entra en el área de recepción de XYZ Corp. . . y pensarás que has
entrado en la morgue de la ciudad ". 10
De acuerdo con la atmósfera de la sala de juegos, los lunes todas las sucursales de la empresa
celebraban "espectáculos y explicaciones" donde los diseñadores e ingenieros podían mostrar sus
conocimientos y productos más recientes. Además, cada vez tenía más importancia para los diseñadores la
"Tech Box" de IDEO, la "caja de zapatos" gigante de la compañía para curiosidades y artilugios interesantes
destinados a inspirar a los innovadores. Los diseñadores podrían hurgar en el contenido y jugar con los
interruptores, botones y materiales extraños en busca de nuevos usos. La Tech Box incluía unos 300 objetos
que iban desde un arco de tiro con arco basado en poleas hasta tubos de calor que se calentaban
incómodamente casi en el momento en que se colocaban en una taza de agua caliente.
La cultura en sí reflejaba la importancia que la dirección atribuía a la creación de una democracia de
ideas. La mayoría de las empresas de diseño tenían menos de dos docenas de empleados. Hacer crecer IDEO a
300 empleados implicó mantener cada unidad pequeña. Por lo tanto, el crecimiento se logró mediante la
creación de estudios de diseño más pequeños cuando uno parecía crecer demasiado. Muy citada fue la
confiada afirmación de David Kelley de que “esta empresa nunca superará las 40 personas”. 11 Siguiendo una
estrategia de crecimiento ameboide, incluso en una pequeña sección de Palo Alto, la empresa se encontraba
en posesión de nueve edificios diferentes.
Se animó a los empleados a diseñar su propio espacio de trabajo para reflejar sus propias
personalidades. Algunos amarraron sus bicicletas con poleas. Las puertas enrollables podrían sellar
rápidamente las oficinas para mayor privacidad. Los empleados mantuvieron sus pertenencias personales en
estanterías y armarios portátiles para que los cambios entre proyectos se pudieran realizar rápidamente. Un
estudio suspendió el ala de un avión DC-3 con una luz roja parpadeante desde el techo.
De acuerdo con la informalidad de Silicon Valley, la compañía desalentó los títulos formales y no exigió
un código de vestimenta. La gerencia alentó a los empleados a dejar su escritorio y caminar, especialmente
durante los bloqueos mentales. “Es sospechoso cuando los empleados están en su escritorio todo el día”,
según el gerente general Tom Kelley, “porque te hace preguntarte cómo pretenden trabajar”. IDEO pagó un
alto alquiler por su ubicación privilegiada en Silicon Valley a fin de fomentar interacciones estimulantes entre
los empleados. Las bicicletas de préstamo gratuitas y desbloqueadas en los vestíbulos de Palo Alto también
muy productiva podría generar 150 ideas en 30 a 45 minutos); y ser visual, ya que esbozar ideas ayudaría a las
personas a comprenderlas.
A lo largo de un solo proyecto, el líder del proyecto puede realizar sesiones de lluvia de ideas o "lluvia
de ideas". No más de ocho invitados asistieron a estas sesiones, que se desarrollaron bajo las reglas
anteriores. El personal de IDEO vio las invitaciones a estas sesiones como una señal de valor y rara vez las
rechazó. En una organización cuyos grupos de presión lucían grandes cuencos de chocolates M&M, David
Kelley dijo una vez que “las lluvias de ideas son los dulces. . Estás en medio de un proyecto, manejando un
sinfín de detalles, y luego te invitan a una lluvia de ideas, donde puedes tener todo tipo de buenas ideas y salir
sin responsabilidad por ellas. Es catártico, deshacerse de sus ideas ". 15
El proceso de desarrollo de productos de IDEO siguió varias fases (consulte el Anexo 3 para obtener
más detalles). En la Fase 0 (“Comprender / Observar”), el equipo buscó comprender el negocio del cliente y se
sumergió en averiguar la viabilidad de un producto. Esto implicó inhalar todo lo escrito sobre el producto
planeado y los usuarios potenciales. Al final de este proceso, los miembros del equipo clavaron en las paredes
del centro del proyecto imágenes y diagramas que resumían los principales descubrimientos sobre el mercado
y los usuarios. En la Fase I estrechamente relacionada (“Visualizar / Realizar”), el equipo terminó eligiendo una
dirección de producto basada en ideas, tecnologías y percepciones del mercado. El equipo también obtuvo
una comprensión del contexto del producto a través de una galería de personajes imaginados que utilizan el
producto en su vida diaria. Al final de la Fase I, mediante una estrecha coordinación con el cliente, el equipo
tendría modelos tridimensionales aproximados de un producto y una idea general de la estrategia de
fabricación a utilizar.
En la Fase II ("Evaluación / Refinamiento"), el equipo mejoró los prototipos de diseño mediante la
prueba de prototipos funcionales. En el transcurso de esta etapa, el énfasis pasó de los factores humanos y la
ergonomía a la ingeniería. La Fase II culminó con un modelo funcional, así como con un modelo de diseño de
"apariencia". Luego, en la Fase III (“Implementación / Ingeniería detallada”), el equipo completó el diseño del
producto y verificó que el producto final funcionaba y se podía fabricar. Aunque predominaron los esfuerzos
de ingeniería, se produjo una participación continua de bajo nivel con los miembros del equipo de diseño. Al
final de esta fase, el equipo entregó un modelo de diseño completamente funcional, bases de datos de
herramientas y documentación técnica. Finalmente, en la Fase IV ("Enlace de Implementación / Fabricación"),
el equipo se aseguró de que el producto se entregara sin problemas a la fabricación a medida que el producto
se trasladaba desde el taller a las líneas de fábrica del cliente.
Pero a pesar de las fases delineadas anteriormente, IDEO tenía sentimientos encontrados sobre la
formalización de cualquier aspecto del proceso innovador. Según el director europeo Tim Brown, “Es un
delicado equilibrio entre proceso e innovación. . . No sirve de nada si gira la manivela y sabe exactamente lo
que va a salir por el otro extremo. También tienes que estar preparado para fallar mucho. Lo mejor de una
cultura de prototipos como la nuestra es que tenemos muchos fracasos espectaculares. Lo celebramos ". 16
No obstante, armada con las herramientas de creación rápida de prototipos, lluvia de ideas y un
proceso de desarrollo de productos bien perfeccionado, la empresa se veía a sí misma como capaz de
proporcionar valor a prácticamente cualquier cliente. La misma diversidad y experiencia de su personal
aseguraron que rara vez encontraría problemas completamente nuevos. Sin embargo, de vez en cuando, la
empresa se encontraba nadando en aguas desconocidas. Una vez, por ejemplo, el gobernador de Hawái
preguntó a IDEO cómo debería proceder el estado con sus reformas económicas.
EL PROYECTO PALM V
Nunca vaya a una reunión con un cliente sin un prototipo.
- "Ley de Boyle" (según Dennis Boyle de IDEO; no debe confundirse con la ley de presión y volumen que
lleva el nombre del físico del siglo XVII Robert Boyle)
A principios de la década de 1990, con el advenimiento de la plataforma Newton de Apple Computer,
la computación de mano comenzó y casi desapareció. Este revolucionario producto cargado de funciones se
adelantó a su tiempo, y los consumidores se sintieron frustrados por el sistema de reconocimiento de
Different", creó sus computadoras iMac turquesas translúcidas. El presidente de Apple, Steve Jobs, declaró
que "para la mayoría de los consumidores, el color es más importante que los megahercios".
Con pensamientos similares en mente, el equipo de Boyle esbozó planes para una versión más delgada
y elegante del Palm Pilot existente. Esto requirió reducir el grosor de los 19 mm actuales a 11 mm y el peso en
un tercio. Según Janice Robert, vicepresidenta de 3Com a cargo de la división Palm en el momento del
lanzamiento de Palm V: “Queremos atraer a la gente no solo en el nivel racional sino también en el nivel
emocional.
El equipo comenzó a trabajar en lo que se convertiría en el proyecto Palm V a fines de 1996.22 Al
comienzo de la "Fase de comprensión" (Fase 0), que duró de 10 a 12 semanas, el equipo de IDEO se dio cuenta
de que, a pesar de la popularidad de Palm III, poco existían datos sobre las preferencias del usuario. Por lo
tanto, Boyle comenzó a crear su propia base de datos de observación comprando docenas de Palm Pilots y
entregándolos a colegas, amigos de negocios, cónyuges, médicos y representantes de otros ámbitos de la vida.
La obsesión del equipo de Boyle con Palm Pilots, que se desarrollaba rápidamente, se extendió por
toda la empresa: más de 200 miembros del personal de IDEO en toda la empresa finalmente los iniciaron. Los
comentarios por correo electrónico o mediante conversaciones informales en los pasillos comenzaron a llegar
rápidamente al equipo de Boyle. El equipo se dio cuenta de los problemas relacionados con la susceptibilidad
del producto a romperse después de una caída, la rigidez de la carcasa, la ubicación de la batería y las puertas
de la memoria y la ubicación del soporte del lápiz óptico.
En marzo de 1997, comenzó la Fase I (visualizar y realizar). Al principio, solo participaron de tres a
cuatro diseñadores e ingenieros de IDEO. En el punto álgido de la actividad del proyecto, participarán hasta
una docena de empleados. El equipo diverso incluyó nacionalidades que van desde lugares tan lejanos como
Taiwán, los Países Bajos e Israel. Boyle aprovechó deliberadamente el talento de dos ingenieras de diseño,
incluida la diseñadora senior, Amy Han, con la esperanza de lograr conocimientos que atraigan a más usuarias
a un mercado donde el 95% de los usuarios de Palm existentes eran hombres.
Han y su colega Trae Niest, a su vez, obtuvieron comentarios de otras 15 colegas mujeres. Como grupo,
desafiaron la sabiduría convencional de que los dispositivos de mano, en general, tenían que ser cuadrados
con bordes de bloque y coloreados de un gris mundano. Incluso los anuncios promovían una suavidad
monolítica corporativa, con, por ejemplo, representaciones de hombres de negocios metiendo Palms en los
bolsillos de sus trajes grises. Los hallazgos y las ideas de Han y su grupo llevaron a los diseñadores industriales
a hacer que el nuevo producto tuviera más curvas, con bordes afilados. El nuevo proyecto llevaba el nombre
en clave "Razor", que indicaba el objetivo del equipo de Hawkins en Palm de crear un producto "muy fino".
El equipo de IDEO se reunió semanalmente con la división Palm para garantizar un flujo constante de
comentarios. Boyle se aseguró de que el equipo nunca fuera a una reunión con un cliente sin un prototipo de
un tipo u otro. Los prototipos variaron desde ser tan simples como un botón del teclado hasta maquetas de
paneles LCD de tamaños sutilmente diferentes y lápices de diferentes grosores, longitudes y contornos
(consulte los Anexos 5 y 6). Este proceso ayudó a garantizar que se tuvieran en cuenta incluso los detalles más
pequeños. Como resultado, por ejemplo, el equipo diseñó ambos lados del dispositivo para adaptarse a una
amplia variedad de posibles cubiertas y lápices ópticos adicionales. Incluso las personas zurdas encontrarían
cómodo el sistema de doble riel.
Para garantizar un producto muy delgado, los equipos de diseño se dieron cuenta al principio del
proceso de que las baterías tradicionales tendrían que ceder el paso a baterías recargables de iones de litio
más delgadas. Sin embargo, no estaba claro, considerando los tiempos de recarga y los patrones de uso, que
los iones de litio funcionarían en este diseño. El equipo de Palm dirigido por Frank Canova, director de
ingeniería de hardware, e IDEO pasó gran parte del primer semestre de 1997 acorralando a los reacios
fabricantes de baterías para que cooperaran en esta empresa. Otro problema delicado al que se enfrentó todo
el equipo fue el uso de aluminio anodizado para crear la carcasa delgada, una elección de material basada en
las limitaciones de los plásticos, dado que los fabricantes estadounidenses tenían poca experiencia trabajando
con este material. Como resultado, el equipo de Palm V se enfrentó al doble desafío de comunicarse con los
de interrumpir el proyecto académico para dar otro paso en la construcción del dispositivo perfecto del
tamaño de la palma de la mano era irresistible para alguien aclamado universalmente como el "padre de una
nueva industria". En orden rápido, Hawkins y Dubinsky se unieron al equipo original de Palm de una docena de
ingenieros. La gente disfrutaba trabajar con Hawkins, quien, en palabras de Boyle, era "en general una
persona normal, predecible y equilibrada a pesar de ser un innovador brillante".
Apenas unas semanas después de la puesta en marcha, Dubinsky y Hawkins, ahora director de
productos de Handspring, firmaron un acuerdo de licencia con 3Com por el derecho a utilizar el sistema
operativo Palm. Este acuerdo proporcionaría a cualquier producto que desarrollaran compatibilidad con la
miríada de aplicaciones que ya están disponibles para dispositivos Palm. Una vez más, Hawkins recurriría a
IDEO para diseñar un nuevo producto.
Hawkins consideró que el dispositivo propuesto debería poder conectarse fácilmente a través de las
llamadas "tarjetas ROM" para juegos, buscapersonas, teléfonos celulares, receptores del Sistema de
posicionamiento global, grabadoras de voz (el producto tendría un pequeño micrófono incorporado), módems
inalámbricos, reproductores de música MP3, calculadoras gráficas, cámaras digitales e incluso monitores
cardíacos. Hawkins se dio cuenta de cómo hacer esto cuando vio la Nintendo Game Boy de su hijo, que le
permitía cambiar de juego simplemente insertando cartuchos de juego intercambiables. Esto condujo a la
llamada ranura "Springboard" en la parte posterior del producto, que permitiría al usuario conectar una
variedad de módulos del tamaño de una caja de cerillas. La hija de Hawkins, de diez años, propuso el nombre
del producto "Visor", abreviatura de "asesor".
El equipo de IDEO-Handspring quería que los módulos fueran fáciles de usar, con el dispositivo
funcionando en el momento en que se insertaba un módulo. Unas dos docenas de desarrolladores externos
expresaron interés en desarrollar dispositivos complementarios para el Visor propuesto. Incluso sin un plan
concreto, la financiación fluyó fácilmente de los capitalistas de riesgo deseosos de duplicar el éxito de Palm
con un dispositivo que podría establecer una nueva tendencia en la informática de mano. La publicidad
también llegaría fácilmente, incluso en un campo repleto de nuevos dispositivos portátiles. Mientras tanto, sin
embargo, los medios de comunicación seguían adivinando.
Aparte de las características del producto como el precio, la memoria y los colores, el equipo de Visor
vio poca necesidad de investigación de mercado. Según Dubinsky, “Sentimos que entendíamos bastante bien
el mercado. Después de todo, inventamos el producto y la categoría ... No se puede probar el concepto de
tragamonedas; es demasiado importante. ”24 Sin embargo, el nuevo proyecto se lanzó en un momento en
que los escépticos notaron que las personas usaban dispositivos portátiles principalmente para tareas
mundanas como almacenar direcciones y calendarios personales, en lugar de para tareas complejas como
acceder al correo electrónico. . "La gente no quiere un dispositivo combinado", según Ken Dulaney,
especialista en investigación de mercado de la informática móvil en Gartner Group. “Cada vez que intentas
que una computadora haga muchas cosas, no termina haciendo nada bien”. 25
Hawkins y Dubinsky insistieron en que el costo del Visor se mantuviera en $ 150, un precio muy por
debajo de los $ 300 que exigía la Palm Pilot original en 1996 y los $ 450 que costaba la Palm V en su
lanzamiento al mercado. Este precio tenía la intención de atraer un público más amplio y era coherente con la
estrategia de Handspring de hacer llegar un producto con el nuevo estándar a muchas manos lo más rápido
posible. Como resultado, Hawkins y Dubinsky presionaron por una fecha límite de lanzamiento de productos a
finales de 1999, justo a tiempo para la temporada de regalos navideños y varios meses menos que su ya
ambiciosa fecha límite anterior de la primavera de 2000. Esto implicaría un ciclo de desarrollo de productos de
aproximadamente 10 meses antes de entregar el producto a producción en marzo-abril de 1999.
Boyle no estaba preocupado por el programa desafiante porque IDEO podía cumplir con plazos
difíciles, incluso en el minuto once y cincuenta y nueve. Además, el equipo de Boyle ya se había encontrado y
trabajado sin problemas con la mayoría del equipo de Handspring a través de docenas de reuniones previas y
otros encuentros durante el proyecto Palm V. IDEO y Handspring compartían la creencia en la creación rápida
de prototipos y una mentalidad centrada en el consumidor. En palabras de Hawkins, después de todo, "No me
FASE 0: Comprender / Observar
Esta fase ayuda al equipo a determinar la viabilidad de diseñar un producto. Implica comprender todo sobre un nuevo cliente
y su negocio. Por lo tanto, para diseñar un nuevo control remoto de entretenimiento en el hogar, por ejemplo, el equipo
podría estudiar la historia de los controles remotos y las empresas involucradas en su diseño. Investigaría todo, desde la
estructura de costos de los controles remotos hasta la incidencia de pánico asociada de "¿dónde está el control remoto?"
síndrome. El equipo compraría todos los tipos diferentes de controles remotos del mercado para desmontarlos de una
manera más suave y controlada que la que muestran los propietarios frustrados.
Además de reunirse con representantes de marketing y fabricación, el equipo también puede observar a las personas en casa
en sus sofás que intentan usar controles remotos. Sobre el tema de las observaciones de los consumidores, el director de
IDEO, David Kelley, señaló una vez: "De ahí es donde vienen la mayoría de las buenas ideas para un nuevo proyecto" .27
Aunque esta fase era generalmente la parte menos costosa de un proyecto completo, los desarrolladores de productos en la
mayoría de las empresas gastaron poco tiempo aquí por temor a duplicar esfuerzos de marketing o I + D. Al final de la Fase 0,
el equipo creó un registro de viabilidad junto con importantes descubrimientos sobre el mercado y los usuarios.
FASE I: Visualizar / Darse cuenta
En la fase "Visualizar / Realizar", el equipo de desarrollo de productos visualizó posibles soluciones a través de prototipos
tangibles hasta el punto en que se eligió una dirección de producto. Aunque implicó actividades similares a la Fase 0 (de
hecho, las Fases 0 y I a menudo se combinaron), estaba más centrada en el producto. Esta etapa intensiva requirió una
estrecha coordinación de esfuerzos con el cliente para asegurar una retroalimentación constante. Al final de la Fase I, el
equipo tenía como objetivo tener modelos tridimensionales aproximados de un producto, una comprensión del contexto en el
que se utilizaría el producto y un esquema de una estrategia de fabricación.
El equipo combinó ideas, tecnologías y percepciones del mercado con observaciones de usuarios del mundo real para
investigar las necesidades potenciales que el producto podría satisfacer. Para hacer esto, IDEO evitó la dependencia
tradicional de los datos estadísticos recopilados por el equipo de marketing en favor de representaciones de guiones gráficos
de las vidas de varios usuarios potenciales. El uso de estos personajes de ficción concretó el proceso de desarrollo del
producto. Por ejemplo, al diseñar un mejor sistema remoto, el equipo de IDEO podría evocar personajes como "Jughead, el
adicto a la televisión que come constantemente" o "Archie, el soltero que se balancea" o "Moose el torpe" o "Verónica la
princesa". Las observaciones de Jughead o Veronica pueden llevar a pensamientos sobre cómo evitar que se derrame comida
o esmalte de uñas en los botones; las observaciones de Moose podrían llevar a ideas sobre el desarrollo de controles remotos
a prueba de caídas; Las observaciones de Archie o Veronica en una noche de fin de semana podrían llevar al diseño de un
control remoto con grandes botones que "brillan en la oscuridad" que podrían programarse apresuradamente con una sola
mano en una habitación oscura.
FASE II: Evaluación / Refinamiento
El propósito de esta etapa fue desarrollar prototipos funcionales y resolver problemas técnicos, así como los problemas que
enfrentaban los usuarios. En el transcurso de esta etapa, el énfasis pasó de los factores humanos y la ergonomía a la
ingeniería. La ingeniería concurrente a menudo ocurría, mediante el llenado de características no especificadas previamente
mediante un proceso iterativo. Este proceso, por supuesto, requirió comunicaciones constantes entre varios subgrupos para
asegurar que los resultados finales encajaran bien.
Al final de la Fase II, se entregó un modelo funcional, así como un modelo de diseño de "apariencia". Las soluciones de diseño
industrial finalmente se documentaron mediante herramientas CAD. Con la finalización de las especificaciones técnicas,
podría ocurrir la ingeniería detallada.
FASE III: Implementar (ingeniería de detalle)
Durante esta fase, el equipo completó el diseño del producto y verificó que el producto funcionara. Se validó la capacidad de
fabricación y el rendimiento del producto final. Aunque predominaron los esfuerzos de ingeniería, se produjo una
participación continua de bajo nivel con los miembros del equipo de diseño. Para los diseñadores, las visitas frecuentes a los
talleres mecánicos durante esta fase proporcionaron un control de la realidad. Al final de esta fase, el equipo entregó un
modelo de diseño completamente funcional, bases de datos de herramientas y documentación técnica. También se pueden
realizar pruebas en esta fase para cumplir con las regulaciones gubernamentales. El equipo también comenzó a seleccionar
proveedores.
FASE IV: Implementar (enlace de fabricación)
En esta fase, el equipo resolvió los problemas relacionados con el diseño final para garantizar un lanzamiento fluido del
producto a la fabricación a medida que el producto se trasladaba desde el taller a las líneas de fábrica del cliente. El equipo
aún supervisó la producción de herramientas, las aprobaciones regulatorias y la construcción de las pruebas piloto de la línea
de fabricación. La prueba de la viabilidad de fabricación fue crucial: la pérdida diaria de la producción de una línea de
producción podría costarle a la empresa cliente una cantidad sustancial de ingresos perdidos. Al final de esta fase, el producto
se entregaría formalmente al cliente.
600-143 -19-
Exhibit 5 From Concept to Production: Prototyping and Experimentation During the Palm V Project
LEFT TO RIGHT:
– Low-density foam study
– High-density foam study
– Phase I industrial design prototype
with stylus concept
LEFT TO RIGHT:
– Machined engineering prototype
– Final industrial design prototype
– Preproduction prototype
This document is authorized for use only in Nelson Alfonso Gómez Cruz's Innovación 5-6 at Universidad del Rosario from Sep 2020 to Sep 2020.
Source: IDEO.
600-143 -21-
Exhibit 6 (continued) “Enlightened Trial and Error” at IDEO: Families of Palm V Prototypes
Stylus Retention and “Experiential” Mechanical Prototypes Cover and Stylus Attachment Concept Prototypes
First Articles from Production Case Stampings Experimentation to Determine Optimum Glue Bonding Temperatures
This document is authorized for use only in Nelson Alfonso Gómez Cruz's Innovación 5-6 at Universidad del Rosario from Sep 2020 to Sep 2020.
Source: IDEO.
