ANALISTA Mención:

Gestión de Recursos Humanos

Facilitadora: Lic. Sandra López C.

CENTRO CRISTIANO DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO ADVANCE

 MÓDULO 3

Planificación del proyecto:

Objetivos, responsabilidad y ámbito del análisis.

Con relación a la primera de las fases, para determinar el ámbito del análisis de puestos en una
organización es necesario resolver varios problemas. El primero, concretar qué se espera o desea
lograr con el análisis de puestos; en segundo lugar, asignar la responsabilidad del proceso; y,
finalmente, identificar los puestos que serán incluidos en el programa de análisis. En estas tres
decisiones estarán implicados los altos directivos de la organización así como los responsables del
área de personal.

Sobre los posibles usos o contribuciones del análisis de puestos ya se hizo referencia, las
orientaciones más normales están dirigidas hacia: procedimientos de selección, adiestramiento de
los empleados, desarrollo de instrumentos de valoración y establecimiento de sistemas de
remuneración. La organización deberá decidir qué persigue, cuál es el propósito de este proceso.

Lista sobre los objetivos que pueden desencadenar un proceso de análisis de puestos de trabajo:

Suministrar información para desencadenar el proceso de reclutamiento: selección de las

fuentes de reclutamiento, elaboración de los perfiles deseados, etc.
Ofrecer criterios para la elección de las pruebas de selección que les serán aplicadas a los
candidatos presentados.
Guiar la política de formación que establezca la empresa para los distintos puestos de
trabajo; pues la definición de las habilidades, conocimientos y aptitudes idóneas para la
excelencia en el desempeño del puesto de trabajo permite la elaboración de programas
formativos que, sin duda, corregirán las posibles discrepancias existentes entre el perfil del
empleado y el asignado al puesto analizado.
Facilitar el proceso de valoración de puestos de trabajo para lograr una estructura
retributiva acorde con la jerarquía de puestos existente en la organización. Ello es posible a
través del suministro de información básica referida a los puestos de trabajo previamente
analizados, información que posibilitará las comparaciones o estimaciones que este proceso
demanda.
Estimular la motivación de los individuos. Sentenciamos de forma categórica y en
sintonía con nuestro pensar que "cualquier impulso motivacional será más efectivo y
duradero si se centra en los propios componentes del puesto de trabajo y no en el entorno
laboral".
Definición de líneas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa. Ambos
componentes están presentes en todo proceso de este tipo: se trata de concretar las
obligaciones de cada titular en el ejercicio de su puesto en las relaciones con otros agentes
vinculados a su unidad y en lo referente al desempeño en sí de su labor.

Ofrecer criterios de actuación para los supervisores y responsables jerárquicos de los

individuos en materia de evaluación del desempeño, promoción, etc. Téngase presente que
el análisis de puestos nos detalla las obligaciones, deberes y responsabilidades que conllevan
los mismos.
 Evitar, en la medida de lo posible las enfermedades profesionales y los accidentes de
trabajo motivados por una defectuosa definición o ejecución de los puestos de trabajo. El
conocimiento de las condiciones bajo las cuales los individuos desarrollarán su labor facilita
la toma de decisiones tendente a la previsión de riesgos y evitación de enfermedades
profesionales.

Designar responsables del proceso

Otra actividad incluida en esta fase es la de designar al/ a los responsable/s de este proceso. Estos
deberán poseer un cierto perfil que les capacite para esta labor. Así, son aconsejables ciertos
valores:

Calidad: derivada de su formación y experiencia profesional

Concentración: tener siempre presente el propósito del proceso
Familiaridad: mediante un acercamiento previo a la unidad o departamento donde está
enclavado el puesto, para una mayor comprensión de los datos que le sean ofrecidos
Humildad y Consideración con el ocupante del puesto de trabajo; no mostrar
superioridad respecto al titular del puesto, sino tratar de obtener su comprensión al
explicarle el propósito perseguido.
La empatía, esfuerzo por ponerse en el lugar psicológico del ocupante del puesto, es vital
para un desarrollo exitoso del proyecto.
La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre: el propio titular del puesto; una
comisión ad hoc; un especialista interno o un consultor exterior.
Respecto a la última cuestión relativa a esta primera fase (el ámbito del análisis)
conviene señalar que cuando se realiza un análisis de puestos de trabajo existen dos
alternativas: que éste tenga un carácter global por centros de producción o que tenga un
 carácter parcial. En el primero de los casos el análisis se extenderá a la totalidad de puestos
existentes en dicho centro. En el segundo caso sólo abarcará un determinado número de
ellos.

Determinar puestos de trabajo

Para determinar los puestos de trabajo que deben ser incluidos en la valoración, se puede recurrir a
tres factores: la diversidad, distribución y puestos de especial interés para la organización.
La diversidad hace referencia al rango de puestos a analizar: un único puesto (operador informático
de control), puestos en una ocupación (operadores informáticos) o puestos en varias ocupaciones
(personal del departamento de producción).
La distribución se refiere al lugar geográfico de los puestos a analizar: en un departamento, en una
unidad de negocio, en la corporación.
Recurrir a aquellos puestos que son de especial interés y significativos de los propósitos
perseguidos.
Una vez seleccionados los puestos de trabajo a analizar es conveniente proceder a inventariarlos y
codificarlos.
En la primera labor se trata de determinar cuántos puestos de trabajo van a ser analizados. El
inventario no describe el puesto; únicamente precisa cuántos puestos similares hay, cuántos
trabajadores realizan esas labores y cuál es la denominación que el puesto recibe dentro de su
unidad orgánica.

Captación de la información.
Para determinar el método de análisis a utilizar, el analista debe decidir antes qué tipo de datos debe
recoger, de qué fuentes de información dispone y cuáles van a ser los procedimientos de recogida a
utilizar.
Información a recopilar

El tipo de información a obtener puede estar orientada hacia diversos campos: actividades del
trabajo, descripción de comportamientos, equipamiento material, estándares de desempeño,
contexto del puesto y habilidades requeridas.

En primer lugar, la información recogida normalmente está referida a las actividades propias del
puesto de trabajo; esto es, a las tareas, obligaciones y ocupaciones que lo conforman.
Con relación a la descripción de los comportamientos, dos son las posibles alternativas: primera, la
descripción de comportamientos orientados hacia las actividades que se desarrollan en el puesto y
los logros que deben obtenerse en esas actividades (pintar, soldar, etc.); segunda, la descripción de
actividades orientadas hacia el trabajador, por ejemplo comportamientos humanos a desarrollar
(movimientos manuales), procesos mentales (cálculos, decisiones, etc.) o demandas al individuo
(esfuerzo físico). La primera alternativa está orientada hacia lo que se obtiene en el puesto de
trabajo, la segunda hacia los procesos que son utilizados para obtener los resultados.
También resulta de interés analizar el equipamiento usado para el ejercicio del puesto de trabajo,
evaluar su idoneidad y disponibilidad y sus repercusiones en los estándares de desempeño obtenidos
por el titular.
Respecto a los estándares de desempeño resulta interesante comentar que la evaluación de los
outputs del puesto de trabajo ha de contemplar aspectos como la productividad, la calidad y el
tiempo invertido para cada una de las tareas y obligaciones ejecutadas. Las causas de un deficiente
desempeño pueden obedecer a dos razones: al titular del puesto o a los demás inputs que
condicionan el puesto de trabajo.
Junto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, también puede recabarse información
del entorno en el que se realiza, por ejemplo, de día o de noche, factores climáticos, ruido, en el
interior o exterior de la organización, etc.
En último lugar, la información a obtener puede estar orientada hacia las habilidades que son
necesarias para el desempeño del puesto de trabajo. Entre los atributos que se requieren en un
puesto de trabajo se encuentran por ejemplo: capacidades físicas (fuerza o destreza manual),
capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal) y factores ambientales (trabajo bajo
presión, puesto aislado, etc.). Uno de los cuestionarios más utilizados para medir atributos humanos
requeridos en un puesto es el elaborado por McCormick.

Agrupar datos según las variables: fuente de información y carácter

1. Información específica relacionada con el trabajador. Este cuadrante lo ocupan los datos
referidos a los conocimientos, competencias y aptitudes específicas que los trabajadores
presentan en el desempeño de sus tareas, obligaciones y responsabilidades.
2. Información específica relacionada con el trabajo. En este caso, los datos están relacionados
con las tareas y obligaciones específicas que el ejercicio del puesto de trabajo conlleva.
3. Información estandarizada relacionada con el trabajador. En esta ocasión, los datos están
relacionados con aptitudes más generalizadas referidas, no sólo a un puesto de trabajo, sino
a una ocupación o familia de puestos de trabajo. Este tipo de datos permite la comparación
entre trabajadores de distintos puestos, lo cual resulta extremadamente útil para diversas
prácticas de recursos humanos, tales como planificación (efectivos y carreras profesionales),
gestión de las compensaciones y selección de personal.
 4. Información estandarizada relacionada con el trabajo. En este último cuadrante figuran
tareas genéricas que son realizadas por más de un puesto de trabajo como, por ejemplo:
"tratar con proveedores", "supervisar el trabajo de otros empleados", "gestionar
presupuestos", etc. Como en el caso anterior, se trata de una información valiosa para
posteriores prácticas de recursos humanos (planificación de recursos humanos y gestión de
las compensaciones principalmente), pues permite la comparación entre diversos puestos de
trabajo.
Una última decisión que debe tomar el analista está referida al carácter de la información:
cuantitativa versus cualitativa. Los datos cualitativos hacen referencia a descripciones narrativas de
comportamientos, habilidades y características del puesto. La información cuantitativa son valores
numéricos que indican la extensión en la que un determinado comportamiento, habilidad o
característica están implicados en el desempeño del puesto. Una gran ventaja de la información
cuantitativa es que permite al analista comparar diferentes puestos.

Fuentes de información
La fuente más importante de información en el análisis de puestos son los propios puestos; sin
embargo también existen otras fuentes disponibles, tanto humanas como no, a las que es
conveniente prestar atención y recurrir a ellas. Por ejemplo recurrir a análisis de puestos
precedentes, pero debiendo adoptar precaución sobre los procedimientos que fueron utilizados
(pudieron ser inadecuados) y sobre las descripciones existentes ya que pueden no corresponderse
con las características actuales del puesto. También es posible recurrir a personas que directa o
indirectamente están relacionadas con los puestos que se desean analizar.
Como norma de carácter general, el analista de puestos deberá:
Recurrir a la fuente de información más reciente.
Usar, si es posible, distintas fuentes.
En el caso de recurrir a personas, tener la seguridad de que éstas son conocedoras de los
puestos a analizar.
Recurrir a personas que sean representativas de aquellas que lo ocupan, por ejemplo
entrevistando tanto a hombres como a mujeres.
Existen dos aproximaciones básicas para seleccionar a las personas que, en el proceso, van a
desempeñar un rol de suministradores de información. Un método estaría basado en obtener
información acerca de la formación de las personas, niveles de rendimiento, ocupación y con base a
ello realizar la selección. Una segunda alternativa consistiría en acudir sólo a aquellos que han
ocupado puestos de los que se va analizar, seleccionando la información que parece más fiable. Un
método utilizado para filtrar la información descansa en la comparación de las respuestas,
desestimándose aquellas que presentan una alta desviación respecto a la media.

Procedimientos de recogida de la información

Los analistas deben de hacer frente a distintos problemas relacionados con la recogida y análisis de
la información. Es necesario tener en consideración que si la recogida o el análisis de la
información son incompletos o incorrectos, el proyecto de análisis de puestos fracasará. Cuatro son
los métodos fundamentales para recoger la información: entrevistas, contratación de un comité de
evaluadores, observación directa y cumplimentada de cuestionarios.
Estos distintos métodos de recopilar la información difieren entre sí en numerosas cuestiones. Una
de ellas es el grado de participación que requieren del analista, por una parte, y del propio titular del
puesto, por otra.
Las entrevistas que se realizan para el análisis de puestos de trabajo las suelen mantener en primer
lugar el analista con la persona que desempeña el puesto de trabajo. Posteriormente, con el objeto
de limar exageraciones o detectar omisiones que no habían salido a la luz en la entrevista anterior,
el analista se reúne con el supervisor o superior jerárquico de quien depende el puesto de trabajo.
Guía a tener presente en el momento de aplicar este método para la recopilación de la información.
Sus puntos principales son:
1. Trabajar en colaboración con el supervisor y seleccionar los trabajadores idóneos para
aplicar este método. Estos pueden ser los que conozcan mejor el puesto, los que presenten
un mayor desempeño o los más objetivos y autocríticos.
2. Establecer el rapport lo más rápidamente posible. Ello puede lograrse utilizando desde el
primer momento el nombre de la persona entrevistada, haciendo uso de un lenguaje fácil de
comprender, exponiendo el propósito de la entrevista y comunicando las razones de la
participación del entrevistado.
3. Disponer de y respetar la guía previamente elaborada y estructurada para la aplicación de la
entrevista. Posibilitar también aportaciones del trabajador que no hayan sido consideradas en
esta guía mediante la utilización de preguntas abiertas.
4. Cuando las obligaciones desempeñadas no presenten cierta regularidad, es conveniente
solicitar al trabajador que las ordene atendiendo a los criterios de importancia y frecuencia
de ocurrencia.
Una vez completada la entrevista, es conveniente revisar y verificar los datos obtenidos. En este
apartado suele intervenir de manera principal el superior jerárquico del entrevistado.

A este método se le considera de alta fiabilidad, de elevado coste y excesiva duración.

Comité de evaluadores. Se aplica este método, con carácter excepcional, para aquellos puestos que
se consideran vitales en la organización, bien porque su actividad sea trascendental para el
desarrollo futuro de la organización o, bien porque sea desempeñado por un número elevado de
personas. Consiste en la contratación ex profeso de un grupo de personas expertas en analizar
puestos de trabajo para que recopilen la información pertinente respecto a ellos.

A este método se le considera el de mayor coste y mayor fiabilidad.

Observación directa. Consiste, tal como su propio nombre indica, en la visualización ininterrumpida
del individuo en su puesto de trabajo durante cierto período de tiempo. Este método presenta tres
inconvenientes principales: uno estriba en la influencia que puede ejercer el observador en el
individuo objeto de observación; el segundo reside en la probable no observación de aquellas
actividades que presentan una frecuencia baja de aparición; y por último, que resulta imposible de
aplicar en aquellos puestos de trabajo de contenido intelectual.
Existen puestos de trabajo idóneos para aplicar este sistema de recogida de información (los que
presentan una actividad principalmente física y fácilmente observable) y otros para los que no
resulta aconsejable este procedimiento (aquéllos que requieren de una intensa actividad mental).

A este método se le considera el de menor coste y menor fiabilidad.

El cuestionario. Pueden ser usados como complemento de alguna de las técnicas anteriores o de
forma exclusiva. En este último caso, son directamente rellenados por el empleado titular del puesto
de trabajo analizado y, ocasionalmente, por alguna otra persona que mantenga cierta relación con
dicho puesto.
Dos de las principales decisiones a tomar cuando este método es seleccionado son las referidas a
cómo estructurar el cuestionario y qué preguntas introducir en el mismo.
Elaboración, prueba y corrección del cuestionario.
Comunicación a los encuestados de los fines perseguidos.
Cumplimentación del cuestionario.
Revisión, por parte de los superiores jerárquicos, del mismo.

Análisis de la información.
Redacción del informe.
Merece la pena destacar en este momento la proliferación de cuestionarios formales elaborados para
la valoración de las características de las tareas que están presentes en el puesto de trabajo. Se
pueden citar los siguientes:
Job Diagnostic Survey (JDS) o Investigación Diagnóstico del Puesto (IDP) de
HACKMAN Y OLDHAM. Trata de detectar los aspectos generadores de motivación
presentes en un puesto de trabajo:
Variedad: grado en que un puesto requiere una diversidad de actividades en las que se
utilizan habilidades y capacidades distintas.
Identidad: grado en que el puesto exige la terminación de un "todo", de una unidad
completa y reconocible.
Significación: grado en que un puesto tiene relevancia para otras personas o para la
empresa.
Autonomía: grado en que el puesto permite al empleado determinar las formas de su
ejecución.
Feedback: grado en el que el empleado puede aprender de su propio trabajo y obtener
información sobre cómo está realizando su ejecución.
Job Characteristic Inventory (JCI) o Inventario de las Características del Puesto (ICP) de
SIMS, SZILAGYI y KELLY.
Michigan Organizational Assesment Questionnaire (MOAQ) o Cuestionario de
Asesoramiento Organizacional Michigan (CAOM) de la Universidad de Michigan.
Job Rating Form (JRF) o Forma de Calificación del Puesto (FCP).
On-the-job Observation Guide o Guía de observación del trabajo, de la Universidad de
Michigan.
Otros procedimientos de recogida de información. El análisis de la información
Otros procedimientos de recogida. Otros procedimientos, menos frecuentes, también son llevados a
la práctica. Tal es el caso de la utilización del diario, registro diario o, como también se le conoce,
parte de trabajo, y de las películas. Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante imágenes) la
actividad del puesto y otras variables que rodean al mismo.
También puede ser desempeñado el puesto de trabajo por el propio analista como método de captar
la información pertinente. En algunos casos esta es la única manera de conocer la complejidad y
dificultad de un puesto.

Otros sistemas de clasificación de los puestos de trabajo

1) Sistema de Jerarquización. El comité de evaluación elabora una jerarquía de las
descripciones de los puestos de trabajo, de la más alta a la más baja, basándose en una
valoración de conjunto de su importancia. Se clasifican los puestos de acuerdo a un factor
general.
El método de jerarquía consta de varios pasos:
Obtener información acerca de los puestos. Analizar el puesto creando descripciones para
cada puesto que sirven de base para el orden jerárquico.
Seleccionar a los cualificadores y los puestos que serán calificados. Muchas veces no es
práctico establecer una sola clasificación de todos los puestos de una firma. El
procedimiento común es clasificar los puestos por grupos. Esto elimina la necesidad de
comparar en forma directa. Ej. Los puestos de fábrica con los de oficio.

Seleccionar factores compensables. Sea cual sea el nº de factores que se elija es aconsejable
explicar en forma minuciosa la definición del factor/es a los evaluadores de modo que sea
consistente su evaluación de los puestos.
Jerarquizar los puestos (establecer la jerarquía).
Combinar las calificaciones. Normalmente distintos cualificadores clasifican de manera
independiente a los puestos. Luego, el comité evaluador o el empleador sacará el promedio
de estas calificaciones.
Ventajas: Este es el método más sencillo para evaluar puestos y también el más fácil.
Desventajas: La jerarquía no proporciona una medida para calibrar el valor de un empleo con
relación a otro. El método de jerarquía suele ser más conveniente para organizaciones pequeñas que
no pueden invertir el tiempo ni el dinero para desarrollar un sistema más elaborado. Ej. El puesto nº
4 podría ser 5 veces más valiosos que el puesto nº 5, pero con el sistema de la jerarquía lo único que
sabrá es que el puesto está clasificado más alto que otro.

2) Sistema de clasificación u ordenación en categorías. El comité otorga un nivel a cada

descripción del puesto de trabajo sin utilizar un sistema de puntos.
Un método muy sencillo y usado donde los puestos se concentran en grupos y a éstos se les
llama claves si contienen puestos similares o categorías si contienen puestos con grado
parecido de dificultades, pero por lo demás son distintas. Ej. Cantidad de juicios
independientes, habilidad.
Existen varias formas de clasificar los puestos por categorías: preparar descripciones de
clases (análogas a descripciones puestos) y colocar los puestos dentro de las clases,
 partiendo de equivalencia con estas descripciones. Otra es preparar un conjunto de reglas
para clasificar cada clase. Luego establecer la categoría de los puestos con base en estas
reglas.

3) Sistema de comparación de factores: una variación compleja, y pocas veces utilizada de

los sistemas de puntuación y de categorías.
Implica decidir qué puestos contienen mayor cantidad de factores compensables que haya
elegido. Es un refinamiento del método de jerarquía. En el método de jerarquía se considera
que cada puesto es una entidad y se clasifican los puestos de acuerdo con algún factor
general. En el caso de este método se clasifica cada puesto varias veces, una por cada factor
compensable elegido.
Podría clasificar los puestos en función del factor compensable (habilidad). Luego las
clasificaría en base a requisitos mentales y, así, sucesivamente. Después combinaría estas
calificaciones para cada puesto, con el objeto de obtener una calificación numérica general
para l puesto.
El procedimiento común es: elegir factores compensables y luego elaborar descripciones de
las clases o categorías, describiendo cada clase en términos de cantidad o nivel de los
factores compensables de los puestos. Con base a esos factores se escribe la definición de
una categoría. A continuación el comité de evaluación repasa todas las descripciones de los
puestos y clasifica cada una de ellos en su clase o categoría correspondiente.
Ventajas: todos los puestos quedan agrupados en clase.
Desventajas: dificultad de redactar descripciones de clases o categorías y necesidad de un buen
juicio requerido para aplicarlas.

4) Sistema de captura de políticas: en el que se utiliza el análisis matemático para estimar

el valor relativo de cada puesto de trabajo a partir de las prácticas existentes en la empresa.

5) Método de puntos: técnica cuantitativa que evalúa los empleos. Implica identificar: a)
varios factores compensables, cada uno de ellos con diferentes grados; y b) el grado en que
cada uno de estos factores está presente en el puesto. El resultado es una calificación
cuantitativa de puntos para cada puesto.
 Según que el trabajo de un empleado tuviera 5 grados de responsabilidad. Así mismo asigna
un nº distinto de puntos a cada uno de los grados de cada factor. Entonces, el comité de
evaluación determina el grado en el que cada factor compensable está presente en el puesto
y sumará los puntos por cada factor para llegar al total de puntos de cada puesto.

6) Evaluaciones computarizadas: evaluación de puestos asistida por computadora que

simplifica el análisis de puestos, sirve para tener actualizadas las descripciones de los
puestos, aumenta la objetividad de la evaluación, disminuye el tiempo dedicado a las juntas
de comités y facilita la carga del mantenimiento del sistema.
Hasta ahora la clasificación de los puestos de trabajo se realiza a nivel interno y no tiene en
cuenta las escalas salariales del mercado ni los sueldos que pagan otras empresas. La
clasificación de los puestos de trabajo sólo se centra en el valor de las tareas que conforman
cada puesto de trabajo y no en las personas que las realizan.

Cuestionario sobre el estrés laboral de la OIT-OMS

La cultura empresarial es un factor que determinará el compromiso de la gerencia para abordar un
plan de intervención y lucha contra el estrés. Influye sobre el modo de reconocer los problemas y
resolverlos.
Las bajas por estrés, los datos de accidentalidad, el análisis de las condiciones de trabajo, otros
datos internos, etc. son los indicadores de un problema de estrés en una gran empresa.
Se proponen las siguientes acciones:
Compromiso de la Dirección: Si la prevención que se hace en la empresa es la que decide
el gerente, el abordaje del estrés y la metodología empleada requieren una plena
participación, y antes de acometerla es necesario tener el pleno apoyo de la Dirección de la
empresa para que ésta confirme la conveniencia y pertinencia de llevarla a cabo, así como la
ejecución de las acciones correctivas, puesto que tanto su desarrollo como los resultados
implican competencias de esa Dirección, desde la organización general del trabajo, las
comunicaciones o la información hasta el estilo de mando reinante en la empresa.
Acción formativa e informativa: En el marco de la normativa legal en prevención de
riesgos laborales, impartición de charlas y conferencias para mandos, de duración corta (2-3
horas) en las que se transmiten los conceptos fundamentales sobre los mecanismos
generadores del estrés, del reconocimiento de los estresores en el ámbito laboral, y de los
distintos enfoques para la eliminación o reducción de este padecimiento.
Identificación de los estresores: Análisis y estudio de los estresores presentes en la
empresa, instalación, departamento, sección o grupo determinado, finalizando con una serie
de propuestas correctivas y recomendaciones para su reducción.

Metodología: Las técnicas que se utilizan para el análisis son, principalmente:

 Entrevistas individuales a diversos mandos y trabajadores, reuniones de grupo y
administración de cuestionarios.
 Entrevistas de asesoramiento a mandos y responsables de personal preocupados
por la incidencia del estrés entre las personas a su cargo.
  Entrevistas de orientación a colectivos con indicadores de estrés; se proporciona a
los afectados sugerencias e indicaciones para reducir su nivel de estrés.
 Cuestionarios para detectar el grado de estrés existente, las fuentes u orígenes de
los estresores y los recursos o mecanismos de que se dispone para disminuir y
controlar el estrés.
 Otras técnicas: Junto con las entrevistas, cuestionarios y/o reuniones (a partir de lo
cual será posible elaborar un diagnóstico y hacer un tratamiento actuando sobre
los estresores), es posible recomendar otras técnicas, cuya aplicación sale del
entorno laboral, tales como prácticas de terapia cognitivas o de relajación
corporal.

Principales manifestaciones
del estrés laboral
• Irritabilidad
Leve • Insomnio
• En algunas ocaciones problemas de concentracion
• Aumento en las horas de ausentismo al trabajo
• Fatiga sin ninguna razon
Moderado • Indesicion e indiferencia
• Aumento en el consumo de alcohol, café y cigarrillo

• Depresion
• Problemas de salud (dolor de cabeza, dolor de estomago . y
Severo digestivos, cardiovasculares)
• Aislamiento socialy presencia de pensamientos
autodestructivos.
 Cuestionario sobre el estrés laboral de la OIT-OMS

En estas páginas proporcionamos un cuestionario validado para medir el nivel de ESTRÉS

LABORAL. Consta de veinticinco ítems relacionados con los estresores laborales, agrupados en las
siguientes áreas:

1. Mejora de las condiciones ambientales de trabajo.

2. Factores intrínsecos del puesto y temporales del mismo.

3. Estilos de dirección y liderazgo.

4. Gestión de recursos humanos.

5. Nuevas tecnologías.

6. Estructura organizacional.

7. Clima organizacional.

Para cada ítem se debe indicar con qué frecuencia la condición descrita es una fuente actual de
estrés, anotando el número que mejor la describa.

1 si la condición NUNCA es fuente de estrés.

2 si la condición RARAS VECES es fuente de estrés.

3 si la condición OCASIONALMENTE es fuente de estrés.

4 si la condición ALGUNAS VECES es fuente de estrés.

5 si la condición FRECUENTEMENTE es fuente de estrés.

6 si la condición GENERALMENTE es fuente de estrés.

7 si la condición SIEMPRE es fuente de estrés.

 CUESTIONARIO:

1- La gente no comprende la misión y metas de la organización.

2- La forma de rendir informes entre superior y subordinado me hace sentir presionado.
3- No estoy en condiciones de controlar las actividades de mi área de trabajo.
4- El equipo disponible para llevar a cabo el trabajo a tiempo es limitado.
5- El supervisor no da la cara por mí ante los jefes.
6- Mi supervisor no me respeta.
7- No soy parte de un grupo de trabajo de colaboración estrecha.
8- Mi equipo no respalda mis metas profesionales.
9- Mi equipo no disfruta de estatus o prestigio dentro de la organización.
10- La estrategia de la organización no es bien comprendida.
11- Las políticas generales iniciadas por la gerencia impiden el buen desempeño.
12- Una persona a mi nivel tiene poco control sobre el trabajo.
13- Mi supervisor no se preocupa de mi bienestar personal.
14- No se dispone de conocimiento técnico para seguir siendo competitivo.
15- No se tiene derecho a un espacio privado de trabajo.
16- La estructura formal tiene demasiado papeleo.
17- Mi supervisor no tiene confianza en el desempeño de mi trabajo.
18- Mi equipo se encuentra desorganizado.
19- Mi equipo no me brinda protección en relación con injustas demandas de trabajo que me hacen
los jefes.
20- La organización carece de dirección y objetivo.
21- Mi equipo me presiona demasiado.
22- Me siento incómodo al trabajar con miembros de otras unidades de trabajo.
23- Mi equipo no me brinda ayuda técnica cuando es necesario.
24- La cadena de mando no se respeta.
25- No se cuenta con la tecnología para hacer un trabajo de importancia.
 Outplacement

Las compañías están operando en tiempos impredecibles. Los continuos cambios y la demanda
global del mercado, está ejerciendo una creciente presión en las empresas para que éstas compitan
de manera más eficiente.

Buscando alinear la estrategia de talento con los objetivos de negocio en las organizaciones, puede
ser frecuente encontrarse reestructuraciones y recortes.

El Outplacement es una práctica consolidada que ayuda tanto a la empresa en proceso de cambio
como a los empleados afectados. Desde que se introdujo en el año 1969, la industria ha madurado
para proporcionar servicios diferenciados a las necesidades de cada empleado, independientemente
de su nivel de responsabilidad.

El talento en las organizaciones es un activo dinámico que requiere flexibilidad para adaptarse a las
diferentes necesidades del negocio. El outplacement, utilizado como una parte del plan estratégico,
se convierte en un beneficio que minimiza la rotación, mantiene la productividad, demuestra respeto
y compromiso con el talento reforzando su imagen de marca ante los empleados.

El Outplacement es un tipo de asesoría en el proceso de desvinculación de colaboradores de la

organización, que busca reducir el conflicto emocional, orientar a las personas sobre cómo
aprovechar sus fortalezas, definiendo objetivos y planificando su carrera laboral de manera eficiente
y exitosa. Todo a través de un programa personalizado y de seguimiento en la línea del coaching,
apoyados con herramientas técnicas administrativas y psicológicas, así como de instalaciones
adecuadas para incubar planes a futuro.

Hasta ahora, no ha habido nunca una demanda tan importante de Outplacement de calidad. En la
actualidad el 73% de las empresas de todo el mundo ofrecen outplacement. El 83% de las empresas
americanas ofrecen servicios de outplacement aun cuando están eximidos por ley, frente al 61% de
las empresas europeas y el 61% en empresas de Asia/Pacífico. En los países desarrollados se ofrece
más outplacement (76%) que en los países emergentes (58%).

¿Por qué las empresas ofrecen el outplacement? El 71% de los empresarios lo contratan porque “es
lo correcto”, seguido del 69% que creen que “es una acción positiva para fidelizar a los empleados”.
El 67% considera que así “se aseguran que sus antiguos trabajadores reciben la formación y
desarrollan las habilidades necesarias para conseguir la transición profesional de manera rápida y
con éxito” y el 49% de los empresarios también cree que el outplacement “aporta sentido al
negocio”.

¿En qué casos debe usarse el Outplacement?

Debido al creciente proceso de despidos de empleados por fusiones

Por Adquisiciones, Reestructuras, Innovación Tecnológica, Cierre de Sucursales, Reingeniería de

Procesos, Outsourcing

Y por recorte de empleos debido a crisis financiera de la empresa

¿En qué casos debe usarse el Outplacement?

Debido al creciente proceso de despidos de empleados por fusiones.

Por Adquisiciones, Reestructuras, Innovación Tecnológica, Cierre de Sucursales, Reingeniería de

Procesos, Outsourcing.

Y por recorte de empleos debido a crisis financiera de la empresa

En términos prácticos, el Outplacement "suaviza" el concepto del despido del trabajador al

proporcionarle no sólo una carta de recomendación y su liquidación, sino asesoría para la
elaboración de una hoja de sus habilidades, el diseño de una red de contactos personales, apoyo
psicológico y métodos para la búsqueda de un nuevo empleo.

Ventajas del Outplacement para la Empresa

Minimiza el impacto negativo de una reducción de personal

Aminora la baja productividad del personal que permanece en la organización

Reduce significativamente los problemas legales

Enfatiza el compromiso moral y humano de la organización con el personal que sale y con él
que permanece

Promueve una imagen positiva de la compañía internamente, así como con clientes,
proveedores, la comunidad, el sector y los medios

Envía mensajes positivos a empleados clave

Ventajas del Outplacement para el empleado

Fortalece su autoestima, confianza, enfocándose a la productividad en su búsqueda de

empleo

Permite evaluar e identificar habilidades, preferencias y oportunidades laborales

Recibe entrenamiento invaluable con un enfoque estructurado para administrar la transición

profesional en éste y futuros cambios de empleo

Su enfoque se centra en el futuro con una energía positiva para continuar su desarrollo
profesional

Minimiza la comunicación negativa entre los miembros de la organización que permanecen

con los que salieron

Inplacement
Este es un término asociado a outplacement, pero puede traducirse como "recolocación interna", o
reciclaje. Las empresas, al enfrentar las nuevas tecnologías, tienen que decidir si siguen haciendo lo
mismo y de la misma manera, y quedar fuera de la competencia, o reciclarse y adaptarse a los
tiempos modernos.

Esta última opción trae consigo enormes cambios internos, y los que más los sufren son los
empleados que no se adaptan a las nuevas tecnologías o que sus conocimientos pasan a ser
obsoletos. Una buena política de inplacement o reciclado interno permitirá una adecuación del
trabajador idóneo al puesto de trabajo apropiado. Esto se logra con programas de formación,
entrenamiento y recolocación de trabajadores en puestos de nueva creación.

Para lo anterior se cita un ejemplo del caso de una compañía aérea Latinoamericana, que al quedar
obsoletos los Navegantes astronómicos para sus viajes transoceánicos (fueron reemplazados por una
máquina), estos fueron reciclados como pilotos con cursos internos en su escuela de vuelo. Fue una
estrategia ganadora. Siguió contando con personal experimentado de vuelo, no gastó más dinero en
desahucios, no dañó su imagen por despidos masivos y la dirección creó toda una actitud de buena
voluntad por parte de los sindicatos.
 LECTURA COMPLEMENTARIA

¿QUÉ ES EL ESTRÉS LABORAL?

El estrés laboral o estrés en el trabajo es un tipo de estrés propio de las sociedades industrializadas,
en las que la creciente presión en el entorno laboral puede provocar la saturación física o mental del
trabajador, generando diversas consecuencias que no sólo afectan a su salud, sino también a la de su
entorno más próximo.

El estrés laboral aparece cuando las exigencias del entorno superan la capacidad del individuo para
hacerlas frente o mantenerlas bajo control, y puede manifestarse de diversas formas. Algunos de sus
síntomas más frecuentes van desde la irritabilidad a la depresión, y por lo general están
acompañados de agotamiento físico y/o mental.

El estrés laboral es ya una epidemia mundial.

Además, el estrés en el trabajo está asociado con una reducción de la productividad de las empresas
y un descenso de la calidad de vida de aquellos que lo sufren, pudiendo incluso ser motivo de baja
laboral en los casos más graves, por lo que es conveniente aprender cómo combatirlo, y conocer
técnicas eficaces para su manejo. También es útil la realización de determinados ejercicios para
eliminar la tensión y la escucha de música antiestrés.
En cuanto a sus causas, el estrés laboral puede estar originado por una excesiva carga de trabajo,
por un elevado nivel de responsabilidad que pone a prueba la capacidad del individuo o por unas
relaciones sociales insatisfactorias en el puesto de trabajo. Si bien cualquiera de estos tres factores
puede originar estrés laboral, en ocasiones una combinación de los mismos puede resultar en
situaciones más graves que a larga son más difíciles de tratar. Además a estos tres factores se
añaden otros que pueden generar situaciones estresantes, como la mala planificación de turnos u
horarios o una remuneración inadecuada del trabajador.
En palabras de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), el estrés laboral es una
“enfermedad peligrosa para las economías industrializadas y en vías de desarrollo; perjudicando a la
producción, al afectar a la salud física y mental de los trabajadores”
La mayoría de autores define el estrés laboral como un conjunto de reacciones físicas y mentales
que sufre un empleado cuando se ve sometido a diversos factores externos, que superan su
capacidad para enfrentarse a ellos. Estas reacciones pueden ser fisiológicas, cognitivas,
conductuales o emocionales y por lo general van acompañadas de agotamiento físico y/o mental,
angustia y sensación de impotencia o frustración ante la incapacidad del individuo para hacer frente
a la situación o situaciones que generan ese estrés. Un ejemplo clásico de estrés laboral sería el
síndrome de Burnout o síndrome del trabajador quemado, que suele darse en aquellos puestos de
trabajo relacionados con atención al público. Este tipo de puestos, en muchas ocasiones van
acompañados de una sobrecarga laboral (por ejemplo por una exposición continua a reclamaciones
o quejas de clientes), lo que genera una situación de estrés permanente y acumulativo en el
empleado. Finalmente el trabajador pierde toda motivación y se produce una dinámica mental
negativa que le hace percibir cada nueva jornada laboral como interminable
El estrés laboral aparece cuando los factores externos superan la capacidad del
empleado.
En realidad, el estrés es una respuesta fisiológica natural del ser humano, pues actúa como un
mecanismo de defensa que prepara nuestro organismo para hacer frente a situaciones nuevas, que
presentan un nivel de exigencia superior o que se perciben como una amenaza El problema se da
cuando esta respuesta natural del organismo se activa en exceso, lo que puede dar lugar a problemas
de salud en el medio y largo plazo, y determinados entornos, como el laboral, pueden ser propicios
para ello. No obstante, es conveniente señalar que no todos los trabajadores reaccionan ante el
estrés laboral de igual modo, ni un factor que genere estrés en un individuo tiene necesariamente
por qué generarlo en otro, o con la misma intensidad.
De este modo, pueden darse dos situaciones bien distintas de estrés laboral:
Eustress (positivo): Su función principal es la de proteger al organismo y prepararlo frente
a posibles amenazas o situaciones que requieren de todas nuestras capacidades físicas y
mentales para realizar satisfactoriamente una determinada tarea. Es un estado en el que el
organismo logra enfrentarse a las situaciones difíciles e incluso puede llegar a obtener
sensaciones placenteras con ello. En el contexto laboral sería la situación ideal de equilibrio.
Distress (negativo): Se da como resultado de una respuesta excesiva al estrés o prolongada
en el tiempo que puede dar lugar a desequilibrios físicos y mentales, saturando nuestro
sistema fisiológico. Además, esta respuesta excesiva, acaba por reducir nuestra capacidad de
atención, de decisión y de acción, perjudicando también nuestras relaciones con los demás,
al modificar nuestro estado de ánimo.
Según las estadísticas más recientes, América encabeza la lista con mayor tasa de estrés laboral,
con cerca de un 40% de empleados afectados, mientras que en Europa la tasa media es del 28%.
Para hacernos una idea de la magnitud de éste problema, tan sólo en EEUU, el estrés en el trabajo
ocasiona pérdidas anuales de más de 150.000 millones de dólares, debido al ausentismo laboral y la
merma de las capacidades productivas de aquellos que lo sufren. La OMS ya define el estrés laboral
como una "epidemia mundial" a la luz de los datos estadísticos, que desvelan que éste particular
tipo de estrés está llamado a convertirse en la nueva epidemia del siglo XXI.
 CUESTIONARIO

1- Defina rapport

2- Concepto y características del toyotismo

3- Defina gestión del conocimiento

4- Defina gestión del talento

5- ¿Cuáles son los tres grandes grupos de habilidades gerenciales que debe dominar un
gerente para ser exitoso?

6- Defina reingeniería de procesos

7- Defina Gestión de la Calidad Total

8- Investigue que es el Síndrome de Burnout

9- Defina capital humano

10- Realice un cuestionario de diez preguntas para analizar las funciones de un puesto de
Secretaria

11- ¿Por qué el Outplacement envía mensajes positivos a empleados clave?

12- De un ejemplo de inplacement

13- Haga un pequeño resumen sobre la Organización Internacional del Trabajo (OIT)

14- Redacte una constancia o certificación de trabajo para un empleado, que va a

solicitar un préstamo en un Banco.

15- Defina enfermedad profesional