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FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

CONSTRUYENDO UN MAPA ESTRATÉGICO.

PRESENTADO POR

MARISOL CELIS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Bogotá DC, 2020
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Introducción.

En la actualidad las organizaciones se enfrentan a la necesidad de diseñar un plan para el

corto, mediano y largo plazo desarrollando estrategias que les permitan enfrentarse a

mercados que cada vez son más impredecibles y evolucionan constantemente en especial en

el sector financiero debido que la competencia es bastante y la mayoría son conglomerados

financieros también llamados monopolios. En este sentido las estrategias van enfocadas a la

competitividad los gerentes se darán cuenta que adaptarse a los cambios más rápidamente que

sus competidores es un recurso valioso en realizar e implementar estrategias den la de la

organización

Es por ello por lo que Global Securities una compañía de servicios financieros, que,

mediante una propuesta sostenible e innovadora de Servicio al Cliente, permite establecer

relaciones basadas en la confianza y genuino interés por el otro. Así mismo, generamos valor

a nuestros colaboradores gracias a la implementación de una cultura de integridad profesional

y calidad humana esta estrategia ayuda a Global Securities innovar en productos financieros

en el desarrollo de operaciones eficaces mercado de valores con aportes como:

 Participación en la colocación de acciones de reconocidas empresas colombianas.

 Estructuración de sólidos esquemas de financiación de otras compañías.

 Ejecutamos la primera transacción del país en el Mercado Integrado

Latinoamericano MILA y recibimos alrededor de 100.000 inversionistas

individuales, acompañando su proceso en el mercado bursátil.

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En Global Securities existe la necesidad de desarrollar un plan estratégico en su

organización, ya que en la actualidad la compañía como parte del proceso de dirección

estratégica solo tiene establecida la misión, visión y políticas, por tanto se hace necesario

definir objetivos estratégicos de manera precisa y revisar el cumplimiento de los mismos

objetivos para mejorar su productividad y competitividad, puesto que como lo indica la

organización, la compañía es de las 9 comisionistas de bolsas independientes que existen en

la actualidad en Colombia, en la realización de este plan estratégico en la mejora de los

siguientes áreas de la compañía

 Cultura organizacional orientada al usuario.

 Incrementar la rentabilidad.

 Innovación a través de la generación de valor.

 Gestionar y optimizar los procesos

 Mejorar la comunicación con los clientes.

 Mejorar las competencias de los colaboradores.

 Incrementar el valor a los accionistas.

 Cumplir y superar estándares de calidad.

 Incursionar en mercados internacionales.

 Mejorar el tiempo de respuesta a los reclamos.

 Implementar TIC en los puestos de trabajo.

 Mejorar la asesoría técnica para los productos vendidos.

Estos planes estratégicos están en los 4 grupos fundamentales de una compañía los cuales

son clientes, procesos internos, financiera, aprendizaje

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Descripción De La Organización.

Global Securities Colombia nace en 2006 al adquirir ese año a Pichincha Valores para

consolidar su presencia en las ciudades principales del país. Global Securities Colombia nace

como una alternativa diferente y sólida dentro del sector bursátil nacional, con una fuerte

creencia en la independencia. Nuestra convicción es que todos los esfuerzos de una asesoría

financiera deben estar volcados a los intereses de los inversionistas y al desarrollo del país a

través del mercado de capitales.

En nuestro compromiso de fortalecer la oferta para los inversionistas, hoy en día Global

Securities alcanza los 2 billones de pesos de activos bajo administración, cuenta con el

talento humano de 100 colaboradores aproximadamente y brinda atención a más de 179.000

clientes en Colombia es por ello por lo que al implementar estrategias nos ayudan a atraer

nuevos clientes con nuestra misión y visón el cual es nuestro objetivo como organización
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Misión:

Somos una compañía de servicios financieros, que, mediante una propuesta sostenible e

innovadora de Servicio al Cliente, permite establecer relaciones basadas en la confianza y

genuino interés por el otro. Así mismo, generamos valor a nuestros colaboradores gracias a la

implementación de una cultura de integridad profesional y calidad humana.

Visión:

En el 2020 ser reconocidos en el mercado de valores colombiano como la mejor compañía

financiera independiente, destacada ante sus clientes por el profesionalismo en la asesoría

financiera y manejo transparente de sus recursos de ahorro e inversión.

Consuetamente para implementar las estrategias se realiza unas encuestas a nuestros

empleados con el fin de que evalúen y conozcan el plan estratégico de la compañía

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Cultura organizacional orientada al usuario.

Frecuencia Porcentaje

Políticas 3 100

Incrementar la rentabilidad.

Frecuencia Porcentaje
Es
Especificaciones de requisitos
por (políticas gubernamentales, normas ello
y deberes) 2 66,7
que la
Fichas de necesidades y
expectativas (satisfacción) 1 33,3

Total 3 100

Innovación a través de la generación de valor.

Frecuencia Porcentaje
Informes de asociaciones y del
1 33,3
sector
Estudios comparativos 1 33,3

Informes acerca de la competencia 1 33,3

Total 3 100

Gestionar y optimizar los procesos

Frecuencia Porcentaje

Informes, o resúmenes postventa 1 33,3

Entrevistas con clientes 1 33,3

Medios electrónicos 1 33,3

Total 3 100

Mejorar la comunicación con los clientes.

Frecuencia Porcentaje
Indicadores 1 33,3
Matriz FODA 1 33,3
Otro 1 33,3

Total 3 100

organización como apoyo de las estrategias se realizaron matrices que se van a implementar

en el trascurso de lo establecido en las estrategias de competividad debido que el sector

financiero en Colombia es el más desequilibrado en competencia como se mencionaba

anterior mente
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En Colombia las comisionistas de bolsa muchas de ellas están bancarizadas esto quiere

decir las respalda un banco estos son pertenecientes conglomerados financieros en la

actualidad son 9 comisionistas de bolsa que son independientes entre ellas nuestra

organización es por ello por lo que la estrategia de competividad es fundamental como se

muestra en el siguiente cuadro

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITVO

ACIES GROUP S.A.S ISA GROUP PREVENSO DISEÑO HUMANO

FACTORES CLAVE
PESO PESO PESO PESO
PARA EL EXITO PESO CALIF. CALIF. CALIF. CALIF.
PONDERADO PONDERADO PONDERADO PONDERADO

Calidad en el servicio 0,2 4 0,8 3 0,6 2 0,4 2 0,4

Competitividad en
0,15 2 0,3 2 0,3 2 0,3 2 0,3
precios
Publicidad 0,13 3 0,39 3 0,39 2 0,26 1 0,13
Sistemas de
información y tecnologías 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2

Participación en el
0,14 3 0,42 3 0,42 3 0,42 4 0,56
mercado
Capacidad de
0,09 2 0,18 3 0,27 2 0,18 2 0,18
innovación

Ubicación estratégica 0,09 3 0,27 3 0,27 3 0,27 3 0,27

Personal especializado 0,1 3 0,3 3 0,3 2 0,2 3 0,3

TOTAL 1 TOTAL 2,96 TOTAL 2,85 TOTAL 2,23 TOTAL 2,34

Matriz de evaluación del factor interno Como su nombre lo indica esta matriz evalúa los

factores internos relacionados principalmente con los recursos y capacidades de la

organización, en esta se valora las fortalezas debilidades, consta de una primera columna de

los factores internos críticos, tanto positivos como negativos, que se consideran más

importantes o sustantivos para el negocio, la segunda columna corresponde al peso

adjudicado a cada factor cuya sumatoria debe ser 1, en la tercera columna es para la

calificación para cada factor que oscila entre 1 y 4 y finalmente la última columna

corresponde al peso ponderado cuyo resultado positivo para la organización debe y

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finalmente la última columna corresponde al peso ponderado cuyo resultado positivo para la

organización debe estar sobre la media 2,50

MATRIZ DE EVALUACION
DEL FACTOR INTERNO
(EFI)
FACTORES CLAVES (FORTALEZAS PESO
Y DEBILIDADES) PESO CALIFICACION PONDERADO
Enfoque de mejora continua 0,11 4 0,44

Método de identificación de grupos de

0,08
interés y del mercado
2 0,16

Estructura organizacional y funciones

0,07 2 0,14
definidas

Empoderamiento y planes de desarrollo de

0,05 2 0,1
personal

Capacitación y actualización constante 0,08 3 0,24

Uso de sistemas de información y

0,07 3 0,21
tecnologías

Calidad en prestación de servicios 0,12 3 0,36

Talento humano especializado 0,12 3 0,36

Trayectoria en el mercado 0,07 2 0,14

Uso de medios publicitarios 0,06 2 0,12

Cultura organizacional 0,06 3 0,18

Motivación de los empleados 0,05 3 0,15

Clima laboral 0,06 2 0,12

TOTAL 1 2,72

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa
responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la
media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está
por arriba de la media de 2.50.
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Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) la matriz de evaluación del factor externo

muestra por una parte los factores críticos de éxito (positivos y negativos) en relación con el

ambiente de la organización identificando (oportunidades y amenazas), y por otra parte, el

peso, la calificación y el peso ponderado de dichos factores respecto al aporte al desarrollo y

crecimiento de la organización. Para el caso de global securities, la matriz de evaluación del

factor externo presenta los siguientes resultados

MATRIZ DE EVALUACION DEL

FACTOR EXTERNO (EFE)

PESO
FACTORES CLAVES CALIFICAC
PESO PONDERAD
(OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) ION
O

1 Crecimiento o desarrollo del

0,15 3 0,45
mercado
2 Competencia 0,07 2 0,14

Nivel educativo de empresarios

3 de la 0,07 1 0,07

ciudad
4 Valor de los impuestos 0,1 4 0,4

5 Proyección de inversión en
0,08 3 0,24
servicios

Fuentes de financiación
6 empresas 0,05 1 0,05
Sogamoseñas

7 Normatividad en sistemas de
0,13 4 0,52
gestión

8 Alianzas estratégicas con

0,1 3 0,3
proveedores

9 Estandarización en el diseño de
0,09 4 0,36
sistemas de gestión

10 Demanda temporal de servicios

0,09 3 0,27
ofrecidos

Dependencia de otras áreas

para llevar a cabo procesos de
aplicación de la

11 normatividad. 0,07 1 0,07

TOTAL 1 2,87

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las
estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la máxima
calificación y 1= calificación mínima. (2) El total ponderado de 2.87 está por
arriba de la media 2.50.
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Es por ello por lo que global securities implemento la Matriz de posición estratégica y de

evaluación de la acción (PEYEA) la matriz de posición estratégica y de evaluación de la

acción constituye dos dimensiones, una de tipo interna que comprende la fortaleza financiera

(FF) y la ventaja competitiva (VC), y la otra externa integrada por la estabilidad del entorno

(EA) y la fortaleza de la MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y DE industria o del

EVALUACION DE LA

sector (FI). ACCION (PEYEA)

VALORACIONES

FINANCIERA

Apalancamiento 1

Rendimiento sobre la inversión 5

Liquidez 4

Capital de trabajo 2

Crecimiento de ventas 4

TOTAL 16

FUERZA DE LA INDUSTRIA

Potencial de crecimiento del sector

4
servicios

Facilidad de ingreso al mercado 2

Alta demanda en el diseño e

implementación de sistemas de

gestión 6
Impuestos 5

Aprovechamiento de recursos 4

TOTAL 21

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Situación económica del país -4

Regulaciones nacionales e
internacionales en sistemas de -4
gestión

Presión competitiva -4

Cambios tecnológicos -3

TOTAL -15
VENTAJA COMPETITIVA

Participación en el mercado -4

Calidad de la prestación del

-5
servicio

Alianzas con proveedores -3

Talento humano especialista -5

TOTAL -17
CONCLUSION

PROMEDIO FF 3,2

PROMEDIO FI 4,2

PROMEDIO EA -3,8

PROMEDIO VC -4,25
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PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

CALIFICACION GRADO GRADO

IMPACTO
DEBILIDADES FORTALEZAS
CAPACIDAD
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
CAPACIDAD DIRECTIVA

Imagen corporativa 3 3

Diseño y ejecución de planes

estratégicos
3 3

Evaluación del entorno 2 2

Capacidad de respuesta a los

cambios 2 2

Estructura organizacional

flexible 3 3

Capacidad de negociación con clientes y

proveedores
2 2

Evaluación del riesgo 3 3

Mejora continua 3 3

Total 0 0,125 0 0,625 0,25 0 0,625 0,375 0

COMPETITIVA

Alianzas estratégicas 2 2

Innovación en servicios 3 3

Satisfacción del cliente 3 3

Total 0 0 0 0,67 0,33 0 0,67 0,33 0

FINANCIERA

Acceso capital cuando lo

2 2
requiera

Rentabilidad y retorno de la
3 3
inversión

Habilidad para competir con precios 3 3

Capacidad para cumplir con la demanda 1 1

Total 0 0 0,25 0,5 0,25 0 0,5 0,25 0,25

TALENTO HUMANO

Motivación del personal 3 3

Experiencia profesional 3 3

Bienestar 2 2

Capacitaciones 1 1

Total 0,25 0 0 0,25 0,25 0,25 0,5 0,25 0,25

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Dando como resultado la implementación de la matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1: calidad de los servicios prestados. D1:Uso de medios publicitarios

F2: Personal de planta especializado. D2: Corta trayectoria en el mercado.

DOFA
D3: Uso
F3: Disposición al cambio sistemas de información y
tecnología

F4: Presencia de cultura organizacional D4: Infraestructura pequeña

F5: Aplicación de procesos de mejora continua D5: Efectivo disponible para inversión en nuevos proyectos.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

F1, O3, O4: Brindar servicios de óptima calidad, D1, O1: Aprovechar la solvencia empresarial para invertir en una
O1: Capacidad acordes con la normatividad vigente la empresa plataforma virtual que permita aumentar el uso de medios publicitarios y
endeudamiento externo podrá garantizar la excelencia y atraer nuevos darse a conocer, adquiriendo así imagen y reconocimiento dentro del
clientes. departamento

F1, O2, O4: Crear alianzas con proveedores para

D2, O3, O4: Fidelizar a los clientes para que sean ellos que estos sean los
asegurar el suministro de elementos de protección
O2: Alianzas estratégicas principales difusores de la calidad de los servicios y de la concientización
personal y las herramientas adecuadas para el
con proveedores. de la importancia de la implementación de los sistemas de gestión de
cumplimiento de la política integral de seguridad,
seguridad, salud y medio ambiente en las organizaciones.
salud en el trabajo

F2, F3, O5: Contar con un talento humano

D3, O2, O3: Mejorar el uso de la tecnología y los sistemas de
especializado, preparado y dispuesto a asumir los
información con el fin de mantener una base de datos actualizada que le
O3: Fidelización de clientes cambios del entorno competitivo, de esta manera
permita conservar contacto permanente con clientes y proveedores y así
garantizar el crecimiento de la organización y
responder de forma eficiente a sus requerimientos
aumentar la participación en el mercado.

F5, O5: Llevar a cabo actividades frecuentes de

O4: Aplicabilidad de nuevas
capacitación y actualización de las normas de
normas gubernamentales
Seguridad en el Trabajo de las normas de D4, O1: Ampliar las instalaciones de la empresa siendo esta una inversión
vigentes en sistemas de
Seguridad en el Trabajo que le permita a la de mejora del clima laborar y la comodidad de los clientes.
seguridad salud en el trabajo
organización estar a la vanguardia y ofrecer
y medioambientales
servicios de calidad e innovadores.

D5, O5: Generar un mayor número de contratos, conquistando nuevos

F5, O1: Implementar procesos de mejora
O5: Amplio mercado para mercados dando a conocer la importancia de los servicios que ofrece la
continua aprovechando la capacidad de
incursionar empresa lo cual permitirá tener disponibilidad económica para la
endeudamiento que posee la organización.
inversión de nuevos proyectos y el crecimiento de la empresa.

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

D1, A1: Diseñar anuncios creativos que llamen la atención de los

A1: Llegada de nuevos F1, A1, A3: Ofrecer servicio post-venta para
potenciales clientes y que permita la fácil identificación frente a la
competidores tener una ventaja competitiva frente a los demás.
competencia

A2: Procesos legales por

F2, A2: Tener al personal de planta en constante D3, A2, A4: Contrarrestar posibles procesos legales por incumplimiento
parte de los Clientes
capacitación y asesoría de procesos legales, con el uso de sistemas de información que permita responder de forma
externos por incumplimiento
ambientales y reglamentación en general. rápida y eficiente a contratiempos.
contractual

F5, A4: Mantener a toda la organización

A3: Demanda temporal de D2, A5: Crear alianzas con empresas prestadoras del mismo servicio para
involucrada en la implementación de procesos de
servicios ofrecidos unificar precios por proyectos, trato con proveedores, etc.
mejora bajo el beneficio o gana-gana

A4: Dependencia de otras

F4, A5: Apoyar a los trabajadores en el intra- D5, A3: Ubicar sucursales a otras ciudades en busca de nuevos clientes,
áreas para llevar a cabo
emprendimiento para fortalecerse y crecer a nivel generando nuevas oportunidades laborales y concientizando a otras
procesos de aplicación de la
empresarial. empresas de la importancia de contar con los sistemas de gestión.
normatividad.

A5: Vulnerabilidad ante F4, A1: Fortalecer la cultura organizacional y

D3, A1: Adquirir software y equipos de última tecnología que permita
grandes empresas sentido de pertenencia en los empleados y
responder a los requerimientos de los clientes de manera más rápida y
prestadoras del mismo directivos para mantenerlos motivados logrando
eficiente frente a la competencia.
servicio. que los clientes internos se sientan parte activa e
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Indicadores De Gestión Y Perspectivas Estratégicas Del Cuadro De Mando Integral

Con el propósito de integrar los resultados correspondientes a las matrices estratégicas y

las perspectivas ya mencionadas, el cuadro de mando integral se desarrolla a través del

siguiente procedimiento:

 A partir de la búsqueda de la información en la realización del diagnóstico interno

y externo se construyen las matrices estratégicas básicas para establecer la

situación actual de la organización.

 En base a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas se

determinan los factores claves de éxitos y se clasifican según las cinco

perspectivas.

 Luego de establecer los factores claves de éxito se formulan indicadores para cada

uno de ellos y se establece su frecuencia, tiempo, unidad de medida y responsable.

 Para cada indicador se determina el estado actual, el valor esperado y de manera

consecuente su mínimo y máximo. Se realiza una calificación en base a los

resultados obtenidos como bajo, medio o superior y se proponen objetivos para

cada uno de ellos.

 Se realiza el mapa estratégico donde se evidencian los objetivos por cada

perspectiva y sus relaciones entre sí.

 Con la información correspondiente a cada perspectiva e indicadores se procede a

diseñar el cuadro de mando utilizando como principal herramienta el programa de

Excel.

OBJETIVOS
UNIDAD DE MEDIDA
ESTRATEGICOS
Medir la disponibilidad
económica para cumplir
obligaciones internas
Evaluar la rentabilidad de las
inversiones de los socios
Analizar el endeudamiento
sobre el patrimonio
Calcular el crecimiento en
ventas
Medir la rentabilidad de la
empresa independientemente
de la forma como ha sido
financiado
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Medir la satisfacción del
cliente
Calcular el número de
clientes fidelizados
Evaluar el porcentaje de
nuevos clientes
Identificar el nivel de
rotación de personal
Medir la eficiencia en
atención de quejas y
reclamos
Cuantificar el
Cumplimiento del Plan de
Capacitación Anual
Evaluar la asistencia a las
capacitaciones
programadas
Medir el nivel de
respuesta en la prestación
de servicios
Determinar el tiempo de
ausentismo laboral
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INDICADOR PERSPECTIVA FINANCIERA
NOMBRE
DEL INDICADOR META ESTABLECIDA
INDICADOR
Contar con una disponibilidad
(activo corriente /
económica del 80% para cumplir con
pasivo corriente )*100
porcentaje Razón corriente las obligaciones internas
(utilidad neta
Rentabilidad sobre Mantener la rentabilidad de los socios
porcentaje
patrimonio superior al 40 % por periodo
/patrimonio)*100
(Pasivo total / Disminuir el nivel de endeudamiento
porcentaje Deuda a patrimonio
Patrimonio)*100 al 50% por periodo
Crecimiento de (utilidad neta /ventas Incrementar las ventas en un 30% cada
porcentaje
ventas totales)*100 periodo
(Utilidad Bruta / Mantener la rentabilidad de la
ingresos empresa por encima del 60% en cada
porcentaje Margen Bruto operacionales)*100 periodo
INDICADOR PERSPECTIVA CLIENTES
NOMBRE DEL
FRECUENCIA INDICADOR META ESTABLECIDA
INDICADOR
Lograr que el 90% de los clientes
Trimestral satisfacción cliente (No. de usuarios satisfechos en el
este satisfecho con la
(No. de Clientes retenidos en el Retener el 80% de nuestros
Semestral Fidelización cliente
semestre / Total de clientes)*100 clientes
Aumentar el 50% de los
Trimestral Nuevos Clientes (No. de Clientes nuevos en el
clientes en el periodo
Mantener el nivel de rotación de
(No. Personas retiradas en el año / No. personal por debajo del
Rotación de total de trabajadores
Anual 10%
personal
Atención de quejas y (No. de quejas resueltas en el Atender el 100% de quejas o
reclamos trimestre/ No. de quejas recibidas reclamos
Trimestral
(Nº de capacitaciones realizadas / Nº Cumplir con el 100% de las
Planes de Total de capacitaciones capacitaciones establecidas
Anual
capacitación
Garantizar la asistencia de los
(No. de personas que asisten a las clientes internos al 100% de las
capacitaciones/ Total de personas capacitaciones
Asistentes a las programadas)*100
Anual programadas
capacitaciones
Mantener un nivel de
(No de días empleados/ Total de
tiempo programado) *100 respuesta superior al 80% en los
Semestral Tiempo de respuesta
proyectos del periodo
Permanecer por debajo del 10%
en el nivel de
(N° de días perdidos por ausentismo laboral en la
Mensual Ausentismo laboral
ausentismo/Total de días organización
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PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

OBJETIVOS META
FRECUENCIA NOMBRE DEL INDICADOR INDICADOR
ESTRATEGICOS ESTABLECIDA

(No. de nuevos servicios

Medir el nivel de Innovación Aumentar en un 5% en nuevos
Innovación prestación Servicios implementados / total de
en la prestación de servicios servicios por cada periodo
Trimestral servicios ofrecidos)* 100

(Total servicios mejorados / Mejorar los servicios ofrecidos

Establecer la el nivel de en un 50% teniendo en cuenta la
Mejora de servicios
mejora los servicios actuales total de servicios ofrecidos)* experiencia adquirida en
Semestral proyectos anteriores
100

(Tiempo promedio de
ejecución de proyectos y/o
Tiempo programado para
Calcular el tiempo de Disminuir en un 30% el tiempo
Semestral Ejecución proyectos ejecución de proyectos
ejecución de proyectos en la ejecución de proyectos
actuales/ Tiempo programado
para ejecución de proyectos
actuales)* 100

(No. de solicitudes de
Ofrecer servicio post-venta Ofrecer servicio post-venta del
actualización o revisión de
de los servicios Servicio Post-venta 100% sobre los proyectos que
sistemas atendidas /Total de
suministrados requieran actualización.
solicitudes de
Trimestral

Evaluar la cantidad nuevos (No. de nuevos servicios Mantener el 100% de servicios

servicios ofrecidos en Comparación competencia implementados / Productos ofrecidos respecto a la
relación con la competencia Anual existentes en el competencia

(Total de nuevos contratos / Aumentar en un 20% la

Publicidad
Cuantificar la difusión de los Total de cotizaciones publicidad por periodo
Semestre
servicios

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

NOMBRE DEL
OBJETIVOS ESTRATEGICOS FRECUENCIA INDICADOR META ESTABLECIDA
INDICADOR
Aportar un 10% de la utilidad
(cantidadinvertidaen
Establecer el aporte que realiza la empresa Aportes económicos a bruta para procesos de
crecimientoy
en procesos de aprendizaje y crecimiento. proyectos de A&C aprendizaje y crecimiento
Anual aprendizaje/Utilidad bruta)*100
organizacional

(tiempo de promedio de
Garantizar que el 50% de los
Estimar el tiempo de permanencia de los permanenciaenla
Permanencia empleados empleados permanezca en la
empleados empresa/No. medio de
Trimestral organización
empleados)*100

Aumentar la captación de
Dinero destinado a (Clientes nuevos en el
Cuantificar la Captación de nuevos clientes clientes en un 30% por cada
aprendizaje y crecimiento trimestre/clientes proyectados)
periodo
Trimestral

Medir nivel de personal Calificado (Personal con estudio Contratar con el 80% de los
(especialistas, profesionales, tecnólogos y Personal Calificado profesional / Total de empleados con niveles
técnicos) con los que cuenta la empresa personal)*100 especialista y profesional.
Trimestral

Sistematización y Sistematizar y automatizar el

Calcular la proporción de sistemas de automatización de SI (No. de SI automatizados e 50% mínimo requerido de los
información automatizados e integrados integrados / Total de SI sistemas de información con los
(TIC) Trimestral presentes en la empresa)*100 stake holders peligros en los
puestos de trabajo.

(No. de cargos con descripción Verificar que el 100% de los

Medir las Competencias requeridas por los de competencias / Total de cargos tengan un manual con
Cuatro meses cargos por competencias
Cargos cargos existentes en la funciones específicas y acordes
empresa)*100 al puesto de trabajo
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PERSPECTIVA SG-SST

NOMBRE DEL
OBJETIVOS ESTRATEGICOS FRECUENCIA INDICADOR META ESTABLECIDA
INDICADOR
Disponer 100% de personal
N° de RR-HH disponibles * 100
Recursos humanos para el capacitado para llevar a cabo
Asignar los RR-HH para el SG-SST /Nº de RR-HH requeridos para
SG-SST las funciones inherentes al SG-
Anual la gestión
SST

Procurar que el nivel de

No de investigaciones de
Establecer la relación accidentes ocurridos accidentalidad empresarial se
Índice accidentalidad accidentes laborales realizadas
investigaciones realizadas reduzca al 0% durante el
Trimestral en el periodo
periodo evaluado.

Demostrar la relación de los Actos y Actos y Condiciones Inseguras Solucionar el 100% actos y
Solución reporte condiciones
Condiciones Inseguras identificadas y la Solucionadas *100/ Total de condiciones inseguras dentro
inseguras
solución o cierre de las mismas Actos y del ambiente laboral.
Trimestral

Llevar a cabo las actividades necesarias Nº De Actividades Desarrollar la totalidad (100%)

para el cumplimiento de lo programado para Desarrolladas En La de actividades de Intervención
Prevención riesgos
intervenir los riesgos prioritarios Intervención De Los Riesgos de Riesgos Prioritarios para
identificados en la organización Prioritarios disminuir su ocurrencia
Trimestral

Implementar en un 100% el
Especificar si la organización tiene un Identificación Riesgos Nº Total de Puesto de Trabajo desarrollo de matrices para la
método definido para la identificación de
*100/Nº de Matrices Elaboradas identificación de los posibles
peligros y si este se está utilizando en las
Trimestral y/o Actualizadas peligros en los puestos de
diferentes sedes
trabajo.

Proporcionar a los empleados

No de epp suministradas * 100/ el 100% de los Elementos de
Usar y entregar los EPP Cuatro meses Elementos protección
No de epp utilizados
Protección Personal.

Estos indicadores se llevarán como monitoreo y control del plan de estrategias que se

llevara en la compañía esto se resumirá en el mapa estratégico

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Mapa Estratégico

En nuestro compromiso de fortalecer la oferta para los inversionistas mediante estrategias,

para que hoy en día Global Securities alcanza los 2 billones de pesos de activos bajo

administración, cuenta con el talento humano de 100 colaboradores aproximadamente y

brinda atención a más de 179.000 clientes en Colombia y siga haciendo una de las

comisionistas de bolsa con capital autónomo

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Conclusiones.

El diseño del plan estratégico y el Cuadro de Mando Integral permite a los directivos de

Global Securities conocer la situación real interna y externa de la organización y de esta

forma medir el desempeño en cada una de las perspectivas consideradas para implementar

acciones de mejora continua de acuerdo con los resultados obtenidos.

Global Securities es una organización con ventajas competitivas como el talento humano,

la calidad de los servicios, el crecimiento del sector, y las políticas gubernamentales que

buscan mejorar la productividad y la calidad de las empresas en el país, por tanto, la empresa

debe capacitarse continuamente y continuar creciendo como organización.

Global Securities tiene un enfoque a la mejora continua, lo cual ha permitido obtener

buenos resultados financieros, procesos internos, crecimiento y aprendizaje, pero frente a los

clientes internos se presenta desmotivación y un clima laboral tenso dado los conflictos entre

gerentes.

Referencias Bibliográficas.

Global Securities: https://www.globalcdb.com/