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MBA G49 Tesis PEE Mibanco Del Profesor PDF
MBA G49 Tesis PEE Mibanco Del Profesor PDF
ESCUELA DE POSTGRADO
OTORGADO POR
PRESENTADA POR
Tabla de Contenido
3.5 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) .................. 27
6.13Conclusiones ................................................................................................................ 66
Referencias............................................................................................................................. 89
Apéndice A ............................................................................................................................. 95
v
Lista de Tablas
Tabla 10. PEYEA - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas. ....... 52
Tabla 13. MGE - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas. .......... 57
Tabla 19. Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo de Mibanco ................... 65
Lista de Figuras
Figura 11. Rentabilidad en el sector financiero de junio de 2012 a junio de 2013. ............... 44
Figura 12. Eficiencia en entidades financieras de junio de 2012 a junio de 2013. ................ 45
manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y
alcance la visión establecida. Este comprende tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de
etapa, por lo que constituye la etapa más complicada; y (c) evaluación y control, cuyas
actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las
etapas secuenciales, lo que supone también los “objetivos de largo plazo” (OLP, en adelante)
y los “objetivos de corto plazo” (OCP, en adelante). Cabe resaltar que el proceso estratégico
se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en él; e iterativo, en
documento fue elaborado en función del Modelo Secuencial del Proceso Estratégico,
consignado en la Figura 1.
que se estudia y de analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE
conocer el impacto del entorno determinado en base a las oportunidades que podrían
beneficiar a la organización, las amenazas que deben evitarse y cómo la organización está
actuando sobre estos factores. Del análisis PESTE y de los Competidores, se deriva la
“matrices del perfil competitivo” (MPC, en adelante) y “matrices del perfil referencial”
éxito en el sector industrial, lo que facilita a los planeadores el inicio del proceso que los
guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar
o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener éxito
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
competencias distintivas. Para ello, se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT (esto es:
(MEFI, en adelante). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de
las áreas funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las
decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los
(MIO, en adelante) y, basados en la visión, se establecen los OLP. Estos son los resultados
que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a
resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la “matriz de
“matriz del Boston Consulting Group” (MBCG, en adelante); (d) la “matriz interna-externa”
diversificación, y defensivas que son escogidas con la “matriz de decisión estratégica” (MDE,
desarrollan las matrices de Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de
x
adelante) con relación a los OLP, que sirve para verificar si con las estrategias retenidas se
adelante), que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle
análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la selección de las
estrategias.
posteriormente, en resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una
implementación exitosa, puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el
riesgo de no llegar a ejecutarse” (D'Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa, se definen los
OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada
de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el “Tablero de
Control Integrado” (BSC, por sus siglas en inglés) para monitorear el logro de los OCP y
Integral es necesario para visualizar todo el proceso y puede ser desarrollado para una
xi
país u otros.
1
Fernández (2006) expuso que las microfinanzas surgieron como respuesta a las
imperfecciones del mercado financiero formal, el cual excluye a las personas con menos
recursos y los condiciona a dos únicas fuentes de financiación: la usura, y los prestamistas
respecto, Garzón (1996) indicó que las microfinanzas incluyen, además de los créditos, los
Yunus, al ver que los pobres no podían salir de los círculos de pobreza, debido a la
crédito rural y se sorprendió al comprobar que los pobres pagaban puntualmente (Yunus,
2008). Esto dio origen al Banco Grameen que actualmente emplea a 22,261 personas en
Brasil, República Dominicana y el Salvador. Durante los años ochenta, se superó la etapa de
calidad e iniciaron el proceso de conversión a bancos. Además, indicó que fue en las décadas
que es imposible que las microfinanzas florezcan sin un marco regulatorio que incluya
estructuras legales que reconozcan que el microcrédito tiene características especiales por lo
que requiere de un trato diferente. En este marco, cabe añadir que el papel del Gobierno
2
también es importante para facilitar el entorno, propiciar una competencia sana, evitar
sobre las 100 mejores de 2013, realizado por el Fondo Multilateral de Inversiones y el
Solidario S.A., conocido como BancoSol de Bolivia; y c) Banco del Estado de Chile a través
La institución Compartamos Banco forma parte del grupo Compartamos, que se ubicó
en el segundo lugar del ranking de las mejores empresas para trabajar en México, en la
la categoría “más de 500 colaboradores”, del ranking de las mejores empresas para trabajar
en América Latina. Ambos ranking fueron realizados por Great Place to Work (Great Place
to Work Institute, 2013). Estas ubicaciones son una muestra de que el personal de estas
eficaz.
(Compartamos S.A.B de C.V, 2012); BancoSol, 395 puntos de atención ubicados en los
nueve departamentos de Bolivia (Banco Solidario S.A, 2013a); y BEME, 342 sucursales
distribuidas en 15 regiones de Chile (Banco Estado, 2013). De ahí que se pueda afirmar que
las tres instituciones ostentan varios cientos de oficinas de servicio, lo cual ha contribuido a
propio modo para captar clientes; sin embargo, un punto común es el trabajo con grupos
solidarios y con las áreas rurales. Así, Compartamos tiene el 96% de su cartera compuesta
por el mercado grupal (81% grupal mujer y 15% grupal mixto) (Compartamos S.A.B de C.V,
2012); en cambio, BancoSol tiene casi el 50% compuesta por propietarios de tierras en el área
rural y ha implementado las agencias móviles para mantenerse cerca sus clientes ubicados en
los lugares más alejados (Banco Solidario S.A, 2013b); y, por último, el BEME es un claro
ejemplo del éxito de un “modelo de atención especializado que incorpora las mejores
prácticas de las tecnologías microcrediticias, como el contacto directo con el cliente a través
de asesores, el crédito escalonado y de bajo monto inicial” (Marulanda & Otero, 2005, p.9).
adecuada selección de personal; eficiente adaptación a las necesidades del cliente, ofreciendo
el riesgo.
En el Perú, el crédito bancario no había existido para las personas de bajos recursos,
pero desde inicios de la década de 1990 esta situación empezó a cambiar. La clave para el
convencionales exigidas por los bancos. En los últimos años, la oferta de créditos en el sector
como con la participación activa de los bancos y financieras las cuales también trabajan, en la
actualidad, con este segmento del mercado. Esta creciente competencia ha traído como
Perú. Según el informe emitido por la clasificadora de riesgo Class & Asociados S.A., en
respecto del total del sistema financiero nacional a junio de 2013 (Class & Asociados S.A.,
2013); sin embargo, solo 22.5% de su cartera es de origen rural y un porcentaje de estos
Ahora bien, pese a que es la institución financiera con mayor número de clientes en el
expansión. Así, en la actualidad cuenta con 121 agencias en todo el país y, también, se han
cerrado algunas agencias con rentabilidad negativa, que son consecuencia de la ineficiencia
operativa.
1.2 Conclusiones
2.1 Antecedentes
Perú (ACP). Esta una asociación civil sin fines de lucro que opera desde hace 42 años en el
además, mantiene una relación permanente y fluida con la banca nacional e internacional, así
como con organismos multilaterales y bilaterales. La misión del grupo ACP se concentra en
sistema financiero, a los empresarios de la micro y pequeña empresa, así como a los
2.2 Visión
ideología central, (b) la visión de futuro, (c) simple, clara y comprensible, (d) ambiciosa,
convincente y realista, (e) definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios, (f)
proyectada a un alcance geográfico, (g) conocida por todos, (h) expresada de tal manera que
permita crear un sentido de urgencia, (i) una idea clara desarrollada de a donde desea ir la
la visión, es la siguiente:
“Al año 2020, ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las
2.3 Misión
2013b).
evaluamos la misión actual según los nueve componentes considerados por Pearce (1982,
Tabla 1
Evaluación de la Misión a partir de los nueve componentes de Pearce
Componente Frase
Clientes - Consumidores -
Productos: bienes o servicios Acceso al sistema financiero
Mercados -
Tecnologías -
Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento y
rentabilidad -
Filosofía de la organización Compromiso social
Autoconcepto de la organización Brindar oportunidades de progreso
Preocupación por la imagen pública Compromiso social
Preocupación por los empleados -
y accionistas”.
7
2.4 Valores
Siendo los valores aquellos que constituyen los pilares de una organización y
Tabla 2
Evaluación de la Misión propuesta a partir de los nueve componentes de Pearce
Componente Frase
Clientes - Consumidores Emprendedores del país
Productos: bienes o servicios Ofrece productos de valor
Mercados Microfinanzas en el Perú
Tecnologías Tecnología adecuada
Objetivos de la organización: supervivencia, crecimiento, y
Oportunidades de progreso a sus accionistas
rentabilidad
Compromiso basado en la inclusión y
Filosofía de la organización
responsabilidad social
Auto concepto de la organización Brinda oportunidades de progreso
Preocupación por la imagen pública Inclusión y responsabilidad social
Brinda oportunidades de progreso a sus
Preocupación por los empleados
colaboradores
legislación nacional vigente, las normativas internas, los valores institucionales, la misión y
2.6 Conclusiones
La misión actual de Mibanco tampoco cumple con los nueve componentes de Pearce, y se
Los seis valores institucionales definidos son las políticas directrices indispensables y
entidades no reguladas por la SBS, como son las ONG que ofrecen financiamiento de
créditos, y las Cooperativas de Ahorro y Crédito (COOPAC) (Class & Asociados S.A., 2013)
por la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV) y por el Banco Central de Reserva
las microfinanzas en el Perú, es la Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de
embargo, debido a los acuerdos contenidos en el Tratado de Libre Comercio suscrito entre el
10
Perú y los Estados Unidos de Norteamérica, se han dado varios cambios legislativos y
modular. Cada módulo de actividades comprendía grupos de operaciones a los que las IMF
estaban relacionados con calidad de gestión, clasificación del riesgo y requisitos de capital.
esquema normativo señalado. Ahora las IMF pueden desarrollar una serie de operaciones
para las que antes los requisitos eran vastos. Así, tenemos que, con la nueva normativa y a
leasings, asesoría financiera, entre otros. Esto ha hecho que el rango de operaciones de las
IMF se parezca cada vez más a la de los bancos. Con ello, se espera que la competencia de
Si bien para desarrollar otras operaciones, como emitir, avisar, confirmar y negociar
cartas de crédito, a la vista o a plazo, de acuerdo con los usos internacionales y en general
normativa (que entró en vigencia el 1 de julio de 2009) ha sido dada con el fin de permitir a
las IMF competir en mejores condiciones de mercado, con otras entidades supervisadas por la
SBS.
Un punto adicional que vale la pena mencionar en el caso peruano es el avance que se
ha dado en la regulación basada en riesgos. Para tal efecto, se ha regulado la gestión integral
liquidez y operacional (que incluye el riesgo legal, pero excluye el riesgo estratégico y de
reputación).
11
región aunque crecerá a un ritmo más moderado (5.8% - 6.3%) debido a un entorno
internacional menos favorable, con menor crecimiento de los socios comerciales, mayor
Si bien es cierto que el Perú fue uno de los países con mayor crecimiento en la región,
este comportamiento se hizo más evidente en los sectores comercio y servicios. En este
sentido, “tanto el comercio como los servicios presentan desde mediados del 2010 una
marcada tendencia a la baja en sus tasas de crecimiento, generando cierta alerta entre los
relación a julio de 2012, lo que evidencia una baja progresiva en su ritmo de crecimiento, ya
que en 2012 crecieron 14% (COPEME Microfinanzas, 2013). Esta reducción en las
microfinanciera, ya que la morosidad, entendida como créditos con más de un día de mora; y
cartera en alto riesgo, entendida como la suma de los créditos reestructurados, refinanciados,
vencidos y en cobranza judicial; fue de 5.9% y 7.7% respectivamente. Esto significó un alza
también en los créditos a las MYPE (micro y pequeña empresa), ya que de diciembre de 2012
12
a julio de 2013, la cartera en alto riesgo en los créditos microempresa pasó de 5.8% a 6.9%;
Del párrafo precedente se aprecia que “en definitiva el deterioro de cartera ha sido uno
de los escollos más duros para las microfinancieras peruanas, y que debido al mayor
MYPES, tanto con la expansión de las IMF (CMAC, CRAC, EDPYME), así como con la
los principales bancos del país. Esta expansión se reflejó en las colocaciones a MYPES, ya
empresariales minoristas) han representado 17.07% del total de colocaciones brutas directas
del sistema financiero a junio del 2013, mientras que al cierre del ejercicio 2007
representaron solo 9.75% del total de colocaciones" (Class & Asociados S.A., 2013, p. 6)
Raíz, Hipólito Mejía, obliga a las entidades que operan en el sector microfinanciero a un
saldrían del mercado, 2013); con esto, vaticina que de las 39 empresas microfinancieras
llevado a reducciones de las tasas de interés que cobran las entidades por sus préstamos, lo
que se traduce en menores márgenes y, por ende, rendimientos más bajos para las
microfinancieras. En los próximos años, según Hipólito Mejía, las tasas seguirán bajando
13
aunque a menor velocidad que en años anteriores (Ocho microfinancieras saldrían del
mercado, 2013).
con una disminución de la población de los estratos de 0-4, 5-9 y de 10-14 años, como
del crecimiento de la población hacia el 2025 y 2050 (Ceplan, 2011). Este cambio es
ampliación de la fuerza laboral al 2025, que se hará progresivamente madura hacia el 2050.
crecimiento económico que ha registrado nuestro país en los últimos años. Entre los años
2004 y 2012, este nivel socioeconómico se ha expandido 64% (La clase media en el Perú
aumentó en más de 60%, 2013). Se estima que para el año 2020, el Perú ampliará su clase
14
media, la cual podría llegar a representar cerca del 74% de la población (Clase media llegará
región. En nuestro país, el crédito interno representa 28.2% del PBI, frente a niveles cercanos
a 50% del PBI en otros países de América Latina (Class & Asociados S.A., 2013). Asimismo,
“sólo 20% de hogares están bancarizados, frente al 56% en Brasil o 42% en Chile” (BBVA
Research, 2013).
En los últimos años, algunas IMF han sacado ventaja a sus competidores gracias a su
puede mencionar, primero, el empleo de la banca móvil, que les ha permitido aprobar o pre-
aprobar, en su local, los créditos de sus potenciales clientes con solo conocer su DNI. Para
esto fue necesario que desarrollen un scoring propio o adquiriendo los datos de los clientes,
de cajeros corresponsales, tanto propios como de terceros, les ha permitido ampliar su red.
observa que el número de cajeros automáticos por cada 100,000 habitantes, en los años 2008
significativo. Sin embargo, todavía el Perú se encuentra rezagado en relación con Chile y
Colombia. Al respecto, cabe añadir que la brecha con Colombia se ha acortado, pero la
aprecia que el canal cajeros automáticos (ATM, por sus siglas en inglés), en el periodo 1999-
automáticos, agencias compartidas, y canales virtuales por internet y por teléfono móvil.
http://www.bbvaresearch.com/KETD/fbin/mult/130612_Inclusionfinancieraperu_tcm346-
391584.pdf?ts=2222014
3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Según el Ceplan (2011), todos los países serán afectados por el cambio climático, pero
los más vulnerables serán los países tropicales, entre ellos el Perú, que se verá afectado, en
particular por la menor disponibilidad de agua en la costa. Asimismo, según este plan habrá
una incidencia creciente de los efectos negativos del cambio climático en el PBI. Al respecto,
siguiendo el Ceplan (2011, p. 20), se afirma que “de no adoptarse medidas contingentes, ello
podría llegar a significar hasta el 20% anual del mismo para el año 2050, limitando
ambiente y la preferencia por los productos naturales. Esta preferencia por los productos
orgánicos y naturales, asociados a una vida más sana y a una producción más limpia que no
daña ni contamina el medio ambiente, abrirá nuevas oportunidades de negocios para el Perú,
caracterizado por su importante riqueza natural. También, como parte de este proceso, se
ampliará la demanda de actividades de ecoturismo, en las que nuestro país tiene un gran
potencial.
A modo de síntesis de los apartados 3.1.1- 3.1.5, los posibles “factores determinantes
de éxito” (FDE, en adelante) y que servirán de insumo para elaborar la MEFE son los
siguientes:
Oportunidades
privada (E).
Limitado acceso del cliente microempresa a opciones financieras: no existe una oferta
Amenazas
(E).
Mayor regulación por parte del Estado que redundará en menor rentabilidad (P).
esto es atender a segmentos de clientes más pequeños que el núcleo actual– de los grupos
bancarios (E).
Fuerte competencia entre MYPES, lo que está afectando sus márgenes (E).
18
ponderación de 2.42 que está por debajo del promedio (2.5), lo que indica poco
Las amenazas a las que Mibanco está respondiendo mal y/o en promedio son dos. Por
evaluaciones más rígidas y se hará downscaling. Por otro lado, tampoco se esta respondiendo
Asimismo, las oportunidades a las que Mibanco está respondiendo en promedio son:
tecnológicas para las microfinanzas, en cuyo caso se explotará los canales alternativos, como
la banca móvil, convenios con terceros para puntos de atención y retiros en cajeros, etc.
19
Tabla 3
Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
Creciente sector micro empresarial: aumento de la clase
1 0.11 3 0.33
media emergente
Limitado acceso del cliente microempresa a opciones
2 0.07 3 0.21
financieras: no hay una oferta integral para ellos
Bajo ritmo de crecimiento de la penetración bancaria y/o
3 de expansión a las zonas periurbanas y rurales con 0.11 2 0.22
menor acceso crediticio
4 Cambios en los hábitos y expectativas de los clientes 0.08 3 0.24
Entorno macroeconómico adecuado: políticas de
5 0.1 3 0.3
gobierno impulsan la inversión privada
Disponibilidad de nuevas herramientas tecnológicas para
6 las microfinanzas: dispositivos móviles, scoring, entre 0.09 2 0.18
otros
0.56 1.48
Amenazas
Creciente competencia en el sector microfinanzas:
1 nuevos competidores y downscaling de los grupos 0.09 3 0.27
bancarios
Sobreendeudamiento de los clientes en el segmento, lo
2 cual ocasiona menor demanda por créditos y mayores 0.08 2 0.16
niveles de morosidad
Tendencia a la reducción de los márgenes financieros,
3 0.07 1 0.07
principalmente por la reducción de la tasa de interés
Desaceleración de la economía por potencial
4 recrudecimiento de la crisis internacional: decrecimiento 0.06 3 0.18
de los sectores consumo y servicios
Tendencia al deterioro de la Calidad de Cartera: casos
5 coyunturales como la roya amarilla del café, afectan a 0.08 1 0.08
más de una actividad económica
La fuerte competencia entre MYPES está afectando sus
6 0.06 3 0.18
márgenes; algunas están generando pérdidas
0.44 0.94
Total 1.00 2.42
Nota. Valor: 4=Responde muy bien, 3= Responde bien, 2=Responde promedio, 1= Responde mal
Los proveedores están conformados por los acreedores que generan el fondeo, los
proveedores está dado por las condiciones que imponen para proveer el capital a invertir en
20
cada entidad microfinanciera. La tasa de interés no es el único factor que evalúan, sino
A la mayoría de las IMF les cuesta conseguir el capital necesario para seguir
creciendo. Existe una abundancia de capital de inversión a nivel internacional, pero varias
barreras impiden el acceso de las IMF a ese tipo de capital, desde las asimetrías de
En relación con los ahorristas, estos están más informados; por ello tienen poder de
negociación, ya que pueden escoger el banco con la mejor tasa de interés pasiva; sin
embargo, estos ahorristas están atomizados. El costo de fondeo se incrementa cuando los
Los principales Factores Críticos de Éxito (FCE) de esta fuerza son (a) conseguir
menor tasa de fondeo, (b) diversidad de fuentes de fondeo, (c) transparencia institucional, (d)
Los compradores están constituidos por la micro, pequeña y mediana empresa. Estos
“Si bien son sensibles al precio de los productos que se les ofrece, generalmente actúan de
manera individual. Por tanto, su poder de negociación es débil” (Corro, Gutiérrez, Luna, &
Corahua, 2013, p. 103). Actualmente, el cliente puede decidir entre varias opciones de
productos estandarizados, con algunas diferencias, pero que, en general, pueden atender sus
exigencias. A su vez, los clientes cada vez se informan mejor y pueden identificar un nombre
o marca; con lo que las IMF mejor posicionadas están en ventaja, frente a los nuevos
IMF que le ofrezca la mejor tasa de interés activa por los créditos; sin embargo, parte de la
tecnología crediticia corresponde al contacto directo que tenga el cliente con el ejecutivo de
negocios. Esto implica el desarrollo de una relación personal a largo plazo sin tener en
Los principales FCE de esta fuerza son (a) rapidez y capacidad de asesoramiento al
cliente, (b) bajas y diferenciadas tasas de interés activa, (c) contacto directo con el cliente, (d)
nuevos hábitos de compra, y (g) oferta de productos y servicios para la comodidad de sus
transacciones.
La amenaza de los sustitutos está constituida por las ONG que ofrecen financiamiento
están regulados por la SBS. Según Equifax, casi 900,000 personas toman créditos del sistema
financiero no regulado, y podrían entrar fácilmente, en los próximos dos o tres años, a la
banca formal (Hay 1.8 millones de peruanos con atrasos en pago de deudas, 2013).
principalmente, en créditos de corto plazo. Como en las Edpymes, “las instituciones son más
han hecho explícitas y más rigurosas las instancias de decisión en la aprobación de los
créditos según los montos” (Alvarado & Galarza, 2003, p. 103). Además, se exigen mayores
garantías reales y avales. Por la menor disponibilidad de productos financieros, las ONG
Debido a las grandes diferencias entre la tasa de interés activa que cobran las
microfinancieras y las tasas de los usureros, no hay amenazas significativas de los productos
sustitutos.
Los principales FCE de esta fuerza son (a) tasas activas y tasas pasivas que logren un
equilibrio financiero, (b) aprovechar los avances tecnológicos, (c) innovaciones en productos
Los entrantes están constituidos por los bancos comerciales tradicionales, y las
empresas financieras de origen extranjero que desean ingresar a este segmento atraídos por el
Los bancos comerciales tradicionales están entrando al sector con recursos financieros
holgados, y con costos de fondeo menor, tanto por la escala del fondeo, como el riesgo del
relevantes, tal vez la única es el know how, pero que lo solucionan reclutando personal
especializado, lo cual está generando altos niveles de rotación de personal (Concha, 2009).
Asimismo, Concha (2009) sostuvo que otra amenaza para las instituciones que operan
extranjero, que se sienten atraídas por los altos índices de rentabilidad que se obtienen en el
Perú. Estas amenazas estarían dadas por las cajas españolas y los bancos europeos, que ya
Los principales FCE de esta fuerza son (a) costos de fondeo menores, (b) recursos
financieros holgados, (c) menores niveles de riesgo, (d) know how en microfinanzas, (e)
gestión del talento humano, (f) economías de escala, (g) innovaciones en productos o
del sector como el downsizing o downscaling, se ha producido atacando a los clientes que ya
habían sido bancarizados por las IMF. El menor costo de fondeo y el ya conocimiento de la
experiencia de pago de estos clientes han permitido que los nuevos participantes entren en el
segmento con costos menores y consecuentemente ha depredado el margen que tenían los
cantidad de clientes para el core de Mibanco (desembolsos entre 0 y 90,000 soles). Se aprecia
que, en el periodo junio 2012 - junio 2013, Mibanco continúa siendo líder, pero esta
de CMAC Arequipa y Edyficar han aumentado, siendo mayor este aumento en Edyficar
(1.5%). Por esta razón, se considera los tres principales competidores de Mibanco a Edyficar,
que, de junio 2012 a junio 2013, Mibanco, Crediscotia y CMAC Arequipa aumentaron su
tasa de morosidad ajustada, la cual se define como el ratio cuyo numerador está compuesto
créditos en proceso judicial, y el saldo de los créditos castigados 12 meses atrás, y como
inalterable. Mibanco y Crediscotia son las IMF donde aumentó más la tasa de morosidad
ajustada, que origina mayores gastos operativos por reforzamiento de las actividades de
18.0% 16.7%
16.0%
14.0% 12.9%
11.6%
12.0% 10.5%
10.0%
8.0% 7.4%
6.7%
6.1% 6.1%
6.0%
4.0%
2.0%
0.0%
Edyficar Arequipa Mibanco Crediscotia
La Figura 7 muestra que, de junio 2012 a junio 2013, la IMF con menor gasto
la IMF que redujo más este indicador. Crediscotia es el único competidor que ha aumentado
este indicador, de 13.4% a 13.8%. Y, Edyficar es la IMF con mayor gasto operativo pero ha
microempresa dividida entre la población pobre (%), en 2012 fue de 5.5% ocupando el puesto
mientras que la penetración de mercado de Financiera Edyficar fue de 4.1% y ocupó el puesto
16.0% 14.8%
14.3%
13.4% 13.8%
14.0%
12.6%
12.0% 11.4%
9.9% 9.5%
10.0%
8.0%
6.0%
4.0%
2.0%
0.0%
CMAC Arequipa Mibanco Crediscotia Edyficar
rotación del personal. Según Carmen Cruz, gerente de servicios de información salarial de
HayGroup, en entrevista a El Comercio, señaló que las IMF en lugar de formar prefieren
contratar personal ya capacitado. Además, sostuvo que, en 2013, la rotación promedio del
vendedores de créditos –que concentran el 90% de las plazas– rotó en 31%. Otra de las
características de esta guerra del talento es la política de comisiones, que ha sido muy
agresiva; en promedio, el 60% de las remuneraciones son fijas y el 40% son variables. Sin
embargo, hay entidades que tienen una combinación de 30% y 70% (Guerra de talentos
Los principales FCE de esta fuerza son (a) menor costo de fondeo, (b) menores costos
operativos, (c) número de agencias, (d) baja tasa de morosidad, (e) baja cartera de alto riesgo,
asesores, el crédito escalonado y de bajo monto inicial, así como los plazos crecientes. En
mejoramiento constante, y llegó, en 2006, a menos del 55%. Un papel central en el logro de
promedio de 600 clientes cada uno (Larraín, 2007). BEME también considera una adecuada
tierras en el área rural y ha implementado las agencias móviles para mantenerse cerca sus
clientes ubicados en los lugares más alejados. Asimismo, cuenta con un gran número de
oficinas, que ha contribuido a que puedan llegar con mayor facilidad a su cliente objetivo.
grupal mujer y 15% grupal mixto). Además, cuentan con una adecuada selección del
3.5 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
ponderación de 2.59 al ubicarse en el penúltimo lugar. Las debilidades mayores y/o menores
de Mibanco en relación con la competencia están en (a) ineficiencia operativa, para lo cual se
propone mejorar la eficiencia de procesos; (b) deterioro de la calidad de cartera, para lo cual
se deberán implantar procesos de admisión más rigurosos; (c) gestión de riesgos no enfocada
fortalecer la gestión crediticia; (d) inadecuada gestión del talento, para lo cual se deben crear
programas de mejora del talento, con énfasis en la selección y retención; y por último (e)
inadecuada gestión comercial, para lo cual se deben lanzar campañas orientadas a grupos
solidarios y/o créditos rurales y mantenerse solo los productos que agreguen valor a los
lugar en relación a las instituciones referentes. Las debilidades mayores y/o menores de
Mibanco en relación con los referentes están en: (a) ineficiencia operativa; (b) inadecuada
gestión de riesgos; (c) inadecuada gestión del talento, (c) inadecuada gestión comercial.
28
Tabla 4
Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
2 Capacidad instalada: cantidad de agencias y/o puntos de venta 0.10 3 0.30 4 0.40 2 0.20 3 0.30
7 Liderazgo y gestión del cambio: Capilaridad Organizacional 0.11 3 0.33 3 0.33 2 0.22 2 0.22
8 Penetración de Mercado (Cantidad de créditos / Población pobre) 0.09 4 0.36 3 0.27 1 0.09 1 0.09
9 Eficiencia Operativa (Costo promedio por préstamo) 0.09 1 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27
10 Calidad de Cartera (Cartera > 30 dm, Refinanciados y Castigos) 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18 3 0.27
Nota. Valor: 4=fortaleza mayor, 3= fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1= Debilidad mayor
29
Tabla 5
Matriz de Perfil Referencial
BancoSol de Compartamos BancoEstado de
Factore s Críticos de Éxito Pe so Mibanco
Bolivia Banco de Mé xico Chile
Valor Ponde ración Valor Ponde ración Valor Ponde ración Valor Ponde ración
2 Capacidad instalada: cantidad de agencias y/o puntos de venta 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.40 2 0.20
7 Liderazgo y gestión del cambio: Capilaridad Organizacional 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 3 0.33
8 Penetración de Mercado (Cantidad de créditos / Población pobre) 0.09 4 0.36 2 0.18 3 0.27 4 0.36
9 Eficiencia Operativa (Costo promedio por préstamo) 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18
10 Calidad de Cartera (Cartera > 30 dm, Refinanciados y Castigos) 0.09 2 0.18 4 0.36 2 0.18 2 0.18
3.6 Conclusiones
En la matriz EFE, Mibanco obtuvo un valor de 2.42 que está por debajo del promedio
adecuadamente para neutralizar las amenazas que el entorno presenta. Las estrategias internas
downscaling hacia clientes más pequeños; (b) buscar fondeo más barato, y emitir bonos u
otros; (c) desarrollar productos integrales según el perfil del cliente, y penetrar en otros
segmentos no explotados por la bancarización; (d) explotar los canales alternativos, como la
banca móvil, convenios con terceros para puntos de atención y retiros en cajeros, etc.
penúltimo lugar. Las estrategias internas derivadas de la MPC son (a) mejorar la eficiencia de
procesos, (b) mantener solo los productos que agreguen valor a los clientes del segmento, y
crear una empresa financiera de bajo costo; (c) reorganizar la estructura comercial y
fortalecer la gestión crediticia; (d) crear programas de mejora del talento, enfatizando la
selección y retención; y (e) lanzar campañas orientadas a grupos solidarios y/o créditos
rurales.
31
Según D´Alessio (2008), el análisis interno debe tener como objetivo encontrar las
tener una ventaja diferencial respecto de los competidores, lo determinante en esta evaluación
o análisis interno es poder identificar las competencias distintivas que permitan diseñar una
estrategia diferenciadora para la organización. Son dos las herramientas que se emplean en la
(MEFI, en adelante).
evalúan los factores internos de la organización, como son administración y gerencia (A),
investigación y desarrollo (T). Al final del capítulo, se obtendrá la MEFI, que permite
resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de Mibanco
y, también, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre las diferentes
dirección que tenía el banco, ya que no se estaban dando los resultados esperados.
lado, incluye en el staff: el Área de Activo Social, el Área de Asesoría legal y la Secretaría
32
General. En estos últimos meses, se han dado cambios relevantes en las gerencias. El nuevo
gerente general tiene menos de dos años; y el nuevo gerente de la División de Negocios,
y áreas en todo el banco. Esta situación se puede considerar como una debilidad temporal,
pero que se irá transformando en fortaleza con el tiempo. Es de relevancia mencionar que el
banco cuenta con una gerencia de Activo Social, la cual se encarga de la gestión de buenas
fortaleza en potencia. Como se puede apreciar, más adelante, en la Figura 8, esta gerencia
cambiaron casi todas las jefaturas, además se desactivó la gerencia de innovación, cuyas
funciones no estaban dentro de la cadena de valor del banco y solo cumplía actividades de
investigación. Comparando los organigramas de las Figuras 9 y 10, se puede apreciar que el
Desde hace un tiempo, en Marketing, existe un proceso que se denominó “la fábrica”,
el cual genera bases de clientes con créditos pre-probados para ofrecerlos a los clientes de
forma masiva. Los resultados no fueron del todo buenos, ya que la esencia de las
microfinanzas es la cercanía del asesor con el cliente, lo cual no puede ser reemplazado al
100% por procesos automáticos. Esto está en proceso de cambio. Ha habido escasez de
las campañas. Se puede destacar, como fortaleza de esta división, el posicionamiento logrado
se cambió al gerente de esta división y, hace 3 meses, este pasó a gerenciar la división de
Marketing. El nuevo gerente de Negocios estuvo en el mismo puesto hace 5 años y, ahora, lo
está retomando luego de gerenciar áreas comerciales en distintas empresas del grupo.
Los cambios de relevancia en esta división son básicamente dos: (a) el Área de
(b) de las cuatro Gerencias Territoriales, sólo quedaron tres. Dos de estos gerentes
territoriales tienen menos de un año en el puesto. La división está quedando con las siguientes
áreas:
Gerencia Territorial 1
Gerencia Territorial 2
Gerencia Territorial 3
Área de Canales
segmentación similar a la que se trabaja hoy en Marketing; sin embargo, los resultados no
fueron los esperados, tal vez porque la gestión de negocios es más eficiente si se hace
estructura organizacional muy pesada, que se refleja en una inadecuada gestión de postventa,
así como también en lo difícil que es desplegar el conocimiento y las comunicaciones a toda
la red. Una fortaleza de esta división es que muchos de sus ejecutivos conocen el sistema
Esta es una de las divisiones que menos cambios ha sufrido en los últimos meses, las
siguientes áreas:
Área de Operaciones
Área de Administración
Área de Inspectoría
terceriza, el área de Sistemas del banco está representada por dos áreas de esta división. Estas
áreas se han reducido a la mínima expresión, ya que solo se administran. La ejecución de los
ACP (Innovacción). A la fecha, esta estructura de trabajo puede ser considerada como una
también tuvo cambios de gerentes hace poco. La gerente de división actual, así como uno de
Área de Contabilidad
Área de Contraloría
Una debilidad de la gestión anterior se pone de manifiesto por la falta de controles que
no alertaron sobre las consecuencias de bajar las tasas de los créditos, lo que mantuvo los
se integraron técnicamente.
Una debilidad que, tal vez, no recaiga del todo en esta gerencia, pero está
red de negocios. Este es muy alto respecto del mercado. También, se han encontrado muchos
fraudes y acciones antiéticas por parte de los asesores comerciales. Todo lo anterior refleja
39
orgulloso y muy identificado con Mibanco, según las encuestas de clima laboral, lo cual se
de otra empresa del grupo especializada en tecnología, y que es proveedora también de todas
Es importante mencionar que casi todas las divisiones tienen una unidad propia que
de respuesta a los requerimientos del mercado, es una fortaleza; pero, desde el punto de vista
de eficiencias, es una debilidad. Por otro lado, tercerizar procesos y sistemas tiene como
debilidad las ineficiencias en tiempos y costos de atención a los requerimientos, pero como
Hasta hace unos meses existía dentro de la División de Marketing un área llamada
podrían ser aplicados al mercado de las microfinanzas. La coyuntura financiera del banco,
sumada al poco valor que agregaba esta gerencia a la institución, han hecho que desaparezca.
4.1.8 Riesgo
responsable, que era una persona encargada del puesto de manera interina; por otro lado,
también es importante resaltar que, hace dos años, el Área de Recuperaciones pertenecía a
esta División y que luego pasó por otras dos Divisiones distintas. Ahora, ha regresado a
formar parte de la División de Riesgos, también con encargatura interina, ya que también el
40
anterior gerente del área fue retirado de la institución hace un mes. La división se compone
Área de Riesgos
Área de Recuperaciones
división, que fue retirado hace unos meses, tenía un sesgo muy marcado hacia la gestión del
laboral del Área de Recuperaciones, así como también en los resultados de la calidad de
Fortalezas:
gerencias).
Debilidades:
Tabla 6
Matriz EFI
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
FORTALEZAS
Liderazgo y gestión del cambio: Capilaridad Organizacional apoyada en
1 0.10 4 0.40
Procesos y Tecnología
2 Cultura organizacional orientada a la responsabilidad social 0.05 3 0.15
0.46 1.79
DEBILIDADES
Estructura organizacional muy pesada para el tipo de negocio: cambios muy
1 0.08 1 0.08
frecuentes y recientes salidas de líderes
2 Poco foco en Grupos Solidarios y/o Créditos Rurales 0.10 1 0.10
5 Mayores exigencias regulatorias comparando con las de Financieras y Cajas 0.05 2 0.10
0.54 0.72
1.00 2.51
Nota. Valor: 4=Fortaleza mayor, 3= Fortaleza menor, 2=Debilidad menor, 1= Debilidad mayor
4.3 Conclusiones
Mibanco está pasando por una etapa sin precedentes en su historia. Los resultados
comerciales y financieros de los últimos meses han obligado a los cambios estructurales y de
personas, así como también al cambio de su filosofía. Hoy en día, el banco se está
mejora de la calidad de cartera, lo cual se refleja en el interés actual de crecer muy poco o
43
nada, pero mejorando la calidad de las colocaciones. Es muy notorio que se ha iniciado una
reorganización y renovación de líderes, lo cual se considera como uno de los primeros pasos
para el cambio.
promedio, lo que indica que Mibanco no tiene una consistencia interna que le permita
competir con éxito. Las principales debilidades de Mibanco son (a) una estructura
organizacional muy pesada para el tipo de negocio, (b) el poco foco en Grupos Solidarios y/o
Créditos Rurales, (c) los altos índices de rotación del personal, y (d) una gestión de riesgos no
retención.
Mantener solo los productos que agreguen valor a los clientes del segmento.
Crear una empresa financiera de bajo costo que enfrente a la competencia en igualdad de
condiciones en el mercado.
44
de la organización y los objetivos a largo plazo. De acuerdo con D’Alessio (2008), estos
ítems permiten profundizar en los fines de la organización para tener éxito en los mercados
en los que compite; así, a partir de los intereses y basados en la visión, se establecen los
también han tenido un crecimiento considerable; sin embargo, es bueno resaltar que el punto
de partida de este crecimiento estuvo muy por debajo del promedio de la región. Este
crecimiento, comparado con el potencial que tiene el país en este momento, es poco.
Aumentar la Rentabilidad (ROE). Cuanto mayor sea el ROE, más rentable será el
banco. Este ratio permite hacer comparaciones estáticas entre distintas entidades financieras.
En la Figura 11, se observa una caída significativa en este ratio, lo cual definitivamente da
consumidos por los gastos. Mientras menor sea el ratio más eficiente será el banco. En
comparación con el año pasado, la tendencia en este ratio es favorable, como se muestra en la
incrementando en comparación con el año 2012, lo que tiene relación directa con la calidad
anteriormente, el Perú está pasando por uno de los mejores momentos de su historia, lo que
conforman los diferentes sistemas del país, entre ellos el sistema financiero. El centralismo en
potenciales en las diferentes regiones del país, hacia donde entidades financieras como
Mibanco tienen que trazar sus objetivos, promoviendo inclusión y bienestar para el desarrollo
del sistema. Mantener al capital humano especializado en sus filas es de especial interés para
Mibanco.
“Los intereses organizacionales son fines que la organización intenta alcanzar para
tener éxito en la industria y en los mercados donde compite” (D'Alessio, 2008, p. 218). En
esta matriz, “se colocan los aliados y competidores, siendo los intereses organizacionales la
De acuerdo con D´Alessio (2008), los OLP están relacionados con la visión de la
visión. A partir de lo anterior, es importante referirse nuevamente a la visión del sector y, así,
Visión. “Al año 2020, ser un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las
Tabla 7
Matriz de intereses de la organización (MIO)
cumplir dicha visión. Se debe anotar que, de acuerdo con D´Alessio (2008), los OLP son
aquellos que la organización busca alcanzar, después de haber implementado las estrategias.
OLP1. Al año 2020, incrementar la rentabilidad (ROE) hasta un 22%. A junio de 2013 el
OLP2. Al año 2020, reducir el ratio de eficiencia (CIR) hasta un 47%. A junio de 2013 el
OLP3. Al año 2020, disminuir el ratio de mora ajustada (RMA) por debajo de 11%. A
OLP4 Al año 2020, haber crecido en 220% en saldo de colocaciones respecto al saldo
actual. A junio de 2013, el saldo en colocaciones fue de S/. 4,600 millones, con lo que
OLP5. Al año 2020, bajar el “índice de rotación del personal” (IRP, en adelante) a 15%
5.4 Conclusiones
en (a) ineficiencia operativa, (b) calidad de cartera deteriorada, (c) gestión de riesgos no
enfocada al sector de microfinanzas, (d) inadecuada gestión del talento, e (e) inadecuada
gestión comercial.
Los principales intereses de Mibanco están referidos a ser un banco eficiente y rentable,
considerando que estos intereses son comunes a los principales competidores (a saber,
personal.
La competencia es cada vez más intensa, para lo cual las estrategias tienen que ser
trazados.
Según la MPC y los indicadores evaluados, en los últimos años, Mibanco ha perdido
que los insumos utilizados por esta matriz como entrada para la generación de todo el proceso
de emparejamiento son la MEFI y MEFE. La combinación FO utiliza las fortalezas para sacar
situación. Por otro lado, las estrategias DO (como buscar) proponen mejorar las debilidades
para sacar ventajas de las oportunidades. Siguiendo con las opciones, las estrategias FA
(como confrontar) usan las fortalezas para neutralizar las amenazas. Finalmente, las
estrategias DA (como evitar) mejoran las debilidades y evitan las amenazas. Por otro lado, la
MFODA es el marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la relación entre las
El resultado de la MPEYA aparece en la Figura 14, la cual se grafica con los datos de
la Tabla 9. Analizando el polígono además del vector resultado, se concluye que Mibanco
tiene alta fortaleza financiera (FF) y alta fortaleza de la industria (FI). Por tanto, la postura
que debe tomar es agresiva, a pesar de que aparentemente hay poca estabilidad en el entorno.
Y es que Mibanco tiene una aceptable ventaja competitiva, por lo que puede incrementar aún
más su participación en el mercado. Para explotar su posición favorable, se listan las posibles
10, podemos comprobar que todas las estrategias externas alternativas ya tienen por lo menos
Tabla8
MatrizFortalezas,Oportunidades,Debilidades,yAmenazas(MFODA).
Fortalezas Debilidades
F1 Liderazgoygestióndelcambio:CapilaridadOrganizacionalapoyada D1 Estructuraorganizacionalmuypesadaparael tipodenegocio:cambios
enProcesosyTecnología muyfrecuentesyrecientessalidasdelíderes
F2 Culturaorganizacionalorientadaalaresponsabilidadsocial D2 PocofocoenGruposSolidariosy/oCréditosRurales
F3 D3 OrientacióndecampañasdeMarketingdesvirtúanrelaciónasesor-
Experienciayconocimientoprofundodelsistemamicrofinanciero cliente
F4 Penetracióndemercadoycapacidadinstalada D4 DeteriorodelaCalidaddeCarteraeIneficienciaOperativa
F5 D5 MayoresexigenciasregulatoriasencomparaciónconlasdeFinancieras
Valordemarcayorgullodeperteneceralainstitución yCajas
D6 Altosíndicesderotacióndelpersonaldelareddenegocios
D7 Gestiónderiesgosnoenfocadaal sectordemicrofinanzas
Oportunidades Estrategias FO (Explotar ) Estrategias DO (Buscar)
O1 Crecientesectormicroempresarial: aumentodelaclasemediaemergente FO1 Incrementar lafuerzadeventasyexplotarelknowhow(O1,O3,F3, DO1 Reorganizar laestructuracomercialdecaraalcliente:Marketing-
F4) Riesgos-Negocios(D1,D3,D6,D7,O1,O2,O3,O4,O5,O6)
O2 Limitadoaccesodelclientemicroempresaaopcionesfinancieras:nohayuna FO2 Desarrollarproductosintegralessegúnelperfildelcliente(O1,O2,O3, DO2 LanzarcampañasorientadasaGruposSolidariosy/oCréditosRurales
ofertaintegralparaellos O4,F1,F2,F3,F4) (D2,D3,O1,O2,O3,O4,O5,O6)
O3 Bajoritmodecrecimientodelapenetraciónbancariay/odeexpansiónalas FO3 Penetrarensegmentosnoexplotadosporlabancarización(O3,O4,O5, DO3 Lanzarcampañasorientadashaciaelcontactopersonalconelcliente
zonasperiurbanasyruralesconmenoraccesocrediticio O6,F1,F2,F3,F4,F5) (D3,O2,O3,O4,O6)
O4 Cambiosenloshábitosyexpectativasdelosclientes FO4 Explotar loscanalesalternativos:bancamóvil, conveniosconterceros DO4 Integrara todaslasgerenciasenlasiniciativascomerciales(D1,D4,D7,
parapuntosdeatenciónyretirosencajeros,etc. (O1,O2,O3,O4,O5, O6)
O6,F1,F2,F3,F4,F5)
O5 Entornomacroeconómicoadecuado:políticasdegobiernoimpulsanlainversión DO5 Crearprogramasdemejoraparalagestióndel talento,principalmentela
privada selecciónyretención(D6,O6)
O6 Disponibilidaddenuevasherramientastecnológicasparalasmicrofinanzas:
dispositivosmóviles, scoring,entreotros
Amenazas Estrategias FA (Confrontar) Estrategias DA (Evitar)
A1 Crecientecompetenciaenel sectorMicrofinanzas:nuevoscompetidoresy FA1 Hacer downscaling haciaclientesmáspequeños(A1,A2,A6,F1,F2, DA1 Reestructurar laorganizaciónparahacerlamásligera(D1,A1,A3,A4)
downscaling de losgruposbancarios F3,F4,F5)
A2 Sobreendeudamientodelosclientesenel segmento, locualocasionamenor FA2 Implementarenlaadmisiónevaluacionesmásrígidas(A2,A5,A6,F1, DA2 Fortalecer lagestióncrediticia:otorgamiento, seguimiento,cobroy
demandaporcréditosymayoresnivelesdemorosidad F2,F3,F4) recuperodelcrédito (D1,D7,A2,A5,A6)
A3 Tendenciaalareduccióndelosmárgenesfinancieros,principalmentepor la FA3 Buscarfondeomásbarato,emisióndebonosuotros(A3,F1) DA3 Trabajarenlaeficienciadeprocesos,paraagilidadyreduccióndegastos
reduccióndelatasadeinterés (D1,D4,D5,A1,A3,A5)
A4 Desaceleracióndelaeconomíaporpotencial recrudecimientodelacrisis FA4 Lanzarcampañasusandoelpoderdelamarca(A1,A4,F1,F3,F5) DA4 Mantenersólolosproductosqueagreguenvaloralosclientesdel
internacional:decrecimientodelossectoresconsumoyservicios segmento(D2,D3,D4,D7,A1,A2,A3,A4,A5,A6)
A5 TendenciaaldeteriorodelaCalidaddeCartera:casoscoyunturalescomolaroya DA5 CrearunaempresaFinancieradebajocostoqueenfrenteala
amarilladelcafé,afectanamásdeunaactividadeconómica competenciaenigualdaddecondicionesenelmercado(A1,A3,A5,D1,
D4,D5)
A6 LafuertecompetenciaentreMYPES,estáafectandosusmárgenes,algunasestán
generandopérdidas
51
Tabla 9
Matriz PEYEA de Mibanco.
F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e la f o rt a le za fi n a n c ie r a F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e l a e s t a b ili d a d d e l
(F F) e ntor no ( E E)
1. Retorno de la inversión 3 1. Cambios tecnológicos 1
2. Apalancamiento 4 2. Tasa de inflación 5
3. Liquidez 5 3. Variabilidad de la demanda 3
4. Capital requerido versus capital disponible 4 4. Rango de precios de productos competitivos 5
5. Flujo de caja 5 5. Barreras de entrada al mercado 2
6. Facilidad de salida del mercado 5 6. Rivalidad / Presión competitiva 2
7. Elasticidad de precios de la demanda (tasa de
7. Riesgo involucrado en el negocio 3 2
interés)
8. Rotación de inventarios (rotación del dinero) 5 8. Presión de productos sustitutos 3
9. Economías de escala y de experiencia 5
Pro medio 4.33 Pro medio - 3. 1 4
F a c t o r e s d e t e r m i n a n t e s d e l a v e n t a j a c o m p e t it i v a F actores deter mina ntes de la fortaleza de la
(VC) ind ustria (FI)
1. Participación en el mercado 5 1. Potencial de crecimiento 5
2. Calidad del producto 5 2. Potencial de utilidades 5
3. Ciclo de vida del producto 2 3. Estabilidad financiera 5
4. Ciclo de reemplazo del producto 3 4. Conocimiento tecnológico 3
5. Lealtad del consumidor 4 5. Utilización de recursos 5
6. Conocimiento tecnológico 5 6. Intensidad de capital 6
7. Integración vertical 4 7. Facilidad de entrada al mercado 4
8. Velocidad de introducción de nuevos productos 4 8. Productividad / utilización de la capacidad 4
9. Poder de negociación de los productores 5
Pro medio - 2. 0 0 Pro medio 4.67
52
FF alto
Bajo EE
Tabla 10
PEYEA - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas.
Estrategias Externas
Alternativas Estrategias Específicas FODA
Penetrar en segmentos no explotados por la
Penetración de mercados bancarización X
Desarrollo de mercados Hacer downscaling hacia clientes más pequeños X
Desarrollar productos integrales según el perfil del
Desarrollo de productos cliente X
Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad y
Liderazgo en costos reducción de gastos X
Respecto del liderazgo en costos, se podría agregar una nueva estrategia vinculada:
disminuir costos optimizando los servicios de los proveedores y los canales de atención.
cuadrante I ubica las divisiones signo de interrogación, con altas tasas de crecimiento de
II contiene las divisiones o productos estrellas, con altas tasas de crecimiento de ventas en su
vacas lecheras, con alta participación en el mercado, pero en una industria cuyas ventas
baja (D'Alessio, 2008). Para este análisis se considera el producto MES (Créditos para
el mercado. El producto está estable pero tiene mucho potencial de crecimiento. Según la
En la Tabla 11, podemos comprobar que todas las estrategias externas alternativas
sugeridas por la Matriz BCG ya tienen por lo menos una específica contemplada en la
MFODA.
54
Tabla 11
BCG - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas.
Estrategias Externas
Alternativas Estrategias Específicas FODA
De Integración
Crear una empresa financiera de bajo costo que enfrente a la
Integración horizontal X
competencia en igualdad de condiciones en el mercado
Intensivas
Penetración en el mercado Penetrar en segmentos no explotados por la bancarización X
Desarrollo de mercados Hacer downscaling hacia clientes más pequeños X
Desarrollo de productos Desarrollar productos integrales según el perfil del cliente X
Explotar los canales alternativos: banca móvil, convenios
Aventuras conjuntas
con terceros para puntos de atención y retiros en cajeros, etc. X
En la MIE, se ubican los puntajes ponderados obtenidos en las matrices EFE (2.42) y
EFI (2.51) con el fin de conocer las estrategias externas alternativas que son recomendadas
para Mibanco. En la Figura 16, se aprecia que los puntajes obtenidos se ubican en el
cuadrante V y las recomendaciones para este cuadrante son desarrollarse selectivamente para
55
En la Tabla 12, se puede comprobar que todas las estrategias externas alternativas
sugeridas por la MIE ya tienen por lo menos una específica contemplada en el FODA.
Alto
3.0
Medio
2.0
Bajo
1.0
Tabla 12
MIE - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas.
la empresa en dicho mercado, fuerte o débil (D'Alessio, 2008). Al evaluar estas dos variables,
56
simultáneamente, un negocio puede ser categorizado en uno de los cuatro cuadrantes, como
crecimiento, por lo que estaría ubicado en el primer cuadrante. Las estrategias a seguir son (a)
Integración vertical hacia adelante, (e) Integración vertical hacia atrás, (f) Integración
CUADRANTE II CUADRANTE I
- Desarrollo de mercados
- Penetración en el mercado
- Desarrollo de productos
- Integración vertical hacia adelante
- Integración vertical hacia atrás
POSICIÓN - Integración horizontal POSICIÓN
COMPETITIVA - Diversificación concéntrica COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE
CUADRANTE III CUADRANTE IV
sugeridas por la Matriz GE ya tienen por lo menos una específica contemplada en el FODA.
57
Tabla 13
MGE - Estrategias Externas Alternativas Versus Estrategias Específicas.
Todas las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento por medio del uso de
las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE son reunidas en la matriz MDE mostrada en la
Tabla 14. Es importante observar que, con excepción de la E19 agregada en PEYEA, no
determinar y retener aquellas que se manifiestan en tres o más matrices. Las estrategias que
no alcancen el criterio de retención serán colocadas como de contingencia, por ser menos
además de ello, se considera que la E19 está contenida en la E16; por lo tanto, se descarta en
este punto y solo quedarían 10 estrategias retenidas: E2, E3, E4, E5, E10, E13, E14, E15, E16
y E18.
58
Tabla 14
Matriz de Decisión Estratégica (MDE) de Mibanco.
proceso relacionado. Esto permite clasificar las estrategias y obtener una lista priorizada, de
acuerdo con los factores determinantes de éxito, y obtener por cada estrategia un punto de
atractividad para, finalmente, sumar los valores calculados por estrategia para cada uno de los
factores clave. Las estrategias retenidas son las que alcanzan un puntaje mayor o igual a
cinco, las demás quedan como estrategias de contingencia. El resultado arroja siete
El análisis de esta matriz, desarrollada en la Tabla 16, está orientado sobre la base de
cuatro parámetros: (a) consistencia, que señala que la estrategia no debe presentar objetivos y
políticas mutuamente inconsistentes; (b) consonancia, que refiere a que la estrategia debe
representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a los cambios críticos que en este
ocurra; (c) ventaja, que indica que debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas
competitivas en áreas selectas de la actividad; y (d) factibilidad, que señala que la estrategia
crear una empresa financiera de bajo costo que enfrente a la competencia en igualdad de
continuación.
60
violen aspectos relacionados con los derechos y la justicia (D'Alessio, 2008). Las seis
estrategias que han llegado hasta este punto pasan la prueba de la matriz ética (ver Tabla 17).
61
Tabla15
MatrizCuantitativadePlaneamientoEstratégico(MCPE).
FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
OPORTUNIDADES
O1 Creciente sector micro empresarial: aumento de la clase media emergente 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44 3 0.33 2 0.22 2 0.22 2 0.22 3 0.33 3 0.33 4 0.44
O2 Limitado acceso del cliente microempresa a opciones financieras: no hay una oferta integral para ellos 0.07 4 0.28 2 0.14 4 0.28 2 0.14 3 0.21 2 0.14 2 0.14 2 0.14 3 0.21 4 0.28
Bajo ritmo de crecimiento de la penetración bancaria y/o de expansión a las zonas periurbanas y rurales
O3 0.11 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 3 0.33 2 0.22 3 0.33 2 0.22 3 0.33 4 0.44
con menor acceso crediticio
O4 Cambios en los hábitos y expectativas de los clientes 0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32 1 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 4 0.32
O5 Entorno macroeconómico adecuado: políticas de gobierno impulsan la inversión privada 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 1 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40
Disponibilidad de nuevas herramientas tecnológicas para las microfinanzas: dispositivos móviles, scoring,
O6 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36
entre otros
AMENAZAS
Creciente competencia en el sector Microfinanzas: nuevos competidores y downscaling de los grupos
A1 0.09 3 0.27 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 4 0.36 4 0.36
bancarios
Sobreendeudamiento de los clientes en el segmento, lo cual ocasiona menor demanda por créditos y
A2 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 1 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16
mayores niveles de morosidad
Tendencia a la reducción de los márgenes financieros, principalmente por la reducción de la tasa de
A3 0.07 2 0.14 3 0.21 3 0.21 2 0.14 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21 2 0.14 4 0.28
interés
Desaceleración de la economía por potencial recrudecimiento de la crisis internacional: decrecimiento de
A4 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 1 0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 3 0.18 3 0.18 2 0.12
los sectores consumo y servicios
Tendencia al deterioro de la Calidad de Cartera: casos coyunturales como la roya amarilla del café,
A5 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 4 0.32 2 0.16 1 0.08
afectan a más de una actividad económica
A6 La fuerte competencia entre MYPES, está afectando sus márgenes, algunas están generando pérdidas 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12 1 0.06 1 0.06 4 0.24 1 0.06 1 0.06
FORTALEZAS
F1 Liderazgo y gestión del cambio: Capilaridad Organizacional apoyada en Procesos y Tecnología 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40
F2 Cultura organizacional orientada a la responsabilidad social 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05
F3 Experiencia y Conocimiento profundo del sistema microfinanciero 0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36 2 0.24 3 0.36 3 0.36 3 0.36
F4 Penetración de Mercado y Capacidad Instalada 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27 4 0.36 3 0.27 2 0.18 2 0.18 3 0.27 2 0.18 3 0.27
F5 Valor de marca y orgullo de pertenecer a la institución 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 4 0.40 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10
DEBILIDADES
Estructura organizacional muy pesada para el tipo de negocio: cambios muy frecuentes y recientes
D1 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 3 0.24 4 0.32 1 0.08 4 0.32 4 0.32
salidas de líderes
D2 Poco foco en Grupos Solidarios y/o Créditos Rurales 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 3 0.30 4 0.40 2 0.20 1 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30
D3 Orientación de campañas de Marketing desvirtúan relación Asesor-Cliente 0.08 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16
D4 Deterioro de la Calidad de Cartera e Ineficiencia Operativa 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15 2 0.10 1 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20
D5 Mayores exigencias regulatorias comparando con las de Financieras y Cajas 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05 2 0.10 4 0.20 2 0.10 4 0.20 4 0.20
D6 Altos índices de rotación del personal de la red de negocios 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40 2 0.20 1 0.10 3 0.30 2 0.20
D7 Gestión de riesgos no enfocada al sector de microfinanzas 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32
2 5.04 5.23 5.51 4.88 4.56 5.01 4.36 5.22 5.18 6.18
62
Tabla 16
Matriz de Rumelt de Mibanco
Tabla17
MatrizdeÉticadeMibanco
Explotar loscanales
Desarrollarproductos Penetrarensegmentosno alternativos:bancamóvil, mejCrear
ora
programasde
para lagestióndel
Fortalecer lagestión Trabajarenlaeficiencia
crediticia: otorgamiento, deprocesos,paraagilidad
integralessegúnelperfil explotadosporla conveniosconterceros talento,principalmentela seguimiento, cobroy
delcliente bancarización parapuntosdeatencióny selecciónyretención recupero del crédito yreduccióndegastos
retirosencajeros,etc.
Derechos
Tabla 18
Estrategias Retenidas y de Contingencia de Mibanco
Estrategias Retenidas
E2 Desarrollar productos integrales según el perfil del cliente
E3 Penetrar en segmentos no explotados por la bancarización
Explotar los canales alternativos: banca móvil, convenios con terceros para
E4
puntos de atención y retiros en cajeros, etc.
E13 Mejorar la gestión del talento, principalmente la selección y la retención
Fortalecer la gestión crediticia: otorgamiento, seguimiento, cobro y recupero del
E15
crédito
E16 Trabajar en la eficiencia de procesos, para agilidad y reducción de gastos
Estrategias de contingencia
E5 Hacer downscaling hacia clientes más pequeños
E10 Lanzar campañas orientadas a Grupos Solidarios y/o Créditos Rurales
E14 reestructurar la organización para hacerla más ligera
Debe verificarse qué objetivos de largo plazo son logrados mediante las seis
Tabla19
MatrizdeEstrategiasVersusObjetivosdeLargoPlazodeMibanco
Visión:“Alaño2020, serunbancoeficienteyrentabledentrodelmercadodelasmicrofinanzasenelPerú,contribuyendoal
desarrollodelpaísconunmarcadocompromisosocial,dondenuestrosclientes,colaboradoresyaccionistas, sientanbienestary
orgullodepertenecera lacomunidaddeMibanco”
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5
Alaño2020, incrementarla Alaño2020, reducirel Alaño2020,disminuirel Alaño2020,creceren Alaño2020,bajarel índice
rentabilidad(ROE)hasta ratiodeeficiencia(CIR) ratiodemoraajustada 220%ensaldode deRotacióndelPersonal
un22%.AJunio2013el hastaun47%.AJuniode (RMA)pordebajode11%. colocacionesrespectodel (IRP)a15%como
ROEdeMibancofuede 2013,elCIRdeMibanco AJuniode2013,elRMA saldoactual.Anoviembre máximo.Alcierredel2012
8.7%. fuede58.1%. deMibancofuede12.9%. de2013,el saldoen el IRPfuede20.1%.
colocacionesfuede
S/.4,600millones
ocupandoelprimerlugar
enelRanking
microfinancieroconun
16.7%departicipación.
Estrategias
E2 Desarrollarproductosintegralessegúnelperfildelcliente X X X
E3 Penetrarensegmentosnoexplotadospor labancarización X X
E4 Explotar loscanalesalternativos:bancamóvil, convenioscontercerospara X X X
puntosdeatenciónyretirosencajeros,etc.
E13 Crear programasdemejoraparalagestióndel talento,principalmentela
selecciónylaretención X X X
E15 Fortalecer
delcrédito
lagestióncrediticia:otorgamiento, seguimiento,cobroyrecupero X X X
E16 Trabajarenlaeficienciadeprocesos,paraagilidadyreduccióndegastos X X X X
66
entrantes, si los hubiera, permite realizar una confrontación entre las seis estrategias retenidas
y las posibilidades de los competidores para hacerles frente (D´Alessio, 2008) (ver Tabla 20).
Tabla 20
Matriz de Posibilidades de los Competidores de Mibanco
Penetrar en segmentos no explotados por la Podría intentar Podría intentar Podría intentar
E3
bancarización ingresar ingresar ingresar
6.13 Conclusiones
integrales según el perfil del cliente; (b) penetrar en segmentos no explotados por la
bancarización; (c) explotar los canales alternativos: banca móvil, convenios con terceros
para puntos de atención, etc.; (d) mejorar la gestión del talento humano; (e) fortalecer la
crecimiento.
después en resultados” (p. 377). Este autor también indicó que la implementación requiere
D'Alessio definió los OCP como “los hitos mediante los cuales se alcanzan, con cada
OLP1. Al año 2020, incrementar la rentabilidad (ROE) hasta un 22%. A junio de 2013, el
OCP11: Al 2014, bajar en 10% las excepciones (disminución en %) que se hacen a las
tasas de interés. A junio de 2013, las excepciones a las tasas de interés eran 65% en
OCP12: Al 2014, reducir en 0.3% los costos de fondeo. En 2013, los costos de fondeo
OCP13: Al 2015, incrementar en 5% los ingresos por servicios. A junio de 2013, los
OCP14: Desde 2014, disminuir como mínimo en 10% anual el número de agencias
OLP2. Al año 2020, reducir el ratio de eficiencia (CIR) hasta un 47%. A junio de 2013,
OCP23: Al 2014, incrementar en 10% los créditos que se aprueben luego de ser
evaluados con el sistema de banca móvil. A junio de 2013, los créditos aprobados
OLP3. Al año 2020, disminuir el ratio de mora ajustada (RMA) por debajo de 11%. A
cobranza, de tal forma que se haga gestión preventiva por lo menos al 10% de los
OCP34: Al 2014, reducir el ratio de mora ajustada (RMA) a 12.3%. A junio de 2013,
OLP4. Al año 2020, haber crecido en casi 220% en saldo de colocaciones respecto del
saldo actual. A noviembre de 2013, el SDC fue de 4,600 millones de soles ocupando el
OCP42: Al 2014, lanzar 3 nuevos productos para el sector de las microfinanzas, que
OLP5. Al año 2020, bajar el índice de Rotación del Personal (IRP) a 15% como máximo.
OCP51: Al 2014, implantar una nueva remuneración variable (RV) para el asesor de
negocios, alineada con los objetivos del banco, de tal forma que la mora ajustada
impacte con un peso no menor del 50% a su RV. A junio de 2013, no existe un
OCP53: Al 2015, Mibanco se ubicará entre las 20 primeras empresas con mejor clima
De acuerdo con D’Alessio (2008), los recursos son los insumos que harán posible la
ejecución de las estrategias seleccionadas. Se debe considerar una distribución de los recursos
que refuercen las competencias distintivas que llevarán a la organización hacia la visión
esperada.
En la Tabla 21, se muestra una propuesta para que Mibanco realice la asignación de
estos recursos.
71
Tabla 21
Tipo de
Recursos Objetivos de corto plazo
recurso
Presupuesto para herramientas de software
Presupuesto de Marketing
Partida presupuestaria para implementación
Recursos de agencias y ATM OCP 12, OCP 25, OCP 33, OCP 42, OCP 43,
financieros Partida de sueldos, salarios e incentivos y OCP 44, OCP 51, OCP 52 y OCP 53
capacitación
Organizaciones nacionales e internacionales
de financiamiento
Recursos Agencias
OCP 24, OCP 41, OCP 43
físicos Letreros para agentes corresponsales
OCP11, OCP12, OCP 13, OCP14, OCP 21,
Recursos
Recurso humano calificado OCP 22, OCP 23, OCP 31, OCP 32, OCP 34,
humanos
OCP 41, OCP 43 y OCP 53.
Procesos operativos
Procesos crediticios
Procesos de captación de ahorros OCP11, OCP 13, OCP14, OCP 21, OCP 22,
Recursos
Procesos administrativos OCP 23, OCP 24, OCP 31, OCP 32, OCP 33,
tecnológicos
Proceso calidad de servicio OCP 34, OCP 41, OCP 51 y OCP 53
Tecnología crediticia especializada en
microfinanzas
Recursos financieros. Mibanco tiene tres principales fuentes de fondeo las cuales
representan casi el 90% de los pasivos de la institución. Como todas las instituciones
financieras capta recursos de sus clientes en forma de depósitos. Esto representa el 75.98% de
los pasivos y la cuenta más importante es la de los depósitos a plazo (Pacific Credit Rating,
2013). Sin embargo, para cumplir con el OCP12, Mibanco debe incentivar el crecimiento de
financieras, que representa el 13.01% de los pasivos totales. Actualmente, Mibanco cuenta
encuentran en el extranjero (Pacific Credit Rating, 2013). La tercera fuente son las
obligaciones no subordinadas, las cuales representan el 4.91% del total de los pasivos de la
institución (Pacific Credit Rating, 2013). Estos recursos serán necesarios para el
72
cumplimiento de todos los OCP, pero principalmente para OCP 12, OCP 25, OCP 33, OCP
42, OCP 43, OCP 44, OCP 51, OCP 52 y OCP 53.
Recursos físicos. Mibanco cuenta con una amplia red de agencias a nivel nacional;
cuenta, también, con 88 cajeros automáticos propios, más de 2000 agentes corresponsales y
goza de convenios para la utilización de más de 3400 cajeros del BBVA Banco Continental,
Globalnet y Multired del Banco de la Nación (Class & Asociados S.A., 2013). Estos recursos
ayudarán al cumplimiento de los siguientes objetivos: OCP 24, OCP 41 y OCP 43.
Recursos humanos. Es el recurso más importante pues hace posible que las
estrategias formuladas se lleven a cabo; al ser Mibanco una empresa que brinda servicios, es
Existe en el sector de las microfinanzas una fuerte competencia por el recurso humano
debidamente motivado a seguir mejorando. Con personal adecuado será posible alcanzar los
siguientes objetivos: OCP11, OCP12, OCP 13, OCP14, OCP 21, OCP 22, OCP 23, OCP 31,
se encuentra bajo la responsabilidad de otra empresa del grupo, Mibanco cuenta con
tecnología que le permitirá alcanzar la visión. Opera con el sistema bancario “Banca Total”,
además es posible automatizar los procesos y optimizar el proceso crediticio del banco.
Cuenta además con comunicación interna vía “WAP”, lo que agiliza el intercambio de
Los recursos tecnológicos de Mibanco harán posible que se alcancen los objetivos
OCP11, OCP 13, OCP14, OCP 21, OCP 22, OCP 23, OCP 24, OCP 31, OCP 32, OCP 33,
De acuerdo con D'Alessio (2008), las políticas son los límites del accionar gerencial.
Por medio de ellas, se diseña la vía para orientar las estrategias hacia la visión; es necesario
considerar que las políticas deben estar enmarcadas bajo los principios de ética, legalidad, y
responsabilidad social.
En la Tabla 22, se establece la relación entre las estrategias retenidas y las políticas
antes indicadas.
74
Tabla 22
Matriz de Políticas y Estrategias
fundamental será generar valor al banco a través de la ejecución exitosa y eficiente de los
Una oficina de PMO (por sus siglas en inglés –Project Management Office–), es un
departamento o grupo que define y mantiene estándares de procesos, los cuales generalmente
metodologías y estándares en la industria, tales como PMI, ISO 9001 y requisitos reguladores
de algunos gobiernos. Además, la PMO puede operar en aspectos que van desde proporcionar
que afecten el medio ambiente ni la ecología. Y, al ser una institución orientada a atender las
pirámide, actúa con mucha responsabilidad social. Como se mencionó en el capítulo cuatro,
el desempeño ambiental.
eléctrica, ya que es un componente importante del gasto de Mibanco, además del agua, que es
otro recurso importante de mantener. Para lograr un mejor aprovechamiento de este recurso,
invernadero ha sido atendida por Mibanco, en particular, se tomaron medidas para reducir el
Tabla 23
Emisiones gases efecto invernadero (Tn CO2)
que sin esta no es posible realizar los cambios propuestos. Es importante considerar que
78
puede existir alguna resistencia al cambio, por lo que es vital que el personal se encuentre
informado de los cambios que se harán. Esta información debe darse de forma clara. El
personal debe conocer cuál es la visión del cambio, los motivos por los que es necesario
cambiar, tener claros los resultados que se busca obtener y de qué manera el cambio los
favorecerá.
mediante una estrategia educativa que ayude a controlar los sentimientos de frustración y
ansiedad producidos por el cambio y que, además, fuerce al cambio mediante una estrategia
racional que motive el auto interés por acoger nuevas experiencias laborales y profesionales.
En la actualidad, las empresas necesitan estar preparadas para afrontar los cambios
con celeridad. Para ello, es importante contar con personal preparado para aceptar y adaptarse
a los nuevos objetivos que se persiguen. Para llevar a cabo las estrategias propuestas es
1. Hacer notar la urgencia del cambio ante todos los miembros de la organización.
hacer en todas las agencias de Mibanco, modificando el mensaje de acuerdo con el tipo de
trabajador; de esta manera, se garantiza que sea claramente comprendido por todos.
3. Comprometer a los trabajadores con la nueva visión, para que se sientan parte importante
4. Mediante la gestión de la oficina de PMO, medir los avances del cambio para que puedan
5. Difundir los logros que se vayan alcanzando en el proceso, para lograr un mayor
7.8 Conclusiones
etapa de formulación, debido a que una formulación exitosa puede fracasar sin una buena
implementación. Para garantizar que la visión sea alcanzada, es necesario que ambas etapas
Para esta etapa se han planteado 20 objetivos de corto plazo que servirán como
medios para medir el progreso hacia los objetivos de largo plazo y permitirán la
planeadas.
preciso trabajar para que todo el personal se encuentre comprometido y se sienta parte
En el capítulo anterior, se plantearon los OCP que contribuyen vía los OLP a alcanzar
Balanceado” (BSC, por sus siglas en inglés –Balanced Scorecard–). Este permite tener una
que sirve para una implementación exitosa de la estrategia porque se puede ver hacia donde
El BSC permite ubicar los OCP en las cuatro perspectivas que se detallan a
continuación: (a) financiera, (b) cliente, (c) proceso, y (d) aprendizaje. Se parte de la
perspectiva del aprendizaje como eje fundamental, ya que de ella se desprenden las otras
perspectivas. Los objetivos de aprendizaje permiten entender cuáles son los puntos que el
sistema debe aprender y cambiar en sus actividades, lo cual permitirá entrar a la siguiente
perspectiva interna de los procesos, para identificar en cuáles de ellos se debe ser excelente
permite controlar y medir los recursos económicos utilizados y cuáles deben ser optimizados
para el cumplimiento de la visión del plan estratégico. A continuación, se presenta cada una
empresa, la continua innovación, y en las acciones que debe ejecutar la organización y cómo
debe hacerlo para continuamente aprender, mejorar y crear valor (D'Alessio F. , 2012).
más valioso de Mibanco, es decir, su capital humano. Por tanto, se han establecido objetivos
81
relacionados con (a) implantar una nueva remuneración variable (RV) para el asesor de
negocios, (b) mejorar el presupuesto de capacitación del personal, y (c) tener una mejor
8.1.2 Procesos
Las mediciones internas deberían emanar de los procesos de negocios que tienen el
mayor impacto en la satisfacción del cliente, como factores que afectan los tiempos de ciclo,
la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad. Las empresas deberían decidir
en qué procesos deben ser las mejores para satisfacer las necesidades y deseos del cliente
sustancialmente los procesos internos más críticos de Mibanco y, en los cuales, se deben
lograr niveles de excelencia. El enfoque en esta perspectiva será poner los nuevos avances
tecnológicos aplicados a las microfinanzas, al servicio del cliente para lograr su satisfacción y
fidelización, entre los que se pueden mencionar: (a) utilizar la banca móvil para aprobación
rápida de créditos, (b) mayor número de cajeros corresponsales y ATM, (c) implementar un
8.1.3 Clientes
Según Kaplan y Norton (2005), cómo una empresa se esté desempeñando desde la
perspectiva de sus clientes se ha vuelto una prioridad para los altos ejecutivos. Para estos
autores las preocupaciones de los clientes tienden a caer dentro de cuatro categorías: tiempo,
En la perspectiva del cliente de Mibanco, se han definido tres OCP, los cuales están
emprendedores) con el fin de satisfacer sus necesidades. En ese sentido, se han establecido
objetivos relacionados con (a) ampliar el portafolio de nuevos productos y servicios que
82
8.1.4 Financiera
Kaplan y Norton (2005) sostienen que las empresas deberían dejar de navegar guiadas
operacionales, y el éxito financiero debería ser la consecuencia lógica de hacer bien lo básico.
En la perspectiva financiera, se encuentran la mayor parte de los OCP debido a que las
negocio, especialmente en generar mayor valor para los accionistas. Por lo tanto, los OCP
que encajan en esta perspectiva están relacionados principalmente con lo siguiente: (a)
reducción de costos de fondeo, (b) disminución del gasto operativo y administrativo, (c)
En la Tabla 24, se muestran los OCP adecuados a las cuatro perspectivas del BSC.
Asimismo, se especifican los indicadores que permitirán medir cada uno de los OCP, para de
esta manera realizar un monitoreo y control oportuno, que permita corregir las posibles
oportunas.
83
Tabla24
BSCdeMibanco
Objetivos de Corto plazo Indicadores Unidades
Perspectiva Financiera
OCP1.1 Al 2014,bajaren10%lasexcepciones(disminuciónen%)quesehacenalastasasdeinterés.Ajuniode2013, las
excepcionesalas tasasdeinteréseran65%enpromediocadames. %devariacióndelacantidaddeexcepciones Porcentaje
OCP1.2 Al2014, reduciren0.3% loscostosdefondeo.En2013, loscostosdefondeofueron4.4%enpromedio %devariacióndelcostodefondeo Porcentaje
OCP1.3 Al 2015, incrementaren5%losingresosporservicios.Ajuniode2013, losingresosporserviciospromediomensual
fuerondeS/.4.5millones. %devariacióndeingresosporservicios Porcentaje
OCP1.4 Desde
2020.
2014,disminuircomomínimoen10%anualelnúmerodeagenciasconrentabilidadnegativahastallegaraceroen %dedisminucióndeagenciasconrentabilidad
negativa Porcentaje
OCP2.2 Al2014,disminuirel gastoadministrativoen3%.A juniode2013,el gastoadministrativofuedeS/.206millones. %devariacióndelgastoadministrativo Porcentaje
OCP3.1 Al2014,bajaren10%elmontodelacarteracastigada.En2013, lacarteracastigadafueS/.250millones. %devariaciónanualdelacarteracastigada Porcentaje
OCP3.2 Al 2014,bajaren5%elsaldodelacarterarefinanciada.Ajuniode2013,el saldodelacarterarefinanciadafuedeS/.130 %devariaciónanualdel saldodelacartera
millones. refinanciada Porcentaje
OCP3.4 Al2014, reducirel ratiodemoraajustada(RMA)a12.3%.Ajuniode2013,elRMAdeMibancofuede12.9%. RMC=SaldodeColocacionesenMC/Saldo Porcentaje
ColocacionesTotal
OCP4.1 Al2014, incrementaren20%el saldodecolocaciones(SDC).Anoviembrede2013,elSDCfuedeS/.4,600millones. %devariacióndelSaldodeColocaciones Porcentaje
Perspectiva del Cliente
OCP4.2 Al2014, lanzar tresnuevosproductosparael sectordelasmicrofinanzasquegenerencomomínimounarentabilidadde %derentabilidaddelosproductoslanzados
10%. Porcentaje
OCP4.3 Al2014, incrementar labancarizacióna20%.Ajuniode2013fuede14.8% RatiodeBancarización Porcentaje
OCP4.4 Al2014, incrementaren5%elnúmerodeagencias.Ajuniode2013,el númerodeagenciasdeMibancofue121. %devariacióndelnúmerodeagencias Porcentaje
Perspectiva de Procesos
OCP2.3 Al 2014, incrementaren10%loscréditosqueseapruebenluegodeserevaluadosconel sistemadebancamóvil.Ajunio
de2013, loscréditosqueseaprobaronbajoestesistemafueronde50% %devariacióndecréditosaprobadosenBM Porcentaje
OCP2.4 Al 2014, incrementaren10%losagentescorresponsales.Ajuniode2013,elnúmerodeagentescorresponsalesfuede
2,426. %devariacióndecajeroscorresponsales Porcentaje
OCP2.5 Al2014, incrementaren10%elnúmerodeATM.Ajuniode2013,el númerodeATMfuede88. %devariacióndeATMs Porcentaje
OCP2.1 Al2014, reducirel gastooperativoa10.5%.Ajuniode2013,elgastooperativofuede11.4%. %devariacióndelgastooperativo Porcentaje
OCP3.3 Al 2014, implantarun score decobranza,comorespaldoalmodelodecobranza,detal formaquesehagagestión
preventivaporlomenosal10%delosclientesaldía.Ajuniode2013,noexiste score decobranzaenMibanco. Númerode score decobranzaimplementado. Númerode score decobranza
implementado
Perspectiva de Aprendizaje Interno
Al2014, implantarunanuevaremuneraciónvariable(RV)paraelasesordenegocios,alineadaalosobjetivosdelbanco, NúmerodenuevaRV
OCP5.1 detal formaquelamoraajustadaimpacteconunpesonomenordel50%asuRV.Ajuniode2013,noexisteunimpacto NúmerodenuevaRVimplementada implementado
directodeesteindicador.
OCP5.3 Al 2015,Mibancoseubicaráentrelas20primerasempresasconmejorclimaorganizacionalenel ranking Great Place to Índicedel Great Place to Work
Work. Ala fecha,Mibanconohaparticipadoenunaencuestaformalenel ranking mencionado.
Posiciónenel ranking
OCP5.2 Al 2014, incrementaren10%elpresupuestodecapacitaciónparaelpersonal.En2013,elpresupuestodecapacitaciónde %devariacióndelpresupuestodecapacitación
MibancofuedeS/.5millones. Porcentaje
Nota:Porcuestionesdeconfidencialidaddela información,algunasmetas(porcentajesynúmerosabsolutos)sonficticias.
84
8.3 Conclusiones
En este capítulo, se han descrito las cuatro perspectivas del BSC, a saber, (a)
aprendizaje, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, que son relevantes para monitorear y
sistema de medición, el cual está alineado a la visión, y OLP de Mibanco. De esta forma, el
BSC permite un monitoreo y control oportuno, para corregir las posibles desviaciones en la
ejecución de la estrategia y poder tomar las medidas correctivas necesarias para asegurar el
2. La visión y misión actuales de Mibanco no están definidas bajo los nueve componentes
responsabilidad social.
3. En la MEFE, Mibanco obtuvo una ponderación por debajo del promedio, lo que refleja
poco aprovechamiento de las oportunidades y una respuesta incorrecta para neutralizar las
amenazas. Las amenazas a las que Mibanco está respondiendo de manera inadecuada son
tanto, las oportunidades a las que Mibanco está respondiendo en promedio son (a) bajo
deterioro de la calidad de cartera, (c) la inadecuada gestión del talento, (d) la inadecuada
5. En la MEFI, Mibanco obtuvo un puntaje ponderado de 2.51, lo que indica que no es una
institución fuerte ni débil, y que tampoco tiene una consistencia interna que le permita
competir con éxito en el sector microfinanciero. Las debilidades mayores de Mibanco son
(a) la estructura organizacional muy pesada para el tipo de negocio, (b) el poco foco en
Grupos Solidarios y/o Créditos Rurales, (c) los altos índices de rotación del personal, y
6. Culminado el proceso estratégico, las estrategias retenidas que permitirán alcanzar los
OLP son (a) desarrollar productos integrales según el perfil del cliente; (b) penetrar en
segmentos no explotados por la bancarización; (c) explotar los canales alternativos: banca
móvil, convenios con terceros para puntos de atención, etc.; (d) mejorar la gestión del
7. Se están planteando cinco OLP, para los cuales se han definido las siete estrategias que
aseguren el cumplimiento de la visión. Con el fin de lograr los OLP, se han planteado 20
OCP, para los cuales se requiere asignar recursos financieros, físicos, humanos y
8. El BSC de Mibanco presenta un adecuado balance entre los OCP, en sus cuatro
oportuna las posibles desviaciones en la ejecución de las estrategias y tomar las acciones
debidas.
9. Mibanco es el único banco que compite con instituciones microfinancieras que no son
banco. Esta situación, por la coyuntura actual, le da más desventajas que ventajas, sobre
todo por las obligaciones con las entidades reguladoras que son mayores. A su vez, esto
87
obliga a Mibanco a tener una estructura organizacional más pesada y, por lo tanto, más
costosa.
10. Los resultados de los últimos meses están obligando a Mibanco a replantear su filosofía,
pero sin perder su esencia. La inclusión y la responsabilidad social siguen siendo pilares
1. Analizar y evaluar permanentemente las tendencias del entorno PESTE y monitorear a los
2. Desarrollar los siguientes factores que mejorarán la implementación del presente PEE: (a)
mejorar la comunicación y difusión del presente plan estratégico; (b) fortalecer las
competencias del personal; (c) vincular los OLP y OCP, con los objetivos de cada área
de Mibanco sean interiorizadas por todo el personal, desde la Alta Dirección hasta el
operativo, para ejecutar cada una de las estrategias retenidas, desplegándolo en proyectos
competitivas.
88
8. Mibanco debe sacar provecho de la experiencia y el know how adquirido para seguir
trabajando con miras a lograr los objetivos trazados en el presente estudio, los cuales
están alineados con la visión de la empresa. No se debe dejar de lado el análisis constante
Mibanco un gran brazo bancarizador, más barato y, en consecuencia, más eficiente, que
10. Controlar y evaluar periódicamente los indicadores propuestos en el BSC, a fin de tomar
las medidas preventivas y correctivas pertinentes, para asegurar el logro de los OCP.
11. La competencia es cada vez más intensa; por ello, las estrategias tienen que ser
Existe aún mucho por explotar en cuanto a convenios (Cajeros Corresponsales, ATM,
Banca Móvil, etc.); además, una clave para el éxito es aprovechar adecuadamente la
estratégico, al 2020 Mibanco será un banco eficiente y rentable dentro del mercado de las
89
compromiso social. Este banco se volverá más eficiente, con una rentabilidad sobre el
disminuirá el ratio de mora ajustada (RMA) a no más de 11%. Esta mejora en eficiencia se
implantar las estrategias identificadas con calidad y oportunidad, así como también de su
habilidad para reorientarse con la velocidad adecuada según las tendencias del mercado.
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90
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Apéndice A
profesional para el desarrollo de las actividades diarias, dentro y fuera del Banco,
ÍNDICE
Página
1. Alcance 2
2. Base legal 2
3. Generalidades 2
4. Consideraciones 2
5. Descripción de políticas 4
6. Registros 13
7. Anexos 13
8. Bitácora de cambios 14
2. Base Legal
Terrorismo.
3. Generalidades
Introducción
Tanto en su existencia individual como colectiva, las personas deben adoptar ante la
vida, actitudes y decisiones que deben ser uniformes, consistentes y continuas para que, al
sumarse a la conducta de los demás, den un resultado social positivo, ético y útil.
todos los que trabajan en la Institución con base en las más altas normas de conducta e
integridad profesional para el desarrollo de las actividades diarias, dentro y fuera del Banco,
involucrando a todos los colaboradores y directores que trabajen para Mibanco a nivel
nacional.
opera.
Los clientes establecen y mantienen una relación con el Banco sobre la base de la
Mibanco su actividad se ajuste en todo momento a los criterios más exigentes de la ética
El presente Código forma parte integrante del Reglamento Interno de Trabajo y será
de conocimiento de todos los colaboradores de Mibanco esperando que cada uno de ellos lo
4. Consideraciones
Principios éticos
la legislación nacional vigente, las normativas internas, los valores institucionales, la misión
y visión de la empresa:
recta, imparcial y honesta durante su relación laboral con la institución, colaborando con el
compromiso social que esta tiene como miembro de la comunidad a la que pertenece.
colaboración con las autoridades, como parte de su ética profesional, con el objeto de
c) Se deberán extremar las medidas de prudencia para no dar lugar a que el interés
personal pueda influir en un juicio, una acción o un asesoramiento profesional que se haya de
beneficio personal.
g) Todo colaborador debe informar a su superior de los asuntos que puedan afectar a la
públicas de los asuntos que puedan afectar a la imagen, reputación e integridad de Mibanco.
Valores institucionales
ofrecer los mejores productos y servicios a sus clientes, y mantiene un compromiso social
hacia ellos, la comunidad y sus colaboradores. Comparte sus valores en cada una de las
visión de Mibanco”.
99
sostenibilidad en el tiempo”.
igualdad de oportunidades”.
participación activa del cliente, colaboradores y directores, cuya aplicación genere cambios
sustanciales y exitosos”.
Tanto en su existencia individual como colectiva, las personas deben adoptar ante la
vida actitudes y decisiones que deben ser uniformes, consistentes y continuas para que, al
Código y precisar el correcto sentido, alcance y extensión de las disposiciones de este, y será
Las infracciones a este Código o la falta de cooperación con una investigación interna
Reglamento Interno de Trabajo, del que este Código forma parte integrante, el Procedimiento
Faltas y Sanciones Laborales, y las normas laborales vigentes, según la gravedad del caso,
que pueden llegar hasta la separación del colaborador de sus funciones, sin perjuicio de las
5. Descripción de Políticas
general, para la realización de cualquier operación financiera que provee Mibanco a sus
clientes, deben ser aplicados únicamente por el personal del Banco con facultades suficientes
para tal fin, siguiendo las normas y los procedimientos establecidos. Dicho personal son
quienes asumen los riesgos del negocio en representación del Banco y no podrán eludir su
empresas o individuos que se aparten de las normas éticas, ni con aquellas entidades o
personas de las cuales se conozca que participan en negocios ilícitos o que no cumplan con
El personal que sospeche que se está infringiendo las leyes y reglamentos vigentes o
normativas internas del Banco deberá comunicar sus sospechas, utilizando su criterio
denunciantes.
101
5.1.2 Trato justo y equitativo. Mibanco tiene el compromiso de dar un trato justo y
confidencial, declaración falsa sobre hechos relevantes u otras prácticas de trato injusto.
Las solicitudes de crédito o reclamos presentados por los clientes deberán tramitarse
de acuerdo con la normativa que para estos efectos tiene Mibanco y que establecen para los
se tiene en conocimiento por razón de las posiciones que se ocupan en Mibanco, relacionada
con las instituciones y sus clientes, tales como secretos de negocio, información propiedad de
debidamente autorizado por dicha Gerencia, o se vea obligado a ello por orden de un
legales con previa autorización del cuentahabiente o deudor, en cuyo caso deberá ser
que sea generada por clientes o personas o consultores de Mibanco, y que sea propiedad de
Mibanco o esté bajo su custodia, sea o no Información Confidencial a no ser que esté
negocios y competitivo, razón por la cual el cumplimiento de esta norma es vital para el éxito
del negocio de Mibanco. Por esta razón, usar o divulgar la Información Confidencial en
todos los pasos razonables para proteger su legítimo interés en la Información Confidencial,
razonablemente necesarias para proteger los legítimos intereses de Mibanco; por esta razón,
sus directivos, funcionarios y colaboradores deberán cumplir con esta normativa aún después
Mibanco.
Mibanco adoptará las acciones judiciales necesarias con la finalidad de evitar actos
contrarios a estas disposiciones, además de solicitar las reparaciones legales que puedan
corresponder en cada caso. Asimismo, Mibanco adoptará las medidas legales pertinentes al
financieros no deberán divulgar, salvo que así lo exija su quehacer profesional o tengan
autorización, datos, noticias, informes, etc., que se refieren a Mibanco o cliente de este. Para
tal efecto:
sus clientes.
procedimiento debe hacerse con suficiente garantía de confidencialidad y solo debe realizarse
información que es conocida por el hecho de la relación laboral y como consecuencia de ella
y no accesible al público en general, nunca será comentada fuera del normal desarrollo de la
actividad laboral.
programas, sistemas, etc. que los directores y colaboradores de Mibanco crean, desarrollan,
integrantes de este, incluso con posterioridad a la fecha de su retiro. En todo caso, Mibanco,
en aras de salvaguardar la seguridad y la confianza depositadas por sus clientes, se reserva las
actuaciones necesarias encaminadas a exigir las responsabilidades tanto civiles como penales
que pudieran derivarse de cualquier actuación que pudiera considerarse como desleal.
Mibanco debe estar informado en todo momento de los asuntos que puedan afectar en forma
adversa su credibilidad y buen nombre. Una total transparencia es un aspecto esencial en las
relaciones con los diversos estamentos al interior y exterior del Banco, especialmente con los
Todo el personal debe prestar su total cooperación con toda investigación, ya sea
interna o externa, que esté debidamente autorizada. Hacer declaraciones falsas o que
induzcan a conclusiones erróneas a los órganos de control externos o internos, o bien a los
violación grave a este Código y un delito que da lugar a sanciones severas. El personal no
deberá nunca retener o dejar de comunicar información que pueda dar lugar a problemas de
5.1.5 Uso adecuado de los activos del Banco. Un uso adecuado de los bienes
patrimonial. Todos los colaboradores deben proteger la propiedad de los bienes tangibles e
intangibles, entre los que se incluyen toda clase de activos, información, productos y
servicios; así como los bienes de aquellos clientes y proveedores que estén bajo control y
El mal uso y el retiro del mobiliario, equipo y suministros fuera de las instalaciones de
Mibanco están prohibidos, a menos que esté autorizado explícitamente y de acuerdo con los
niveles de autoridad establecidos por las políticas y normativas internas. Esto es igualmente
válido con respecto a la propiedad intelectual creada o adquirida por Mibanco para su uso
exclusivo, como es, por ejemplo, la existente sobre los datos de clientes, archivos, materiales
manera similar, el descuido o despilfarro en relación con los bienes de la empresa también
nombre, a no ser que estén específicamente autorizados para hacerlo. El personal debe estar
La política de Mibanco consiste en comprar todos los bienes y servicios sobre la base
con la finalidad de hacer el mejor uso posible de sus recursos. El personal encargado de estas
que puedan afectar las políticas de precio o de comercialización establecidas por la empresa.
de velar por la integridad y transparencia de los mercados en los que interviene, y contempla
corporativa.
presente, y fomentar la libre competencia cumpliendo con las disposiciones legales de vigor.
Los colaboradores se abstendrán de realizar o promover cualquier acción que pueda resultar
acuerdos con competidores que afecten el precio de las transacciones o a las políticas
de beneficiarse con una reacción del mercado a estos queda absolutamente prohibida.
sentido, evitando abusos en todos los casos e informando al supervisor inmediato de los
contactos a realizar.
Las invitaciones y cualesquiera otros actos sociales que tengan como beneficiarios a
entredicho la moralidad o integridad del funcionario de Mibanco. Cualquier acto que pudiera
inmorales o deshonestas.
por realizar una operación segura, eficiente y responsable con la comunidad y el medio
herramientas que permitan la mejoría del estándar de vida de los habitantes de la comunidad,
interferir, condicionar o influir en el pluralismo político de las sociedades. Las relaciones con
los partidos políticos, organizaciones sindicales y demás actores de la vida política se regirán
Las actividades que realiza Mibanco deben ser efectuadas de manera tal que permitan
cumplir a cabalidad con todas las leyes y reglamentos vigentes en el país donde desarrolla sus
operaciones comerciales. Si en algún momento pareciera haber un conflicto entre este Código
108
y las normas o regulaciones del país, deberán prevalecer las políticas o normas que sean más
restrictivas.
mismo trato que a una empresa o cliente no relacionado. Asimismo, respetará los límites
impuestos por las entidades regulatorias del país en el caso de préstamos a afiliadas y
subsidiarias.
salud, la seguridad en el trabajo y mantener un lugar de trabajo confiable. Para ello, se pone a
En todo caso, la seguridad de las personas tendrá prioridad sobre cualquier hecho en el que se
Uno de los principios más importantes que rigen la política de Mibanco es que los
colaboradores no deben permitir que sus intereses personales entren o parezcan entrar en
distintos a las actividades relacionadas con su labor en Mibanco, siempre que no entren en
que se presente en el desarrollo de su trabajo, ni utilizará para tal fin los bienes, datos o
En la que realizar la transacción con terceros que mantengan una relación con un
de la situación económica del personal a su cargo, con el objeto de estar atentos a las
intermedio de la División de Recursos Humanos, ayuda para las personas que se vean
presentan este tipo de problemas, exigirá el conocimiento de las jefaturas de cada uno de los
110
casos y buscará con estricta reserva la solución a cada caso, conforme a las políticas y normas
establecidas.
económica intachable; por lo tanto, su personal debe tener una conducta económica
aplicación de sanciones disciplinarias, según la gravedad del caso, que pueden llegar hasta la
Por tanto, queda prohibido que los colaboradores reciban y/o soliciten, directa o
de recibir regalos o participar en agasajos que denoten la intención del oferente de influir en
un colaborador o compensarlo por algún negocio o transacción que se realice con Mibanco,
ya sea antes o después de que esa transacción se haya llevado a cabo. Ningún colaborador
podrá solicitar, pedir o aceptar obsequios como condición para generar relaciones
comerciales con Mibanco. De igual forma, no se deberá aceptar, ni permitir que ningún
familiar cercano al personal acepte regalos, servicios, préstamos o algún trato preferencial por
charlas o hacer presentaciones en público que se relacionen con los intereses empresariales de
personal de quienes laboran en la organización y para mantener una relación armónica con el
trabajo, cualesquiera sean la forma y modalidades que ello revista. Se exceptúa de esta
1.2.2 Consumo de drogas ilícitas. Mibanco exige a todas las personas que postulan
o que permanecen dentro de su organización observar una conducta intachable que exige el
1.2.3 Acoso e intimidación. Se define como acoso cualquier conducta física o verbal
reiterada de naturaleza sexual o de cualquier otro tipo, realizada por personal que se
112
contra de otra u otras personas, quienes no desean y/o rechazan estas conductas por
Mibanco prohíbe las actitudes de acoso e intimidación, tanto de carácter sexual como
de cualquier otro tipo, ya sea por parte o en contra de un inmediato superior o gerente,
El acoso y/o intimidación por raza, sexo, color, creencia, religión, nacionalidad de
origen, ciudadanía, edad, incapacidad, estado civil, orientación sexual, ascendencia o nivel
dignidad humana.
El personal no deberá utilizar los sistemas del Banco para transmitir o recibir textos o
origen étnico o racial de una persona, o cualquier otro material ofensivo u hostil.
ascensos y promociones se basan en los méritos, talento y desempeño del personal, y está
laborales justas.
de la empresa. Cada uno de los colaboradores deberá cumplir con la totalidad de las políticas
Mibanco aspira a que su personal ponga en práctica las más altas normas de conducta
El personal debe utilizar su buen juicio y sentido común, y tener siempre presente
que, si algo le parece indebido o falto de ética, lo más probable es que lo sea; por ello, si tiene
alguna duda con respecto al mejor curso de acción que deba tomar en una situación
específica, deberá comunicarse oportunamente con su jefatura para adoptar las acciones que
correspondan.
constante de los valores más trascendentales del ser humano, debido a que su vulneración
puede producir daño y afectar la imagen de Mibanco. Con prescindencia de la libertad en los
aspectos ideológicos, políticos, religiosos o filosóficos de cada uno de los miembros que
integran la empresa, se exige el respeto hacia la dignidad de todos sus colaboradores y una
concluir su jornada de trabajo, sino que se proyecta y extiende hacia su vida social. Nunca
será posible disgregar la actividad laboral del rol que cada uno desempeña en la sociedad.
a) Observar una conducta decorosa dentro y fuera de Mibanco, acorde con los principios
morales y éticos.
necesario para poner en práctica de manera adecuada la Prevención del Lavado de Activos y
de sus operaciones.
Oficial de Cumplimiento.
g) Mantener informado al personal a su cargo sobre la normativa vigente así como toda
información relevante en esta materia, atendiendo las consultas, dudas e inquietudes que se
susciten.
relacionadas con la Prevención del Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo,
Los principios rectores, valores, políticas, procesos y controles que deben aplicarse
Financiamiento del Terrorismo se considerará falta muy grave, grave o leve que será
Mibanco aspira a que su personal ponga en práctica las más altas normas de conducta
compromiso con el cumplimiento de las normas del presente Código de Ética y Conducta, así
como con el empeño de ofrecer productos y servicios de calidad que redunden en beneficio
2. Registros
No aplica
3. Anexos
No aplica
116
4. Bitácora de Cambios
Modificaciones
Actualizado por
impactadas(s)
Nº de versión
solicitante (s)
Consideracion
Generalidades
Fecha de
vigencia
Área(s)
Área(s)
Descripción
Descripción del Cambio
Registros
Anexos
Flujos
Otros
es
Sesión de Directorio N°
182 del 15/12/2011.
Se actualizó
integralmente el Código
con la finalidad de
reforzar el
cumplimiento de
normas
éticas, morales y de
conducta establecidas
por Mibanco. Los
cambios implican
también:
Todo * Sensibilizar al
Ángel Recursos
9 02/01/2012 el x x x x colaborador sobre
Bautista Humanos
Banco temas éticos y valores
de la organización.
* Reforzar los valores
de honestidad,
confianza y
confidencialidad en el
desempeño de sus
funciones.
* Contribuir con la
mejora continua del
desempeño
organizacional y la
prestación eficiente de
los servicios del Banco.
Sesión de Directorio N°
154 del 26/11/2009.
Se agregó las
Todo
Ángel Recursos consideraciones sobre:
8 01/12/2011 el x
Bautista Humanos * Relación con la salud
Banco
y seguridad.
* Relación con el medio
ambiente.