Haga que su servicio sea seguro

Revista: Primavera de 1994 15 de abril de 1994 Tiempo de lectura: 27 min Richard B.

Chase y Douglas M. Stewart

La gestión de la calidad total (TQM) se ha convertido en una práctica aceptada en los servicios. Los conceptos de TQM en la
fabricación, como la evaluación comparativa, las herramientas de diagnóstico (diagramas de espina de pescado, diagramas de Pareto,
etc.) y el diseño impulsado por el cliente (a través de la implementación de funciones de calidad), se han unido a conceptos tales como
garantías de servicio y planificación de recuperación de servicio para impulsar las filosofías de calidad de muchas empresas de
servicios. Sin embargo, sigue existiendo el desafío monumental del aseguramiento de la calidad cuando el objetivo es lograr cero
defectos en la provisión diaria de servicios. Nuestro objetivo aquí es sugerir cómo otro concepto con éxito probado en la fabricación, a
prueba de fallas, puede y debe aplicarse sistemáticamente a los servicios para lograr este objetivo. 1

La naturaleza de la protección contra fallas

La idea de protección contra fallas es evitar que el error inevitable se convierta en un defecto. El difunto Shigeo Shingo (conocido
como "Mr. Improvement" en Japón) articuló este concepto básico. En sus escritos, Shingo dio ejemplos de cómo las empresas
de fabricación han configurado sus equipos y procesos manuales para evitar errores en el recuento de piezas, la secuencia de
ejecución del trabajo y las configuraciones de los productos. Los conceptos de Shingo se consideran particularmente apropiados
cuando la automatización a gran escala es demasiado costosa o no es práctica. Según Hall, "Los métodos simples a prueba de
fallas son la ruta de bajo costo hacia las tasas de error de partes por millón". 2

El objetivo de la protección contra fallas es similar a lo que los métodos de Taguchi han intentado para crear productos y procesos
robustos, es decir, garantizar que puedan resistir los efectos de factores que escapan al control del productor. Vemos dos diferencias
principales entre la protección contra fallas y estos métodos. La primera es la relativa complejidad de los métodos Taguchi en
comparación con los de seguridad: los métodos Taguchi se basan en gran medida en técnicas estadísticas sofisticadas para
establecer parámetros óptimos de productos y procesos. La protección contra fallas, por el contrario, no requiere que se asigne un
valor específico a los parámetros del proceso. Solo requiere la capacidad de discriminar lo bueno de lo malo. Como tal, es más fácil de
aplicar a los procesos de servicios intangibles.

La segunda diferencia es más sutil, con respecto a la estrategia adoptada por cada enfoque para controlar el proceso. Como se
mencionó, los métodos de Taguchi se esfuerzan por hacer que el producto o proceso sea resistente a factores fuera de su control. La
protección contra fallas, en cambio, gobierna los factores dentro
el control del productor y luego se esfuerza por extender el alcance del control a factores externos.

Poka-Yokes como prueba de errores

En el enfoque de Shingo son fundamentales la inspección y los poka-yokes (dispositivos o métodos automáticos). Shingo
define tres categorías de inspección, todas las cuales deben realizarse al 100 por ciento. En controles sucesivos, la persona
en la siguiente etapa retroalimenta inmediatamente la información al operador suministrador para detener la producción y
corregir el error. En s duende-
inspección, el operador inspecciona su propio trabajo. En inspección de la fuente, el operador inspecciona en busca de errores que
aún no hayan causado un error. Estas prácticas de inspección acortan el ciclo de retroalimentación entre el momento en que
ocurre un error y su detección y subsiguiente corrección. La retroalimentación inmediata es esencial para un control efectivo del
proceso.

Para facilitar el proceso de inspección al 100 por ciento, Shingo utiliza dispositivos o procedimientos poka-yoke. Los
Poka-yokes son advertencias que señalan la existencia de un problema o
control S que detienen la producción hasta que se resuelva el problema. La distinción entre los dos es que los
poka-yokes de advertencia solo indican que se ha cometido un error, mientras que los pokayokes de control
obligarán al operador a corregir el error antes de continuar. Por ejemplo, los interruptores de límite se usan
comúnmente para indicar cuando las piezas están colocadas incorrectamente en las máquinas. Un poke-yoke de
advertencia serían las luces conectadas a dichos interruptores para alertar al trabajador de una desalineación.
Un poka-yoke de control sería la conexión directa del interruptor a la fuente de energía de la máquina para
apagar la máquina automáticamente. (Los poka-yokes de control tienen la ventaja obvia de que son imposibles
de pasar por alto o ignorar). Aunque muchos pokayokes se basan en equipos, que incluyen abrazaderas de
bloqueo, sensores de presión, plantillas de piezas e interruptores, también pueden ser procedimientos,

Shingo además clasifica sus poka-yokes mediante tres métodos diferentes para detectar errores.
Contacto Los métodos se basan en las dimensiones físicas de la pieza para indicar dimensiones, orientación o ubicación
inadecuadas. Valor fijo Los métodos indican que alguna cantidad conocida de componentes no está disponible o no se ha
utilizado. Finalmente, paso de movimiento Los métodos requieren que se complete algún paso del proceso propenso a
errores antes de realizar un paso obvio, como retirar la pieza de la máquina. Todos estos métodos de detección pueden
ocurrir como métodos de control o de advertencia. 3

Los enfoques de Poka-yoke difieren de los sistemas de inspección automatizados complejos en que están diseñados para ser
muy económicos, dentro del proceso, y se utilizan para detener un error en particular. Se agregan poka-yokes adicionales para
cada inspección adicional. (Shingo señala que las máquinas de Toyota Motor están equipadas con un promedio de doce
poka-yugos cada una. 4 )

Servicios de seguridad

Si bien el trabajo de Shingo estaba principalmente orientado a la producción y al producto, lo que

implicaba la manipulación de elementos físicos, la protección contra fallas del servicio es una aplicación
de estas mismas técnicas (al menos en el nivel fundamental) a las operaciones del servicio. Hay dos
diferencias obvias entre las operaciones de fabricación y de servicio que deben abordarse en esta
nueva aplicación. En primer lugar, la protección contra fallas del servicio debe tener en cuenta las
actividades del cliente y las del productor. Los errores del cliente pueden afectar directamente el
resultado del servicio y deben estar a prueba de fallas para que el servicio esté libre de defectos. Al
proteger la producción de un artículo fabricado, solo se controlan las acciones del productor (o
proveedor).
En segundo lugar, muchos servicios evolucionan a través de múltiples formas de interacción entre la empresa de servicios y sus clientes,
que a menudo ocurren en diferentes ubicaciones. Por lo tanto, se deben configurar métodos a prueba de fallas para interacciones
realizadas directamente o por teléfono, correo postal o mediante una tecnología independiente como un cajero automático. Por supuesto,
los fabricantes enfrentan los mismos problemas en el lado del servicio de su negocio, pero su entregable es un producto físico.

Estas diferencias nos llevan a centrarnos en aplicar principios de seguridad a las actividades de front-office de las
organizaciones de servicios. Por supuesto, también se pueden realizar grandes mejoras mediante la protección contra fallas
de las actividades de back-office (y proporcionamos varios ejemplos). Pero creemos que el área realmente crítica es donde el
cliente y el sistema interactúan. Aquí encontramos sorprendentemente poco en cuanto a principios de diseño para hacer que
incluso los encuentros más básicos estén libres de errores. El problema del back-office es mucho más simple —el cliente no
está allí— y, por lo tanto, se presta a la aplicación de enfoques establecidos de fabricación a prueba de fallas.

Clasificación de Poka-Yokes de servicio

Ya existen numerosos ejemplos de poka-yokes de servicio que se han sugerido o están en uso. Theodore
Levitt, uno de los pioneros, sugirió aplicar enfoques de fabricación a los servicios. Citando ejemplos del
McDonald's de gran éxito de la década de 1960, Levitt propuso usar maquinaria y dispositivos inteligentes,
similares a los poka-yokes de Shingo, para crear consistencia en la prestación de servicios. También insinuó
que la organización podría incluso exhibir cierto control sobre las acciones de los clientes. 5

Lo que falta en el trabajo de Levitt y en la literatura sobre servicios en general es un marco a prueba de fallas que se puede
utilizar para guiar el desarrollo sistemático de poka-yoke en una amplia gama de servicios. Por lo tanto, proponemos que
los poka-yokes de servicio se clasifiquen por el tipo de error que están diseñados para prevenir.

Los errores en los servicios se pueden dividir primero en errores del servidor y errores del cliente. Los errores del servidor se
pueden clasificar además como errores en la tarea, el tratamiento o los aspectos tangibles del servicio, mientras que los errores
del cliente se pueden clasificar como errores en la preparación para el encuentro, el encuentro o la resolución del encuentro (ver Figura
1 ).

El desglose de las “tres T” es fundamental para nuestro enfoque de protección contra fallas del servidor porque relaciona
explícitamente las acciones de protección contra fallas con dimensiones específicas del servicio. Una limitación de los esfuerzos
previos para "diseñar" servicios ha sido el hecho de no reconocer que cada una de estas facetas se puede abordar por separado
con fines de mejora. Un instrumento ampliamente utilizado (SERVQUAL) para medir la calidad del servicio identifica cinco
dimensiones críticas del servicio: confiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad, empatía y tangibles. 6 Aunque valiosas para el
análisis de marketing, las definiciones de las dimensiones de SERVQUAL tienden a confundir actitud y acción y, por lo tanto,
tienen un valor limitado en el análisis de operaciones. 7

Si bien "el cliente siempre tiene la razón", con frecuencia también es propenso a errores. De hecho, una investigación realizada por
TARP, una empresa de investigación de servicios, indica que un tercio de todas las quejas de los clientes están relacionadas con
problemas causados por los propios clientes. 8 No presentamos
este hallazgo como una forma para que la gerencia justifique un mal servicio, pero, más bien, para indicar que las empresas necesitan
desarrollar procesos que eliminen los errores que conducen a las quejas. Necesitamos encontrar herramientas para ayudar al cliente a
hacer las cosas bien.

A diferencia del servidor, el cliente generalmente no ve el servicio como un flujo continuo de encuentros en los que todos los
materiales y conocimientos necesarios se mantienen a mano. Para los clientes, hay una preparación para el encuentro, el
encuentro y una resolución para el encuentro. Sin embargo, debido al papel integral de los clientes en el servicio, sus
acciones deben estar a prueba de fallas en cada etapa para garantizar que el servicio funcione según lo diseñado.

Quizás la mejor manera de comprender qué son los poka-yokes de servicio y cómo se utilizan como control de procesos es
a través de ejemplos. Aquí proporcionamos ejemplos de cada categoría de poka-yoke. La característica común de cada
ejemplo es un proceso de inspección incorporado para advertir o evitar que los errores se conviertan en defectos.

Protección contra fallas del servidor

Tarea Poka-Yokes.

Los errores de tareas son aquellos en las funciones de servicio, como que el taller de reparaciones no repara el automóvil de manera
adecuada o rápida. Estos incluyen hacer trabajo:

• Incorrectamente.
• No requerido.
• En el orden incorrecto.
• Demasiado lento.

Los muchos ejemplos de dispositivos poka-yoke para detectar y evitar errores de tareas incluyen mensajes de computadora para ayudar
en discusiones técnicas, micrófonos colocados estratégicamente para asegurar que las voces del servidor y del cliente sean audibles,
teclas de caja registradora codificadas por colores, una bandeja de cambio en la parte superior del caja registradora, herramientas
adecuadas para medir y pesar (como la cuchara para papas fritas de McDonald's) y dispositivos de señalización. Sewell Cadillac y otras
instalaciones similares utilizan etiquetas o iconos codificados por colores en los techos de los automóviles para identificar al asesor de
servicio del cliente y el orden de llegada. El asesor puede mirar a través del mar de automóviles y encontrar el próximo automóvil con el
que debe ocuparse. 9

Debido al costo extremo de sus errores, los hospitales son grandes usuarios de poka-yokes en sus procesos médicos
directos (aunque parecen menos utilizados en actividades relacionadas con la atención al paciente, como la
programación y la facturación). Las bandejas para instrumentos quirúrgicos tienen hendiduras para cada instrumento, y
todos los instrumentos para una operación determinada están anidados en la bandeja, por lo que es claro si el cirujano
no ha retirado todos los instrumentos del paciente antes de cerrar la incisión. Asimismo, toda la gasa utilizada durante la
operación está contenida en un número fijo de pequeños paquetes para facilitar el conteo de los paquetes antes de
cerrarlos. Todo el material necesario para insertar un catéter está incluido en un kit, en sí mismo un poka-yoke porque
cualquier elemento no utilizado que quede en él, como la jeringa para inflar el catéter, indica un procedimiento o
instalación inadecuados.
preenvasado en la dosis correcta antes de colocarlo en el carrito. Si la enfermera, después de hacer rondas, tiene algún
medicamento restante, un médico debe rectificar la situación.

Tratamiento Poka-Yokes.

Los errores de tratamiento se producen en el contacto entre el servidor y el cliente, como la falta de comportamiento cortés y
profesional. Los ejemplos específicos de este tipo incluyen la falla en:

• Reconozca al cliente.
• Escuche al cliente.
• Reaccionar adecuadamente al cliente.

Los poka-yokes de tratamiento estándar en contextos particulares son señales, como el contacto visual, para reconocer la presencia
de un cliente en un restaurante, dulces distribuidos antes de que despegue un avión y un timbre en la puerta de la tienda. Una
importante cadena de hoteles utiliza un poka-yoke novedoso para reconocer a prueba de fallos los negocios repetidos de un
huésped. Cuando el botones saluda a un invitado que llega para que entre su equipaje, le pregunta si se trata de una primera visita.
Si el invitado dice que ha estado allí antes, el botones le tocará discretamente la oreja, por lo que el empleado de la recepción lo
recibirá con un cordial "¡Bienvenido de nuevo!"

Un banco garantiza el contacto visual al exigir a los cajeros que registren el color de ojos del cliente en una lista de verificación cuando
inician la transacción. De manera similar, algunas empresas colocan espejos junto a los teléfonos de los representantes de servicio al
cliente para brindar una "voz sonriente" a sus clientes invisibles. Un parque temático coreano utiliza un poka-yoke más controlador:
cierra los bolsillos de los pantalones de sus nuevos empleados para asegurarse de que mantengan el decoro formal (es decir, sin
manos en los bolsillos).

Muchas empresas de servicios capacitan a su personal para leer las señales no verbales negativas de los clientes al principio
del encuentro. Esta inspección ayuda al empleado a evitar que la falta de comunicación se convierta en una falla total del
servicio. Para algunas situaciones de servicio cotidianas, los estándares y las recompensas basados en el manejo del
comportamiento se pueden utilizar para especificar las acciones que ayudan en el tratamiento a prueba de errores. Por ejemplo,
un restaurante de comida rápida enumeró la “amabilidad” como un aspecto del comportamiento de los empleados de primera
línea que deseaba que no funcionara. En lugar de exigir que los empleados "sonrían todo el tiempo", los capacitadores
proporcionaron cuatro señales específicas sobre cuándo sonreír: cuando saludan al cliente, cuando toman el pedido, cuando le
dicen al cliente sobre el postre especial y cuando le dan el cambio. El restaurante animó a los empleados a observar si los
clientes le devolvían la sonrisa, un reforzador natural de la sonrisa. Los empleados también aprendieron las líneas de apertura,
que van desde información sobre alimentos hasta consultas sobre las preferencias de los clientes. Por cierto, Luthans y Davis
abogan por aplicar el enfoque solo al 20 por ciento de los comportamientos que afectan al 80 por ciento de la cantidad y calidad
del servicio. 10 Es tentador menospreciar la gestión del comportamiento como simple manipulación skinneriana, pero cuando se
ejecuta correctamente, el enfoque ha dado lugar a resultados positivos tanto para el servidor como para el servido. Luthans y
Davis documentan el éxito con el enfoque en servicios como banca, ventas de bienes raíces y farmacias y grandes almacenes.

Poka-Yokes tangibles.
Los errores tangibles son aquellos en los elementos físicos del servicio, como salas de espera sucias, facturas
incorrectas o poco claras, etc. Tales errores son causados por no:

• Instalaciones limpias.
• Proporcione uniformes limpios.
• Controle el ruido, los olores, la luz y la temperatura.
• Revisar documentos para contenido y presentación.

Hay muchos ejemplos de poka-yokes para evitar errores tangibles. Un espejo colocado donde un trabajador puede
comprobar automáticamente su apariencia antes de saludar a un cliente fomenta una apariencia ordenada. Para
evitar que las personas duerman en sus instalaciones, las estaciones de autobús y tren, aeropuertos e instalaciones
similares pueden instalar sillas con apoyabrazos fijos para que sea imposible tumbarse. Los hoteles pueden envolver
toallas con tiras de papel para ayudar al personal de limpieza a identificar la ropa de cama limpia y mostrar qué
toallas deben cambiarse. Para la revisión, la mayoría de los programas de software tienen controles integrados de
errores ortográficos y aritméticos. WM Mercer, una firma consultora especializada en beneficios y atención médica,
utiliza la revisión por pares (auditoría sistemática por pares de sus asociados) de todos los informes. El
departamento legal de Motorola realiza una doble verificación similar con su "regla de dos abogados". 11

Protección del cliente

Preparación Poka-Yokes.

Los errores del cliente pueden ocurrir antes del encuentro, tanto dentro como fuera de la instalación de servicio. Ejemplos específicos
de este tipo de error incluyen fallas en:

• Lleva los materiales necesarios al encuentro.

• Comprender y anticipar su papel en la transacción del servicio.
• Contratar el servicio correcto.

Durante el encuentro, el marketing puede utilizar poka-yokes para dar forma a las expectativas previas e informar al cliente sobre
cómo acceder al servicio. Por ejemplo, los especialistas en marketing de equipos digitales colocan un poka-yoke en un volante
enviado a los clientes de DEC para evitar errores de preparación. El folleto utiliza un diagrama de flujo simple para especificar
cómo realizar una llamada de servicio. Al guiarlos a través de tres preguntas de “sí o no”, se asegura que los clientes tengan la
información necesaria (por ejemplo, el modelo de su equipo) y que se comuniquen con el proveedor apropiado para obtener el
servicio.

Otros poka-yokes de preparación son solicitudes de código de vestimenta en las invitaciones, recordatorios sobre citas dentales y
brazaletes con la inscripción de la condición médica especial del usuario.

Encuentra Poka-Yokes.

Los errores del cliente durante un encuentro pueden deberse a falta de atención, malentendidos o simplemente a una pérdida de
memoria. Tales errores incluyen fallas en:
 • Recuerde los pasos del proceso de servicio.
• Siga el flujo del sistema.
• Especifica suficientemente los deseos.
• Seguir instrucciones.

Algunos dispositivos y procedimientos poka-yoke que advierten y controlan las acciones del cliente son cadenas para configurar líneas de
espera, cerraduras en las puertas de los baños de las aerolíneas que deben girarse para encender las luces (y, al mismo tiempo, activar el
letrero de "ocupado"), altura bares en atracciones para asegurar que los pasajeros no excedan las limitaciones de tamaño, torniquetes,
marcos en los mostradores de facturación del aeropuerto para que los pasajeros puedan medir el tamaño permitido de su equipaje de
mano, buscapersonas que indican a los clientes que retiren sus tarjetas del cajero automático, y pronto. Incluso los símbolos que usan los
empleados pueden ser advertencias. Los botones, las insignias y la trenza dorada de los aprendices son señales estándar que dan forma
a las expectativas sobre el servicio antes de que los empleados tomen medidas.

Un ejemplo de tecnología de bajo costo para la protección contra fallas es el uso de buscapersonas en el restaurante Cove de trescientos
asientos en Deerfield Beach, Florida. Dado que a menudo hay una espera de cuarenta y cinco minutos por una mesa, el mâitre d
'proporciona a los clientes pequeños buscapersonas que vibran cuando se activan desde el tablero de control del asiento principal en el
stand del anfitrión. Esto permite a los invitados deambular al aire libre sin perder su llamada de mesa. El sistema costó alrededor de $
5,000. 12

En otro ejemplo, un dentista, cuyo consultorio está en un centro comercial, presta a los padres un buscapersonas similar para que
puedan comprar mientras su hijo recibe tratamiento. Y para los clientes que no quieren pasear, un bar al otro lado de la calle del
Departamento de Vehículos Motorizados de Denver tiene una pantalla electrónica de bajo costo que muestra los números de cola de
los automovilistas que esperan. Los conductores pueden jugar al billar, lanzar dardos y tomar un refresco mientras esperan sus
licencias. Un minorista utiliza una caja registradora preestablecida electrónicamente que se puede ajustar para reducir el número de
pulsaciones de teclas necesarias cuando vende una variedad limitada de artículos durante una venta. El dispositivo mantiene la línea
en movimiento y evita la congestión en la caja. Un simple poka-yoke puede ayudar a los clientes que pagan con tarjetas de crédito y
se llevan la copia incorrecta del recibo. Algunos cajeros doblan el borde superior del recibo hacia atrás, sosteniendo juntas las copias
del restaurante mientras revela la copia del cliente. Otro poka-yoke de restaurante está utilizando una montaña rusa circular para
indicar qué comensal toma café descafeinado.

Muchos encuentros de servicio ocurren por teléfono. El error más común que enfrentan las empresas de televisión por
cable en la resolución de problemas de su teléfono ocurre cuando los clientes informan de un supuesto problema de
recepción cuando, de hecho, han cambiado inadvertidamente la configuración del canal en su televisor. Sin embargo, si un
representante de servicio le pregunta al cliente si su televisor está "en el canal correcto", el cliente a menudo se sentirá
avergonzado y automáticamente dirá "sí". Una empresa utiliza un proceso de prueba de fallos de varios pasos para
indicarle al cliente que "gire el selector de canal del canal 3 (la configuración correcta) al canal 5 y luego de nuevo al 3".
Esto asegura que el cliente realice la verificación, al tiempo que evita que se sienta inepto. 13

Resolución Poka-Yokes.

Los clientes también pueden cometer errores en la etapa de resolución del encuentro de servicio. Después del encuentro,
el cliente normalmente evalúa la experiencia, modifica las expectativas de
encuentros posteriores e, idealmente, proporciona comentarios al proveedor de servicios. Puede ocurrir una variedad de errores en
este proceso, incluyendo fallas en:

• Fallos del servicio de señal.

• Aprender de la experiencia.
• Ajuste las expectativas de manera apropiada.
• Ejecute las acciones posteriores al encuentro adecuadas.

Por ejemplo, la administración del hotel puede incluir una tarjeta de comentarios más un certificado para un pequeño obsequio en el sobre
de la factura para alentar al huésped a dedicar tiempo a brindar comentarios. Los centros de cuidado infantil usan contornos de juguetes
en paredes y pisos para mostrar dónde deben colocarse los juguetes después de su uso. (De hecho, un asesor de cuidado infantil aboga
por colocar fotografías junto a la puerta para mostrarles a los niños cómo es una habitación "limpia"). En la Universidad de Pensilvania, el
director del servicio de alimentos alienta a los estudiantes a registrar quejas utilizando "pizarrones" publicados en todas las instalaciones
de servicio de alimentos. En los restaurantes de comida rápida, los puestos de devolución de bandejas y los receptáculos de basura
ubicados estratégicamente recuerdan a los clientes que deben devolver sus bandejas.

Los baños de L'Hotel Louis XIV en Quebec son un ejemplo de poka-yoke inteligente. Debido a que los baños eran
compartidos por dos habitaciones, surgieron problemas cuando un huésped olvidó abrir la puerta que conducía a la otra
habitación. El hotel instaló un poka-yoke para reemplazar las cerraduras de las puertas del baño. Dado que las puertas,
en lados opuestos del baño, se abrían a las habitaciones de invitados, conectó una correa de cuero a las manijas de
cada puerta. Un invitado en el baño debía enganchar las correas juntas, manteniendo así ambas puertas cerradas. Era
imposible que el huésped saliera del baño sin desenganchar la correa y así desbloquear ambas puertas. 14

Pasos generales en el proceso de seguridad

El primer paso en la protección contra fallas es revisar cada etapa del proceso de servicio e identificar dónde y cuándo
ocurren las fallas. En la práctica, hay dos lugares donde los problemas son más probables. Uno, obviamente, es durante la
prestación de un servicio personalizado; el otro es cuando el cliente pasa a otra persona o etapa del proceso de servicio.
Para cualquier servicio, un plano puede rastrear los pasos de procesamiento y el flujo de información entre el cliente y el
servidor. 15 El flujo de información debe incluir elementos tales como las instrucciones que recibe el cliente, la solicitud de
servicio del cliente y la naturaleza de los comentarios del cliente. Separar los entornos de front-office y back-office es la
línea de visibilidad. Esta línea indica los pasos del proceso donde los clientes pueden ver defectos. Las transferencias entre
el cliente y el servidor ocurren a través de una línea de interacción. De manera similar, las líneas de iteración interna indican
transferencias entre varios servidores en el back office. Generalmente, un "par de ojos nuevos" puede detectar los errores
durante las transferencias.

Una vez que se detecta un error, el siguiente paso es rastrear el proceso para encontrar su origen. Posiblemente, se
podrían cruzar varias líneas (visibilidad e interacción) muchas veces antes de localizar la fuente.
El paso final es configurar un sistema a prueba de fallas para evitar que cada error se convierta en un defecto. Juran llama a este
paso "eliminación de la causa del error". Esto puede requerir inspección de la fuente, autoinspección o verificaciones secuenciales
como se definió anteriormente, o puede requerir lo que llamamos "inspección conjunta", que involucra tanto al cliente como al
servidor. Por ejemplo, el servidor podría repetir un pedido a un cliente para asegurarse de que se haya accedido, intercambiado y
comprendido la información correcta.

Protección contra fallas en una operación de servicio automotriz típica

Ahora veamos cómo proteger contra fallas una operación de servicio existente. Figura 2 muestra una versión simplificada del
servicio estándar en un concesionario de automóviles, que comienza cuando el cliente solicita una cita de servicio y termina
cuando el cliente abandona las instalaciones. El plan completo para esta operación es mucho más complejo, incluidas las
actividades de control de capacidad y tiempo, el procesamiento de reclamos de garantía, la aprobación del crédito del cliente y la
posibilidad de trabajo mecánico adicional, pero esta versión simplificada es adecuada para la ilustración. Hemos indicado cuatro
etapas, cada una de las cuales incluye varios puntos de falla y sugerencias para prevenir errores.

La etapa uno.

La primera etapa consiste en programar la cita y todas las actividades preliminares como saludar al
cliente y obtener la información del vehículo. Surge una falla potencial si el cliente olvida la cita. Para
evitar esto, un procedimiento a prueba de fallas es llamar al cliente el día antes del servicio previsto.

Después de su llegada a las instalaciones, es posible que el cliente no pueda localizar el departamento de servicio. Las señales
claras e informativas evitarán que el cliente se pierda. La próxima falla puede ocurrir si el asesor de servicio no se da cuenta de la
llegada del cliente. Este es un problema particular durante los períodos lentos cuando los asesores de servicio pueden estar
realizando otras tareas, como verificar el progreso de otros automóviles. Una señal de tránsito, como las cadenas de campanas
que se encuentran en las antiguas estaciones de servicio completo, asegurará que el cliente reciba atención.

Si se trata de una instalación de servicio grande con muchos equipos de servicio, el distribuidor puede pasar por alto a los clientes y
atenderlos fuera de turno, especialmente en las horas punta de la mañana. Las etiquetas numeradas codificadas por colores, como las
que usa Sewell Cadillac, se pueden colocar en los automóviles, identificando el equipo de servicio y el orden de llegada. dieciséis

También se producen errores al registrar la información del vehículo para la orden de trabajo. La mayoría de las personas que acuden a
una instalación de servicio de automóviles son clientes habituales, por lo que la información de su vehículo (con la excepción del
kilometraje) sigue siendo la misma cada vez. Al mantener una base de datos de clientes, el distribuidor puede preimprimir formularios con
esta información básica, lo que reduce los errores y la carga de trabajo.

Etapa dos.
En la etapa de diagnóstico del problema, uno de los primeros errores es el diagnóstico incorrecto debido a una mala
comunicación entre el cliente y el asesor de servicio. Un buen método a prueba de fallas para superar esto es la
inspección conjunta, en la que el asesor de servicio repite su comprensión del problema para que el cliente lo confirme
o lo explique.

Incluso con una buena comprensión del problema, el asesor de servicio aún puede equivocarse al diagnosticar su causa. Un sistema a
prueba de fallas puede ser una lista de verificación de alta tecnología, como un sistema experto para guiar la derivación del asesor de
reparaciones o problemas a un mecánico para un diagnóstico exploratorio. Los sistemas expertos y el equipo de diagnóstico asistido por
computadora también pueden respaldar las decisiones del mecánico.

Una vez que el asesor diagnostica el problema, debe completar una estimación de costos y tiempo. Una lista de verificación,
posiblemente computarizada, que detalla los costos por tipos o procedimientos de reparación comunes (como la eliminación del
tablero) evitará errores en este paso.

El último paso en esta etapa es la aprobación por parte del cliente del trabajo requerido. Si los clientes no entienden el
servicio y por qué es necesario, pueden pensar que se están aprovechando de él y pueden rechazar el servicio, lo que
puede resultar en daños graves al vehículo o lesiones al cliente. Para evitar errores en la comprensión y la toma de
decisiones, el asesor de servicios puede proporcionar material preimpreso para la mayoría de los servicios, detallando el
trabajo, las razones del trabajo y posiblemente una representación gráfica. (Esto es además de una explicación
detallada).

Si el cliente ha abandonado la instalación, debe ser localizado después de que se haya determinado la causa del problema para
aprobar el servicio necesario. Muchos clientes dejan un número de teléfono donde se les puede localizar; sin embargo, es posible
que algunos clientes, como los representantes de ventas y servicios, los estudiantes y los que simplemente hagan mandados, no
sepan dónde estarán durante el día o no se les puede llamar durante el horario laboral. Darles un buscapersonas a estos clientes
cuando salen de las instalaciones es un buen poka-yoke para asegurar que siempre puedan ser contactados directamente y les
permita devolver la llamada cuando puedan acceder a un teléfono.

Tercera etapa.

Durante la etapa de trabajo, el cliente y el vehículo toman caminos diferentes. El cliente pasa a la sala de espera o toma un
servicio de transporte a casa o al trabajo, mientras que el vehículo se dirige a las bahías de servicio (la oficina administrativa). A
medida que el automóvil se traslada a la oficina administrativa, fuera de la vista del cliente, el trabajo se orienta hacia la
producción, más que hacia el servicio. Aunque los poka-yokes pueden proporcionar grandes beneficios en el back office, su
aplicación es muy similar a la de los entornos de fabricación de Shingo. Un ejemplo de fabricación, que se puede utilizar en el
almacén, garantiza que no se agoten las piezas varias. Los concesionarios pueden utilizar sistemas de control de inventario
computarizados que rastrean la mayoría de las piezas en el área de servicio e indican cuándo el gerente del departamento de
piezas debe reordenar o incluso reordenar automáticamente. Algunas piezas diversas se utilizan comúnmente en una gran
variedad de reparaciones, pero, por diversas razones, no vale la pena rastrearlas individualmente en el sistema de inventario.
Si el gerente de repuestos no se da cuenta cuando el nivel de existencias de estos repuestos es bajo, el agotamiento puede
interrumpir seriamente las operaciones. Un poka-yoke para evitar este error
implica interruptores de límite en los contenedores de piezas, colocados de manera que se encienda una lámpara de señalización para
solicitar un reordenamiento cuando el nivel descienda por debajo de cierto punto. 17

Mientras tanto, el cliente ha descubierto que el horario del servicio de transporte está sobrevendido o es inconveniente (por
ejemplo, ir a la parte alta de la ciudad cuando necesita ir al centro). Cuando el concesionario rastrea el problema a lo largo del
proceso para encontrar la fuente del error, descubre que el cliente tenía una cita programada en el momento equivocado (es
decir, cuando demasiados pasajeros del servicio de transporte, o pasajeros que se dirigían a la zona residencial, estaban
programado). Un pokayoke puede incluir el horario del servicio de transporte en el registro de citas. Cuando un cliente hace una
cita, el asesor de servicio puede verificar rápidamente la disponibilidad de asientos en el servicio de transporte y su dirección de
viaje y reservar un lugar para el cliente.

Etapa cuatro.

La etapa final del proceso de prestación del servicio implica facturar y reunir al cliente y al vehículo. Si los clientes han
abandonado las instalaciones, deben ubicarse, tal vez utilizando el sistema de buscapersonas mencionado anteriormente.
Cuando el cliente llega al cajero, puede encontrar la factura ilegible y, si se trata de una copia autocopiativa, puede aumentar
cada vez más con el tiempo. Una solución simple a prueba de fallas es proporcionar la hoja superior para el cliente o, ahora
bastante común, usar facturas en papel normal impresas en una impresora láser.

Para asegurarse de que el automóvil llegue puntualmente después de que el cliente haya pagado la factura, un concesionario puede usar
un poka-yoke de pasos de movimiento. En Sewell Cadillac, cuando el cliente llega al cajero, el cajero notifica electrónicamente a un
lagarto de lote (especialista en recuperación de vehículos) en el lote de espera cuando ingresa el nombre del cliente en la computadora de
facturación. Luego, el lagarto recupera el automóvil mientras el cliente paga. 18

Antes de devolver el vehículo al cliente, el lagarto del lote puede usar una lista de verificación detallada para asegurarse de que el
equipo de lavado de autos lo haya limpiado adecuadamente. Si el vehículo no cumple con los estándares (por ejemplo, huellas
dactilares en el capó o en la puerta que no se desprendieron cuando se lavó, o manchas de un pájaro hostil que descubrió el
automóvil), se devuelve para un retoque rápido. Si el concesionario tiene un autolavado automático, el auto puede pasar por el
lavado a medida que pasa del lote de espera al cliente. Como seguridad adicional, el lagarto del lote puede quitar el tapete
protector y la cubierta de plástico del asiento en presencia del cliente para comunicarle que los mecánicos tomaron las
precauciones adecuadas para garantizar la limpieza. En esencia, el servidor facilita el proceso de inspección del cliente y hace
visible la calidad del servicio.

El paso final en cualquier servicio es obtener comentarios sobre el desempeño. Una forma de garantizar esto es proporcionar un
cuestionario con franqueo pagado junto con las llaves del vehículo. Sewell Cadillac utiliza un cuestionario muy breve (tres
preguntas con espacio para comentarios) para que los clientes lo completen mientras esperan que se procese la facturación y el
pago. 19

Todos estos dispositivos y procedimientos a prueba de fallas pueden reducir o eliminar drásticamente los errores para los que fueron
diseñados. Además, un concesionario puede presentar rápidamente casi todos ellos a bajo costo o sin costo alguno. El hecho de que la
mayoría de los procedimientos parezcan triviales es en realidad la belleza de la protección contra fallas. No requiere profesionales de
calidad altamente capacitados; de hecho, dado un básico
comprensión del proceso de protección contra fallas, cualquier empleado puede contribuir a la protección contra fallas del sistema de
prestación de servicios.

Conclusión

Los gerentes deben pensar en acciones específicas que deben tomar para lograr el primer principio de
calidad: hacerlo bien la primera vez. Todos los libros sobre calidad defienden esto en el capítulo uno, pero
ningún libro o artículo proporciona una teoría detallada y ejemplos sobre cómo hacer esto para los servicios. Si
bien somos partidarios de crear culturas de calidad, procesos de mejora continua, formación de calidad en
estadística, etc., creemos que los directivos están perdiendo una buena apuesta al no empezar a fallar en
paralelo con estas iniciativas de calidad tradicionales. La teoría actual de la TQM, tal como se practica en la
fabricación, generalmente coloca la protección contra fallas en sentido descendente, agrupada con las otras
actividades que realizan los equipos de mejora de la calidad. Pero en los servicios, la protección contra fallas
es una decisión de diseño de producto. Por lo tanto, debe incluirse por adelantado, al comienzo de cualquier
esfuerzo de mejora de la calidad. Además,

Diseñar poka-yokes es parte arte y parte ciencia. Nuestro marco para sistematizar su desarrollo es un enfoque práctico y
modesto para realizar mejoras inmediatas en la prestación de servicios. El éxito de la protección contra fallas en la
fabricación, junto con ejemplos de servicios, sugiere que los gerentes de servicios deberían considerarlo seriamente. 20

anuncio

Sobre los autores

Richard B. Chase es el profesor Justin Dart de gestión de operaciones y Douglas M. Stewart es candidato a
doctorado en gestión de operaciones en la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad del Sur de
California.

Referencias (21)

1. Creemos que la protección contra fallas tiene ventajas decididas sobre la otra opción lógica para el control de procesos de
servicio, el control de procesos estadísticos (SPC). Esto se debe a la naturaleza humanista de los servicios, que los hace
particularmente propensos a cometer errores humanos. Como método estadístico, el SPC está diseñado para ignorar la variación
aleatoria y señalar eventos estadísticamente significativos. Sin embargo, el error humano es un evento aleatorio y, por lo tanto,
SPC lo ignorará. (En la terminología de SPC, el error humano se convertirá en parte de la variación de causa común). Por lo tanto,
si SPC no puede detectar un error humano, entonces no podrá controlar su efecto en el proceso de servicio.

2. R. Hall, Lograr la excelencia en la fabricación ( Homewood, Illinois: Dow Jones-Irwin,

1987).

3. S. Shingo, Control de calidad cero: inspección en origen y el sistema Poka-yoke, trans.

AP Dillon (Cambridge Massachusetts: Productivity Press, 1986).
4. AG Robinson y DM Schroeder, "El papel limitado del control de calidad estadístico en un entorno sin
defectos", Diario de gestión de producción e inventario 31 (1990): 60–65.

5. T. Levitt, "Enfoque del servicio en línea de producción", Harvard Business Review, Septiembre-octubre de 1972, págs.
41–52. Levitt revela cómo, para mantener limpia la propiedad circundante, McDonald's colocó numerosos botes de basura
de colores llamativos en los estacionamientos. Se suponía que los clientes no tirarían basura mientras miraban un bote de
basura obvio a solo unos pasos de distancia.

6. A. Parasuraman, B. Zeithaml y L. Berry, "SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Customer Perceptions of
Service Quality", Revista de venta al por menor, Primavera de 1988, págs. 12–40.

7. SERVQUAL es principalmente una herramienta de medición y, aunque sus dimensiones representan aspectos
importantes del servicio a los ojos del cliente, no se relacionan directamente con las actividades del servidor. Esto se debe
a que las dimensiones de SERVQUAL se obtuvieron desagregando un constructo perceptivo, la calidad del servicio, en
factores que explicaban mejor los diferentes niveles de calidad percibidos, en lugar de agrupar los componentes
fundamentales observados del sistema de prestación de servicios en categorías más amplias y homogéneas.

8. K. Anderson y R. Zemke, Entrega de servicios Knock Your Socks Off ( Nueva York: AMACOM, 1991).

9. C. Sewell y PB Brown, Clientes de por vida ( Nueva York: Doubleday, 1990).

10. F. Luthans y T. Davis, "Aplicación de técnicas de gestión del comportamiento en organizaciones de servicios", Eficacia
de la gestión del servicio, ed. D. Bowen y col. (San Francisco: Jossey-Bass, 1990), págs. 177-209.

11. RE Yates, "Lawyers not Exempt from Quality Crusade", Recrafting America
(Chicago: Chicago Tribune Company, 1991).

12. J. Edelson, “The Food Service Industry: Examples in Products and Services” (Los Ángeles: Universidad del Sur de
California, Informe del proyecto a prueba de fallas, junio de 1989).

13. Andersen y Zemke (1991).

14. R. Caplan, Por qué no hay cerraduras en las puertas de los baños en el hotel Louis XIV y otras lecciones de objetos ( Nueva
York: McGraw-Hill, 1984).

15. J. Kingman-Brundage, "The ABCs of Service System Blueprinting", Diseñar una estrategia de servicio
ganadora, ed. MJ Bitner y LA Crosby (Chicago: American Marketing Association, 1989).

dieciséis. Sewell y Brown (1990).

17. Nikkan Kogyo Shimbun / Factory Magazine, ed., Poka-Yoke: Mejora de la calidad del producto mediante la prevención de
defectos ( Cambridge, Massachusetts: Productivity Press, 1988), p. 100.

18. Sewell and Brown (1990).

19. Ibid.

20. Services could benefit from a compendium of poka-yoke examples similar to those compiled for
manufacturing in:

Nikkan Kogyo Shimbun/Factory Magazine (1988).