Globalizarse:

Lecciones de los tardíos

En su autobiografía, el ex presidente sudafricano Nelson Mandela recuerda su consternación

cuando subió a un avión y descubrió que el piloto era africano. Conmocionado, se dio cuenta
de que su reacción era exactamente contra lo que había estado luchando toda su
vida. Mandela estaba discutiendo el racismo, pero las mismas reacciones involuntarias surgen
en el comercio. Considere etiquetas como "Hecho en Brasil" y "Hecho en Tailandia". Algún
día pueden ser símbolos de alta calidad y valor, pero hoy en día muchos consumidores
esperan que los productos de esos países sean inferiores. Desafortunadamente, esa percepción
a menudo la comparten los gerentes de las empresas locales que se esfuerzan por convertirse
en actores globales.

Ésa es solo una de las razones por las que las empresas de los países periféricos encuentran
tan difícil competir con los gigantes globales establecidos de Europa, Japón y Estados
Unidos, la tríada que domina el comercio mundial. Y cuando compiten, la experiencia de las
multinacionales emergentes a menudo refuerza sus dudas sobre sí mismas. Considere a
Arvind Mills, un fabricante de prendas de vestir de la India que a mediados de la década de
1990 encontró un nicho en el suministro de mezclilla a las principales empresas occidentales
de ropa. A medida que aumentaron las ventas de Arvind en el extranjero, sus acciones se
dispararon en la Bolsa de Valores de Bombay, y el director ejecutivo de la empresa declaró
con confianza que la empresa estaba en camino de convertirse en un poderoso actor
mundial. Pero en un par de años, Arvind se había convertido en víctima de las volubles
demandas del negocio de la moda y de la feroz competencia entre los fabricantes de ropa en
el extranjero que luchaban por el menguante mercado de los jeans en Estados Unidos.

Historias como la de Arvind se cuentan y se vuelven a contar en los círculos de gestión. La

moraleja es consistentemente negativa. Las empresas de los países en desarrollo han entrado
en juego demasiado tarde. No tienen los recursos. No pueden esperar competir contra
gigantes. Sin embargo, a pesar de la plausibilidad de tales historias, creemos que son
condescendientes y representan el consejo de la desesperación. De hecho, hay muchas
pruebas de una historia completamente diferente. Después de todo, empresas como Sony,
Toyota y NEC transformaron la imagen barata y de baja calidad de los productos japoneses
en poco más de una década. ¿Sigue siendo posible ese tipo de cambio? Para averiguarlo,
analizamos las empresas que, a diferencia de Arvind, han construido con éxito un negocio
internacional duradero y rentable desde países de origen lejos del corazón de la economía
global.

Estudiamos en profundidad 12 multinacionales emergentes. Operan en una amplia gama de

negocios, pero todos tienen su sede en países que no han producido muchas multinacionales
exitosas, desde grandes mercados emergentes como Brasil hasta naciones relativamente más
prósperas pero aún periféricas como Australia y pequeños países en desarrollo como
Filipinas. Y aunque estas empresas se distinguen por su diversidad estratégica, organizativa y
de gestión, comparten algunos rasgos comunes. En particular, cada uno utilizó empresas
extranjeras para desarrollar capacidades para competir en segmentos más rentables de su
industria.

La evolución hacia segmentos de productos más rentables se puede rastrear claramente en lo

que llamamos la curva de valor. Todas las industrias pueden verse como una colección de
segmentos de mercado de productos; la curva de valor es una herramienta que se utiliza para
diferenciar los distintos segmentos. (Para ver un ejemplo, consulte el recuadro “La curva de
valor de la industria farmacéutica”). Cuanto más rentable es un segmento, más sofisticadas
son las capacidades necesarias para competir en él: en I + D, distribución o marketing. El
problema para la mayoría de las aspirantes a multinacionales de países periféricos es que, por
lo general, ingresan al mercado global en la parte inferior de la curva de valor y permanecen
allí. Esto es cierto incluso cuando las capacidades internas de una empresa superan las
demandas de un segmento en particular. Arvind Mills, por ejemplo, se expandió al extranjero
con productos similares a las materias primas a pesar de que compitió con éxito en segmentos
de mayor valor en el país. Y no es que las empresas no vean la rentabilidad de los productos
con valor agregado; el desempeño de las empresas por encima de ellos en la curva de valor
suele ser bastante evidente. Básicamente, su fracaso se debe a una parálisis de la
voluntad. Los gerentes carecen de confianza en la capacidad de su organización para escalar
la curva de valor o carecen del coraje para comprometer recursos para enfrentar ese
desafío. A menudo, como ilustran las memorias de Nelson Mandela, se ven paralizados por
una visión de sí mismos como ciudadanos de segunda clase.

La curva de valor de la industria farmacéutica

Un modelo de éxito
La compañía farmacéutica india Ranbaxy es una de las historias de éxito. Durante 18 años
después de que lanzó su negocio de exportación en 1975, Ranbaxy quedó atrapada en la parte
inferior de la curva de valor farmacéutico. Aunque había desarrollado capacidades avanzadas
de productos y procesos en su mercado local, cuando Ranbaxy decidió ir al extranjero optó
por producir y vender sustancias a granel e intermedios en mercados relativamente poco
sofisticados. Debido a que los márgenes brutos estaban entre el 5 % y el 10 % , los ingresos
adicionales generados por el negocio extranjero ni siquiera compensaron los costos
adicionales de las ventas y distribución internacionales. La gerencia justificó los rendimientos
negativos celebrando el prestigio asociado con ser una multinacional y haciendo vagas
promesas sobre el uso de contactos y experiencia en el extranjero para mejorar el negocio.

En 1993, el enfoque de Ranbaxy hacia la internacionalización cambió

fundamentalmente. Parvinder Singh, presidente y director ejecutivo desde entonces hasta su
muerte en 1999, desafió al equipo de alta dirección con su sueño de transformar Ranbaxy en
"una compañía farmacéutica internacional basada en la investigación". Cuando sus colegas le
preguntaron cómo una pequeña empresa india podía competir con los gigantes ricos de
Occidente, respondió: “Ranbaxy no puede cambiar la India. Lo que puede hacer es crear un
bolsillo de excelencia. Ranbaxy debe ser una isla dentro de la India ".

Una vez que hubo un cambio de mentalidad, la estrategia fue sencilla. La compañía pasó al
negocio de mayor margen de venta de genéricos de marca en grandes mercados como Rusia
y China, un cambio que requirió la construcción de nuevas relaciones con los clientes, una
imagen de marca sólida y diferentes canales de distribución. Luego, Ranbaxy ingresó a los
mercados de EE. UU. Y Europa, en los que la compañía necesitaba cumplir con requisitos
regulatorios mucho más estrictos. Pero al utilizar su creciente conocimiento y experiencia
internacional para desarrollar nuevos recursos y capacidades, Ranbaxy estableció un negocio
internacional rentable que representó más de la mitad de sus 250 millones de dólares en
ingresos en 1996.

No contento con eso, Ranbaxy ya ha comenzado el largo y lento ascenso hacia las regiones
superiores de la curva de valor farmacéutico. Gracias a la inversión constante del 4 % al
6 % de sus ingresos en I + D, la empresa ha construido un laboratorio de clase mundial con
250 científicos. Impulsados por la persistente pregunta de Singh: ¿por qué decimos que el
descubrimiento de nuevos fármacos es coto exclusivo de Estados Unidos y Europa?, Estos
científicos se han comprometido a desarrollar un fármaco de 500 millones de dólares antes de
2003. No pueden gastar 300 millones de dólares en I + D para desarrollar la droga, el gasto
medio en Occidente, pero creen que pueden reducir esa cifra en un factor de cuatro o
cinco. “Tenemos importantes ventajas de costos en I + D y estamos preparados para
invertir $ 100 millones”, dice JM Khanna, director de I + D de Ranbaxy.

El camino de crecimiento de Ranbaxy es compartido por las otras empresas de nuestro

estudio. Todos enfrentaron y superaron los mismos desafíos centrales mientras intentaban
globalizarse. Su desafío inmediato fue romper con la mentalidad de que no podían competir
con éxito en el escenario mundial. Una vez liberados de esa carga, tenían que encontrar
estrategias en las que ser un motor tardío fuera una fuente de ventaja competitiva en lugar de
una desventaja. Por último, debían desarrollar una cultura de aprendizaje transfronterizo
continuo. Las empresas ganadoras disfrutaron del éxito global porque aprendieron a aprender
del flujo constante de nuevas demandas, oportunidades y desafíos que trae la competencia
internacional. Este es un gran salto para la mayoría de las multinacionales emergentes; la
capacidad de ver la globalización como algo más que un camino hacia nuevos mercados o
recursos es poco común en todas las empresas globales excepto en las más sofisticadas.

Rompiendo con la mentalidad marginal

Echemos un vistazo más de cerca a los factores psicológicos que frenan a la mayoría de las
empresas y la forma en que nuestras multinacionales emergentes los trataron. Las empresas
de países periféricos pueden caer en varias trampas, que llamamos pasivos de
origen. Primero, algunas empresas sienten que están encerradas en una prisión de estándares
locales debido a la brecha entre los requisitos técnicos y las normas de diseño en el país y los
estándares de clase mundial en el extranjero. Si la demanda interna es fuerte, los gerentes
pueden posponer razonablemente las inversiones necesarias para cumplir con los estándares
internacionales. Esta insidiosa situación hace que las potenciales multinacionales eludan el
desafío de salir al exterior.

Algunas empresas caen en una segunda trampa. A pesar de que sus productos y servicios ya
están a la altura, debido a la ubicación periférica, la administración desconoce el potencial
global de la empresa o está demasiado debilitada por las dudas como para capitalizarlo.

Debido a la ubicación periférica de una empresa, su administración puede desconocer

su potencial global.

Por último, hay unas pocas empresas para las que la responsabilidad de origen se deriva de
una exposición limitada a la competencia global, lo que las deja demasiado confiadas en sus
capacidades o ciegas a los peligros potenciales. Desafortunadamente, no existen soluciones
rápidas para ninguna de estas barreras psicológicas. Pero nuestras multinacionales
emergentes comenzaron a superarlos creando un impulso desde casa y un tirón desde el
exterior.

Empuje desde casa.

Básicamente, hay dos formas en que una empresa puede crear un impulso desde casa. En el
primero, un momento de la verdad estimula los pasos iniciales en el largo camino hacia la
internacionalización. Este es particularmente el caso de las empresas que están tan cegadas
por su éxito nacional que no se dan cuenta de que sus orígenes presentan un riesgo. Por lo
tanto, el mayor desafío de la administración es sorprender o desafiar a la empresa a sacarla de
su nido. Fue ese momento de la verdad que permitió al gigante coreano Samsung revertir sus
ventas internacionales de productos electrónicos de consumo. Hace menos de una década,
Samsung estaba luchando por expandirse a los mercados extranjeros, a pesar de que sus
productos eran tecnológicamente iguales a las ofertas de sus competidores. El problema era
que la mayoría de los gerentes de Samsung desconocían o negaban la existencia de
percepciones negativas de los consumidores en el extranjero, en gran parte porque los
productos de Samsung eran tan bien considerados en casa.

Navegando por la curva de valor de la industria de las PC

Lee Mas

Para obligar a la compañía a lidiar con el problema, el presidente Kun-Hee Lee llevó en avión
a 100 altos ejecutivos a Estados Unidos para mostrarles cómo se trataban los productos de
Samsung. La visita fue traumática. En los escaparates se exhibieron de manera prominente
Sony, Bang & Olufsen y los productos de otras empresas prestigiosas. Detrás de ellos se
alinearon marcas como Philips, Panasonic, Toshiba e Hitachi. En la parte trasera de las
tiendas, a menudo con grandes pegatinas de "rebajas", estaban los televisores y VCR de
Samsung, a menudo con una capa de polvo que opaca el acabado de alta calidad para el que
la empresa había invertido billones de won . Cuando los angustiados ejecutivos se unieron a
su presidente para desempolvar sus productos con sus pañuelos, él explicó lo que todos
podían ver claramente: tenían mucho trabajo por hacer para cambiar las expectativas de los
consumidores extranjeros. Ese momento de la verdad tuvo un impacto duradero. Los
ejecutivos iniciaron una serie de acciones que eventualmente llevaron a un gran cambio en el
negocio global de electrónica de consumo de Samsung.
La segunda forma de crear un empujón desde casa requiere un acto de fe más que un impacto
de reconocimiento. Estos saltos pueden ser dramáticos y siempre arriesgados, como actuar en
un trapecio sin red. Algunos directores ejecutivos, por ejemplo, demuestran su compromiso
con la globalización invirtiendo muy por delante de la demanda, incluso si hacerlo reduce la
capacidad de respuesta de la empresa a su exitoso mercado local.

Considere a Thermax, un fabricante nacional indio de calderas pequeñas. Thermax había

desarrollado un diseño radicalmente diferente para sus calderas, que reducía su tamaño en un
tercio. Claramente, el nuevo producto podría ser un ganador en el mercado indio, donde la
demanda de tales productos era fuerte. Pero el diseño de esta nueva caldera según las
especificaciones de la India la haría prácticamente imposible de vender en el extranjero. Para
tener éxito a nivel mundial, la empresa no solo tenía que cumplir con los más altos estándares
técnicos internacionales, sino que también tenía que desarrollar un concepto de diseño
fundamentalmente diferente. Los mercados extranjeros demandaban sistemas integrados
sofisticados y más costosos que permitieran una instalación rápida en el sitio, mientras que
los costos laborales más bajos de India permitían que los contratistas nacionales asumieran
una mayor parte de la tarea de instalación por sí mismos. Aunque el mercado indio representó
casi el 80 % de las ventas de Thermax y el 100 % de las ganancias, el director gerente Abhay
Nalwade decidió diseñar la caldera para los mercados internacionales. Creía que la
innovación le daba a la empresa una buena oportunidad de entrar en los mercados europeo y
norteamericano. Él estaba en lo correcto. Hoy Thermax es el sexto productor de calderas
pequeñas del mundo.

Tira desde el extranjero.

Los empujones desde casa son indispensables, pero si las empresas van a utilizar la expansión
internacional para ascender en la curva de valor, también deben invertir en las capacidades de
gestión de sus unidades en el extranjero para proporcionar empuje desde el exterior. El
simple hecho de enviar gerentes de oficinas en casa con un cargo vago para explorar
oportunidades y abrir el mercado rara vez logra el objetivo; Las organizaciones necesitan un
puesto comercial comprometido, no solo un puesto de escucha pasiva. Las empresas
necesitan campeones offshore, a menudo altos ejecutivos del mercado objetivo, que puedan
brindar credibilidad y confianza a la organización joven y extranjera, tanto interna como
externamente. Las voces fuertes y creíbles del exterior pueden aumentar en gran medida la
probabilidad de que las multinacionales emergentes tengan el coraje de transferir activos,
recursos e influencia organizacionales fuera de su país de origen.

Natura, una empresa de cosméticos de venta directa que ha sido nombrada la empresa más
admirada de Brasil durante tres años consecutivos, aprendió esa lección de la manera más
difícil. Aunque Natura ha defendido su sólida posición de mercado en Brasil frente a gigantes
internacionales como Revlon, Estée Lauder, P&G y Shiseido, no ha logrado aprovechar sus
enormes fortalezas de desarrollo y marketing de productos en el extranjero, incluso en
mercados cercanos como Argentina, Chile y Perú. Absorbida por un crecimiento del 40 % al
50 % en casa, la compañía no estaba dispuesta a asignar gerentes de peso pesado a las nuevas
oportunidades del mercado. En el extranjero, se basó en expatriados de nivel medio sin apoyo
y contrató apresuradamente a forasteros que fracasaron uno por uno. No tenían la credibilidad
necesaria para atraer la atención de la alta dirección o la influencia necesaria para obtener los
recursos y el apoyo vitales para construir un negocio viable en el extranjero.

Por el contrario, Singh de Ranbaxy se comprometió a invertir en los mercados extranjeros

mucho antes que la demanda. Se dio cuenta de que para hacer esto tendría que crear una
organización en la que los gerentes de otras partes del mundo tuvieran un asiento en la mesa
de decisiones corporativas clave. Dividió el mundo en cuatro regiones, de las cuales India era
solo una, a pesar de que sus ventas y ganancias eran cuatro veces mayores que las otras tres
juntas. Se asignaron gerentes igualmente fuertes a cada región. Por ejemplo, aunque el
tamaño de la operación europea de Ranbaxy no podía justificarlo, Singh contrató a un alto
ejecutivo británico de una importante multinacional farmacéutica para que dirigiera la
región. La creencia clara e inquebrantable de este ejecutivo en Ranbaxy y su compromiso con
la construcción de su negocio europeo se convirtió en un poderoso impulso desde el
extranjero, lo que ayudó a la compañía farmacéutica con sede en India a creer que podía
competir en los mercados occidentales desarrollados.

Diseñar estrategias para los que se mudan tarde

Una vez liberada de la atracción gravitacional de su mercado interno, el próximo gran desafío
para la multinacional emergente es elegir una estrategia para ingresar al mercado global. A
primera vista, las desventajas de ser un participante tardío parecen abrumadoras. Los
pensadores de la administración concluyeron hace mucho tiempo que el dominio de los
gigantes globales de hoy tiene sus raíces en su condición de pioneros. Coca-Cola, por
ejemplo, fue la primera empresa de refrescos en construir una marca global
reconocible. Moverse primero permitió a Caterpillar bloquear los canales de ventas y las
capacidades de servicio en el extranjero. Ser el primero en moverse le permitió a Matsushita
establecer el VHS como el estándar técnico mundial para grabadoras de videocasetes.

A primera vista, las desventajas de ser un participante tardío parecen

abrumadoras. Pero hay claras ventajas de llegar tarde a la fiesta mundial.

Sin embargo, hay algunas ventajas claras en llegar tarde a la fiesta mundial. Las
multinacionales emergentes que observamos generalmente explotaron las ventajas de los que
se movieron tardíamente de una de dos maneras. Algunos comenzaron comparando a los
actores globales establecidos y luego maniobraron alrededor de ellos, a menudo explotando
nichos que las empresas más grandes habían pasado por alto. Otras empresas adoptaron una
estrategia alternativa, aunque más arriesgada. Usaron su condición de recién llegados para
desafiar las reglas del juego, capitalizando las inflexibilidades en los modelos comerciales de
los jugadores existentes.

Benchmark y eludir.

Los gerentes de pequeñas empresas con una exposición internacional limitada temen estar
mal equipados para enfrentar a competidores globales establecidos en entornos extranjeros
desconocidos. Sin embargo, en el mercado global actual, no es necesario ir al extranjero para
experimentar la competencia internacional. Tarde o temprano el mundo te llegará. Como
resultado, las multinacionales emergentes pueden aprender a competir contra los actores en
los mercados extranjeros simplemente adaptándose y respondiendo a esos actores cuando
ingresan al mercado interno. Eso es exactamente lo que hizo la cadena de comida rápida
Jollibee, con sede en Filipinas. Cuando el gigante estadounidense McDonald's comenzó a
abrir tiendas en Manila en 1981, pocas personas creían que sobreviviría la pequeña cadena de
11 tiendas de Jollibee. Pero el director ejecutivo Tony Tan Caktiong y su equipo directivo
decidieron utilizar la entrada de McDonald's como campo de entrenamiento para llevar a su
joven cadena a la categoría mundial.

En los mercados globales de hoy, no es necesario ir al extranjero para experimentar la

competencia internacional. Tarde o temprano el mundo te llegará.

El enfrentarse cara a cara con la experimentada compañía global les dio a los gerentes de
Jollibee una visión de primera mano de los sofisticados sistemas operativos que permitieron a
McDonald's controlar su calidad, costos y servicio a nivel de tienda. La lección llegó en una
etapa ideal en el desarrollo de la cadena pequeña, cuando la necesidad de controles operativos
sólidos era la principal limitación para una mayor expansión. ¿Y qué mejor modelo para
aprender que una empresa cuyos refinados sistemas controlan las operaciones diarias de
miles de tiendas en todo el mundo? De hecho, gracias a la mejora de sus sistemas operativos,
Jollibee estableció una red de 65 tiendas nacionales en 1990, mucho más lejos que la
expansión de McDonald's en Filipinas.

Pero la dirección de Jollibee no se limitó a copiar a McDonald's; también buscó formas de

innovar. A medida que adquirió una mejor comprensión del modelo comercial de
McDonald's, Jollibee comenzó a reconocer las brechas en su estrategia. La línea de productos
estándar de la compañía estadounidense y sus procesos de decisión dominados por Estados
Unidos no incorporaron fácilmente las preferencias de sabor local. Jollibee ofreció un menú
más personalizado —una hamburguesa un poco más dulce, un producto de pollo innovador,
un plato de espagueti para niños— para diferenciarse del gigante estadounidense. La
combinación de las nuevas y eficientes tiendas de Jollibee y el menú sensible al consumidor
ganó la lealtad de los clientes existentes y permitió a Jollibee expandir el mercado de comida
rápida a nuevos consumidores.

Los conocimientos adquiridos tras haber sobrevivido a la llegada de McDonald's a Filipinas

le enseñaron a Jollibee cómo podía mudarse al extranjero. Sabiendo que tenía que satisfacer
los gustos locales, la empresa desarrolló el Jollimeal, un plato a base de arroz que podría
adaptarse a la cocina local dominante de los mercados cercanos a los que Jollibee comenzó a
entrar en 1986. Jollibee respetó a McDonald's lo suficiente como para no hacerlo. quieren
enfrentarse al gigante mundial cara a cara en sus primeras incursiones en el extranjero. En
cambio, comenzó con los mercados más pequeños donde la comida rápida aún no estaba bien
establecida, como Brunei, Guam y Vietnam. Estas primeras empresas ayudaron a Jollibee a
perfeccionar su estrategia y aprender sobre los problemas de la gestión de franquicias
offshore.

A medida que Jollibee crecía, reconoció que había mucho espacio para sus productos
diferenciados y que tenía la capacidad para sobrevivir en mercados más grandes y
competitivos como Indonesia y Hong Kong. Sus productos de nicho como el nasi lema, un
plato de arroz y leche de coco que se vende en Indonesia, y el arroz con pollo y champiñones
que se ofrece en Hong Kong, llevaron a Jollibee más allá de los segmentos de productos cada
vez más mercantilizados de hamburguesas y pollo frito. A principios de la década de 1990,
Jollibee había establecido 24 tiendas en el extranjero en diez países, principalmente en el
sudeste asiático y Oriente Medio. Aunque apenas en la escala de la red de McDonald's de
más de 3,000 puntos de venta en el extranjero en casi 100 países, las operaciones de Jollibee
formaron una base sólida para construir una franquicia global. En 1998, la empresa se sintió
preparada para enfrentarse al mercado de comida rápida más exigente del mundo. Hoy, su
primera tienda en San Francisco tiene un rendimiento de casi un 50 % por encima de los
niveles previstos, y acaban de abrir dos nuevas tiendas. Y Jollibee planea desplegar nuevas
tiendas en otras 17 ubicaciones en California durante los próximos 18 meses.

Enfréntate y desafía.

El éxito de Jollibee ilustra cómo un participante tardío puede comparar y adaptar los modelos
comerciales de sus competidores. Una estrategia más radical consiste en introducir nuevos
modelos comerciales que desafíen las reglas de competencia establecidas por la
industria. Aunque arriesgado, este enfoque puede ser muy eficaz en industrias profundamente
arraigadas en la tradición o cómodamente divididas entre un oligopolio establecido. El
modelo de negocio típico en estas industrias se ha vuelto inflexible. Entre las empresas que
estudiamos, la que mejor se aprovechó de las inflexibilidades de los demás fue BRL Hardy,
una empresa vitivinícola australiana que desafió muchas de las tradiciones bien arraigadas de
producción, comercialización y distribución internacional de vinos, a pesar de que su hogar
país produce sólo el 2 % del vino del mundo.

A partir de una base de 1991 de 31 millones de dólares en ventas de exportación, la mayor

parte a granel para marcas privadas y el resto un popurrí de productos embotellados vendidos
a través de distribuidores, Hardy elevó sus ventas al exterior a 178 millones de dólares en
1998, casi todas ellas comercializadas directamente como productos de marca. El director
gerente Steve Millar describe la percepción que desencadenó este cambio: “Empezamos a
darnos cuenta de que, por muchas razones históricas, el negocio del vino, a diferencia de las
industrias de refrescos o alimentos envasados, tenía muy pocas empresas multinacionales
verdaderas y, por lo tanto, muy pocas verdaderas marcas globales. Hubo una gran
oportunidad y estábamos tan bien posicionados como cualquiera para aprovecharla ".

Millar aludía a la inflexibilidad de la práctica europea de etiquetar los vinos por región,
subregión e incluso pueblo; la denominación francesa o los sistemas italianos
de dominazione son ejemplos clásicos. Un viñedo podría clasificarse aún más de acuerdo con
su clasificación histórica de calidad, como el primer grand cru francés, el grand cru, etc. La
complejidad resultante no solo confunde a los consumidores sino que también fragmenta a
los productores, cuya pequeña escala les impide desarrollar la fuerza de la marca o la
capacidad de distribución. Esto creó una oportunidad para que los principales minoristas,
como Sainsbury's en el Reino Unido, superaran la confusión de los consumidores y obtengan
más valor ellos mismos comprando al por mayor y vendiendo con la propia etiqueta de la
tienda.
Durante décadas, el negocio internacional de BRL Hardy estuvo atrapado en esta
trampa. Distribuyó sus vinos de etiqueta Hardy a minoristas a través de agentes locales y
vendió vino a granel directamente para marcas privadas. Pero la visión de Millar le dio a la
empresa una salida, si estaba dispuesta a cambiar las reglas del juego tanto en el lado de la
demanda como en el de la oferta. Primero, se nombró nuevo personal y se asignaron nuevos
recursos para actualizar las oficinas de ventas en el extranjero. En lugar de simplemente
apoyar las actividades de ventas de los agentes de distribución, tomaron el control directo de
las ventas, la distribución y el marketing completos. Su objetivo principal era establecer a
Hardy como una marca global viable. La decisión de la empresa por el lado de la oferta fue
aún más significativa. Con el fin de explotar la creciente experiencia en marketing de estas
unidades en el extranjero, Hardy les animó a complementar su línea de productos australianos
comprando vino de todo el mundo. Hardy no solo compensó las incertidumbres antiguas y
los riesgos cambiarios de abastecerse de un solo país, sino que también ganó influencia en sus
tratos con los minoristas. Al romper la tradición de vender solo su propio vino, Hardy pudo
construir la escala necesaria para crear marcas fuertes y negociar con las tiendas minoristas.

Las ventajas han sido claras y poderosas. La gama de vinos de la compañía, tanto de
Australia como de Francia, Italia y Chile, responde a las necesidades de los supermercados de
tratar con unos pocos proveedores de línea amplia. Al mismo tiempo, la escala de
operaciones ha respaldado el desarrollo de la marca, tan vital para sacar productos de la gama
de productos básicos. Los resultados han sido extraordinarios. En Europa, el volumen de las
marcas de Hardy se ha multiplicado por 12 en siete años, lo que la convierte en la marca de
vino australiana líder en el enorme mercado del Reino Unido y la segunda en general para
Gallo en el Reino Unido. Y los productos de marca de otros países han crecido hasta
representar aproximadamente una cuarta parte de su volumen europeo. Hardy ha
evolucionado de un exportador de vino australiano a una empresa de vinos verdaderamente
global.

La nueva estrategia y capacidades de la compañía son visibles en su reciente introducción de

un vino de marca de Sicilia llamado D'istinto. En virtud de un acuerdo de suministro y un
programa de marketing iniciado por BRL Hardy Europe, en su primer año este producto ha
vendido 200.000 cajas solo en el Reino Unido, un rendimiento excepcional. A medida que la
marca se introduce en el resto de Europa, América del Norte y Australia, Hardy espera que
las ventas superen el millón de cajas para 2003.

Aprendiendo a aprender
Pregunte a la mayoría de los gerentes por qué están llevando a sus empresas hacia la
expansión internacional y hablarán sobre aumentar las ventas o asegurar mano de obra y
materias primas de bajo costo. Por importantes que sean esos objetivos, no garantizan el éxito
de una empresa en el extranjero. El mercado global está basado en información y es intensivo
en conocimiento. Para sobrevivir en este entorno, debe saber cómo aprender: es la habilidad
central que permite a una empresa ascender en la curva de valor. Sin embargo, todo
aprendizaje requiere enseñanza, y toda empresa se enfrenta al riesgo de que el esfuerzo que
implica la adquisición de nuevas capacidades consuma demasiados recursos vitales y
amenace el negocio nacional. El truco consiste en proteger el pasado mientras se construye el
futuro.

Protege el pasado.

La primera regla de las empresas que quieren aprender es aprovechar al máximo los recursos
y las capacidades que han proporcionado una ventaja competitiva hasta la fecha. Esta es una
noción simple, sin embargo, en la búsqueda de una posición global, muchas empresas se
concentran tanto en hacia dónde se dirigen que se olvidan de dónde vienen. En las primeras
etapas de la expansión de Jollibee, por ejemplo, un gerente de división internacional agresivo
cayó en la trampa de intentar reinventar el negocio de la empresa. Al enfatizar
constantemente las diferencias de los mercados extranjeros, aisló deliberadamente a sus
gerentes extranjeros de la exitosa organización de comida rápida de Filipinas. Luego,
diferencia sistemáticamente sus sistemas operativos, diseño de tiendas, menús, temas
publicitarios, e incluso el logo y el eslogan de la empresa. A pesar de su entusiasmo y
energía, las ventas internacionales de Jollibee tuvieron problemas y las pérdidas
aumentaron. Finalmente, ese gerente fue reemplazado por alguien más dispuesto a
aprovechar la experiencia existente.

El nuevo gerente tomó algunos pasos simples que fueron cruciales para el posterior
crecimiento internacional de la empresa. Primero, rompió las barreras entre las
organizaciones nacionales e internacionales y comenzó a construir relaciones que reconocían
su respeto por su éxito y su dependencia de la experiencia del país de origen. Por ejemplo, los
gerentes internacionales ahora se capacitan en las operaciones de Filipinas, aprendiendo de la
experiencia de esa organización y haciendo contactos de apoyo útiles a medida que lo
hacen. También han renunciado a tratar de gestionar todos sus propios sistemas de informes
financieros y de operaciones, confiando en cambio en el eficiente personal del mercado
interno. Y cuando surgen importantes nombramientos en el extranjero, como uno hizo para
administrar las operaciones clave de China y Hong Kong, el grupo internacional ahora se
siente cómodo recurriendo a los mejores y más brillantes de Filipinas, en este caso el
vicepresidente de operaciones nacional, en lugar de intentar personal de rango internacional.

Este tipo de estrecha cooperación entre la empresa matriz y sus filiales en el extranjero
establece una dinámica de aprendizaje mutuo. En el caso de Jollibee, la apertura y exposición
de la organización nacional a los desarrollos internacionales le ha permitido beneficiarse de
algunas de las adaptaciones y ajustes realizados para adaptarse a diferentes situaciones en el
extranjero. Por ejemplo, aunque tiene solo un año, las operaciones de EE. UU. Ya han
localizado proveedores de pollo y carne de res para sus restaurantes en el sudeste asiático, y
las tiendas de Filipinas acaban de lanzar un sándwich con queso de tocino y champiñones
desarrollado originalmente para el mercado estadounidense. Así que la operación que empezó
enseñando a sus directivos internacionales ha acabado aprendiendo de ellos. Esta
polinización cruzada de ideas es clave si las multinacionales emergentes quieren competir
con éxito con los gigantes que se enfrentan.

Construye el futuro.
Entrar con éxito en un nuevo mercado generalmente requiere mucho más que simplemente
ajustar la fórmula del mercado interno. A menudo, las empresas carecen de la experiencia
necesaria para adaptar el producto o la estrategia al nuevo entorno. Muchas multinacionales
emergentes intentan tomar un atajo para aprender al asociarse con una empresa
extranjera. Pero si bien algunas de estas asociaciones internacionales se convierten en
empresas exitosas a largo plazo, otras se desmoronan debido a una asimetría de intereses o un
cambio en el equilibrio de poder de los socios. Cuando eso sucede, la multinacional
emergente como un actor nuevo y pequeño a menudo queda en una seria desventaja.

Considere la situación que enfrenta VIP Industries, la compañía de equipaje más grande de la
India y el segundo mayor productor mundial después de Samsonite de equipaje
moldeado. Cuando ingresó al mercado del Reino Unido, VIP formó una sociedad de
marketing con un distribuidor local que prometía acceso a los minoristas más grandes del
país. Se produjo un gran avance cuando el distribuidor, con la ayuda de VIP, ganó la
franquicia para establecer un departamento de equipaje especializado en cada una de las 75
tiendas de Debenham en todo el país. VIP invirtió mucho en la capacitación del personal para
los departamentos de especialidades y fue recompensado con una participación del 60 %
en las ventas de equipaje rígido de Debenham. Sin embargo, cuando Samsonite le ofreció al
distribuidor de VIP los derechos exclusivos de su revolucionario modelo Oyster II, el agente
local cambió de lealtad sin apenas pensarlo. Sin una inversión directa en sus propias
capacidades de marketing y ventas locales, VIP no pudo responder.

En teoría, las empresas pueden evitar las desventajas de asociarse comprando las capacidades
necesarias. Pero eso puede crear sus propios problemas. Ese fue el error que cometió Hardy
cuando se comprometió con la expansión internacional. En el transcurso de sólo dos viajes de
negocios a Europa, la dirección de la empresa había adquirido dos comerciantes de vinos
establecidos en Londres, una gran bodega y finca francesa y un viñedo italiano
histórico. Hardy creía que las adquisiciones proporcionarían una base de activos y un
conjunto de conocimientos para ampliar sus fuentes de productos y aumentar su influencia de
marketing. Pero el desafío de desarrollar simultáneamente la experiencia en la elaboración de
vinos italianos y franceses, así como el marketing en inglés, resultó abrumador y pronto
supuso enormes tensiones financieras y administrativas para la empresa.

Después de ese comienzo en falso, Hardy se dio cuenta de que en los negocios
internacionales no se pueden simplemente instalar nuevas capacidades; deben ser
desarrollados e internalizados. Es por eso que, a pesar de las agudas presiones financieras, la
compañía rechazó una oportunidad tentadora de expandir rápidamente su volumen de
mercado en el Reino Unido al suministrar vino para la marca privada de una cadena de
supermercados líder. En cambio, optó por la tarea más difícil de construir la propia imagen de
marca de Hardy y las capacidades de marketing y distribución para respaldarla. Eso ha
requerido una inversión considerable en nuevo personal y capacitación, así como una
reorientación importante de la cultura interna.

En 1991, Christopher Carson, un experimentado comercializador de vinos internacional, fue

nombrado director gerente de las operaciones de la empresa en el Reino Unido. Durante los
siguientes 18 meses, Carson eliminó las tres cuartas partes de los elementos de la línea de
productos fragmentada, reemplazó a la mitad de su equipo de administración y comenzó a
construir una cultura en torno a la creatividad y la ejecución disciplinada. En tres años, no
solo había cuadriplicado las ventas de las marcas Hardy, sino que también había convertido
uno de sus vinos importados de Chile en la marca chilena más vendida en el Reino
Unido. Los ingresos y las ganancias de Hardy han recompensado ampliamente esta inversión
y la organización ha desarrollado una reserva mundial de conocimientos y experiencia que
beneficia a toda la empresa. Carson, por ejemplo, se ha convertido en el experto reconocido
de la empresa en estructurar asociaciones de abastecimiento y comercializar marcas de vino
subcontratadas. Después de adquirir experiencia en la negociación de la sociedad chilena,
dirigió los esfuerzos de la compañía en la empresa conjunta italiana que obtuvo y
comercializó la exitosa marca D'istinto. Aprovechando esta experiencia, ahora lidera un
nuevo proyecto español.

Tener las cosas adecuadas

Al examinar las actividades de este puñado de empresas que superaron sus pasivos de origen,
explotaron sus ventajas de movimiento tardío y capturaron y aprovecharon el aprendizaje en
los mercados globales, nos sorprendió un punto en común. De la comida rápida a los
productos farmacéuticos, de Brasil a Tailandia, pasar de la periferia a la corriente principal de
la competencia global es un salto tan grande que siempre fue liderado desde arriba. En todos
y cada uno de los casos, las multinacionales emergentes tenían líderes que las llevaban
implacablemente por la curva de valor. Estos líderes compartían dos características. En
primer lugar, su compromiso con el espíritu empresarial global se basaba en una creencia
inquebrantable de que su empresa tendría éxito a nivel internacional. En segundo lugar, a
medida que sus operaciones se expandieron, todos mostraron una notable apertura a nuevas
ideas que facilitarían el internacionalismo, incluso cuando esas ideas desafiaron la práctica
establecida y las capacidades básicas.

Con un doctorado en farmacología de la Universidad de Michigan, Parvinder Singh de

Ranbaxy siempre fue un científico-emprendedor de corazón. Fue Singh quien imaginó a
Ranbaxy como una compañía farmacéutica internacional basada en la investigación. Cada
vez que las necesidades domésticas urgentes parecían abrumar las prioridades de I + D,
protegía los programas que respaldarían los mercados extranjeros y aquellos que buscaban
nuevos medicamentos o nuevos sistemas de administración de medicamentos. Siempre que el
negocio de intermediarios bien establecido parecía monopolizar el tiempo y la energía de los
gerentes internacionales, les recordaba que su propósito final era subir en la curva de valor y
que el negocio de intermediarios era un medio, no el fin. Más allá de acciones específicas,
Singh protegió la fe. Al igual que los antiguos sacerdotes de la India rural que rara vez
intervienen en la comunidad pero que, sin embargo, ejercen una influencia constante sobre
las vidas y los comportamientos de los aldeanos, Singh siempre estuvo ahí, defendiendo la
internacionalización. Respetarlo significaba respetar su sueño, y eso quizás más que cualquier
otra cosa empujó a los altos ejecutivos a persistir en las iniciativas internacionales, incluso
cuando los costos parecían demasiado altos.
La segunda cualidad del liderazgo global, la apertura a nuevas ideas, fue mostrada de manera
más clara y contundente por el Dr. Peter Farrell, director ejecutivo de ResMed. ResMed es
una empresa de equipos médicos con sede en Australia que se especializa en el tratamiento de
un trastorno respiratorio conocido como apnea obstructiva del sueño (AOS). Escindida en
1989 por el gigante estadounidense Baxter International, ResMed era una empresa emergente
con dificultades con un producto inicial crudo que generaba solo $ 1 millón en ingresos
anuales. En 1999, era el competidor número dos del mundo en el mercado de rápido
crecimiento de dispositivos para el tratamiento de la AOS, y sus productos generaban ventas
de unos 90 millones de dólares al año.

La receptividad de Farrell a las nuevas ideas fue responsable de este dramático cambio de
fortuna. Aunque el cofundador de la empresa, el Dr. Colin Sullivan, inventor del producto de
ResMed, fue reconocido como uno de los expertos con más conocimientos de la industria,
Farrell presionó a los investigadores de ResMed para que construyeran redes sólidas con
otros líderes de la comunidad médica internacional. Lideró un equipo en una gira mundial de
investigación de los principales investigadores y médicos, por ejemplo, y formó una junta
asesora médica para ayudar a ResMed a desarrollar sus productos para que fueran el estándar
de la industria. Para ayudar a dar forma al debate médico, la compañía también organizó
conferencias médicas globales anuales sobre la AOS, distribuyendo las actas en CD-ROM
patrocinados por ResMed. Más recientemente, Farrell lanzó una campaña para que la
profesión médica reconociera los fuertes vínculos entre los trastornos respiratorios del sueño
y la incidencia de accidentes cerebrovasculares e insuficiencia cardíaca congestiva. Es una
iniciativa audaz y requiere una inversión sustancial, pero tiene el potencial de elevar
drásticamente el perfil médico de la AOS y, al hacerlo, multiplicar sustancialmente el
mercado objetivo de ResMed. Farrell también ha trasladado el centro de operaciones de la
empresa para estar más cerca de sus mercados más grandes y sofisticados. De estas y otras
formas, Farrell impulsó a la empresa a actuar como un actor global líder mucho antes de que
eso fuera una realidad operativa.

Líderes fuertes cambiaron el destino de ResMed y Ranbaxy, Hardy y Jollibee, y las otras
empresas que se analizan aquí. Estos líderes son modelos para los jefes de miles de empresas
marginales en economías periféricas que tienen el potencial de convertirse en actores globales
legítimos. Como Nelson Mandela, pueden sacar a sus seguidores del aislacionismo y el
provincianismo que los limita. Pueden hacerlo subiendo la curva de valor hacia la corriente
principal de la economía global.