LA SATISFACCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS:

ACTIVIDADES DE LA EMPRESA DIRECTAMENTE RELACIONADAS

Jerónimo de Burgos Jiménez, jburgos@ual.es

José Antonio Plaza Úbeda, japlaza@ual.es
Amalia Magán Díaz, amagan@ual.es
Universidad de Almería

ABSTRACT
En este trabajo profundizamos en la satisfacción de los GI. Para ello, estudiamos las relación entre distintas actividades que la literatura ha sugerido
necesarias para las relaciones con los grupos de interés (conocimiento de los mismos, implicación en la empresa y modificaciones para adaptarse a ellos) y el
grado de satisfacción de los mismos percibido por los directivos. Para contrastar las hipótesis sugeridas utilizamos una muestra de 129 empresas en el sector
con epígrafe 32 Duns “productos de piedra, arcilla, vidrio y hormigón”. Los resultados concluyen que el conocimiento de los grupos de interés, sus demandas
y de la relación grupos de interés-empresa junto con las modificaciones realizadas por la empresa para adaptarse a los grupos de interés son significativas en
relación con el grado de satisfacción de sus grupos de interés.

1. INTRODUCCIÓN

En el mundo de los negocios la idea de globalización social y económica está totalmente aceptada. Se asume que los grupos
sociales pueden influir en el ritmo económico de los países, sus instituciones y sus empresas, y esto hace incrementar la necesidad de
tener una buena imagen. Empresas como McDonalds, Mitsubishi, Nestlé, Nike o Shell han sufrido daño en su reputación y ventas como
resultado de campañas en contra de sus Grupos de Interés1, (en adelante utilizaremos también la abreviatura GI para hacer referencia a los
Grupos de Interés) o aquellos grupos con los que la empresa se relaciona (Schwartz y Gibb, 1999; Wheeler y Boele y Fabio, 2001).
En definitiva, las relaciones con los GI cada vez tienen más importancia, aunque en la mayoría de las organizaciones, la gestión de
estos GI a nivel estratégico no está todavía implantada (Heugens et al., 2002). Tanto los trabajos académicos (Freeman, 1984; Donaldson
y Preston, 1995; Post, Preston y Sachs, 2002) como los esfuerzos institucionales2 y empresariales (Wei-Skillem, 20043) están siendo cada
vez mayores para conseguir su implantación estratégica.
En definitiva, la realidad social y empresarial actual se ve afectada por la presión que realizan distintos GI, directa o indirectamente
sobre las organizaciones. Estos grupos tienen sus propios intereses, que en ocasiones no coinciden con los de las empresas, y desarrollan
distintas estrategias de influencia para conseguir la satisfacción de sus demandas (Frooman, 1999; Brammer y Millington, 2003).
En el estudio de estas relaciones entre la empresa y sus GI se ha consolidado la necesidad de que la empresa adopte una postura de
integración y de buenas relaciones con sus GI (Clarkson, 1995; Jones y Wicks, 1999; Hillman y Keim, 2001; Svendsen, Boutilier, Abbott
y Wheeler, 2001). De acuerdo con Sharma (2004, pag. 2), “las empresas necesitan un proceso continuo y dinámico para integrar en su
gestión las perspectivas del amplio rango de grupos de interés internos y externos”.
Freeman (1984) ha sido el principal impulsor de la teoría de los GI. Sin embargo, su mayor desarrollo y aplicación al mundo
empresarial se ha producido a partir del trabajo de Donaldson y Preston (1995).
Se han investigado aspectos como el conocimiento e identificación de los GI (Freeman, 1984; Altman y Petkus, 1994; Mitchell,
Agle y Wood, 1997; Agle, Mitchell y Sonnenfeld, 1999; Post et al., 2002), la comunicación y el diálogo con los GI (Scholes y
Clutterbuck, 1998; Cumming, 2001), la participación y cooperación con los GI (Grafé y Buckens, 1998; Green y Hunton, 2003), la
necesidad de aportar información a los GI (Green y Hunton, 2003; Tesch, Jiang y Klein, 2003), el grado de compromiso de los GI con la
empresa (Altman y Petkus, 1994; Post et al., 2002), la adaptación de la estrategia de la empresa a las demandas de los GI (Altman y
Petkus, 1994; Clarkson Centre for Business Ethics, 1999) y la satisfacción de los GI (Strong, Ringer y Taylor, 2001).
La satisfacción de los GI se ha constituido en la literatura como el principal indicador de la integración de los mismos en la
empresa, además de situarse como un referente válido del rendimiento social de las empresas (Zagencyk, 2004). Incluso algunos autores
(Post, et al., 2002) identifican en la satisfacción de los GI un elemento legitimador para la empresa o sugieren utilizar la validez de las
valoraciones de los GI para medir el rendimiento social de las empresa (Bourne, Franco y Wilkes4, 2003).
En esta línea, la satisfacción de los GI, como indicador de rendimiento social, constituye también un paso previo para analizar el
efecto sobre el resultado económico de la integración de los GI. Post et al. (2002) señalan que el objetivo de la empresa es crear valor, y
que la aplicación del Stakeholder Management es la forma en que más valor se crea, puesto que, además de crear valor para la propia
empresa, se crea valor para sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, etc. “Lo ideal, es que las empresas creen valor para sus
empleados (en compensaciones, condiciones de trabajo y oportunidades de promoción); para sus clientes (beneficios de productos o
servicios que superen al precio que pagan por ellos); accionistas, y proveedores, comunidades y gobiernos” (Post et al. 2002, pag. 8).

1
Se considera el trabajo de Freeman (1984) como pionero en el estudio de los GI. Este autor define a los GI como “aquellos grupos sin cuyo soporte la
organización cesaría de existir” (pag. 46),
2
Valga de ejemplo el EUROPEAN MULTISTAKEHOLDER FORUM ON CSR celebrado recientemente en Junio de 2004 en Bruselas, que viene
efectuándose desde octubre de 2002, y donde participan numerosos académicos e investigadores, instituciones, y entidades privadas para tratar las
cuestiones relacionadas con la responsabilidad social de las empresas. En la siguiente dirección podemos encontrar diferentes documentos con las
conclusiones y recomendaciones de este tipo de foros.
http://europa.eu.int/comm/enterprise/csr/index.htm
3
Este trabajo explica los esfuerzos realizados por la empresa Shell desde 1995 a 2003 en comprometer a sus GI en sus prácticas de negocios,
encontrándose evidencias de efectos positivos tanto sobre el rendimiento económico, social y ambiental de la empresa.
4
De acuerdo con el enfoque normativo señalan esos autores que la medida del rendimiento de la empresa debe venir menos impuesta por la estrategia y
más por las necesidades de los GI (pp. 16).

1
 La literatura sobre GI exige implícita (Freeman, 1984; Scholes y Clutterbuck, 1998; Strong et al., 2001; Polonsky et al., 2002, Post
et al., 2002) o explícitamente (Clarkson, 1995; Lorca y García, 2004) la satisfacción de los GI para la supervivencia de la empresa, tanto
con el enfoque normativo como con el enfoque instrumental. De acuerdo con Post et al. (2002, pag. 9), aunque la última justificación de la
existencia de la empresa es crear valor, en realidad la legitimidad de la empresa moderna, su “licencia para operar” como institución,
radica en su capacidad para conseguir cumplir las expectativas de un creciente y diverso número de constituyentes, es decir, satisfacer a
sus grupos de interés.
Por todo ello, es relevante analizar el comportamiento y las actividades de la empresa que afectan a la satisfacción de los GI. El
principal objetivo de este trabajo es contribuir al desarrollo de la Teoría de los GI, analizando la importancia de la satisfacción de éstos GI
y explicando actividades de la empresa que ayudan a conseguirlo. Para ello, utilizamos principalmente la teoría de los GI así como la
teoría del Comportamiento Planificado de Ajzen (1991) para explicar algunos de los comportamientos de las empresas con sus GI.

2. SATISFACCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Poisz y Van Grumbkow (1988) definen la satisfacción5 como el resultado o la evaluación entre lo observado y lo deseado. Más
recientemente, Giese y Cote (2000) encuentran en la satisfacción 3 componentes de respuesta a actuaciones observadas: respuesta
emocional, respuesta a expectativas y respuesta en un determinado momento del tiempo. Sin embargo, como explican Parker y Mathews,
(2001) la dificultad de identificar este concepto depende del contexto en que se esté usando esté término. La satisfacción, desde un punto
de vista psicológico, significa “agrado por haber experimentado diversas actividades y complacencias, de forma que la satisfacción es
una consecuencia de recompensas y castigos asociados a una actuación pasada“ (Sánchez, 1997, pag. 194).
La aplicación de este concepto a los GI implica el agrado percibido por los GI acerca del comportamiento esperado de la empresa
y sus actuaciones pasadas. Las cuestiones a resolver serán:
(1) Identificar qué elementos forman parte o están relacionados con la satisfacción de los GI con la empresa.
(2) Estudiar el efecto que la integración de los GI pudiera tener en la satisfacción de los mismos.
Respecto a la primera cuestión, distintos autores se han esforzado en argumentar la importancia y la forma de conseguir la
confianza6 de los distintos GI (Polonsky, et al., 2002), su compromiso con la empresa (Grafé y Hinton, Fiona.Cumming, 2001), una
actitud de honestidad y empatía (Ganesan, 1994; Strong, et al, 2001) o directamente la satisfacción de los mismos (Strong et al., 2001).
Existen también otros factores que deben ser tenidos en cuenta cuando se aborda la cuestión de la satisfacción, tales como los conflictos
(Frazier, 1983; Gaski, 1984; Anderson y Narus, 1984) o la cooperación con los mismos (Dwyer et al.,. 1987; Anderson y Weitz, 1989).
En estos trabajos, los autores intentan argumentar lo que debe y no debe hacer la empresa para conseguir esta satisfacción. En
definitiva, se esfuerzan en explicar diferentes actividades para conseguir integrar a sus GI y por tanto satisfacerlos.
Por otra parte, teniendo en cuenta la existencia de múltiples GI, puede suceder que al satisfacer a un GI se pueda estar
produciendo insatisfacción en otro grupo. En este sentido, Polonsky et al. (2002) añaden la posibilidad de que las demandas de los GI
puedan ser competitivas, complementarias o independientes entre sí. Algunos autores han constatado que determinadas acciones
satisfacen a algunos GI y provocan insatisfacción en otros. Así, por ejemplo De Castro et al. (1996) encontró que la satisfacción de los
empleados disminuía con algunas acciones que incrementaban la satisfacción de los accionistas. Laban y Wolf (1993) constataron que los
inversores externos son más reacios a invertir en las empresas donde los empleados tienen una fuerte influencia en los directivos, e
incluso McDonald (1993) encontró una relación inversa entre la satisfacción de los empleados y la de los clientes.
Por tanto, es difícil satisfacer a todos los GI (De Castro et al., 1996; Laban y Wolf, 1993; McDonald, 1993), tanto por la existencia
de varios GI como por la incompatibilidad de sus demandas en algunos casos.
Algunos criterios se pueden utilizar para priorizar o jerarquizar qué demandas de los GI pueden ser atendidas. Diferentes autores
coinciden en señalar a los GI primarios (empleados, clientes y accionistas) como los GI claves a satisfacer, o de acuerdo al trabajo de
Madsen y Ulhoi (2001), puede haber circunstancias como, por ejemplo, los recursos limitados que pueden llevar a las empresas a
satisfacer sólo a los grupos de interés más importantes o a los que más poder o presión ejerzan sobre la empresa.
Wood (1994) sugiere una clasificación de los distintos intereses de los GI y los clasifica en: concretos o simbólicos, económicos y
sociales, y locales, domésticos o internacionales. En el trabajo de Clarkson (1995), encontramos una recopilación bastante completa de los
intereses que distintos GI suelen tener en la empresa.
Respecto a en qué consiste la satisfacción de los GI, Strong, et al., (2001) desarrollan un doble sentido de la satisfacción de los GI
(económico e informativo). Dessler (1986, pag. 666) señala que “satisfacción no es sinónimo de maximización de beneficios, o por lo
menos, no debe de serlo”. Por tanto, aquellas actividades que las empresas realicen y que supongan para los GI o un beneficio económico
o una mayor información mejorarán su satisfacción.

3.- LAS ACTIVIDADES PARA CONSEGUIR LA SATISFACCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Nos planteamos analizar distintas actividades que realizan las empresas en relación con los GI y estudiar si, de esta forma,
consiguen o no la satisfacción de los mismos. Es decir, la satisfacción de los GI es un resultado de la gestión de los mismos, de tal forma
que una buena gestión de los GI debe traducirse en un alto nivel de satisfacción.
Los principios básicos de la teoría del Comportamiento Planificado (Ajzen, 1991) constituyen también un soporte teórico para
explicar la relación de la integración de los GI y su satisfacción. Los directivos no llevarán a cabo actuaciones con las que esperen obtener

5
La literatura de acuerdo con Parker y Mattews, (2001) reconoce 2 principales interpretaciones del término satisfacción: satisfacción como proceso y
satisfacción como resultado, aunque como señalan estos autores en realidad una interpretación depende de la otra ya que si no se produce el proceso para
satisfacer no se obtendrá el resultado de la satisfacción.
6
La consideración de las acciones o formas en como la empresa actúa para conseguir estas actuaciones se repasará más extensamente en el capítulo cuatro
sobre medición de las distintas dimensiones. Los trabajos de De Castro (1996), Laban y Wolf (1993), McDonald (1993), Wood y Jones (1995), Wadock y
Graves (1997) son ejemplos de diferentes actividades realizadas por las empresas para satisfacer a alguno o varios de sus GI.

2
resultados negativos. Aplicado a los GI, si las empresas se esfuerzan en integrar a sus GI lo harán porque así esperan obtener una mayor
satisfacción de sus GI. En sentido inverso, también cabe esperar por tanto, que las actividades que la empresa perciba que no se relacionan
positivamente con la satisfacción de sus GI, tenderán a no realizarse.
Por otro lado, puede haber empresas que consigan la satisfacción de sus GI pero que realmente no tengan un proceso de
integración de los mismos en su organización. Estas situaciones son insostenibles, porque sitúan a la empresa en una posición de
debilidad, debido a que por ejemplo, un cambio en los intereses y demandas de sus GI, o un cambio en el entorno puede situar a la
empresa en una situación totalmente distinta. Además de no poder satisfacer a sus GI, tendrá difícil el establecimiento de un
procedimiento para conseguir volver a satisfacerlos. La existencia de un proceso establecido y asumido por la empresa para provocar esta
satisfacción jugará un papel importante en la sostenibilidad de dicha satisfacción.
El conocimiento de los GI, se configura como punto de partida de la satisfacción de los GI. Si una empresa no sabe o no conoce
cuáles son las demandas y las características de los GI difícilmente podrá desarrollar actividades o estrategias que puedan “satisfacer esas
demandas”. El grado de incertidumbre acerca de lo que quieren o no quieren los GI sería tan grande que impediría encontrar acciones
concretas y acertadas.
En este sentido, cuando las empresas perciben un alto grado de incertidumbre asociado a determinadas capacidades su inversión
en las mismas se reduce (Jaffe et al., 1995; Nehrt, 1996), es decir, la incertidumbre inhibe a las empresas en invertir en esas capacidades.
El conocimiento de los GI puede jugar un papel importante en este sentido al disminuir la incertidumbre asociada a los GI, sus
demandas y las relaciones con la empresa, y por tanto favorecer que la empresa decida invertir en determinadas actividades que mejoren
la satisfacción de sus GI.
The Clarkson Centre for Business Ethics (1999, pag. 3), también lo reconoce en su principio número 1 sobre Stakeholder
Management al señalar que “el primer requisito para los directivos debería ser conocer la existencia de múltiples y diversos GI, además
de comprender sus intereses en la organización”, de tal forma que los directivos no están obligados a conocer todos los intereses de todos
los GI, pero si están obligados al menos a conocer aquellos que realmente quieran satisfacer.
Ajzen (1991, 2001) también apunta a las controles de comportamiento percibidos por los individuos como factor condicionante de
su comportamiento. En este sentido, el conocimiento de los GI puede aportar a la empresa información acerca de las medidas de control
que los GI utilizan para valorar su gestión. Por tanto, un mayor conocimiento de estas medidas de control puede favorecer el desarrollo de
actividades o actuaciones por parte de la empresa que incrementen la satisfacción de los GI.
En definitiva, el conocimiento de las características de los GI y de sus demandas ayudará a los directivos a saber cómo
relacionarse con ellos y qué hacer para satisfacerlos. Además, conocer el grado en que se estén cumpliendo las expectativas o demandas
de los GI, así como entender la relación GI-empresa, y saber las actuaciones que provocarán a los GI satisfacción e insatisfacción, se
convierte en un elemento importante cuando se busca incrementar la satisfacción de dichos GI.

HIPOTESIS 1: A mayor conocimiento de los GI y sus demandas por parte de la empresa mayor grado de satisfacción tendrán
dichos GI.

La implicación de los GI en la empresa, también puede motivar la satisfacción de los GI. Esto se debe principalmente a que
cuando los GI participan en la gestión de la empresa y son consultados por ésta para determinadas actividades, el agrado por los buenos
resultados o el desagrado por los posibles malos resultados será mayor que cuando estos resultados no hayan tenido la colaboración,
participación o cooperación de los GI.
La conexión entre implicación y satisfacción no se ha desarrollado exhaustivamente para todos los GI sino para algunos en
particular. Así algunos autores han demostrado la existencia de una relación positiva entre la implicación y la satisfacción de los clientes
(Goodman, Fishman, Lerch y Snyder, 1995; Pacheco, 2001) y otros han propuesto a la implicación como moderadora de la relación
satisfacción-lealtad (Bloemer y Kasper, 1995; Oliva et al., 1992) para este GI concreto.
De acuerdo con Ernest y Young (1999), independientemente de que se cumplan o no las demandas de los GI, cuando estos
perciben que su opinión se tiene en cuenta o que están siendo partícipes de las decisiones de la empresa su satisfacción aumenta. Además
la participación y consulta a los GI puede hacer posible tal y como se señala por el Clarkson Centre for Business Ethics (1999, pag. 4),
que en ocasiones los posibles riesgos y daños que pudieran tener los GI por actividades de la empresa, puedan ser comprendidos,
minimizados o incluso compensados. La participación y consulta a los GI ayudará en esas situaciones a encontrar un resultado final que
satisfaga mejor a esos GI.
Por otra parte, la importancia de la información y la comunicación como herramientas importantes en la relación con los GI y en
especial en los procesos de participación y consulta también es relevante en este sentido. En los procesos de consulta y participación el
aporte de información por parte de los GI a la empresa es a menudo abundante. De esta forma, se incrementa la dimensión informativa de
la satisfacción de los GI.
Por tanto, sugerimos la siguiente hipótesis:

HIPOTESIS 2: Cuanto mayor grado de implicación de los GI en la empresa exista, mayor grado de satisfacción tendrán dichos
GI.

En cuanto a la modificación de objetivos y prioridades de la empresa para adaptarse a sus GI, la empresa tiene intereses y
objetivos que difícilmente coincide en su totalidad con los de sus GI. En la medida en que los GI, observen una actitud de la empresa,
dispuesta a cambiar o modificar sus actuaciones con los GI, su presión disminuirá y además se mostrarán más satisfechos. Además, si esta
adaptación está en línea con las demandas de los GI el grado de satisfacción debe aumentar.

3
 La diferencia entre el Management of Stakeholder y el Stakeholder Management (Polonsky, 1995; Post et al., 2002) también juega
un papel fundamental en la relación de esta dimensión con la satisfacción. Señalan estos autores que la modificaciones de la empresa para
adaptarse a las demandas de sus GI representa la diferencia entre ambas formas de gestionar a los GI. Los GI también pueden percibir
estas diferencias y decantarse por aquellas empresas que realicen esta dimensión.
Es decir, la propia “modificación” por parte de la empresa de políticas, objetivos y prioridades lleva implícita la realización de
actividades que incrementarán la satisfacción de los GI. Pero además, aspectos muy relacionados con la satisfacción como la confianza o
el compromiso, se verán favorecidos cuando los GI aprecien en la empresa una disposición al cambio y una colaboración, lo que en
definitiva también incrementará su satisfacción (Polonsky, 1995).Por todo ello sugerimos la siguiente hipótesis:

HIPOTESIS 3: Cuanto más modifique la empresa sus prioridades y objetivos para adaptarse a sus GI, mayor grado de
satisfacción tendrán dichos GI.

GRÁFICO 1- Efecto sobre la Satisfacción de los GI de diferentes actividades de la Empresa

CONOCIMIENTO IMPLICACIÓN MODIFICACIÓN

DE LOS GI DE LOS GI PARA
EN LA EMPRESA ADAPTARSE A
LOS GI

H1 H2 H3

SATISFACCIÓN DE
LOS STAKEHOLDERS

4.- POBLACIÓN Y MUESTRA

El sector seleccionado es el correspondiente al epígrafe 32 de la Base de Datos Duns&Bradstreet “PRODUCTOS DE PIEDRA,

ARCILLA, VIDRIO Y HORMIGÓN”, que se corresponde, aunque no en su totalidad, con el epígrafe 26 del Código Nacional de
Actividades Económicas (CNAE).
Nuestra población se ha situado en aquellas empresas con más de 20 trabajadores. El motivo ha sido que pretendíamos con el
estudio encontrar diferencias entre plantas y centrales de producción, y la inclusión de las empresas más pequeñas podía perjudicar este
objetivo. Por tanto se adquirió la base de datos solicitando tanto los datos de contacto de las centrales como de las distintas plantas de
producción.
El número inicial de empresas en la muestra era de 352 empresas con un total de 720 plantas de producción. Sin embargo, tuvimos
que hacer distintas correcciones en la base de datos.
En particular, es importante poner atención en incrementar al máximo el índice de respuestas. Sin embargo esto nos es fácil, la
saturación que manifiestan las empresas en cuanto a las encuestas que reciben y coste7 de enviar y realizar de forma exitosa estas
encuestas son barreras importantes a superar. Siguiendo las ideas de Dillman´s (2000) hemos intentado realizar diferentes tareas para
conseguir incrementar el índice de respuesta y mejorar la base de datos disponible. A continuación, detallamos las actividades llevadas a
cabo para conseguir este objetivo: carta infomativa pre-encuesta, envío de la encuesta, carta infomativa recordatoria post-encuesta,
segundo envío de encuesta y elaboración de página web, contacto telefónico y tercer envío postal y envío por correo electrónico. La tabla
1 muestra el resumen de las encuestas recibidas tras los distintos envíos:

TABLA 1- Evolución del Número de Respuestas en la Encuesta

CONTACTO CENTRALES PLANTAS TOTAL
Primer envío postal 25 26 51
Segundo envío postal 17 10 27
Tercer envío postal, contacto telefónico 27 19 47
y envío por e-mail
Segundo envío por e-mail 4 0 4
Total Recibidas 74 55 129
POBLACIÓN TOTAL 329 574 903
INDICE DE RESPUESTA 22,49% 9,58% 14,28%

7
Este trabajo ha sido parcialmente financiado con el proyecto SEC2001-1578-C02-02 del MCYT y Fondos FEDER.

4
5.- INSTRUMENTOS DE MEDIDA

Tras revisar los trabajos sobre Stakeholders en las principales revistas de Management como Academy of Management Review,
Academy of Mananement Journal, Strategic Management Journal, Journal of Business Research, Journal of Management o Long Range
Planning; hemos dedicado atención especial a revisar los trabajos relacionados con revistas especialmente orientadas a la responsabilidad
social de las empresas (Journal Of Business Ethics, Business And Society Review, Business Ethics Quarterly o Accounting Organizations
And Society). Además de esta revisión de la literatura, se contó con la colaboración de 8 profesores del Área de Organización de
Empresas, para valorar la idoneidad de los criterios utilizados e identificar aspectos a modificar. Asimismo, se realizó pre-test con 5
empresas del sector de estudio con entrevistas en profundidad y semiestructurada de una duración aproximada de 3 horas.
Reconociendo la existencia de múltiples GI con diferentes grados de presión (Frooman, 1999) e importancia (Mitchell et. al.,
1997) para la empresa, vamos a contrastar las posibles diferencias que puedan existir para cada GI en la empresa. Por esta razón,
incluimos en la encuesta una pregunta acerca de la implicación activa de cada uno de los principales GI en la empresa. (desde 1, no se
cuenta con ellos, 4 se les informa y/o se recogen sus sugerencias; 7 colaboran activamente en la elaboración e implantación).
Para confeccionar la lista de los GI a preguntar también recurrimos al pre-test. Así, por ejemplo en el caso de la Administración se
sugirió por los expertos diferenciar entre administración local, regional y nacional. Los GI por los que se preguntó fueron: accionistas,
administración pública local, administración pública regional y nacional, clientes, competidores, empleados, instituciones financieras
(bancos, cajas de ahorro, aseguradores…)
Proveedores, ongs (asociaciones de vecinos, ecologistas,…), medios de comunicación (prensa, radio, tv).
Esta valoración además de ayudarnos para ponderar los GI más relevantes para las empresas del sector, permitirá a los
encuestados entender mejor el concepto de GI y contestar a las preguntas que posteriormente se realizarán acerca del grado de integración
de los mismos. Un procedimiento similar ha sido utilizado por otros autores que han estudiado las relaciones con los GI (Henriques y
Sadorsky, 1999; De Burgos, 2000).
Nuestro análisis se orienta al estudio la integración de los GI, globalmente considerada en todas las áreas de actividad, y lo
mediremos a través de la perspectiva del directivo de las empresas analizadas.
Existe en la literatura un amplio repertorio de trabajos que tratan la integración de los GI en la empresa o intentan establecer unas
guías de comportamiento en la relación GI-empresa. Repasándolos hemos identificado los principales indicadores utilizados para medir
estas actividades de la empresa en relación con sus GI (Freeman, 1984; Altman y Petkus, 1994; Polonsky, 1995, 2002; Thompson, 1997;
Greenley y Foxall, 1998; Scholes y Clutterbuck, 1998; Wheeler y Sillanpää, 1998; Clarkson Centre for Business Ethics, 1999; Delmas,
2001; Déniz Déniz, 2001; The Conference Board Of Canada, 2002; Elias et al., 2002; Green y Hunton, 2003; Maignan y Ferrel, 2004;
Boutilier et al., 2004). En las tablas siguientes exponemos los indicadores utilizados.

TABLA 2- Indicadores sobre el Conocimiento de los Grupos de Interés y sus Demandas

ITEM INDICADOR FUENTE
CONOCI_1 Preocupación por tener información de sus relaciones Polonsky (1995)
con los GI. The Clarkson Centre for Business Ethics (1999)
Greenley y Foxall (1998)
The Conference Board Of Canada (2002)
Elias, Cavana y Jackson (2002)
Maignan y Ferrell (2004)
CONOCI_2 Importancia del conocimiento de los GI y sus Frederick, (1992)
demandas para la empresa Wood (1994).
Altman y Petkus (1994)
Polonsky (1995)
Greenley y Foxall (1998)
Scholes y Clutterbuck (1998)
Jhonson y Scholes (2001)
The Conference Board Of Canada (2002)
Elias, Cavana y Jackson (2002)
Maignan y Ferrell (2004)
CONOCI_ 3 Preocupación por la repercusión de las actuaciones de Maignan y Ferrell (2004)
la empresa para los GI.
CONOCI_4 Dedicación en tiempo y recursos a conocer las Polonsky (1995)
características de sus grupos de interés Scholes y Clutterbuck (1998)

CONOCI_5 Grado de información existente en la empresa sobre Greenley y Foxall (1998)

las demandas de sus GI. Clarkson Centre for Business Ethics, (1999)
The Conference Board Of Canada (2002)
Elias, Cavana y Jackson (2002)

5
 TABLA 3- Indicadores sobre la Implicación de los Grupos de Interés en la Empresa
ITEM INDICADORES FUENTE
IMPLI_1 Información a los GI de situaciones relevantes para ellos Grafé y Hinton (1998)
Maignan y Ferrell (2004)
IMPLI_2 Frecuencia de las reuniones con los GI Polonsky (1995)
The Conference Board Of Canada (2002)
Maignan y Ferrell (2004)
IMPLI_3 Intensidad de las consultas y peticiones de información a los Polonsky (1995)
GI para la toma de decisiones Sharma y Vredenburg (1998)
Scholes y Clutterbuck(1998)
Grafé y Hinton (1998)
Polonsky y Ottman (1998)
Delmas (2001)
Madsen y Ulhoi (2001)
Green y Hunton (2003)
Payne y Calton (2004)
IMPLI_4 Intensidad del grado de cooperación formal o informal de la Polonsky y Ottman (1998)
empresa con sus GI Sharma y Vredenburg (1998)
The Conference Board Of Canada (2002)

IMPLI_5 Participación de los GI en la toma de decisiones de la Conference Board Of Canada (2002)

empresa Green y Hunton (2003)
Maignan y Ferrell (2004)
IMPLI_6 Proactividad en el desarrollo de nuevos contactos con los GI. Clarkson Centre for Business Ethics, (1999
IMPLI_7 Personal específico para valorar y priorizar las demandas de Greenley y Foxall (1998)
los GI Green y Hunton (2003)
IMPLI_8 Recursos específicos para valorar y priorizar las demandas Greenley y Foxall (1998)
de los distintos GI Green y Hunton (2003)

TABLA 4- Indicadores sobre la Modificación de Políticas y Prioridades de la Empresa para adaptarse a los Grupos de Interés
ITEM INDICADORES FUENTE
MODI_1 Esfuerzo dirigido a preparar información para los GI Scholes y Clutterbuck(1998)
Payne y Calton (2004)
Maignan y Ferrell (2004)
MODI_2 Frecuencia de discusiones y debates directivos acerca de las Greenley y Foxall (1998)
demandas de los GI Iannuzzi (2000)
Maignan y Ferrell (2004)
MODI_3 Disposición de la empresa para cambiar y adaptarse a las Altman y Petkus (1994)
demandas de los distintos GI Polonsky (1995)
Grafé y Hinton (1998)
The Conference Board Of Canada (2002).
MODI_4 Tiempo y recursos para adaptarse a las demandas de los GI Grafé y Hinton (1998)
MODI_5 Valoración acerca del grado de adaptación de la empresa a Polonsky (1995)
sus GI Déniz (2001)
MODI_6 Valoración de la influencia de los GI en la toma de The Conference Board of Canada (2002)
decisiones de la empresa

La valoración de los encuestados de estos indicadores la hemos realizado con preguntas en una escala tipo Likert desde 1 (nada de
acuerdo) a 7 (totalmente de acuerdo). El ítem MODIFI_4 se ha preguntado de forma inversa para comprobar que el encuestado respondía
correctamente a las cuestiones planteadas.

MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

En relación con la medición de la satisfacción de los GI lo primero que tenemos que hacer constar es que lo ideal sería medirla a
través de las percepciones de los propios GI, como lo han hecho otros autores (Laban y Wolf, 1993; McDonald, 1993; Strong et al., 2001;
Bourne, et al., 2003). Sin embargo, en nuestro caso tanto por la variedad de GI, como por el tamaño y dispersión de la muestra analizada,
esto es difícil y poco factible.
Así pues, hemos optado por medir esta satisfacción de los GI, de acuerdo a las percepciones que tienen los directivos de esta
satisfacción. Esta forma de medir la satisfacción aunque menos utilizada es obligada y reconocemos la posibilidad de que exista cierto
efecto de complacencia en las respuestas al grado de satisfacción de los GI. Sin embargo, otros autores ya se han basado en esta forma de
medir la satisfacción de los GI a través de la percepción de los directivos para GI concretos como empleados o clientes (Ittner y Larcker,
1997; Terziovski y Samson, 1999).
Respecto a los indicadores hemos tomado como principal referente los propuestos por Strong et al., (2001) que desarrollan un
doble sentido de la satisfacción de los GI. Por un lado, consideran el “beneficio económico” como una de las principales fuentes de
satisfacción y por otro “la información recibida”.
Enfatizan así, la importancia de la información y la comunicación como otra dimensión especialmente importante, tanto por su
veracidad como por su precisión y oportunidad. La información que se aporta a los GI también puede jugar un papel sumamente
importante en la satisfacción de los mismos. De este modo, se mide la satisfacción de los GI a través de la frecuencia en la información
recibida, así como el grado en que la empresa consigue armonizar y hacer compatibles sus demandas.

6
 Estos autores, de acuerdo con Ganesan (1994), señalan también la importancia de conseguir transmitir una actitud de empatía y
justicia en el cumplimiento de sus demandas a los GI. Recientemente Leap y Loghry (2004) reiteran la necesidad de medir la satisfacción
de los GI de acuerdo a los criterios que Strong et al. (2001) había establecido.
Además de utilizar los indicadores de Strong et al., (2001) hemos incluido el nivel de confianza (Polonsky, Shuppisser y
Beldona, 2002; Iannuzzi, 2000; Boutilier et al., 2004) y la imagen y la credibilidad de la empresa entre sus GI (Ganesan, 1994; Sharma y
Vredenburg, 1998; Boutilier et al., 2004), para completar los indicadores propuestos por Strong et al. (2001).
En definitiva, los principales indicadores que se han venido utilizando para medir la satisfacción de los GI y que vamos a utilizar
en este trabajo para medir, se detallan en la tabla 5.

TABLA 5- Indicadores de la Satisfacción de los Grupos de Interés en la Empresa

ITEM INDICADORES FUENTE
SATIS_1 Nivel de confianza de los GI en la empresa Polonsky, Shuppisser y Beldona (2002)
Iannuzzi (2000)
Boutilier et al. (2004)
SATIS_2 Satisfacción de los GI con el beneficio económico de sus Strong, Ringer y Taylor (2001)
relaciones con la empresa
SATIS_3 Satisfacción con el cumplimiento de sus demandas. (10.3) Strong, Ringer y Taylor (2001)
SATIS_4 Imagen y credibilidad de la empresa entre sus GI Ganesan, (1994)
Sharma y Vredenburg (1998)
Boutilier et al. (2004)
SATIS_5 Satisfacción de los GI con la armonización y compatibilización Strong, Ringer y Taylor (2001)
de sus demandas por parte de la empresa
SATIS_6 Satisfacción con la frecuencia de información que reciben los GI Strong, Ringer y Taylor (2001)
por parte de la empresa
SATIS_7 Satisfacción con el carácter completo, oportuno y honesto de la Strong, Ringer y Taylor (2001)
información que la empresa les aporta Leap y Loughry (2004)
SATIS_8 Actitud de empatía y justicia que muestra la empresa con sus GI Ganesan (1994)
Strong, Ringer y Taylor (2001)
Fuente: Elaboración Propia

Para reducir la posibilidad de obtener resultados falseados, causados por la existencia de correlaciones entre los aspectos
estudiados y las variables de interés, se han incluido diferentes variables de control en el análisis estadístico: tamaño, edad, actividad,
central o planta, exportadora o no, certificado de calidad y realización de mejoras de producción.
Hemos realizado un análisis de regresión por bloques incluyendo en un primer paso las variables de control y en un segundo paso
las distintas actividades que sugerimos afectan a la integración de los GI. En el tercer paso, se repite este análisis y se incluyen las tres
actividades de forma conjunta, siguiendo las conclusiones de trabajos anteriores (De Burgos, Céspedes, Plaza y Perez, 2005) que analizan
las dimensiones de la integración de los GI encontrando que las trés actividades propuestas se unen en un constructo global.

6.- ANÁLISIS Y RESULTADOS

Los GI con mayor participación en la empresa son accionistas, clientes y empleados con medias de implicación superior a 4
(termino intermedio). Proveedores, administración y competidores tienen una participación menor y los medios de comunicación y ONGs
aparecen como los grupos con menor implicación en la empresa (tabla 6).

TABLA 6.- Importancia e Implicación Activa que conceden los Directivos a cada Grupo de Interés.
Media Desv. típ. Varianza
accionistas 4,73 2,111 4,458
clientes 4,12 1,610 2,592
empleados 4,03 1,403 1,967
proveedores 3,47 1,593 2,537
instituciones financieras 2,88 1,546 2,391
Admón. publica regional y nacional 2,72 1,622 2,630
competidores 2,71 1,680 2,821
Admón. publica local 2,65 1,586 2,516
medios de comunicación 1,83 1,239 1,536
ONGs 1,82 1,250 1,562

7
 TABLA 7.- Valor Medio para las actividades de la empresa en relación con sus GI
y la Satisfacción de los mismos según distintas variables
VARIABLE CONOCIMIENTO IMPLICACIÓN MODIFICACIÓN SATISFACCIÓN
GI GI ADAPTACIÓN GI
GI

central 4,24 3,25 3,20 4,34

planta 4,61 3,70 3,77 4,28
vidrio 4,50 3,38 2,78 4,58
cemento 4,74 3,61 4,00 4,24
ceramica 4,39 3,44 3,38 4,35
hormigon 4,23 3,42 3,42 4,38
yeso 5,03 3,86 3,71 4,45
Ot. minerales 4,14 3,03 3,10 3,75
No exportan 4,46 3,45 3,59 4,31
Si exportan 4,35 3,45 3,30 4,33
< 50 emplead. 4,10 3,13 3,14 4,33
> 50 emplead. 4,73 3,79 3,78 4,30
Hasta 10 años 4,29 3,40 3,32 4,15
> 10 años 4,48 3,48 3,54 4,43
ISO 9000 4,63 3,56 3,68 3,94
No ISO 9000 3,79 3,00 3,00 3,25
Total 4,40 3,45 3,45 4,32

En la tabla 7 observamos como las plantas de producción presentan mayores índices de integración tanto en su consideración
global como en el conjunto de dimensiones. Sin embargo, las centrales de producción presentan una media superior en el grado de
satisfacción percibido por los directivos.
Las empresas fabricantes de yeso presentan medias superiores en la integración global de los GI así como en las dimensiones de
conocimiento y implicación. Las empresas cementeras manifiestan un media superior en el grado de modificación para adaptarse a sus GI
y la satisfacción de los GI se presenta en las empresas fabricantes de vidrio como la media superior.
Respecto a la exportación o no, las empresas exportadoras manifiestan un mayor grado de satisfacción de sus GI, mientras que las
no exportadoras muestran medias superiores tanto en la integración global de los GI como en cada una de sus dimensiones.
Por tamaño, las empresas con más de 50 empleados presentan medias superiores tanto en la integración global de sus GI como en
cada dimensión, mientras que las empresas con menos de 50 empleados revelan un mayor grado de satisfacción de sus GI.
Por antigüedad las empresas con más de 10 años manifiestan tanto un mayor grado de integración de los GI y sus dimensiones
como un mayor grado de satisfacción de los mismos.
Para terminar las empresas con un sistema de certificación de calidad implantado o en proceso revelan medias superiores en las
distintas actividades y en la satisfacción percibida de sus GI.
En la tabla 8 observamos los resultados del análisis de regresión.

TABLA 8.- Regresiones sobre la Variable Satisfacción de los Grupos de Interés

VALORES DE LOS COEFICIENTES NO ESTANDARIZADOS
VARIABLES MOD. 1 MOD. 2 MOD. 3
CENTRAL/PLANTA -0,190 -0,362* -0,353*
ANTIGUE 0,099 0,138 0,152
TAMA_EMP -0,020 -0,073 -0,065
EXPORT -0,045 0,049 0,024
ACTIVI 0,118 0,013 0,012
ISO_9000 0,125 -0,166 -0,145
MPROD_IN 0,226* -0,118 -0,119
MPROD_DI -0,039 0,049 0,036
CONOCI 0,221**
IMPLICA 0,157
MODIFI 0,299**
INTEGRA 0,671***
R2 0,053 0,368*** 0,364***
∆ R2 0,315*** 0,310***
* Significativo al 0,10 ** Significativo al 0,05
***Significativo al 0,01

El primer modelo presenta los resultados cuando se incluyen como variables independientes las variables de control. En este caso
la R2 es muy reducida y no significativa. Solo la variable MPROD_IN se presenta significativa positiva al 10% de error.
En el segundo modelo se han añadido respecto al primero y como variables independientes las tres dimensiones de la integración.
El R2 es significativo al 1% y el incremento de 0,315 con respecto al primer modelo también lo es. La variable central/planta es
significativa negativa al 10% mientras que las dimensiones de conocimiento y modificación son significativas positivamente al 5%. Estos
datos aportan evidencia empírica acerca de las hipótesis H2a y H2c.

8
 El tercer modelo presenta los resultados cuando al modelo 1 se le añade la integración de los GI globalmente considerada. El R2 es
significativo al 1% y se incrementa con respecto al modelo 1 en 0,310 con una significatividad del cambio del 1%. Con este modelo
además de la variable Central/Planta (de forma negativa), la integración (de forma positiva) se relaciona significativamente con la
satisfacción de los GI al 1% de error y con un coeficiente de 0,671 lo que aporta evidencia fuerte acerca del cumplimiento de la hipótesis
2 globalmente considerada.
En ambas regresiones se ha analizado la presencia de multicolinealidad obteniéndose cifras de tolerancia superiores a 0,70, y factores de
inflación de la varianza (FIV), su inverso, reducidos cercanos a la unidad, lo que nos indica la ausencia de problemas graves en este sentido.

7. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En términos generales los resultados varían poco de las ideas generales de la Tª de los GI y son los GI primarios (accionistas,
clientes y empleados) los que más atención reciben por parte de la empresa. Los trabajos de Steger (1998), Agle et al., (1999) y Logsdon y
Lewellyn (2000) han mostrado estos resultados anteriormente.
En relación con las medias del grado de conocimiento, implicación, modificación para adaptarse a sus GI, integración y
satisfacción de los GI (tabla 7), hemos obtenidos cifras superiores al término medio para el conocimiento y satisfacción de los GI y por
debajo para la implicación, modificación e integración de los GI.
Parece probable que un proceso de la empresa dirigido a integrar a esos GI en la gestión debiera tener efectos positivos en el grado
de satisfacción de los mismos. El análisis empírico así lo corrobora e indica una relación positiva entre el grado de integración de los GI y
la satisfacción de los mismos. Sin embargo, también debiera existir una relación positiva entre cada una de las dimensiones de la
integración y la satisfacción de los GI (H1, H2 y H3).
En este caso, la evidencia empírica no es tan clara. El conocimiento de los GI y la modificación para adaptarse a sus demandas se
relacionan con la satisfacción. Esta relación tiene un mayor coeficiente en el caso de la modificación para adaptarse a los GI.
Además, la variable central o planta de producción es estadísticamente significativa en el grado de satisfacción de los GI. El
resultado muestra que las plantas satisfacen menos a los GI que las centrales de producción. Debemos ser prudentes al valorar este
resultado puesto que el estudio se centra en las valoraciones del jefe de planta. El jefe de planta se verá más influenciado al diagnosticar la
satisfacción de los GI ya que las quejas y problemas con los GI tengan su primer contacto con la empresa a través de la planta de
producción e incluso muchas de estas quejas o problemas con los GI pueden no llegar a la central de producción.

8. CONCLUSIONES
Diferentes autores han profundizado en analizar el concepto de satisfacción de los GI buscando encontrar sus factores causales.
Así, el compromiso, la confianza, los conflictos, la cooperación o la honestidad y empatía se han asociado de forma positiva con la
satisfacción de los GI (Dwyer et al, 1987; Anderson y Weitz, 1989; Strong et al., 2001; Polonsky et al., 2002). Sin embargo, la
satisfacción de los GI aún reconociéndose como una buena medida del rendimiento social derivado de las relaciones con los GI (Post et
al., 2002), no se ha asociado con la integración de los mismos globalmente considerada, sino sólo con algunos aspectos concretos de esta
integración. Por tanto, se hace necesario contrastar la relación con la satisfacción de las distintas actividades que comprenden las
relaciones con los GI.
Empíricamente, la satisfacción de los GI se comprueba que es un buen indicador de éxito de la integración de los mismos. Las
empresas que incrementan su esfuerzo en desarrollar distintas actividades para integrar a sus GI tienen como resultado un incremento de
la satisfacción de los GI.
El conocimiento de los GI y la modificaciones realizadas por la empresa para adaptarse a sus demandas son las actividades que
están directamente relacionadas con la satisfacción de los GI. En el caso de la implicación este efecto no es significativo.
Los resultados empíricos confirman trabajos anteriores acerca de la mayor importancia que conceden los directivos a los GI primarios.
La certificación ISO 9000, antigüedad, y el que se trate de central o planta de producción se manifiesta significativo en la
incidencia sobre la satisfacción de los GI.

9. LIMITACIONES
Las principales limitaciones del estudio son:
• Se ha centrado en un solo sector de actividad.
• El tamaño de la muestra es reducido.
• Se ha cumplimentado el cuestionario por una sola persona.
• Escala original propuesta y no utilizada en estudios anteriores.
• Carácter transersal del estudio.
• Falta de estudios previos para comparar resultados.

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