CASO: THE GOOD KITCHEN.

PREGUNTA GENERADORA. ¿COMO PODRIAMOS MEJORAR EL SERVICIO DE

ALIMENTACION PARA DARLE UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA A LA
PERSONAS MAYORES DE LA MUNIPALIDAD DE HOLTSEBRO (DINAMARCA)?
En otoño de 2007, la agencia danesa de innovación y diseño Hatch & Bloom fue designada
para diseñar un nuevo servicio de comidas para el Municipio de Holstebro. Seis meses después
se creó la idea de The Good Kitchen. De este modo, se abrió el camino para un nuevo tipo de
servicio de comidas en Dinamarca, un servicio de comidas con más calidad, más flexibilidad y
más libertad de elección para personas de la tercera edad.

Los daneses, al igual que los ciudadanos en los países más desarrollados, reconocen que el
envejecimiento de su población presenta muchos desafíos. Uno de ellos es servir a más de
125,000 adultos mayores que dependen de comidas patrocinadas por el gobierno. Los
municipios daneses entregan comidas subsidiadas a personas que tienen una capacidad
reducida de funcionar debido a una enfermedad, edad u otras afecciones. Muchos de los
adultos mayores tienen problemas nutricionales y una mala calidad de vida porque
simplemente no comen lo suficiente. De hecho, se estima que el 60% de los adultos mayores
de Dinamarca que viven en instalaciones de vivienda asistida o unidades de atención
residencial tienen una nutrición deficiente y el 20% en realidad están desnutridos. El resultado
es tanto problemas de salud como una baja calidad de vida para los ancianos y una mayor
carga económica para el gobierno. El problema solo parece intensificarse a medida que crece
el número de adultos mayores y las generaciones futuras de adultos mayores esperan una
mayor elección y un mejor servicio.

En respuesta a este creciente problema social, el Municipio de Holstebro solicitó un programa

innovador, ofrecido a través de la Autoridad Danesa de Empresas y Construcción, que
proporciona fondos a los municipios y facilita las alianzas entre esos municipios y las empresas
de diseño danesas. La firma Hatch & Bloom firmó para ser parte del esfuerzo para mejorar el
servicio de comidas para las personas mayores. La directora de innovación, Lotte Lyngsted
Jepsen, lideró el esfuerzo durante los próximos 6 meses.

Como lo recordó Lotte, tanto los funcionarios de Holstebro como los líderes del Servicio de
Alimentos Hospitalarios (la organización de preparación y entrega de comidas de Holstebro)
vieron el proyecto como algo sencillo desde el principio: el menú actual solo necesitaba una
actualización. Desde su punto de vista, ya ofrecían comida y servicio de alta calidad, por lo que
el rol del equipo de Hatch & Bloom sería preguntar a los clientes mayores sobre sus
preferencias de menú. Sin embargo, a medida que avanzaba el proyecto, este punto de vista
cambió. El resultado fue el diseño de un servicio de comidas completamente nuevo que ofrecía
mayor calidad, más flexibilidad y más opciones. Este dramático replanteamiento de la
oportunidad surgió del enfoque de diseño centrado en el usuario que Hatch & Bloom aportó
al proceso.

Herramienta de diseño: etnografía en servicios sociales.

Encontramos que el enfoque etnográfico del design thinking es especialmente poderoso en el
sector de servicios sociales. A pesar de las mejores intenciones, cuando los líderes de agencias
que sirven a los indigentes o a los ancianos basan sus propias opiniones sobre las necesidades y
deseos de esos clientes, la calidad de las soluciones se resiente. Simplemente no podemos estar
seguros de que entendemos los detalles de sus vidas, cuando no observamos y preguntamos.

Investigación etnográfica: Aprender a ver lo qué es?

El equipo de Hatch & Bloom comenzó por profundizar en los comportamientos, necesidades y
deseos de los adultos mayores, utilizando un proceso de investigación integral basado en la
etnografía que se centró en identificar su situación actual y sus necesidades no articuladas.
Los miembros del equipo viajaron con los empleados del servicio de comidas que entregaron
las comidas a los clientes mayores, los acompañaron a las casas y observaron cómo los clientes
preparaban la comida, agregaban ingredientes, ponían la mesa y comían la comida. Además de
observar a los clientes actuales, estudiaron a quienes habían interrumpido el servicio, así como
a personas cercanas a la edad de jubilación que pronto podrían calificar para las comidas
subsidiadas (usuarios extremos).

También entrevistaron al supervisor del proceso de preparación de alimentos en su lugar de

trabajo. Lo que vieron en la cocina los sorprendió. "Las personas que trabajaban en la cocina
eran un factor importante que debía abordarse", nos dijo Lotte. "Solo nos dimos cuenta de
que el ambiente no era lo que esperábamos encontrar si el servicio de comida fuera tan
bueno como decían". "En lugar de solo preguntarles a los clientes mayores lo que les
gustaría, tendríamos que preguntarles a las personas que trabajaron con la comida".

Trabajar en una cocina de servicio público era un trabajo de bajo estatus en Dinamarca.
Además, recientemente ha habido una prensa negativa sobre la comida pobre o incluso
malograda que se sirve en tales cocinas. "Hubo una percepción general de que las personas
que trabajaban en estas cocinas públicas no sabían cómo cocinar y eran descuidadas, y que
las cocinas estaban sucias, etc.", explicó Lotte. “Descubrimos que el personal de la cocina
estaba enfermo y cansado de que le dijeran que deberían hacer algo diferente. Pero nadie
les preguntó cómo les gustaría hacer las cosas de manera diferente”.

No iba a ser suficiente centrarse en las necesidades de los consumidores, se dieron cuenta
los miembros del equipo; También tendrían que abordar los problemas de los empleados
que producen las comidas. El equipo decidió ampliar el alcance del proyecto más allá de
simplemente mejorar los menús, y ayudó a los clientes del gobierno a comprender por qué
esto era necesario. Como resultado, los investigadores de Hatch & Bloom también realizaron
entrevistas y observaron a los trabajadores de la cocina, describiendo sus necesidades y
procesos de trabajo. Desde este enfoque dual, en las personas que preparan las comidas y
en los adultos mayores que las reciben, comenzó a surgir una serie de hallazgos interesantes.

 Desafío de diseño: cambiando el alcance

Cuando nos dispusimos a explorar una oportunidad, a menudo encontramos que nuestro alcance
inicial del problema era defectuoso. En este caso, un problema que pensamos tenía una solución
obvia, ya sea un menú actualizado o un mejor software de búsqueda, en realidad requería el
rediseño de una experiencia completa. No es fácil replantear un problema. Pero puede ayudar a
pensar en el alcance inicial del proyecto como una hipótesis que debe revisar y refinar en el
camino. Tenga en cuenta que esto no indica un error en nuestro alcance inicial; Es un signo de
aprendizaje importante.
COMPRENDIENDO A LOS EMPLEADOS DE COCINA
A medida que el equipo de investigación observó a los empleados de la cocina y los entrevistó
sobre sus trabajos, se sorprendieron al descubrir que una de las mayores frustraciones de los
trabajadores era que no estaban facultados para hacer lo que amaban. Habían elegido
trabajar con la comida porque disfrutaban creando cosas a partir de la comida, pero se
vieron obligados a preparar la misma comida del mismo menú mes tras mes. La decisión de
usar un menú durante tres meses tenía sentido desde un punto de vista logístico
operacional($$), pero fue terriblemente corrosivo para la moral, la motivación y el
compromiso de los empleados de la cocina y, según el equipo, no fue bueno para los clientes.

Durante las entrevistas, sucedió otra cosa importante: los empleados de la cocina se dieron
cuenta de que alguien estaba escuchando y tratando de ayudar. El oficial de catering Birgit
Jespersen observó que esto generó una tremenda buena voluntad para el proyecto. "Al
principio, éramos un poco escépticos, pero el proyecto se manejó de una buena manera",
dijo. "Los diseñadores y la gerencia nos escucharon, y las opiniones e ideas de todos tuvieron
el mismo peso".

Cuanto más conocía el equipo de Hatch & Bloom a los empleados de la cocina, más se hacía
evidente que se trataba de una fuerza laboral calificada. La percepción pública y la realidad
eran bastante diferentes. Los trabajadores estaban haciendo comidas aburridas y de bajo
costo debido a la percepción de restricciones económicas y logísticas, no porque enfrentaban
una brecha de habilidades.

COMPRENDIENDO A LAS PERSONAS DE LA TERCERA EDAD.

Los adultos mayores que recibieron comidas también sufrieron sentimientos de desconexión y
estigma, el equipo de Hatch & Bloom aprendió en entrevistas con ellos. El estigma social de
incluso tener que recibir tal asistencia pesaba mucho: la ayuda para la limpieza se
consideraba aceptable en la cultura danesa, pero la ayuda para las necesidades más
personales era mucho menor. También importaba quién estaba proporcionando la ayuda. En
Dinamarca, una persona mayor esperaba recibirla de un pariente o un amigo. Si eso no fuera
posible, tal vez uno contrataría a alguien. El último recurso fue recibir ayuda del gobierno
(dignidad)

También fue muy doloroso para los adultos mayores la pérdida de control sobre sus elecciones
de alimentos. "Descubrimos que decidir qué tipo de comida se ponen en la boca es la
segunda cosa más importante para los ancianos, después de cuidar su higiene personal",
explicó Lotte. Además, a menudo no les gustaba comer solo porque les recordaba que sus
familias ya no estaban cerca. Todos estos factores, señaló Lotte, estaban relacionados con el
problema subyacente: "Mientras menos disfrute de la situación, menor será su apetito"
(insight)

En una nota más positiva, el equipo también descubrió que esta generación de adultos
mayores era muy responsable y capaz en la cocina y tenía un agudo sentido de las estaciones y
asociaciones positivas con los alimentos de temporada, como las manzanas en el otoño y las
fresas en el verano. También intentaron a menudo personalizar sus comidas agregando
especias o usando sus propias papas o vegetales.

Cuando Hatch & Bloom comenzó a integrar lo que habían aprendido de los empleados de la
cocina y de los adultos mayores, la noticia fue buena. Lotte explicó:

Muchos de los hallazgos en la cocina funcionaron muy bien con los hallazgos de los usuarios.
Así, por ejemplo, el hecho de que es increíblemente aburrido elegir del mismo menú tres
meses seguidos: esa es una decisión típica de un líder porque facilita la logística. Puedes
comprar más de la misma comida a la vez, y así sucesivamente. Pero no es una decisión del
chef, y tampoco es una decisión del usuario.

  TALLER CON STAKEHOLDERS: DETONACION.

Una vez que los miembros del equipo terminaron su investigación etnográfica, se movieron
para reclutar a un grupo más amplio de partes interesadas para comprender la naturaleza de
los desafíos y participar en la creación de soluciones. El objetivo era solicitar una amplia gama
de ideas para desarrollar un nuevo y mejor servicio de comidas. Para lograr esto, realizaron
una serie de tres talleres.

El primer taller reunió a funcionarios municipales, voluntarios, expertos en temas de personas

mayores, trabajadores de la cocina y empleados de centros de atención residencial. Este grupo
de aproximadamente 25 personas se reunió en el primer taller de un día para revisar la
investigación etnográfica y desarrollar ideas que luego facilitarían la creación de ideas
innovadoras cuando pasaran de ¿Qué es? (4Q) a ¿Qué pasa si ? (Si y…).

Los facilitadores de Hatch & Bloom comenzaron sirviendo comida de la cocina real para
brindar a los participantes una experiencia similar a la de los clientes. Como señaló Lotte,
"muchos de los políticos que hablan de esta comida nunca se la habían comido". Los
investigadores también presentaron sus hallazgos. El propósito del taller fue estratégico:
crear conciencia sobre el tema y un punto de vista compartido cuando el grupo procedió a
abordarlo. No se discutieron soluciones todavía.

 Herramienta de diseño: co-creación en servicios sociales.

Al igual que con la etnografía (y por muchas de las mismas razones), la creación conjunta es
especialmente poderosa en proyectos de servicio social. Esto tiene que ver en gran parte con la
complejidad de la red de partes interesadas. A diferencia de los negocios, donde a menudo
encontramos un único tomador de decisiones, los proyectos de servicio social generalmente
involucran múltiples tomadores de decisiones, cada uno de los cuales debe respaldar una
solución propuesta. Alistarlos en el diseño de soluciones es más efectivo y aún más eficiente en
estas circunstancias.

Hatch & Bloom había invitado a un conocido chef para observar la cocina en acción y luego
asistir al taller. Se sorprendió, les dijo a los participantes, por las habilidades de los
trabajadores de la cocina: estaban casi al nivel de chefs profesionales. Pero tuvieron
diferentes resultados, argumentó, lo cual se debió a su enfoque diferente, no a la falta de
habilidad. A medida que preparaban las comidas, los empleados de la cocina se
concentraron en maximizar la economía en lugar del estilo o condimento de la comida u
otros aspectos en los que los chefs profesionales se centrarían. Ser comparado con los chefs
sorprendió a las personas que trabajaban en las cocinas. También aumentó su confianza y
provocó una mayor pasión por el proyecto porque se les dijo que realmente eran buenos en
algo.

Los participantes del taller continuaron trabajando con la analogía del restaurante mientras
consideraban los menús. Hasta ese momento, los menús habían sido descripciones objetivas
minimalistas de la comida, tal vez detallaban cómo se preparaba. Por ejemplo, un artículo que
se lee, "hígado, papas y salsa". "Esa no es exactamente una descripción que hará que se te
haga agua la boca", señaló Lotte, "Acaban de imprimir estos menús y nunca pensaron en cómo
Debería mirar. Pero ahora se preguntaban: "tal vez deberían verse como menús reales; tal
vez deberíamos describir nuestras comidas de una manera completamente diferente ".

El grupo también comenzó a centrarse en el hecho de que muchos de los vehículos utilizados
para la entrega de comidas estaban en malas condiciones. "Algunos clientes les pidieron a los
conductores que vyan una calle más alla porque estaban muy avergonzados con el auto", nos
dijo Lotte. "Realmente pensaron que los vecinos pensarían 'Oh, ahora está teniendo un
funeral' o algo así porque el vehículo estaba muy, muy triste".

Prototipado con clientes.

Hatch & Bloom tomó los resultados de los talleres y pasó a ¿Qué funciona ?, probando
prototipos con diferentes combinaciones y formas de presentar los alimentos a los clientes
que habían estado observando desde el inicio del proyecto. Como antes durante su
investigación exploratoria inicial durante ¿Qué es? , no probaron los prototipos solo con los
clientes actuales, sino también con las personas que habían dejado de usar el servicio y con las
personas más jóvenes que se acercaban a la edad de jubilación.(clientes extremos)

El aprendizaje de este conjunto inicial de experimentos dio lugar a un segundo proyecto con
algunos cambios rápidos en el diseño del empaque que permitieron más comidas modulares
donde los componentes se separaron, en lugar de mezclarse. Lotte explicó:

“En lugar de tener una bandeja donde hay papas o arroz o pasta, y luego hay un poco de carne
y algo de salsa y luego hay algunas verduras, implementamos una solución en la que empacan
estas cosas por separado para que no tenga que pedir papas si Prefiera hacer sus propias
papas o si prefiere algún tipo de pasta específica o si tiene algunas de sus verduras. "Así que
puedes pedir papas y verduras al lado, pero luego puedes mezclar lo que prefieras en lugar
de que alguien ya lo haya decidido por ti".

De empleados del servicio público de alimentos a chefs de

restaurantes
Para cambiar la cultura de la cocina negativa en Hospitable Food Service, Hatch & Bloom trajo
un chef gourmet para trabajar con los empleados. Esto generó más que un poco de
nerviosismo entre ellos. "Aquí estaba este chef realmente competente, y nos preocupaba que
pudiera criticarnos", comentó el oficial de catering Birgit Jespersen, "pero elogió nuestra
comida y dijo que teníamos un nivel técnico muy alto. Eso fue un verdadero impulso, y hoy nos
sentimos como chefs nosotros mismos".

El chef inspiró a los empleados de la cocina para introducir más ingredientes de temporada y
ofreció ideas para mejorar la presentación. Esto ha hecho una diferencia real. "Ahora nos
tomamos el tiempo para hacer una presentación atractiva", dijo Birgit. “También estamos
pensando más en los colores. Por ejemplo, lanzamos zanahorias con perejil para agregar algo
de color a la bandeja. Y estamos poniendo énfasis en condimentar bien la comida ".

Los empleados de la cocina también recibieron nuevos uniformes que eran mucho más
"como chef". Este era un símbolo de su dignidad y estatus , y también era una señal de
orgullo y cuidado para sus clientes. "Los viejos uniformes eran como los camisones", recordó
Lotte. "Estaban muy tristes de ver, no son estéticamente agradables. Solo con estos nuevos
uniformes, les dimos un nivel de autoridad al que no estaban acostumbrados ".

Del servicio de comida hospitalaria a la buena cocina.

El proceso de observación etnográfica, mapeo mental, creación conjunta con partes
interesadas y creación de prototipos y experimentaciones iterativas produjo una serie de
cambios dramáticos: un nuevo menú, nuevos uniformes para el personal, un nuevo
mecanismo de retroalimentación (lo abordaremos en breve) ) —Una nueva experiencia
general para clientes y empleados. Las imágenes de los empleados sobre sí mismos y los
servicios que proporcionaron cambiaron, y esto en sí mismo pareció mejorar los niveles de
satisfacción del cliente.

El proceso también produjo un nuevo nombre: Hospitable Food Service se convirtió en The
Good Kitchen. "Queríamos un nombre que mostrara interna y externamente que los
empleados estaban comprometidos con su trabajo", explicó Lotte. “Estaban haciendo
exactamente lo que harías en tu propia cocina, solo que en una escala más grande. Así que
cambiamos el nombre; cambiamos la identidad ". Como observó Paul Sangill, jefe de la
oficina del Departamento de Salud y Servicios Sociales de Holstebro," es un nombre
ambicioso, que era exactamente lo que queríamos, y estamos trabajando arduamente para
cumplir con las expectativas. ”

El nuevo menú parecía un verdadero menú de restaurante. En lugar de una lista de platos,
presentaba categorías como entrantes, postres, etc. Los artículos también fueron explicados
en mayor detalle. Paul Sangill describió la nueva experiencia:

“Escribimos sobre los ingredientes de una manera que les da a los adultos mayores la
sensación de probar la comida. Antes de escribir "hígado de ternera frito con salsa, papas y
verduras". Ahora escribimos "hígado frito con cebolla y salsa, papas con tomillo y verduras
asadas con mantequilla." Ahora tenemos alrededor de 80 personas por semana que elijen el
hígado, donde solíamos tener diez ".
Los empleados de Good Kitchen también hicieron cambios en el menú según lo que
escucharon de los adultos mayores. Por ejemplo, aprendieron que muchos de sus clientes aún
eran muy sociables, por lo que agregaron un menú de invitados de dos platos. También
introdujeron bocadillos individuales, como pasteles y chocolate, para que las personas
mayores puedan adaptar sus comidas a sus estilos de vida y comportamientos.

Además, a pedido de los clientes y con la ayuda de un chef consultor, The Good Kitchen
comenzó a ofrecer adiciones de alta calidad. Algunos de estos se inspiraron en el
descubrimiento de que los clientes mayores tenían asociaciones positivas con los alimentos
que habían estado disponibles, en su pasado, solo en ciertas épocas del año. El menú
enfatizaba los platos tradicionales con experiencias de sabor familiar, pero ahora incluía platos
como "espaguetis con limón con champiñones y perejil" y "sopa con alcachofas de Jerusalén y
gallo a la parrilla". También hubo una "sorpresa semanal", que permitió una mayor creatividad
de Good Empleados de cocina y mayor variedad para los clientes.

La buena cocina se convierte en parte de la familia

Los empleados de la cocina no se habían acostumbrado a comunicarse con las personas a
quienes servían (esto se remite a la pregunta "¿Quiénes son los camareros?"). Los
conductores que entregaron las comidas, que eran todos empleados de la cocina, entrarían a
las casas de los adultos mayores y se irían sin reflexionar sobre lo que vieron. Así que el
equipo desarrolló tarjetas de comentarios simples que los conductores comenzaron a llevar
con ellos y de la mano a los clientes, quienes escribieron reseñas de sus comidas y
sugerencias sobre cómo prepararlas. Esta retroalimentación inmediata permitió al personal
obtener información sobre los pensamientos y las reacciones de los adultos mayores ante
sus alimentos. Los comentarios se leyeron en voz alta en las reuniones del personal y se
fijaron en una ubicación central de la cocina. Las tarjetas motivaron a los empleados y les
dieron a las personas mayores la capacidad de influir en sus comidas. A ambos grupos les
encantaron las nuevas tarjetas de comentarios.

Este contacto directo se reforzó con el contacto indirecto. Por ejemplo, se colgaron grandes
fotos de las visitas domiciliarias en las paredes de la cocina, acercando a los empleados a sus
clientes. The Good Kitchen también comenzó a publicar un boletín que incluía publicaciones
de empleados de la cocina, información y fotos de nuevas contrataciones, y otros eventos
importantes como los cumpleaños de los empleados y el nacimiento de un nieto. Esto les dio
a los ancianos una mejor comprensión de lo que sucedió en la cocina y comunicaron que había
personas reales de pie frente a la estufa que se enorgullecían de lo que hacían.

Hoy, los adultos mayores de Holstebro "saben quién está dando forma a las albóndigas y
preparando la salsa en la cocina municipal", como lo describió Lotte. La relación entre el
personal de la cocina y los clientes, tanto personal como profesional, ha aumentado la
satisfacción de ambos. Lotte explicó el beneficio de esta comunicación mejorada:

"Es genial que estemos en contacto con los clientes cada semana a través de los conductores
que entregan la comida. Muchas compañías privadas pagarían mucho dinero por ese grado de
contacto con el cliente, ya que ofrece una oportunidad única para estar al tanto de lo que es
importante ".
 Resultados: La prueba está en el pudín
Una vez que se completó la transformación de Hospitable Food Services a The Good Kitchen,
los resultados hablaron por sí mismos. La reorganización del menú y la mejora de las
descripciones de las comidas generaron un aumento del 500% en los pedidos de comida solo
en la primera semana. En tres meses, el número de clientes había aumentado de 650 a 700.

Uno de los elementos más importantes de la transformación ha sido el cambio en la

percepción de los empleados sobre sí mismos y su trabajo. Los trabajadores de la cocina
están ahora mucho más satisfechos y motivados. Como resultado, los clientes están más
contentos con su comida. "Si tienes orgullo profesional, también cocinarás buena comida",
nos dijo Anne Marie Nielsen, directora de The Good Kitchen. “¡La buena comida tiene que
venir del corazón! Esta experiencia generó tanta energía positiva. Hemos recibido reacciones
positivas de todas partes, de usuarios, socios y colegas en otros municipios ”. Además, The
Good Kitchen ahora recibe muchas más solicitudes de empleo no solicitadas a medida que se
difunden noticias sobre la mejora de la reputación.

Los cambios en la mentalidad fueron los indicadores más significativos de éxito para Lotte,
pero difíciles de identificar con precisión: “Cuando se realiza este tipo de rediseño de servicios
que cambia la cultura, es un gran desafío: ¿los resultados de nuestras soluciones? ¿O sobre mí,
mirando a alguien a los ojos y mostrando interés en su trabajo?

El éxito de Good Kitchen también se notó fuera de Holstebro. The Good Kitchen y Hatch &
Bloom compartieron el Premio Danés de Diseño por Diseño de Servicios, así como el Premio a
la Innovación del Gobierno Local de Dinamarca en 2009.

 VIDEO.

https://www.youtube.com/watch?v=_gxBBVDzQO8
Este caso es una versión adaptada del capitulo referente a este caso del libro “Solving Problems with
Design Thinking: Ten Stories of What Works”  (Liedtka, King and Bennett, 2013). It is
republished here by courtesy of the authors.