Capitulo Nº 2

LA POSICION ESTRATEGICA

2.1 Introducción
¿Por que es difícil analizar el entorno? 1º, porque incluye influencias distintas, hay que
comprender la diversidad. 2º el problema de la complejidad que surge porque muchas d las
cuestiones independientes del entorno empresarial están relacionadas.Xj desarrollo tecnológico.
Además hay que tener en cuenta la cuestión de la velocidad del cambio.

1º CAPA:La capa mas general: es el Macroentorno. Consiste en los factores mas generales
del entorno que afectan a casi todas las organizaciones. Un buen punto de partida puede ser el
marco PESTEL que permite identificar como pueden afectar a las organizaciones las distintas
tendencias tendencias. De aquí se obtienen los datos generales para identificar los principales
motores de cambio.
Si el entorno futuro es muy distinto al pasado, resulta util construir escenarios de los posibles
futuros. Esto ayuda a los directores a analizar las estrategias en función de las distintas formas
que el entorno empresarial pueda cambiar.

2º CAPA: La industria o sector. Se trata de un grupo de organizaciones que fabrican los

mismos productos u ofrecen los mismos servicios. El modelo de las 5 fuerzas y el concepto
de ciclos de competencia pueden ser útiles para ver como cambia la dinámica competitiva
dentro y fuera del sector.

3º CAPA: Competidores y mercados. Se identifica a los competidores directos como

indirectos con el concepto de grupos estratégicos. Los requisitos de los consumidores se
pueden comprender a través de segmento de mercado y los factores críticos del éxito.

2.2 EL MACROENTORNO

2.2.1 PESTEL

Clasifica las distintas influencias del entorno en seis grandes categorías: política, económica,
social, tecnología ecológica y legal. Estos factores son independientes entre si.
Los directivos tienen que ver cuales son los motores de cambio y también el impacto diferencial
de estas distintas influencias.

2.2.2 Motores de Cambio

Son fuerzas qe probablemente afectaran a la estructura de la industria, el sector o el mercado.

Será el efecto combinado de algunos factores independientes los que resultara importante, y no
todos los factores por separado.
Globalización

Hay una tendencia a la globalización del mercado por diversas razones. En algunos mercados
las nececesidades y preferencias d los consumidores se parecen cada vez mas. A medida que se
globalizan algunos mercados, los que operan alli se convierten en consumidores globales. El
desarrollo de canales globales de distribución y comunicación puede impulsar la globalización
xj internet, también sirvió para transferencias de marketing (xj marcas globales).

 La globalización de los costos puede constituir un potencial de ventaja competitiva, puesto

que algunas organizaciones tendrán acceso a estas ventajas y/o serán mas concientes d e
las mismas que otras
 Las actividades políticas de los gobiernos también tienden a fomentar la globalización de la
industria.
 Los cambios del microentorno están aumentando la competencia global lo que, a su vez
fomenta todavía más a la globalización.

2.2.3 Diamante de Porter

Sugiere que hay razones inherentes por las que algunas naciones son más competitivas que
otras, y por las que hay algunas industrias dentro de las naciones que son mas competitivas
que otras.
Porter sugiere que las condiciones del país de origen de una organización desempeñan un papel
importante para crear ventajas a escala global. El país de origen ofrece factores sobre los que
pueden crecer las organizaciones y ampliarse para obtener dicha ventaja:

 Pueden existir condiciones específicas de los factores que ayudan a explicar la base de
la ventaja en el ámbito nacional. Estas condiciones ofrecen unas ventajas iniciales sobre
las que se crece obteniendo así mejores factores de competencia.
 Las condiciones de la demanda interna ofrecen la base sobre la que se crean las
características de la ventaja de una organización.
 El tener éxito en una industria puede dar lugar a una ventaja en otras industrias
relacionadas o de apoyo.
 Las características de la estrategia de la empresa y de la estructura y rivalidad de la
industria en los distintos países también ayudan a explicar las bases de la ventaja.
La rivalidad interna y la búsqueda de ventajas competitivas dentro de un mismo país puede
ofrecer a las organizaciones la base para lograr esa ventaja en una escala mas global.

El diamamante de Porter a escala nacional ha sido utilizado por los países y gobiernos para
analizar las políticas que deberían aplicar para fomentar la ventaja competitiva de sus
industrias.
 2.2.4 Creación de escenarios

Los escenarios son descripciones detalladas y posibles de cómo se debe desarrollar el

empresarial de una organización en el futuro, a partir de la agrupación de influencias claves del
entorno y de los motores de cambio sobre los que hay un gran grado de incertidumbre.
La planificación de escenarios considera múltiples futuros igualmente posibles. Estos escenarios
no se definen únicamente a partir de una intuición; tienen coherencia lógica, pero distinta en
cada escenario.
Los directivos también deberían evaluar y desarrollar estrategias (o planes de contingencias)
para cada escenario. También deben hacer un seguimiento del entorno para ver como se esta
desarrollando de hecho y ajustar sus estrategias y planes en función de dicho desarrollo.
Los supuestos sobre cuales son los motores clave del entorno empresarial resultan esenciales
para el proceso de creación de escenarios.

Los escenarios son especialmente útiles cuando es importante adoptar una visión de la
estrategia a largo plazo, probablemente con un mínimo de cinco años; cuando hay un numero
limitado de factores clave que afectan el éxito de dicha estrategia; y cuando hay un elevado
grado de incertidumbre sobre las distintas influencias.

2.3 INDUSTRIAS Y SECTORES

Industria: es un grupo de empresas que fabrica el mismo producto principal o, de forma mas
general, un grupo de empresas que fabrica productos que son sustitutivos cercanos entre si.
Este concepto de industria se puede ampliar a los servicios públicos mediante el concepto de
valor.
La convergencia se produce cuando industrias que anteriormente eran independientes
empiezan a solaparse en cuanto a sus actividades, tecnologías, productos y consumidores.
Hay dos conjuntos de fuerzas que pueden dar lugar a una convergencia. Primero la
convergencia puede deberse a la oferta; cuando las organizaciones empiezan a comportarse
como si existieran relaciones entre las industrias o sectores independientes. En segundo
lugar, la convergencia también se puede producir por el lado de la demanda (fuerzas del
mercado), de forma que los consumidores empiezan a comportarse como si las industrias
hubieran convergido.

2.3.1 Fuentes de competencia: El modelo de las cinco fuerzas

Se desarrollo inicialmente como una forma para evaluar el atractivo (potencial de beneficios)
de distintas industrias. Como tal, puede resultar útil para identificar las fuentes de la
competencia en una industria o sector.
Para utilizar esta herramienta es esencial lo ste:
  Hay que aplicarlo en el ámbito de las unidades estratégicas de negocio y no en el
ámbito de toda la organización. Esto se debe a que las organizaciones pueden tener
diversas operaciones y actuar en distintos mercados.
 La comprensión de estas relaciones entre las fuerzas competitivas y los motores clave
en el macroentorno resulta esencial.
 la compresión de estas relaciones entre las fuerzas competitivas y los motores claves
en el macroentorno resulta esencial.
 Las cinco fuerzas no son independientes entre si. Las presiones en un sentido pueden
desencadenar cambios en otro, en un proceso dinámico que altera las fuentes de la
competencia.
 El comportamiento competitivo puede intentar eliminar estas fuerzas, en vez de
limitarse a acomodarse a las mismas.

LA AMENZAZA DE ENTRADA

Barreras de entrada: Son factores que tienen que superar los nuevos entrantes si quieren
competir con éxito. Deben considerarse como retrasos en la entrada y no como barreras
permanentes a determinados entrantes potenciales. Las barreras típicas son:

1. Las economías de escala.

2. El requisito de capital para la entrada. El coste de capital de la entrada dependerá de la
tecnología y de la escala.
3. El acceso a los canales de abastecimiento o distribución. Para tener el control, por
ejemplo por un propiedad directa (integración vertical).
4. Lealtad de consumidores y proveedores.
5. Experiencia. Los primeros en entrar serán los que tienen mas experiencias, teniendo
como ventaja, en los costos y al lealtad de los consumidores y proveedores.
6. Represalias esperadas. Son de los competidores para impedir la entrada o que esta le
resulte mas cara.
7. La legislación o las acciones gubernamentales. Varían desde la protección de patentes
gasta la regulación de los mercados.
8. Diferenciación. Se entiende la provisión de un producto o servicio considerado por el
usuario como un producto o servicio que tiene un mayor valor percibido que de la
competencia.

LA AMENAZA DE SUSTITUTIVOS

La sustitución reduce la demanda de una determinada clase de productos porque los

consumidores cambian entre cada alternativa, hasta el punto de que determinada clase de
productos o servicios termina siendo obsoleta.

 Puede existir una sustitución de producto por producto: También puede haber otras
organizaciones que actúan como complementarias, es decir, que tiene productos
servicios que hacen que los productos de una organización sean mas competitivos y
viceversa. Esto hace que exista la necesidad de sustituir los productos actuales con
regularidad y que surjan nuevos productos en ambas org.
 Sustitución de la necesidad de un nuevo producto o servicio, lo que hace que el
producto o servicio actual sea innecesario.
 La sustitución general se produce cuando los productos o servicios compiten por la
renta disponible.

EL PODER DE LOS COMPRADORES Y PROVEEDORES

La siguientes dos fuerzas se pueden analizar juntas porque tienen efectos parecidos al limitar la
libertad estratégica de una organización y afectar sus márgenes. Conjuntamente constituyen la
red de valor en la que opera una organización.
El poder de los compradores: es elevado cuando:

 Hay una concentración de compradores, es decir, los volúmenes adquiridos por los
compradores son elevados y/o la industria proveedora incluye a un elevado número de
pequeños operadores.
 El coste de cambiar de proveedor es reducido o implica pocos riesgos.
 El proveedor sea adquirido por el comprador y/o que el comprador cree un negocio que
compita con el proveedor (integración vertical hacia atrás) puede ocurrir si no por tema
precios.
El poder de los proveedores

 Hay una concentración de proveedores.

 Los costos de cambiar de un proveedor a otro son elevados, tal vez debido a que los
procesos de una organización dependen de los productos especializados de un
determinado proveedor.
 Los proveedores compiten directamente con sus compradores. (integración vertical
hacia delante).

RIVALIDAD COMPETITIVA

Estas fuerzas competitivas generales determinaran la rivalidad competitiva directa entre una
organización y sus rivales mas inmediatos. Los rivales competitivos son organizaciones con
productos y servicios parecidos que quieren atender al mismo grupo de consumidores. Hay una
serie de factores que afectan al grado de rivalidad competitiva en una industria o sector:

 El grado en que los competidores están equilibrados . Cuando los competidores son
aproximadamente del mismo tamaño existe el peligro de que se produzca una intensa
competencia cuando un competidor intenta predominar sobre el otro.
 Las tasas de crecimiento de la industria pueden afectar a la rivalidad . La idea del ciclo
de vida sugiere que la etapa de desarrollo de una industria o sector es importante para
el comportamiento competitivo.
 Los costos fijos elevados en una industria, tal vez debido a la intensidad en capital que
pueden dar lugar a guerras de precios y a márgenes reducidos si la capacidad de la
industria es superior a la demanda porque es imprescindible utilizar instalaciones a
plena capacidad.
 Cuando existen elevadas barreras de entrada.
 La diversificación.

CUESTIONES CLAVE DERIVADAS DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS

  ¿Hay algunas industrias que son más atractivas que otras? Una industria es atractiva
cuando las fuerzas son débiles.
 ¿Cuáles son las fuerzas subyacentes en el macroentorno que están impulsando a las
fuerzas competitivas? Es necesario relacionar las 5 fuerzas con los factores PESTEL.
 ¿Es probable que cambien las fuerzas y en caso afirmativo, como cambiarían?
 ¿Cual es la posición de cada competidor en relación a estas fuerzas competitivas?
Fortalezas y debilidades.
 ¿Qué pueden hacer los directivos para influir sobre las fuerzas competitivas que afectan
a una UEN?

2.3.2 La dinámica de la competencia

Las organizaciones pueden reaccionar a las erosiones, por las fuerzas analizadas, de su
posición competitiva creando ki denominado ciclo de competencias. Los diversos movimientos y
contra movimientos de la competencia en costos/calidad hicieron que uno de los agentes
pasara a competir en los mercados adyacentes. En las organizaciones globales los movimientos
y respuestas pueden darse simultáneamente en diversos lugares.
Es importante comprender la velocidad a la que se producen estos ciclos competitivos. La
hipercompetividad se produce cuando la frecuencia, audacia y la agresividad de los
movimientos dinámicos de los competidores se aceleran hasta crear una situación de
desequilibrio constante y cambio continuo.

2.4 COMPETIDORES Y MERCADOS

2.4.1 Grupos estratégicos

Son organizaciones dentro de una industria o sector con características estratégicas parecidas,
que aplican estrategias parecidas o que compiten utilizando las mismas variables.
Puede haber muchas características diversas que diferencian a los distintos grupos estratégicos,
pero se pueden agrupar en dos grandes categorías:
1- El ALCANCE de las actividades de una organización (como la gama de productos,
cobertura geográfica y los diversos canales de distribución utilizados).
2- COMPROMISO DE RECURSOS (como marcas, gestión de marketing y grado de
integración vertical.
Este concepto es útil de diversas maneras:
  Ayuda a comprender quienes son los competidores más directos de una
organización. Se centra en la variable esencial de la rivalidad competitiva dentro den cada
grupo estratégico.
 Plantea la cuestión de la probabilidad de que una organización pasen de un
grupo estratégico a otro.
 Ayuda a identificar oportunidades y amenazas potenciales de las
organizaciones.

2.4.2 Segmentos de mercado

La comprensión del mercado es crucial. En la mayoría de los mercados hay una amplia
diversidad de necesidades de los consumidores.
Segmento del mercado es un grupo de consumidores que tiene necesidades parecidas distintas
a las necesidades de los consumidores de otras partes del mercado.
Se debe recordar varias cuestiones:

 Las necesidades de los consumidores. La segmentación en función del comportamiento

del comprar o compradores de valor pueden resultar mas relevantes en algunos
mercados.
 Cuota de mercado relativa: es decir, la cueto respecto a la de los competidores) en un
segmento de mercado es una consideración importante. Las organizaciones que han
logrado una mayor experiencia atendiendo a determinado segmento de mercado no
solo deberían generar menos costes para atenderlo, sino que tendrían que haber
constituido relaciones difíciles de romper.
 Los métodos con que se pueden identificar y atender. Permiten que se hagan
segmentaciones a nivel micro, incluso hasta segmentar en función de los consumidores
individuales.

2.4.3 Identificación del consumidor estratégico

Para poner bienes y servicios en el mercado suele ser necesario que haya una serie de
jugadores que desempeñen distintos papeles. Lo normal es que uno sea mas influyente que el
otro: este será el consumidor estratégico. El consumidor estratégico es la persona (o personas)
a quien se dirige fundamentalmente la estrategia porque es quien mas influencia tiene en la
elección de los bienes o servicios que se adquieren. Por que en muchos mercados el
consumidor estratégico actúa como un portero que cierra el acceso al usuario final. Así, pues es
necesario comprender que es lo que valora el consumidor estratégico como punto de partida
para la estrategia. Esto no significa que los requisitos de los demás consumidores no sean
importantes, también hay que satisfacerlos.
Hay muchos casos en los que el consumidor estratégico no es el que utiliza el producto. El
ejemplo evidente es el de la compra de un regalo. Además, en las organizaciones son los
directivos los que compran las fabricas, equipos y programas informáticos en nombre de los
que van utilizarlos en la organización (estos son pues los consumidores estratégicos y no el
usuario final.

2.4.4 Como se comprende lo que valoran los consumidores: factores críticos del
éxito.

Desde el punto de vista del proveedor potencial, es importante comprender cuales son las
características que tienen en particular un grupo de consumidores (segmento del mercado).
Estas características se conocen como factores críticos del éxito: FCE son aquellas
características de los productos que son particularmente valoradas por un grupo de
consumidores y, por lo tanto, aquellas en las que la organización tiene que mostrar una
excelencia para poder superar a la competencia.
El grado en el que las ofertas de los consumidores pueden visualizarse creando una “carpa”
estratégica. Es una forma sencilla pero útil para comparar las diferencias entre los
consumidores (segmentos del mercado) con las diferencias entre los proveedores (grupos
estratégicos) que ya se han analizado anteriormente.
La importancia es er el valor desde la perspectiva del consumidor. No es fácil por:

 Es posible que las organizaciones no sean capaces de comprender los complejos y

variados comportamientos que se observan en el mercado.
 Es posible que las organizaciones no tengan claro quienes es el consumidor estratégico.
muchos fabricantes pueden estar distanciados de los usuarios finales porque pasan a
traves de diversos intermediarios, otros fabricantes y distribuidores. Existe el riesgo de
que no se comprenda lo que valora el consumidor final.
 A menudo se define el valor del producto o servicio de forma interna ( por ejemplo por
grupos profesionales como diseñadores, ingenieros, profesores o abogados) y no se
ponen a prueba entre los consumidores o clientes.

2.5 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

La identificación de las oportunidades y amenazas puede ser extremadamente útil cuando se

reflexiona sobre las elecciones estratégicas del futuro. ¿Hasta que punto afectan estos factores
del mercado y de la industria al éxito estratégico?

2.5.1 Vacíos estratégicos

Kim y mauborgne han afirmado que si las organizaciones se limitan a concentrarse en una
competencia cara a cara con los rivales competitivos, se producirá una convergencia
competitiva por la que todos los jugadores encuentran que el entorno es duro y amenazador.
Han animado a los directivos a buscar oportunidades en el entorno empresarial que
denominaron vacíos estratégicos. Un vacío estratégico es una oportunidad del entorno
competitivo que no esta siendo totalmente explotada por los competidores. Los directivos
pueden empezar a identificar oportunidades para lograr una ventaja competitiva de la siguiente
manera:

OPORTUNIDADES EN LAS INDUSTRIAS DE LOS SUSTITUTIVOS

Las organizaciones tienen que afrontar la competencia que están fabricando productos
sustitutivos. Pero la sustitución también ofrece oportunidades. Para poder identificar vacíos es
necesario hacer una valoración realista de los meritos relativos de los productos/tecnologías
desde la perspectiva del consumidor.

OPORTUNIDADES EN OTROS GRUPOS ESTRATEGICOS O ESPACIOS ESTRATEGICOS

Es posible identificar oportunidades fijándose en los distintos grupos estratégicos, sobre todo si
los cambios del macroentorno hacen que los nuevos espacios de mercado sean
económicamente viables.
Se puede reducir la distancia geográfica y ofrecer planes de estudio en distintos continentes
utilizando Internet y sistemas de tele conferencias (con servicios de tutorías locales.) Surgirán
nuevos grupos estratégicos en estas industrias/sectores.

OPORTUNIDADES EN LA CADENA DE COMPRADORES

El usuario es una de las partes interesadas, pero s posible que no haya comprado el producto
por si mismo. Puede haber otros agentes que influyen en la decisión de compra. Es importante
destacar que cada una de estas partes puede valorar distintas facetas de empresa a empresa,
por ejemplo la adquisición de equipos de capital. El departamento de compras puede estar
fijándose en los precios y en la estabilidad financiera de los proveedores. El departamento de
producción puede estar poniendo énfasis en características especias les del producto.
Al analizar quienes el comprador mas rentable, la organización puede cambiar un planteamiento
sobre el mercado y dirigir sus esfuerzos de promoción y ventas a estos compradores con al
intención de crear nuevos consumidores estratégicos.

OPORTUNIDADES DE PRODCUTSO Y SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

Esto implica tener en cuenta el valor potencial de los productos y servicios complementarios.

OPORTUNIDADES EN NUEVOS SEGMENTOS DE MERCADO

La búsqueda de nuevos segmentos de mercado puede ofrecer oportunidades pero es posible

que haya que cambiar las características del producto/ servicio.

OPORTUNIDADES A LO LARGO DEL TIEMPO

Para predecir el impacto de los cambios en el macroentorno o en el entorno competitivo, es

importante analizar como van a afectar al consumidor. Las organizaciones pueden lograr las
ventajas de ser las primeras en mover haciendo este análisis.
Ofrecer productos diseñados específicamente mucho antes que sus rivales, ofreciendo asi a la
empresa una ventaja competitiva.

2.5.2 DAFO

Resume las cuestiones clave del entorno empresarial y de la capacidad estratégica de una
organización que tiene más probabilidades de afectar al desarrollo de la estrategia. Esto se
puede ser útil como punto de partida para evaluar las elecciones estratégicas futuras. El
objetivo consiste en identificar l grado en el que las actuales fortalezas y debilidades son
relevantes y capaces de superar las amenazas o capitalizar las oportunidades del entorno
empresarial.