CAPUTULO 4

GOBIERNOS COORPORATIVOS

Introducción
Existen 4 tipos de expectativas y cada una afecta a los propósitos de la organización:

 A quien debería servir la organización y como deberían definirse la dirección y los

propósitos de la organización. Este es el ámbito del Gobierno Corporativo y del merco
institucional en el que se mueve la organización.
 A quien sirve la organización, Partes interesadas. Son aquellos individuos o grupos que
dependen de la organización para alcanzar sus propias metas y de los que, a su vez,
depende la organización.
 Que propósitos debería tener la organización. Se trata de una cuestión Ética relacionada
con las expectativas de la sociedad en su conjunto. Esto hace referencia al gobierno no
corporativo.
la agenda ética también tiene que ver con las expectativas sobre la responsabilidad social
corporativa hacia las distintas partes interesadas.
 Cuáles son los propósitos que de hecho, reciben prioridad. Las expectativas se ven
influidas por la historia y experiencia que se arraigan en la cultura. El concepto de red
cultural se utiliza para comprender como puede la cultura influir a diversos niveles sobre
las expectativas y propósitos de la organización.

Gobierno corporativo Ética empresarial

. A quien debe servir la org . Que propósitos deben tener
. Como deben identificarse los prioridad?
propósitos . porque?
.

Propósito de la organización
. Valores corporativos
. Misión
. Objetivos

Partes interesadas Contexto Cultural

. A quien sirve la organización? . Que propósitos tienen tener
prioridad?
. Porque?
 .

GOBIERNO CORPORATIVO

Describe a quien tiene que servir la organización y como se deben tomar decisiones sobre los
propósitos y prioridades de la misma.
Como debería funcionar una organización y a la distribución del poder entre las distintas partes
interesadas.

La cadena de Gobierno

El gobierno corporativo se ha convertido en una cuestión de importancia por dos razones

 La necesidad de separar la propiedad y el control directivo de las organizaciones. Lo que

implica que l mayoría de las organizaciones tiene que operar dentro de una jerarquía, o
cadena de gobierno. Esta cadena representa a todos aquellos grupos que tienen una
influencia sobre los propósitos de la organización por su participación directa, tanto en la
propiedad como en la dirección de la organización.
 Ha habido una creciente tendencia a que las organizaciones respondan, no solo a los
propietarios y directivos, sino también a una serie de partes interesadas, incluyendo a la
comunidad en general.

La cadena de gobierno resulta útil para comprender como pueden verse afectados los propósitos y
las estrategias de la organización por los diversos grupos de la cadena.
El modelo principal – agente puede resultar útil para explicar cómo opera cada una de estas
relaciones en la cadena de gobierno corporativo. En la cadena más sencilla (ej. negocio familiar) el
consejero es el “agente” directo de los accionistas (el principal).
Los accionistas no ejecutivos (los beneficiarios) controlan directamente el rendimiento del consejo
en cuanto a la obtención de rendimientos financieros.

En las organizaciones más grandes, la situación es más complicada puesto que existe la necesidad
de contratar a directivos profesionales para que dirijan la organización sin que sean accionistas ni
miembros del consejo. (Grafico de arriba). Estos directivos son “agentes” del consejo.
En las empresas más grandes que cotiza en bolsa, la mayoría de estos beneficiarios no habrá
invertido directamente en las empresas. La mayoría tendrá inversiones financieras. Estos fondos
están controlados por fideicomisos, y la actividad de inversión cotidiana depende de gestores de
inversiones. Así es pues, es posible que los beneficiarios finales no sepan ni siquiera en que
empresas tienen un interés financiero y tengan poco poder para influir directamente sobre el
consejo de la empresa.
El consejo representa a los agentes de los gestores de inversión quienes, a su vez, son agentes de
los fideicomisos y de los beneficiarios últimos.

Es probable que los ejecutivos y otros directivos que dirigen la estrategia de una organización
estén muy alejados de los beneficios últimos. Así, existe una necesidad de control de las
actividades de cada agente en la cadena para salvaguardar los intereses de los beneficiarios
finales.
El poder de cualquier jugador estará influido por su acceso a la información, la divulgación de
información se ha convertido en un requisito de creciente importancia para los consejos y
directivos.

La cadena de gobierno ayuda a destacar algunas consideraciones:

 Es probable que surjan conflictos de interés entre los distintos grupos de la cadena de
gobierno como entre los gestores o directivos individuales.
 Responsabilidades de los directivos respecto a los accionistas. Una pregunta sería si los
consejeros y directivos deben considerarse responsables exclusivamente ante los
accionistas y, en ese caso, ante que accionistas? O deberían tener una responsabilidad
más general. El consejo administrativo debe ser responsable de las relaciones con otras
partes interesadas y tener en cuenta sus intereses.
 La responsabilidad ante las partes interesadas, tiene una importante influencia sobre los
procesos mediante los que se desarrollan las estrategias. El desarrollo de la estrategia
suele requerir un importante proceso de consulta a las partes interesadas.
 Dentro de las organizaciones el modelo principal – agente se aplica a la forma en que se
estructuran los objetivos, presupuestos y retribuciones. Esto afectara a la forma en que se
comportan los directivos y otras personas, y a su vez, determinara el grado en que se
intentan alcanzar los mejores intereses de los propietarios.
En general, el concepto de cadena de gobierno obliga a los consejeros y directivos a reconocer las
expectativas de los beneficiarios, a trabajar en su nombre, y a mantenerles informados. Pero
además es un recordatorio de que los agentes tenderán a trabajar en su propio interés y hay que
animarles a trabajar en el interés del principal. Esto se puede lograr de dos formas:

 Mediante el establecimiento de determinados resultados, utilizando incentivos

relacionados con el rendimiento
 Ampliando las normativas y mecanismos de gobierno corporativo para supervisar más de
cerca el comportamiento de los agentes.

Reforma del gobierno corporativo

Está claro que la cadena de gobierno suele funcionar de manera imperfecta, debido a la desigual
distribución del poder entre los distintos jugadores y porque cada agente en la cadena intenta
alcanzar sus propios intereses.

Solo hay que fomentar cambios en el gobierno corporativo que promuevan que los consejeros y
directivos (como agentes) se comporten y apliquen estrategias a favor de los principales de su
cadena de gobierno.

El papel de los órganos de gobierno

Le principal responsabilidad es asegurarse que la organización satisface los deseos y propósitos de

los propietarios. En el sector privado, se trata del consejo de administración que trabaja en
beneficio de los accionistas. En el sector público, el órgano de gobierno es responsable ante el
brazo político del gobierno.

Distintas estructuras de propiedad

Reino Unido recibe inversiones extranjeras por encima de lo que le corresponde en la Unión
Europea, es porque las estructuras de propiedad están más abiertas a los nuevos inversores que
en otros países.

En Japón se adoptara un planteamiento a muy largo plazo para la obtención de resultados. En

estados unidos y el reino unido los inversores institucionales estarán buscando resultados a corto
plazo (dividendos y revalorización del precio de las acciones)

Cómo funcionan los órganos de gobierno

En el Reino Unido y EEUU el consejo suele incorporar tanto a consejeros ejecutivos como a
consejeros no ejecutivos. El consejo de administración supervisa las actividades y los rendimientos
de los directivos. Muchas organizaciones han adoptado una estructura de subcomités que
permiten tener una participación más directa del consejo en el trabajo de los directivos de la
organización.

En otros muchos países europeos (sobretodo Alemania, Holanda y Francia) predominan los
consejos duales, a veces son un requisito legal. En Alemania, el consejo superior controla el
trabajo del consejo inferior, que tiene la responsabilidad de la dirección cotidiana de la
organización. La composición de este consejo superior se define a partir de los principios de
cogestión: la mitad de los miembros son elegidos por los accionistas y la otra por los empleados.
La forma de gobierno europea implica que los propósitos y estrategias de una organización están
sujetos a una mayor consulta que en el caso habitual de las empresas estadounidenses y
británicas. Por supuesto esto puede provocar que la toma de decisiones sea más lenta.

 El éxito de la estrategia depende del contexto. Las estrategias que pueden funcionar en un
país no tienen por qué funcionar en otro. Esto puede ser un problema particular para las
empresas multinacionales o en el caso de las alianzas estratégicas internacionales.
 Los modelos de gobierno más cerrados como Alemania y Japón, están siendo sometidos a
presiones para cambiar debido a la creciente globalización de los mercados de capitales y
a las fusiones y adquisiciones entre países
 La combinación del papel del presidente y del consejero delegado sigue siendo una
considerable diferencia entre las prácticas de EEUU y las de la mayoría de los demás
países. En EEUU es habitual que este papel este combinado.

Como influyen los órganos de gobierno en la estrategia

El consejo de administración se debe ocupar de cómo se gestiona la estrategia en la organización.

El consejo tiene dos grandes decisiones que pueden influir en la estrategia:

 La dirección estratégica puede delegarse por completo a la dirección y el consejo recibirá y

autorizara los planes / decisiones.
 El consejo puede colaborar con la dirección en el proceso de dirección estratégica. Esto
plantea problemas prácticos relativos al tiempo y al grado de conocimiento de (sobre
todo) los consejeros no ejecutivos para poder desempeñar su papel de esta manera.

Las implicaciones de la forma en que los consejeros participan en la estrategia de la organización

son importantes:

 Operan de forma independiente de la dirección de la empresa. Se resalta el papel de los

consejeros no ejecutivos
 Deben ser competentes para el escrutinio de las actividades de los directivos
 Han de tener tiempo para desempeñar su papel de forma adecuada.
  Serán las cuestiones delicadas las que diferenciaran a los consejeros eficaces de los
ineficaces y las que determinaran el éxito o fracaso de la estrategia.

Derechos de acreedores y prestamistas

Una de las razones por las que el gobierno corporativo varia tanto entre un país y otro deriva de
las distintas estructuras financieras de las empresas. Hay distintas tradiciones respecto a las ratios
de endeudamiento, el grado en que la relación con los banqueros se considera como una
asociación o meramente un contrato entre un comprador / proveedor en un mercado libre. En
Estados Unidos y el Reino Unido la participación en el capital es la forma dominante de
financiación a largo plazo y las relaciones con los banqueros se encuentran en el extremo
contractual (consumidor -proveedor). En Japón (en menor medida Alemania) los bancos han
tenido con frecuencia participaciones en el capital y pueden ser parte de la misma empresa matriz.
El poder de los prestamistas en estos dos extremos es muy distinto. Los bancos de EEUU y del RU
pueden ejercer su poder a través de la salida (retirando fondos). Los bancos japoneses están más
preocupados más preocupados por dirigir la estrategia a más largo plazo de la organización y en
realizar su poder para hacer oír su voz.
El sistema estadounidense / británico ponen la carga del riesgo financiero en la empres, limitando
el endeudamiento. Es decir que se necesita más capital social para financiar los principales
desarrollos de la estrategia. La empresa tiene mayor grado de influencia sobre los propósitos y
estrategias.

Formas de propiedad

El tipo de propiedad puede tener un efecto fundamental sobre los propósitos de una organización
y sus estrategias.

 La cotización o no del capital es una cuestión que se tienen que plantear las
organizaciones privadas. Esta decisión se puede tomar porque los propietarios deciden
que se necesitara aumentar el capital social para financiar el crecimiento del negocia. Los
familiares que poseen un negocio tienen que admitir que su papel cambiara. Tendrán que
responder ante un grupo de accionistas mucho mayor y ante las instituciones que actúan
en nombre de sus accionistas.
 La venta de todo o parte de la empresa puede ser recomendada por el consejo de
administración de un negocio que tiene la responsabilidad de ofrecer a los accionistas un
rendimiento sobre la inversión. Es posible que el consejo llegue a la conclusión de que otra
empresa matriz podría lograr mejor este propósito primordial.
 Si los negocios se convierten en objetivo de las adquisiciones es posible que el consejo de
administración decida que una oferta de este tipo es más atractiva para los accionistas que
los rendimientos que puede prometer el consejo para el futuro.
 La propiedad mutua. Los consumidores son los propietarios de la organización en lugar de
los accionistas, y esto tiene evidentemente un gran impacto sobre los propósitos y
estrategias.
  La privatización de los organismos del sector público. Los gobiernos tomaron estas
decisiones para que las organizaciones estuvieran sometidas a las fuerzas del mercado, y
para lograr el acceso al capital del sector privado. A su vez, los directivos tuvieron más
margen en cuanto a las elecciones estratégicas: lo que podían ofrecer en cuando a
productos y servicios; la capacidad para diversificarse, para obtener capital para su
expansión etc.

Fusiones y adquisiciones

La mayoría de las fusiones y adquisiciones no logran ofrecer los beneficios prometidos a los
accionistas y, al menos a corto plazo, es probable que provoquen una pérdida del valor de las
acciones. La crítica se centra en el conflicto de intereses en el consejo de administración, entre sus
cargos y carreras personales (como ejecutivos) y los miembros de los accionistas.

Los consejeros pueden querer ampliar su impero mediante las fusiones o en el caso contrario
poner barreras contra las adquisiciones por más que estas sean favorables a largo plazo.

EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

Para todos los grupos tanto fuera como dentro de la cadena de gobierno, es importante
comprender sus expectativas con detalle, como pueden diferir las unas de las otras y el grado en
que es probable que intenten influir sobre los propósitos y estrategias de una organización. Estos
grupos se denominan partes interesadas de la organización y existen tanto fuera como dentro de
la misma.

Las partes interesadas son aquellos grupos o individuos que dependen de una organización para
alcanzar sus propias metas y de quien depende, a su vez, la organización. Las partes interesadas
importantes suelen incluir a las instituciones financieras, a los consumidores, proveedores,
accionistas y sindicatos.
Los individuos pueden pertenecer a más de un grupo partes interesadas, y los grupos de partes
interesadas se alinean de forma distinta en función de la cuestión o estrategia de que se trate.

Las partes interesadas externas pueden dividirse en 3 tipos:

 Partes interesadas del entorno del mercado: proveedores, competidores, distribuidores,

accionistas (se pueden identificar utilizando las 5 fuerzas) y la cadena de gobierno. Estas
partes interesadas tiene una relación económica con la organización e influyen en el
proceso de creación de valor como miembros de la red de valor.
 Partes interesadas del entorno social – político: los responsables políticos, los
legisladores, las agencias gubernamentales, que influirán sobre la legitimidad social de la
estrategia.
  Partes interesadas del entorno tecnológico: agentes tecnológicos clave, agencias de
certificación y los propietarios de las tecnologías competitivas, que influyen sobre la
difusión de nuevas tecnologías y sobre la adopción de normas en la industria.

Mapa de las partes interesadas

Identifica las expectativas y el poder de las partes interesadas y ayuda a comprender las
prioridades políticas. Destaca la importancia de 2 cuestiones:

 El interés de cada grupo de partes interesadas para impregnar sus expectativas en los
propósitos de la organización y en su elección de estrategias
 Si las partes interesadas tienen el poder necesario para conseguirlo.

Matriz de poder / interés

Pretende describir el contexto político en que se va a desarrollar una estrategia individual. Para
ello clasifica a las partes interesadas en función de su poder y el grado en el que pueden mostrar
un interés por respaldar u oponerse a determinadas estrategias.
Que las estrategias sean aceptables para los jugadores clave, tiene una importancia primordial. Las
cuestiones más difíciles están relacionadas con las partes interesadas del segmento C (accionistas,
institucionales suelen encontrarse ahí)

El mapa de las partes interesadas pude ayudar a comprender mejor algunas de las siguientes
cuestiones:

 Si los actuales niveles de interés/poder de las partes interesadas reflejan adecuadamente

el marco del gobierno corporativo en él se mueve la organización.
 Quienes son los principales blanqueadores y facilitadores de una estrategia y como se
puede responder, por ej. Mediante actividades educativas o de persuasión.
 Si es deseable y/o factible que se vuelvan a posicionar algunas partes interesadas. Puede
ser necesario para reducir la influencia de un jugador clave o, para garantizar que habrá
más jugadores clave que promoverán la estrategia (sector público).
 El mantenimiento del grado de interés o de poder de algunas partes interesadas clave
puede ser esencial. También puede ser necesario desanimar a algunas partes interesadas
en cambiar de posición.
 Los grupos de partes interesadas no suelen ser homogéneos, sino que incluyen diversos
subgrupos que tienen distintas expectativas y poder.
 La mayoría de los grupos de partes interesadas están compuestos por un gran número de
individuos (como los clientes o los accionistas) y por tanto se puede pensar que el grupo es
independiente, en gran medida, de las expectativas individuales dentro del grupo.
 Debe diferenciarse entre el cargo y el individuo que actualmente desempeña ese cargo.
Resulta útil saber si otro individuo en ese cargo cambiara de posición.

Poder

Es el mecanismo por el que las expectativas influyen sobre los propósitos y estrategias.
El poder es la capacidad de los individuos o grupos de persuadir, inducir o coerser a otros para
seguir determinados cursos de acción.

Hay muchas fuentes distintas de poder, el poder que las personas obtienen de su posición en la
organización o a través de las estructuras formales de gobierno corporativo. Pero también las
partes interesadas pueden tener poder por otros medios:
La importancia relativa de estas fuentes de poder varía con el tiempo.

Puesto que hay distintas fuentes de poder, resulta útil buscar indicadores de poder, que son
señales visibles de que las partes interesadas han sido capaces de explotar una o más fuentes de
poder. Hay 4 indicadores del poder dentro de la organización:

 Status del individuo o grupo (categoría laboral o reputación)

 Control de los recursos (como el importe del presupuesto)
 Representación de los cargos de poder
 Símbolos de poder (como el tamaño de la oficina o la utilización de símbolos y nombres)

Indicadores de poder de las partes interesadas:

 Estatus (puede inferirse de la velocidad con la que responde la empresa

 Dependencia de los recursos, en cuanto al tamaño relativo de la participación en el capital
o en los préstamos, o la proporción de la facturación de la empresa con un único cliente
en particular, o la dependencia respecto a los proveedores. El indicador clave seria la
facilidad con la que se puede prescindir de un proveedor, una fuente de financiación o un
consumidor a en un breve plazo.
 Símbolos, cuando el equipo directivo agasaja a un cliente o a un proveedor.

ETICA EMPRESARIAL Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

A nivel macro: la postura ética general de una organización, hace referencia al grade en el que una
organización superara sus obligaciones mínimas respecto a sus partes interesadas y al conjunto de
la sociedad.

Dentro de este marco macro, la responsabilidad social de la empresa hace referencia a las formas
especificas en que una organización ira mas allá de sus obligaciones mínimas definidas por la
normativa y el gobierno corporativo, y como se van a reconciliar las exigencias conflictivas de las
distintas partes interesadas.

Desde el punto de vista individual, hace referencia al comportamiento y a las acciones de los
individuos que forman parte de las organizaciones. Aquí se va a analizar en tanto y en cuanto
afecte a la estrategia (papel de los directivos en el proceso de dirección estratégica).

La postura Ética

Es el grado en que una organización superara sus obligaciones mínimas para con sus partes
interesadas y la sociedad en su conjunto.

Hay 4 estereotipos:

1. El primer tipo representa una postura extrema por las que las organizaciones adoptaran el
planteamiento de que la única responsabilidad del negocio son los intereses a corto plazo
de los accionistas. Su postura es que es responsabilidad del gobierno prescribir mediante
la legislación y la normativa, las limitaciones que la sociedad decide imponer a los negocios
en su búsqueda de la eficiencia económica (entorno legal y normativo y las estructura de
gobierno corporativo)
2. La segunda postura ética es el conocimiento del beneficio financiero a largo plazo para el
accionista, derivado de las buenas relaciones con otras partes interesadas. Esta postura se
describe como el interés propio ilustrado. La justificación es que la reputación de la
organización es importante para su éxito financiero a largo plazo.
Este grupo adopta el punto de vista de que las organizaciones no solo tienen
responsabilidades hacia sus accionistas sino también en cuanto a sus relaciones con otras
partes interesadas. Una consecuencia es que los plazos temporales para el desarrollo de la
estrategia pueden alargarse cuando tienen en cuenta los intereses de estas partes
interesadas.
3. La tercera postura ética es que los intereses y expectativas de las partes interesadas
deberían incorporarse más explícitamente en los propósitos de la organización y en sus
estrategias, más allá de las obligaciones mínimas de la normativa y el gobierno
corporativo. El rendimiento de una organización debería medirse no solo en función de
factores financieros.
Las organizaciones que pertenecen a esta categoría requieren más tiempo para desarrollar
sus nuevas estrategias, ya que tienen el compromiso de hacer amplias consultas a las
partes interesadas y de resolver las difíciles elecciones políticas entre las expectativas
conflictivas de las partes interesadas.
4. El cuarto grado representa el extremo ideológico del espectro. Las organizaciones tienen
propósitos relacionados a como se conforma la sociedad y las consideraciones financieras
se consideran de importancia secundaria o una limitación. Esta postura ética depende
claramente de cuestiones relativas a la normativa, el gobierno corporativo y la
responsabilidad.
Responsabilidad social de la empresa

Se ocupa de la forma en que una organización supera sus obligaciones mínimas para con sus
partes interesadas especificadas en la normativa y en el gobierno corporativo.

El marco legal y formativo no presta la misma atención a los derechos de las distintas partes
interesadas. Por lo tanto resulta útil diferenciar entre las partes interesadas contractuales
(consumidores, proveedores o empleados) que tienen una relación legal con la organización, y las
partes interesadas de la comunidad (como las comunidades locales, los consumidores en general,
y los grupos de presión), que no reciben la misma protección legal que el primer grupo.

La organización debería ser responsable de:

Aspectos internos:

 prestaciones de bienestar de los empleados

 condiciones laborales
 diseño del puesto de trabajo
 propiedad intelectual

Aspectos externos:

 cuestiones medioambientales
 productos
 mercados y marketing
 proveedores
 empleo
 actividad de la comunidad
 derechos humanos

La auditoria social es la que garantiza que se revisen cuestiones relativas a la responsabilidad social
de la empresa. Se pueden hacer de diversas formas, realizadas por organismos externos
independientes, hasta las características de la agenda social de carácter obligatorio en los
informes de la empresa, o informes sociales voluntarios realizados por las propias organizaciones.
Existe una necesidad creciente de fijarse en el impacto global de las estrategias de una
organización.

El papel de los individuos y de los directivos

Los directivos suelen estar en una posición poderosa dentro de las organizaciones para influir
sobre las expectativas de otras partes interesadas. Dado este poder, se tiene también la
responsabilidad ética de comportarse con integridad. Puesto que el desarrollo de la estrategia
puede ser un proceso muy político, los directivos pueden encontrar autenticas dificultades para
imponer y mantener esta posición de integridad.
 CONTEXTO CULTURAL

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN: son los supuestos y creencias básicos, que son compartidos por
los miembros de una organización, que operan a nivel inconsciente, y que definen una perspectiva
de la organización sobre sí misma y de su entorno a partir de las cosas que se dan por sentadas.
Las expectativas y la estrategia están arraigadas en una experiencia colectiva y se reflejan en las
rutinas que se van acumulando a lo largo del tiempo en la organización.

Es decir que la cultura son los comportamientos colectivos y las estrategias de una organización
que se pueden ver como el resultado de los supuestos, comportamientos y rutinas colectivos que
se dan por sentados en la organización. Si estas cuestiones que se dan por sentadas se extienden
con el tiempo dentro de un grupo, las organizaciones pueden terminar siendo cautivas de su
propia cultura.

Los supuestos y comportamientos de los individuos y de las organizaciones también se ven

afectados por los supuestos y comportamientos de las partes del entorno empresarial con las que
estos, tienen relaciones. Estas partes se denominan marcos de referencias culturales.

Cultura nacional y regional

Las actitudes hacia el trabajo, la autoridad, la igualdad y otra serie de factores importantes difieren
entre una localización y otra. Estas actitudes se han ido conformando por poderosas fuerzas
culturales relacionadas con la historia, la religión, la meteorología etc. suele ser necesario
identificar subculturas regionales y en algunos casos distinguir entre el medio rural y el medio
urbano.
Ámbito supra organizacional

Es una comunidad de organizaciones con un sistema significativo común en el que las

participantes se relacionan con más frecuencia entre sí que con las de fuera de ese ámbito.
Tienden a compartir un entorno empresarial, a operar en torno a normas y valores comunes.
El ámbito supra organizacional está conformado tanto por las organizaciones que se encuentran
en él como por los supuestos que todos aceptan. Este conjunto de supuestos compartidos se
definirá como la receta.

Una receta es un conjunto de supuestos compartidos en el seno de un ámbito supra

organizacional sobre los propósitos de la organización y un conocimiento compartido sobre cómo
se dirigen las organizaciones.

La legitimidad hace referencia a la satisfacción de las expectativas dentro de un ámbito supra

organizacional en cuanto a sus supuestos, comportamientos y estrategias.

Cultura organizacional

Se la puede ver como cuatro capaz

1. los valores de una organización, suele estar escritos en las declaraciones sobre la misión,
los objetivos o las estrategias de la organización. Sin embargo tienden a ser declaraciones
muy vagas
2. las creencias son mas especificas. Pueden incluir una creencia de que la empresa no
debería tener relaciones comerciales con determinados países, o que las acciones del
personal no deberían ser evaluadas por los directivos.
3. Los comportamientos son la forma cotidiana en que funciona la organización y pueden ser
vistos por la gente tanto dentro como fuera de la organización. (rutinas de trabajo,
estructura de la organización etc.)
4. Los supuestos que se dan por sentados constituyen el centro de la cultura de una
organización. El paradigma es el conjunto de supuestos que se dan por sentados y que son
comunes en una organización. Para que una organización opere eficazmente tiene que
existir este conjunto de supuestos generalmente aceptados, estos supuestos
generalmente representan experiencias colectivas.
Subculturas funcionales y divisionales

Pueden existir subculturas dentro de las organizaciones. Estas subculturas pueden estar
relacionadas directamente con la estructura de la organización.
Una de las características críticas de las organizaciones de éxito es la correcta alineación entre la
posición estratégica y la cultura de la organización.

La red cultural

Es una representación de los supuestos que se dan por sentados o el paradigma, de una
organización y de las manifestaciones en la conducta de la cultura de la organización.

 Los comportamientos rutinarios de los miembros de la organización constituyen la forma

en que hacemos las cosas aquí, en el día a día. Esto permite lubricar el funcionamiento de
la organización y puede ofrecer una competencia distintiva a la organización. Sin embargo
también representan lo que se da por sentado sobre cómo deben hacerse las cosas, lo que
puede ser extremadamente difícil de cambiar.
 Los rituales de la vida de la organización son las actividades concretas o acontecimientos
especiales que utiliza la organización para poner el énfasis en lo que es particularmente
importante (programas de formación, paneles de entrevistadores, evaluaciones y
promociones etc.)
  Las historias que cuanta el personal de una organización describen el presente y la historia
de la organización y también destacan acontecimientos y personalidades importante.
Estas historias tienen que ver con éxitos, fracasos, héroes, villanos etc. Es un medio para
decirle a la gente que es lo que se considera importante en la organización.
 Los símbolos, logotipos, las oficinas, los vehículos de la empresa y el nombre del cargo, o
lenguaje y la terminología que se suele utilizar, constituyen una rápida representación de
la naturaleza de la organización.
 La estructura de poder. Los grupos más poderosos de una organización tendrán
probablemente una estrecha relación con los supuestos y creencias esenciales.
 Los sistemas de control, los sistemas de evaluación y de recompensa, enfatizan lo que se
considera que es importante supervisar en la organización. Los sistemas de recompensas
tienen una importante influencia sobre los comportamientos, pero también pueden
constituir una barrera para el éxito de las nuevas estrategias.
 Es probable que la estructura de la organización refleje las relaciones de poder y cuáles
son las relaciones y los cargos importantes. En las estructuras formales muy jerárquicas, la
estrategia es responsabilidad de la alta dirección y todo el resto del personal trabaja bajo
sus órdenes. En las estructuras con un elevado grado de descentralización puede darse
más importancia a la colaboración que a la competencia, etc.
 El paradigma de una organización engloba y refuerza los comportamientos observados en
los demás elementos de la red cultural.

COMUNICACIÓN DE LOS PROPOSITOS DE LA ORGANIZACION

Es la forma en que las organizaciones intentan comunicar sus propósitos de forma explícita. Estas
declaraciones no tienen por qué ser un reflejo exacto de las prioridades de una organización, o de
las cuestiones políticas y culturales analizadas anteriormente.

Valores corporativos

Se trata de principios que guían las acciones de una organización. Sin embargo, existen
inconvenientes potenciales a las declaraciones públicas de los valores empresariales si una
organización demuestra reiteradamente que no los aplica en la práctica. Aunque los valores
nucleares suelen ser una expresión de la forma en que la organización se comporta, hay otros
valores corporativos que la organización aspira a alcanza.

En muchas organizaciones hay valores corporativos que son mínimos básicos (umbral) que deben
suscribir todas las partes interesadas.
Declaraciones de la misión

Mientras que los valores corporativos pueden definir el telón de fondo y los límites en los que se
desarrolla cada una de las estrategias, la declaración de la misión es una declaración de la
dirección y el propósito general de una organización (expresión de su razón de ser). Algunas
organizaciones tienen una declaración de la misión y una declaración de la visión.
Si hay un desacuerdo sustancial dentro de la organización o con las partes interesadas respecto a
la misión o visión, se pueden generar auténticos problemas para determinar la dirección de la
estrategia de la organización.

Objetivos

Son declaraciones de resultados concretos que se quieren conseguir. Suelen expresarse en

términos financiero. Pueden ser una expresión de los niveles deseados de ventas o beneficios,
tasas de crecimiento, dividendos, etc.

Los objetivos son importantes tanto los cuantificables o cerrados (se pueden medir) como los no
cuantificables o difícil de hacerlo (ej. ser líder en tecnología).

Un problema recurrente de los objetivos es que los directivos y los empleados que están más
abajo, no tienen claro como contribuye su trabajo cotidiano a la consecución de los objetivos de
los niveles superiores. Esto se podría resolver mediante una cascada de los objetivos definiendo un
conjunto de objetos detallados para cada nivel de jerarquía.