Etapas de la Implementación Estratégica

Carlos Porteros Barragán

Si se formulara la pregunta ¿qué tan acertado es un determinado plan estratégico?, se

podría afirmar que todo plan estratégico es bueno, siempre y cuando cumple con los siguientes

enunciados: (a) está formulado bajo un modelo ordenado, estructurado y coherente; (b) la visión

refleja la aspiración de los estrategas de mejorar el sector estudiado; (c) el análisis, interno y

externo, está desarrollado con eficiencia y claridad; y (d) los objetivos de mediano y largo plazo

son adecuados para el logro de la visión del plan estratégico. Si bien se pueden considerar estas

premisas como necesarias para lograr un buen plan estratégico, ¿pueden considerarse indicadores

de éxito suficientes?, ¿podría el investigador concluir que la estrategia fue exitosa por el hecho

de haber integrado efectivamente las metas y políticas bajo una secuencia coherente de acciones?

(Mintzberg, Quin, & Voyer, 1997). No es sino hasta la puesta en marcha y ejecución del

planeamiento estratégico, fase en que se plasma en la realidad lo previsto durante la formulación,

que se puede tener la confirmación de que dicho plan es congruente con la realidad, que su

aplicación conlleva al cumplimiento de los objetivos y éstos al de la visión, y sobre todo, que el

sistema, sector o empresa modelado, alcanzó el éxito proyectado.

La siguiente fase que sigue a la formulación consiste en la implementación del plan

estratégico. Según el modelo secuencial del proceso estratégico presentado por Alkhafaji (2003),

son cuatro los temas a desarrollar durante la fase de implementación: (a) estructura, (b) cultura,

(c) liderazgo, y (d) presupuesto. A continuación se ahondará en los cuatro pasos a seguir durante

el proceso de implementación de manera que se potencie el trabajo de formulación, desarrollado

previamente por los estrategas, y se logren alcanzar los objetivos propuestos.

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El primer paso para implementar una estrategia consiste en rediseñar la estructura

organizacional de manera que pueda soportar adecuadamente la implementación estratégica.

Chandler (1990) definió la estructura organizacional como el diseño de la organización a través

de la cual la estrategia es administrada, y evidenció que la estructura sigue a la estrategia. Es un

hecho a tener en cuenta por los implementadores que el plan estratégico y la estructura

organizacional se encuentran íntimamente relacionados, no puede darse uno sin el otro. Según el

estudio de Kim y Mauborgne (2009), el éxito de la estructura de apoya en el cumplimiento de

tres proposiciones: (a) una propuesta de valor atractiva a los clientes, (b) una propuesta de

rentabilidad que permita a la compañía hacer dinero a partir de la propuesta de valor, y (c) una

propuesta de personal que motive a aquellos que trabajen en la organización. Estas tres

propuestas estarán siempre alineadas en un modelo de estructura que se adapte mejor al sector

donde la empresa se desenvuelve.

Dentro de esta etapa de cambio de estructura, se construyen los nuevos procedimientos,

políticas, funciones, responsabilidades y roles y se rediseña el organigrama. Todos estos cambios

se realizarán de acuerdo al funcionamiento futuro de la empresa en cumplimiento de los

objetivos de largo plazo. Estos cambios implican asimismo la creación de unidades, secciones,

departamentos, divisiones, cierre o fusiones de los mismos. Otro de los aspectos a tener en

cuenta para el rediseño de la estructura es el aseguramiento y fluidez de los recursos que el plan

estratégico consumirá durante el proceso. La importancia de tener una estructura adecuada está

asociada a la óptima administración de los recursos tiempo, dinero y capital humano destinados

para la implementación del plan estratégico.

Adicionalmente es necesario destacar que tanto en la fase de planeamiento como en la de

implementación, se mantendrán alineadas las estrategias de la tecnología de la información con

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las estrategias y misión de la organización, pues como indicó Glaser (2006), el desarrollo de las

estrategias de tecnología de la información es un proceso organizacional crítico. La importancia

de la tecnología de la información radica en ser la herramienta que soporta los planes de las

futuras actividades organizacionales. Durante la implementación del plan estratégico, los

estrategas tendrán como objetivo asegurar que la nueva estructura calce con el diseño de la

tecnología de la información más adecuada para la organización. Glaser igualmente subrayó que

el hecho de postergar la adecuación de la estructura para adaptarla posteriormente a los cambios

de la tecnología de la información, ocasionará gastos económicos mayores a la organización.

El segundo paso en el proceso de implementación de un plan estratégico consiste en

preparar y adaptar la cultura organizacional a los futuros cambios que toda implementación

implica. Según Ronda (2002) una de las limitaciones básicas para encausar el rumbo de las

organizaciones, estuvieron históricamente en obviar variables de alta relevancia, como las

socioculturales, existiendo factores y condiciones organizacionales determinantes para la puesta

en práctica el planeamiento estratégico: (a) resistencia al cambio y manejo de conflictos, (b)

implicación de los empleados y aspectos motivacionales, (c) la cultura organizacional, y (d) el

liderazgo predominante, entre otros aspectos. La resistencia al cambio subyace en la existencia

en la mente de las personas al miedo a lo desconocido o a la pérdida de los beneficios actuales.

Tanto la cultura como los valores organizacionales son elementos importantes a tomar en cuenta

por los directivos para gestionar el cambio dado que regulan la conducta y comportamiento de

las personas. Una cultura organizacional apropiada con valores como la innovación, la

adaptabilidad, la mejora continua, entre otros, minimizará la resistencia al cambio que de forma

instintiva se produce en los seres humanos. Es importante interactuar permanentemente con

todas las personas dentro de la organización, en todos los niveles, brindándoles información
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detallada y despejando las dudas resultantes, sobre los procesos a realizarse, así como de los

beneficios esperados, tanto para ellos, como para su área y la empresa, como resultado de la

implementación del plan estratégico.

La alta dirección procurará guiar con el ejemplo y modelará el comportamiento esperado

del personal (Kotter, 1996), procurando que la cultura organizacional esté orientada al cambio y

que éste involucre a todos los miembros de la organización. Cohen y Cyert (1973) señalaron que

para implementar con éxito un plan estratégico específico, es necesario obtener la colaboración

entusiasta de los ejecutivos de todos los niveles de la organización. Una forma de lograr la

aceptación del proyecto es haberlos hecho participar activamente en la fase de formulación del

plan estratégico. Beckhard y Harris (1987) mencionaron que para lograr el compromiso de los

miembros de la empresa en cualquier cambio organizacional importante, se precisa trabajar en

tres factores: (a) insatisfacción laboral presente, (b) visión de la factibilidad de las metas

trazadas, y (c) resultados preliminares hacia el logro de esta visión. Cualquiera de estos factores

puede incrementar la resistencia al cambio y afectar los esfuerzos de implementación estratégica

por lo que es necesario trabajar adecuadamente en los tres.

Robbins y Judge (2009) definieron la satisfacción en el trabajo como una sensación

positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluación de sus características. La

comunicación entre la alta dirección, recursos humanos y los miembros de la organización es

crucial para evaluar cuales son los niveles de satisfacción laboral actuales, cuáles son los

indicadores de satisfacción que los colaboradores consideran más relevantes y que pueden ser el

tipo de trabajo en sí, el nivel salarial respecto al del mercado, la oportunidad de ascensos, el tipo

de supervisión, los compañeros, u otros. Tras realizar la evaluación de los elementos

satisfactores en el ambiente laboral, la alta gerencia buscará mejorar las condiciones laborales
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con el propósito de reducir de manera sistemática la insatisfacción laboral y mantener el interés

de las personas a lo largo del proceso de implementación estratégica. Por otro lado, es importante

que las nuevas políticas, funciones y responsabilidades que hayan sido definidas, sean difundidas

a todo nivel, de manera clara y objetiva, utilizando todos los canales de comunicación posibles.

El tercer paso consiste en definir el proceso de liderazgo y establecer la manera de buscar

líderes que administren el proyecto con eficacia y eficiencia, capaces de aplicar la

implementación de manera exitosa. Robbins y Judge (2009) definieron el liderazgo como la

aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas. La

teoría del camino-meta desarrollada por House (1971) estableció que el camino del líder consiste

en facilitar a sus seguidores información, apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus

metas. Según House, los líderes eficaces son aquellos que despejan el camino para apoyar a sus

seguidores a ir de donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer su jornada algo más

fácil al quitar las piedras del camino. Se hace imperativo colocar las riendas del proyecto de

implementación en una persona con liderazgo indiscutible dentro de la organización. El líder del

proyecto deberá ser capaz de influenciar positivamente en todas las demás personas para lograr

su colaboración, participación e involucramiento pleno con los objetivos trazados.

Para la selección del líder del proyecto de implementación se debe evaluar a las personas

dentro de la alta dirección con las características que evidencien mayor capacidad de liderazgo.

De acuerdo a Robbins y Judge (2009), es útil hacer pruebas para identificar y seleccionar líderes.

Se pueden usar pruebas de personalidad para buscar las características de asociadas al liderazgo

como extroversión, responsabilidad y apertura a la experiencia. También tiene sentido hacer

pruebas para encontrar candidatos que sean proclives a la autoevaluación, pues este tipo de

personas, según Robbins y Judge, son buenas para interpretar situaciones y ajustar su
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comportamiento en el proceso. Un buen líder deberá tener una alta inteligencia emocional,

siendo capaz de reconocer sentimientos propios y ajenos, manejándolos adecuadamente para

crear mejores relaciones sociales (Goleman, 1995). Robbins & Judge evidenciaron que las

pruebas de inteligencia emocional ayudan a encontrar las personas con mayores aptitudes

sociales necesarias para la eficacia gerencial.

La persona seleccionada como líder del equipo de implementación deberá administrar

correctamente el proyecto y será responsable de la comunicación del plan de trabajo y avances,

de la solicitud y asignación de recursos, de la solución de problemas inherentes a la

implementación y de la motivación de las personas dentro de la organización. El líder del

proyecto deberá hacer seguimiento diario a los avances, verificará las actividades en las cuales

exista demoras y definirá el momento oportuno de realizar un balance de las actividades y los

recursos disponibles, a fin de optimizarlos, con la finalidad de lograr las metas propuestas en los

tiempos acordados.

El cuarto paso en la fase de implementación consiste en establecer el presupuesto

necesario para activar los objetivos de corto plazo. Los recursos tales como tiempo, horas

hombre, dinero, juegan en esta etapa un rol importante como insumos a consumir en el proceso

total de trabajo. Los recursos deben estar relacionados con cada programa específico de acción

para los horizontes de tiempo considerados. Cohen y Cyert (1973) indicaron que es una práctica

común el hecho de reducir o convertir la especificación de los requerimientos de recursos a

unidades monetarias, pero desafortunadamente, con este método se pierden detalles subyacentes

y sólo se tiene al presupuesto monetario como documento de control del programa estratégico.

Este hecho según Cohen y Cyert, puede ocasionar un cambio de actitudes, dado que los

directivos solo tendrán restricciones numéricas dentro de las cuales deben operar, no quedando
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espacio para la imaginación y la inspiración. Cohen y Cyert advirtieron que de esta forma las

metas de largo plazo del plan estratégico pueden ser desplazadas por las metas operativas de

corto plazo circunscrito a un presupuesto monetario.

Durante la implementación, se considerará el análisis de brechas existentes entre los

objetivos proyectados y los resultados que se van obteniendo durante el proceso (Cohen & Cyert,

1973). Para este fin, se recomienda construir una matriz que Cohen y Cyert llamaron ”matriz de

brechas percibidas”, compuesta en sus filas por los objetivos corporativos propuestos y sus

columnas corresponderían a las distintas series de tiempo dentro del tiempo del planeamiento,

tales como, año 1, año 2, y así sucesivamente. En cada celda se colocará la brecha entre lo

planeado y lo obtenido y de esta forma se obtiene una herramienta que ofrece claridad para

interpretar resultados y realizar ajustes en el camino.

La fase de monitoreo es la última etapa del proceso estratégico. Consiste evaluar que tan

acertados son los planes implementados, procurando que los resultados permanezcan

consistentemente en la organización. Se desprende de este proceso el hecho que existe una

retroalimentación constante entre lo planeado y lo ejecutado, haciendo del proceso estratégico un

ciclo que puede reiniciarse en cualquier momento a partir de cualquier cambio externo o interno.

Es importante mencionar que para lograr la efectividad del plan estratégico se debe tener

en cuenta los aspectos gerenciales hard y soft pues como indicaron Khakee, Barbanente, y Borri

(2000) el planeamiento no es sólo un proceso basado en números, sino que se le atribuyen

también el rol de los valores y del conocimiento personal, o basado en la experiencia, de los

directivos. Una parte de la formulación, implementación y monitoreo del plan se basa en

términos cuantitativos rigurosos y otra parte considera aspectos cualitativos, y su interpretación

dependerá en gran medida de la experiencia, juicio e intuición de los estrategas (Cohen & Cyert,
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1973). Evaluar consistentemente tanto los resultados cuantitativos, como los impactos

organizacionales cualitativos, conducirán a un mejor gerenciamiento de la implementación

estratégica.

Finalmente, es importante puntualizar que por el hecho de revisar, implementar y

monitorear los objetivos y métricas de corto plazo, los directivos puedan perder el horizonte de

tiempo. Se hace imperativo que toda la alta dirección mantenga indefectiblemente el alcance de

largo plazo del plan estratégico durante las tres fases del plan estratégico, formulación,

implementación y monitoreo. Los directivos deberán ser capaces de transmitir la visión y

objetivos de largo plazo a toda la organización, permanentemente, porque sólo de esta manera se

obtendrán los cambios, innovaciones y adaptaciones que las empresas de la actualidad precisan

por el hecho de estar inmersas en una economía de mercado global, de alta volatilidad de

recursos, de cambios vertiginosos de tecnologías y entornos político sociales dinámicos.

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Referencias

Alkhafaji, A. F. (2003). Strategic management. Formulation, implementation, and

control in a dynamic environment. Binghamton, NY: The Haworth Press.

Beckhard, R., & Harris, R. T. (1987). Organizational transitions: managing complex change.

Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company.

Chandler, A. D. (1969). Strategy and structure: Chapters in the history of the industrial

enterprise. Cambridge, MA: The MIT Press.

Cohen, K. J., & Cyert, R. M. (1973). Strategy: Formulation, implementation, and monitoring.

The Journal of Business, 46(3), 349-367.

Glaser, J. P. (2006). Information technology strategy: Three misconceptions. Journal of

Healthcare Information Management, 30(4), 69-73.

Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam Books.

House, R. J. (1971). A path goal theory of leader effectiveness. Administrative Science

Quarterly, 16(3), 321-338.

Khakee, A., Barbanente, A., & Borri, D. (2000). Expert and experiential knowledge in planning.

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Kim, W., & Mauborgne, R. (2009). How strategy shapes structure. Harvard Business Review,

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Kotter, J. P. (1996). Leading change. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Mintzberg, H., Quin, J. B., & Voyer, J. (1997). El proceso estratégico. Concepto, contextos y

casos. Naucalpan de Juárez, México: Pearson.

Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2009). Comportamiento organizacional. Naucalpan de Juárez,

México: Pearson.
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Ronda, G. A. (2009). De la estrategia a la dirección estratégica: Un acercamiento a la

integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Santa Fe, Argentina: El Cid

Editor.