Modelo Administracion Mejora Continua Pymes PDF

[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010] Espinoza y Hejduk
Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas

mexicanas
Modelo de administración de la
mejora continua para pequeñas y
medianas empresas mexicanas
Resumen Eligio Espinoza Méndez 1

Actualmente, la innovación se ha convertido en un factor
Irena Hejduk 2
de cambio muy importante para la productividad de las
empresas en cualquier parte del mundo. Para las pequeñas
y medianas empresas (PyMES) manufactureras mexicanas,
la falta de una cultura de trabajo basada en la innovación y
en el mejoramiento continuo, sigue siendo una debilidad de
sus sistemas de trabajo, lo cual les está impidiendo
implementar exitosamente métodos productivos.
Para minimizar esta problemática, se presenta una

propuesta de un modelo teórico para la administración de
la mejora continua, basado en prácticas innovadoras. Este
modelo surgió del análisis y la comparación entre las
debilidades del sistema interno de trabajo de este tamaño
de empresas, y del resultado obtenido del estudio de una
muestra de este tipo de organizaciones, para lo cual se
diseñó y aplicó una encuesta y entrevistas a profundidad a
dueños y/o gerentes, a supervisores y operarios. Para la
encuesta se tomó como base los métodos productivos más 1 Doctor en Economía por el Instituto Organizacji I Zarządzania
utilizados de acuerdo a 6 de los modelos básicos ya
W Przemyśle “ORGMASZ” de Varsovia, Polonia. Profesor de
existentes, y las prácticas recomendadas en el diseño de
tiempo completo en la Universidad Politécnica de San Luis
organizaciones para el alto desempeño.
Potosí. eligio.espinoza@upslp.edu.mx
2 Doctora en Economía por la Universidad Tecnológica de
Palabras claves: métodos productivos, mejora continua, Wrocław, Polonia. Profesora de tiempo completo y Directora del
cultura de trabajo. Departamento de Sistemas Administrativos de la Escuela de
Economía de Varsovia, Polonia. i.hejduk@orgmasz.pl
1307
Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas mexicanas
Abstract concluido que este tipo y tamaño de empresas

cuentan con una cultura de trabajo inadecuada para
Today, innovation has become a very important change
factor for the productivity of companies around the world. lograr las metas que específicamente se busca con los
In Mexico, small and medium enterprises (SMEs) face a
lack of labor culture based on innovation and continuous métodos productivos. Esta situación, además de estar
improvement, which provoke a weakness in their work impactando directamente en la productividad,
system, which is preventing them from successfully
implement productive methods. indirectamente se está reflejando en la economía del
país, debido a que éstas representan un 8.2 % de las
To face this scenario, in this article is proposed a
theoretical model to manage the continuous improvement. unidades económicas y que aportan el 23.1% del total
This model emerged from the analysis and comparison
between weaknesses of the internal working system of de la producción bruta y le dan trabajo al 29.6% del
SMEs companies, and from the results of the study applied
personal ocupado en este sector (INEGI, 2004).
to a sample of these organizations. For this, it was designed
and applied a survey and depth interviews to owners or
managers, supervisors and operators. The survey was based
on the productive methods more used according to the six Estas PyMES mexicanas requieren adaptar un modelo
existing basic models, and the recommended practices to operativo eficaz como base de su sistema de trabajo.
design high performance organizations.
Un modelo que represente aspectos de su realidad
Keywords: productive methods, continuous improvement,
labor culture. (Gallagher y Watson, 1982), y que integre los
métodos productivos necesarios que les ayuden a
reducir sus costos, usando eficientemente sus
recursos.
Problemática interna que
enfrentan las PyMES Los empresarios deben comprender que el
mexicanas manufactureras implementar un modelo de trabajo productivo implica
un cambio de cultura, es decir, cambio de hábitos y
Las PyMES mexicanas manufactureras que prácticas de trabajo fundamentales que se pueden
observar y que explican cómo en realidad está
pertenecen a la cadena productiva del sector operando una organización (Hanna, 1988). En otras
automotriz, están enfrentando el problema de que palabras, se requiere cambiar la suma de las malas
cuando se deciden a implementar un método prácticas y hábitos de trabajo individuales (Mann,
productivo no están logrando los resultados que 2005).
esperan. De acuerdo a esta investigación, se detectó
una serie de malos hábitos y prácticas que están Tanto la cultura de trabajo como el estilo de
provocando esta situación. Debido a lo anterior, se ha administrar de la alta administración, son muy
1308
importantes para el éxito en la implementación de un Se puede observar que la problemática del sistema
modelo operativo eficaz. El estilo de administrar de interno de trabajo tiene que ver con la cultura de
un gerente, generalmente es formado por ciertas trabajo, ya que está directamente relacionada con
suposiciones que él tiene acerca de la gente y por malos hábitos y prácticas que no favorecen los
ciertas interpretaciones que hace de las situaciones esfuerzos que realizan para ser más productivas.
(Davis y Newstrom, 1991). Es por eso que el personal
que administra las PyMES manufactureras debe Esta situación no es exclusiva de las PyMES
reflexionar sobre su estilo de dirigir, es decir, si es el mexicanas, en la figura 1 se presentan los resultados
adecuado referente al utilizado por gerentes de de una encuesta aplicada a 97 compañías del Reino
empresas exitosas que día con día están mejorando su Unido que apareció en Lean Manufacturing Survey
productividad con el involucramiento y compromiso Report en 2002 patrocinado por Deloitte & Touche,
de su gente. donde claramente se aprecia que la principal barrera
que les está impidiendo aplicar la metodología de
Sérvulo Anzola (2002), Joaquín Rodríguez (2002), Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, es
Rodolfo E. Biasca (2005) y Sergio H. Kauffman precisamente la cultura de trabajo.
(2001), son los investigadores que más han estudiado
el sistema interno de trabajo de las PyMES mexicanas, Aunque “el financiamiento para invertir” así como
y coinciden con las más importantes características de “los costos de producción” también fueron
ellas, las cuales se pueden resumir en los siguientes catalogados por las empresas encuestadas como
puntos: factores o barreras importantes, “la cultura de
trabajo” fue el factor más representativo en este
 Sistema de trabajo sin una administración estudio. Por otro lado, se observa que la actitud de los
formal. departamentos de apoyo y la resistencia al cambio
 Existe un pobre involucramiento de los también figuraron como importantes factores, los
trabajadores en el diseño del trabajo. cuales no podemos desligarlos de la cultura de
 El medio ambiente de trabajo es de desánimo trabajo, ya que ambos están directamente
para los trabajadores. relacionados con hábitos y prácticas.
 Desorden en el proceso de manufactura.

 Enfoque a corregir problemas, no a prevenirlos.
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Figura 1. ¿Qué barreras que pueden prevenir o retrasar el cultural robusta que se integre a los demás factores
uso de los principios de la Manufactura Esbelta dentro de su
empresa? clave. Una base cultural cimentada en aquellos
hábitos que por un lado permitan que la empresa
Company culture 48%

adopte firmemente los métodos productivos y que por
el otro, todos los trabajadores permanentemente los
Investment/cost 41%
proyecten en todo lo que hagan. Para poder formar
Attitude of the staff 38% esta nueva cultura de trabajo, primeramente se
Opposition to anything new

requiere identificar las prácticas clave que provoquen
33%
este cambio de hábitos para que los dueños y gerentes
Lack of understanding of approach 29%
las impulsen diariamente y paralelamente se vayan
Lack of understanding of benefits 29% adoptando métodos productivos para ir eliminando
Nature of manufacturing facility 27%

todo tipo de desperdicio lo cual llevaría a la reducción
de costos de fabricación.
Inertia 23%
22% Being able to quantity the benefits El objetivo general de esta investigación fue el llegar
Multi national sites 22%

a diseñar y proponer un modelo para administrar la
mejora continua de las PyMES manufactureras
Multiple location 21%
mexicanas que se encuentran en la cadena de
Attitude of the board 19% suministro del sector automotriz.
Others 2%
Y como objetivos específicos se plantearon:
None 7%
• Descubrir qué hace la diferencia entre el éxito y
0% 10% 20% 30% 40% 50% el fracaso cuando una empresa implementa
Fuente: Lean Manufacturing Survey Report 2002 métodos productivos.
• Identificar qué métodos productivos básicos son
los que en realidad requieren las PyMES
De lo anterior, podemos concluir que para poder
manufactureras mexicanas del sector automotriz
implementar exitosamente métodos productivos como
para poder reducir sus costos.
los que integran la manufactura esbelta, ni el factor
• Identificar las mejores prácticas que permitan la
financiero ni los métodos productivos garantizan que
generación de un proceso innovador para el
las empresas serán consistentemente más productivas
mejoramiento continuo.
en el futuro. También necesitan generar una base
1310
• Identificar qué prácticas se deben impulsar antes, valor para el cliente. Taiichi Ohno (1988), fue quien
durante y después de implementar un método documentó y publicó este modelo. Este modelo tiene
productivo específico. una base filosófica sólida centrada en el respeto por el
ser humano, y dos conceptos fundamentales “justo a
Para esta investigación se realizó un estudio empírico tiempo” y “Jidoka”, los cuales contienen una serie de
cualitativo. Esto permitió, específicamente, conocer técnicas para eliminar el desperdicio y poder alcanzar
la situación actual del sistema interno de trabajo de los objetivos estratégicos.
una muestra de empresas del sector automotriz
dedicadas a la fabricación y tratamiento de partes b) Modelo de empresa esbelta o lean
metálicas y plásticas para automóviles.
Este modelo fue desarrollado en 1993 por “The Lean
Aircraft Initiative” (LEM), grupo formado por la
Modelos básicos para la industria aeronáutica, la fuerza aérea de Estados
mejora de la productividad en Unidos y el Instituto Tecnológico de Massachusetts

empresas industriales (MIT). Este modelo describe en 3 niveles, los atributos
que requiere una empresa para crear una compañía
Se conocen varios modelos para mejorar la delgada o lean, bajo los conceptos básicos de
productividad de empresas manufactureras, sin “respuesta al cambio” y “minimización del
embargo, actualmente seis de ellos son los más desperdicio” (Jordan y Michel, 2001).
usados por empresas de éxito (cuadro 1). Estos
modelos tienen como base una serie de principios, c) Modelo de Administración del mejoramiento
métodos, técnicas y prácticas. Estos modelos son: continuo (CIM)
a) Sistema de Producción Toyota Fue diseñado por el Dr. Mariusz Bednarek (1997), y
fue el resultado de una investigación en PyMES
Este modelo ha sido la base de los otros 5 modelos mexicanas. CIM es el proceso de implementación
más empleados por empresas de éxito, y fue el continua de un grupo variable de métodos,
resultado de un proceso de mejoramiento continuo herramientas y filosofía (en total 12 métodos
que durante treinta años la compañía Toyota estuvo productivos distribuidos en 6 niveles de madurez y 3
gestando, y cuya base fue la eliminación de toda clase conceptos filosóficos centrados en principios de
de desperdicios, es decir todo aquello que no agrega
1311
administración de la calidad total, la administración Pascal Dennis (2002), autor de este modelo, utiliza el
del conocimiento y la mejora continua. concepto del sistema solar donde en el centro pone las
metas de un sistema de producción esbelta o lean, y
d) Modelo de implementación de manufactura alrededor de éste todas las actividades necesarias para
clase mundial Roll-out alcanzar las metas del sistema. Estas actividades son
la aplicación de métodos productivos y técnicas
Este modelo está integrado por dos partes siguiendo la estructura del sistema de producción
fundamentales, una base de cinco fundamentos: Toyota.
“prueba de la necesidad de cambio”; “visión,
liderazgo, confianza, comunicación y compromiso de f) Modelo “4P” a la manera Toyota
la alta dirección”; “compromiso para satisfacer al
cliente a través del „facultamiento‟ de los trabajadores Este modelo fue creado por Jeffrey K. Liker (2004), y
y la eliminación del desperdicio”; “comunicación de está fundamentado en los catorce principios del
la iniciativa y plan de implementación de la sistema de producción Toyota, divididos en cuatro
manufactura de clase mundial”; “5S y trabajo en categorías: “filosofía (pensamiento de largo plazo)”;
equipo en toda la empresa”. Y como segunda parte la “Proceso (eliminación del desperdicio)”; “personal y
implementación de 5 métodos productivos: socios (respeto, desafío, y crecimiento)”; “solución de
“mantenimiento productivo total”, “celdas de problemas (mejoramiento continuo y aprendizaje)”.
manufactura”; “preparaciones rápidas en los cambios
de producción”; control de inventarios con tarjetas
kanban”: y “la metodología Kaizen para el
mejoramiento continuo”. Los autores de este modelo
son Larry Rubrich y Madelyn Watson (2000).
e) Modelo simplificado de producción esbelta
Cuadro 1. Modelos básicos para la mejora de la productividad en empresas industriales
Modelos y autores Prácticas comunes Métodos productivos comunes

Modelo TPS. Taiichi Ohno - El diseño del trabajo estándar deben - 5S’s
(1988) elaborarse por el propio personal. - Kanban
- Se debe estabilizar el flujo de - SMED. Cambios rápidos de producción
producción e información como una - Control visual
Modelo LE. Aircraft industry, condición básica. - TPM. Mantenimiento Productivo Total
1312

U.S. Air Force and Institute - Se debe identificar, analizar y eliminar - Andon
of Technology MIT todo tipo de desperdicio. - Poka-yoke
(1993) - Todos los trabajadores deben ser - TQC Teoría de Restricciones
respetados. - KM. Administración del conocimiento
- Se deben hacer las cosas correctas, en - 5 por qué’s
Modelo CIM. Mariusz el lugar correcto, en el tiempo correcto - ISO-9001
Bednarek y con la calidad correcta. - BPR. Reingeniería
(1997) - Se debe diseñar dispositivos para que - TG. Tecnología de grupos.
la maquinaria detecte problemas de - TOC. Teoría de restricciones
calidad - MRP II. Planeación de los recursos de
Modelo Roll-Out. - La producción se debe jalar no empujar manufactura
Larry Rubrich y Madelyn - La planta se debe mantener ordenada - JIT. Justo a Tiempo
Watson y limpia - ERP. Planeación de los recursos de la
(2000) - La producción se debe nivelar en base empresa
al mercado - CIM. Manufactura integrada por
- El trabajo se debe estar mejorando computadora
Modelo LPS. continuamente - Celdas de manufactura
Pascal Dennis - Se deben estar reduciendo los tiempos
(2002) de cambios de producción y
produciendo en lotes pequeños.
- Se deben implementar ideas de
Modelo 4P. Jeffrey K. Liker sentido común
(2004) - Se deben tener relaciones efectivas en
la cadena de valor o suministro
- Todo el personal debe estar enfocado
al cliente.
- La planta también debe ser
administrada visualmente
- Se debe promover un liderazgo lean
en todos los niveles.
- Debe ser proporcionada la información
necesaria para la toma de decisiones
en todos los niveles
- Se debe optimizar las habilidades del
recurso humano
- Se debe tener relaciones
interpersonales en base a la confianza
y compromiso
- Se debe fomentar un medio ambiente
de aprendizaje
- Se debe estabilizar al máximo la fase
de cambio
- El conocimiento debe ser administrado
- La alta administración debe desarrollar,
liderar y compartir con todo el personal
la visión de la compañía
- Se debe comunicar por qué la
compañía debe cambiar
- Se debe planear a largo plazo
- Se deben formar equipos de trabajo
1313

para la mejora
- La solución de problemas debe darse
en el lugar donde está sucediendo
Fuente: elaboración propia.
Métodos productivos más usados estratégico, táctico y operativo. MRP II
en empresas de manufactura proporciona a la administración de una

empresa una herramienta para planear y
Existen muchos métodos productivos usados en las
controlar las actividades de manufactura y
empresas de manufactura, sin embargo, de acuerdo a
operaciones de apoyo, para alcanzar un alto
los modelos básicos ya mencionados, hay doce
nivel de satisfacción del cliente y reducción de
métodos más comúnmente aplicados, que son:
costos al mismo tiempo (Vollmann y Berry,
1997).
1. 5S. Un método para generar una cultura de
5. GT. Tecnología de Grupos, es un método para
disciplina en cuanto al orden y limpieza de
diseñar o rediseñar una línea de producción de
todas las áreas. Es la base para una
acuerdo a familias de productos similares
administración visual (Hirano, 1998).
(Irani, 1999).
2. BPR. Un método enfocado a la revisión
6. TOC. Teoría de Restricciones, es un método
fundamental y rediseño radical de procesos que
para identificar, explotar al máximo y eliminar
permite mejoras espectaculares en los
las restricciones o cuellos de botella en una
indicadores de desempeño tales como costos,
línea de producción (McMullen, 1998).
calidad, servicio y velocidad (Hammer y
7. SMED. Single Minute Exchange of Die (SMED,
Champy, 1994).
por sus siglas en Inglés), es un método para
3. ISO 9001:2008. Un método centrado en las
reducir los tiempos de preparaciones de
normas internacionales de calidad estipuladas
máquinas debido a cambios de producción o
por la organización internacional de estándares.
producto en las estaciones de trabajo de una
Es un método administrativo que proporciona
línea de producción (Shingo, 1985).
evidencia del sistema de calidad (Norma ISO
8. TPM. Mantenimiento Productivo Total es un
9001: 2008).
método para optimizar la efectividad de la
4. MRP II. Un método de planeación de recursos
maquinaria. Está basado en el mantenimiento
para la manufactura de un producto, a nivel
1314
autónomo o el realizado a nivel operario; el desarrollo, diseño y manufactura del producto.

mantenimiento preventivo; el mantenimiento El CIM tiene un mayor alcance que sistemas de
predictivo; y la planeación y programación del manufactura flexible o celular, no solamente se
mantenimiento. En la década de 1970 empezó a basa en computadoras, sino que además
implementarse el TPM en Japón, Seiichi incluye un alto grado de integración entre todas
Nakajima es conocido como el padre del TPM las partes del sistema de producción (Sipper y
(Cuatrecasas, 2003). Bulfin, 1998).
9. ERP. Un método para planear de una manera 12. Seis Sigma. Es un método o estructura
integral todos los recursos de una empresa. La administrativa que se enfoca en la mejora de
base de este método es un software adaptado a los procesos usando herramientas estadísticas.
las necesidades de planeación de una empresa. Seis sigma ha llegado a ser un sinónimo de
Entre los más conocidos están: Oracle, J. D. mejoramiento de la calidad, reducción de
Edwards y SAP (O‟Leary, 2000). costos, mejoramiento de la lealtad del cliente, y
10. JIT. Justo-a-tiempo, es un enfoque de alcance de resultados de la empresa (Bertels,
manufactura que permite a las empresas 2003).
producir los productos que sus clientes quieren,
cuando ellos los quieren, y en la cantidad que
ellos quieren. JIT es toda una filosofía donde la Prácticas observadas en empresas
importancia no sólo es el principio “jalar” y un de manufactura de alto desempeño
grupo de herramientas adicionales, sino
Uno de los principales objetivos de esta investigación
también un cambio de mentalidad (Alonso,
fue el identificar aquellas prácticas selectas que
1998).
forman parte de los hábitos de la cultura de trabajo en
11. CIM. La Manufactura Integrada por
las empresas de manufactura de alta productividad.
Computadora “CIM”, es una filosofía
Estas prácticas se clasificaron por factores en los tres
administrativa que usa computadoras y los
sistemas básicos: Administrativo, Tecnológico y
avances de la tecnología de la comunicación,
Humano-social (cuadro 2).
para coordinar funciones de la empresa con el
Cuadro 2. Prácticas selectas
Factores del Sistema Administrativo Prácticas selectas aplicadas sistemáticamente
1315

1. Grado de seguimiento a planes - Verificación del cumplimiento de planes, entre la alta administración y equipos de
2. Toma de decisiones trabajo.
3. Comunicación del proceso de - La alta administración define especificaciones críticas mínimas y faculta a equipos
cambio de trabajo para tomar decisiones.
4. Implementación de mejoras - La efectividad de los cambios es comunicada a través de medios interactivos.
inmediatas - Equipos de trabajo implementan pequeñas mejoras en sus áreas de trabajo.
5. Administración de reuniones - Las reuniones son realizadas justo a tiempo y los acuerdos son verificados hasta
6. Liderazgo del proceso de cambio alcanzarlos.
7. Participación en la implementación - El liderazgo y la responsabilidad son compartidos entre la alta administración y
8. Visión del proceso de cambio equipos de trabajo.
9. Balance Socio-técnico - Todos los trabajadores participan formalmente en la administración del proceso
de cambio.
- La empresa tiene claro y bien documentado en los planes de operación, todos los
aspectos que involucra la visión, misión y objetivos estratégicos, y son conocidos
por todos los trabajadores.
- Los aspectos socio-técnicos son desarrollados de una forma integral.
1. Trabajo basado en multi-habilidades - Todos los trabajadores son desarrollados en multihabilidades y rotados en
2. Solución de problemas diferentes puestos.
3. Trabajo en equipo - Equipos de trabajo y áreas de apoyo, juntos son responsables en la solución de
4. Integración de procesos problemas conservando una relación de socios.
5. Sistema de recompensas y - Los equipos de trabajo son desarrollados hasta llegar a ser auto-administrados.
reconocimiento - La alta administración, equipos de trabajo y áreas de apoyo continuamente
6. Mecanismos de comunicación verifican la integración entre procesos.
7. Aprendizaje y mejoramiento continuo - La alta administración está mejorando el sistema de recompenses y
8. Evaluación de desempeño reconocimiento.
9. Capacitación - Todos los trabajadores tienen acceso continuo a toda clase de información
10. Desarrollo sustentable relevante para su trabajo.
- Equipos de trabajo y las áreas de apoyo están continuamente mejorando su
trabajo.
- La evaluación del desempeño de los equipos de trabajo y áreas de apoyo está
basada en objetivos claros e indicadores de desempeño negociados con la alta
administración.
- Los equipos de trabajo dan seguimiento a programas de capacitación.
- Todos los trabajadores aplican acciones para conservar el medio ambiente.
1. Aplicación de prácticas de calidad - Se verifica y certifica la exactitud de los equipos de medición del laboratorio y del
2. Orden y limpieza proceso de producción.
3. Seguimiento a indicadores - Los equipos de trabajo analizan el proceso de producción para detectar sub-
4. Aplicación de conceptos del TPM procesos cuellos de botella, identificando las causas raíz y tomando acciones
5. Planeación y programación del para minimizar su efecto o eliminarlas.
mantenimiento - Loa equipos de trabajo analizan el proceso de producción para identificar y
6. Mantenimiento preventivo eliminar toda clase de desperdicio.
7. Análisis de fallas - Los equipos de trabajo analizan el proceso de producción para reducir el tiempo
8. Administración de materiales de preparación de la maquinaria en los cambios de producción.
9. Control y reducción de inventarios - La maquinaria es reagrupada de acuerdo a las características similares de los
productos.
- Es analizada la conveniencia de la maquinaria, y se implementan cambios
tecnológicos.
1316

- Los operarios ordenan, limpian, inspeccionan, lubrican, ajustan y corrigen
anomalías menores a su maquinaria y herramental.
- Los equipos de trabajo implementan innovaciones en el proceso de producción y
las mejoran continuamente.
- El mantenimiento preventivo y predictivo es programado y ejecutado a través del
sistema de administración del mantenimiento.
- Los equipos de trabajo toman acciones en base a indicadores de desempeño.
Fuente: Dr. G. K. Jayaram
Metodología
En la figura 2 se puede apreciar la metodología que se

utilizó para esta investigación.
Identificación de características
del sistema interno de trabajo
Para identificar las características del sistema interno

de trabajo de las PyMES mexicanas manufactureras, se
consultó las investigaciones realizadas por:
 Sérvulo Anzola
 Joaquín Rodríguez
 Rodolfo E. Biasca
 Sergio H. Kauffman
1317
Recolección de la información
Figura 2. Metodología
1. Investigación sobre características del Para la obtención de la información de campo se

sistema interno de trabajo de las pymes consideró:
mexicanas manufactureras
 Población a estudiar. Se limitó el estudio a

2. Investigación sobre modelos para pequeñas y medianas empresas del sector
implementar métodos productivos y las
mejores prácticas automotriz dedicado a la fabricación y
tratamiento de partes metálicas y plásticas,
establecidas en la capital del estado de San Luis
3. Diseño y aplicación de encuesta y
entrevista a profundidad en base a Potosí y áreas conurbadas.
métodos productivos y las mejores  Tamaño de muestra. Se definió una muestra de
prácticas
53 empresas (9 pequeñas, 33 medianas y 11
grandes) que representan el 36% de las 149 de
4. Relación entre: características internas este sector y giro (mencionado en punto

de pymes, métodos productivos, prácticas anterior), establecidas en el estado de San Luis
, encuestas y entrevistas
Potosí (INEGI, 2004). Se consideró un margen de
error entre el 9 y 10 por ciento.
 Instrumentos para colectar la información. Los
5. Diseño de modelo teórico para instrumentos utilizados para el levantamiento de
administrar la mejora continua
la información fueron:
Fuente: elaboración propia. a) Una encuesta con 194 preguntas.
b) Entrevistas a profundidad.
Identificación de metodologías Con estos dos instrumentos, se generó un proceso de

productivas y las mejores prácticas
evaluación del sistema interno de trabajo actual
(figura 3).
Para poder identificar las metodologías productivas
más exitosas y las mejores prácticas, se investigó seis
La encuesta se estructuró en base a la satisfacción en
modelos básicos y se hizo una comparación entre
el trabajo, métodos productivos y prácticas comunes
ellos. Se consideraron los métodos y prácticas más
de los modelos estudiados, y la tendencia de los
comunes, recomendadas en cada modelo.
1318
resultados de 25 indicadores de desempeño (cuadro Cuadro 3. Estructura de la encuesta

3).
Factor Concepto Pregunta
La empresa Information general 1 a 12
Las entrevistas a profundidad se centraron en conocer Recursos
Satisfacción en el trabajo 13
lo que favorece o bloquea la implementación de humanos
Sistema de Estado actual del sistema
14
métodos productivos. trabajo de trabajo
Grado en que son
27 a 38
conocidos por el personal
de la empresa.
Figura 3. Proceso de evaluación del sistema interno de
trabajo Métodos
Tiempo que llevan
productivos 15 a 26
implementados.
selectos
Grado de conocimiento y
participación en Nivel de capacitación que
implementación el personal ha recibido en
39 a 50
estos métodos.
Nivel de importancia de
Prácticas
las prácticas para
administrativas 51 a 71
implementar métodos
selectas
Evaluación de productivos
Nivel de Tiempo de
métodos Nivel de importancia de
capacitación implementación Prácticas las prácticas para
productivos 72 a 92
técnicas selectas implementar métodos
productivos
Nivel de importancia de
Prácticas Socio-
las prácticas para
organizacionales 93 a 110
Situación actual de implementar métodos
selectas
sistema interno de trabajo productivos
Prácticas
Grado de arraigo a la
administrativas 111 a131
cultura de trabajo.
selectas
Prácticas Grado de arraigo a la
132 a152
Evaluación de técnicas selectas cultura de trabajo.
Prácticas arraigo e Prácticas socio- Prácticas Socio-
Grado de arraigo a la
tecnológicas importancia de organizacionales organizacionales 153 a169
cultura de trabajo.
prácticas selectas
Indicadores de
Nivel de desempeño 170 a 194
desempeño
Prácticas administrativas
1319
Análisis de información recabada Hallazgos obtenidos en análisis del

desempeño general del sistema de
Para el análisis de la información recabada, se trabajo
relacionaron las características internas de las PyMES
En el cuadro 4 se puede observar el resultado de la
con la situación actual del sistema interno de trabajo
opinión de los trabajadores encuestados de los tres
de la muestra estudiada. Se capturó y analizó la
tamaños de empresas, en cuanto al desempeño
información con ayuda del software para análisis
general del sistema de trabajo.
estadístico “SPSS, versión 2002”.
Cuadro 4. Como el personal encuestado ve el sistema de

trabajo (% del personal)
Diseño del modelo teórico para Tamaño de En
administrar la mejora continua Mejorando Estancada
empresa decadencia
Pequeña 75% 25% 0%
Mediana 93% 5% 2%
La base de este modelo fueron las prácticas
Grande 100% 0% 0%
fundamentales (de acuerdo al análisis realizado), para
las PyMES del sector y giro seleccionado en el estudio.
La idea general del modelo fue la de tener un
instrumento que le permitiera a estas PyMES, generar
Hallazgos obtenidos en análisis
un proceso de formación de una nueva cultura de
descriptivo de los métodos
trabajo, es decir, una cultura apropiada para la productivos
implementación de métodos productivos básicos que
les permita lograr un ambiente de producción justo a A) Grado de conocimiento de los métodos
tiempo. productivos
En el cuadro 5, se aprecia el porcentaje del personal

que conoce los métodos productivos.
Análisis de resultados
Para el análisis de los resultados se usaron técnicas Cuadro 5. Porcentaje del personal encuestado que
manifiesta conocer los métodos productivos
estadísticas descriptivas y multivariantes.
Pequeña Mediana Grande
Método
Empresa Empresa Empresa
ISO 9001 40.0 51.7 80.3
BPR 3.3 10.0 30.3
1320
Pequeña Mediana Grande C) Capacitación en los métodos productivos

Método
TG 0.0 10.0 4.5
TOC 0.0 5.0 25.8 En el cuadro 7 se aprecia el grado en que el personal
MRP II 0.0 13.3 22.7
TPM 16.7 30.0 37.9 ha recibido capacitación en los métodos productivos.
SMED 6.7 21.7 45.5
JIT 3.3 25.0 51.5
ERP 3.3 11.7 22.7 Cuadro 7. Porcentaje del personal encuestado que
CIM 0.0 1.7 7.6 manifiesta haber recibido capacitación en los métodos
5 S’s 76.7 66.7 89.4 productivos
6 sigma 3.3 15.0 22.7
Método
Fuente: elaboración propia Empresa Empresa Empresa
ISO 9001 40.0 43.3 68.2
BPR .0 1.7 0.0
B) Tiempo que llevan implementados los métodos TG 0.0 1.7 4.5
TOC 0.0 0.0 0.0
productivos MRP II 0.0 1.7 0.0
TPM 0.0 6.7 3.0
SMED 0.0 3.3 4.5
En el cuadro 6, se muestra el grado de apreciación JIT 0.0 1.7 4.5
que tiene el personal encuestado sobre el tiempo que ERP 0.0 0.0 3.0
CIM 0.0 0.0 1.5
llevan implementados los métodos productivos. 5 S’s 50.0 46.7 72.7
6 sigma 0.0 3.3 7.6
Cuadro 6. Porcentaje del personal encuestado que Fuente: elaboración propia

manifiesta que los métodos tienen 3 ó más años
implementados
 En las pequeñas empresas las metodologías de
Método
Empresa Empresa Empresa ISO-9001:2008 y 5‟s son las más conocidas, las
ISO 9001 10.0 48.3 74.2
BPR 0.0 6.7 31.8 que más se han implementado, y en las que más
TG 0.0 6.7 25.8 se ha capacitado a todos los trabajadores.
TOC 0.0 3.3 19.7
MRP II 0.0 13.3 51.5  En las medianas empresas las metodologías ISO-
TPM 0.0 18.3 39.4
9001:2008, 5‟s, TPM y SMED son las más
SMED 0.0 15.0 39.4
JIT 0.0 13.3 28.8 conocidas, las que más se han implementado, y
ERP 0.0 6.7 34.8
CIM 0.0 3.3 16.7 en las que más se ha capacitado a todos los
5 S’s 6.7 36.7 62.1 trabajadores.
6 sigma 0.0 6.7 19.7
 En las grandes empresas las metodologías de
Fuente: elaboración propia
ISO-9001:2008, 5‟s, TPM, SMED, MRP II y JIT son
las más conocidas, las que más se han
1321
implementado, y en las que más se ha capacitado Cuadro 9. Porcentaje de prácticas arraigadas a la cultura de
trabajo
a todos los trabajadores.
Tipo de Pequeña Mediana Grande
Prácticas Empresa Empresa Empresa
Administrativas 9% 15% 65%
Técnicas 11% 29% 68%
Hallazgos obtenidos en análisis Socio-
0.5% 12% 66%
descriptivo de la importancia de organizacionales
las prácticas y su arraigo a la Fuente: elaboración propia.
cultura de trabajo
A) Importancia de las Prácticas para implementar  En las pequeñas empresas las prácticas tienden a
métodos productivos estar muy poco arraigadas a la cultura de trabajo.
 En las medianas empresas las prácticas tienden a
En el cuadro 8 se aprecia el valor que el personal le estar medianamente arraigadas a la cultura de
da a las prácticas como un factor importante cuando trabajo.
se implementan métodos productivos.  En las grandes empresas las prácticas tienden a
estar arraigadas a la cultura de trabajo.
Cuadro 8. Porcentaje de las prácticas que el personal
considera importantes para implementar métodos
productivos
Tipo de Pequeña Mediana Grande Resultados de entrevistas a

Prácticas Empresa Empresa Empresa profundidad
Administrativas 60% 80% 100%
Técnicas 50% 70% 100%
Socio- Las entrevistas a profundidad se enfocaron a dar
100% 100% 100%
organizacionales respuesta a la pregunta: ¿Qué hace la diferencia entre
Fuente: elaboración propia. el éxito y el fracaso en la implementación de métodos
productivos?, de la información obtenida se concluyó
B) Arraigo de las Prácticas a la cultura de trabajo. en:
En el cuadro 9 se aprecia el porcentaje de las  El involucramiento de la alta administración y su

prácticas que el personal considera que están liderazgo en el seguimiento a planes para la
arraigadas a la cultura de trabajo. implementación.
 El estilo de dirigir de la alta administración.
1322
 La rotación de los trabajadores principalmente en Factor

mandos medios y altos. Gerente
 La participación de los Estilo de Mayormente Mayormente
operarios en la Autocrático
dirigir autocrático participativo
implementación. Rotación de
Muy alto Alto Eventual
personal
 El reconocimiento y recompensa que reciben los Participación
Nulo Nulo Regular
operarios. de operarios
Reconocimien
 La capacitación formal en métodos productivos to y Nulo Muy bajo Regular
compensación
que recibe todos los trabajadores. Capacitación Diversificad
Solo técnica Solo técnica
 El enfoque de la comunicación entre formal a
Enfoque de
Tendiente al
departamentos. Comunicación Informativa Informativa
análisis
.
De acuerdo a la evaluación de estos puntos, en el Fuente: elaboración propia.
cuadro 10 se observa que las pequeñas y medianas

empresas adolecen de un liderazgo de la alta
Resultados del análisis
administración (dueños y gerentes) que de
multivariante
seguimiento a planes de cambio cuando se intenta
implementar métodos productivos. Mayormente el Tomando en consideración la relación entre los tres
estilo de dirigir es autocrático-paternalista, lo que tipos de prácticas (administrativas, técnicas y socio-
provoca en cierta medida una alta rotación del organizacionales) y los doce métodos productivos
personal y una casi nula participación de los más usados se identificaron los siguientes puntos:
operarios. Prácticamente no existe un sistema formal
de reconocimiento y compensación por los esfuerzos a. Existe correlación entre métodos productivos y
del personal. La capacitación formal es sólo del tipo las prácticas administrativas. Las grandes
técnico y la comunicación entre departamentos es empresas presentan una mayor correlación, lo
sólo para informar y no para analizar. cual explica el alto arraigo a la cultura de trabajo
de este tipo de prácticas.
Cuadro 10. Situación de las empresas en cuanto a factores b. La correlación entre métodos productivos y las
de éxito para implementar métodos productivos
prácticas técnicas es muy bajo en las pequeñas
Factor empresas. Esto explica el bajo arraigo de este
Seguimiento a tipo de prácticas en este tamaño de empresas.
planes del Nulo Muy bajo Alto
dueño o
1323
c. La correlación entre métodos productivos y las  El estilo de liderazgo predominante en las

prácticas socio-organizacionales es más alta en PyMES estudiadas, es del tipo autoritario-
las pequeñas y medianas empresas. Esto explica paternalista. Este estilo no es conveniente para
por qué entre mayor número de trabajadores cambiar hacia una nueva cultura de trabajo más
tiene una empresa, hay una mayor dificultad para participativa que apoye la implementación de
las relaciones interpersonales. métodos productivos. Los dueños deberían
administrar sus negocios con un estilo
participativo-motivador.
Conclusiones generales del análisis  La rotación del personal impacta negativamente
de resultados en el seguimiento a planes de implementación de
métodos productivos, principalmente en los
 En general, las PyMES industriales mexicanas del
mandos medios y superiores.
sector automotriz analizado, tienen un retardo en
 Las medianas empresas estudiadas tienen mayor
el uso de métodos productivos
probabilidad que las pequeñas de implementar
comparativamente con las grandes empresas.
métodos productivos.
Solamente los métodos ISO 9001 y 5S‟s son
ocasionalmente implementados en este tamaño
Como una conclusión final, se puede deducir que el
de empresas.
retraso que las PyMES estudiadas tienen en cuanto a
 De acuerdo a las empresas encuestadas, existe un
su cultura de trabajo, es un factor importante que está
consenso en la importancia de las mejores
provocándoles una baja productividad.
prácticas para implementar métodos productivos.
 Las PyMES mexicanas no tienen arraigadas a su
cultura de trabajo las prácticas básicas que
ayudan a implementar exitosamente métodos
Modelo teórico de
administración de la mejora
productivos. Esta situación ocasiona una lenta
continua para PyMES
implementación y en algunos casos el fracaso.
industriales mexicanas
 De acuerdo a las encuestas, en las PyMES
industriales estudiadas prácticamente no existe la Se diseño el modelo teórico tomando como base los
planeación estratégica. Sólo 22% de los aspectos de:
ejecutivos o dueños preparan planes estratégicos,
aunque normalmente no se les da seguimiento.
1324
a) Características actuales del sistema de trabajo El modelo teórico está integrado por tres partes
donde se implementará el modelo. Un modelo fundamentales (figura 4):
que ayude a identificar y eliminar factores
internos que bloquean la implementación de Figura 4. Modelo de administración de la mejora continua
para PyMES mexicanas
métodos productivos.
b) Adaptación de métodos productivos. Un modelo Organización
que integre únicamente aquellos métodos Inteligente
productivos necesarios para desarrollar PyMES

industriales mexicanas. Justo a Tiempo P
Proceso de Formación de una Nueva Cultura de Trabajo

c) Adaptación de prácticas fundamentales en la r
á
implementación de métodos productivos. Un c
Mantenimiento t
modelo que integre aquellas prácticas que
Preventivo
i
cambien los malos hábitos de los trabajadores en Mayor + SMED
3 c
hábitos que generen una cultura de mejoramiento a
TG + TOC + s
continuo donde todos estén mejorando
MRP II
continuamente su trabajo y compartiendo sus S
talentos. Prácticas que permitan el cambio de e
Reingeniería +
l
comportamientos para una mayor productividad. Trabajo std. +
e
ISO 9001:2008
Prácticas que impulsen el reconocimiento y c
recompensa de todos los trabajadores. Prácticas t
5S + A. Visual + a
que integren los procesos clave de la empresa. Mantenimiento s
d) Una secuencia lógica de implementación que Autónomo
permita ir integrando y desarrollando Planeación estratégica basada en

2 principios de: OAD, TQM, KM,
consistentemente un sistema de trabajo
Kaizen-PDCA y prácticas comunes
productivo.
e) Un enfoque sistémico. Un modelo que permita
Diagnóstico de la cultura de trabajo
una completa y adecuada interacción entre los 1
procesos que se viven en cada una de las áreas de
la empresa.
1325
Parte 1 del modelo: Diagnóstico de través de acciones concretas. Debe haber un alto
la cultura de trabajo involucramiento.
 La visión del dueño y gerente debe ser
El análisis de la situación actual y la definición de
compartida e interpretada en la misma manera
metas son los elementos de esta primera parte del
por todo el personal. La visión debe estar
modelo. Consiste en obtener información precisa de
implícita en la estrategia de operación.
cómo el dueño o gerente está administrando los
 La misión debe ser formulada por todos los
procesos clave de la empresa, identificando aquellos
trabajadores.
hábitos y prácticas que los trabajadores comparten.
 El dueño o gerente debe estar constantemente
investigando lo que están haciendo las empresas
exitosas para mejorar su productividad.
Parte 2 del modelo: Planeación
 Las tareas de los trabajadores deben estar
estratégica
alineadas con la visión/misión de la empresa.
En la segunda parte del modelo se realiza una  Sistemáticamente, debe ser impulsado el trabajo
Planeación estratégica para la implementación del en equipo.
cambio, basada en principios de organizaciones para  Todos los trabajadores deben recibir
el alto desempeño, administración de la calidad total, reconocimiento y recompensa por su buen
administración del conocimiento, y prácticas desempeño.
comunes selectas para implementar métodos  Sistemáticamente, se debe estar satisfaciendo las
productivos. necesidades del cliente tanto en calidad como en
cantidad y oportunidad.
El análisis de la situación actual, la definición de  Sistemáticamente, los procesos clave deben ser
metas y la planeación, siempre van antes de cualquier analizados para eliminar toda clase de
acción de la empresa. Esto es conocido como desperdicio.
formulación de la estrategia (Hofer y Schendel,  Sistemáticamente todos los trabajadores deben
1978). ser desarrollados a través de una constante
capacitación, certificación y facultación de
Prácticas comunes: multihabilidades.
 El diseño y seguimiento a planes y programas  La efectividad de la maquinaria debe ser
debe ser compartido sistemáticamente con el continuamente mejorada con una visión
personal de todos los niveles de la organización a preventiva.
1326
Parte 3 del modelo:  Diariamente motivar a los trabajadores para que

Implementación de seis niveles de identifiquen y eliminen o minimicen las
desarrollo actividades que no agregan valor a su trabajo.
 Sistemáticamente capacitar a los trabajadores en
La tercera parte del modelo consiste en implementar
trabajo en equipo y en relaciones interpersonales
una serie de prácticas y métodos productivos
en el trabajo. Crear equipos de trabajo
distribuidos en seis niveles de desarrollo.
permanentes entre operarios y supervisores, por
turno, áreas o procesos.
 Diariamente y antes de iniciar las operaciones,
Nivel 1. Construyendo una cultura de
disciplina para el proceso de mejora continua realizar una reunión de 5 minutos con personal
de la empresa de producción para revisar el programa de
producción, recordar la importancia de las
Métodos:
medidas de seguridad, del orden y la limpieza.
5S‟s, administración visual y mantenimiento
 Semanalmente realizar una reunión entre mandos
autónomo.
medios y superiores para dar seguimiento a
programas de producción, indicadores, y
Prácticas:
programas de implementación de métodos
 Sistemáticamente capacitar a todos los
productivos y prácticas.
trabajadores actuales y los que vayan ingresando
 Sistemáticamente reconocer el desempeño de los
en: 5S‟s, administración visual, mantenimiento
equipos de trabajo y compensar los esfuerzos de
autónomo, y en principios de organizaciones de
acuerdo a las posibilidades de la empresa.
alto desempeño, administración del
 Sistemáticamente mantener informados a todos
conocimiento, kaizen y ciclo PDCA.
los trabajadores acerca del estado de planes y
 Sistemáticamente proporcionar todos los
programas, a través de los líderes de equipos de
recursos para que todos los trabajadores
trabajo.
mantengan limpia y ordenada su área de trabajo.
 Sistemáticamente dar seguimiento a las
 Sistemáticamente proporcionar todos los
sugerencias de mejora propuestas por los equipos
recursos para que los operarios limpien,
de trabajo.
lubriquen, inspeccionen, y realicen reparaciones
 Sistemáticamente dar un curso de inducción a
menores.
todo el personal de nuevo ingreso que considere:
presentación de todo el personal de la compañía;
1327
información general sobre las áreas de trabajo;  Sistemáticamente involucrar a operarios en el

filosofía, visión/misión, valores y objetivos análisis y definición del trabajo estándar en los
estratégicos, planes y programas, reglas de procesos de manufactura.
seguridad, trabajo en equipo e interpretación de  Sistemáticamente compartir y analizar la política
su recibo de pago. de calidad con todos los trabajadores.
 Semanalmente realizar una reunión entre mandos
medios y superiores para dar seguimiento a
Nivel 2. Construyendo una cultura para planes y programas de implementación de
control y mejora de la calidad
rediseño de procesos, trabajo estándar e ISO
9001:2008.
Métodos:
Rediseño de procesos, trabajo estándar e ISO  Sistemáticamente capacitar y certificar a todos
9001:2008. los trabajadores en el análisis y solución de

problemas, facultándolos, asesorándolos y
motivándolos para que encuentren las causas raíz
Prácticas:
de los problemas de sus áreas de trabajo.
 Sistemáticamente capacitar y certificar todos los
 Sistemáticamente capacitar y certificar a todos
trabajadores actuales y nuevos en las
los operarios en control estadístico de proceso e
metodologías de rediseño de procesos, trabajo
estándar e ISO 9001:2008. impulsar su uso para control de las variables
críticas de los procesos de producción.
 Sistemáticamente inculcar en todos los
 Sistemáticamente verificar el equipo de
trabajadores el concepto de análisis de procesos
“de afuera hacia adentro” enfocado a los clientes Medición y patrones.
internos y externos.  Sistemáticamente continuar aplicando las
 Sistemáticamente establecer convenios con los prácticas del nivel 1.
principales proveedores de materiales en base a

calidad, costo y entrega.
 Sistemáticamente formar equipos de trabajo Nivel 3. Construyendo una cultura para
mejorar continuamente el proceso de
multidisciplinarios para rediseño de procesos por producción
departamentos.
Métodos:
1328
Tecnología de Grupos (GT), Teoría de Restricciones  Formar un comité de planeación que

(TOC), Planeación de Recursos de Manufactura (MRP formalmente y periódicamente aplique la
II), y Mapeo de la Cadena de Valor (VSM). metodología MRP II, de acuerdo a la demanda de
producto.
 Sistemáticamente impulsar la rotación de puestos
Prácticas: en las celdas de trabajo, de acuerdo a las
 Sistemáticamente capacitar y certificar a todos habilidades adquiridas.
los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del  Sistemáticamente continuar aplicando las
área de producción, compras, almacén, diseño y prácticas de los niveles 1 y 2.
embarque, en las metodologías de tecnología de
grupos, teoría de restricciones, planeación de
recursos de manufactura, y en la técnica de Nivel 4. Construyendo una base cultural para
mapeo de la cadena de valor. reducir el tiempo en fabricar el producto,
consistentemente
 Sistemáticamente formar equipos de trabajo
multihábiles con trabajadores de los Métodos:
departamentos de diseño, producción, almacén, Preparación de máquinas para cambios rápidos de
compras y embarque, para elaborar un mapa de producción (SMED), mantenimiento preventivo
cadena de valor (VSM), y analizar el flujo del mayor.
proceso de producción.
 Sistemáticamente implementar la metodología de Prácticas:
tecnología de grupos, involucrando a operarios  Sistemáticamente capacitar y certificar a todos
de cada estación de trabajo para validar sus los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del
operaciones e identificar aquellas que pueden ser área de producción, compras, almacén, diseño y
combinadas o agrupadas en celdas de trabajo. embarque, en las metodologías de cambios
 Sistemáticamente preguntar a los equipos de rápidos de producción, y mantenimiento
trabajo de operarios ¿cómo se puede minimizar preventivo mayor.
el manejo de materiales?, y apoyarlos en la  Sistemáticamente los equipos de trabajo del área
implementación de las mejores ideas. de producción deben ser motivados para analizar
 Sistemáticamente capacitar y certificar a los las actividades que se realizan en los cambios de
mandos medios y superiores en la metodología producción, permitiéndoles y dándoles los
de MRP II.
1329
recursos para implementar las ideas que

reduzcan los tiempos entre cambio y cambio. Prácticas:
 Sistemáticamente programar la producción de  Sistemáticamente capacitar y certificar a todos
diferentes productos en lotes más pequeños, de los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del
acuerdo con la reducción de tiempo lograda en área de producción, compras, almacén, diseño y
los cambios de producción. embarque, en las técnicas del Justo a Tiempo:
 Sistemáticamente estar verificando el tiempo de uso de tarjetas kanban para jalar la producción,
preparación de máquinas en los cambios de uso de dispositivos para que las máquinas paren
producción, a través de los equipos de trabajo automáticamente en caso de un problema
permanentes del área de producción. (Jidoka), y el uso de mecanismos para prever
 Sistemáticamente con personal especializado en errores (Poka-yoke).
electricidad, electrónica y mecánica, preparar  Sistemáticamente motivar y dar los recursos para
rutinas periódicas y programas de mantenimiento que los equipos de trabajo minimicen el
preventivo mayor para todo el equipo e inventario de producto final y en proceso.
instalaciones.  Sistemáticamente verificar el tiempo de ciclo de
 Sistemáticamente administrar toda la fabricación, a través de los equipos de trabajo del
información referente al historial de máquinas y área de producción.
programas de mantenimiento preventivo mayor.  Sistemáticamente diseñar un programa para
 Sistemáticamente en reunión semanal de los desarrollar y dar seguimiento a los principales
mandos medios y superiores, dar seguimiento al proveedores, ayudándoles a implementar
cumplimiento del mantenimiento preventivo métodos productivos y prácticas fundamentales.
básico y mayor.  Sistemáticamente permitir a los equipos de
 Sistemáticamente continuar aplicando las trabajo elaborar sus programas de capacitación
prácticas de los niveles 1, 2 y 3. cruzada, y de rotación de puestos de trabajo, así
como el darle seguimiento a éstos.
 Sistemáticamente continuar aplicando las
Nivel 5. Construyendo una cultura para prácticas de los niveles 1, 2, 3 y 4.
cumplir sistemáticamente con las necesidades
del cliente
Métodos: Nivel 6. Construyendo una cultura de

aprendizaje y renovación continua
Justo a Tiempo (JIT).
1330
Para la implementación del modelo se consideran seis

Prácticas: etapas.
 Mensualmente dar la oportunidad a los equipos
de trabajo de informar a los mandos medios y 1. Etapa de sensibilización para el cambio. El
superiores, los resultados de indicadores de propósito del cambio es compartido y clarificado con
desempeño. todo el personal de la empresa.
 Sistemáticamente reunir a los equipos de trabajo
del área de producción para que compartan las 2. Diagnóstico de la cultura de trabajo. Se platica
mejoras alcanzadas y errores cometidos. con el personal de la empresa por niveles jerárquicos
 Sistemáticamente compartir con los equipos de (individual o grupal), donde se pretende obtener
trabajo del área de producción la información información sobre:
que requieren para tomar decisiones. - La satisfacción en el trabajo.
 Sistemáticamente planear y promover - El nivel de mejoramiento que los trabajadores
actividades de capacitación cruzada con el perciben de la empresa.

personal de los departamentos de apoyo. - Cómo se organiza el trabajo.
 Sistemáticamente promover la auto- - El conocimiento, capacitación y tiempo de
administración de los equipos de trabajo de las implementación de métodos productivos.
áreas de producción. - Qué tan arraigadas a la cultura de trabajo están
 Sistemáticamente elaborar un programa oficial las prácticas fundamentales.
de capacitación para todos los trabajadores. - La importancia que los trabajadores dan a las
 Sistemáticamente elaborar un programa oficial prácticas fundamentales.
para evaluar y posicionar la evolución de la - Los resultados de los principales indicadores de

desempeño.
cultura de la empresa.
 Sistemáticamente continuar aplicando prácticas
3. Planeación de la implementación. El plan de
de los niveles 1, 2, 3, 4 y 5.
implementación es diseñado pensando en un cambio
cultural gradual basado en principios de
Metodología para la organizaciones de alto desempeño, administración de
implementación la calidad total, administración del conocimiento, el
mejoramiento continuo, y las once prácticas comunes
selectas para implementar métodos productivos.
1331
 Margen de utilidad
4. Organización para la implementación. Los  Calidad del producto
trabajadores son organizados en equipos de trabajo  Costos de producción
naturales, e involucrados permanentemente en la  Tiempo de fabricación del producto
implementación. Cada trabajador debe conocer sus  Inventario de producto final y en proceso
contribuciones y su rol en la implementación.  Efectividad de la maquinaria
 Accidentes e incidentes
5. Implementación del programa y su seguimiento.
La alta administración (dueño/gerente) asegura que la
implementación sea de acuerdo al programa general,
Conclusiones
y que todos los trabajadores conozcan los avances de
éste. El proceso de comunicación es fundamental para Las PyMES mexicanas industriales no están en la
el éxito de la implementación. posibilidad de implementar métodos productivos
exitosamente para mejorar su productividad, ya que
6. Capacitación e implementación de la parte 3 del sus dueños y directivos no entienden la importancia
modelo. Cada una de las seis etapas de desarrollo de una cultura de trabajo robusta, como base para este
inicia con capacitación y educación. La alta cambio.
administración y mandos intermedios aseguran la
aplicación diaria de las prácticas técnicas, Los factores de éxito para una implementación
administrativas y socio-organizacionales. exitosa de métodos productivos radican en las buenas
prácticas y un estilo de liderazgo participativo-
motivador del dueño o director de la empresa.
Impacto esperado del modelo de
administración de la mejora Los dueños de las PyMES industriales mexicanas
continua
desconocen que prácticas deben estar bien arraigadas
El impacto de este modelo teórico debe originar en sus culturas de trabajo para implementar
mejores niveles de productividad a través de la exitosamente métodos productivos, ya que de acuerdo
reducción de toda clase de desperdicio y reflejado al estudio realizado en estas empresas, se identificó
principalmente en los siguientes indicadores de los siguientes problemas internos: el dueño y/o
desempeño: director no posee habilidades administrativas, existe

un pobre involucramiento de los trabajadores en el
1332
diseño del trabajo, no se tiene un sistema de

Bertels, T. (2003), Six Sigma Leadership Handbook, Danvers,
comunicación efectivo, no existe un programa de MA: John Wiley & Sons.
capacitación para los trabajadores, existe un pobre
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[Ide@s CONCYTEG 5(65): Noviembre, 2010] Espinoza y Hejduk

Modelo de administración de la mejora continua para pequeñas y medianas empresas

Resumen Eligio Espinoza Méndez 1

Para minimizar esta problemática, se presenta una

Abstract concluido que este tipo y tamaño de empresas

trabajadores en el diseño del trabajo. cuales no podemos desligarlos de la cultura de

 El medio ambiente de trabajo es de desánimo trabajo, ya que ambos están directamente

para los trabajadores. relacionados con hábitos y prácticas.

 Desorden en el proceso de manufactura.

Company culture 48%

Opposition to anything new

Nature of manufacturing facility 27%

Multi national sites 22%

Modelos básicos para la industria aeronáutica, la fuerza aérea de Estados

mejora de la productividad en Unidos y el Instituto Tecnológico de Massachusetts

e) Modelo simplificado de producción esbelta

Cuadro 1. Modelos básicos para la mejora de la productividad en empresas industriales

Modelos y autores Prácticas comunes Métodos productivos comunes

Modelos y autores Prácticas comunes Métodos productivos comunes

Modelos y autores Prácticas comunes Métodos productivos comunes

Fuente: elaboración propia.

Métodos productivos más usados estratégico, táctico y operativo. MRP II

en empresas de manufactura proporciona a la administración de una

autónomo o el realizado a nivel operario; el desarrollo, diseño y manufactura del producto.

Cuadro 2. Prácticas selectas

Factores del Sistema Administrativo Prácticas selectas aplicadas sistemáticamente

Factores del Sistema Administrativo Prácticas selectas aplicadas sistemáticamente

Factores del Sistema Administrativo Prácticas selectas aplicadas sistemáticamente

Fuente: Dr. G. K. Jayaram

En la figura 2 se puede apreciar la metodología que se

Para identificar las características del sistema interno

1. Investigación sobre características del Para la obtención de la información de campo se

 Población a estudiar. Se limitó el estudio a

4. Relación entre: características internas este sector y giro (mencionado en punto

Identificación de metodologías Con estos dos instrumentos, se generó un proceso de

resultados de 25 indicadores de desempeño (cuadro Cuadro 3. Estructura de la encuesta

Análisis de información recabada Hallazgos obtenidos en análisis del

Cuadro 4. Como el personal encuestado ve el sistema de

En el cuadro 5, se aprecia el porcentaje del personal

Pequeña Mediana Grande C) Capacitación en los métodos productivos

Cuadro 6. Porcentaje del personal encuestado que Fuente: elaboración propia

Tipo de Pequeña Mediana Grande Resultados de entrevistas a

En el cuadro 9 se aprecia el porcentaje de las  El involucramiento de la alta administración y su

 La rotación de los trabajadores principalmente en Factor

De acuerdo a la evaluación de estos puntos, en el Fuente: elaboración propia.

cuadro 10 se observa que las pequeñas y medianas

c. La correlación entre métodos productivos y las  El estilo de liderazgo predominante en las

productivos necesarios para desarrollar PyMES

Proceso de Formación de una Nueva Cultura de Trabajo

permita ir integrando y desarrollando Planeación estratégica basada en

Parte 3 del modelo:  Diariamente motivar a los trabajadores para que

información general sobre las áreas de trabajo;  Sistemáticamente involucrar a operarios en el

9001:2008. los trabajadores en el análisis y solución de

internos y externos.  Sistemáticamente continuar aplicando las

 Sistemáticamente establecer convenios con los prácticas del nivel 1.

principales proveedores de materiales en base a

Tecnología de Grupos (GT), Teoría de Restricciones  Formar un comité de planeación que

recursos para implementar las ideas que

Métodos: Nivel 6. Construyendo una cultura de

Para la implementación del modelo se consideran seis

actividades de capacitación cruzada con el perciben de la empresa.

 Sistemáticamente promover la auto- - El conocimiento, capacitación y tiempo de

administración de los equipos de trabajo de las implementación de métodos productivos.