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Introducción ....................................................................................................................................................... 4
Introducción a la metodología Lean............................................................................................................... 5
Nuestro blog en cifras....................................................................................................................................... 9
LEAN EN SANIDAD
Reducir de manera sustancial el gasto sanitario .......................................................................................... 12
Aplicación de los métodos de Toyota al diseño de las Urgencias de un hospital ................................. 13
La sanidad Japonesa no es lo que parece ..................................................................................................... 15
¿Recortar los costes significa aumentar la espera? No siempre ............................................................... 16
Un ejemplo de reducción de los tiempos quirúrgicos ............................................................................... 17
El elevado impacto de Lean en la seguridad del paciente ......................................................................... 18
El check list en sanidad, otra idea digna de difundir.................................................................................. 20
Hacia el buen camino...................................................................................................................................... 22
Innovar para crear flujo en el hospital ......................................................................................................... 24
¡Aun no hemos empezado a utilizar la creatividad!.................................................................................... 26
LEAN EN OFICINAS
¿Necesito mejorar mis procesos en la oficina? ........................................................................................... 29
Las leyes dela productividad. Ocho experimentos que no es necesario repetir .................................... 31
Ejemplos de muda en un entorno administrativo ...................................................................................... 33
La aplicación de Lean Office a los "white collars"..................................................................................... 35
Los atascos de tráfico nos enseñan a gestionar nuestros procesos ......................................................... 36
Mejora de productividad en procesos administrativos y de gestión ........................................................ 38
"Lean office demystified" Don Tapping y Ann Dunn .............................................................................. 39
Por qué no recomiendo libros sobre Lean Office ..................................................................................... 41
Sesión de simulación (juego) lean en procesos administrativos ............................................................... 43
LEAN EN FABRICACIÓN
La fábrica Lean a través del humor de un corte de animación ................................................................ 45
Mejorar las entregas un 22% ¿es Lean?........................................................................................................ 46
Lean en entrada de pedidos de una empresa industrial ............................................................................. 48
Productividad del trabajador español y Lean Manufacturing ................................................................... 49
A la vuelta del verano de 2011, decidimos que era el momento de comenzar a utilizar la web 2.0
para dar a conocer una parte del trabajo que realizamos en AUREN Consultores. Al principio todo
fueron dudas sobre la capacidad de publicar contenidos interesantes con una frecuencia suficiente,
así que decidimos utilizar un nombre que no comprometiera la imagen de marca de AUREN.
Comenzamos nuestro primer post el jueves 8 de septiembre anunciando las sesiones de Lean
Heathcare en Valencia. Desde entonces hemos publicado 26 entradas, casi una por semana. Hemos
querido publicar sobre la aplicación de Lean especialmente a ámbitos fuera de la industria o la
logística dónde es de sobra conocida. Nuestra "nube" de etiquetas muestra que estamos dónde
queríamos estar. Divulgando la aplicación de las técnicas lean en entornos poco conocidos: Oficinas
y Sanidad.
Las entradas más populares hablan de lo que no debemos probar en el trabajo de oficina, de cómo
crear flujo en hospitales, cómo aplicar los aprendizajes de Toyota al diseño de las Urgencias de un
hospital o lo que podemos aprender del tráfico para gestionas nuestros procesos...Y muchas otras.
Hace ahora un año de la incorporación del equipo a AUREN Consultores, y creo que es un buen
momento para hacer un balance de lo conseguido en este año en relación a nuestro blog. Realmente
en estos 6 meses desde que iniciamos el blog hemos consolidado la publicación de contenidos, y
hemos crecido en visitas. Desde mi punto de vista el objetivo está conseguido. El reto, seguir
creciendo.
La propia estructura del blog, en el que las entradas se suceden en función de la actualidad, de
nuestra actividad en proyectos, etc. Hace que los temas y las áreas se mezclen de forma poco
coherente, sin un hilo conductor. Es por ello que hemos decidido celebrar este primer aniversario
del proyecto publicando las entradas agrupándolas por temas y en una secuencia lógica. Esto hará
más sencilla la búsqueda de los temas y su lectura.
Este ebook con el que nos “estrenamos”, así como el blog www.leanauren.com no sería posible sin
el trabajo de todo el equipo. Empezando por Tiziana Ingrande que se ocupa del diseño y de la
gestión de contenidos y ya ha comenzado con alguna entrada. Y siguiendo por todos los que han
publicado entradas, Emma Giralt, Xavier Serigó y Sol Magarolas. Nuestra intención es continuar
este trabajo y publicar un nuevo ebook en el futuro recogiendo más entradas que espero sigan
generando interés.
Cada vez que inicio una charla o un curso sobre el enfoque Lean, pido disculpas por utilizar
términos en inglés o en japonés. Pero la realidad es que traducir un término de un idioma a otro es
complicado. Si buscamos en el diccionario, Lean aparece como “delgado, flaco, magro, …” Por
tanto cuando hablamos de Lean Healthcare, estamos hablando de “Sanidad delgada”, o flaca, ¿qué
quiere decir esto?. Sin duda, habría que buscar otra palabra que recogiese el significado profundo.
Algunos autores lo tradujeron como “esbelto”, “ágil”, pero ninguna de ellas creo que recoja la
esencia del término.
Una organización “Lean” es la que ha conseguido eliminar todas aquellas pérdidas que suponen un
peso muerto para la organización que consumen recursos, pero no añaden valor, que incrementan
los costes, los plazos, disminuyen la calidad, etc. Esta organización es muy probable que no exista, o
en todo caso sea muy poco habitual.
La realidad es que el enfoque Lean no es tanto un resultado, como una forma de pensar, y esto es
en lo que se centran Womack y Jones en su libro que titularon “Lean Thinking” (“Pensando Lean”).
Y es que Lean no es un comportamiento que nos acerca a una organización excelente. ¿Se trata por
tanto de una nueva moda? ¿De una forma nueva para que los consultores nos “vendan lo mismo”?
¿Es sólo un “cambio de look”?
Hay dos razones por las que estoy convencido de que esto no es así,
La segunda razón tiene que ver con los resultados. Las empresas que han adoptado esta
forma de pensar han alcanzado grandes resultados, aunque no de forma inmediata ni
mágica. Se presentan resultados tales como duplicar la productividad, reducir los plazos a la
mitad. Y conseguidos en períodos cortos de tiempo (uno a dos años). Pero G.
Koenigsaeker, uno de los gurús de Lean, cifra en años el camino a recorrer y habla de una
empresa que empieza a ser Lean cuando consigue aumentar la productividad en un 500%
en una década. El mayor peligro del pensamiento Lean, es según Koenigsaecker, que se
convierta en la moda de un año y luego se abandone.
El enfoque Lean tiene tres objetivos fundamentales, entre los cuales curiosamente no está la
disminución de los costes:
II. Eliminar el desperdicio: Es decir analizar los procesos de manera continua para
identificar y eliminar todo aquello que no añade valor y consume recursos. En Japón se le
llama MUDA, e incluye la reducción de inventarios, eliminación de los excesos de
producción, reducción de los movimientos y los transportes, minimización de las esperas,
mejora de los procesos y pro supuesto, eliminación de los defectos.
III. Reducción del plazo de entrega: No sólo porque es una forma de satisfacer a los
clientes, sino fundamentalmente porque es la medida que nos indica cuánto MUDA se
está eliminando. No es extraño ver organizaciones en las que sólo un 5% del tiempo que
se tarda en suministrar el producto o el servicio es tiempo en el que se añade valor. El
resto, 95%, es MUDA, y por tanto se están consumiendo recursos sin generar valor.
¿Y el coste? No existe una organización en la que suministrando la mejor calidad, con un MUDA
reducido, y en un plazo óptimo, el coste no sea mínimo. El pensamiento Lean nos dice: No te
obsesiones con el coste, sino con aquellos elementos (mala calidad, muda y plazo) que lo generan.
Los fundamentos sobre los que se basa el enfoque Lean son sencillos de comprender:
Flujo: Frente a la visión típica de las organizaciones que se organizan por procesos, Lean
propone una organización por flujos. Un proceso es oculto, ocurre sin que lo veamos, sin
que haya movimiento. Las facturas se contabilizan por la noche, en un servidor lejano. Las
listas de espera están escondidas en bases de datos. Las reclamaciones son secreto de
empresa. Frente a procesos ocultos, Lean propone flujos visibles, preferiblemente dónde
los productos o los servicios se mueven físicamente, dónde se ve avanzar mientras se añade
valor, dónde las paradas son visibles. El primer paso para resolver un problema es
reconocerlo y comprenderlo. El flujo físico, no en un diagrama sino el movimiento visible,
nos permite ver y comprender fácilmente dónde hay problemas y cuáles son las causas.
Personas: La única materia pensante que conocemos son las personas. Somos nosotros los
que podemos cuestionar, analizar, buscar soluciones creativas. Sin nosotros, no es posible
una organización Lean. Es imprescindible por tanto lograr un escenario en el que todas las
personas de la organización participen activamente en la mejora y ello sólo se consigue a
través del respeto mutuo y el desarrollo de las capacidades de cada uno.
Mejora continua: Cuenta la leyenda que las últimas palabras de Taiichi Ohno creador del
sistema Lean fueron “Seguid eliminando el Muda”. Lo dudo, pero nos da una idea de la
importancia que tiene el trabajo a largo plazo y la perseverancia en el pensamiento Lean.
Para llevarlo a la práctica, hay 7 pasos que lo permiten desde el punto de vista técnico:
Nube de etiquetas
El coste de la sanidad supone un peso cada vez mayor del PIB y se está cuestionando su
sostenibilidad a medio plazo. ¿Cómo se pueden reducir gastos en la sanidad causando el mínimo
perjuicio posible a los pacientes y al personal sanitario? La única forma de proveer un mejor
servicio con una reducción considerable de los costes es mejorando la eficiencia interna de las
organizaciones sanitarias a través de herramientas como Lean Healthcare. Este tema será al centro
de la jornada “Lean Healthcare como herramienta para compatibilizar la calidad asistencial
y los costes” que tendrá lugar en Valencia el próximo 30 de septiembre organizada por Auren.
Cada planta cuenta con salas flexibles diseñadas para atender a cualquier tipo de paciente, lo que reduce los tiempos
de espera. Y además, mejorar la seguridad del paciente y su satisfacción.
Lo más sorprendente es que el diseño surge de años de trabajo del hospital adaptando el modelo de
producción de Toyota (producción Lean) al hospital. Lo que hoy se conoce como Lean Healthcare
o Sanidad Lean.
En el 2001, el doctor Gary Kaplan, presidente del Centro Médico Virginia Mason, pensó que se podía adaptar el
sistema de Toyota, normalmente utilizado para eliminar pasos innecesarios en un proceso de producción, para
aplicarlo a los servicios de salud. Uno de los principios de Toyota que Kaplan implantó fue la aplicación del "3P"
(Proceso de Preparación de la Producción) para eliminar en el diseño del proceso y del producto todo tipo de
desperdicio y tener un servicio de atención al paciente que fuera más eficiente.
Hemos aplicado 3P a diseñar muchos procesos industriales y administrativos, pero este es de los
pocos casos que he visto en sanidad y probablemente el de mayor envergadura. Sin duda es una
prueba muy relevante de cómo los métodos de la industria pueden funcionar también en otros
entornos.
Se desarrolló el Virginia Mason Production System (VMPS) que tenía como objetivo reducir los errores a cero y
optimizar los procesos, demostrando que era posible aumentar la calidad y seguridad de las operaciones reduciendo los
costes al mismo tiempo.
Para diseñar la instalación ideal con un sistema de calidad más eficiente se pidió la colaboración de constructores,
arquitectos, médicos, enfermeras, paramédicos y de los pacientes, para tener así una pluralidad de puntos de vista y
tener en cuenta todas las perspectivas al momento de tomar una decisión.
El Dr. Kaplan, presidente del Virginia Mason, afirmó que "Los hospitales en todo el país están gastando millones
de dólares para construir grandes departamentos de urgencias para hacer frente a la creciente demanda de atención, en
vez de poner los recursos para encontrar la manera de ofrecer la atención que la gente necesita de manera más
eficiente".
"Creo sinceramente que nuestro nuevo departamento de urgencias será un modelo para toda la nación. Nuestros
esfuerzos de diseño se centraron primero en involucrar a nuestro personal y la comunidad para generar ideas sobre
Para ver las innovaciones y las nuevas salas es posible hace un tour interactivo del Pabellón de
Jones en VirginiaMason.org / JonesTour.
¿Cuáles son las buenas prácticas que adopta Japón para ser uno de los países más longevo y sano? La alimentación,
la higiene, la preocupación por la salud y el cuidado de los ancianos son las claves para ser el primer país en esperanza
de vida.
Aun así el sistema médico está en enfermo. A pesar de las características que hacen de Japón el país donde más se
vive y con buena calidad de vida, los expertos advierten de que esta situación puede no durar para siempre. El
envejecimiento progresivo de la población, acompañado por una reducción en las tasas de natalidad, pueden ser una
amenaza.
Entre los aspectos positivos, los pacientes casi siempre pueden tener una cita con en doctor el mismo día. Pero, deberán
esperar horas a que les reciba y para una visita de tres minutos. Los Japonenes tienen un riesgo de infarto un 75%
menor que los Americanos o los Franceses, pero es el doble de probable que mueran si lo sufren.
El sistema sanitario universal (kaihoken) no es el único responsable de la alta esperanza de vida de una población
que come menos y está más en forma que la de cualquier otro pais desarrollado. Y en cualquier caso, sin
profundas reducciones de coste y reformas, el sistema no podrá continuar en una economía
Japonesa en claro declive.
Para el profesor Shibuya, investigador de la Universidad de Tokio, “el sistema de salud japonés funcionó en el
pasado, pero ha empezado a fallar”, así lo escribe en la revista Lancet "Las ineficiencias se podían tolerar
en un periodo de riqueza, pero no en la situación actual de crisis económica."
Los titulares aparecidos en el Pais referentes a los resultados de la aplicación de los recortes
presupuestarios en la sanidad catalana, anuncian incrementos de hasta el 23% en las listas de espera
para ser intervenidos quirúrgicamente, extremo confirmado por el consejero Boi Ruiz, que vaticina
que las intervenciones se retrasaran “aún más” en los próximos meses.
Sin embargo, recientemente hemos trabajado en el Hospital Clinic de Barcelona, sometido también
a los mismos recortes presupuestarios, consiguiendo reducciones en los tiempos de espera del
42% para ser atendidos en el servicio de urgencias, sin incrementar la presión sobre el personal y
garantizando o mejorando los niveles de calidad asistenciales existentes.
La diferencia fundamental entre el incremento de las listas de espera y los resultados conseguidos
en esta experiencia en el servicio de urgencias en el mismo entorno de recorte presupuestario,
tiene su origen en la aplicación de Lean Healthcare como herramienta para optimizar los procesos.
¿Se han planteado nuestros políticos, que tal vez la reducción presupuestaria sin otro tipo de
actuaciones tiene un impacto directo en la reducción de la calidad asistencial? Se pueden acometer
mejoras en los procesos que permitan mantener los niveles de calidad asistenciales a pesar de
reducir los costes. El caso del Clinic prueba que es así, y se debe hacer.
También se han realizado cambios en el quirófano que permiten operar en dos fases y empezar una
intervención mientras se está finalizando otra (utilizan la gestión visual para indicar el lugar exacto
dónde se deben posicionar las camillas).
De este modo consiguen un flujo continuo (llamado “cadena” en el artículo) sin prácticamente
interrupciones o tiempos quirúrgicos muertos.
Un tema que echo en falta en el artículo es la gestión del instrumental quirúrgico entre intervención
e intervención, lo que llamaríamos cambio de formato o SMED en terminología lean, y que tal vez
pudiera convertirse en un cuello de botella si no se realiza de forma adecuada.
En este caso, y puedo hablar en primera persona porque formé parte del equipo de trabajo de este
proyecto, nos focalizamos en reducir el riesgo para el paciente a lo largo de toda la cadena de valor
de un proceso de CMA en el servicio de cirugía general (desde la recepción de los volantes de
derivación a consultas externas hasta el momento en que se da de alta al paciente, pasando por la
programación quirúrgica, el preoperatorio y la intervención). El motivo de coger la totalidad del
proceso asistencial fue que los riesgos asociados al día de la intervención, a menudo son causados
por actividades que se producen aguas arriba y que además son evitables con herramientas sencillas
como mecanismos a prueba de errores (“POKA YOKE” en nuestro argot) o el orden en el lugar de
trabajo.
Os animo a leer el artículo, aunque ya os adelanto que uno de los aspectos a remarcar de este
proyecto, es la combinación de alguna herramienta de uso tradicional en la seguridad del paciente
(como el AMFE) con otras más innovadoras que provienen de la filosofía lean, como por ejemplo:
• La observación directa en la zona de trabajo a lo largo de todo el proceso asistencial de
CMA, con la finalidad de ser capaces de valorar el riesgo, analizar su causa raíz y priorizar
las acciones a implementar.
• La realización de eventos Gemba Kaizen para la implantación rápida de mejoras de elevado
impacto basadas en los tres pilares del Lean: estándares de trabajo y gestión visual,
metodología 5S y eliminación sistemática de los despilfarros.
Los resultados cuantitativos más destacables son disminuciones de entre un 40% y un 92% del
riesgo para el paciente.
Este es otro ejemplo de la aplicación de la filosofía Lean con un objetivo concreto de mejora, la
seguridad del paciente. Sin embargo, hay muchos otros proyectos donde a través de dos aspectos
básicos del modelo Lean, la INNOVACIÓN y la CREATIVIDAD, se han tratado problemas
históricos de seguridad del paciente (como el lavado de manos) o se ha perseguido una mejora de la
eficiencia ligada a la calidad asistencial (aumentando el tiempo de valor para el paciente y
reduciendo las esperas). No obstante, en la sanidad casi resulta imposible desvincular una mejora de
eficiencia de sus procesos con su impacto directo en la seguridad de los usuarios.
Hay una página web donde encuentro charlas y material muy interesante para compartir y que
posiblemente muchos de vosotros conoceréis; es http://www.ted.com. La empresa TED, creadora
de esta web, se define a sí misma como una organización sin ánimo de lucro dedicada a las "Ideas
dignas de difundir”.
En esta ocasión os quiero hablar de una publicación que leí hace pocos días sobre posibles
soluciones para algunos problemas de la sanidad. El artículo resume una ponencia del Dr. Atul
Gawande, donde comenta que en la actualidad el volumen de conocimiento y tecnología del que
disponen los profesionales de la medicina ha crecido tanto como su complejidad (4.000
procedimientos médicos, 6.000 medicamentos…) y eso hace que cada vez tengan que estar más
especializados. Sin embargo, si no se gestiona bien y no se crea un sistema seguro, que fomente el
trabajo en equipo y la continuidad asistencial (un ejemplo es la historia clínica compartida) puede
ser que se den errores en el proceso de asistencia sanitaria.
Y así es como el ponente llega a la siguiente reflexión: además de médicos asombrosos y tecnologías
increíbles, necesitamos procesos perfectos. A nosotros, en nuestras charlas, nos gusta resumirlo con
una frase de Toyota (origen de la filosofía Lean) que dice “Nosotros obtenemos resultados brillantes con
personas de capacidad media que operan en procesos brillantes.”
El Dr. Atul Gawande es el escritor de un libro titulado “Checklist Manifesto”, así que ya os podéis
imaginar una de las soluciones que plantea: LAS LISTAS DE COMPROBACIÓN EN LA
SANIDAD.
Algunos conoceréis o habréis puesto en práctica las listas de comprobación de quirófanos, las
trayectorias clínicas con formato de registro / verificación, etc. Para aquellos que no lo conozcáis, el
protocolo de comprobación en quirófanos consiste en pasar un “checklist” en los minutos previos,
al inicio y al finalizar el acto quirúrgico para comprobar que todo está controlado y así tratar de
reducir el número de posibles complicaciones relacionados con la cirugía.
Sin embargo, de todos los checklist que el Dr. Atul Gawande tiene a disposición de quien los quiera
consultar (http://gawande.com/the-checklist-manifesto) el que me ha resultado más llamativo y
más interesante es el primero: ¡un checklist para hacer checklist!.
En realidad, el 'checklist' debe ser una solución sencilla para hacer frente a la complejidad cada vez
mayor que envuelve el proceso asistencial. Consigue estandarizar algo que posiblemente se haga de
una forma menos ordenada, evitando errores organizativos, de comunicación, debidos a una
distracción o un olvido, etc. y que impactan directamente en la seguridad del paciente.
Las listas de verificación son una herramienta del sistema Lean que se está utilizando en todos los
ámbitos (fabricación, logística, servicios, sanidad…) junto a otras herramientas (instrucciones
visuales, 5S, Poka Yoke…) y que nos ayudan a prevenir errores y a mejorar nuestros procesos.
¿Los podemos usar en nuestra vida cotidiana? Por supuesto que sí; aquí os dejo una simpática
muestra....
Y visto desde la perspectiva del personal sanitario, ocurre algo parecido. La sensación (y el hecho)
de estar realizando algo útil, que aporte valor existe (y es) cuando se está visitando al paciente, se le
está tratando, diagnosticando…no cuando se están realizando tareas burocráticas que quitan tiempo
a los procesos asistenciales y que, por consiguiente no aportan ningún valor añadido al paciente.
Así que supondrán cuan grata ha sido mi sorpresa al leer este titular y la noticia completa. Parece ser
que en Andalucía y Navarra se han realizado dos proyectos piloto basados en estandarizar los
tiempos medios de curación de las enfermedades de lenta recuperación y darle al paciente los partes
de baja por todo ese periodo. No sólo se ha conseguido reducir considerablemente el tiempo
dedicado a tareas administrativas por parte del personal sanitario, sino que también se ha logrado
acortar el tiempo que el paciente permanece de baja ya que mediante la estandarización de la
duración del tiempo de recuperación, todos los médicos andaluces tienen acceso en su ordenador a
los tiempos medios de curación establecidos para cada enfermedad. En Navarra se ha llegado a
reducir un 10% la duración media de las bajas. Además, (en Navarra) han conseguido una
autorización especial para permitir entregar un parte de baja único a la empresa, en lugar de los
partes semanales.
Recientemente he leído un artículo que me ha sorprendido gratamente por resumir de una forma
tan clara los resultados conseguidos con la implantación de la metodología Lean en un hospital
oftalmológico de la India y las claves para aplicar este sistema. Es un artículo que hace referencia a
la tesis del Dr. Hanneke J.W. Molema “Hospital system design. Creating supply flexibility to match
demand variability”.
Empieza planteando que la asistencia al paciente debe ser un proceso continuo donde se enlacen
todas las actividades de valor, sin interrupciones, a no ser que las demande el usuario. Y ligado a
ello, trata una de las principales cuestiones que siempre salen a relucir cuando se habla del valor
añadido en la sanidad. ¿Cuándo es necesario interrumpir el proceso asistencial? ¿Hay “tiempos de
espera” que añaden valor? Y mi respuesta es, por supuesto que SÍ: tiempos de evolución de
postquirófano, tiempos transcurridos entre visita y visita de seguimiento en consultas externas,
etc… lo difícil es separar cuando ese tiempo es realmente de valor y cuando simplemente es un
problema de capacidad de los recursos sanitarios.
Pero lo más interesante del artículo es que me ha llevado a conocer la historia del Hospital al que
hace referencia la tesis y que quiero compartir con vosotros. Hace más de treinta años en Dr.
Venkataswamy decidió luchar contra la ceguera en la India y para ello quiso crear una organización
llamada Aravind, basada en la ética, en la innovación en sus procesos y con una clara orientación al
paciente, especialmente para aquellos con menos recursos (que en la India son la mayoría). Su
sueño era poder devolver la vista a todos, por lo que era necesario ofrecer cirugías o tratamientos a
muy bajo precio o gratuitos. De este modo, nació el “Aravind Eye Care System”.
Este modelo, sustentado en la misma filosofía que el sistema Lean, tiene tres aspectos
fundamentales:
El segundo es el FLUJO DE LA ATENCIÓN, que surgió como mecanismo para solucionar los
problemas de la accesibilidad y logística para acudir a un hospital que tienen muchos habitantes de
zonas rurales. Su modelo es el siguiente: Se crean unas asociaciones que llevan la organización de
unos campamentos comunitarios a los que se desplaza el personal sanitario. El usuario acude sin
cita, y es atendido por voluntarios que realizan actividades simples (las ligadas a habilidades y
training).
Si visitáis la página web de la asociación, encontraréis un esquema muy gráfico de este tipo de
“visita única”, dónde no existen esperas ni pruebas innecesarias ni desplazamientos múltiples de los
pacientes.
Finalmente, para poder dar un servicio a bajo coste pero con excelente niveles de calidad, es
necesario enfocar las actividades de los profesionales a aquellas TAREAS QUE APORTAN
VALOR, sin despilfarros “Si una operación de cataratas dura entre 5 y 10 minutos, y conseguimos
que el especialista intervenga sólo cuando se le requiere, tendrá la capacidad de hacer 60 pacientes
en una mañana”.
Si queréis conocer algo más del “Aravind Eye Care System”, os animo a que veíais este video con la
ponencia de Thulasiraj Ravilla(está subtitulado en varios idiomas), donde se explica los orígenes de
la organización y los principios fundamentales del sistemas. También tiene otras ideas de cómo
trabajar con los materiales que se tiene, cuando no es posible disponer de alta tecnología (¿cámaras
digitales de fotos convertidas en cámaras retinales?)
TED VIDEO
Thulasiraj Ravilla: How low-cost eye care can be world-class
Poco a poco vamos conociendo los detalles de la trágica muerte de María del Carmen Mesa, la
mujer que falleció en el hospital Vall d'Hebron tras sufrir un aneurisma hace unos días (el País). Las
últimas noticias apuntan a que se investigará si existe relación con los recortes en sanidad del
Gobierno Catalán. No somos médicos, ni tenemos suficiente información para conocer con certeza
los detalles del caso. No es mi intención valorar lo ocurrido, eso es tarea de otros.
Sin embargo, sí quiero relacionarla con otra noticia de hace un par de semanas en la que ante la
reutilización del material quirúrgico en hospitales catalanes comienzan el artículo con la frase "A los
hospitales catalanes se les agota la imaginación".
Nos enfrentamos a una época difícil, el déficit sigue disparado y parece que ya nadie duda que no se
cumplirá el objetivo del gobierno. El endeudamiento no parece gravísimo (hay otros mucho peor
en este parámetro, por ejemplo Alemania) pero la perspectiva del decrecimiento del PIB (como
dicen los economistas "crecimiento negativo" para que suene algo mejor) y del aumento del paro
(que parece que veremos dispararse una vez más) hace que el futuro sea oscuro.
La realidad es que es fácil entender que cuando se gasta más de lo que se ingresa, sólo hay dos
posibilidades realistas, o se reducen los gastos, o se aumentan los ingresos (hay una tercera que no
quiero ni contemplar que es seguir endeudándose o vender los activos y acabaremos arruinados...).
Aumentar los ingresos es fácil para los gobiernos o los monopolios. Basta con subir los impuestos o
los precios. Ya lo hemos visto en Portugal, en Grecia y sospecho que lo veremos pronto en España.
Algunos dirán que ni siquiera subiendo los impuestos se recaudará más porque al empobrecer a la
población, se consumirá menos... Para los que no vivimos en el Gobierno o los monopolios, esta es
una solución poco real. Con la que está cayendo, subir los precios es simplemente suicida. En los
servicios públicos básicos, no hay precios porque son gratuitos.
Así que vuelvo a la reducción del gasto. La solución fácil, es la del tijeretazo. Y probablemente es
imprescindible dada la situación. Pero ahora nos enfrentamos a la sospecha de si las tragedias como
la de María del Carmen Mesa son o no fruto del recorte. Es malo encontrarnos en esta situación,
pero lo peor es que si como dice el segundo artículo, se nos ha acabado la imaginación, el problema no
tiene solución. Estamos condenados a la tragedia. Estas desgracias no harán sino repetirse.
Y yo lo he visto ocurrir en numerosas ocasiones en mi vida profesional desde primeros de los 90,
hasta "ayer" mismo en la sanidad:
Y muchos otros casos que cualquiera que haya trabajado en mejora continua seguro que puede
poner. El problema no es que se agote la imaginación, sino que ¡¡¡AÚN NO HEMOS
EMPEZADO A UTILIZAR LA CREATIVIDAD!!!!
Por ahora me basta con basarme en lo que llaman “la encuesta para probar la necesidad” (Proof of
Need Survey) para definir las preguntas básicas que en mi opinión deben aclarar si es el momento
para mejorar los procesos administrativos:
Sin embargo, en la mayor parte de los procesos administrativos no han cambiado desde la última
implantación de una herramienta informática. Y no lo harán hasta la próxima... Cada vez que
intentamos una nueva forma de hacer las cosas, nos enfrentamos a un muro que evita que los
procesos cambien. Este muro es fundamentalmente un bloqueo mental, con una excusa
informática: “Tendríamos que cambiar, pero el sistema informático no nos deja”.
Excusas.
Si queremos podemos cambiar nuestra forma de trabajar. Sólo nos hace falta voluntad y empezar
por algún cambio pequeño, que nos de confianza. Cambiar algo y mantenerlo durante 30 días nos
ayudará a cambiar nuestros hábitos. Al menos esto es lo que piensa Matt Cutts, ingeniero en
Google, en su charla.
1. Es necesaria disciplina y al menos 30 días para mantener los cambios y lograr un nuevo hábito
o abandonar un “vicio”.
2. Es mucho más probable que un pequeño cambio se mantenga en el tiempo. Las grandes
revoluciones suelen acabar en fracasos.
3. Aunque el no lo dice explícitamente, la suma de estos pequeños cambios puede cambiar
nuestra vida.
Entonces, ¿a qué esperas? Empieza a cambiar tu oficina. Anima a los que te rodean a cambiar algo,
por pequeño que parezca, una vez a la semana, y mantenlo 30 días.
Si pensamos que en tiempo de crisis trabajar más es digno de elogio, nos equivocamos. Varios
estudios científicos desmienten esta teoría.
La Ford Corporation recopiló 8 experimentos sobre los diversos factores que parecían mejorar la
productividad. En realidad se demostró que la productividad aumentaba ligeramente para los
trabajadores que trabajaban 60 horas semanales, pero después de la 4 ª semana se notó una
disminución significativa de la misma. Además, el trabajo de más de 40 horas por semana llevaba a
la pérdida de la creatividad y a tomar decisiones erróneas.
1.- ¿Qué ocurre si se trabajan más horas? El experimento demostró que se produce un aumento
inicial que disminuye a lo largo de las semanas…
2.- ¿Es posible aumentar la productividad trabajando en “picos y valles”? Aumentar las horas de
trabajo para cumplir fechas del plan da resultado siempre que sean periodos cortos 3-4 semanas…
3.- ¿Son validos los resultados anteriores para trabajos de oficina? ¿Y si el trabajo es creativo? Si. Si
se trata de trabajos creativos, la caída de productividad parece empezar a las 35 horas… En los
trabajos no repetitivos, es especialmente importante descansar y dormir bien.
4.- ¿Hay gente especial a la que no aplican estas normas? No parece ser la realidad, cuando alguien
trabaja muchas horas, suele creer que es más productivo, pero habitualmente no lo es.
En general somos poco capaces de reconocer los resultados de conjunto y confundimos nuestra
percepción de estar haciendo algo excepcional con la realidad de lo que está logrando el equipo.
5.- ¿Cuál es el mejor tamaño para un equipo creativo? Parece que entre 4 y 8 personas es el ideal.
Más de 10 personas reduce el resultado. Si se tienen más de 10, es mejor dividirlos en varios grupos.
6.- ¿Cuál es la mejor disposición de una oficina? Colocar los equipos juntos en una sala sin
separaciones.
7.- ¿Se deben concentrar personas por departamentos, o mezclarlos? Los equipos multidisciplinares
son más productivos y tienen más posibilidades de encontrar soluciones verdaderamente
revolucionarias.
8.- ¿Cuál es la dedicación planificada óptima de las personas en trabajo administrativo? Nunca el
100%. Si el trabajo es creativo es bueno dejar un 20% del tiempo sin tareas planificadas para dar la
oportunidad a la mejora, al trabajo creativo y a la concentración en lo importante (frente a lo
urgente…).
La cuestión es organizar mejor el proceso y hacerlo más eficiente. Lean es la respuesta también para
procesos administrativos.
Exceso de producción
Tenemos sobreproducción cuando se está fabricando más de lo que realmente se requiere. En la
industria, esto se hace a menudo en un intento de mantener las máquinas en funcionamiento y las
personas ocupadas produciendo materiales y productos innecesarios.
¿Qué es lo que hacemos en exceso en un entorno digital? La sobreproducción de la información
puede ser tan inútil como el exceso de producción de las piezas en una fábrica.
En los procesos administrativos, la sobreproducción puede referirse a la impresión de los
documentos innecesarios, y el procesamiento de papeleo antes de que sea necesario (p.e: albarán de
salida). Cada uno de estos puede crear una cola o una espera, lo que hará que el tiempo necesario
para un proceso pueda aumentar.
Espera
En industria se refiere a los operarios que esperan terminar el ciclo de trabajo de las máquinas o a
recibir materiales para continuar...
La espera es el momento en que estamos inactivos debido a que el trabajo o la información no ha
llegado. Esperamos que otras personas o procesos terminen el trabajo para que podamos hacer el
nuestro.
Para evitar estas prácticas hay que establecer prioridades claras y eliminar la multitarea.
La solución es la creación de un hábito cultural y de enviar la información en el momento que es
necesaria, para no crear inventario.
Inventario
En industria el inventario es el exceso de materia prima, el WIP, o exceso de productos terminados.
El inventario en el entorno administrativo es un trabajo que está a la espera de ser procesado. En la
planta de producción, el inventario es fácil de ver, en una oficina se esconde en formatos digitales,
en los discos duros. Son los correos, la información a procesar, nuestra lista de tareas… Son las
múltiples versiones de documentos, los documentos obsoletos, etc.
Una buena organización y definición de las prioridades nos ayudan a evitar el inventario.
Leer los e-mails por orden, priorizar las actividades y planificar el trabajo.
Movimiento
El movimiento excesivo es otro de los mudas que se observan en la oficina. Vamos a la búsqueda
de cosas que no están donde deben estar.
Así como en una fábrica buscamos herramientas, equipos y materiales por falta de orden, en la
oficina vamos buscando papeles, equipos de oficina, personas… Es fundamental que los trabajos
de oficina se organicen para evitar algunos de los movimientos excesivos y pérdida de tiempo
asociada con la búsqueda de las cosas.
Sobreproceso
Se está haciendo más trabajo de lo necesario.
En la fabricación se refiere a la realización de trabajo que no aporta valor. En los procesos
administrativos puede referirse a preparar informes diferentes para diferentes personas, realizar
transacciones excesivas, detalles innecesarios en los informes, presupuestos, etc
Una estrategia consiste en estandarizar las tareas y el manejo de la información.
Del mismo modo que en una planta de producción se suele tratar de resolver el problema de
sobreproceso con la automatización, en nuestra oficina podemos recurrir a un sistema para insertar
digitalmente nuestros datos en varios informes.
Defectos
En la fabricación, cuando una pieza o producto no reúne las condiciones o requisitos del cliente
porque ha habido algún fallo de producción, decimos que esta pieza es defectuosa y se deberá
reprocesar o directamente se rechazará.
Los defectos en los procesos administrativos son los errores en la entrada datos o en elaboración de
documentos que aumentan el tiempo de entrega o dan lugar a pedidos pendientes.
Pero no sólo los errores son defectos, los documentos poco fiables que requieren aclaraciones, los
retrasados, los documentos enviados en un formato incorrecto (por ejemplo, un pdf cuando los
datos se deben meter en una hoja excel) son también en gran medida defectos...
Para mejorar de forma continua, una oficina Lean debe centrarse en tres aspectos: voluntad de
cambio, implicación de las personas y una comunicación eficaz. Con un método eficaz, tendremos
todos los ingredientes.
1) considerar las necesidades reales de los clientes (aplicar lean no significa reducir servicios, sino
adaptarlos a las necesidades);
2) observar el proceso desde el principio (necesidad y/o pedido) hasta el final (“end-to-end”)
buscando dónde se añade valor, y más importante, dónde se realizan actividades que no añaden
valor (Muda).;
3) identificar problemas para solucionarlos rápidamente y sin inversión;
4) “performance culture”: desarrollar una cultura de medición para controlar el desarrollo de los
procesos y disponer de información a todos los niveles.
Mi experiencia es que si las técnicas lean dan resultados en procesos industriales, en los procesos
administrativos los resultados son aún mayores. En una sociedad cada día menos industrial, la
eficiencia de los procesos administrativos es imprescindible.
El experimento consistió en hacer circular a 22 conductores que debían mantener una velocidad
constante de 30 km/h en una rotonda. Al principio todos circulan a velocidad constante, pero
cuando la distancia con el vehículo precedente disminuye, el posterior reduce su velocidad, este
efecto se trasmite ampliándose a los vehículos posteriores que acaban parando. Se puede ver en el
siguiente vídeo:
VIDEO
Aunque nos pueda parecer extraño, este es el mismo efecto que se produce en nuestros procesos.
Al mezclar expedientes, pacientes, productos o servicios que "viajan" por el proceso a distintas
"velocidades", generamos colas de espera. La variabilidad es la causa principal. Además al
producirse errores, faltas de material, faltas de equipos o personas, fallos de los sistemas
informáticos etc. la variabilidad crece.
La clave por tanto está en eliminar las fuentes de variabilidad de los procesos (en muchos casos
asociadas a mudas - desperdicios) y en separar aquello que se mueve a velocidad distinta por carriles
distintos. Si hacemos que los camiones circulen por la derecha, y los Ferraris por la izquierda,
evitando los cambios de carril, generaremos menos atascos en el tráfico.
La siguiente gráfica representa el tiempo de espera en una cola simple, en función de la densidad de
tráfico. La curva azul corresponde a una variabilidad menor y la roja a una mayor. Las curvas
reflejan cómo a menor variabilidad el proceso se colapsa más tarde (admite mayor densidad de
La metodología Lean no es sólo aplicable a entornos industriales. Cada vez son más las empresas de
servicios y los organismos públicos que recurren a metodologías y técnicas como las que ofrece
Lean, para elevar su productividad y la calidad de sus servicios.
Hace años descubrimos la dificultad para trasmitir a las personas que trabajan en procesos de
oficina lo que son los conceptos Lean. No deja de ser algo de las fábricas.
La primera solución que adoptamos para explicar el concepto fue utilizar un juego de simulación en
el que se montaba un producto (ensamblaje de piezas que simulaban un producto final), con el fin
de entender en la práctica los conceptos Lean.
Esperábamos que esto permitiera experimentar en los procesos de oficina qué supone desplegar
esta metodología y los beneficios que se pueden alcanzar a nivel de organización y de la persona.
Sin embargo nos encontramos una resistencia clara: "Esto funciona en montaje, pero la oficina no
tiene nada que ver..."
Esto nos llevó a diseñar un ejercicio práctico de simulación de un proceso administrativo (creación
y gestión de un expediente) en el que se pudiese ver cómo aplicar el lote unitario, diseñar el flujo
tenso de productos, el poka yoke, etc.
El éxito fue total. Hemos "jugado" con esta simulación en centenares de ocasiones, en todo tipo de
organizaciones administrativas, y siempre con resultados espectaculares. Los participantes
comprenden los principios Lean en su propio entorno y descubren que el sistema de producción de
Toyota es aplicable también a las oficinas.
Para darlo a conocer, hemos decidido de organizar una sesión práctica donde a través esta
simulación de un proceso, explicaremos como mejorar la organización de un trabajo administrativo.
• Lamentablemente el libro no está a día de hoy en amazon.es, así que las opciones más prácticas
son comprarlo en amazon.com y pagar un coste de envío excesivo, o la edición electrónica en
Kindle...
• Al buscar en Amazon he descubierto una segunda edición del libro del año 2010. Según detallan
las diferencias principales con la primera son que se ha añadido un caso práctico a lo largo de todo
el libro y que se incorporan las nuevas tecnologías (básicamente Microsoft Office y la tecnología de
redes).
A. Hace una apuesta muy clara, y en muchos casos imaginativa, por la utilización de todas las
herramientas lean (takt, flujo pieza a pieza, heijunka, etc.) en un entorno de oficinas. En la mayor
parte de las publicaciones que he visto se limitan a 5S y poco más.
B. Acierta en mi opinión en la finalidad de algunas herramientas como el Mapa de Flujo de
Valor (VSM). Mucha gente cree que su objetivo es diagramar el proceso y en ese sentido es
prácticamente igual a un diagrama de flujo. Los autores mantienen que el fin de un VSM es reflejar
cómo se genera el valor, y por contra, dónde está el desperdicio (MUDA). Eso es en realidad un
VSM.
C. Es un libro muy completo, recorre prácticamente todos los aspectos posibles, además de las
herramientas ya citadas, hace referencia al trabajo en equipo, a la motivación etc. En mi opinión
esto tiene defecto y es que no lo hace con la profundidad necesaria...
Por contra tiene algunos aspectos que me parecen casi equivocados, o incluso peligrosos, como por
ejemplo:
A. A pesar de que en el inicio habla de Lean como una filosofía orientada a eliminar el
desperdicio, esto se pierde rápidamente ya que luego se orienta a detallar en forma de lista cómo
hacerlo, con un enfoque demasiado "ingenieril" casi de recetario los pasos a dar. Esto se repite de
forma exhaustiva a lo largo del libro. En mi opinión reduce mucho la implantación de Lean en
oficinas a un conjunto de pasos que se deben seguir. Muy orientado a cómo implantarlo y no tanto
al cambio de la forma de trabajar, de la cultura...
B. Ligado con lo anterior, da la sensación en muchos casos de caer en un enfoque demasiado
pautado, de pasos a realizar, casi cayendo en lo contrario a un enfoque lean: la burocracia.
C. En algunos casos, propone soluciones que son anti-lean, por ejemplo cuando al explicar el
"pitch", justifica el trabajo en lotes como la única forma de hacer rentable el trabajo en la oficina. Si
en mi opinión hay algo claro en la filosofía lean es que el buscar como objetivo el flujo pieza a pieza
obliga a eliminar todo el desperdicio, si en algún paso del proceso debemos aceptar un lote por
cualquier motivo, será como un mal menor, como un Muda que atacaremos en el futuro, nunca
como parte de la solución...
Esto mismo ocurre también cuando habla del equilibrado de cargas. Propone de una manera
ingeniosa cómo equilibrar procesos cuando las cargas de trabajo son muy variables, pero olvida que
En definitiva, el libro tiene aspectos positivos, pero no creo que sea un buen libro para un
principiante ya que puede llevarle a cometer errores de base.
La edición que yo he leído era antigua, "del 2006", una de las sorpresas del libro es que
prácticamente no cita los ordenadores más que en un par de ocasiones. En la muestra que he leído
de la nueva edición cita de manera extensiva office, pero no hace ninguna mención al "cloud
computing" o las herramientas colaborativas (como por ejemplo Centraldesktop u otras). Además
cuando habla de la utilización de office no estoy seguro que lo haga de la forma que creo se debe
hacer. Por ejemplo, habla de utilizar Visio para hacer diagramas causa - efecto. No es que esté en
contra de Visio, pero creo que un causa - efecto es una herramienta de trabajo en grupo, de
discusión, de análisis, y Visio no añade nada al respecto, en todo caso dificulta el trabajo en grupo,
limita la interacción, ralentiza las reuniones, etc. Eso sí permite crear una versión estética. Yo
prefiero una foto de la pizarra y evitar el Muda cosmético.
En definitiva, a pesar de que comencé el libro con grandes expectativas, y que la primera parte las
satisfizo, no creo que sea un buen libro para comenzar en lean en las oficinas. Es probablemente un
libro de consulta razonable para alguien que ya lo está haciendo y eso es todo. No puedo
recomendarlo como un gran libro sobre el tema.
En cuanto a la edición, tengo dudas sobre la segunda... No se si cubre la utilización de las "nuevas
tecnologías" (office) como creo que deben utilizarse. En caso de que alguien se decida a comprarlo,
probablemente es mejor la segunda. Ya me contará...
Desde hace tiempo, he decidido no recomendar ningún libro sobre lean aplicado a procesos
administrativos. Hubo una entrada hace unos meses en la que daba mi opinión sobre uno de los
libros que mejor primera impresión me habían causado ("Lean office demistified" de Don Tapping)
y que luego me decepcionó (goo.gl/PUcCZ).
Hace muchos años, Javier Gurrola-Gal, mi primer maestro en sistemas de producción enseñó la
fábrica de centrales de telecomunicación de AT&T en Tres Cantos a nuestros colegas Holandeses.
Al terminar, impresionados por lo que habían visto preguntaron si debían copiarlo en Holanda. "Si
lo copian, estarán despedidos en una semana" contestó Javier. "¿Cómo es posible?" dijeron. "Nunca
deben copiar las soluciones, sino fijarse en los principios y aplicarlos a su problema."
Y esto es lo que creo que está ocurriendo 20 años después con la aplicación de los principios Lean a
oficinas. Se están copiando las soluciones de la industria a los problemas de los procesos
administrativos. Y no va a funcionar.
En mi opinión, a la hora de buscar cómo aplicar los principios lean a una oficina, no se deben
olvidar las tremendas diferencias entre la fábrica y las oficinas. Algunas de ellas:
• en una fábrica no es necesario explicar qué es un proceso o en qué consiste el flujo. Entra
harina, agua, huevos, etc. y sale un bollo. El proceso es visible, se puede tocar. Si algo se
para se acumula el material, si hay un defecto se llena el contenedor de desecho... En la
oficina el proceso está oculto, y cada día más, entre carpetas, ordenadores personales,
servidores, etc.
• el trabajo en las plantas industriales está estandarizado. Las interrupciones son escasas (o
deberían serlo). Los materiales llegan puntualmente o si se retrasan el problema suele ser
visible antes de comenzar la producción. En la oficina no se suele diferenciar el trabajo
estandarizado, que se podría hacer en flujo, del creativo y ocasional. La información se
retrasa. Hay que reclamarla. Tenemos interrupciones.
• cada día más la calidad de los materiales es fundamental para los procesos industriales. Sin
materiales de calidad es imposible un proceso de calidad. Sin embargo el coste de papel,
carpetas, etc. es cada día menos importante en la oficina. Están siendo reemplazados por
los pdfs, excels, words, etc. Y la calidad de esta información incluye aspectos muy distintos
• por último, se han escrito ríos de tinta sobre la distribución y ergonomía de los puestos de
trabajo en las plantas industriales. Qué disposición es la adecuada para este o el otro tipo de
trabajo. Cómo debo diseñar los puestos de trabajo, colocar los materiales etc. En la oficina,
se hace el plano de situación para que "quepan cuantas más personas mejor". Compramos
los muebles más baratos sin importar qué trabajo se desarrollará en ellos.
Simplemente trasladar las soluciones de la industria a la oficina. Aplicar 5S sustituyendo planta por
oficina o hablar de estandarización o planificación como si bastase copiar las soluciones industriales
a la oficina no es suficiente. Como me enseñó Javier, hay que partir de los principios y diseñar una
solución. Y necesariamente tiene tener en cuenta entre otros los aspectos anteriores. No basta con
traducir las herramientas, no basta con cambiar "fábrica" por "oficina". Hay que redefinir las
herramientas. Hay que descubrir nuevas.
Mientras tanto, y hasta que encuentre alguien que lo haya hecho, no recomiendo ningún libro.
- el concepto de Lean.
- los 7 Mudas (desperdicios).
- mejora en el Gemba (lugar de trabajo).
Luego, utilizando una simulación de un proceso, aplicamos algunos de los conceptos de la mejora
(VSM, flujo, lote uno, poka yoke...) y por encima de todo, cómo utilizar la creatividad para eliminar
el MUDA. El vídeo que ha preparado Sol creo que ilustra claramente la sesión.
Video
Pero ahora un breve resumen de la sesión en Barcelona. Tuvimos muy buena asistencia, 15
personas de empresas de servicios, comerciales, industriales... Desde publicidad o limpiezas a
fabricación de dulces o telecomunicaciones. Todas distintas, y todas unidas por su interés en
mejorar los procesos de oficina. La sesión tenía su dificultad, ya que poca gente se conocía y no
habían trabajado en equipo, y los orígenes, culturas, y negocios eran completamente distintos. El
aliciente, comprobar si el mensaje de la mejora Lean era aplicable a este grupo.
Si nos fiamos de las encuestas, sin duda sí. La valoración de la sesión fue alta, 4,8 sobre 5 y los
comentarios a la salida muy positivos. Sin embargo, la verdadera valoración de la sesión será difícil
de hacer. Habremos tenido éxito si los participantes consiguen iniciar el camino de aplicar la
metodología Lean a sus procesos administrativos con o sin nuestra ayuda. Si de verdad se producen
cambios de cultura, de forma de trabajar que aumenten la productividad y la calidad de los procesos
administrativos.
Para los que asistieron, animarles a que lancen un proyecto de mejora, a que dediquen tiempo y
esfuerzo a los procesos y por qué no, a que nos cuenten sus éxitos (como comentario en este blog,
con un email a ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.), de esa forma sabremos si la sesión mereció la
pena o no.
Para los que no, que nos hagan saber su interés (como comentario en este blog, con un email a
ignacio.tornos@mad.auren.es, etc.) y así podamos organizar nuevas sesiones, así podemos llegar
antes allí dónde sea mayor el interés.
Parece que cada vez resulta más evidente que las personas en general están cansadas de las lecciones
magistrales como sistema de aprendizaje, y en el caso de la consultoría, sector en el que trabajamos,
no es una excepción.
Cualquier presentación de la metodología Lean incluye referencias constantes a resultados
obtenidos, ya sea en proyectos propios o no. Normalmente se trata de casos de éxito donde los
resultados no son cuestionables, pero que reflejan situaciones de una organización concreta, con
unas características muy definidas. Nuestros interlocutores no cuestionan esos resultados, más bien
cuestionan la viabilidad de la aplicación de esas soluciones a sus propias organizaciones.
Lamentablemente en muchas ocasiones estas dudas son razonables y reflejan la realidad, por lo que
en nuestro discurso, madurado durante años, hemos aprendido a buscar una manera de enseñar la
potencialidad de la filosofía Lean diferente, de otra manera menos convencional.
Como toda metodología de trabajo que se quiera hacer entender, requiere de una breve explicación
teórica, un marco de referencia en el que encuadrarlo, unas mínimas indicaciones de los principios,
directrices, etc., que rigen esta metodología de trabajo.
Pero tras esa introducción teórica, la mejor manera de hacer entender lo que queremos explicar, de
romper la incredulidad de las personas, de conseguir que la gente no se quede con la parte teórica
del método y trascienda a la aplicación práctica en su organización, puede ser la aplicación de esos
principios teóricos a una simulación práctica en la que los asistentes toquen con sus propias manos
elementos relacionados con sus trabajos, que les permitan entender los principios por los que se
rige el Lean, en cualquiera de los entornos en los que se aplique.
Aplicaciones de la metodología mediante el uso de juegos en los que cada participante interpreta un
rol, simulaciones de líneas de montaje mediante piezas de lego, o avance de un paciente en un
proceso asistencial mediante playmobils, constituyen algunas de estas nuevas interpretaciones de las
sesiones formativas. En nuestro caso, podemos hablar de experiencias reales y resultados tangibles,
ya que estamos apostando por ello en gran parte de nuestras sesiones.
A modo de ejemplo de este tipo de simulaciones, os propongo un video que muestra mediante
figuras de lego, la diferencia entre una línea de producción organizada según la filosofía Lean y la
misma línea antes de aplicar estos principios.
El corto está muy bien hecho porque simula de manera muy sencilla y con un toque de humor los
beneficios de los principios de Lean, como maximizar el valor del cliente y reducir al mínimo el
tiempo, el dinero, el movimiento, el transporte y los recursos en un entorno de fabrica.
El video es una producción de The Gordon, una empresa australiana de formación online, y cómo
nos pareció muy interesante hemos decidido subtitularlo en español para compartirlo con nuestros
lectores.
Sin embargo, ¿es esto lean? Sin duda es un componente importante, no se puede hablar de una
implantación Lean sin alcanzar resultados de negocio. Pero muy a menudo al hacer kaizen nos
olvidamos que una organización lean debe tener unas características muy definidas:
Una base muy sólida de eliminación sistemática del desperdicio (MUDA). Esto es mucho más que
una campaña de mejora de entregas con éxito. Es más que un trabajo de 12 semanas, ya que
requiere que todo el personal esté orientado a la eliminación del desperdicio todos y cada uno de los
días del año. Este es un cambio cultural muy profundo.
La construcción de dos pilares, uno técnico en el que se implantan conceptos como la producción
Justo a Tiempo, el JIDOKA (Automatización inteligente), y el flujo pieza a pieza. Y otro cultural -
organizativo, en el que se debe desarrollar la estandarización como cultura básica de trabajo, el
trabajo en equipo, la verdadera mejora continua, la participación de todos, etc.
¿Ha sido un éxito el proyecto? Sin duda, sin el nuestro cliente hubiera fallado en sus entregas a los
fabricantes de automóviles. ¿Hemos implantado Lean? De ninguna manera. A veces los grandes
logros iniciales hacen que nos olvidemos de la profundidad y extensión que requiere una
transformación Lean. Nos quedamos en la superficie y simplemente nos felicitamos por el éxito de
los proyectos piloto. Y la realidad es que si lo hacemos así, estamos perdiendo lo mejor de la
organización Lean.
¡22% no es nada!
La semana pasada tuve la oportunidad de comprobar una vez más el impacto del enfoque Lean en
un proceso Administrativo. El objetivo:
• Eliminar llamadas y paseos del personal de entrada de pedidos para depurar datos y
confirmar fechas de entrega.
• Eliminar los errores de facturación.
Durante el primer día centramos nuestra atención en una formación al equipo de Kaizen, que
terminó con una simulación de un proceso administrativo y la aplicación de las metodologías Lean.
El martes, análisis de los flujos en busca del MUDA (desperdicio), rediseño de los procesos para
eliminar el MUDA. Y puesta en marcha de acciones de mejora.
El resultado:
• Cero errores durante la prueba, permitiendo la eliminación de la revisión de facturas
durante la facturación.
• Reducción del tiempo de emisión de facturas en un 50%.
• Reducción del tiempo de planificación en un 30%.
• Mayor fiabilidad en las fechas de entrega planificada.
(Ahora las personas de entrada de pedidos y facturación podrán dedicar su tiempo a añadir valor al
cliente, y no a corregir los errores de los demás).
Las claves:
1. Disposición de todos los miembros del equipo a preguntarse ¿por qué? de una forma
honesta.
2. Creatividad en la búsqueda de soluciones.
3. Apertura del responsable de Informática para aceptar cambios y llevarlos a la realidad.
Informática fue un motor del cambio y no una barrera como suele ocurrir.
Lo mejor de todo: El equipo está convencido que la mejora no ha hecho más que comenzar…
Para cumplir con el mandato corporativo, la fábrica decidió que la única vía era a través de la
aplicación de Lean Manufacturing. Primero se llevó a cabo un análisis detallado y se identificaron
proyectos de mejora clave, que se desarrollaron con el tiempo y se implantaron los indicadores de
desempeño, establecidos por las oficinas corporativas. Los proyectos iban desde mejoras en la
eficiencia, la reducción de inventarios, reducción de la subcontratación de mantenimiento, el cross
training de los operarios, cambios en el sistema de planificación para reducir el lead time y mejorar
el rendimiento de las máquinas.
El primero de los proyectos de implantación fue el que mostró lo poderoso que puede llegar a ser la
aplicación de los principios de Lean Manufacturing. El objetivo principal era eliminar todos los
desperdicios o ineficiencias del proceso llevado a cabo en la nave de reactores y molinos. Los
principales desperdicios o ineficiencias (mudas en “idioma Lean”) identificados fueron el
desplazamiento excesivo de los trabajadores y los materiales y el tiempo de espera para las
máquinas, tales como las carretillas elevadoras. Las actividades de los trabajadores fueron
desarrolladas y reasignadas de la siguiente manera:
• Un operario de logística interna para llevar y traer todos los materiales necesarios para el
resto de los operadores
Se definieron para los 3 operarios ciclos de trabajo específicos a seguir, todo el material tenía un
lugar designado y la cantidad mínima y máxima de estos materiales para que el carretillero
fácilmente pudiera saber lo que se necesita para el próximo ciclo programado.
Los resultados fueron los siguientes: hubo una disminución del 40% en horas-hombre por tonelada
de material producido, se eliminó el uso de una carretilla elevadora y se reubicaron 2 trabajadores
en el servicio de mantenimiento interno (20% de reducción en los costes subcontratados). Estos
resultados se produjeron después de sólo una semana de trabajo en el Gemba (puesto de trabajo).
Espero que más empresas tomen nota de los resultados y piensen en implantar Lean como una
manera de hacer prosperar el negocio.
Aún así, algunas de las herramientas utilizadas en Lean se pueden asociar sin ningún problema.
Entre ellas podemos englobar las 5S, ya que parece evidente que el orden y la limpieza pueden
ayudar en un taller; de igual manera la aplicación del SMED y la utilización del Kankan,
herramientas que a todas luces contribuyen en un taller a mejorar la eficiencia del proceso.
Cuando la rentabilidad de los talleres se puede valorar por el tiempo de estancia del vehículo en el
taller y la cantidad real de horas de dedicación, empiezas a tener en cuenta algunos de los principios
Lean que se pueden aplicar en un entorno con una alta variabilidad (en cuanto a entrada de
vehículos y tipología de reparación a realizar), en el que aparecen cuellos de botella de manera
espontánea y además desplazándose constantemente (cabinas de pintura, puestos de preparación,
etc.) y donde el concepto de flujo sin interrupciones parece una quimera (planificación
reparaciones, falta recambios, daños ocultos, etc.), es cuando realmente te das cuenta, que hablamos
de un sector en el que aplicar Lean sin añadir ningún término más, puede proporcionar resultados
ciertamente espectaculares.
LECCIÓN 1: Te comportas como un estúpido mucho antes de tocar fondo (sólo que aún
no lo sabes).
La decisión de acercarse a la costa con un crucero de semejante tamaño es estúpida. Hacerlo sin las
cartas de navegación adecuadas, sin poder interpretar la información del radar, sabiendo que la
capacidad de maniobra del crucero es nula en caso de cualquier percance es mucho más que una
estupidez es una garantía de desastre, es sólo cuestión de tiempo el que ocurra.
En la gestión, la toma de decisiones es fundamental y nos debemos rodear de hábitos “sanos” que
nos hagan tomar decisiones correctas (ver: The 7 habits of highly effective decision makers). Por el
contrario, en la toma de decisiones, las distorsiones cognitivas http://bit.ly/GS7jkT (por ejemplo el
exceso de confianza) pueden hacer que tomemos decisiones increíblemente equivocadas. Schettino
sin duda pecó de exceso de confianza hasta límites insospechados.
Todo lo que hacemos como Directivos tiene un gran impacto en las vidas de los que nos rodean.
Puede que te estés divirtiendo, y es bueno hacerlo en el trabajo, pero actuar de forma irresponsable
o negligente puede poner en riesgo la seguridad, los ingresos, etc. de los que nos rodean. La toma
de decisiones es el proceso más serio en el que participamos (no sólo los directivos sino todos en la
organización). Estamos obligados al mayor rigor en el proceso de toma de decisiones.
El hecho de que el Capitán tuviera este comportamiento negligente que involucraba un crucero de
varios millones de euros, las vidas de más de mil personas y un rescate multimillonario, hace que no
sólo nos debamos cuestionar su competencia sino también la de los que le contrataron. O era un
negligente que burló los controles de la compañía o nunca debieron darle el puesto de Capitán. En
cualquiera de los dos casos, los procesos fallaron…
Entre el pasaje y la tripulación surgieron un grupo de héroes anónimos que decidieron tomar la
iniciativa y ayudar a resolver el problema. Por lo que sabemos, si no fuera por ellos la tragedia
hubiera sido mayor.
Lo inteligente es apoyarte en el equipo, buscar a los héroes que te rodean, conseguir que trabajen
coordinados por el objetivo común. Ignorarlos, coartar su iniciativa con falsos mensajes de calma
cuando la situación es complicada no te va a ayudar en absoluto.
LECCIÓN 4: Los que están fuera del barco no son parte de la solución.
El práctico del puerto, los que ya han abandonado el barco, los que te aconsejan desde fuera no son
parte de la solución. Pueden ayudar, dar buenas recomendaciones, etc. pero es tu equipo el que
debe resolver la situación. Si crees que son necesarios, incorporales al equipo, contrátales. Si no,
escucha sus recomendaciones, síguelas si crees que son buenas, pero no olvides que eres tú quien
toma las decisiones y quien tiene la responsabilidad.
LECCIÓN 5: Decir que fue mala suerte, que “te caíste por accidente en un bote
salvavidas” sólo hará que seas aún más estúpido.
Buscar excusas absurdas es la peor actitud ante una situación. La realidad es que puede que no seas
culpable de haber llegado a la situación actual, pero tienes la obligación de resolverla. “No podemos
cambiar las cartas que nos reparten, pero sí cómo jugamos nuestra mano” como dice Randy Pausch
en “La última lección” (aunque él lo aplica a algo mucho más profundo que esta entrada del blog).
Decir que todo ha sido mala suerte y que cumples con tu obligación aunque no lo parezca, es una
garantía de desastre. Asume tu decisión y trabaja por conseguir el objetivo. Si no lo consigues por lo
menos aprenderás por el camino…
No pretendo en este momento un análisis detallado de los motivos de la tragedia. Como siempre
que ocurre un desastre, han confluido una serie de causas externas e internas que lo han hecho
posible. Desde el punto de vista de la empresa, en la toma de decisiones hay muchos aspectos que
no podemos controlar: El cambio del Dólar, la demanda de clientes, etc. El papel de un buen
directivo es establecer un proceso de decisión robusto que permita anticipar el futuro y evitar las
catástrofes. Es fundamental desarrollar la habilidad de toma de decisiones correctas hasta
convertirla en un hábito.
En el 2005 Steve Jobs dio un discurso para los universitarios de Stanford en el día de su graduación.
Contó tres historias sobre su vida, marcada por momentos difíciles que supo aprovechar y que
transformó en historias de éxito.
Las tres historias muestran la personalidad de un hombre, que siguió su intuición y su curiosidad en
todo momento, con un gran amor por lo que hacía y sin miedo de tomar decisiones arriesgadas. La
compañía que fundó, Apple, es un reflejo de ese carácter.
Probablemente gracias a la intuición de su líder, se ha arriesgado en numerosas ocasiones y ha
apostado por unos productos que, aunque no siempre pioneros, han conseguido tener éxito en el
mercado gracias a un estilo y a una calidad superior a los de sus competidores.
IGNACIO TORNOS
Ingeniero industrial experto en Lean (sistema de gestión de Toyota).
Tuvo su primer aproche con la metodología hace más de 10 años en un
viaje a Japón donde conoció y recibió formación de los senseis Iwata y
Nakao. Durante algunos años colaboró con Shingijutsu.
Durante casi 10 años fue socio en Galgano España desde donde ha
ayudado a un gran número de compañías en su transformación Lean, en
servicios, fabricación y sanidad.
ignacio.tornos@mad.auren.es
@Torfiti
EMMA GIRALT
Licenciada en Biología sanitaria y en Bioquímica industrial. Experta en la
aplicación de los principios Lean en diversos ámbitos, destacando el
sociosanitario y los entornos de oficinas o servicios.
egiralt@vlc.auren.es
@EmmaGiralt
XAVIER SERIGÓ
Licenciado en Ciencia y Tecnología de los Alimentos. A lo largo de su
carrera profesional se ha especializado en la aplicación de Lean en
diferentes entornos. Durante estos años ha estado aplicando estos
principios en organizaciones sociosanitarias, en entornos de servicios o
oficinas, en fabricación y en turismo.
xavier.serigo@bcn.auren.es
@xavi_serigo
SOL MAGAROLAS
Licenciada en Ciencias Ambientales y Técnica superior en Prevención de
Riesgos laborales. Desde hace unos años se dedica a la implantación de los
principios Lean en organizaciones de distintos entornos, sobretodo del
sector sanitario y de servicios.
sol.magarolas@bcn.auren.es
@Sol_Magarolas
TIZIANA INGRANDE
Licenciada en Documentación. Desde hace unos años trabaja en temas de
comunicación y marketing para el área de mejora de la productividad.
Webmaster y coordinadora de leanauren.com.
tiziana.ingrande@bcn.auren.es
@tiziana.ingrande