CAPÍTULO I: ENFOQUE HUMANÍSTICO

CAPÍTULO II: TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO III: TEORÍA ESTRUCTURALISTA
CAPÍTULO IV: TEORÍA BUROCRACIA
CAPÍTULO V: TEORÍA DE SISTEMAS
CAPÍTULO VI: TEORÍA DE CONTINGENCIA
 CAPÍTULO I:

ENFOQUE HUMANÍSTICO

1.1. DEFINICIÓN
La teoría de la relaciones humanas (también denominada escuela
humanística de la administración), desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia
inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne.
Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría
clásica de la administración.
La teoría clásica pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial,
una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo
constituyen las más importantes preocupaciones del administrador. A
pesar dela hegemonía de la teoría clásica y del hecho de no haber sido
cuestionada por ninguna otra teoría administrativa importante durante
las cuatro primeras décadas del siglo XX, sus principios no siempre se
aceptaron de manera sosegada, específicamente entre los
trabajadores y los sindicatos estadounidense.
En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la
necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización
del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos
y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente.
1.2. ORIGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las
relaciones humanas son:
1.2.1. Necesidad de humanizar y democratizar la administración:
Liberándola de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría
 clásica y adecuándola a los nuevos patrones de la vida del
pueblo estadounidense.
1.2.2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas:
En especial la psicología y la sociología, así como la creciente
influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicación a la
organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios
de la teoría clásica.
1.2.3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la
psicología dinámica de Kurt Lewin:
Fueron esenciales para el humanismo en la administración.
Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela.
1.2.4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne:
Llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación de Elton
Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría
clásica de la administración.
1.3. EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
A partir de 1924 la Academia Nacional de los Estados Unidos inicio
algunos estudios para verificar la correlación entre la productividad e
iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos
de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una
fabrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba
problemas de producción y de rotación anual de personal cercana al
250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de
incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a
criterio de los obreros la decisión de cuándo deberían parar las
máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu
de solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la
rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inicio un experimento
en una fabrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en
el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre
la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la
producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado
por Elton Mayo; luego se aplicó también el estudio de la fatiga, de los
accidentes en el trabajo, de la rotación de personal y del efecto de las
condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados.
Los investigadores verificaron que los resultados del experimento
fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron
eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo
cual obligó a prologar el experimento hasta 1932, cuándo fue
suspendido por la crisis de 192.
2.1. PRIMERA FASE (ILUMINACION Y PRODUCTIVIDAD)
Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al
primer grupo se le acondicionó la luz fija, estas continuaron con
la misma producción, mientras que el segundo se sometió a una
variación en la intensidad de la luz, lo que hizo que las obreras
disminuyeran su producción al tener baja la intensidad y
aumentaran al tenerla alta. Para comprobar si esto era verdad se
volvió a acondicionar luz fija, pero a las obreras se les dijo que
seguía con las variaciones, lo que facilitó comprobar la teoría, el
factor psicológico influye, debido a que las obreras continuaban
disminuyendo y aumentando la producción según creyeran era
la intensidad.
La conclusión inmediata sobre esta fase fue que, la producción
aumentaba y disminuía sin relación directa con la intensidad de
iluminación.
2.2. SEGUNDA FASE (LABORATORIO DE MONTAJE DE RELÉS)
Se seleccionaron seis jóvenes de nivel medio, ni expertas ni
novatas; cinco montaban los relés y la sexta suministraba las
piezas necesarias para hacer un trabajo continuo (estas fueron
informadas que se someterían a un experimento con ciertos
cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual
que las otras, pero además con un observador quien aseguraba
el espíritu de cooperación de las jóvenes. Estas fueron
sometidas a 12 periodos:
Periodo 1: Se tomaron los datos de la producción de cada obrera
en condiciones normales, sin que ella supiera, estos datos
fueron utilizados para compararlos con los otros periodos
Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo
las condiciones de trabajo normales.
Periodo 3: se hizo una modificación en el sistema de pagos, se
les pagaba por trabajo en grupo, es decir que no influía en
el salario individual. Aumentó la producción.
Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la
mañana y cinco en la tarde. Aumentó la producción.
Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos.
Aumentó la producción.
Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la mañana y
otros 3 en la tarde. La producción no aumentó y hubo quejas por
interrupción del ritmo de trabajo.
Periodo 7: se pasó a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de
ellos se servía un refrigerio ligero. La producción aumentó.
Periodo 8: el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las
4:30 p.m., como el grupo de control. Aumentó la producción.
Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4
p.m. La producción permaneció estable.
Periodo 10: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 5
p.m. La producción aumentó.
Periodo 11: se estableció una semana de 5 días. La producción
aumentó.
Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la
experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Este periodo duro
12 semanas, verificándose, que la producción diaria y la
semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente.
Las condiciones físicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12
fueron equivalentes, la producción aumentó. En el 11, los
investigadores percibieron que los resultados no eran los
esperados. Había un factor que no podía ser explicado. Las
variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a
 afectar el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema se
convirtió, en saber con cuáles factores correlacionar las
modificaciones en el ritmo de producción de las jóvenes.
La experiencia, llevó a algunas conclusiones:
a. Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la
sala de pruebas porque era divertido, y
la supervisión flexible les permitía trabajar con más
libertad y menos ansiedad.
b. El ambiente amistoso y sin presiones permitía conversar,
lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.
c. No había temor al supervisor. A pesar de existir mayor
supervisión en la sala de pruebas que en el
departamento, la característica y el objetivo de la
supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy
bien. Sentían que participaban de una experiencia y que
debían producir resultados, que debían redundar en
beneficio de las demás compañeras de trabajo.
d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las
jóvenes se preocupan por las otras, acelerando su
producción cuando alguna compañera se mostraba
cansada.
e. "Hay cierta relación entre la productividad y la calidad de
supervisión".
2.3. TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la
vez el gusto por trabajar en la sala de pruebas, lo que abrió la
posibilidad de hacer entrevistas a los trabajadores, iniciando con
un formato rígido, pero luego siendo como una conversación en
donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta
fase se manifestaron las organizaciones informales para
protegerse contra lo que consideraban amenazas; por lo tanto
tenían sus propios estándares de producción y normas dentro de
la organización obrera, las cuales al ser infringidas eran
 castigadas y se consideraba al obrero implicado como
saboteador.
La conclusión inmediata de esta fase del experimento es que,
las actitudes de la gente en el trabajo son importantes y merecen
consideración.
2.4. CUARTA FASE (SALA DE OBSERVACIONES DE MONTAJE
DE TERMINALES)
Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala
experimental con las condiciones normales se les informo que su
salario solo aumentaría si la producción así lo hacia; pero los
obreros utilizaron artimañas, disminuyeron su producción y
cuando la volvieron a estabilizar exigirían aumento en el salario.
2.5. CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE
Permitió el delineamiento de los principios básicos de la escuela
de las relaciones humanas. Las conclusiones principales son:
a) El nivel de producción es resultante de la integración
social.
El nivel de producción no está determinado por la
capacidad física o fisiológica del trabajador, sino por las
normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su
capacidad social la que establece su nivel de
competencia y eficiencia. Cuanto más integrado
socialmente está el grupo de trabajo, tanto mayor será la
disposición de producir.
b) El comportamiento social de los trabajadores.
El comportamiento del individuo se apoya en el grupo.
Los trabajadores no actúan o reaccionan aisladamente
como individuos, sino como miembros de grupos. C/
individuo no era libre para establecer por sí mismo su
cuota de producción, pues esta era establecida e
impuesta por el grupo. Ante cualquier desvío de las
normas grupales, el individuo sufría castigos sociales,
con el fin de ajustarlo a los estándares del grupo. El
comportamiento de los empleados está influenciado por
 las normas y los valores desarrollados por los grupos
sociales en que participan.
"Mientras los estándares del grupo permanezcan
inmodificables, el individuo resistirá el cambio. Si el
estándar del grupo fuese modificado, de eliminaría
la resistencia debido a la reacción entre el individuo y el
estándar del grupo".
El poder del grupo para provocar cambios en el
comportamiento individual es muy grande y la
administración no puede tratar por separado a los
trabajadores. Necesita tratarlos como miembros de
grupos de trabajo, sujetos a las influencias sociales de
esos grupos.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el
comportamiento social del trabajador al comportamiento
del tipo máquina propuesto por la teoría clásica.
c) Las recompensas y sanciones sociales.
Los obreros que producían por encima y por debajo de la
norma socialmente determinada, perdían e afecto y
el respeto de los compañeros. El comportamiento de los
trabajadores está condicionado a normas y estándares
sociales. Para Taylor, predominaba el concepto del
hombre económico, según el cual el hombre es
incentivado y motivado por estímulos sociales y
económicos. Taylor afirmaba que si se planteaba un
buen método, se seleccionaba adecuadamente a su
ejecutor, se ofrecía un esquema de remuneración basado
en la producción, que creciese a medida que la eficiencia
del empleado aumentase, c/ cual produciría el máximo
posible hasta el límite de su capacidad fisiológica.
Mayo y sus seguidores creían que
esa motivación económica era secundaria. Las personas
son motivadas, por la necesidad de "reconocimiento" de
"aprobación social" y de "participación" en las actividades
 de los grupos sociales. De allí, el concepto de hombre
social. Las recompensas y sanciones no económicas
influyen en el comportamiento de los trabajadores y
limitan, el resultado de los planes de incentivo
económico. Aunque esas recompensas sociales y
morales son simbólicas, inciden en la motivación y la
felicidad del trabajador.
d) Los grupos informales.
La empresa pasó a ser vista como una organización
social compuesta de diversos grupos sociales informales.
Los grupos informales constituyen la organización
humana de la empresa y a veces están en contraposición
de la organización formal. Tales grupos definen sus
reglas de comportamiento, sus recompensas o sanciones
sociales, sus objetivos, etc. El concepto de organización
informal se delineó con la teoría de las relaciones
humanas: la organización es el conjunto de las personas
que se relacionan entre sí.
e) Las relaciones humanas.
En la organización, los individuos participan en grupos
sociales y se mantienen en una
constante interacción social. Relaciones humanas son
las acciones y actitudes resultantes de los contactos
entre personas y grupos.
f) La importancia del contenido del cargo. 
La extrema especialización, no hacía más eficiente la
organización. Los obreros de la sala de montaje de
terminales cambiaban con frecuencia de puesto para
evitar la monotonía. Esos cambios presentaban efectos
negativos en la producción, pero elevaban la moral de
todo el grupo. El contenido y la naturaleza del trabajo
tienen influencia sobre la moral del trabajador.
g) El énfasis en los aspectos emocionales.
 Los elementos emocionales no planeados –y aun
irracionales- del comportamiento humano, se convierten
en una faceta especial para casi todas las grandes
figuras de la teoría de las relaciones humanas.
Con las conclusiones tomadas de la experiencia de Hawrthorne,
se introducen nuevas variables en el ya
enriquecido diccionario de la administración: laintegración social
y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades
psicológicas y sociales y la atención de nuevas formas de
recompensas y sanciones no materiales, el estudio de los
grupos informales y de la llamada organización informal, el
despertar de las relaciones humanas dentro de las
organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales e
irracionales del comportamiento de las personas y la importancia
del contenido de los cargos y tareas en las personas que los
desempeñan y las ejecutan, respectivamente.
 CAPÍTULO II:

TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

2.1. CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA

2.1.1. ENFASIS EN LA PRATICA DE LA ADMINISTRACION

La teoría neoclásica se caracteriza por el gran énfasis en los aspectos
prácticos de la administración y por la búsqueda de resultados
concretos notables, y no descuida los conceptos teóricos de la
administración.
2.1.2. REAFIRMACION RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLASICOS
Los autores retoman parte del material de la teoría clásica, lo
redimensionan y lo reestructuran a la época actual. Utiliza la mayor
parte de los conceptos clásicos de la administración.
2.1.3. ENFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE
LAADMINISTRACION
Los principios no deben tomarse de manera rígida y absoluta, sino
relativa y flexible, de ahí el nombre de principios generales de la
administración. Los once principios más utilizados son:
En cuanto a los objetivos.
a) Los objetivos de la empresa deben ser definidos y establecidos por
escrito.
En cuanto a las actividades
b) Las responsabilidades asignadas deben reducirse al desempeño
de una función sencilla.
c) Las funciones asignadas a departamentos deben ser homogéneas.
En cuanto a la autoridad
d) En la organización deben existir líneas claras de autoridad.
e) La responsabilidad y la autoridad debe estar escrito.
f) La responsabilidad debe ir siempre acompañada de autoridad.
 g) La autoridad para iniciar una acción debe delegarse al nivel
próximo posible al escenario de la acción.
h) El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo.
En cuanto a las relaciones
i) El número de subordinados tiene un límite.
j) En la organización, cada individuo debe reportarse a un solo
supervisor.
k) La responsabilidad de la autoridad más elevada es absoluta en
relación con los actos de los subordinados.
2.1.4. ENFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS.
La organización debe estar determinada, estructurada y orientada en
función alcanzar objetivos y producir resultados.
2.1.5. ECLECTICISMO.
Los autores neoclásicos, son eclécticos y recogen el contenido de
casi todas las teorías administrativas:
a) Teoría de las relaciones humanas: dinámica de grupos, liderazgo,
comunicación, etc.
b) Teoría de la burocracia: énfasis en principios y normas de la
organización, aspectos relativos a autoridad y responsabilidad.
c) Teoría estructuralista: perspectiva de la organización dentro de
organizaciones.
d) Teoría Del Comportamiento: motivación humana, estilo de
administración, teoría de decisiones, comportamiento humano.
e) Teoría Matemática: enfoque en resultados.
f) Teoría de los sistemas: enfoque como sistema compuesto de
subsistemas e interacción.
2.2. Funciones

La teoría neoclásica enfatiza en las funciones del

administrador, planeación, organización, dirección y control. En conjunto,
esas funciones administrativas forman el proceso administrativo.
 La planeación es la función administrativa que determina los objetivos
con anticipación, y que debe hacerse para alcanzarlos. Así el
establecimiento es el primer paso de la planeación, la planeación
 puede darse en tres niveles; estratégico, táctico y operacional. Existen
cuatro clases de planes: procedimientos, presupuestos, programas o
programaciones y reglas.
 La organización es la función administrativa que agrupa las actividades
necesarias para alcanzar lo planeado, esta organización se puede dar
en tres niveles: global (organizacional), departamental (por
departamentos) y operacional (censos y tareas).
 La dirección es la función administrativa que orienta e indica el
comportamiento de las personas en función de los objetivos por lograr,
se puede dar en tres niveles: global (dirección), departamental
(gerencia) y operacional (supervisión). La dirección es fundamental en
los conceptos de autoridad y poder.
 El control es la función administrativa que busca asegurar que lo
planeado, organizado y dirigido cumplió realmente los objetivos
previstos. En cuanto a su cobertura, el control puede darse en 3
niveles: estratégico, táctico y operacional.
2.3. Los  Administradores

Son individuos en una organización que dirigen las actividades de otros.

Estos también podrán tener algunas responsabilidades operativas. Se
pueden dividir en dos grupos:
 Los operativos son personas que trabajan directamente en un puesto
o actividad y no tienen responsabilidad de supervisar el trabajo de
otros empleados.
 Los administradores dirigen las actividades de otras personas.
 Los administradores convierten un conjunto de recursos
humanos, materiales, técnicos, monetarios, de tiempo y espacio
en una empresa útil y efectiva.
 Estos tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan que
las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del
grupo.
 Los administradores se clasifican en:
 Los administradores de primera línea por lo general lo llamamos
supervisores.
  Los de mandos medios pueden ostentar títulos como de jefe de
departamentos o de oficina, líder del proyecto, jefe de unidad.
 Los administradores por lo común ostentan títulos de
vicepresidente, presidente, canciller, director administrativo,
director general etc.
2.4. Principales funciones del administrador

El número de departamentos varía según las necesidades de la misma

empresa, dependiendo del departamento en que se encuentre el
administrador, realiza funciones como:
2.2.1. Producción:
Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave,
ya que se encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada
introducción de infraestructura en un organismo o empresa.
2.2.2. Marketing:
De mucha importancia, hoy en día representa, y que sostiene en la
empresa, la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el
manejo y coordinación de los sistemas de venta que la empresa
ofrece a un mercado específico.
2.2.3. Finanzas:
Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro
del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa,
procurando disponer de los medios económicos necesarios para cada
uno de los demás departamentos, puedan funcionar debidamente.
2.2.4. Recursos humanos:
Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado
de programas de reclutamiento, selección, contratación,
capacitación y desarrollo, para la empresa con personal adecuado y
afín a los objetivos.
La profesión del administrador es muy variada dependiendo del nivel
en que se sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la
incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planeación,
organización, dirección y control de las actividades de su
departamento o división. Cuanto mas se preocupe el administrador
para saber o aprender como se ejecutan las tareas, mas preparado
estará para actuar en el nivel operacional de la empresa. Cuanto mas
se preocupe por desarrollar conceptos mas preparado estará para
actuar en el nivel institucional de la empresa. Un administrador debe
conocer como se prepara un presupuesto de gastos o una previsión
de ventas, como se construye un organigrama o flujo grama, como se
interpreta un balance, como se elabora la planeación y el control
de producción, etc. estos conocimientos son valiosos para la
administración, pero lo mas importante y fundamental es saber como
utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de manera adecuada.
 CAPÍTULO III:

TEORÍA ESTRUCTURALISTA

3.1. ORIGEN DE LA TEORÍA

La teoría estructuralista surgió en la década de 1950, como una

orientación hacia la sociología organizacional, y básicamente busca
interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la
macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la
interdependencia entre las organizaciones (hombre organizacional).
El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relación de las partes
en la constitución del todo.

Esta teoría se originó principalmente por los siguientes factores:

 La oposición que ya existía entre la teoría clásica y la teoría de las

relaciones humanas. Se necesitaba abarcar los aspectos que eran
considerados por la una e ignorados por la otra y viceversa.

 La necesidad de considerar la organización como una unidad social

grande y compleja en la que interactúan muchos grupos sociales que
comparten algunos de los objetivos de la organización

 Era necesario dar un nuevo concepto de estructura. Es decir, la

estructura se mantiene aun cuando se altera uno de sus elementos o
relaciones.

La Teoría Estructural da origen a un nuevo concepto de organización

(global: intra e inter-organizacional) y un nuevo concepto de hombre , el
hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante a personas
y problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superación, capaz de
 diferenciar recompensas y sanciones. Una organización que puede
aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas

Este modelo clasifica a las organizaciones en formales (aquellas que

perduran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales
(aquellas circunstanciales o definidas para una tarea específica
emergente o transitoria). A la vez, permite la relación entre los
componentes de la organización, y afirma que cada cargo debe tener sus
atribuciones como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones en forma
independiente.

Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente
que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las
empresas interactúan con el ambiente que las rodea.

3.2. Aportes de la Administración Estructuralista.

 Da importancia a la variable; Entorno organizacional (ambiente)

 Manifiesta una visión organizacional a largo plazo

 Concepción del hombre organizacional: ordenado, metódico, que

planifica, dispuesto al cambio, que crece con la organización, con una
manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo

 Toma argumentos de la Teoría Clásica, de Relaciones Humanas, y de la

Teoría Burocrática para formar su propia teoría.
 CAPÍTULO IV:

TEORÍA BUROCRACIA
4.1. ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA BUROCRACIA

La teoría de la burocracia se desarrolló dentro de la administración, en

función de los siguientes aspectos:

La fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la teoría de las

relaciones humanas, opuestas y contradictorias entre sí. Ambas
revelaban 2 puntos de vista extremistas e incompletos sobre la
organización, creando la necesidad de un enfoque más amplio y
completo, de la estructura y de los participantes de la organización.

Se hizo necesario un modelo de organización racional, capaz de

caracterizar todas las variables involucradas, y el comportamiento de los
miembros, aplicable a la fábrica y a todas las formas de organización
humana.

El creciente tamaño y la complejidad de las empresas pasó a exigir

modelos organizacionales mejor definidos. La "industria en
gran escala depende de la organización, de la administración y de las
personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben situarse
en diferentes sectores de producción y en diferentes niveles jerárquicos:
deben ejecutar tareas específicas, y ser dirigidos y controlados", ya que
la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas mostraron ser
insuficientes.

El resurgimiento de la sociología de la burocracia. Según esta teoría, se

puede pagar a un hombre para que actúe y se comporte de cierta
manera predeterminada, la cual debe explicársele exacta y
 minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones interfieran con su
desempeño.

4.2. ORÍGENES DE LA BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la

racionalidad, en la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos,
con el fin de garantizar la máxima eficiencia en la búsqueda de esos
objetivos. Los orígenes de la burocracia se remontan a la Antigüedad. La
burocracia, como base del sistema moderno de producción tuvo su
origen en los cambios religiosos ocurridos después
del Renacimiento. Weber señala que el sistema moderno de producción,
racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo conjunto de normas
morales, a las cuales denominó "ética protestante": el trabajo duro como
dádiva de Dios, el ahorro y el ascetismo que proporcionan la reinversión
de las rentas excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos
en símbolos materiales. Verificó que el capitalismo, la burocracia y la
ciencia moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a
partir de esos cambios religiosos.

4.3. Tipos de Sociedad.

Weber distingue 3 tipos de sociedad:

 La sociedad tradicional, predominan características patriarcales y

hereditarias. (familia)

 La sociedad carismática, predominan características místicas,

arbitrarias y personalistas. (partidos políticos)

 La sociedad legal, racional o burocrática, predominan normas

impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y
de los fines. (grandes empresas)

4.4. Tipos de Autoridad.

      Weber distingue tres tipos de autoridad legitima:

Autoridad tradicional: cuando los subordinados consideran que las

ordenes de los superiores son justificadas porque esa fue siempre la
 manera como se hicieron las cosas. El poder tradicional no es racional,
puede transmitirse por herencia, ósea, en virtud de estatus de heredero
o sucesor.

Autoridad carismática: cuando los subordinados aceptan las ordenes

de los superiores como justificadas, a causa de la influencia de la
personalidad y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El
poder carismático es sin base racional, es inestable y adquiere
características revolucionarias. No puede ser delegado, ni recibido en
herencia.

Autoridad legal, racional o burocrática: cuando los subordinados

aceptan las ordenes de los superiores como justificadas, porque están
de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas que consideran
legítimos y de los cuales se deriva el poder de mando.

4.5. CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGÚN WEBER

El concepto burocrático para Weber es la organización eficiente por

excelencia. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita:

· Carácter legal de las normas y reglamentos.

· Carácter formal de las comunicaciones.

· Carácter racional y división del trabajo.

· Impersonalidad en las relaciones.

· Jerarquía de autoridad.

· Rutinas y procedimientos estandarizados.

· Competencia técnica y meritocratica.

· Especialización de la administración.

· Profesionalización de los participantes.

· Completa previsión del funcionamiento.

4.5.1. Ventajas de la Burocracia.

 Weber vio innumerables razones para explicar el avance de la
burocracia, para él las ventajas de la burocracia son:

 Racionalidad en relación con el logro de objetivos de la organización.

 Precisión en la definición del cargo y en la operación.

 Rapidez en las decisiones.

 Interpretación unívoca.

 Uniformidad de rutinas y procedimientos.

 Continuidad de la organización.

 Reducción de la fricción entre las personas.

 Coherencia.

 Subordinación de los más nuevos con respecto a los más antiguos.

 Confiabilidad.

 Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la

organización.

4.5.2. Racionalidad Burocrática.

La racionalidad implica adecuación de los medios a los fines. En el

contexto burocrático, esto significa eficiencia. Una organización es
racional si en ella se escogen los medios más eficientes para la
implementación de las metas. Cuanto más racional y burocrática se
vuelve una organización, tanto más los miembros individuales se
convierten en engranajes de una máquina e ignoran el propósito y el
significado de su comportamiento. Esta concepción de racionalidad, la
que fundamenta la teoría de la administración científica la cual implica el
descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo
industrial.

Weber usa el término burocratización, refriéndose al de las formas de

actuar y de pensar que existen en el contexto organizacional, y a toda la
vida social. El término burocratización coincide con el concepto de
 racionalización. El racionalismo puede referirse a los medios racionales y
a su adecuación o inadecuación para llegar a un fin, o puede referirse a
la visión racional del mundo a través de conceptos más precisos y
abstractos, desarrollados por la ciencia, rechazando toda religión y
valores metafísicos o tradicionales.

4.5.3. Dilemas de la Burocracia.

Weber notó la fragilidad de la estructura burocrática, que enfrenta un

dilema típico: existen presiones de fuerzas externas para obligar al
burócrata a seguir otras normas diferentes a las de la organización; y el
compromiso de los subordinados con las reglas burocráticas tiende a
debilitarse. La organización, para ser eficiente, exige un tipo especial de
legitimidad, racionalidad, disciplina, y limitación en sus alcances.

La capacidad para aceptar órdenes y normas como legítimas, exige un

nivel de renuncia que es difícil de mantener. Las organizaciones
burocráticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea en la
dirección carismática o tradicional, donde las relaciones disciplinarias
son más "naturales" y "afectuosa" y están menos separadas de las otras.
La capacidad de renuncia exigida por la organización racional no se
puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones sociales más
amplias, que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismático.
La racionalidad de la estructura racional es frágil y necesita ser protegida
contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos.

Los burócratas son personas que forman el cuerpo administrativo de la

jerarquía y estructura de la organización, que siguen las normas
impuestas y sirven a los objetivos de la organización.

4.6. DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.

La burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se

resumen en la previsión de su funcionamiento, con el propósito de
obtener la mayor eficiencia de la organización.

Al estudiar las consecuencias previstas de la burocracia, Merton notó las

consecuencias imprevistas que la llevan a la ineficiencia y a las
 imperfecciones, a las cuales llamó disfunciones de la burocracia, las
cuales se enumeran enseguida:

o Interiorización de las normas y exagerado apego a los

reglamentos.

o Exceso de formalismo y papeleo.

o Resistencia al cambio.

o Despersonalización de las relaciones.

o Jerarquización como base del proceso decisorio.

o Conformidad extrema con rutinas y procedimientos.

o Exhibición de señales de autoridad.

o Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

4.7. MODELO BUROCRÁTICO DE MERTON

Merton intenta representar la burocracia a través de un conjunto

complejo de relaciones que se establecen entre un número grande de
variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no
previstas de organización de acuerdo con los principios de la máquina:

 Comienza con la exigencia de control por parte de la organización.

 Esta exigencia de control enfatiza la previsión del comportamiento.

 La confianza en las reglas y en su imposición conduce a las

personas a justificar la acción individual.

 Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el comportamiento y

una defensa mutua dentro de la organización.

 Dificultades en la atención al público.

 Sentimiento de defensa de la acción individual.

4.8. GRADO DE BUROCRATIZACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Gouldner dijo que no existe un único tipo o modelo de burocracia, sino

grados diferentes de burocratización.
 La empresa fue administrada de manera informal, amplios intervalos
para almuerzo, permiso a los empleados para utilizar material de la
empresa para uso propio, política de no despedir a ninguno y
solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de familia.
El patrón de actitudes del personal hacia la fábrica era favorable y
positivo. Esta actitud creaba una importante fuente de satisfacción
en el trabajo, cumplimiento de los roles, dedicación y lealtad a la
empresa. A pesar de las precarias condiciones ambientales de
trabajo y de los riesgos mortales del encierro en el interior de las
minas de yeso, la moral de trabajo era elevada debido a los lazos
de amistad y a la informalidad.

 Un nuevo gerente (Peele), vino a alterar esa situación. Era apoyado

por los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban organizar
mejor la fábrica y mejorar la producción.

 Comenzó por aplicar con mayor rigidez las reglas formales de la

fábrica, implantó informes y controles de producción, diarios y
semanales, y recortó los favores personales. Los nuevos controles e
informes eran eficientes, requerían trabajo suplementario de los
supervisores para su elaboración.

 La introducción de los métodos burocráticos del nuevo gerente

empezó a sentirse como una violación a las antiguas normas y
patrones informales y como una provocación de actitudes agresivas
por parte de los mineros.

 El nuevo gerente sufrió 2 formas de presión, opuestas y

contradictorias: los ejecutivos de las oficinas centrales le exigían
dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales. Resolvió
presionar y despedir a los supervisores. Se orientó hacia el futuro,
subestimando la capacidad de los obreros para controlar la
situación. No tuvo el cuidado de considerar la organización informal
de la fábrica.

 El control del gerente sobre los supervisores estrechó el control

sobre los obreros, quienes modificaron sus actitudes hacia la
 organización. La supervisión estrecha encerró a la administración en
un círculo vicioso.

 El supervisor ejerce una supervisión y bajo presión sobre el obrero.

 Los supervisores y los obreros reaccionaron, llegaron a desafiar la

legitimidad del nuevo gerente y a rechazarlo, y lo colocaron fuera del
"círculo social" de la fábrica, aislándolo de las comunicaciones
informales.

 Peele, comenzó a sospechar que algo estaba ocurriendo en los

niveles inferiores. Adoptó un elevado patrón burocrático
de conducta, e impuso normas y reglamentos, etc.

Conclusiones de gouldner

 La hipótesis central de Gouldner es que la estrecha supervisión

deteriora las relaciones entre superior y subordinado y viola las
normas informales del grupo. La excesiva formulación de normas
burocráticas funciona como un símbolo de desconfianza en las
personas, señala que cualquier modelo burocrático conduce a
consecuencias no previstas, en el modelo de Gouldner el proceso
burocrático es u ciclo inestable que busca estabilidad y equilibrio,
pero ocasiona tensiones y conflictos interpersonales.

4.9. LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA

Hall propone que el concepto de burocracia se entienda como una serie

de dimensiones que forman un continuum. Hall seleccionó seis
dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional:

 División del trabajo basada en la especialización funcional.

 Jerarquía de la autoridad.
 Sistema de reglas y reglamentos.
 Formalización de las comunicaciones.
 Impersonalidad de las relaciones interpersonales.
 Selección y promoción basadas en la competencia técnica.
 CAPÍTULO V:

TEORÍA DE SISTEMAS

3.1. ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS

Surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950y 1958.

La TGS busca producir teorías y formulaciones conceptuales que

puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica.

3.2. CONCEPTO DE SISTEMAS

La palabra sistemas denota un conjunto de elementos

interdependientes e ínter actuantes o un grupo de unidades
combinadas que forman un todo organizado.

3.2.1. Características de sistemas

Trata siempre de alcanzar un objetivo.

Su efecto total se presentara como ajuste de todo el sistema.

Se desarrolla en un medio especifico los limites (fronteras)

definen que es el sistema y cual es el ambiente que lo
envuelve.

Si algo afecta a todo, afectara también a las partes.

3.3. TIPOS DE SISTEMAS

3.3.1. EN CUANTO A SU CONSTITUCION:

 A. Sistemas físicos o concretos:

• hardware(equipo, maquinaria, elementos reales)

B. Sistemas abstractos:

• Software (conceptos, planes, hipótesis, ideas)

3.3.2. EN CUANTO A SU NATURALEZA:

A. Sistema Cerrado:

• No presentan intercambio con el ambiente.

• Comportamiento determinista y programado.

• Combinación de manera peculiar.

B. Sistemas Abiertos:

• Relaciones de intercambio con el ambiente a través de

entradas(insumos) y salidas(productos)

• Son eminentemente adaptativos

3.4. PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS

Caracterizado por una serie de constantes arbitrarias que

determinan por sus propiedades, el valor y la descripción
dimensional los parámetros de un sistema son: entrada
(insumo), procesamiento o transformación; salida (producto);
retroalimentación y ambiente.

ENTRADA SALIDA
PROCESAMIENTO

A. Entrada O Insumo.
 Es la fuerza o impulso de arranque o partida del sistema
B. Salida O Producto.
Son los resultados del sistema estas deben de ser congruentes
(coherentes) con el objetivo del sistema.
C. Procesamiento.
Es el mecanismo de conversión de entradas en salidas. Cuando
se tiene poca información sobre el procesador, se puede hacer
ciertas inferencias a partir de observaciones controladas: se
controlan determinados insumos y se observan los resultados
subsiguientes hasta obtener un número suficiente de
posibilidades y combinaciones que permitan concluir sobre lo
que es y lo que hace.
D. Retroalimentación.
Tiene por objetivo controlar el estado de un sistema sujeto a un
monitor (monitoreo)la retroalimentación es un subsistema
planeado para “sentir” la salida (registrando su intensidad o
calidad) trata de mantener o perfeccionar el desempeño del
proceso para que el resultado sea siempre adecuado al estándar
o criterio escogido

E. Ambiente
Es el medio que rodea externamente al sistema el sistema y el
ambiente se encuentra en interrelacionados y son
interdependientes. El sistema es influenciado por el ambiente a
través de las salidas la viabilidad o supervivencia de un sistema
depende de su capacidad para se, cambiar y responder a las
exigencias y demandas del medio externo el ambiente es un
recurso para el sistema

3.5. EL SISTEMA ABIERTO

El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el

ambiente y conserva constantemente el mismo estado
(autorregulación), a pesar de que la materia y la energía que lo
integran se renuevan de modo continuo (equilibrio dinámico u
homeostasis). El organismo humano, por ejemplo, no puede
considerarse una simple aglomeración de elementos separados, sino
un sistema definido que posee integridad y organización.

El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio

ambiente e influye sobre él, alcanzando un equilibrio dinámico en ese
sentido.

A. La categoría más importante de los sistemas abiertos son los

sistemas vivos. Existen diferencias entre los sistemas abiertos
(como los sistemas biológicos y sociales, a saber, células,
plantas, el hombre, la organización, la sociedad) y los sistemas
cerrados (como los sistemas físicos, las máquinas, el reloj, el
termóstato):

 El sistema abierto interactúa constantemente con el

ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es
influenciado. El sistema cerrado no interactúa.
 El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al
ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones
ambientes. El sistema cerrado no.
 Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas,
no así el sistema cerrado.

B. Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis

funciones primarias, estrechamente relacionadas entre sí, pero
que pueden estudiarse individualmente:

a. Ingestión:

Las empresas hacen o compras materiales para ser

procesados. Adquieren dinero, máquinas y personas del
ambiente para asistir otras funciones, tal como los
organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para
suplir sus necesidades.
b. Procesamiento:

Los animales ingieren y procesan alimentos para ser

transformados en energía y en células orgánicas. En la
empresa, la producción es equivalente a este ciclo. Se
procesan materiales y se desecha lo que no sirve,
habiendo una relación entre las entradas y salidas.

c. Reacción al ambiente:

El animal reacciona a su entorno, adaptándose para

sobrevivir, debe huir o si no atacar. La empresa reacciona
también, cambiando sus materiales, consumidores,
empleados y recursos financieros. Se puede alterar el
producto, el proceso o la estructura.

d. Provisión de las partes:

Partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con

materiales, como la sangre abastece al cuerpo. Los
participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no
son de sus funciones sino también por datos de compras,
producción, ventas o contabilidad y se les recompensa
bajo la forma de salarios y beneficios. El dinero es
muchas veces considerado la sangre de la empresa.

e. Regeneración de partes:

Las partes de un organismo pierden eficiencia, se

enferman o mueren y deben ser regeneradas o
relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de
una empresa envejecen, se jubilan, se enferman, se
desligan o mueren. Las máquinas se vuelven obsoletas.
Tanto hombres como máquinas deben ser mantenidos o
relocalizados, de ahí la función de personal y de
mantenimiento.
 f. Organización:

De las funciones, es la requiere un sistema de

comunicaciones para el control y toma de decisiones. En
el caso de los animales, que exigen cuidados en la
adaptación. En la empresa, se necesita un sistema
nervioso central, donde las funciones de producción,
compras, comercialización, recompensas y mantenimiento
deben ser coordinadas. En un ambiente de constante
cambio, la previsión, el planeamiento, la investigación y el
desarrollo son aspectos necesarios para que la
administración pueda hacer ajustes.

3.6. LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO

El concepto de sistema abierto es perfectamentemente aplicable a la

organización empresarial. La organización es un sistema creado por
el hombre y mantiene una dinámica interacción con su medio
ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades
sindicales, órganos gubernamentales y otros agentes externos.

3.6.1. Características de las organizaciones como sistemas abiertos

A. Comportamiento probabilístico y no determinista de las
organizaciones
La organización se afectada por el ambiente y dicho
ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables
desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los
sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El
comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya
que las personas son complejas, respondiendo a diferentes
variables. Por esto, la administración no puede esperar que
consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros,
tengan un comportamiento previsible
B. Las organizaciones como parte de una sociedad mayor
constituida por partes menores

Las organizaciones son vistas como sistemas dentro de

sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos
colocados en interacción, produciendo un todo que no puede
ser comprendido tomando las partes independientemente.
Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración,
destacando que desde el punto de vista de organización,
esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto
de partida el tratamiento de la organización como un sistema
social, siguiente el siguiente enfoque:

 La organización se debe enfocar como un sistema que

se caracteriza por todas las propiedades esenciales a
cualquier sistema social.
 La organización debe ser abordada como un sistema
funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.
 La organización debe ser analizada como un tipo
especial de sistema social, organizada en torno de la
primacía de interes por la consecución de determinado
tipo de meta sistemática.
 Las características de la organización deben ser
definidas por la especie de situación en que necesita
operar, consistente en la relación entre ella y los otros
subsistemas, componentes del sistema mayor del cual
parte. Tal como si fuera un sociedad.
 Como sistema, la organización esta sonetida a cambios
y requiere equilibrio. Las organizaciones están imbuidas
de valores dominantes y los miembros de ellas, son
simultáneamente miembros de muchos otros grupos
,que compiten entre sí o manteniendo una lealtad
complementaria. La adquisición de poder depende de
las relaciones con tales grupos
C. Interdependencia de las partes

La organización es un sistema social con partes

interdependientes e interrelacionadas, el sistema
organizacional comparte con los sistemas la propiedad de
una intensa interdependencia de sus partes es por eso que
un cambio en una de las partes del sistema, afectará a las
demás. Las interacciones internas y externas del sistema
reflejan diferentes escalones de control y de autonomía.

D. Homeostasis o estado de equilibrio

La organización puede alcanzar el estado firme, solo
cuando se presenta dos requisitos, la unidireccionalidad y
el progreso.
 La unidireccionalidad significa que a pesar de que hayan
cambios en la empresa, los mismos resultados o
condiciones establecidos son alcanzados.
 El progreso referido al fin deseado, es un grado de
progreso que está dentro de los límites definidos como
tolerables. El progreso puede ser mejorado cuando se
alcanza la condición propuesta con menor esfuerzo,
mayor precisión para un esfuerzo relativamente menor y
bajo condiciones de gran variabilidad. La
unidireccionalidad y el progreso solo pueden ser
alcanzados con liderazgo y compromiso.

E. Frontera o limite
Es la línea que demarca lo que está dentro y fuera del
sistema. Podría no ser física. Una frontera consiste en una
línea cerrada alrededor de variables seleccionadas entre
aquellas que tengan mayor intercambio (de energía,
información) con el sistema. Las fronteras varían en cuanto
 al grado de permeabilidad, dicha permeabilidad definirá el
grado de apertura del sistema en relación al ambiente.
F. Morfogénesis
El sistema organizacional, diferente de los otros sistemas
mecánicos y aun de los sistemas biológicos, tiene la
capacidad de modificar sus maneras estructurales básicas,
es identificada por Buckley como su principal característica
identificadora.
G. Resistencias
En lenguaje científico, la resistencia es la capacidad de
superar el disturbio impuesto por un fenómeno externo.
Como sistemas abiertos, las organizaciones tienen la
capacidad de enfrentar y superar perturbaciones externas
provocadas por la sociedad sin que desaparezca su
potencial de organización de si mismo.
La resistencia determina el grado de defensa o de
vulnerabilidad del sistema a presiones ambientales
externas. Eso explica que cuando una organización
presenta elevada resistencia a los intentos de restaurar los
modelos tradicionales y burocráticos sufren fuerte
resistencia al avance de innovación t del cambio.

3.7. MODELOS DE ORGANIZACIÓN

3.7.1. Modelo de Schein

Schein propone algunos aspectos que la teoría de sistemas

considera en la definición de organización:

A. La organización es un sistema abierto, en constante

interacción con el medio, recibiendo materia prima,
personas, energía e informaciones y transformándoles o
convirtiéndolas en productos y servicios que se exportan
al medio ambiente.
 B. La organización es un sistema con objetivos o funciones
múltiples que involucran interacciones múltiples con el
medio ambiente.
C. La organización es un conjunto de subsistemas en
interacción dinámica tinos con otros. Se debe analizar el
comportamiento de los subsistemas en lugar de enfocar
los comportamientos individuales,
D. Los subsistemas son mutuamente dependientes y los
cambios que ocurren en uno de ellos afectan el
comportamiento de los otros.
E. La organización existe en un ambiente dinámico que
comprende otros sistemas. El funcionamiento de la
organización no puede ser comprendido sin considerar
las demandas impuestas por el medio ambiente.
F. Los múltiples eslabones entre la organización y su
medio ambiente hacen difícil la clara definición de las
fronteras organizacionales.

3.7.2 Modelo de Katz y Kahn

A. Organización como sistema abierto

La organización es un sistema abierto que presenta las

Siguientes características:
 Importación (entradas).
La organización recibe insumos del ambiente y depende de
suministros renovados de energía de otras instituciones o
de personas. Ninguna estructura social es autosuficiente o
autocontenida.

 Transformación (procesamiento).
Los sistemas abiertos transforman la energía recibida. La
organización procesa y transforma sus insumos en
productos acabados, mano de obra capacitada, servicios,
 etcétera. Esas actividades acarrean alguna reorganización
de las entradas.
 Exportación (salidas).
Los sistemas abiertos exportan sus productos, servicios o
resultados para el medio ambiente.
 Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten.
"El funcionamiento del sistema abierto consiste en ciclos
recurrentes de importación (transformación - exportación).
La importación y la exportación son transacciones que
involucran el sistema y sectores de su ambiente inmediato,
mientras la transformación es un proceso contenido dentro
del propio sistema”. Las organizaciones reciclan
constantemente sus operaciones a lo largo del tiempo.
 Entropía negativa.
La entropía es un proceso por el cual todas las formas
organizadas tienden al agotamiento, a la desorganización,
a- la desintegración y, al final, a la muerte. Para sobrevivir,
los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el
proceso entrópico y reabastecerse de energía,
manteniendo indefinidamente su estructura organizacional.
Es un proceso reactivo de obtención de reservas de
energía que recibe el nombre de entropía negativa o
negentropía.
 Información como insumo, retroalimentación negativa
y proceso de codificación.
Los sistemas .abiertos reciben insumos, como materiales o
energía, que se transforman o procesan. Reciben también
entradas de carácter informativo, que proporciona señales
a la estructura sobre el ambiente y sobre su propio
funcionamiento en relación a él.
 Estado de equilibrio y homeostasis dinámica.
El sistema abierto mantiene una cierta constancia en el
intercambio de energía importada y exportada del
 ambiente, asegurando su carácter organizacional y
evitando el proceso en entrópico. Así los sistemas abiertos
se caracterizan por un estado de equilibrio existe un influjo
continuo de energía del ambiente externo y una
exportación continua de los productos del sistema, sin
embargo el cociente de intercambios de energía y las rela-
ciones entre las partes siguen los mismos. El estado de
equilibrio se observa en el proceso homeostático que
regula la temperatura del cuerpo: las condiciones externas
de temperatura y humedad pueden variar, pero la
temperatura del cuerpo permanece" La tendencia más
sencilla del estado de equilibrio es la homeostasis y su
principio básico es la preservación del carácter del sistema
el equilibrio casi estacionario propuesto por Lewin. Según
ese concepto, los sistemas reaccionan al cambio o lo
anticipan por intermedio del crecimiento que asimila las
nuevas entradas de energía en sus estructuras. Los altos y
bajos de ese ajuste continuo no siempre traen el sistema
de regreso a su nivel primitivo. Así, los sistemas-vivas
presentan un crecimiento. Expansión, en la cual
maximizan su carácter básico, importando más energía de
la necesaria para su salida con la finalidad es garantizar su
supervivencia y obtener algún margen de seguridad
además del nivel inmediata de existencia.
 Diferenciación.
La organización, como sistema abierto, tiende a la
diferenciación, es decir, a la 'multiplicación y.a la
elaboración de funciones, lo que le trae también
multiplicación de papeles y diferenciación interno. Los
estándares difusos y globales se sustituyen por funciones
especializadas, jerarquizadas y diferenciadas. La
diferenciación es una tendencia para la elaboración de
estructura.
 Equifinalidad.
 RT Los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de
equifinalidad un sistema puede alcanzar, por una variedad
de caminos, el mismo resultado final, partiendo de
diferentes condiciones iníciales. En la medida en que las
sistemas abiertos desarrollan mecanismos reguladores
(homeostasis) de sus operaciones, la cantidad de
equifinalidad se reduce. Sin embargo, la equífinalidad
permanece: existe más de una forma de que el sistema
produzca un determinado resultado, a sea, existe más de
un camina para alcanzar un objetivo. El estada estable del
sistema puede ser alcanzada a partir de condiciones
iníciales diferentes y por medios diferentes.
 Límites o fronteras.
Coma un sistema abierto, la organización presenta límites
a fronteras, es decir, barreras entre el sistema y el
ambiente. Los límites o fronteras definen la esfera de
acción del sistema, así como su grado de apertura
(receptividad de insumos) en relación al ambiente.
Las organizaciones constituyen una clase de sistemas
sociales, los cuales constituyen una clase de sistemas
abiertos. Coma tal, las organizaciones tienen propiedades
peculiares y comparten las propiedades de las sistemas
abiertos, cama entropía negativa, retroalimentación,
homeostasis, diferenciación y equifinalidad. Los sistemas
abiertos no están en reposo y ni siquiera son estáticos,
pues tienden a la elaboración y a la diferenciación.

B. La organización como una clase de sistema social

a. Los sistemas sociales no tienen limitación de amplitud.

Las organizaciones sociales están vinculadas a un mundo
concreto de seres humanos, de recursos materiales, de
fábricas y de otros artefactos, sin embargo esos elementos no
se encuentran en interacción natural entre sí. El sistema
 social es independiente de cualquier parte física, pudiendo
aliviada o sustituida, pues representa la estructuración de
eventos o acontecimientos y no la estructuración de partes
físicas. Mientras los sistemas físicos o biológicos tienen
estructuras anatómicas que pueden ser identificadas (como
automóviles u organismos), los sistemas sociales no se
pueden representar por modelos físicos. Existe una enorme
diferencia entre la estructura socialmente planeada del
sistema, social y la estructura física de la máquina o del
organismo humano y del sistema físico biológico.
b. Los sistemas sociales necesitan de entradas de mante-
nimiento y de producción.
Las entradas de mantenimiento son importaciones de la
energía que sustenta el funcionamiento del sistema, mientras
las entradas de producción son las importaciones de la
energía que se procesa para proporcionar un resultado
productivo. Las entradas de producción incluyen las
motivaciones que atraen a las personas y las mantienen
trabajando dentro del sistema social.
a. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada.
Son sistemas inventados por el hombre y, por lo tanto,
imperfectos. Éstos se basan en actitudes, creencias,
percepciones, motivaciones, hábitos y expectativas de las
personas. A pesar de la rotación del personal, presentan
constancia en los estándares de relaciones.
b. Los Sistemas sociales presentan mayor variabilidad
que los sistemas biológicos.
Por esa razón, los sistemas sociales necesitan utilizar fuerzas
de control para reducir la variabilidad y la inestabilidad de las
acciones humanas, situándolas en estándares uniformes y
dignos de confianza por parte del sistema social.
c. Las funciones, las normas y los valores
Son los principales componentes del sistema social. Las fun-
ciones describen las formas de comportamiento asociado a
 determinada tareas a partir de los requisitos de la tarea y
constituyen formas estandarizadas de conducta, requeridas
de personas que desempeñan las tareas. Las normas son
expectativas generales con carácter de exigencia, alcanzando
a todos los involucrados del desempeño de función. Valores
son justificaciones y aspiraciones ideológicas mas
generalizadas. Así, las conductas de función de los miembros,
las normas que prescriben y sancionan esas conductas y los
valores en que las normas se encuentran implantadas
constituyen las bases sociopsicológicas de los sistemas
sociales para garantizar su integración.

d. Las organizaciones sociales constituyen un sistema

formalizado de funciones
Representan un estándar de funciones interconectadas que
definen formas de actividades prescritas o estandarizadas.
Las reglas definen la conducta esperada de las personas en
el sistema y Son explícitamente formuladas. Para la
imposición de.las reglas existen las sanciones.
e. El concepto de inclusión parcial
La organización utiliza únicamente los conocimientos y las
habilidades de las personas que le son importantes. Los otros
aspectos de las personas son simplemente ignorados. Así, la
organización no requiere ni solicita a la persona por entero.
Las personas pertenecen a muchas organizaciones y ninguna
es capaz de obtener el pleno empeño de sus personalidades.
Las personas se incluyen apenas parcialmente en las
organizaciones.
f. La organización en relación a su medio ambiente:
El funcionamiento organizacional debe ser estudiado en
relación a las transacciones con el medio ambiente. Esa
relación involucra los conceptos de sistemas, subsistemas y
supersistemas: los sistemas sociales, como sistemas abiertos,
dependen de otros sistemas sociales. Su caracterización
 como subsistemas, sistemas o supersistemas depende del
grado de autonomía en la ejecución de sus funciones.
C. Cultura y clima organizacionales

Katz y Kahn enfatizan que "cada organización crea su propia

cultura con sus propios s, y costumbres. La cultura del
sistema refleja las normas y los valores del sistema formal y su
reinterpretadón por el sistema informal, así como sucede con
las disputas internas y externas de las personas que la
organización atrae, sus procesos de trabajo y distribución
física, las modalidades de comunicación y el' ejercicio de la
autoridad dentro del sistema. Así como la sociedad tiene una
herencia cultural, las organizaciones sociales poseen
estándares distintivos de sentimiento y creencias colectivas,
que se transmiten a los nuevos miembros.
D. Dinámica del sistema

Para que puedan mantenerse, las organizaciones sociales

recurren a la multiplicación de mecanismos, pues les falta la
estabilidad intrínseca de los sistemas biológicos. Así, las
organizaciones sociales crean mecanismos de recompensas
con la finalidad de vincular a sus miembros al sistema,
establecen normas y valores para justificar y estimular las
actividades requeridas y las estructuras de autoridad para
controlar y dirigir el comportamiento organizacional.
E. Concepto de eficacia organizacional

Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven

mientras sean capaces de mantener negentropía, es decir, la
importación bajo todas las formas, de cantidades mayores de
energía de la que se devuelve al ambiente como producto. La
razón es obvia. Una parte de la entrada de energía en una
organización es invertida directamente y objetivada como
salida organizacional. Sin embargo, una parte de la entrada
recibida se consume por la organización. Para hacer el trabajo
 de transformación, la propia organización necesita ser creada,
recibir energía para ser mantenida y dichos requisitos se
reflejan en la inevitable pérdida de energía entre la entrada y la
salida.
F. Las organizaciones como una sistema de roles

Papel es el conjunto de actividades solicitadas de un individuo

que ocupa una determinada posición en una organización.
Los requisitos pueden ser obvios al individuo debido a su
conocimiento de la tarea o del proceso técnico, o le pueden ser
comunicados por los miembros de la organización que
solicitan, o dependen de su conducta en el papel para que
puedan atender a las expectativas de sus propios cargos. Así,
la organización consiste en papeles o aglomerados de
actividades esperadas de los individuos y que se superponen.
La organización es una estructura de papeles. Mejor aún, un
sistema de papeles.
3.7.2. Modelo sociotécnico de Tavistock

A. Subsistema técnico

Que comprende las tareas que serán desempeñadas, las

instalaciones físicas, los equipos e instrumentos
utilizados, las exigencias de la tarea, las utilidades y
técnicas operacionales, el ambiente físico y la forma en
cómo están acomodados, así como la operación de las
tareas.

B. Subsistema social

Que comprende a las personas, sus características físicas

y psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos
encargados de la ejecución de la tarea, así como las
exigencias de las organizaciones formal e informal en la
situación de trabajo

3.8. EVALUACION CRÍTICA DE LA TEORIA DE SISTEMAS

3.8.1. Confrontación entre teorías de sistema abierto y de sistema
cerrado

El concepto de sistemas tiene su origen en las disciplinas

científicas (como biología, sociología, etcétera). Esas tienen un
denominador común : el llamado sistema abierto, que describe
las acciones e interacciones de un organismo en un ambiente.
Los sistemas abiertos intercambian energía e información con
sus ambientes y son por ellos influenciados.

3.8.2. Características básicas del análisis sistémico

a. Punto de vista Sistémico.

La moderna teoría visualiza la organización como un
sistema que se constituye de cinco parámetros básicos:
entrada, proceso, salida, retroalimentación y ambiente .la
tgs incluye todos los tipos de sistemas (biológicos físicos y
conductuales) .ideas de control estructura propósito y
procesos operacionales que provinieron que provinieron
de la igs, cibernética y áreas relacionadas son
importantes en la moderna teoría administrativa.
b. Enfoque dinámico.
el énfasis de la teoría moderna esta sobre el dinámico
proceso de interacción que ocurre dentro de la estructura
estática .la moderna teoría no desplaza el énfasis en la
estructura estática .la moderna teoría no desplaza el
énfasis en la estructura estática. la moderna teoría no
desplaza el énfasis en la estructura, pero adiciona el
énfasis sobre el proceso de interacción entre las partes
que ocurre dentro de la estructura.
c. Multidimensional y de Múltiples Niveles .
la moderna teoría considera a la organización desde el
punto de vista micro y macroscópico .la organización es
micro cuando se considera dentro de su ambiente (nivel
de la sociedad , comunidad o país ) y es macro cuando se
 analizan sus unidades internas .la teoría sistémica
considera todos los niveles y reconoce la importancia de
las partes así como la “gestalt” o totalidad e interacción
existentes entre las partes en todos los niveles .por eso
el efecto sinergístico que ocurre en las organizaciones .
d. Multimotivacional.
la teoría de sistemas reconoce que las organizaciones
existen porque sus participantes esperan satisfacer
varios objetivos individuales por medio de ellas .esos
objetivos no pueden ser reducidos a uno .
e. Probabilístico.
la teoría moderna tiende a ser probabilística. sus
frases se encuentran saturadas de expresiones como
“en general ”, “puede ser ”, etc., demostrando que
muchas variables pueden explicarse en términos
predictivos y no con certeza absoluta .
f. Multidisciplinaria .
la teoría de sistemas es una teoría multidisciplinaria con
conceptos y técnicas de muchos campos de estudio,
como sociología, psicología , economía ,ecología ,
investigación operacional, etc. la teoría moderna
representa una síntesis integradora de las partes
relevantes de todos los campos en el desarrollo de
una teoría general de las organizaciones y de la
administración .
g. Descriptiva.
La teoría moderna es descriptiva .ésta describe las
características de las organizaciones y de la
administración.
h. Multicausal.
la teoría moderna asume que se puede causar un
evento por varios y un sinnúmero de factores que son
interrelacionados e interdependientes .
i. Adaptación.
 la moderna teoría administrativa asume que la
organización es un sistema adaptativo .para que se
mantenga viable en su ambiente , la organización
debe adaptarse continuamente a los requisitos
cambiantes del ambiente.

3.8.3. Carácter integrador y abstracto de la Teoría de Sistemas

La teoría de sistemas es demasiado abstracta y conceptual

y , por lo tanto , de difícil aplicación a situaciones gerenciales
prácticas .A pesar de predominar en la teoría administrativa y
tener “una aplicabilidad general a la conducta de diferentes
tipos de organizaciones e individuos en diferentes medios
culturales ” , el enfoque sistémico es una teoría general que
cubre ampliamente todos los fenómenos organizacionales
.Ella es una teoría general de las organizaciones y de la
administración , una síntesis integradora de los conceptos
clásicos , neoclásicos , estructuralistas y conductistas .
Algunas variables nuevas se estudiaron en ese contexto .A
pesar de que el esquema general de ese enfoque parezca
completo en su totalidad, muchos detalles de la teoría aún se
encuentran en la posibilidad de ser estudiados e
investigados .

3.8.4. El efecto sinérgico de las organizaciones como sistemas

abiertos

El hombre funcional sinergia es el esfuerzo simultaneo de

varios órganos que provoco un resultados ampliado y
potenciado. Una de las razones para la existencia de las
organizaciones es su efecto sinérgico o sinergístico. La sinergia
hace que el resultado de una organización sea deferente en
cantidad o calidad de la suma de sus partes. Así , el sistema
 abierto provoca un resultado mayor que la suma de sus partes
cuando presenta sinergia ;la unión de las partes proporciona el
surgimiento de nuevas potencialidades para el conjunto,
calidades emergentes que retroalimentan las partes,
estimulándolas a utilizar sus potencialidades individuales. En
ese sentido, las organizaciones producen valor agregado por
medio del efecto sinergístico. Los recursos humanos,
materiales y financieros (cuando son considerados como
factores de producción) generan riqueza por medio de la
sinergia organizacional. La perspectiva sistémica presenta que
la organización debe ser administrada como un todo complejo.

3.8.5. El “hombre funcional”

La teoría de sistemas utiliza el concepto de “Hombre funcional”

en contraste con el concepto de homo economicus de la teoría
clásica, del “hombre organizacional”de la teoría estructuralista y
del “hombre administrativo”de la teoría conductista. El individuo
se comporta en un papel dentro de las organizaciones,
interrelacionándose con los otros individuos como un sistema
abierto. En sus acciones en conjunto de papeles, el “hombre
funcional” mantiene expectativas en cuanto al papel de los
otros participantes y busca enviar a los demás sus expectativas
de papel. Esa interacción altera o refuerza el papel. Las
organizaciones son sistemas de papeles, en las cuales las
cuales las personas desempeñan papeles.

3.8.6. Un nuevo enfoque organizacional

Una nueva forma de ver las cosas, lo importante es ver el todo

y no cada uno de sus partes aisladamente (emergente
sistémico).Ese emergente que hace que el agua sea totalmente
diferente de los elementos que lo constituyen, hidrogeno y
oxigeno.

3.8.7. Orden y desorden

La principal eficiencia es el equilibrio. Actualmente se percibe
que en la naturaleza las situaciones desequilibrio constituyen la
excepción y no la regla general. En los tiempos modernos los
atributos como estabilidad, permanencia y equilibrio son
aquellos que menos existen en los aspectos sociales,
económicos, culturales, políticos, etc.
La organización se caracteriza por el orden, en la medida que
congrega repetición regularidad y redundancia y, es capaz de
autorregulación para la preservación de la estabilidad. Y
desorden, pues es también producto de eventos,
perturbaciones, desviaciones ruidos que conducen a la
inestabilidad y el cambio. El desorden puede ser de manera
objetiva (relacionada con eventos desvíos y ruidos) o subjetivos
(incertidumbre con relación al futuro)
 CAPÍTULO VI:

TEORÍA DE CONTINGENCIA

6.1. DEFINICIÓN DE LA TEORÍA

La teoría contingencial enfatiza en que no hay nada absoluto en las

organizaciones ni en la teoría administrativa: todo es relativo y siempre
depende algún factor. El enfoque contingencial explica que hay una
relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas
administrativa apropiadas para alcanzar eficazmente los objetivos de la
organización. En esta relación funcional, las variables ambientales se
consideran variables independientes en tanto que las técnicas
administrativas se toman como variables dependientes. En realidad no
existe causalidad directa entre estas variables pendientes e independientes
ya que el ambiente no genera las técnicas administrativas. En vez de la
relación causa-efecto, entre las variables independientes ambiente y las
variables administrativas dependientes, existe una relación funcional del
tipo "si... entonces", mediante la cual es posible alcanzar los objetivos de la
organización.

 La relación funcional entre las variables independientes y dependientes

-implica que haya una relación de causa-efecto, pues la administración es
activa y no depende pasivamente del ambiente cuando se aplica la
administración contigencial. Ante todo se buscan relaciones funcionales
entre el ambiente independiente y las técnicas administrativas
dependientes que mejoren la eficacia de la práctica la administración
contingencial. En el enfoque contingencial hay un aspecto pro-activo y no
meramente reactivo; en este sentido, puede denominarse enfoque "si-
entonces". El reconocimiento, el diagnóstico y hi adaptación a la situación
muy importantes para el enfoque contingencial; sin embargo, no son
 suficientes. Las relaciones funcionales entre las condiciones ambientales y
las prácticas administrativas deben identificarse y especificarse
constantemente.

6.2. APORTES A LA ADMINISTRACIÓN

 Algunos creen que el desarrollo del enfoque de contingencias con su

énfasis situacional y la  integración del entorno en la teoría y práctica
administrativa, animará al gerente a utilizar las varias escuelas de
administración en su trabajo. Dicho de otra manera, una mayor
consideración acerca de los aspectos ambientales y situacionales de un
problema dado, sugerirán un mayor uso de las diferentes escuelas en la
solución de ese problema.  Las contribuciones pertinentes de las varias
escuelas de administración proporcionan así un método amplio, moderno y
práctico para el estudio y la práctica de la administración.

6.3.  IMPORTANCIA

La Escuela de contingencia busca comprender y explicar el modo como

funcionaban las empresas en diferentes condiciones, que varían de
acuerdo con el ambiente o contexto que la empresa escogió para operar. 
Esto significa que estas condiciones son dictadas "desde afuera" de la
empresa; es decir, desde su ambiente.  Tales contingencias externas
pueden considerarse como oportunidades o como imperativos o
restricciones que influyen sobre la estructura y los procesos internos de la
organización.

6.4. VENTAJAS

 Permite  verificar que mucho de lo que ocurre en las 

organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en
el ambiente externo.

 Permite  estudiar los ambientes y la interdependencia entre la

organización y el ambiente. Las organizaciones escogen sus
ambientes y después son condicionadas por ellos.

6.5.  DESVENTAJAS
 El conocimiento del ambiente se volvió vital para la comprensión de los
mecanismos organizacionales. 

 El análisis ambiental es bastante precario aún, y se requiere

mucha investigación en el futuro.

 La teoría contingencial es eminentemente ecléctica e integradora, pero

al mismo tiempo, relativista y situacional.

 En algunos aspectos parece que está teoría es mucho más una manera
relativa de ver el mundo, que una teoría administrativa propiamente
dicha.