UNIVERSIDAD DE HOLGUIN OSCAR LUCERO MOYA.

CENTRO DE ESTUDIOS DE GESTION EMPRESARIAL. (CEGEM)

TITULO: ADMINISTRACION.

MATERIAL DE APOYO BIBLIOGRAFICO PARA LA ASIGNATURA ADMINISTRACION DE LA MAESTRIA EN DIRECCION.

AUTOR: M. SC. LIC. ENRRIQUE ZAYAS MIRANDA.

HOLGUIN

ASIGNATURA: ADMINISTRACION.

OBJETIVOS. 1. Comprender la necesidad de desarrollar el trabajo de la administracin basndose en los fundamentos tericos, metodolgicos y prcticos de este tipo de actividad. 2. Analizar con enfoque sistmico todos los elementos componentes administracin. de la teora de la

3. Saber las posibilidades de utilizacin de las teoras ms generales del proceso de administracin. 4. Desarrollar habilidades en la utilizacin efectiva de algunas tcnicas seleccionadas del proceso de administracin.

BIBLIOGRAFIA: 1. Chiavenato, I. Introduccin a la teora general de la administracin. Mc graw Hill, Mxico, 1986. 2. Teylor, F. W. Principios de administracin cientfica. Ed. Herrero Hermanos, Mxico. 3. Fayol, H. Administracin industrial y general. Editorial Herrero Hermanos, Mxico. 4. Ouchi, W. Teora Z. Fondo Educativo Interamericano, Mxico. 5. Peters, T. J. y Robert Waterman Jr. En busca de la excelencia. Lasser Press Mexicana, Mxico, 1984. 6. Peters, T. y Nancy Austin. Pasin por la excelencia. Ed. revolucionaria, La Habana, 1992. 7. Koontz, H. y Weihrich, H. Elementos de administracin. Ed. EMPES, La Habana, 1990. 8. Koontz, H, y Cyril O Donell. Curso de Administracin moderna, Ed. revolucionaria, La Habana, 1972. 9. Stones, James. Administracin. 5ta Edicin. 10. La Direccin Estratgica. Un enfoque innovadoe del Management. Menguzzato y Lenon.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION: En la literatura especializada internacional se utilizan distintas palabras para designar la misma actividad humana, es decir, la conduccin de grupos de personas que trabajan mancomunadamente para lograr fines y objetivos seleccionados. As tenemos que se utilizan trminos equivalentes como: DIRECCION, ADMINISTRACION, GOBIERNO, GESTION, GERENCIA, MANDO, MANAGEMENT, ETC. Si se acude a un diccionario ingls espaol Management se traduce como: Gobierno, direccin, administracin. El problema est en que ninguna palabra en espaol puede reflejar exactamente el contenido del concepto de management, en cuanto a que son palabras normalmente ms antiguas que dicho concepto y que por lo tanto se ven asociadas a un determinado sentido. (ver la direccin estratgica de la empresa. Un enfoque innovador del management. Menguzzato y Renau, Pg. 15. ) En la mayor parte de las obras de management, traducidas al espaol, sobre todo en hispanoamrica se acepta como termino idneo el de "Administracin" y el de "Direccin". Segn Menguzzato el trmino "Administracin" no es del todo satisfactorio, en cuanto a que por un lado tiene cierta connotacin pblica y por el otro hace pensar en las tareas de administrativas de la empresa, que no presentan ninguna similitud con lo que es el contenido del management. Tambin plantea que l termina direccin es problemtico en cuanto representa una funcin concreta, a saber la coordinacin y el mando del factor humano; y tambin designa al "Equipo directivo" como abreviatura de "alta direccin o direccin general". En cuanto al trmino "gestin" dice que suele referirse en espaol al corto plazo y al nivel operativo. En cuanto a "gobierno" dice que tal vez sera la ms idnea por cuanto refleja mas fielmente lo que se espera del management: guiar la empresa y asegurar un equilibrio integrador entre4 los elementos de la empresa y con su entorno, que permita lograr el mejor nivel posible de desarrollo y realizacin de la empresa como un todo, y en cualquier caso su supervivencia. Por eso Menguzzato y Renau utilizan el termino de direccin estratgica. Nosotros en lo adelante utilizaremos los trminos mas empleados en el mbito Latinoamericano que son: Administracin y Direccin. Qu es la Administracin o Direccin. Sobre el concepto general de Admn o Direccin se hayan ofrecido muchas definiciones, las que por lo regular estn matizadas y enfocan el significado desde el punto de vista del inters profesional del sujeto definidor. Veamos algunas de ellas.

Segn Koontz y O Donell. (Curso de administracin moderna) La administracin es el proceso de crear el medio ambiente interno para el esfuerzo organizado con el fin de alcanzar las metas de grupos. Segn James Stones (Administracin. Quinta edicin).

La Admn es el proceso de planear, organizar, liderear y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y el empleo de todos los dems recursos organizacionales para lograr los objetivos establecidos. Por qu un proceso. Un proceso es una forma sistemtica, actividad contina, cclica e ilimitada, de hacer las cosas. La Admn se define como un proceso porque todos los administradores, si8n importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados. Para entender algo tan complejo como la Admn es til u7tilizar modelos. Los modelos constituyen una simplificacin del mundeo real, usado para presentar relaciones complejas en trminos fciles de entender. Segn Idalberto Chiavenato. La tarea fundamental de la admn consiste en hacer las cosas mediante las personas. (Esta definicin destaca el hecho que los administradores logran objetivos organizacionales disponiendo que otros realicen cualesquiera labores que no se consideren necesarias, no realizando las labores por s mismos.) ALGUNAS CONSIDERACIONES ACERCA DE LA DEFINICION DE ADMON. De hecho no puede aceptarse ninguna definicin de forma universal. Adems, las definiciones cambian en la medida en que cambian las circunstancias de las organizaciones. LA ACTIVIDAD DE LA ADMINISTRACION Y SU DESARROLLO EN LA PRACTICA SOCIAL. La historia de la Admn o direccin se vincula tanto al desarrollo de las fuerzas productivas como al desarrollo de las relaciones de produccin y es al mismo tiempo un factor movilizador de ambos elementos. El surgimiento de la direccin ha sido el resultado del desarrollo y profundizacin de la divisin del trabajo. Desde que las personas comenzaron a formar grupos para lograr metas que no podan alcanzar como individuos aislados, la Admn ha sido esencial para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales. es decir, comienzan a surgir las cuestiones ms elementales en el marco de organizar y planificar el trabajo del grupo social.

EL DESEMPEO ADMINISTRATIVO. PAPEL DE LA ADMON. Se dice que hoy da quizs no exista actividad humana que sea ms importante que la de administrar o dirigir, ya que la Admn o direccin es esencial para asegurar la coordinacin de esfuerzos individuales y donde muchos grupos organizados han aumentado de tamao. La eficacia conque una organizacin logra sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores. Si los admres realizan bien su trabajo es probable que la organizacin logre sus objetivos y si las principales organizaciones de un pas logran sus metas, la nacin, como un todo, prosperar.

Los anlisis que se han realizado a travs de los aos acerca de los fracasos de los negocios, ha mostrado que un alto porcentaje de los mismos se ha debido a una Admn poco calificada o sin experiencia. La direccin, con sus nuevas concepciones, se considera como una de las claves para la solucin de los ms graves problemas que afectan actualmente el mundo moderno. Tal es as que un terico de la direccin, considerado un neoclsico, Peter Drucker, afirm en un artculo denominado: " Una era de la discontinuidad" publicado en 1970 en Ro de Janeiro, lo siguiente: " No existen pases desarrollados y pases subdesarrollados, sino pases que saben administrar la tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales, y pases que no lo saben. En otros trminos, pases administrados y pases "subadministrados". Si no se aprende a controlar los recursos humanos y a coordinar las actividades de las personas continuarn la ineficiencia y el desperdicio en la aplicacin de los descubrimientos tcnicos. La obtencin de dinero o tecnologa por s sola no conlleva al desarrollo. Peter Drucker, uno de los autores de mayor prestigio en la Admn, ha sealado que el desempeo de un administrador puede medirse a travs de dos conceptos: Eficiencia y eficacia. Dice que: Eficiencia significa hacer correctamente las cosas y eficacia significa hacer cosas correctas. La eficiencia, o sea, la capacidad de hacer correctamente las cosas, es un concepto de entrada salida, es decir, de insumo producto. El administrador eficiente es aquel que logra las salidas o resultados, que corresponden a las entradas (Mano de obra, materiales y tiempo) utilizadas para conseguirlos. Los que logran minimizar el costo de los recursos con que obtienen sus metas estn obrando de manera eficiente. Luego, la frmula para medir la eficiencia ser: Real utilizado (costo) / Real obtenido (ingreso) insumo / producto La eficacia es la capacidad de escoger objetivos apropiados. El administrador eficaz el aquel que selecciona las cosas correctas para realizarlas. Un administrador que seleccione un objetivo inapropiado (por ejemplo: producir exclusivamente un tipo de producto cuando la demanda de otro tipo es enorme) ser ineficaz. Un administrador ser eficaz cuando produzca aquello que eficiencia. se demanda con la mxima

La falta de eficacia no puede ser compensada con la eficiencia, por grande que sta sea. Drucker opina que la eficacia es loa clave del xito de la organizacin. Por tanto, el administrador antes de centrarse en la eficiencia debe estar seguro de qu es lo que hay que hacer.

TIPOS DE DIRECTORES O ADMINISTARDORES El director o administrador es aquel que es responsable de llevar a cabo las cuatro actividades principales de la Admn, o sea, la planeacin, la organizacin, el liderazgo y el control. Sin embargo, los directores o administradores pueden ser clasificados en dos formas: a) Por el nivel en la organizacin; De nivel primario. De nivel medio. De alto nivel. b) Por la clase de actividades organizacionales: Administradores funcionales. Administradores generales. NIVELES DE LA ADMON. 1. Administradores de nivel primario (de primer nivel.) Son aquellos que dirigen a los empleados de operacin solamente, no supervisan a otros administradores. Ejs. El jefe de brigada, el supervisor de produccin en una planta industrial, el supervisor tcnico en un departamento de investigacin y el supervisor administrativo en una gran oficina. A estos administradores a veces se les llaman supervisores. 2. Administradores de nivel medio. Este puede referirse a ms de un nivel en la organizacin. Estos dirigen las actividades de otros admores y, algunas veces, tambin los de los empleados de operacin. Sus principales responsabilidades son: -dirigir las actividades que cumplen con las polticas de la organizacin y equilibrar las exigencias de sus superiores con las capacidades de sus subordinados. 3. Admores de alto nivel. Constituyen la alta administracin (direccin) que se compone de un grupo relativamente reducido de ejecutivos, que es responsable de la direccin global de la organizacin. Estos admores son: - Presidente ejecutivo, Presidente y Vice presidente. Establecen las polticas de operacin y guan la interaccin de la organizacin con su ambiente. Administradores funcionales y generales. 1- Admor funcional. Es el responsable de una sola actividad organizacional. Por ejemplo: Produccin, mercadotecnia finanzas.

Las personas y actividades que preside se ocupan de un conjunto comn de actividades. 2- Admor general. Es aquel que supervisa una unidad completa. Por ejemplo: una Ca, una subsidiaria o una divisin completa. Una pequea empresa puede tener un solo admor general (su presidente o vice presidente ejecutivo), pero una gran organizacin a veces tiene varios, cada uno a la cabeza de una divisin ms o menos independiente. As, en una gran Ca de alimentos, puede haber una divisin de comestibles, una divisin de productos refrigerados y una divisin de productos congelados, con un admor general que preside cada una. A semejanza de una empresa pequea cada uno de los tres jefes divisionales ser el responsable de todas las actividades de la unidad. NIVELES Y DESTREZAS ADMINISTRATIVAS. (Pancarta # 2) TRES TIPOS BASICOS DE DESTREZAS DE LOS DIRECTORES. Estas tres destrezas son imprescindibles para una buena admn. a) Destreza tcnica: es la capacidad de utilizar herramientas, procedimientos y tcnicas de una disciplina especializada. El cirujano, el ingeniero y el contador tienen destreza tcnica en su campo respectivo. b) Destreza humana: es la capacidad de trabajar con otras personas y grupos y de entenderlas y motivarlas. c) Destreza conceptual: es la capacidad mental de coordinar e integrar todos los intereses de la organizacin y sus actividades. Incluye la habilidad del admor de verla como un todo y entender como sus partes se interrelacionan entre s. Tambin incluye la capacidad de entender como un cambio en una parte de la organizacin puede afectarla en su totalidad. Es la capacidad para trazar polticas, estrategias, determinar oportunidades, problemas, etc. Se plantea de que a pesar de que estas tres destrezas son imprescindibles para una buena Admn, su importancia relativa para un admor en particular depende del nivel que ocupe en la organizacin. As la destreza tcnica es muy importante en los niveles inferiores de la Admn; en contraste, la capacidad humana es muy importante para los admores a cualquier nivel: como los admores deben trabajar principalmente con otros, la habilidad que poseen para detectar la capacidad tcnica de sus subordinados es ms importante que su propia calificacin tcnica. Por ltimo la capacidad conceptual se hace ms importante conforme a una persona asciende en subsitema administrativo basado en los principios de la autoridad y la responsabilidad. PAPELES (ROLES) DE LOS ADMINISTRADORES. Hemos visto que los admores, a cualquier nivel, desarrollan cuatro actividades administrativas principales: planificar, organizar, liderear y controlar. Como es natural se dan diferencias entre los admores en el tiempo que dedican a cada una de estas actividades. Esas diferencias estn en dependencia de dos factores: a) La clase de organizacin donde trabajan, y, b) El tipo de puesto que desempean. Por ejemplo:

El director de un policlnica emplear su tiempo de forma muy distinta al director de un gran hospital. El primero, sin dudas, dedicar relativamente ms tiempo al ejercicio de la medicina y menos tiempo a dirigir la organizacin que el segundo. Tambin el nivel que ocupan en la organizacin har que se produzcan diferencias en como distribuyen su tiempo. Pero en realidad, todos los admores no solamente desempean las cuatro funciones principales de la organizacin, si no que asumen una gama mucho ms amplia de papeles (roles) o funciones par conducir a la organizacin a sus objetivos establecidos. Qu es un rol? En un sentido amplio un rol consiste en los patrones de conducta que se esperan de un individuo dentro de una unidad social. Para los propsitos de la teora de la Admn, un sol en la conducta esperada de alguien dentro de la unidad funcional. Por tanto, los roles son inherentes a las funciones. Por lo tanto los admores desarrollan los roles siguientes: A) TRES ROLES INTERPERSONALES. (Pancarta # 3) 1- Figura administrativa - Atiende a visitantes. - Asiste a actividades de los subordinados. - Invita a clientes a comer. - Son smbolos y personifican los aciertos y fracasos de la organizacin. 2- Lderes. - Rinden cuentas por las acciones de sus subordinados y las suyas propias. - El xito o fracaso de sus subordinados es una medida directa de su xito o fracaso. 3- Enlace. Es un poltico: buscan el apoyo a sus propuestas y decisiones y la cooperacin en las dems actividades de cualquier persona dentro o fuera de la organizacin que pueda ayudarle a alcanzar los objetivos. B) TRES ROLES INFORMATIVOS. 1- Seguimiento. Buscan informacin til tanto dentro como fuera de la organizacin, tanto oficial como extraoficial, a travs de las redes de contacto, la cual es su insumo bsico para tomar decisiones. 2- Divulgacin. - Distribuyen informacin importante a los subordinados para que puedan desempaar sus funciones. 3- Vocero. - Es un diplomtico: - Trasmiten informacin ajena a sus propias reas de trabajo; mantienen bien informados a sus superiores. Representan a toda la organizacin ante sus clientes, contratistas y funcionarios pblicos.

C) CUATRO ROLES EN LA TOMA DE DESICIONES. 1- Emprendedor. - Iniciadores del cambio para mejorar sus unidades. 2- Manejo de contratiempos. - Toman decisiones difciles para solucionar problemas (financieros, laborales, organizativos, etc). - Deben desarrollar para pensar de forma analtica y conceptual para apreciar las implicaciones de una decisin. 3- Asignacin de recursos. (los objetivos compiten en tiempo y recursos tanto humanos como materiales y financieros) 4- Negociar. - Con organizaciones externas: con empresas consultoras, proveedoras, con clientes. Dentro de la organizacin asumen el papel de mediadores. desacuerdos. LA ETICA EN EL TRABAJO DE DIRECCION. (Pancarta # 4) La tica en los negocios es una inquietud capital o idea. Qu es la tica? Se define como la disciplina que trata de lo que es bueno y lo que responsabilidad y obligaciones morales. es malo y de la

En el estudio de la forma en que se afectan nuestras decisiones a otras personas, de los derechos y obligaciones de las personas y las normas morales que las personas aplican en la toma de decisiones as como de las relaciones humanas. Para profundizar en el razonamiento acerca de la tica, es necesario conocer el lenguaje de la tica. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: - Valores, derechos y obligaciones, normas morales y relaciones. - Valores: los valores son deseos relativamente permanentes, en s parecen buenos. Ejemplo : la paz o la buena voluntad. Las empresas tambin tienen valores: Ejemplo: su tamao, la rentabilidad, fabricar un producto de calidad. - Derechos: son demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular. Es decir, el derecho le atribuye a una persona un espacio de accin. Luego el derecho est relacionado con la esfera de autonoma, su libertad. Pero hay que decir que en rara vez los derechos son absolutos. Por lo general se elige el derecho de expresar el modo de pensar con libertad, mientras no se viertan calumnias sobre otras personas. - Obligaciones: los derchos guardan correlacin con las obligaciones simpre que a alguien le

asista un derecho, a otra persona le corresponde una obligacin con ese derecho. La obligacin implica emprender acciones especficas. Por ejemplo: para pagar impuestos, acatar la ley en otros aspectos. - Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales. Sirven de gua en situaciones en que entran en conflictos intereses distintos. - Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un entramado de relaciones. Las relaciones existen porque el ser humano necesita de otros para apoyarse mutuamente y as logra sus objetivos. LA MORALIDAD COMUN. Es el ncleo central de las normas morales que rigen los problemas ms ticos comunes. Estos son reglas con las que convivimos gran parte del tiempo. Principios de la moralidad comn. La moralidad comn funciona bajo determinados principios: 1- Sostener las promesas. La mayora de las personas desean cierta seguridad de que otras personas harn lo que dicen. Por tanto, los seres humano deben sostener gran parte de sus promesas. Sin este principio se interrumpira la interrelacin social y sera imposible hacer negocios sin l. 2- No actuar con mala voluntad. Expresa que se debe actuar sin lastimar a otros seres humanos. Esto permite que unas personas confen en otras y a participar con ellas en negociaciones complejas donde pueden surgir disputas que requieren una solucin o exija evitar la violencia en la resolucin de controversias. 3- Ayuda mutua. Es el deseo de los individuos de recibir ayuda en caso de necesitarla. Los individuos deben ayudarse entre s cuando el costo de hacer no sea significativo. 4- Respeto a las personas. Considerar a las personas como fines en s, no como medios para lograr nuestros propios fines. Tratar a la gente como si fuera un fin, implica tomarlas en serio, aceptar sus intereses como legtimos y considerar sus deseos como algo importante. 5- Respeto a la propiedad (este es controversial) Si se piensa que cualquier persona es duea de su propio cuerpo, el respeto a la propiedad es un colario del respeto al prjimo, de tal forma se debe tener consentimiento de otros antes de hacer uso de la propiedad. Gran parte de los aspectos ticos en los negocios caen dentro de cuatro niveles que no son excluyentes:

El primer nivel es el que atae a la sociedad. En este nivel se plantean preguntas acerca de las instituciones bsicas en una sociedad. Planteamientos morales (ticos) - Es tico tener un sistema social en el cual a un grupo tnico se le nieguen los derechos fundamentales? - Asigna el capitalismo los recursos en forma justa? - Qu funcin debe cumplir el gobierno como entidad normativa y reguladora del mercado? - Deben tolerarse las desigualdades marcadas en riqueza, posicin social y poder? El segundo nivel. Planteamiento ticos que atae a los grupos de inters (empleados, proveedores, consumidores, inversionistas, tenedores de bonos y dems), relacione de la empresa con sus recursos claves. - Qu obligaciones tiene la empresa con sus proveedores y con sus accionistas, con la comunidad dentro de la cual funcionan?. El tercer nivel. (poltica interna de la empresa) A este nivel corresponden planteamientos ticos que ataen a las relaciones de una empresa con sus empleados, tanto admores como obreros. - Qu tipo de contrato es justo? - Cules son las obligaciones recprocas de admores y trabajadores? - Qu derechos corresponden a los trabajadores? Los incentivos, normas de trabajo, motivacin y liderazgo corresponden a este nivel. El cuarto nivel. A este nivel corresponden los planteamientos ticos de tipo personal. Cmo debe la gente tratar a sus semejantes dentro de una empresa. Cmo son nuestras obligaciones ante los jefes, subordinados y colegas?. Tenemos derechos a tratar a la gente en funcin de nuestros fines personales? Los cdigos ticos proporcionan lineamientos para las conductas de admores y no admores, con lo cual se reduce la incertidumbre. DESARROLLO HISTORICO DE LA TEORIA DE LA DIRECCION. El desarrollo de la direccin como disciplina cientfica ha sido consecuencia de: ( Pancarta # 5) a) La influencia de los filsofos. b) La influencia de la organizacin de la iglesia catlica. son categoras ticas que

c) La influencia de la organizacin militar. d) La influencia de la Revolucin Industrial e) La influencia de los economistas liberales. f) La influencia de la Revolucin de Octubre. g) La influencia de la revolucin cientfico tcnica. Cul fue el acontecimiento que promovi el desarrollo de la direccin como disciplina cientfica? Indudablemente que fue la Revolucin Industrial iniciada en Inglaterra y que fue extendida por todo el mundo y que consta de dos pocas (siglos XVIII y XIX) a) La primera revolucin industrial desde 1780 hasta 1860 (revolucin del carbn y el hierro). b) Segunda revolucin industrial desde 1860 hasta 1914 (revolucin de acero y la electricidad.) La Revolucin Industrial trajo como consecuencias: - La transformacin de las relaciones feudales en capitalistas. - Surgieron fbricas e industrias basadas en la divisin social del trabajo. - Alta especializacin del trabajo. - Surgi una nueva clase social: e; proletariado. Los propietarios tuvieron que enfrentar nuevos problemas de direccin, improvisando sus decisiones y sufriendo los errores de la Admn de la tecnologa naciente. Ello condujo a que la direccin de las empresas industriales pasara a ser preocupacin permanente de sus propietarios. En 1776 Adam Smith (economista clsico liberal) plantea en su libro " Las riquezas de las Naciones" los principios de: - La especializacin. - La divisin del trabajo. Aqu, en esta obra pone el estudio de tiempos y movimientos que mas tarde Taylor y Gilberth desarrollaron como base de la administracin cientfica. Smith insisti en la importancia de la planificacin y la organizacin dentro de las funciones de la admn. Segn l, el buen admor debe preservar el orden, la economa y la atencin, no debiendo descuidar los aspectos de control y remuneracin del trabajo. Qu se entiende por teora? La teora es un grupo coherente de respuestas que se presentan para explicar la relacin entre dos o ms hechos observados y proporcionar una base slida para predecir futuros eventos. Por qu estudiar la teora de la administracin?

Hay que decir que la Admn es una teora a la que ataen los resultados prcticos. El anlisis de las teoras es importante, al menos, por cuatro razones: 1- Las teoras guan las decisiones administrativas. Esto est dado porque las teoras permiten predecir qu suceder en determinadas situaciones. Conociendo las distintas teoras podemos aplicarlas a situaciones diferentes. 2- Las teoras conforman nuestro concepto de admn. As en el trabajo prctico de la Admn nos basamos en la suposicin de que: - A la gente no le agrada el trabajo. - Que la gente requiere de una estrecha superacin y del incentivo de retribucin monetaria. Estaremos aplicando conceptos de la teora de la Admn cientfica o si nos basamos en las suposiciones de que: - A la gente le interesa su trabajo y desea opinar en cuanto a cmo se organiza y se lleva a cabo, estaremos aplicando conceptos que subyacen en el enfoque neoclsico. 3- Las teoras ayudan a comprender el mbito de los negocios. A medida que se estudian las teoras, se podr entender que cada una es un producto de su entorno (factores sociales, econmicos y tecnolgicos presentes en un momento y lugar particulares). Este conocimiento ayudar a comprender por qu ciertas teoras son adecuadas para diferentes circunstancias. 4- Las teoras como fuentes de nuevas ideas. Aunque tal vez usted tenga predileccin por alguna teora es importante darse cuenta que ninguna teora predomina en el campo de la admn. Por el contrario, el enfoque eclctico (mtodo que consiste en reunir lo mejor de varias cosas que es igual a eclectisismo), tomar principios de distintas teoras segn las requieran las circunstancias, es algo muy comn en la teora y la prctica administrativa. por tanto, se necesita mantener la mente abierta y familiarizarse con cada una de las principales teoras que en la actualidad coexisten. Hay que decir que existen mltiples clasificaciones de las escuelas o enfoques de la teora de la Admn que ha ido surgiendo, con lo cual se ha producido un verdadero laberinto en el que se entrecruzan escuelas y se les clasifica de modo distinto. Por ejemplo han hecho clasificaciones de las teoras: Chiavenato, 1987; Koontz, 1961 y 1980; Lusato, 1976; Scott, 1981; Klinberrg, 1975, etc. Estas clasificaciones se han hecho a partir de identificar un rasgo o caracterstica principal de la teora. Por ejemplo si el nfasis de la teora se hace en las tareas, en la estructura, en las personas, el en ambiente, en las tecnologas, etc, as se clasifica por Cheavenato en la administracin cient1ifica, teora clsica, teora neoclsica, teora de la burocracia, teora estructuralista, teora de las relaciones humanas, teora del comportamiento organizacional, teora del desarrollo organizaconal, teora de la contingencia, etc. La existencia de diferentes teoras de la direccin muestra que en esta disciplina no hay una

teora universal que integre completamente todos los enfoques. Sin embargo, hay que decir que a partir del ao 1985 se ha ido produciendo una tendencia a la integracin o una convergencia entre los diferentes enfoques, lo que va haciendo cada vez ms cientfica la teora de la direccin. An hoy la teora de la direccin constituye una ciencia inexacta. Se puede afirmar que existen tres grandes escuelas o enfoques administrativo: ( Pancarta # 6) 1- La escuela o enfoque clsico. 2- La escuela o enfoque de las ciencias del comportamiento. 3- La escuela o enfoque de las ciencias administrativas. Veamos los elementos esenciales de cada una de ellas. La escuela o enfoque clsico. Esta consta de dos ramas: a) La teora de la Admn cientfica. Se desarrolla en los EE.UU a partir de los trabajo de Taylor y otros seguidores, y que sus estudios constituyen la llamada organizacin cientfica del trabajo (OCT). La Admn cientfica buscaba incrementar la productividad del trabajo de la fbrica y de sus empleados. Taylor naci en Filadelfia, EUA y realiz estudios en colegios europeos. Racionaliz la larga experiencia de la industrializacin inglesa. Fue ingeniero de base. b) La teora anatmica de Fayol o teora clsica de la organizacin desarrollada por Henry Fayol y sus seguidores. Naci de la necesidad de dirigir organizaciones complejas. Fayol fue empresario en grandes minas de Francia. En la creacin de la Admn cientfica a Taylor se le considera en dos perodos ( Pancarta # 7) - El primer perodo corresponde a la poca de la publicacin de su libro "Shop Management" (administracin de talleres). Aqu el autor se preocupa exclusivamente por las tcnicas de racionalizacin del trabajo y del operario medinate el estudio de tiempos y movimientos. Taylor comenz por abajo, con los operarios en el mbito de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis de tareas de cada uno, desglosando sus movimientos y procesos de trabajo, perfeccionndolos y racionalizndolos paulatinamente. A este primer perodo corresponden los principios aplicados a la funcin del supervisor elemental (maestro) : Primer principio: asignar a cada trabajador la tarea ms elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales (seleccin cientfica del trabajador). Segundo principio : solicitar a cada trabajador una produccin nunca inferior al estndar establecido (tiempo estndar) Tercer principio : asignar a los trabajadores tarifas de remuneracin por unidad producida; satisfactorias para aquellos que alcancen el estndar establecido y ms satisfactorias an, para aquellas que lo sobrepasen (plan de incentivo salarial) Exager en sus conclusiones, llegando a volver mecnico y repetitivo el trabajo del operario , al en el pensamiento

suprimir todo movimiento intil . El punto de partida de la organizacin racional del trabajo segn las ideas de Taylor , se puede reducir a los siguientes aspectos fundamentales : 1- Ciencia en lugar de empirismo y de improvisin . 2- Seleccin y entrenamiento de los trabajadores . 3- Articular el trabajo con la ciencia . 4- Divisin del trabajo y de las responsabilidades : a) Planeamiento a cargo de la gerencia . b) Ejecucin a cargo de los operarios y sus superiores . - El segundo periodo : Corresponde a la poca de la publicacin de su libro "Principios de Admn cientfica" (New York 1911) Ya en este perodo desarrollo sus estudios sobre la Admn general , la cual denomin Admn cientfica . Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan de problemas que se podan reunir en tres grupos : 1- Holgazanera sistemtica de los trabajadores . 2- Desconocimiento , por parte de la gerencia , de los procedimientos de trabajo y del tiempo que se necesitaba para su realizacin . 3- Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo . Para Teylor los fundamentos de Admn cientfica son : 1- Objetivo principal de la Admn : Debe ser el de asegurar la mxima prosperidad al patrono y al mismo tiempo la mxima prosperidad al empleado . 2- Identidad de intereses de empleados y empleadores : Es preciso dar al trabajador lo que l desea : Altos salarios y al empleador tambin , lo que realmente desea : Bajo costo de la produccin . 3- Influencia de la produccin en la prosperidad de empleadores y empleados : Nadie alcanzar mayor prosperidad que quin haya alcanzado el ms alto nivel de eficiencia y productividad . 4- La Admn cientfica y el sistema de iniciativa e incentivo : El problema principal de la Admn comn consiste en lograr la iniciativa del trabajador . Para ello utiliza el recurso del estmulo que se da mediante promesas de promocin , sobre sueldo por piezas producidas . etc . A este sistema se le dio el nombre de Admn por iniciativa o por estmulo cuya preferencia ha sido tan universal y tan grande que logra convencer al director comn de que no haga otro sistema mejor . CRITICA A LA TEORIA DE LA ADMON CIENTIFICA DE TEYLOR Y SUS SEGUIDORES . La obra de Teylor y sus seguidores posee el mrito de haber sido la primera de la entonces teora de al Admn .

Sin embargo , las circunstancias de haber elaborado sus conceptos en una poca caracterizada por prejuicios tanto de dirigentes como de trabajadores , la falta de conocimientos slidos sobre los aspectos administrativos , la precaria experiencia empresarial e industrial , no propiciaba la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor fundamentados , por lo que su obra es susceptible de numerosa y graves criticas que se resumen en : 1- MECANISMOS DE LA ADMON CIENTIFICA . Le dio poca atencin al elemento humano y se concibi la organizacin como "Un arreglo rgido y esttico de piezas " , o sea , como una mquina . - Los salarios y pagos de incentivos como fuente de motivacin fueron concebidos en trminos de hombre econmico . La suposicin era que los empleados son esencialmente instrumentos pasivos , capaces de ejecutar el trabajo y de recibir ordenes , pero sin poder de iniciativa y sin que se ejerza influencia dotada de algn significado . - El trabajo calificado y super especializado pas a ser considerado como degradante y humillante para los trabajadores por la monotona , el automatismo , la disminucin de la exigencia de raciocinio o por la ausencia de cualquier significado psicolgico del trabajo . El hombre debera producir como una mquina o un robot , toda vez que Taylor pretenda , sin conocer adecuadamente el organismo humano , lograr el rendimiento mximo cuando lo que debera conseguir el rendimiento ptimo . 2- SUPERESPECIALIZACION DEL OPERARIO . Las formas de organizacin de las tareas en el Taylorismo no solamente privan a los trabajadores de la satisfaccin en el trabajo , sino , an peor , violan la dignidad humana . Cualquier aumento en la especializacin no redunda necesariamente en el aumento de la eficiencia segn investigaciones posteriores . 3- VISION MICROSCOPICA DEL HOMBRE. Taylor cometi el error al basar su sistema con miras a la productividad industrial en un principio que industrializaba al operario en trminos de su relacin con sus instrumentos de trabajo, sus compaeros y sus superiores, sin prestar importancia del pequeo grupo informal. Taylor consider al hombre trabajando como un apndice de la mquina industrial . 4- AUSENCIA DE COMPROBACION CIENTIFICA. No present comprobacin cientfica de sus propuestas y de sus principios. 5- ESTUDIO INCOMPLETO DE LA ORGANIZACION. Es considerada incompleta, slo se restringe a los aspectos formales de la organizacin, omitiendo completamente la organizacin informal y principalmente, los aspectos humanos de la organizacin. 6- LIMITACION DEL CAMPO DE APLICACION. Sus estudios estuvieron casi exclusivamente limitados a problemas de la produccin localizados en la fbrica, no considerando en mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa como los financieros, los comerciales, etc. ENFOQUE ANATOMICO organizacin). DE HENRY FAYOL. 1841- 1925 (Teora clsica de la

Taylor realiz sus estudios de la base hacia la cspide, partiendo de las funciones del operario hasta llegar a las atribuciones de la gerencia , al paso que Fayol realiz sus investigaciones en sentido contrario, o sea, de la cspide hacia la base. Las contribuciones de Taylor y Fayol son esencialmente complementarias aunque defendiera el pluralismo en la organizacin y Fayol fue partidario de la centralizacin. Taylor

Fayol parte de la suposicin de que el conjunto de operaciones de la empresa se puede dividir en seis funciones bsicas : a) Funcionen tcnicas. A travs de estas la empresa realiza la produccin de bienes y servicios. b) Funciones comerciales. Relaciones con la empresa , venta y permuta. c) Funciones financieras. Relacionadas con la bsqueda y Admn de capitales. "Ninguna reforma, ninguna mejora es posible sin la disponibilidad financiera y sin crdito. Constituye condicin esencial de xito tener constantemente a la vista la situacin financiera de la empresa". d) Funciones de seguridad. Relacionada con la proteccin de bienes y personas. e) Funciones contables. Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos, estadsticas. "Una buena contabilidad simple y clara, que de idea exacta de las condiciones de la empresa, es un poderoso instrumento de direccin." f) Funciones administrativas. Relacionadas con la integracin en la cspide de las otras cinco funciones. La funcin administrativa coordina y sincroniza las dems funciones de la empresa. Fayol define el acto de administrar como : planear, organizar, liderear,coordinar y controlar. Planear : es visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar : es constituir el doble organismo material y social de la empresa. Dirigir : es guiar y orientar al personal. Coordinar : es unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar : es verificar que todo ocurra de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes impartidas. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMON, SEGUN FAYOL. Fayol adopta la denominacin de principio, alejndolo de toda idea de rigidez, porque nada es rgido o absoluto en materia administrativa.

Consider catorce principios generales : 1- Divisin del trabajo. 2- Autoridad y responsabilidad. 3- Disciplina . 4- Unidad de comando (cada trabajador tiene un jefe).

5- Unidad de direccin (cada grupo de actividades tiene un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y estar a un mismo nivel.) 6- Subordinacin del inters individual al inters general. 7- Remuneracin del personal. 8- Centralizacin . 9- Jerarqua o cadena de escalar. 10- Orden. 11- Equidad. 12- Estabilidad del personal. 13- Iniciativa. 14- Espritu de equipo. Como conclusin general del enfoque o escuela clsica de la teora de la Admn se puede decir : 1- Hacen aportes a la teora porque : a) Elaboraron un conjunto de recomendaciones, de principios y reglas que son tiles a la prctica administrativa. 2- Contribuy a aislar reas o aspectos esenciales de la Admn . Ejemplo : diferenciacin entre centralizacin y descentralizacin, delegacin de autoridad; planeacin; etc. 3- El enfoque clsico le hace aporte a la Admn en el presente atemperador de la poca actual . En enfoque clsico desarrolla todo aquello que formaliza una organizacin y predetermina la conducta de los organismos. A las organizaciones demasiado formalistas se les llaman organizaciones "mecnicas". Es malo que las organizaciones estn formalizadas?. La formalizacin asegura la estabilidad. Lo que hay que hacer es lograr la estabilidad ( formalizacin) con la flexibilidad. LIMITACIONES DEL ENFOQUE CLASICO. 1- Centrndose demasiado en aspectos formales de la organizacin (divisin del trabajo;

organizacin y especializacin; jerarqua de los niveles; autoridad, responsabilidad, etc). Olvida el papel del aspecto humano en el proceso administrativo. 2- Se centra mucho en los aspectos internos de la organizacin y por ello pierde el necesario vnculo de la organizacin con el entorno. 3- Parte de una creencia falsa: pensar que los problemas, anomalas y conflictos que surgen en una organizacin se resuelven con problemas de organizacin interna , es decir, aspectos formales. Muchas veces los problemas estn matizados por dificultades del factor humano. El enfoque clsico se mantuvo hasta principios de los aos 60, pero en la cultura actual este enfoque no se encuentra de manera ntida. A partir de los aos 60, como resultado de las investigaciones que se venan haciendo en el campo de la direccin desde mucho antes, incluso desde los aos 20 , surge un segundo enfoque en forma general basado en la conducta del comportamiento humano . LA DIRECION DESPUES DE TAYLOR . IMPACTOS FUNDAMENTALES . LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS , Este enfoque de la direccin es diversamente llamado escuela del comportamiento humano , del liderato o de las ciencias del comportamiento . Est basado en la tesis de que puesto que la direccin implica el conseguir que las cosas se hagan por medio de la accin de las personas , su estudio deba estar centrado en las relaciones interpersonales . Esta escuela se concentra en los aspectos humanos de la direccin y en el principio de que , cuando las personas trabajan juntas para cumplir objetivos de grupos las personas deben entenderse entre s.

Los estudiosos de esta escuela tienen una fuerte orientacin hacia la psicologa social e individual . Su inters es el individuo y sus motivaciones como un ser socipsicolgico . La teora de las relaciones humanas surgi en Estados Unidos como consecuencia inmediata de las conclusiones obtenidas en la experiencia de Hawthorne desarrollado por Elton Mayo y sus colaboradores . Esta teora fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin de la teora clsica de Admn en ese entonces bastante divulgada tonto en oriente como en occidente . Esta teora surgi de la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin en el trabajo debido a la aplicacin de mtodos rigurosos , cientficos y precisos a los cuales los trabajadores tenan que someterse forzosamente . LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE , En 1927 , la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inici una experiencia en una fabrica de la Western Electric Compani , situada en Chicago , en el barrio de Hawthorne y cuya finalidad era : -Verificar la correlacin entre la productividad y la iluminacin del local de trabajo , dentro de los supuestos bsicos de Taylor y Gilbert . Esta experiencia fue coordinada por Elton Mayo (1880 - 1949 ). La Western Electric Compani fabrica equipos y accesorios telefnicos y en Hawthorne haba un departamento de montaje de rels de telfono constituidos por operarios (montadores )que ejecutaban tareas repetitivas y simples dependientes de la rapidez .

Cada trabajadora operaba un montaje de 5 rels en 6 minutos . Mayo fue contratado para averiguar por qu aunque se hacan los mayores esfuerzos por parte de los expertos en movimientos y tiempos de Taylor , la moral de los trabajadores y la produccin eran bajos en dicho departamento . El experimento consisti en aislar a cinco obreras de dicha fbrica en una habitacin separada a fin de evaluar el grado de influencia que tienen en el incremento de la productividad del trabajo las mejoras en las condiciones de trabajo . En principio , las experiencias corroboraron la hiptesis de partida : Haba una correlacin positiva entre las mejoras de las condiciones y el aumento de la productividad del trabajo . Entonces se hizo otro ensayo : En lugar de mejorar las condiciones de trabajo se volvieron a instalar las luces antiguas , se situaron los asientos en su antigua posicin y se redujo el periodo de descanso que se seguan obteniendo incrementos de la productividad . Qu poda justificar resultados tan aparentemente ilgicos ? Se determin entonces que esos resultados se obtenan debido a la existencia de otros elementos motivacionales hasta ese momento no tenidos en cuenta : La atencin personal que los investigadores y directivo le brindaron a cada trabajador individualmente , la consulta aserca de muchos elementos de cambio y la posibilidad de vetar lo que no consideraran adecuado . Todo esto conform el espectro de esas variables hasta ese momento ignoradas . Las investigaciones realizadas en Hawthorne y otras posteriormente realizadas demostraron que : Si junto al respeto y la atencin de las necesidades psico sociolgicas del trabajador se aaden salarios adecuados y condiciones de trabajo placenteras , ellos se sienten mejor y por lo tanto son ms productivos . La experiencia de Hawthorne vino a demostrar que la retribucin o el pago salarial , aunque efectuado sobre bases justas o generosas , no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador dentro de la situacin del trabajo . Con el advenimiento de la teora de las relaciones humanas un nuevo lenguaje pasa a dominar el repertorio administrativo : Se habla ahora de motivacin , liderazgo , comunicacin , organizacin informal , dinmica de grupo , etc . El homo economicus para ser sustitudo por el homo social. APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DE LAS RELCIONES HUMANAS. Indudablemente la teora de las relaciones humanas trajo una nueva visin de la direccin, tales como : - La participacin de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la organizacin. - El incentivo de una mayor franqueza entre los individuos i grupos en las organizaciones. - La identificacin de mejorar la competencia de los dirigentes en el trato interpersonal . - La necesidad de mejorar las comunicaciones de abajo hacia arriba en la jerarqua de las organizaciones para disminuir el abismo entre el mundo de la direccin y el mundo de los operarios. - Introduccin de las ciencias del comportamiento en las prcticas administrativas. - La definicin de una filosofa humanstica y democrtica del organizacin. papel del hombre en la

- Una actitud centrada en la investigacin y el conocimiento ms profundo de la naturaleza

humana. No obstante, la teora de las relaciones humanas entr en decadencia, pasando a ser duramente criticada , a tal punto, que sus concepciones fueron revisadas y modificadas profundamente. Entre las principales crticas a esta teora se pueden anotar las siguientes : 1- Inadecuada visualizacin de los problemas de las relaciones industriales. Entre otras cosas se plantean que los autores de la dcada del 40 y del 50 imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado en el ambiente del trabajo. Sin embargo, esa imagen no siempre fue confirmada por investigaciones posteriores, que descubrieron trabajadores felices e improductivos, as como infeli8ces y productivos, desfigurando la correlacin entre satisfaccin y productividad. Igualmente se comprob que el supervisor liberal y concentrado en el trabajador no siempre era el responsable de los grupos ms productivos. 2- Limitacin en el campo experimental. Se limitaron a un campo restringido de la investigacin cientfica. El experimento se bas en una muestra de cinco muchachas,inicialmente dentro de una especfica situacin industrial. 3- Parcialidad en las conclusiones. Si la teora clsica se limit slo a la organizacin formal revelando "escasez de variables", la teora de las relaciones humanas tambin se muestra parcializada, restringindose slo a la organizacin informal, alegando los aspectos formales a un plano bastante inferir. 4- Enfasis en los grupos informales. Supervalorizan la cohesin grupal como condicin de elevacin de la productividad. Se plantea que las investigaciones han revelado que la cohesin del grupo no va necesariamente relacionada con el aumento de la productividad, pudiendo ser en algunos casos, disfuncionales, sobre todo si aglutinan el grupo en contra de la direccin. 5- Enfoque manipulativo de las relaciones humanas. Se plantea que desarrolla una sutl estrategia de engaar a los operarios hacindolos trabajar ms y exigir menos. Relega a un plano secundario las recompensas salariales y materiales, enfatizando nicamente las recompensas sociales en la industria. A pesar de lo anterior, fue la escuela de las relaciones humanas la que marc la iniciacin de reenfoques, hoy definitivo, de la direccin como ciencia social aplicada. Como ingeniera humana, el rea de indagacin intelectual de la direccin se reduca a la divisin del trabajo, a la redistribucin de las competencias, a la fusin y desintegracin de los miembros, a la racionalizacin de los tiempos y movimientos, a la simplificacin de flujos , a la combinacin de mtodos y a la coordinacin de la autoridad. Hoy, como ciencia social aplicada, la moderna disciplina de la direccin pas a incluir y a enfocar positivamente las relaciones personales entre los miembros de la organizacin , los conflictos de valores, la competencia interpersonal, el clima psico- sociolgico, el estilo de liderazgo de los jefes, las posibilidades de autorealizacin en el trabajo, las condiciones de favorecer u obstaculizar la creatividad y la coordinacin de ideas, mediante el desarrollo de una serie de valores entre los miembros de la organizacin. ENFOQUE CHIAVIONISTA DE LADIRECCION. (CIENCIA DELCOMPORTAMIENTO). La teora Chiavionista (teora de la conducta o del comportamiento) vino a significar un

nuevo enfoque dentro de la teora de la direccin. Este nuevo enfoque significa el estudio de las ciencias del comportamiento abandono de las posiciones normativas y prescriptivas de las teoras anteriores. y el

El Behaviorismo trata del comportamiento organizacional , en el amplio0 sentido de la palabra, ms que del comportamiento humano propiamente dicho, aunque ste no se haya dejado de lado. Se ocupa primordialmente de la conducta de las personas en los grupos, ms que de la conducta individual. Por lo tanto tiende a basarse en la sociologa y en la psicologa social ms que en la psicologa individual. Entr5e sus partidarios se encuentran autores e investigadores que consideran que la Admn ( direccin ) es, en esencia, el estudio de patrones grupales de conducta. Este enfoque estudia desde grupos pequeos con sus patrones de grupo y de conducta, hasta la composicin conductual de grandes grupos. Con frecuencia se le denomina CONDUCTA DE LA ORGANIZACION y una "organizacin" puede significar el sistema o patrn de cualquier conjunto de relaciones grupales de una Compaa, una agencia gubernamental, un hospital o cualquier otra empresa. Pero algunas veces se utiliza el trmino de " organizacin" para aplicar a la cooperacin entre dos o ms personas y organizacin formal para indicar una organizacin con un propsito consciente, deliberado y conjunto. Uno de los temas fundamentales de la teora Bchavionista de la direccin fue exactamente la motivacin humana y a partir de una serie de propuestas que revolucionaron la teora de la direccin y formularon nuevos patrones de direccin. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES. 1- Douglas Mc. Gregor (1906-1964) profesor y asesor en asuntos de direccin industrial del Instituto de Tecnologa de Masschusetts. Fue el primero de una nueva teora de direccin extremadamente democrtica y basada en nuevos conceptos de la motivacin humana en su libro "The Human Side of Enterprise" ( El lado humano de la Empresa).

Necesidades de autorrealizacin

Necesidades del ego

Necesidades sociales

Necesidades fisiolgicas.

Necesidades segn Mc. Gregor. Plantea que son las necesidades las que motivan direccin y contenido. el comportamiento humano dndole

Para Mc. Gregor el hombre es un animal complejo dotado de necesidades. Cuando una

necesidad se satisface, surge otra en su lugar, dentro de un proceso continuo , que no tiene fin, desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. 2- Abraham H. Maslow (1908 1970). psicologo y consultor industrial amricano . Plantea su teora de motivacin segn la cual las necesidades humanas estn organizadas en una jerarquia de valor o de preeminencia, o sea , en una pirmide : La manifestacin de una necesidad surge despus de la satisfaccin previa de otra ms importante o ms preeminente Apenas cuando se satisface la necesidad ms importante surge la siguiente en importancia y pasa a dominar la vida consciente y a centralizar la organizacin del comportamiento . AUTOREALIZACION ESTIMA ASOCIACION SEGURIDAD NECESIDADES FISIOLOGICAS ( JERARQUIA DE NECESIDADES SEGUN MASLOW) 3- Frederich Herzberg , psiclogo y consultor americano profesor de Admn de la Universidad de Utag . Para Herzberg , tanto el ambiente externo (contexto) como el trabajo en s que el empleado realiza y las tareas que ejecuta son factores importantes de la motivacin humana . Esos factores los define como factores higinicos y factores motivacionales . Factores higinicos : Corresponden a la perspectiva ambiental y se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras trabaja . Abarcan , por ejemplo : Las condiciones fsicas de trabajo , los salarios , los beneficios sociales , las polticas de supervisin , el clima de la relacin entre direccin y los empleados , el reglamento interno , etc . Factores motivacionales : Son aquellos relacionados con la ejecucin de las tareas , o sea , con el contenido del cargo . Los factores motivacionales son los que producen un efecto duradero de satisfaccin y de aumento de la productividad hasta niveles ptimos , o sea , por encima de niveles normales. Propone el " enriquecimiento de las tareas" con miras a introducir una mayor dosis de motivacin al trabajo. Consiste esto en ampliar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. los factores motivacionales satisfacen las necesidades de autorrealizacin, en tanto los factores de higiene con las cuatro primeras necesidades de la pirmide. 4- David C. Mc. Clelland. Identifica tres importantes motivos en la dinmica del comportamiento humano. a) Necesidad de realizacin : es la necesidad del buen xito competitivo, medido con un patrn personal de excelencia. b) Necesidad de afiliacin : es la necesidad de relaciones calurosas, cordiales y compadecidas con otros individuos.

c) Necesidad de poder : es la necesidad de controlar o influir sobre otras personas. Dice que diferentes individuos tienen diferentes niveles de motivos. Algunos individuos tienen mayor o menor volumen de cada una de esas necesidades. Aunque algn motivo sea predominante en cierto individuo, esto no significa que los otros motivos sean inexistentes. Ellos sern menos importantes. Estilos de direccin. Una de las contribuciones sobresalientes de los autores Bchavionistas de la direccin fue la de demostrar una diversidad de estilos de direccin, destacando sus caracter1isticas, ventajas y desventajas. La teora "X" y la teora (Y) de Mc. Gregor. Para Mc. Gregor la concepcin tradicional de la direccin que denomina te4ora (X) se basa en antiguas concepciones y premisas sobre la naturaleza human, inadecuadas e incorrectas. Esa concepcin tradicional se relaciona con la doctrina del hombre racional-econmico y est basada en las siguientes premisas: Dice l que tras la teora tradicional, hay diversas creencias adicionales, menos explcitas, pero ampliamente difundidas, como : a) El hombre es indolente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y prefiere a ser dirigido. b) Le falta ambicin; no le gusta la responsabilidad y prefiere a estar libre de encargos. c) Es profundamente egocntrico con respecto a las necesidades de la organizacin. e) Es crdulo , no brillante y est siempre dispuesto a creer en charlatanes y demagogos. f) Su propia naturaleza no le induce a resistirse a los cambios, ya que busca seguridad. Para Mc. Gregor , la teora (Y) se basa en la motivacin a travs de la esperanza continua y del ofrecimiento de satisfacer parcialmente las necesidades fisiolgicas y de necesidad, satisfacciones que pueden brindadas y negadas por la direccin. Segn la teora "y" Mc Gregor destaca que el comportamiento humano en las organizaciones se caracteriza por los siguientes aspectos: a) Aplicacin del esfuerzo fsico o mental en un trabajo es conjugar a descansar. b) El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de obtener el esfuerzo para alcanzar los objetivos organizacionales. El hombre debe ejercitar la autodireccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados. c) El hombre promedio aprende, con ciertas condiciones, no solo, si no a buscar responsabilidad. La evasin de la responsabilidad el nfasis sobre la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia de cada uno y no caractersticas humanas inherentes. d) La capacidad de aplicar un alto grado de imaginacin e ingenio en la solucin de problemas organizacionales est amplia y no escasamente distribuido en la poblacin. e) Bajo las condiciones de la moderna vida industrial , las potencialidades intelectuales del hombre medio son apenas parcialmente utilizadas.

APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO. (Bchavionista) Para la teora de la direccin, la teora del comportamiento, es sin duda alguna definitiva por los siguientes aspectos : 1- Tiene una naturaleza descriptiva y no prescriptiva. Esto dice que los Bchavionistas se preocupan ms por explicar y describir las caractersticas del comportamiento organizacional que por construir modelos y principios de aplicacin prctica. De ah! la relativa dificultad de aplicacin de esta teora que tiene muy poco de normativa, pero cuya riqueza conceptual es realmente impresionante. 2- Hace una transferencia del nfasis de los aspectos estructurales y estticos de la organizacin ( enfoque estructural) hacia los aspectos comporta,mentales y dinmicos. Hace una reformulacin en la filosofa del comportamiento de direccin debido a que : a) Establece un nuevo concepto de hombre, a partir del conocimiento profundo de sus complejos y notables necesidades. b) Establece un nuevo concepto de poder, basado en la colaboracin, en la decisin y en la razn (sustituye al antiguo basado en la coaxin y la amenaza.) c) Establece un nuevo concepto de valores organizacionales, basado humanista y democrtica. LA ESCUELA DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS. (Pancarta # 15) (Escuela cuantitativa con o teora matemtica de la direccin) Al iniciarse la II Guerra Mundial Gran Bretaa afronta" nuevos e intrincados problemas que era urgente resolver para su supervivencia, por ejemplo, desarrollar nuevas tcticas en la guerra contra los submarinos. Para ello formaron los primeros equipos de investigacin de operaciones (IO) integrados por matemticos, fsicos y otros cient1ificos que fueron reunidos para que resolvieran el problema. Estos lograron extraordinarios adelantos de carcter tecnolgicos y tcticos en este campo de la IO. Basndose en el exitoso modelo de los britnicos, los estadounidenses, cuando entran en la guerra, constituyen tambin equipos de investigacin de operaciones a fin de solucionar problemas semejantes. Cuando termina" la guerra poco a poco se hizo evidente la aplicabilidad de la los problemas de la industria. Estaban siendo puestas en prctica nuevas tecnologas industriales, se haban vuelto ms complicadas en los procesos del transporte y las comunicaciones lo que acarreaba multitud de problemas que no poda ser resueltos por los medios ordinarios. Entonces se recurre" cada vez ms a especialistas en IO para ayudar a los admores a encontrar nuevas respuestas a esos problemas. Con el advenimiento de la computadora electrnica, los procedimientos de la IO fueron formalizados constituyedose en lo0 que hoy se conoce con el nombre de la " Escuela de la Ciencia Administrativa". La IO se basa en la construccin de modelos matemticos que simulan el problema. El modelo muestra, en trminos simblicos, todos los factores relevantes relacionados con el problema y como se interrelacionan. Al cambiar los valores de las variables del modelo, por ejemplo, el incremento de los costos de materias primas, y al analizar las diferentes ecuaciones de l con una computadora, el equipo puede determinar cules ser los efectos de cada cambio. Al final el equipo presenta a la gerencia un fundamento racional para tomar una decisin. en una orientacin

Las tcnicas de las ciencias administrativas son utilizadas por grandes organizaciones, inclusive en la rama militar y civil el gobierno, para resolver problemas. Las ciencias administrativas han hecho un considerable aporte a las actividades de planeacin y control, incluyendo : - El desarrollo de estrategias de productos. - Programas de desarrollo de recursos humanos. -Programacin de produccin. - Presupuestos de capital. - Adimistracin de flujos efectivos. - El mentenimiento de un nivel ptimo de inventarios. LIMITACIONES. - Algunos admores piensan que la base matemtica de la ciencia administrativa es muy complicada para comprender y aplicarla con rapidez. - La ciencia administrativa no es adecuada para manejar los componentes psicolgicos y conductuales de un centro de trabajo. - No abarca todas las variables de la Admn en su campo terico. - Ofrece excelentes tcnicas en la esfera de la ejecucin, pero poqusimas tcnicas en los niveles m elevados de la jerarqua empresarial. ENFOQUES INTEGRACIONISTAS DE DIRECCION RECIENTES. Aunque las tres escuelas estudiadas anteriormente aparecieron en sucesin histrica, las ideas de cada una de ellas no han reemplazado a las anteriores, si no que cada escuela o enfoque tiende a complementar la anterior o a coexistir con ellas. En el desarrollo de la teora de la Admn cada escuela continua su desarrollo o se fusiona con otros enfoques integracionistas ms decentes. Veamos algunos de estos enfoques. - La escuela neoclsica de la direccin. - El enfoque de sistemas. - El enfoque socio-tcnico. - El enfoque contingencial o situacional. - La teora "Z" - El enfoque de excelencia. OTROS ENFOQUES DE LA TEORIA DE LA DIRECCION. La escuela neoclsica de la direccin (Pancarta 16) Los representantes de esta escuela son :

Peter F. Drucher; Ernest Daley;Harold Koontz; Cyrill O Donell; Michael Jucius; William Newman; Ralph Davis; George Terry; Morrys Hurley; Lowis Allens y otros. Segn Chiavenato, el trmino de teora neoclsica es un tanto exagerado porque estos autores, aunque no presenta puntos de vista divergentes, tampoco se preocupan por alinearse dentro de una orientacin comn. Caractersticas de esta teora. 1- Enfasis en los aspectos prcticos de la direccin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, an sin despojarse de los conceptos tericos de la direccin. La teora neoclsica representa una enorme contribucin del espritu pragmtico americano. 2- La reafirmacin relativa de los postulados clsicos. Los neoclsicos pretenden colocar las cosas en sus debidos lugares y para tal fin retoman una gran parte del material desarrollado por la teora clsica , imprimindole nuevas dimensiones y reestructurndolo de acuerdo a las contingencias de la poca actual, dndolo una configuracin ms amplia y flexible. La estructura de la organizacin de tipo lineal, funcional y de lnea- Staf, las relaciones de lnea y asesora, el problema de la autoridad y responsabilidad, la departamentalizacin y toda una serie de conceptos clsicos son realizados dentro de la nueva concepcin neoclsica. 3- El nfasis en los principios clsicos de direccin. Se preocupan por establecer normas de comportamiento en la direccin. Los principios de adicin que los clsicos utilizaban como leyes cientficas son retomados por neoclsicos como criterios ms o menos elsticos para la bsqueda de soluciones de direccin prcticas. El estudio de la direccin para algunos autores como Koontz y O Donell y otros se basa en la presentacin y discusin de principios de como planear , cmo organizar, dirigir y controlar las operaciones de negocios. Cualquiera sea una empresa, una industria, el gobierno, la iglesia, el ejrcito, etc, sus admores son esenciales y son hombres que deben planear, dirigir y controlar las operaciones de negocios y pese a las diversas actividades involucradas, los problemas de organizacin, seleccin de los jefes, de establecer planes y directrices, de avaluar resultados, de coordinar y controlar las operaciones para el logro de los objetivos deseados son relativamente comunes. Los proceso bsicos de la direccin son comunes a cualquier tipo de empresa. 4- Enfasis en los objetivos y en los resultados. Cmo toda organizacin existe, no para s! misma , si no para alcanzar determinados objetivos, es en funcin de stos como la organizacin debe ser enfocada, estructurada y orientada. De ah! el nfasis puesto en los objetivos organizacionales y en los resultados pretendidos, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Uno de los mejores resultados de la teora neoclsica es la Admn por objetivos (APO) 5- El eclecticismo de la teora clsica. Aunque bsicamente fundamentados en la teora clsica, los neoclsicos son electivos al tomar ideas de casi todas las otras teoras administrativas, a saber : a) De la teora de las relaciones humanas. Los conceptos de organizacin informal, dinmica de grupos , de comunicaciones, de ampliamente

liderazgo, as! como la apertura democrtica iniciada por esta teora de direccin. b) De las teoras de transicin : los conceptos de organizacin como sistema social y de eficacia y de eficiencia, los conceptos de liderazgo y de organizacin y de psicologa de la organizacin , as! como sus principios de direccin. c) De la teora de la burocracia : el nfasis en los principios y normas formales de la organizacin, la organizacin jerrquica y los aspectos relativos a la autoridad y responsabilidad. d) De la teora estructuralista : la per5spectiva de la organizacin dentro de una sociedad de organizaciones, la relacin entre organizacin y medio exterior, el estudio comparativo de las organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela y simultnea de conceptos relativos a la organizacin formal (tpicos de la teora clsica) al lado de los conceptos relativos a la organizacin informal (tpico de la teora de las relaciones humanas) que intenta hacerlos compatibles, as! como el estudio de los objetivos organizacionales e individuales, sus conflictos y posibilidades de integracin. e) De la teora Bchavionista : los recientes conceptos sobre motivacin humana, estilos de direccin, la teora de las decisiones, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales, el juego entre los objetivos organizacionales y objetivos individuales, el equilibrio organzizacional cono un sistema de recompensas y contribuciones. f) De la teora matemtica : el intento de la aplicacin de la investigacin operacional y sus mtodos de cuantificacin, el concepto de medicin de resultados, el estudio de las decisiones cuantitativas y programables, etc. g) De la teora de los sistemas : el enfoque de la organizacin como un sistema compuesto de mltiples subsistemas , su interaccin y reciprocidad, las demandas del ambiente externo, las retroaccin de las consecuencias, el ciclo de eventos que constituye la direccin, etc. Por esas razones la teora neoclsica se presenta como una teora clsica actualizada con los conceptos de organizacin moderna y dentro del modelo elctico que representa la formacin del dirigente de hoy. La Admn como tcnica social bsica. Para los autores neoclsicos, la direccin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo comn. El buen dirigente es naturalmente aquel que facilita al grupo alcanzar sus objetivos con el mnimo de desgaste de recursos y de esfuerzos. LA ESCUELA SISTEMICA DE LA DIRECCION (Pancarta 17) En 1951 ,1956 y 1968 el bilogo alemn Ludwing Von Bertalanffy public" obras en la que expone la teora general de sistemas. Se considera que la TGS es una de las mayores contribuciones a la esencia moderna y, principalmente, a la direccin, ya que esa teora puede ser una manera de estudiar ms ampliamente los campos no fsicos del conocimiento cientfico, especialmente las ciencias sociales. A partir de entonces algunos autores destacan que la empresa se presenta como una estructura autnoma con capacidad de reproducirse y sugieren se le enfoque desde una teora de sistemas. La esencia de la escuela sistemtica se basa en el hecho de considerar la organizacin empresarial como un sistema abierto . Plantean que una empresa es un sistema creado por el hombre y mantiene un adinmica de interaccin con su medio ambiente, caracterizado por los clientes, proveedores, competencia, entidades sindicales, rganos gubernamentales y otros agentes externos, que influyen sobre el medio ambiente y de l reciben influencias.

Adems, es un sistema integrado por diversas partes interrelacionadas que trabajan en armona unas con otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos, tanto de organizacin como de sus participantes. Las diferencias entre sistema cerrado y abierto llevan a una nueva concepcin de la direccin. En la consideracin de sistema cerrado, el factor primario de xito est en la adecuacin de las relaciones internas entre las personas, cargos y equipos; se sigue que los criterios, estructuras y mtodos de comportamiento de la organizacin (sistema) deben ser tcnicas y principios administrativos de eficiencia interna, como el alcance del control, la unidad demando, las reglas de departamentalizacin, en resumen son las necesidades internas o de procedimiento las que deben condicionar los criterios, estructura, mtodos y comportamiento de la organizacin. Si por el contrario, el xito organizacional es percibido primeramente en funcin de las relaciones entre la organizacin (sistema) y su ambiente, en funcin, pues, de la capacidad de respuesta de la primera al segundo, entonces los factores determinantes de los criterios, estructura, mtodos y comportamientos de la organizacin sern programas orientados hacia las necesidades externas y no internas, programas esos que deben representar una operacionalizacin de las demandas del ambiente. La principal consecuencia de esa colocacin es la premisa de que si los insumos son alterados o si la absorcin de los productos es inestable, fluctuante, entonces los criterios , estructuras y mtodos y comportamientos que regulan las relaciones del proceso, o sea, las relaciones entre personas, cargos y equipos deben tambin cambiar. En otros trminos, si el ambiente es inconstante, se asume que los criterios de eficacia y, por tanto, los objetivos y programas de la organizacin tambin deben ser reformulados continuamente, pues derivan o deben derivar necesidades externas del ambiente.

EL ENFOQUE SOCIOTECNICO DE DIRECCION . Una de las escuelas de Admn ms recientes es conocida como el enfoque de sistema sociotecnico . Parte del criterio de que el sistema tcnico ( mquinas y tcnicas )tiene un fuerte efecto sobre el sistema social . En otras palabras que las actitudes personales y la conducta grupal son afectados por el sistema tcnico que se desempean las personas . Por lo tanto , en esta escuela del pensamiento sostiene que los sistemas sociales y los sistemas tcnicos deben armonizarse . Si se comprueba que dicha armona no existe , se deben hacer cambios por lo general en los sistemas tcnicos . La mayor parte de esta escuela ha estado consecuentemente concentrada en la produccin , en operaciones de oficina y en otras reas en lo que los sistemas tcnicos tienen una estrecha relacin con las personas . Por lo tanto tiende a estar fuertemente orientado hacia al ingeniera industrial . A pesar de ser relativamente nueva , esta escuela ha hecho algunas contribuciones a la prctica de esta disciplina . EL ENFOQUE CONTINGENCIAL O SITUACIONAL ( parece un nuevo estado de la escuela emprica ) Este enfoque o teora se encuentra dentro de la escuela sistemica de la direccin . Derivado de la investigacin del enfoque sistmico , dos autores : Lawrence y Lorschs formularon la teora de la contingencia su postulado : No existe una manera mejor de organizar ; por el contrario , las organizaciones necesitan ser sistemticamente ajustadas a las condiciones ambientales . As , la teora de la contingencia presenta los siguientes aspectos bsicos :

1- La organizacin es de naturaleza sistemica : es un sistema abierto 2- Las variables organizacionales presentan un complejo interrelacionado con el medio ambiente . 3- La estructura interna de la organizacin representa un conjunto combinado de tres puntos de confrontacin (o interfaces ). La confrontacin ambiente organizacin . La confrontacin grupo a grupo . La confrontacin individuo y organizacin . As! plantean que lo que los administradores hacen en la prctica depende de un conjunto dado de circunstancias (una contingencia o una situacin ). Esto quiere decir que la forma en que se apliquen la teora y la ciencia en la prctica dependen de la situacin , no existe un mtodo o tema generalmente vlido , optimo e ideal para todas las situaciones : Lo que existe es una variedad de alternativas de mtodos o tcnicas proporcionados por la diversidad de teoras de direccin , uno de los cuales podra ser el ms adecuado para una situacin determinada . LA TEORIA Z . Mientras diferentes enfoque en la direccin se han sucedido y empleado con miras de aumentar la efectividad de la direccin americana y europea , a partir de los aos 60 se comenz" a observar un vuelco total en la industria japonesa en cuanto a los smbolos de las mximas normas de calidad y productividad se refiere Se comenz" a comentar que el management japons superaba el americano y al europeo . la pregunta era :Como lo han conseguido?. la primera conclusin a que se haba arribado es que los sistemas de direccin japoneses no son aplicables a otros pases dada la idiosincrasia diferente a la de los japoneses y a los factores culturales y sociales imperantes . Willian Ouchi , en su teora z recoge las ideas prevalecientes en ;a cultura empresarial japonesa con sus caractersticas y la posible aplicacin en la cultura empresarial norteamericana . Cual es la esencia de4l management japons ?. 1- Equipos de trabajo conocido como "circulo de calidad". Con ello en ves de necesitar pelotones de inspectores para vigilar el trabajo de los obreros de las lneas de produccin los mismos trabajadores sern sus inspectores (este es el recurso de la divisin estrema del trabajo que caracteriza las recomendaciones de Taylor). El circulo de la calidad parte de la premisa que el trabajador que verdaderamente implicado en un proceso cooperativo de solucin de problemas . Los japoneses ponen el control y la responsabilidad abajo , en los talleres , en las manos de los ms prximos al proceso de produccin (trabajadores y supervisores ) y hacen que se conviertan en un equipo con un objetivo comn . 2- El mtodo Ringi como va para administrar los cambios . Este mtodo es un proceso general que se aplica a cualquier cambio dentro de las organizaciones , independientemente de que sea en el rea tecnolgica , financiera o de recursos

humanos . Cuando se presenta una necesidad insatisfecha , un problema una nueva idea o un propsito , proveniente de cualquier lugar de la organizacin se presenta en el grupo , sus miembros se renen y discuten toda la informacin que tenga que ver con la idea , sopesan pros y contras y llegan a consenso . Cuando se llega a la conclusin final todos los afectados de un forma u otra estn familiarizados con lo que se trata . El mtodo Ringi se basa , pues , en la dinmica de grupo . El grupo se organiza sobre la base de sus propsitos fundamentales : Participacin de los subordinados en los objetivos . Revisin de las metas y alcances . Dialogo entre equipos , superiores y subordinados . Desarrollo de buenas relaciones entre equipos superiores y subordinados . Combinacin de los objetivos personales y los de la organizacin . Desarrollo de habilidades para el manejo de las tareas y las relaciones . EL ENFOQUE DE LA EXELENCIA. A principios de la dcada de los 80 apareci" en los Estados Unidos el libro de Tom Peter y Robert Waterman bojo el titulo "En busca de la excelencia". Ellos plantean que independientemente de los avances de los Japoneses , en lo Estados Unidos existen empresas excelentes , altamente rentables en condiciones de hacer frente al reto Japons . El proceso de investigacin llevado a cabo por los autores , mantiene una interesante reunin de criterios y los conceptos de excelencia vertidos en l , son originales . Algunos crticos , sin embargo , le sealaron , no sin razn , que solo se explicaba la excelencia pero no como llegar a ella . Poco tiempo despus en compaa de Nanci Austin , Tom Peter vuelve a publicar otro libro "Pasin por la excelencia". En este libro lo que se trata de explicar son los caminos para lograr la excelencia en las empresas . Indiscutiblemente que existen valores metodolgicos y experiencias en estas teoras . Paradjicamente algunas empresas catalogadas de excelentes fracasaron y entonces Tom Peter responde con un tercer libro "Prosperando en el caos" . La tesis central de este libro es que la excelencia ha pasado de ser un estado para covertirse en un proceso . Plantea que la excelencia no es una meta a alcanzar sino una forma de vida ce determinadas empresas que nunca se conforman y que se preocupan constantemente pro su perfeccionamiento . Que elementos positivos se puede extraer de esta teora ? 1- La necesidad d de la urgencia de transformaciones . (Soluciones creativas a las dificultades , sin emplear u tiempo indefinido para ejecutarlas ).

2- Responsabilidad hacia el cliente . 3- Trascendencia de la innovacin , no solamente referido a la produccin , sino a los servicios , a los abastecimientos , a los procesos de trabajo y a la direccin . 4- Mejora total de los mecanismos internos de la direcci10n empresarial , construccin de sistemas . 5- Establecimiento de un crculo estrecho entre capacidad de liderazgo empresarial y la participacin de losa trabajadores en la direccin de la empresa . Es decir , la continua voluntad de cambio para responder al desafo de un mundo cambiante ; el cliente en primer lugar ; la innovacin no como obra de algunas pocas personas del rea de investigacin y desarrollo , sino que depende de muchas personas a distintos niveles en la organizacin ; el management participativo , conforman la tesis central de esta teora que da un papel preponderante al liderazgo . Repercusin de la teora de la excelencia : En la primera mitad de los aos 80 Tom Peter daba de 150 a 200 conferencias por ao a razn de 25 000 dlares cada una . En la actualidad hace alrededor de 30 presentaciones al ao a 60 000 dlares cada una . Perspectivas inmediatas de las tendencias actuales de la direccin . Tal como plantea Harold Koontz en la actualidad las diversas teoras y enfoques de la direccin constituyen una selva y que existen evidencias de que cada vez esta selva es as densa ya que en pocas dcadas existen el doble de escuelas o enfoques sobre la direccin . Los diversos enfoques cada uno con sus propios gnesis , cada uno con su propia semntica y cada uno defiende con orgullo los conceptos y tcnicas contra ataque y cambios , hace que la teora y ciencia de la direccin sea extremadamente difcil de ser comprendida y utilizada por los practicantes capaces : Como es natural esto hace que an no se tenga una nocin clara de las bases cientficas de la direccin . Si la continuacin de la selva fuera solo una evidencia de competencia entre pensamiento y investigacin acadmica , no sera asunto de mucha importancia , Pero cuando retrasa el desarrollo de una teora y una ciencia til y confunde a los dirigentes en actividad el problema adquiere gravedad , No obstante existen seales que indican la existencia de tendencias hacia y combinacin de las diversas escuelas del pensamiento debido a que la direccin en las condiciones actuales del desarrollo cientfico tcnico solo es posible con el concurso de un conjunto de disciplinas que se identifican como ciencias administrativa , Puede afirmarse que ninguna disciplina aisladamente es capaz de satisfacer las exigencias que imponen la Admn moderna para que esta pueda cumplir eficientemente los objetivos deseados . en el proceso de Admn deben resolverse numerosos y complejos problemas tales como : - Relaciones dirigente - subordinado . - Relaciones entre dirigentes de igual y diferente nivel jerrquico . - Relaciones entre los subordinados . - Coordinaciones entre actividades ejecutivas y funcionales .

- Racionalizacin del trabajo operativo y de direccin. - Anlisis y valoracin de resultados. - Adecuacin entre los sistemas de comunicacin e informacin. - Delegacin de autoridad. - Desarrollo de los recursos humanos. Para la solucin de tales problemas , la direccin se apoya en el trabajo de especialistas de diferentes formaciones : economistas, juristas, matemticos, analistas de sistemas, auditores, socilogos, psiclogos, pedagogos, estadsticos, ingenieros y otros profesionales y tcnicos. Sin embargo, el panorama en el que hoy se encuentran insertados en las organizaciones cambia rpidamente debido a que : - La competencia es cada vez ms global. - La tecnologa se desarrolla rpidamente. - Las fuerzas de trabajo estn cambiando profundamente. Estas presiones estn haciendo que los dirigentes tengan en la etapa actual "ms hambre " que nunca de nuevos enfoques en la direccin. Ejemplo de esto es lo siguiente : - En los inicios de esta dcada ( 1990 ) las Compaas estadounidenses se gastaron 139 mil millones de dlares en consultora externa (muy por Arriba de los 70 mil millones gastados cinco aos atrs). - Los sectores estadounidenses gastaron en 1990 500 millones de dlares en libros de negocios. Este apetito de nuevas ideas es la razn por la cual una nueva y completa generacin de guas de la direccin est compitiendo por tomar el lugar de los grandes decanos del pensamiento estadounidense de los negocios. Est desplazando a decanos tales como Peter Drucker, ya que con 86 aos ha escrito 25 libros sobre direccin. Deming con 95 aos. Sin embarro Drucker , el gua ms connotado hoy, continua vigente. Estos nuevos paladines del cambio estn creando un nuevo lenguaje, junto con nuevas ideas diseadas para ayudar a las empresas a dirigir mejor. Segn algunos crticos muchas de las ideas nuevas de la direccin son teoras de ayer refutadas y disfrazadas con la idea de nuevas palabras de negocios. Otras son meras modas. Los gurs venden esperanza, confianza, el futuro y la vendedores. felicidad y todos con grandes

Sin embargo, se dice que si muchos de lo que los gurs ofrecen en sus interminables rondas de imparticin de seminarios, plticas y garabatos con basura, tambin en ello hay oro. Algunos de los nuevos lenguajes de los gurs de la direccin hoy se habla de :

- "Organizacin en aprendizaje" Peter Seuge. Parte de la nocin de que el aprendizaje es vital para el xito. - "Reingeniera" Michael Hammer. Con este trmino designa un cambio fundamental del pensamiento y rediseo de un sistema de negocios. Se adapta a un ajuste de la definicin de trabajo, estructuras organizacionales, y sistemas de admn. El trabajo debe orgnizarse de acuerdo a expectativas, no a tareas y funciones. - "Arquitectura organizacional" David Nodler. Trmino que utiliza para describir una nueva forma de organizacin que evoluciona alrededor de " equipos autnomos" dentro de " sistemas de trabajo de alto desempeo". Es decir, pensar en trminos de como se acoplan trabajo, gente y estructuras formales e informales. - " Competencia en el factor tiempo" George Stalk Jr. La creencia de que tiempo equivale a dinero, productividad, calidad e innovaciones. La velocidad como ventaja competitiva. Prestar atencin a los " ciclos de tiempo de cada proceso". - " Capacidades bsicas". La idea es que las empresas identifiquen y se organicen alrededor de lo que hacen mejor. O sea, que deben fundamentarse en las capacidades que dan a la empresa acceso a diversos mercados y que son difciles de omitir por parte de sus competidores. EL ENFOQUE FUNCIONAL EN EL PROCESO DE DIRECCION. - El ciclo directivo. - La direccin como un proceso informativo. - La planificacin. Los objetivos y su determinacin. - El proceso organizativo. - El mando ( motivacin, organizacin). estilo de direccin y liderazgo, comunicacin personal y

- Organizacin y planificacin del trabajo del dirigente. - El control. - Tcnicas asociadas al proceso de direccin. Como hemos visto al analizar los distintos enfoques o escuelas, existen muchas teoras de la direccin y cada una de ellas contribuye en alguna medida al conocimiento de lo que hacen los dirigentes : - El enfoque emprico aplica la experiencia del pasado a situaciones actuales. - El enfoque de conducta interpersonal se concentra en la comprensin que tiene el dirigente de las personas como tales y de sus relaciones.

- El enfoque de conducta grupal se concentra, en contraste con el anterior, en la conducta de personas que actan en grupos. - La escuela de sistemas sociotcnicos hace hincapi en que los sistemas sociales y los tcnicos ( mquinas y mtodos) deben ser armoniosos. - Los especialistas en la teora de la decisin concentran su enfoque en la toma de decisiones de direccin como la actividad ms importante de los dirigentes. - El enfoque de sistema contempla la direccin como un sistema que est subsistamos y que opera dentro del medio ambiente total. compuesto de

- Los modelos y los anlisis matemticos son la base del enfoque matemtico o " Ciencia de la Admn". - El enfoque de contingencia afirma que los dirigentes dependen de las circunstancias o de contingencias. - Otras escuelas de pensamiento contemplan a los dirigentes como personas que juegan varios papeles como tomadores de decisiones. Lderes y receptores o diseminadores de conocimientos, entre otras funciones. Todo ello contribuye con conocimientos de diversos campos, incluyendo la psicologa , sociologa y Matemticas a desarrollar adecuadamente las funciones principales que lo9s dirigentes deben bsicamente ejercer : planeacin, organizacin, direccin y control; las cuales pueden ser utilizadas como una clasificacin bsica de los conocimientos en direccin. La esencia de la direccin es la coordinacin de los esfuerzos de la gente a travs de estas funciones ( actividades de direccin ). PROCESOS DE LA DIRECCION PLANEACION

CONTROL

ORGANIZACION

DIRECCION

Las funciones generales de direccin pueden ser estudiadas como Subsistema del sistema de direccin. Cada funcin puede ser estudiada, entonces, utilizando el enfoque sistmico, lo cual permite ganaren precisin respecto a su papel dentro del sistema de direccin. PLANEACION. ETAPAS. Es un proceso bsico que se utiliza para determinar las metas de la organizacin y las formas de alcanzarlas. Es proyectar y determinar de antemano las metas. Es un sistema conceptual que refleja una realidad que se desea alcanzar y, por tanto, lleva implcito la seleccin de alternativas y la toma de decisiones. Aqu! hay que prever. El plan constituye un modelo anticipado de una accin y una realidad futura. En el proceso de construccin de este modelo conceptual se revisan sucesivamente varias hiptesis, se llevan a cabo pruebas experimentales e incluso se aplican tcnicas de simulacin.

La planificacin , como todo elemento funcional de la direccin, aparece en cualquier nivel de la direccin. Lo que cambia es su alcance en tiempo, espacio, magnitud, nivel de detalle y frecuencia. DIFERENTES TIPOS DE PLANES. PROPOSITOS SOCIO-ECONOMICOS MISIONES OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLITICAS PROCEDIMIENTOS Y REGLAS PROGRAMAS Y PROYECTOS PRESUPUESTOS PROPOSITOS SOCIO-ECONOMICOS. Se identifica el propsito socioeconmico de una organizacin con el objetivo que la misma debe cumplir con la sociedad. Ejemplo : - El propsito de las empresas de produccin y comercializacin de bienes y servicios. - El propsito de las universidades de docencia e investigacin. - El propsito de los hospitales brindar servicios de salud. - El propsito del Estado satisfacer las necesidades sociales y el bienestar y la seguridad de la poblacin. MISIONES Es una formulacin general, en forma clara y concisa del estado deseado que la organizacin intenta lograr constantemente y es el elemento que determina que toda la organizacin funcione como un sistema y que cada uno de sus miembros sepa como se coordina e integra su esfuerzo para el cumplimiento de la misma. La misin le da cierta concrecin a los propsitos. Le da la razn de ser a la empresa y es lo que la diferencia de otras empresas. Ejemplo : - Si el propsito de una empresa es la produccin de confecciones textiles, puede cumplirla produciendo ciertas lneas de esos productos : confecciones masculinas, o confecciones femeninas , de nios o nias, etc. En la misin tiene concrecin los valores de la alta direccin. La misin es la determinacin del " hilo comn " de las actividades de la empresa, es decir, a partir de ellas se deciden cuales son los objetivos que hay que alcanzar.

Para determinar la misin pueden hacerse preguntas como las sgtes : 1- ( Cul es nuestro negocio deba ser?. Para aprovechar oportunidades atractivas. 2- ( Quines son nuestros clientes? ( Quines deberan ser ? Para indicar la direccin que debe seguir la organizacin. 3- ( Hacia dnde vamos? Para definir si est aumentando o disminuyendo la participacin de la organizacin en el mercado, si est desarrollando nuevos productos o nuevos servicios, si necesita diversificarse. 4- ( De que ventajas competitivas disfrutamos? Para definir los factores que dan a la organizacin una fuerte posicin competitiva en productos o servicios nicos. 5- ( En que reas de competencias sobresalimos? Para definir las capacidades especiales de la organizacin. OBJETIVOS En la misin se expresa el o los objetivos de forma ms general de la organizacin. A partir de sta se expresan los objetivos de forma ms especfica ( segundo nivel de formulacin del objetivo ) y se hace en trminos que posibiliten evaluar su cumplimiento, es decir, deben ser verificables en el tiempo y medibles. Ejemplo : " alcanzar un aumento del 5 porciento en las ventas en el primer semestre". " Ningn aumento de los costos fijos de ao" ESTRATEGIAS Hay dos definiciones que indican los usos ms comunes del trmino estrategia. 1- Programas generales de accin y distribucin de esfuerzos y recursos para lograr objetivos amplios y ejecutar as! su misin. 2- Patrn de respuesta de la organizacin a su ambiente . La estrategia pone los recursos humanos y materiales en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el mercado exterior. La formulacin activa de una estrategia se conoce con generalmente es a largo plazo. ( Que es entonces la planeacin estratgica ?. Es el proceso de seleccionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas necesarios para alcanzar objetivos especficos, establecer los mtodos necesarios y asegurarse de que las polticas y los programas sean ejecutados. Adems de la planeacin estratgica en una organizacin se hace la planificacin operativa que se concentra en las operaciones corrientes y tiene como finalidad principal la eficiencia (hacer las cosas bien) ms bien que la efectividad ( hacer las cosas que se deben hacer). la planeacin estratgica, que

PRINCIPALES CLASES ESTRATEGIAS. 1- Productos y servicios nuevos o modificados. 2- Mercadotecnia. 3- Crecimiento. 4- Financieros. 5- De organizacin. 6- De personal. 7- Relaciones pblicas. POLITICAS. Son anunciados o acuerdos generales sobreentendidos que canalizan el pensamiento y la accin en la toma de decisiones. Establece los lmites o rangos mediante los cuales hay que tomar una decisin. Ejemplos : Contratar slo hombres para una actividad. Las polticas ayudan a percibir asuntos antes de que conviertan en problemas, hacen que resulte innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presente; dado que las polticas son guas para la toma de decisiones. OBJETIVOS. En la misin se expresan los objetivos de forma ms general de la organizacin. A parte de la misin se expresan los objetivos generales ( segundo nivel de formulacin de objetivos ). Los objetivos son finalidades que se quieren alcanzar. Por lo tanto tienen que ser mensurables y verificables en el tiempo. CUALIDADES QUE DEBEN CUMPLIR LOS OBJETIVOS. 1- Hay que expresarlos en forma cuantitativa. Cunto? Si es de forma cualitativa hay que plantear algunos elementos descriptivos para cuando transcurra el tiempo poder saber si se ha cumplido o no. Cmo? Dnde?. 2- A todo objetivo se le debe asignar una prioridad. Esto es para que todo el mundo le preste atencin prioritaria a los objetivos ms importantes. Ejemplo :Prioridad 1,2,3,etc. Los jefes tienen que estar de acuerdo con esa prioridad. 3- Hay que categorizarlos ( para analizarlos de determinada manera ) 4- Los objetivos deben ser coordinados vertical y horizontalmente.

Donde ms problemas se presentan es en la coordinacin horizontal. 5- Coordinacin entre los planes (objetivos) a corto y largo plazo. Los de largo plazo deben servir de base a los de corto plazo. 6- Los objetivos deben ser tensos pero alcanzables. (no fijarse metas que vayan ms all de las posibilidades). 7- Los objetivos tienen que tener una dimensin temporal (la duracin de la fecha de cumplimiento) , es necesario que tengan cierta flexibilidad : de otra manera seran reglas. PROCEDIMIENTOS. Son guas para la accin , ms que guas para pensar. Detallar la forma exacta, paso a paso, lo que hay que hacer en cada caso. Es decir, son secuencias cronolgicas de acciones requeridas. REGLAS. Por lo0 general son la forma ms simple de planes. Son los que establecer , permiten o prohiben algo. Ejemplo : no fumar. PROGRAMAS. Son conju7nto de matas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de trabajo, etapas a seguir, recursos que deben emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin determinado. En l se definen las fechas de inicio y terminacin de actividades y sus secuencias. O sea, en el programa se establece el qu, quin, cundo, dnde, cmo y con qu. PRESUPUESTOS. Son de estados de recursos financieros que se destinan a actividades especficas en un perodo dado. Son ante todo dispositivos para controlar las actividades de una organizacin y por eso son componentes importantes de los programas y proyectos. En ello se consignan los ingresos y gastos de modo que puedan ser las metas para actividades como las ventas, gastos departamentales o nuevas inversiones. PROYECTOS. Son las partes ms pequeas y separadas de los programas, cada proyecto tiene un alcance limitado y directivas claras sobre la misin y el tiempo. Ejemplo: Preparacin de planes, informes sobre mano de obra y recomendaciones para ejecutar una actividad. ETAPAS DE LA PLANEACION. 1- Conciencia de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. 2- Fijacin de objetivos generales. 3- Premisas de planeacin.

4- Identificacfin, evaluacin y seleccin de alternativas. 5- Formulacin de planes. 6- Elaboracin de presupuestos. 1- ETAPA : OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES. Como es natural, actuando la organizacin insertada en un medio ambiente o entorno totalmente dinmico, caracterizado por la inestabilidad, ste le ofrece oportunidades as! como amenazas, que pueden favorecer u obstaculizar el desarrollo de la misma, y al mismo tiempo internamente en la organizacin existen fortalezas y debilidades que tambin pueden frenar o propiciar el avance de la misma hacia niveles cualitativamente diferentes. Las oportunidades constituyen aquellos factores que se manifiestan sobre el entorno, sin que sea posible actuar sobre su ocurrencia o no y que si se aprovechan convenientemente pueden incrementar la productividad del trabajo y mejorar la eficiencia en las reas claves de la organizacin, para lo cual hay que aprovechar las fortalezas internas. 2da. ETAPA.OBJETIVOS. Se trata aqu! del establecimiento de objetivos para la empresa en su totalidad y despus para cada unidad de trabajo. Los objetivos especifican que es .lo que debe lograrse a travs de la red de estrategia, polticas, procedimientos, reglas, programas , proyectos y presupuestos. 3era. ETAPA. PREMISAS. Las premisas son supuestos acerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan. Es todo aquello que puede acercar o alejar el cumplimiento del plan. Incluye los aspectos internos y los del entorno. En esta etapa la elaboracin de pronsticos es fundamental. El pronstico constituye la forma de predecir el futuro con fuertes condiciones de incertidumbre. Significa elaborar ideas aproximadas del comportamiento futuro de ciertos valores sociales, econmicos, financieros, polticos o tcnicos. Que clase de mercados habr? Que cantidad de ventas?. Que precios?. Que productos?. Que progresos tecnicos?.Que costos?. Que salarios?.Que taza impositiva y polticas fiscales?.( Que nuevas plantas?. Cmo se financiar la inversin?.( Cul ser el medio ambiente poltico y social? 4ta. ETAPA : IDENTIFICACION, EVALUACION Y SELECCION DE ALTERNATIVAS. Se trata aqu! de buscar, examinar y evaluar cursos opcionales de accin. Las alternativas de opcin son las vas para llegar al objetivo. Mientras ms alternativas mejor se llega al objetivo. Para evaluar alternativas hay que basarse en determinadas tcnicas y criterios de evaluacin : efecto econmico, gastos, costos, relacin costo- beneficio, recursos necesarios, anlisis econmico, punto de equilibrio, ojo de balances, matriz de resultado, etc. 5ta. ETAPA : FORMULACION DE PLANES. Lo ms importante aqu! es la interrelacin entre los planes bsicos y los planes derivados necesarios para apoyar el plan bsico.

6ta. ETAPA: ELABORACION DEL PRESUPUESTO. Estos, como expresin concreta en dinero de los planes, van a indicar la eficiencia o la efectividad de ellos. Los principales son los presupuestos de ingresos y gastos con las utilidades resultantes, los presupuestos de gasto por rea de responsabilidad. EL PROCESO ORGANIZATIVO. Actualmente la palabra "organizacin" se usa con dos sentidos : 1- El de empresa o grupo funcional. Ejemplos : un negocio, un hospital, un equipo de bisbol, etc. 2- El proceso de organizar, es decir, la manera en que se dispone el trabajo y los recursos y se asigna entre los miembros de la empresa, de modo de alcanzar eficientemente las metas de la organizacin. La organizacin es la funcin del proceso administrativo que tiene como finalidad principal crear las condiciones ms precisas para que la entidad logre sus objetivos mediante : El ordenamiento, la integracin y la coordinacin de las diferentes actividades y recursos. Uno de los principales aspectos de la funcin de organizacin es organizacional. La estructura organizacional incluye : - La divisin y especializacin de la s actividades (el trabajo). - Todo el trabajo relativo a la departamentalizcin de la entidad. - La estandarizacin de las actividades. - El establecimiento de los reglamentos. - La coordinacin de las actividades de forma horizontal y vertical. - La determinacin del tamao de las unidades organizativas. - La centralizacin y descentralizacin (la ubicacin del poder en uno u otro lugar). Una organizacin es ms centralizada en la medida en que las decisiones son tomadas en el ms alto nivel y por el contrario es ms descentralizada. ETAPAS DE LA ORGANIZACION. 1- Anlisis de estrategias y objetivos, polticas y planes. 2- Identificacin y agrupacin de actividades y funciones. Departamentalizacin. 3- Delegacin de autoridad (centralizacin y descentralizacin). 4- Coordinacin horizontal y vertical de la autoridad y de todo el sistema de informacin y relaciones. La departamentalizacin es la agrupacin de actividades de trabajo parecidos o relacionados entre s! a travs de la especializacin de los "organos. La especializacin puede ocurrir en dos sentidos : vertical y horizontal. crear la estructura

La especializacin vertical ocurre cuando en una organizacin se detecta la necesidad de aumentar la supervisin o jefatura (autoridad jerrquica). La especializacin vertical se hace a costo de un aumento de los niveles jerrquicos . Ejemplo : una organizacin con dos niveles jerrquicos: el de direccin general y el de seccin. La especializacin vertical se da cuando la direccin, teniendo poco tiempo disponible para dedicarse a la supervisin de la secciones directamente subordinadas a ella, resuelve crear un nivel jerrquico, el de departamento para supervisar las secciones. La especializacin vertical se caracteriza por el crecimiento vertical del organigrama, por el aumento del mundo de niveles jerrquicos.