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El Proceso de Elaboración
de los Presupuestos
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El Proceso de Elaboración de los Presupuestos
Índice
1 El Proceso Presupuestario ............................................................................................................................. 3

1.1 De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba ........................................................................ 5
1.2 La coordinación en los presupuestos ....................................................................................... 9
1.3 Los presupuestos individuales de los departamentos .................................................. 11
2 Costes Efectivos vs. Costes Presupuestados ................................................................................... 12
3 Revisión del Presupuesto ............................................................................................................................. 13
3.1 Debilidades de los Presupuestos ............................................................................................... 14
3.2 Auditoría y control presupuestario ............................................................................................. 15
3.2.1 El presupuesto y las aplicaciones informáticas................................................... 16
4 El Presupuesto como Herramienta de Motivación ........................................................................ 17
5 Ventajas y Desventajas de los Presupuestos .................................................................................. 18
6 Resumen ................................................................................................................................................................ 20
7 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 21
02 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

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Objetivos
 Conocer las diferentes estrategias y alternativas para la elaboración del presupuesto
de una empresa.
 Conocer los principales condicionantes y premisas que se deben tener en cuenta

para la elaboración de un presupuesto.
 Conocer los aspectos básicos de la auditoría y control presupuestario.
 Conocer las principales fortalezas y debilidades de los presupuestos como

herramienta de gestión.
1 El Proceso Presupuestario
Un buen presupuesto debe comunicar los objetivos de la organización, asignar los
recursos, proporcionar información y motivar al personal y los grupos humanos
implicados. El proceso presupuestario debería estar estandarizado o sistematizado
usando manuales, formularios o mucho mejor aún, estando implementado mediante
algún sistema de software integrado. La agilidad y la fluidez de la información son
cruciales en la elaboración de un presupuesto, así como por supuesto la calidad de la
información que debe poder ser contrastada, analizada y conocida por las unidades
directamente implicadas así como por los responsables de la gestión.
El uso de diagramas de Gantt o PERT puede ser de gran ayuda a la hora de elaborar un
presupuesto.
El calendario y los plazos de elaboración del presupuesto deben ser respetados, no

hacerlo implicaría alargar innecesariamente los plazos y restar credibilidad a la
confección y al proceso de elaboración dando la sensación de un permanente estado
de provisionalidad que no beneficia en nada a los objetivos para los que se elabora.
Si el presupuesto se hace sin el sufic iente tiempo y reflexión lo más probable es que se
fijen objetivos poco realistas que terminarán mermando la credibilidad del presupuesto
y su utilidad.
El proceso presupuestario utilizado por cada empresa puede variar y debe ajustarse a
“Pre- supuesto significa supuesto antes sus necesidades, ser congruente con su estructura de la organización y tomar en
de que las cosas ocurran o las
cuenta a las personas. El proceso presupuestario establece objetivos y políticas,
estimaciones hechas por adelantado.”
determina límites, enumera necesidades de recursos, examina requisitos específicos,
proporciona (debería hacerlo sin duda) flexibilidad, incorpora supuestos o previsiones y
considera las limitaciones.

reservados.
El proceso presupuestario debería tener en cuenta un cuidadoso análisis del estado

actual de la empresa. El proceso requiere más tiempo cuanto mayor sea la complejidad
de las operaciones de la empresa.
El presupuesto debería estar basado en la experiencia pero también incorporar cambios

a la luz de los cambios en el entorno.
Los seis pasos en el proceso presupuestario son:
1. Establecimiento de los objetivos.
2. Análisis de los recursos disponibles.
3. Negociación / discusión y consenso para estimar los componentes del

presupuesto.
4. Coordinación y revisión de los componentes
5. Aprobación final.
6. Distribuir el presupuesto finalmente consensuado
El grupo o comité encargado del presupuesto debería revisar las estimaciones del
presupuesto en cada apartado, hacer recomendaciones, revisar las cifras previstas si
fuera necesario y aprobar o desaprobar el presupuesto o los presupuestos individuales.
Este grupo o comité encargado debería contemplar y ser representativo de los diversos
“El primer paso para la elaboración de
intereses y puntos de vista de los departamentos y usuarios del presupuesto y de sus
un presupuesto generalmente son las
previsiones de ventas” presupuestos individuales.
Para que el proceso presupuestario y el presupuesto mismo culminen con éxito, es

necesaria la cooperación a todos los niveles dentro de la organización. Por ejemplo, sin
el respaldo de la dirección general, o de la dirección de operaciones, el presupuesto
fracasará. Todos los implicados en el presupuesto deben estar concienciados,
entrenados e implicados en los objetivos, ventajas, pasos y procesos de elaboración del
presupuesto, y por supuesto debe haber una adecuada supervisión.
La preparación de un presupuesto comprensible habitualmente comienza con las

previsiones de ventas, ya sean de productos o de servicios. Este es el factor crucial que
determina el nivel de actividad de un determinado periodo u horizonte presupuestario.
En algunos casos podría ser la capacidad de fabricación, la disponibilidad de mano de

obra o la disponibilidad de materias primas las que pueden ser factores limitantes para
las ventas. Si así fuera habría que tenerlo en cuenta.

reservados.
Una vez realizadas las previsiones de ventas, generalmente por el departamento o área
de marketing de la compañía, pueden ser hechas las previsiones de producción, de
costes de producción y de otros gastos de operación.
El horizonte presupuestario variará de una empresa a otra, pero debería ser lo

suficientemente largo para incluir ciclos completos de estacionalidad, producción,
rotación de inventarios y actividades financieras. En general esto permitirá analizar un
ciclo completo y compararlo con otros ciclos completos de otros ejercicios con cifras y
condiciones homologables o similares.
Las líneas generales del presupuesto decididas por la dirección de la empresa son
transmitidas a los sucesivos niveles dentro de la empresa. Puede ser que los
responsables en cada nivel añadan algunas directrices o comentarios para proporcionar
mayor detalle.
Cada responsable de cada área o unidad debe preparar y adaptar los planes generales
para sus áreas de responsabilidad y control: departamento o unidad de negocio bajo su
dirección.
El proceso de elaboración del presupuesto debe advertir a los responsables de las

dificultades que pudieran presentarse. Conocer los problemas permite formular y
prever soluciones. Por ejemplo, en los valles de demanda puede producirse una
escasez de efectivo. Si se sabe con anticipación, desde la dirección pueden preverse
préstamos a corto plazo para evitar el riesgo de impagados o retrasos en los pagos
concertados.
De la misma forma puede proyectarse un plan de producción más uniforme que

permita rebajar los costes de producción o los inventarios necesarios incluso con
demandas con estacionalidad muy marcada. O realizar compras de materia prima en
épocas de menores precios o de forma conjunta para abaratar los aprovisionamientos.
Sin la ayuda del planeamiento que supone la elaboración de los presupuestos no sería
posible y aparecerían tensiones en los recursos (materias primas, mano de obra y
almacenamiento) o en la capacidad de producción.
1.1 De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba
Un presupuesto planifica las acciones dentro de cualquier negocio. Los directi vos
“Adoptar un enfoque Top-Down o Button-
suelen preferir un proceso participativo de abajo arriba, es decir, desde los niveles más
Up tiene en cada caso ventajas e
inconvenientes; la decisión dependerá de
bajos hasta la dirección de la compañía, a un proceso en sentido inverso, más
las circunstancias de cada caso” autoritario y jerárquico, es decir desde la dirección de forma descendente.

reservados.
También se suelen los términos ingleses: top-down y bottom-up que significan

exactamente y literalmente de arriba abajo y desde abajo arriba.
El método de abajo hacia arriba comienza en los niveles operativos (departamentos)

basándose en los objetivos de cada sección, departamento o área. Sin embargo de
alguna manera cada uno de los departamentos y sus estrategias individuales deben
integrarse y cooperar en la consecución de los objetivos globales de la compañía.
Generalmente los directivos estarán más orientados a lograr los objetivos

presupuestados cuando ellos mismos están implicados en el proceso de preparación y
elaboración. Una participación amplia en la elaboración del presupuesto requerirá
mayor supervisión y apoyo, así como mayores niveles de conocimiento y visión global
El enfoque bottom-up propicia mayor
de la empresa y de los objetivos globales.
implicación de los departamentos pero no
garantiza la coordinación ni la alineación Una ventaja de una mayor participación en el proceso de elaboración de los
con los objetivos generales
presupuestos suele ser la mejor calidad de las estimaciones. Normalmente los
directivos con responsabilidad directa en las operaciones de la empresa tienen un
mejor conocimiento y experiencia de cómo se pueden lograr los objetivos y resultados
y a qué costes.
Otra ventaja es que estos mismos directivos no podrán usar como excusa unas
previsiones poco realistas si no se consiguieran los resultados esperados y
presupuestados si ellos mismos han participado en el establecimiento de los objetivos.
Ejemplo:
Imaginemos una orquesta de músicos donde la partitura de la obra a interpretar se

hiciera a partir de las propuestas de cada grupo de instrumentos: la percusión
prepararía su propuesta de partitura (contando con sus recursos, es decir, con los
diferentes instrumentos de percusión: timbales, platillos, etc.), el grupo de viento haría
lo mismo con las trompetas, trombones, tuba, etc., La cuerda por su parte se encargaría
de su propia propuesta melódica que incluiría a los violines, las violas, los cellos, etc.
Podríamos decir que sería una partitura de abajo hacia arriba. Todas las líneas estarían
involucradas… El pequeño problema sería ponerlas de acuerdo y conjuntarlas para
hacer las propuestas coherentes y coordinadas y con un sentido común.
Si finalmente se consiguieran encajar todas las piezas, el éxito o fracaso de la pieza
sería colectivo.
No es la forma habitual de hacer música, pero hay grupos que lo hacen y con éxito. Eso
sí, suelen ser grupos reducidos y muy experimentados.

reservados.
Pero incluso si los responsables directos de las operaciones están implicados en la

elaboración de los presupuestos, la dirección de la empresa tiene que participar de
igual modo en el proceso para asegurar que los objetivos combinados de los diferentes
departamentos o áreas son congruentes con los objetivos generales de la compañía.
Estos objetivos pueden ser tasas de crecimiento, necesidades de mano de obra,

retorno de inversión esperado (ROI), costes y/o precios.
En efecto, los presupuestos de cada departamento o área son usados para construir el
presupuesto global de la organización. Después el presupuesto es revisado, ajustado si
fuera necesario y aprobado en cada nivel de responsabilidad, desde el más bajo al más
alto.
El esquema de abajo hacia arriba hará previsiones de ventas por productos, familias de
productos, categorías, canales, etc. luego por para el conjunto de la compañía y
finalmente como cuota del mercado.
El método de abajo hacia arriba puede ser usado para incrementar el sentimiento de
propiedad o responsabilidad del presupuesto en cada nivel de la organización.
Las desventajas de este método son fundamentalmente que consume más tiempo y
recursos (requiere mayor número de personas en el proceso) y que algunos objetivos
globales de la empresa pueden ser ignorados o no tenidos en cuenta por las unidades
de operación, departamentos o áreas en sus presupuestos individuales.
El método de abajo hacia arriba no permite el control del proceso y puede ser que el
presupuesto resultante esté desequilibrado y con algunas incoherencias entre gastos e
ingresos.
Las preguntas típicas que se deben responder cuando se prepara un presupuesto de

esta manera son:
 ¿Cuánto deben ser los gastos promocionales y de desplazamientos?
 ¿Cuánto personal será necesario?
 ¿Cuáles son las previsiones de incremento para el próximo ejercicio?
 ¿Qué cantidad de suministros será necesario?
Este planteamiento es particularmente útil cuando se espera que los responsables de

El enfoque Top-Down garantiza mayor
las unidades sean muy innovadores. Los jefes de unidad saben qué se debe conseguir,
uniformidad y coherencia pero puede
parecer impuesto y no conseguir la
dónde están las oportunidades, qué áreas problemáticas deben ser resueltas y dónde
implicación del personal o información deben asignarse recursos.
relevante.

reservados.
En el esquema inverso, es decir, desde arriba hacia abajo, un grupo especializado y

específico para toda la corporación bajo el mando directo del CEO, director general o
presidente, determina los objetivos globales y las estrategias para toda la empresa.
Enumeran las restricciones de recursos (particularmente los financieros), considera la
competencia, prepara el presupuesto y hace asignaciones. Este grupo tiene en cuenta
la competencia en los mercados y el entorno macroeconómico, las fortalezas y
debilidades, las estrategias, etc.
Los objetivos de cada departamento o unidad de negocio son una consecuencia de los
planes de acción globales.
Ejemplo:
Seguimos con el ejemplo de la orquesta. Un proceso de elaboración de partitura de

arriba hacia abajo sería el que haría el autor o director de la orquesta en la soledad de
su estudio… y presentaría a la orquesta, a cada grupo de instrumentos su parte,
previamente preparada por el director y coordinada con el resto de grupos de
instrumentos de la orquesta.
Este esquema deja menos posibilidades de modificación, pero también menos lugar a
las dudas: “Hay que tocar lo que dice la partitura”
Eso sí, los músicos puede que no se lo tomen con mucha implicación y se limiten a
ejecutar su parte sin preocuparse mucho más, salvo de no equivocarse. Y si se
equivocaran… que se notase lo menos posible.
Por supuesto el éxito o el fracaso serían fundamentalmente del director.
El método de arriba hacia abajo es habitualmente muy utilizado en la planificación a
largo plazo. También es muy recomendable en cualquier empresa que tenga una
interdependencia muy significativa entre las unidades operativas para impulsar y
mejorar la coordinación entre ellas.
El esquema de arriba hacia abajo primero hará previsiones de las ventas basándose en
la macroeconomía, la cuota de mercado de la empresa y las ventas actuales de la
empresa. En función de estás se procederá a desglosar las previsiones por productos,
familias, unidades o categorías.
Este tipo de esquema puede ser útil cuando es necesario asignar objetivos específicos
a los responsables de las unidades por ejemplo en una situación de crisis o cuando sea
necesaria una estrecha coordinación entre unidades de negocio. Es posible que la suma
de los presupuestos individuales de las unidades no alcancen las expectativas de la
empresa a nivel global. Si los encargados de las unidades hacen los presupuestos de

reservados.
forma independiente, puede que haya inconsistencias en las premisas usadas por
diferentes unidades o incongruencias.
Una clara desventaja de este método es que el personal de la central puede que no
tenga el conocimiento o la experiencia necesarios para preparar el presupuesto de
cada unidad que compone la organización. Los responsables directos de las unidades
operativas tienen mayor conocimiento y experiencia con las operaciones sin lugar a
dudas. Y puede ser que estos responsables de unidad no se vean comprometidos ni
apoyen unos presupuestos en los que no participan lo que claramente puede ser una
forma de desmotivación. Aún peor, el método de arriba hacia abajo reprime la
creatividad. Un presupuesto necesita los datos y la información de los responsables
implicados, pero la alta dirección es la que conoce en cuadro general y la perspectiva
global.
Puede ser necesaria en algunos casos una combinación de las dos estrategias de
elaboración de presupuestos, de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Algunas
grandes multinacionales pueden usar la integración de los dos métodos.
Ejemplo:
En Konica se usa el método que mejor se adapta, usándose una combinación para toda
la compañía. La dirección general suministra los planes generales y los planes de
acción desarrollados por la alta dirección. Después cada departamento debe
determinar cómo implementar las acciones, especialmente teniendo en cuenta los
recursos y gastos necesarios. Esto supone la cuantificación de los planes de acción en
dinero.
Una vez hechas estas cuantificaciones, son revisadas para comprobar que cumplen y
se ajustan a los resultados deseados. Si no fuera así, volverían de nuevo a las unidades
hasta que cumplieran los resultados esperados.
De este modo la alta dirección plantea el qué, el por qué y el cuándo; mientras que el
cómo y el quién se plantean desde abajo.
Recuerda: cada enfoque tiene ventajas e inconvenientes. La elección de uno u otro

dependerá de las condiciones particulares. También es posible combinar ambos
enfoques aunque supone un esfuerzo adicional.
1.2 La coordinación en los presupuestos
Debería haber una persona responsable del control centralizado del presupuesto que
trabajara de forma estrecha con la dirección general por un lado y con los responsables
de los departamentos por otra.

reservados.
Un presupuesto es un plan cuantitativo de acción que sirve de soporte en la

coordinación y en la implementación. El presupuesto comunica los objetivos a todos los
departamentos que componen la empresa.
El presupuesto proporciona a la dirección general datos e información resumida y

coordinada así como las implicaciones financieras de los planes y acciones de los
diferentes departamentos y unidades que componen la compañía.
Los presupuestos son establecidos para todos los departamentos y las unidades más
importantes de la empresa. El presupuesto debe ser lo más completo posible y debe
incluir todos los departamentos y unidades interrelacionadas. El proceso de elaboración
Independientemente del proceso de del presupuesto debería recibir información de todos los departamentos de forma que
elaboración del presupuesto debe
se puedan coordinar todos dentro de la empresa. Por ejemplo, las operaciones
garantizarse su coherencia entre los
diferentes unidades o departamentos y los mejorarán si marketing, compras, personal y el departamento financiero cooperan.
objetivos generales de un modo u otro.
La coordinación consiste en obtener y organizar el personal necesario, los equipos y los
materiales para llevar a cabo el negocio de la compañía. Disponer de un presupuesto es
de gran ayuda en la coordinación de unidades de actividad diferentes separadas para
asegurar que todos los componentes de la empresa están equilibradas con los demás y
saber cómo encajan en el funcionamiento global. También disponer de un presupuesto
permite revelar debilidades en la estructura de la organización. El presupuesto
comunica al personal qué se espera de ellos de forma individual y conjunta y permite el
consenso de ideas, estrategias y de la política empresarial.
Las interdependencias entre departamentos y actividades deben ser tenidas en cuenta.

Por ejemplo, del responsable de ventas depende de la disponibilidad de cantidad
suficiente de unidades producidas, lo que a su vez depende del departamento de
producción. Producción depende de cuántas unidades pueden ser vendidas. La mayor
parte de los componentes de un presupuesto están influidos o relacionados con otros
componentes del presupuesto. Por ejemplo, la mayor parte de los elementos de un
presupuesto están directamente relacionados con el volumen de ventas previsto y con
los niveles de inventarios, mientras que las compras están basadas en la producción
programada y en los inventarios de materias primas.
Un presupuesto permite la dirección y el control. Dirigir es supervisar las actividades

para asegurar que se llevan a cabo de forma efectiva y eficiente dentro de las
limitaciones de tiempo y costes previstos. Controlar es medir la evolución y el personal
que se usan para llevar a cabo los objetivos. Esto permite la comparación entre los
“Todos los departamentos y unidades
resultados reales y las estimaciones del presupuesto para identificar problemas que
deben contar con su propio presupuesto, requieran una atención específica.
que a su vez dependen y están
interrelacionados con los de los otros
departamentos.”

reservados.
Recuerda: en resumen, el presupuesto debe considerar los requisitos de cada

departamento o función dentro de la empresa, y la relación entre todos lo s
departamentos o funciones con el resto. Las actividades y los recursos deben ser
coordinados y planificados.
1.3 Los presupuestos individuales de los departamentos
Todos los directivos o responsables de departamentos dentro de una empresa deben

determinar lo más ajustadamente posible sus costes futuros y sus planes de acción
individuales para cumplir los objetivos corporativos. Los supervisores de los
departamentos deben proveer de información significativa y relevante en lo que
respecta a los costes y los retornos presupuestados puesto que son los directamente
implicados con la actividad y disponen del mejor conocimiento tanto de la actividad
como de los propios departamentos.
Los directivos deben examinar si las premisas y estimaciones con las que se
confeccionan los presupuestos son razonables y realistas. Los objetivos del
presupuesto deben coincidir con las responsabilidades de los directivos. Dentro de un
departamento, el presupuesto considera la “producción” o desempeño esperados y lo
deben traducir en costes esperados estimados.
Se necesitan presupuestos en todos los departamentos. El departamento de ventas

debe prever los volúmenes de venta de cada producto o servicio así como el precio de
venta. Posiblemente también sea necesario presupuestar las ventas por áreas
geográficas, por segmentos de clientes o incluso por clientes individuales en algún
caso. Los costes salariales, de promoción de ventas, de viajes o de publicidad también
deben ser presupuestados.
El departamento de producción debe estimar los costes previstos para producir el

producto o servicio y el coste unitario de hacerlo. El jefe de producción puede prever
trabajo durante la actividad de fabricación de forma que el flujo de trabajo sea lo más
uniforme posible.
El departamento de compras deberá presupuestar unidades de compras y el dinero

que costarán. Puede que se produzca un fallo en el suministro de un determinado
proveedor que debería ser previsto, así como las alternativas y sus costes. También
tendrán que ser previstos y presupuestados los salarios, los suministros, los alquileres,
etc.
El departamento o sección de almacenamiento deberá plantear y presupuestar sus

costes para mantener el inventario y los almacenes, Puede que sea necesario desglosar
por productos o categorías.

reservados.
El departamento financiero debe estimar los cobros previstos y dónde se gastará para
ajustar el balance de caja y la financiación.
2 Costes Efectivos vs. Costes Presupuestados

El presupuesto proporciona una alarma temprana de problemas latentes. La efectividad
del presupuesto depende de la sensatez y lo ajustados sean las estimaciones. La
planificación debe tener en cuenta todos los factores de una manera realista. Las cifras
del presupuesto puede que no sean ajustadas por diversas razones, como problemas
macroeconómicos, incertidumbre política, reacciones de la competencia en el sector, la
introducción de nuevos productos o cambios en la normativa legal.
“Los presupuestos deberán revisarse

Al principio del ejercicio el presupuesto es un mero plan. Pero para el final del periodo,
periódicamente con los datos reales y el presupuesto es un instrumento de control que permite a la dirección medir los
analizar dónde y por qué se han resultados y su efectividad respecto de lo planeado así como mejorar los resultados en
producido las deviaciones sobre lo
el futuro.
previsto”
Los ingresos y los costes de comercialización previstos se deberán comparar con las
cifras reales para determinar las desviaciones y si estas desviaciones han sido debidas a
factores controlables o incontrolables. Si las desviaciones se han debido a factores
controlables, deben ser identificadas las causas y los puntos en los que se producen
para poder tomar acciones correctivas para que no se repitan en el futuro.
Se deben comparar también los costes de producción reales y la producción real frente
a los costes o volúmenes presupuestados. De este modo hay una base común de
comparación. Las diferencias tanto en términos absolutos como relativos entre lo
presupuestado y la realidad deben ponerse de manifiesto.
Ejemplo:
Un ejemplo típico de informe de resultados para una división puede ser el siguiente:
Empresa XYZ
Evaluación de resultados por divisiones
31 de diciembre de 201X
Ventas netas Ingresos netos
División Reales Previstas Desviación Reales Previstas Desviación

reservados.
A 2.000 4.000 (2.000) 1.000 800 200
B 3.000 5.000 (2.000) 700 600 100
C 5.000 6.000 (1.000) 600 1.000 (400)
Totales 10.000 15.000 (5.000) 2.300 2.400 (100)
La autorización de cierta holgura en los presupuestos de costes permite un incremento

del presupuesto inicial para variaciones desfavorables. Esto puede suponer un
inesperado incremento de los salarios, precios o materias primas o cualquier otro coste.
La holgura para determinados excesos de costes puede ser autorizada siempre tales
variaciones puedan justificarse.
3 Revisión del Presupuesto

El presupuesto debe ser regularmente contrastado. Cualquier presupuesto debe ser
El presupuesto no puede ser totalmente revisado para hacerlo más ajustado durante su periodo de vigencia por errores
estático, debe ser revisado y actualizado materiales, nuevos datos, cambio en las condiciones previstas, información recibida,
en función de las circunstancias de etc. También por la modificación de los planes de la empresa. El error humano es más
mercado y de la empresa.
probable cuanto mayor y más complejo es un presupuesto.
Un cambio en las condiciones típicamente afectará a las previsiones de ventas y como

consecuencia en las estimaciones de costes. Las revisiones son más habituales en
empresas de sectores más volátiles o negocios más afectados por las condiciones
macroeconómicas. La revisión del presupuesto debe ser aplicada al periodo restante de
vigencia del presupuesto.
Una empresa puede usar un presupuesto continuo o encadenado ( roll up Budget ) lo

que supone la presupuestación continua de un periodo adicional de tiempo tras cada
periodo vencido. El nuevo periodo se añade a los periodos restantes (por ejemplo un
mes más cada mes que se cumple) para conformar el nuevo presupuesto. El
presupuesto encadenado refuerza el planeamiento continuo, considera los datos
históricos y toma en cuenta las nuevas condiciones emergentes.
Recuerda: un presupuesto es bueno en la medida que es útil para la gestión y toma de

decisiones. Debe poder adaptarse al cambio de circunstancias.

reservados.
3.1 Debilidades de los Presupuestos
Los signos de debilidad los presupuestos deben ser resaltados para que puedan ser
tomadas medidas correctivas. Estos signos pueden ser:
 Los objetivos propuestos son inviables o poco realistas
 Indecisión por parte de la dirección. Objetivos poco claros o mal definidos.

El presupuesto no puede predecir el
futuro, puede contener errores o
 Se emplea mucho tiempo en preparar el presupuesto.
carencias y siendo importante no puede
ser la única herramienta de gestión;  Los encargados de elaborar el presupuesto no están familiarizados con las
deberá ser manejada con prudencia.
operaciones que se presupuestan y no investigan la información necesaria. Los
encargados de confeccionar los presupuestos deberían conocer de primera
mano las operaciones.
 Los encargados de elaborar el presupuesto no están al corriente de las

necesidades o están desfasados.
 El presupuesto se prepara utilizando diferentes métodos cada año.
 Falta información para iniciar el proceso de confección del presupuesto.
 Falta comunicación entre los responsables de los presupuestos y el personal al

cargo de las operaciones.
 El presupuesto se formula sin información de los implicados en su ejecución.

Esto lo más seguro es que conlleve errores en el presupuesto, y aún más, los
encargados de elaborar los presupuestos no suelen indagar en el campo de las
operaciones.
 Los responsables de las unidades o departamentos no conocen cómo se han

asignado los importes en el presupuesto ni la composición de los costes
indirectos. Si los responsables no entienden la información es difícil que
puedan llevar a cabo sus funciones.
 El documento del presupuesto es excesivamente largo, confuso o lleno de

información innecesaria. Incluso puede haber explicaciones a los números
inadecuadas o incorrectas.
 Los responsables de las unidades pueden dejar de usar el presupuesto por

resultar de poca utilidad o poco realista.
 Los responsables de los departamentos pueden percibir que el proceso de

elaboración del presupuesto no les aporta valor o utilidad entre otros motivos
porque se producen cambios en el presupuesto con excesiva frecuencia.

reservados.
 Las desviaciones desfavorables en el presupuesto no son analizadas y

corregidas. Estas desviaciones puede que no sean tenidas en cuenta para
ulteriores presupuestos. Incluso una gran desviación entre lo presupuestado y
lo ejecutado realmente (tanto positivo como negativo) que se repite es un claro
indicador de un mal presupuesto o de un presupuesto mal elaborado.
Seguramente las cantidades presupuestadas son y han sido claramente poco
realistas.
 Otro problema que puede darse con las desviaciones es que una vez
identificadas es demasiado tarde para corregir sus causas. O incluso que los
informes de desviaciones sean escasos o insuficientemente frecuentes o ágiles.
 Puede darse una disparidad de productos o servicios respecto de los

presupuestados.
Recuerda: el presupuesto tiene que adaptarse a las circunstancias. No puede tenerlo en

cuenta todo ni preverlo todo, puede tener carencias o incluso errores, pero si es
representativo y adaptado es una poderosa herramienta de gestión.
3.2 Auditoría y control presupuestario
Como ya se ha mencionado anteriormente, el presupuesto es un instrumento de primer

Más allá de las cifras el presupuesto debe orden para el control de ingresos, costes y de las operaciones. El propósito es incrementar
ser un instrumento de simulación que la rentabilidad y reducir los costes u otros objetivos corporativos tan rápidamente como sea
permita analizar alternativas y decisiones.
posible. El control presupuestario puede estar relacionado con actividades no financieras
Y además debe ser revisado y
comprobado.
como el ciclo de vida de los productos o la estacionalidad.
La auditoría presupuestaria debe ser llevada a cabo para determinar la corrección de las
cifras presupuestadas: ¿Ha habido una evaluación apropiada de los costes?; ¿Fueron
incluidos todos los costes que deberían haber sido incluidos?; ¿Cuáles son las tendencias
de los costes? ¿Son las cifras presupuestadas demasiado ajustadas o demasiado
holgadas?;¿Son las cifras presupuestadas suficientemente fundadas en la documentación e
información previas?
Una auditoría del presupuesto debe valorar las técnicas y proceso de elaboración del
presupuesto, la actitud de los responsables de su ejecución y su efectividad. Los principales
aspectos del proceso de elaboración del presupuesto deben ser revisados y examinados.

reservados.
Análisis de información
Premisas y escenarios
Decisión
reportes Planificación reportes
Funciones y realimentación Estudio y

operaciones evaluación
Sí
Mantener tal cual ¿funciona?
No
Promover cambios
3.2.1 El presupuesto y las aplicaciones informáticas
Se deberían utilizar sistemas informáticos para hacer cálculos de forma rápida y exacta,
“Existen sistemas integrados de gestión, mantener registro de los proyectos con acceso inmediato a su evolución y datos y
contabilidad y presupuestos. Pero la poder hacer comparaciones y análisis.
herramienta más usada para hacer
presupuestos es la hoja de cálculo. Con el uso de hojas de cálculo, los presupuestos pueden ser usados como
herramientas muy efectivas para evaluar “qué pasaría si” y diferentes escenarios. Las
hojas de cálculo convierten el presupuesto en un modelo de simulación sobre el que
evaluar alternativas. De este modo los responsables deben ser capaces de conseguir
avances y mejoras entre diferentes alternativas usando la simulación. Si el resultado no
es el deseado, el responsable del presupuesto puede alterar la decisión o el
planteamiento.
También existe software especializado que está pensado específicamente para la

confección de presupuestos y para su análisis.

reservados.
Sin embargo, cada vez más los sistemas informáticos permiten integrar las diferentes
utilidades de gestión pudiendo compartir información y bases de datos entre
contabilidad, ventas (CRM), gestión (sistemas ERP), etc. Uno de los más ampliamente
usados es el llamado SAP cuya modularidad permite integrar módulos con diferentes
propósitos y que permiten la gestión, contabilidad y gestión de presupuestos de forma
integrada.
No obstante la hoja de cálculo sigue siendo la herramienta más utilizada y más

aconsejable entre los responsables de confeccionar presupuestos por su versatilidad,
facilidad de uso y potencia.
4 El Presupuesto como Herramienta de Motivación

Los presupuestos pueden ser usados para influir en las actitudes y en el desempeño de
los empleados. Los presupuestos deberían permitir la participación y las aportaciones
del personal afectado para fomentar su implicación.
El personal directamente al cargo de las líneas de operación tiene el conocimiento y la

El mejor presupuesto mal explicado, mal experiencia del día a día. Su aportación es muy necesaria y es importante que este
entendido o mal manejado puede conocimiento no se malogre.
convertirse en un problema y resultar
contraproducente, Y viceversa. Los presupuestos pueden ser efectivamente usados para motivar porque los
participantes asumirán como propios los objetivos del presupuesto si han participado
en su desarrollo. Los encargados de elaborar el presupuesto deben intercambiar
información entre ellos.
Un presupuesto impuesto, o percibido como impuesto tendrá un claro efecto negativo

en la motivación del personal afectado. De hecho hay una clara correlación entre la
dificultad de las tareas y la pérdida de control debida a actitudes negativas.
Un presupuesto es una herramienta de motivación y un reto si es ajustado pero

alcanzable. Tiene que ser realista. Si el presupuesto es demasiado ajustado lo que
termina consiguiendo es la frustración porque los responsables se dan por vencidos y
dejan de intentar alcanzar objetivos poco realistas. Por el contrario, si el presupuesto es
demasiado holgado, aflorará la complacencia y el personal se relajará.
Ejemplo:
Si se organiza un grupo de aficionados a la música para tocar juntos algunas tardes,

sería poco inteligente proponer como primera obra a preparar una ópera. Alguno de los

reservados.
aficionados sería consciente no de la dificultad sino de la imposibilidad con lo que ni lo

intentaría y probablemente abandonaría el grupo antes de empezar.
Por el contrario, aquellos miembros inicialmente entusiastas, terminaría por frustrarse al
comprobar la imposibilidad de alcanzar el objetivo.
Pero tampoco sería inteligente proponer canciones infantiles como repertorio, porque
probablemente no motivarían al grupo.
Habría que encontrar algún conjunto de piezas, interesante, no fácil pero no imposible.
Que pudiese llevarse a cabo con las voces de los miembros (los recursos disponibles)
pero que les exigiera dar lo mejor de ellos mismos. Alcanzable y a la vez que supusiese
un reto.
Lo mismo ocurre con los presupuestos en una empresa.
La mejor manera para establecer objetivos en un presupuesto es que tengan un grado
de consecución entre el 80% y el 90%. Los resultados por encima del nivel objetivo
deben ser premiados con incentivos como bonos, promoción o responsabilidades
adicionales.
Si los objetivos de los presupuestos se consiguen siempre o bien son escasamente

alcanzados por menos de la mitad de los responsables, es una clara señal en ambos
casos de que están mal asignados, en un caso por demasiado holgados y en el otro por
poco realistas.
5 Ventajas y Desventajas de los Presupuestos

La elaboración de presupuestos supone un coste en dinero, esfuerzo y tiempo. Los
beneficios de elaborar un presupuesto deben compensar los costes. Un presupuesto
proporcionará ventajas si hace lo siguiente:
 Liga objetivos y recursos
 Comunica a los responsables qué se espera de ellos. Cualquier problema en la

comunicación o en las relaciones de las tareas debe ser identificado. Del mismo
modo los recursos y los requisitos necesarios también deben ser identificados.
 Establece líneas maestras como una hoja de ruta para caminar en la dirección
correcta.
 Mejora la toma de decisiones de los responsables porque enfatiza los eventos

previstos y las oportunidades asociadas.

reservados.
 Promueve la delegación de responsabilidades y permite a los directivos

centrarse en las partes específicas de sus planes, cómo de realistas son esos
planes y cómo estos planes van a ser efectivamente conseguidos.
 Proporciona una técnica de análisis precisa.
 Permite una mejor dirección de los subordinados. Por ejemplo un responsable

puede usar el presupuesto para insistir o animar a su fuerza de ventas a
considerar su clientela en términos estratégicos a largo plazo.
 Fomenta el estudio y análisis antes de tomar decisiones.
 Ayuda a los directivos a ser conscientes de los problemas con los que se
encuentra el personal en los niveles más bajos de la organización, con lo que
promueven las relaciones laborales.
 Permite analizar y pensar cómo realizar las operaciones y usar los recursos de
forma más productiva, eficiente, competitiva y rentable, lo que redunda en la
reducción de costes.
 Permite a los directivos supervisar, controlar y dirigir las actividades dentro de

la empresa. Los estándares de rendimiento actúan como incentivos para
hacerlo de forma más eficiente.
 Señalan desviaciones entre el presupuesto y los resultados reales lo que

supone señales de alarma para cambios o modificaciones.
 Ayuda a identificar con el tiempo debilidades en la estructura de la

organización. Permiten una alerta temprana de peligros o graves desviaciones
de las previsiones.
 Proporciona a los directivos una forma de prever planes alternativos en

situaciones de crisis potenciales.
 Proporciona un elemento de motivación estableciendo estándares para el

El presupuesto no es una
herramienta infalible ni completa. personal.
Tiene ventajas e inconvenientes.
Debe ser manejado con prudencia y
 Proporciona mecanismos de medida y autoevaluación.
con consciencia de las limitaciones y
 Decisiones impopulares o difíciles pueden ser explicadas o justificadas en base
las desventajas. Con todo son mucho
mayores las ventajas.
a los presupuestos.
 Por el contrario las principales desventajas de los presupuestos son:
 El presupuesto puede promover de algún modo el juego sucio o estimación

defensiva de aquellos responsables que inflan significativamente sus requisitos

reservados.
o cifras sabiendo que serán reducidas, para finalmente conseguir lo que

planeaban, frente a aquellos otros que inicialmente habían hecho propuestas
ajustadas.
 El presupuesto puede recompensar a los responsables que establecen

objetivos modestos y penalizar a aquellos otros que establecen objetivos
ambiciosos que pueden no ser alcanzados.
 En el proceso de elaboración del presupuesto hay opiniones y subjetividad por

parte de los implicados.
 Los responsables pueden considerar los presupuestos como restricciones a su

flexibilidad para ajustarse a las circunstancias cambiantes.
 El presupuesto no considera algunos aspectos como la calidad y el servicio al

cliente.
6 Resumen
El presupuesto debe estar basado en normas y estándares. El presupuesto debe estar
coordinado, integrado, organizado, y ha de ser sistemático, claro y exhaustivo para
conseguir buenos resultados.
Los procesos de preparación, revisión y evaluación del presupuesto deben ser facilitados
por la dirección. Un proceso ordenado de elaboración del presupuesto resultará menos
costoso en términos de dinero, horas de trabajo y en la reducción de los conflictos y la
confusión. Requerirá menos revisión más adelante.
Las relaciones input-output deben ser tenidas en cuenta. El presupuesto ayuda a anticipar
los problemas antes de que se conviertan en críticos.
Los presupuestos a corto plazo deben ser utilizados en negocios sujetos a rápidos cambios.
El presupuesto es una herramienta para la planificación y para la simulación que permita

hacer análisis del tipo “qué pasaría si …” para analizar distintos escenarios o el resultados de
diferentes alternativas de decisión frente a unas determinadas condiciones.
Si las previsiones son desacertadas, también lo serán las proyecciones lo que redundará en
malas decisiones de gestión para detrimento de la empresa.
Un directivo debe ser cauto al analizar o utilizar los datos históricos. Circunstancias
imprevistas como giros inesperados en el entorno económico o en la tecnología tienen
implicaciones directas en las operaciones en curso. Un jefe de área cuyos resultados se

reservados.
desvían del presupuesto debe analizar y explicar por qué se han producido. Sin una
adecuada argumentación o análisis de objetivos incumplidos el jefe de área deberá ser
reemplazado.
La ausencia de presupuesto puede suponer que haya planes en conflicto o contradictorios,

así como malgastar los recursos de la empresa.
El desajuste del presupuesto debe ser evitado o minimizado. El desajuste del presupuesto
puede ser la subestimación de los ingresos o la sobrestimación de los gastos. Los
presupuestos deben ser revisados conforme al cambio de las circunstancias.
Del mismo modo un directivo de un área con la responsabilidad de cumplir el presupuesto

debe contar con la autorización para usar los recursos necesarios para poder cumplirlo. Y
debe haber criterios de prioridad establecidos para el uso de recursos escasos. Los
presupuestos pueden incluir información adicional como análisis de punto muerto para
cada departamento, por producto o por el conjunto de las operaciones.
Es importante evitar situaciones en las que un responsable de un área se ve en la necesidad

de gastar completamente su presupuesto porque de otro modo perderá los fondos en el
siguiente periodo. De hecho los ahorros sobre las asignaciones para gastos y costes
deberían ser premiados de algún modo y en cualquier caso reconocidos y desde luego no
penalizados por ello.
Los presupuestos no deberían contemplar cortes arbitrarios globales o indiscriminados. Esto

puede conllevar consecuencias desastrosas en algunas áreas o programas. Si los recortes
en el presupuesto fueran necesarios, debe analizarse cuidadosamente dónde y cuánto.
7 Referencias Bibliográficas
 TOVAR JIMÉNEZ, J. Finanzas y presupuestos (interpretación y elaboración). Ed.
Centro de Estudios Financieros ISBN: 8445422138 ISBN-13: 9788445422137
 AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. y CASTELLÓ, G.: Control presupuestario. Ed. Gestión

2000. Barcelona, 2001.
 RINCÓN SOTO, CARLOS AUGUSTO Presupuestos empresariales Ed. Ebrary (E-

Libro) Ecoe Ediciones 2011
 MALLO, C. y MERLO, J.: Control de gestión y control presupuestario. Ed.

McGraw-Hill. Madrid, 1996.

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El calendario y los plazos de elaboración del presupuesto deben ser respetados, no

03 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

El proceso presupuestario debería tener en cuenta un cuidadoso análisis del estado

El presupuesto debería estar basado en la experiencia pero también incorporar cambios

Los seis pasos en el proceso presupuestario son:

1. Establecimiento de los objetivos.

2. Análisis de los recursos disponibles.

3. Negociación / discusión y consenso para estimar los componentes del

4. Coordinación y revisión de los componentes

6. Distribuir el presupuesto finalmente consensuado

Para que el proceso presupuestario y el presupuesto mismo culminen con éxito, es

La preparación de un presupuesto comprensible habitualmente comienza con las

En algunos casos podría ser la capacidad de fabricación, la disponibilidad de mano de

04 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

El horizonte presupuestario variará de una empresa a otra, pero debería ser lo

El proceso de elaboración del presupuesto debe advertir a los responsables de las

De la misma forma puede proyectarse un plan de producción más uniforme que

1.1 De arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba

05 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

También se suelen los términos ingleses: top-down y bottom-up que significan

El método de abajo hacia arriba comienza en los niveles operativos (departamentos)

Generalmente los directivos estarán más orientados a lograr los objetivos

Imaginemos una orquesta de músicos donde la partitura de la obra a interpretar se

06 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Pero incluso si los responsables directos de las operaciones están implicados en la

Estos objetivos pueden ser tasas de crecimiento, necesidades de mano de obra,

Las preguntas típicas que se deben responder cuando se prepara un presupuesto de

 ¿Cuánto deben ser los gastos promocionales y de desplazamientos?

 ¿Cuánto personal será necesario?

 ¿Cuáles son las previsiones de incremento para el próximo ejercicio?

 ¿Qué cantidad de suministros será necesario?

Este planteamiento es particularmente útil cuando se espera que los responsables de

07 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

En el esquema inverso, es decir, desde arriba hacia abajo, un grupo especializado y

Seguimos con el ejemplo de la orquesta. Un proceso de elaboración de partitura de

08 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Recuerda: cada enfoque tiene ventajas e inconvenientes. La elección de uno u otro

1.2 La coordinación en los presupuestos

09 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Un presupuesto es un plan cuantitativo de acción que sirve de soporte en la

El presupuesto proporciona a la dirección general datos e información resumida y

Las interdependencias entre departamentos y actividades deben ser tenidas en cuenta.

Un presupuesto permite la dirección y el control. Dirigir es supervisar las actividades

010 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Recuerda: en resumen, el presupuesto debe considerar los requisitos de cada

1.3 Los presupuestos individuales de los departamentos

Todos los directivos o responsables de departamentos dentro de una empresa deben

Se necesitan presupuestos en todos los departamentos. El departamento de ventas

El departamento de producción debe estimar los costes previstos para producir el

El departamento de compras deberá presupuestar unidades de compras y el dinero

El departamento o sección de almacenamiento deberá plantear y presupuestar sus

011 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

2 Costes Efectivos vs. Costes Presupuestados

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