Este artículo se ocupa de la débil influencia de la organización humanística.

Principios sobre la vida laboral en sociedades altamente industrializadas. Tres aspectos que
contribuyen a este débil impacto. El interés de control de gestión, la visión de contingencia y la
influencia de la gestión formal y jerarquía cualificativa en las organizaciones sobre la práctica de
los principios humanísticos Se enfatiza este último aspecto El artículo discute y rechaza estudios
que abogan por una estrecha relación entre humanística y económica objetivos en la práctica de
las organizaciones empresariales En cambio, la contradicción básica entre estos valores y las
racionalidades que subyacen a los objetivos de la vida laboral está estresada.

Introducción

Una visión aceptada en la teoría de la organización enfatiza la importancia del crecimiento

personal. y autorrealización para la eficiencia económica de la organización. Este tipo de La
eficiencia se puede llamar "tnner" o eficiencia producida socio-psicológicamente. Autores como
McGregor (1960), Likert (1961) y Argyns (1964) se puede decir que destacados representantes de
esta tradición, aunque formulan el asunto de una manera Variedad de formas. El núcleo de la idea
de enfatizar la autorrealización en las organizaciones es expresado por Schein (1980) cuando
retóricamente pregunta: (Dada una tecnología rápidamente cambiante que requiere una gran
capacidad de adaptación por parte de organizaciones. ¿Cómo se pueden crear entornos internos
de modo que los miembros de las organizaciones podrán crecer en sus propias capacidades únicas
& dquo; El subyacente La suposición es que, a menos que ese crecimiento personal tenga lugar. la
organización no será preparado para hacer frente eficazmente a un entorno externo que cambia
impredeciblemente (p.7).

Así, la 'teoría de la organización humanista' se caracteriza por su énfasis en el uso de motivación

intrínseca (no instrumental) y crecimiento de las calificaciones del personal como método para la
eficiencia económica organizacional. Esta tradición destaca las posibilidades de integrar valores
humanistas como el bienestar y crecimiento personal con objetivos de gestión como la máxima
productividad y racionalidad económica a largo plazo. Ningún conflicto básico entre este tipo de
valores se reconoce. Los defensores de la teoría de la organización humanista enfatizan la idea de

Crear estructuras organizativas y doctrinas de liderazgo en torno a la teoría de la autorrealización

como estrategia de gestión de aplicación universal.

Como se discutirá más adelante, este punto de vista ha sido cuestionado hasta cierto punto por
investigadores que argumentan que diferentes tipos de organizaciones tienen diferentes
"necesidades" en términos de estructuras internas, y que ningún conjunto de principios
organizacionales puede se dice que es universalmente superior. Este punto de vista, denominado
teoría de la contingencia, será discutido en este artículo. Otros aspectos tratados involucran
teorías de control y rigidez.

Esto sugiere que los gerentes a menudo descuidan los principios organizacionales humanistas en
favor de reglas más autoritarias por el bien de los intereses de control o debido a rigidez
psicológica. Así, los teóricos del control enfatizan motivos distintos a los en oposición a los
objetivos de eficiencia. Un tercer aspecto al que se presta especial atención, es la relación entre
los principios organizacionales y la "jerarquía" de las organizaciones. Por "jerarquía" incluyo no
sólo los niveles jerárquicos formales, sino también un calificativo. Mi uso del concepto de jerarquía
se desarrollará más adelante.

El grado en el que se pone en práctica el principio de autorrealización coincide estrechamente con

el impacto de la jerarquía. La influencia de la autorrealización El principio tiende a debilitarse
mucho en los niveles organizativos y cualitativos inferiores.

niveles que en niveles superiores. Las ganancias en eficiencia de este principio, así como las
posibilidades de aplicarlo, están estrechamente correlacionados con los niveles jerárquicos de la
organización

La autorrealización como medio para la eficiencia organizacional en teoría y en la practica

La idea de la autorrealización como un medio para la eficiencia organizacional (como se define por
la función de gestión) ha recibido una gran cantidad de apoyo empírico (para descripciones
generales, véase Blumberg 1968; Argyris 1973; Lawler 1975). Más organizacional los teóricos
orientados hacia las ciencias del comportamiento parecen apoyarlo, aunque Existe cierto
desacuerdo sobre hasta qué punto un profundo interés en la autorrealización es característico de
todas o solo de algunas personas (cf. Schein 1980: cap. 6). Defensores de la teoría de la
contingencia no están tan seguros de la importancia de enfatizar posibilidades de crecimiento
personal, creatividad, etc., en todo tipo de organizaciones. Los teóricos de la contingencia
enfatizan que las estructuras organizacionales "internas" y el clima deben estar en línea
("contingente") con el mercado y el entorno, el tamaño, la tarea de la organización y Tecnología.
Afirman que no existe un conjunto de organización universalmente superior principios. Diferentes
tipos de organizaciones necesitan diferentes estructuras y diferentes entornos maternos para ser
económicamente efectivos. Sin embargo, la mayoría de los defensores de la teoría de la
contingencia no rechaza explícitamente el principio de autorrealización. Más

Por lo general, se puede interpretar como una sugerencia de que en algunas organizaciones la El
principio no debe llevarse demasiado lejos. Las ventajas económicas de la motivación "interna",
desarrollaron la competencia de los empleados, la creatividad y otros efectos que acompañar el
contenido enriquecido del trabajo y la gestión participativa son de menor importancia importancia
en empresas con, por ejemplo, producción estandarizada en un entorno estable ambiente. Sin
embargo, esto no excluye completamente las ventajas. Para esto

Por lo tanto, la teoría de la contingencia no es necesariamente incompatible con la teoría de la

organización humanista (cf. Schein 1975).

A pesar de que algunos investigadores no están dispuestos a defender con firmeza la superioridad
universal de los principios organizativos humanísticos, una mayoría de

Los teóricos de la organización parecen aceptar, al menos hasta cierto punto, la idea self

actualización y participación como principio importante para la creación de eficiencia

organizacional. A través de canales como libros, artículos, educación y seminarios, este principio se
ha trasladado a los directivos y otras personas que participan en la organización de la vida laboral.
La mayoría de la gente está familiarizada con la idea de que los trabajos que permiten e inspiran el
crecimiento y la participación personal son más motivadores que los trabajos que no lo hacen, y
que una organización con un trabajo altamente motivado La fuerza funciona mejor que una que
tiene un bajo nivel de motivación. yo

De esto predeciríamos que estos principios humanistas deberían influir práctica, y que la vida
laboral debería cambiar hacia una mayor participación y contenido de trabajo más rico. Sin
embargo, parece que esto solo le ha sucedido a un menor extensión, en todo caso. Braverman
(197 ~) ha demostrado que el desarrollo va bastante la dirección opuesta. Afirma que el contenido
de trabajo de grandes grupos de trabajadores, no solo en la industria sino también en otros
campos, se ha desarrollado principalmente hacia la descalificación y el empobrecimiento. (Para
una revisión y discusión de algunos estudios con relevancia para la tesis de Braverman, ver
Alvesson 1982a: Cap. 2.)

A principios de la década de 1960, Simon (1965) identificó una tendencia en la que las
computadoras y la automatización programarían el trabajo intelectual en todos los niveles
organizacionales. (incluso hasta cierto punto para los altos directivos) y aumentar la rutinización
del trabajo.

Esto, por supuesto, disminuiría las oportunidades de crecimiento personal en el trabajo.

El análisis de Simon encaja muy bien con la posición de Braverman. De acuerdo con esto son
también las siguientes opiniones de Marrow (1975):

Aunque los líderes de las organizaciones reconocen que la fuerza laboral actual es mejor
educados, más ricos y les brinda mayores expectativas de autogestión y autorrealización, sólo han
efectuado algunos cambios o cambios en sus prácticas de gestión. La mayoría ha continuado con
los procedimientos tradicionales que refuerzan la toma de decisiones en el top y negar el potencial
de responsabilidad, creatividad y productividad de los empleados (p.33) ’’ ’

El actual sistema de gestión genera frustración en todos los niveles. (pág.35)

Según Cooper Pt al. (1979), la satisfacción del trabajo ha disminuido por horas y trabajadores de
oficina durante las últimas décadas. Esto está de acuerdo con Braverman teoría (incluso si Cooper
et al. interpretan su hallazgo como una consecuencia de la el aumento de las demandas de los
empleados).

Lorsch (década de 1970) expresa una posición similar, quien sugiere que la mayoría los gerentes
están más comprometidos con las ideas tayloristas que con los principios humanistas.

Según varios autores además de los mencionados anteriormente, por ejemplo, Kahn (1975) y
Menntnger (1975), las ideas de la tradición de las relaciones humanas sólo han tenido una
influencia práctica en un grado menor.

¿Por qué la influencia débil?

Esto sugiere que la vida laboral aparentemente no funciona como debería de acuerdo con las
prescripciones de los teóricos de la organización. ¿Cómo se puede entender esto? En el

A continuación, discutiré aspectos de los principios de la organización a la luz de (1) control

teoría, (2) teoría de la contingencia y (3) el orden jerárquico de las organizaciones.

Se pondrá énfasis en este último aspecto, ya que sólo se ha tratado en la literatura. Sin embargo,
primero haré una breve referencia a un par de Autores marxistas y no marxistas que han
intentado responder a esta pregunta de diferentes maneras. formas, antes de presentar mi propio
análisis. Cabe señalar que no todos los investigadores parece estar preocupado por este problema.
Algunos parecen satisfechos con la esperanza de que Los principios humanistas prevalecerán al
final y sugerirán que es sólo una cuestión de hora. Otros autores intentan comprender por qué la
influencia de las ideas humanistas es débil con la ayuda de la psicología de la personalidad.
Marrow (1975) se refiere a la teoría personalidad autoritaria y sugiere que el tipo de persona
descrito en la teoría puede ser frecuente entre los gerentes. Lorsch (1975) expresa la opinión que
la visión tradicional del taylorismo es consistente con las personalidades de muchos gerentes;
mientras que este no es el caso de los principios organizativos humanistas. Un Alexander da una
explicación que no es tan "reduccionista" y "psicológica". (1975). Subraya la importancia de una
filosofía elitista, que es ampliamente aceptado en EE. UU., y que afirma que la autoridad de
gestión es legítima autoridad'. Esta filosofía apoya el gobierno autoritario en la industria y por lo
tanto obstruye la implementación de los principios participativos, incluso si la resistencia de los
gerentes a los principios humanistas es comprensible, los autores mencionados anteriormente
difícilmente lo encuentro racional con respecto a los objetivos organizacionales. Hay más rigidez
que razón detrás de las posiciones de los gerentes.

Para los autores marxistas, la preferencia de los gerentes por los principios de organización
taylorista que la gestión participativa es más lógica y racional. El trasfondo de esto es, por
supuesto, la teoría de un conflicto básico entre trabajo y capital, y el interés de los capitalistas y
gerentes de mantener el control sobre la producción proceso. Zimbalist (1975) formula el
problema de la siguiente manera:

Existe amplia evidencia de que. una vez se les dio una muestra de control sobre su trabajo. los
trabajadores van después de más Si esto ocurre, el control del capitalista sobre el programa (de
humanización del trabajo) se pierde y su control sobre todo el proceso de producción se ve
amenazado (p.56)

Muchos autores marxistas expresan puntos de vista similares. Incluso no marxista autores, como
Galbraith (1967), destacan el interés de la alta dirección en mantener un control poderoso sobre la
organización. Este último autor piensa que este es uno de los intereses (como meta en sí misma)
de la "tecnoestructura". Sin entrar detalles sobre enfoques marxistas y no marxistas, sugiero que
los autores de ambos direcciones pueden estar de acuerdo en el punto de vista de que muchos
gerentes actúan como si fuera de su interés tener el máximo control sobre la organización y evitar
la participación ".

Sin embargo, la teoría del control sólo puede explicar hasta cierto punto la influencia limitada de
los principios de autorrealización y participación, y la tendencia en sentido contrario dirección
descrita por Simon (1965), Braverman (1974) y otros. Es adecuado si el concepto de control se
basa en un postulado de lucha de clases o en ideas de las personalidades o sistemas de valores
autoritarios o rígidos de los gerentes. Si el Los principios organizativos humanistas son eficientes,
la competencia del mercado. (aunque nunca es perfecto) y la presión por la eficacia equilibraría la
rigidez e interés de los gerentes en el control personal, y por lo tanto obligan a realización del
principio de autorrealización. La imperfección del mercado significa,

Por supuesto, que no hay ninguna fuerza para maximizar esta realización de la más eficiente
principios. Aún así, la presión debe ser lo suficientemente fuerte como para actuar como
influencia de modo que las ideas organizativas de autorrealización y participación fueran un cada
vez más puesta en práctica. Como sugiere lo anterior, sin embargo, ninguna

El desarrollo de este tipo parece caracterizar a las organizaciones modernas y vida laboral.

El papel de la jerarquía organizativa Como ya se mencionó, la teoría de la contingencia enfatiza la

necesidad de distinguir entre diferentes tipos de organizaciones (según su tamaño, tareas, etc.),
para comprender qué principios organizacionales son en realidad, y también deberían ser, cuando
se aplican en una organización determinada. En este artículo enfatizo otro aspecto: la necesidad
de diferenciar entre niveles jerárquicos dentro de las organizaciones. Este aspecto es más
raramente discutido en la literatura.

Sugiero que los principios organizativos "humanistas" tienen un carácter completamente diferente
importancia para la eficiencia, así como la influencia práctica, en los niveles organizativos y de
calificación superiores que en los inferiores. Para entender la (falta de) aplicaciones de estos
principios, es necesario completar la contingencia y Controlar perspectivas con una teoría que
diferencia entre niveles jerárquicos. en la organización. "Cuando hablo de jerarquía, yo, como se
mencionó anteriormente, incluyo no solo la jerarquía organizacional sino también una basada en
las calificaciones. El concepto de jerarquía organizacional se define aquí como una función del
nivel de calificación del trabajo de un empleado, su posición formal en la jerarquía y la importancia
de esta posición (según lo estimado por la función de gestión) .6 En la mayoría de los casos, por
supuesto, estos aspectos están estrechamente relacionados entre sí. Esta visión de la jerarquía
significa, por ejemplo, que se considera que los investigadores están en un nivel jerárquico alto,
incluso si están no en un alto nivel organizacional formal (que puede ser el caso, por ejemplo,
universidades). En la práctica, a menudo es difícil obtener una imagen clara de la jerarquía
estructuras, como se define aquí. Esto, por supuesto, no reduce el valor heurístico de un análisis
del tipo que aquí se presenta. Existen al menos tres aspectos, conectados internamente, que dan
cuenta de la necesidad diferenciar jerárquicamente para comprender la influencia de los principios
organizacionales. El primero se refiere a la tecnología de producción y administración.

En gran medida, tanto "clásico" (Mayo) como "moderno" (McGregor, Argyris)

Los teóricos de las relaciones humanas y otros investigadores de orientación humanística han
descuidado el impacto de la tecnología. Los proponentes de las ideas humanistas mejoran el lado
"social" del trabajo y la organización, pero tienen poco que decir sobre el "técnico" lado. En su
influyente trabajo, El lado humano de la empresa, McGregor (19611) habla sobre la importancia
de permitir que los empleados influyan en cuestiones relativas a promoción, y también la
posibilidad de realizar propuestas para mejorar la organización eficiencia. McGregor formula dos
teorías, o más bien dos visiones básicas diferentes de la naturaleza del hombre, que se denominan
las "X" y "de la Teoría. Y postula que el hombre por naturaleza es perezoso, está
instrumentalmente motivado, evita la responsabilidad y debe ser controlado. La teoría Y propone
que el hombre se orienta hacia desarrollo, tiene una capacidad innata para la creatividad y puede
estar motivado internamente y dirigido. El propio McGregor, por supuesto, así como otras
organizaciones humanistas autores, es un proponente de la teoría Y. Afirma que las organizaciones
estructuradas Según esta visión del hombre, a la larga son económicamente más eficientes que
organizaciones que se basan en la vista X. Pero no entra en la pregunta si la superioridad de la
teoría Y indica que el órgano técnico-administrativo Principios organizativos relacionados con el
uso de ordenadores como medio de programación. comportamiento de las personas, la amplia
división "técnica" del trabajo y el uso de las líneas de montaje son compatibles o incompatibles
con la teoría Y.Si esta última, ¿ esto significa que es la teoría V o los principios organizativos
"técnicos" los que se le debe dar prioridad? En muchos trabajos, los factores tecnológicos
determinan más o menos la situación laboral. En tal caso, el enfoque "humanista" sólo puede
tener un el impacto periférico en la situación del empleado. En la línea de montaje. El las
oportunidades de los empleados para la autorrealización son inexistentes, independientemente
de si su supervisor debe estar comprometido con una visión Y de sus subordinados.

Correspondiente al descuido de los aspectos "técnicos" del trabajo en gran parte de teoría de la
organización humanista hay una falta de influencia práctica de esta tradición sobre el contenido
del trabajo. El núcleo del trabajo suele estar determinado por tecnología de producción y diseño
técnico del trabajo. Es aquí donde los principios de la Gestión Científica todavía tienen una gran
influencia:

El trabajo en sí está organizado de acuerdo con los principios de Taylon, mientras que los
departamentos de personal y los académicos se han ocupado de la selección y el entrenamiento.
manipulación. pacificación. y el ajuste de la "mano de obra" para adaptarse a los procesos de
trabajo organizados de tal manera que Taylonsm domine el mundo de la producción, los
profesionales de la "relación humana" e "Industrial psicología "son el equipo de mantenimiento de
la maquinaria humana (Braverman 1974 87) Una tecnología más consistente con los supuestos del
impacto de la el crecimiento personal de los empleados debería ser posible, pero los autores
humanistas no han resuelto a fondo este problema. En la escuela socio-técnica, algunas ideas de la
teoría de la organización humanística se ha integrado con aspectos tecnológicos.

Esta escuela, sin embargo, está construida solo parcialmente sobre valores humanistas. Por esta
razón, por lo tanto, y también debido al espacio limitado, no daré este socio-técnico tradición un
examen más detenido "7. Un problema para todos los teóricos de la organización de orientación
humanística es que es Es poco probable que una tecnología coherente con los valores de la
organización humanista sea siempre el más económicamente efectivo. Por tanto, parece
razonable ver los factores tecnológicos como restricciones a la aplicación de ideales humanistas
como método de promover la eficiencia.

Este aspecto puede estar relacionado con la jerarquía de la organización. El rango para La
aplicación de principios humanistas es mayor donde la importancia de la tecnología Los
determinantes del trabajo es menor, que se encuentra principalmente en niveles jerárquicos
superiores.

Cuando la tecnología y otros factores "externos" dan forma al comportamiento del trabajador, que
es a menudo el caso en trabajos de bajo nivel, los aspectos "sociales" son probablemente de
menor importancia importancia para la productividad. En trabajos que son "gratuitos", en el
sentido de que el empleado él mismo puede decidir cuándo y cómo se desempeñará sin una
considerable cantidad técnica restricciones impuestas, la orientación de la teoría Y o la teoría X del
jefe tendrá una impacto importante en la situación y las posibilidades de satisfacción laboral y
crecimiento personal.

Un segundo aspecto sobre la conexión entre jerarquía y aplicación de Los principios humanistas se
refieren a los aspectos cualitativos / cuantitativos del contenido del trabajo.

Algunos trabajos son especialmente cualitativos en el sentido de que se refieren a creatividad,

pensamiento, toma de decisiones no rutinaria, etc., mientras que otros son principalmente
cuantitativo y el resultado del trabajo a menudo se puede medir fácilmente cuantitativamente.
Cuando se aplican principios organizacionales humanistas, su impacto en el desempeño laboral
parece ser más importante para la calidad del trabajo que para la productividad (un aspecto
cuantitativo) (cf. Lawler 1973). Mientras que los trabajos en la cima de la jerarquía Casi siempre
tienen estas características cualitativas, los trabajos de bajo nivel suelen ser de naturaleza
cuantitativa. Así, este aspecto está íntimamente ligado a la jerarquía estructura.

Un tercer aspecto está relacionado con los dos aspectos mencionados anteriormente y se refiere
los costos de la falta de motivación en diferentes niveles jerárquicos. Es mas importante que los
gerentes y otro personal de niveles más altos estén mejor motivados que los empleados en
trabajos menos calificados. Esto se puede ilustrar simplemente por las diferencias en costes de
rotación en puestos de trabajo de alto y bajo nivel. Lawler (1977) estima los costos de sustitución
de un gerente como al menos 5 a 25 veces mayor que en el caso de un trabajador de bajo nivel. En
un trabajo típico de bajo nivel, donde se puede generar productividad a través del control del
comportamiento inducido tecnológicamente, la importancia de la intrínseca la motivación es
quizás de interés secundario. En términos más generales, la falta de La motivación en el personal
organizacional de bajo nivel es económicamente crítica principalmente si resulta en un bajo
rendimiento. La ausencia de esfuerzos excepcionales no es una catástrofe si se trata de este tipo
de personal: - [L] a firma más grande en general, no tiene derecho a tales esfuerzos
(excepcionales) y (aparte de actuaciones virtuosas en las oficinas ejecutivas) tiene poco interés en
ellas. Eso busca elevar lo más alto posible el estándar de desempeño aceptable mmmal. (Edwards
1979: 46)

Por otro lado, motivación media y esfuerzos a medias en los niveles superiores probablemente no
siempre sean suficientes y puedan ser desastrosas para la empresa. Naturalmente. la dependencia
de una organización en el desempeño de alto nivel de calidad de alto nivel empleados, y su
tolerancia a la falta de esfuerzos máximos por parte del personal de bajo nivel. dependen en gran
medida de su estructura jerárquica. Si la jerarquía es pronunciada. - el personal superior será muy
importante, y los esfuerzos de los de bajo nivel los empleados tendrán un interés más o menos
restringido.

Jerarquía organizativa en la literatura En la literatura de la teoría de la organización y la

investigación de la vida laboral, la jerarquía ha sido objeto de numerosos estudios y debates.
Problemas como una jerarquía y autoridad, jerarquía y burocracia, alcance de control y oficial / no
oficial Se han examinado las jerarquías. (Para una descripción general, vea Perrow 1979: 30-49.)
Estos Los estudios, sin embargo, en la mayoría de los casos no son de relevancia inmediata para
los problemas discutido aquí. Las cuestiones relativas a la jerarquía también se han tratado en el
marco de la perspectiva de control. Diferentes estructuras en baja y alta.

Los niveles son de este marco visto como causados por motivos de control y no por eficiencia.
aspectos. Sin embargo, los aspectos presentados anteriormente se dan con frecuencia como un
explicación de la débil influencia de la teoría de la organización humanista. Lo haré brevemente
remitirse a algunos estudios que mencionan aspectos de este tipo.

Schwab y Cummings (1973) se refieren a algunos datos que indican que la relación entre la
satisfacción laboral y el desempeño puede ser una función del nivel organizacional. Perrow (1973)
menciona que los principios organizacionales que pueden funcionar en Los trabajos de nivel
superior no funcionan necesariamente en niveles inferiores. En otro ensayo, Perrow destaca la
necesidad de diferenciar entre el trabajo rutinario y no rutinario para comprender la aplicación de
diferentes principios de control organizacional. Esta El punto es similar a los aspectos de la
jerarquía discutidos anteriormente. Perrow escribe:

Los controles de las instalaciones son más importantes cuando el trabajo no es rutinario (por
ejemplo, definición no puede ser especializada, ni gobernada por reglas), y esta es una de las
razones por las que los científicos y otros profesionales tienen esa latitud en las organizaciones.
Los controles de las instalaciones también son más importante cerca de la cima de las
organizaciones porque el trabajo gerencial allí es menos rutina, las consecuencias de las decisiones
son difíciles de evaluar de inmediato. . Más abajo los controles jerárquicos, burocráticos y directos
aumentan en importancia. (Perrow 1979: 152)

En un lugar de su libro, Schein (1980) trata la jerarquía organizativa en relación a los principios del
liderazgo. El escribe:

Cuanto más alto es el nivel en la organización, más importante es estar orientado actitudinal hacia
las personas y ser interpersonalmente competente, y lo menos importante Debe estar orientado a
los problemas de la tarea y ser competente en la tarea, siempre que se presente la tarea. y la
competencia se mantiene en un nivel razonablemente alto. (pág 131) En otras palabras, la
importancia de lo que es psicológicamente "correcto" para Crear eficiencia organizacional parece
ser mayor en los niveles superiores. En menor niveles, la importancia de considerar las
características "internas" del empleado es no muy bien. La mayoría de los conductistas
organizacionales, sin embargo, no enfatizan la importancia de la jerarquía organizativa /
cualificativa para la aplicación práctica de los principios humanísticos. Los autores anteriores,
posiblemente con la excepción de Perrow, menciónelo más o menos al pasar y no enfatice su
significado.

El impacto de la jerarquía sobre la aplicación de los principios humanistas es supuestamente

oculto por la teoría de la contingencia y su enfoque en las comparaciones entre y no dentro de las
organizaciones. La teoría de la contingencia ve las estructuras organizacionales y otras
características principalmente en un nivel descriptivo, donde la organización se ve como un
agregado donde las diferencias entre diferentes niveles no son enfatizado. A continuación,
intentaré demostrar que esto es insatisfactorio y que el impacto de la jerarquía de la organización
queda así oculto. Mi discusión prosigue de un estudio de Morse y Lorsch (1973). Este estudio es un
ejemplo de contingencia teoría.
X e Y a la luz de la jerarquía de organizaciones Morse & Lorsch compararon dos tipos de
organizaciones a la luz de las teorías X e Y. Sugirieron que para un tipo de organización: una
empresa con tecnología automatizada y rutinaria: la teoría X era apropiada. Una compañía con
tecnología similar, pero organizada de acuerdo con los principios Y, no fue tan eficiente. Morse &
Lorsch también comparó dos organizaciones de investigación, una de las Tipo X y el otro del tipo Y,
y encontré este último más económicamente eficiente. & dquo; X Morse y Lorsch, en
consecuencia, sostienen que la forma más apropiada de formal La estructura y el clima social
están determinados por la tarea de la organización. voy a No entrar en una discusión más
profunda sobre si la teoría X es realmente más eficiente. que la teoría Y en algunos tipos de
organizaciones, pero solo consulte mi introducción discusión, lo que sugiere que la mayoría de los
conductistas organizacionales son de la opinión de que principios similares a los de la teoría Y son
generalmente superiores.

Esto no se opone a la teoría de la contingencia. Dentro de la teoría Y debe Ser posibilidades para
una amplia gama de modificaciones, que van desde moderadas a extremas. alternativas,
dependiendo de la tarea organizativa, tamaño, situación del mercado, etc. (cf. Schem 1975). Sin
embargo, el punto que me gustaría enfatizar es que realmente no es las características
tecnológicas y "externas" de la organización que son factores determinantes detrás de los
principios organizacionales apropiados. Es bastante posiciones en la estructura jerárquica que
determinan dónde las teorías X e Y deben ser aplicado para una eficiencia óptima (o,
alternativamente, formulado, donde dentro de la Y continua la organización debe estar
estructurada). Morse & Lorsch sugieren que es la tarea general de la organización la que
determina en qué parte del continuo X-Y su estilo de gestión y otros principios para el liderazgo, la
planificación, el control y el diseño del trabajo deben colocarse. Ellos sugieren por lo tanto, para
algunas empresas, como las industrias de producción estándar, el X El principio es mejor, mientras
que para otros, la teoría V es la más apropiada. Pero lo hace esto significa que los vicepresidentes
de la primera organización deben ser tratados de acuerdo con X, mientras que los mecanógrafos
en el segundo deben verse a través de los supuestos ¿de y? Probablemente no, y no creo que
Morse & Lorsch sugiera esto, aunque esta conclusión parece seguir lógicamente de sus
formulaciones. Sería Sería muy extraño que las personas de I + D de la primera organización fueran
consideradas X personas, y los investigadores en el segundo como Y, o el contador en el primero
como X y sus colegas en el segundo, con los mismos antecedentes y concepto de trabajo debe ser
tratado de acuerdo con una filosofía completamente diferente. Yo creo que es es el nivel
jerárquico (que aquí incluye el contenido del trabajo) que decide en qué lugar el continuo X-Y los
gerentes deben ubicarse en el Morse & Lorsch ejemplo de producción estándar. Probablemente
había tantos empleados en baja nivel jerárquico que el resultado fue que un enfoque X estaba más
extendido en la organización en cuestión, mientras que en la organización del laboratorio de
investigación, con un gran número de personas en lo alto de la jerarquía, el dominio de un Y mew
fue más eficiente. Las tareas organizativas, por supuesto, influyen en la calificación jerarquía, pero
la relación entre la tarea organizativa y la idoneidad de X o Y es sólo de importancia indirecta y
secundaria. Lo más significativo aspecto es el nivel de calificación (incluido el contenido del
trabajo).

Teoría de la organización y falsa igualdad

Mi impresión es que lo que Morse & Lorsch no logran es significativo para partes de teoría de la
organización. Tratando a la organización como un agregado artificial.

Los teóricos de la contingencia muestran una falta de voluntad o incapacidad para comprender la
importancia de la jerarquía y el contenido del trabajo para diferentes principios organizacionales.

Las descripciones del nivel de la organización tienden a ocultar el impacto de la jerarquía

estructura sobre las aplicaciones de la teoría de la organización humanista.

La mayoría de los teóricos de la organización de orientación humanista, que no enfatizan la

contingencia o la perspectiva de control, ven los principios humanistas como universalmente
aplicable. No enfatizan la necesidad de ajustar los principios a la jerarquía. Schein, por ejemplo,
hace una observación sobre la influencia de la organización jerarquía en estilos de liderazgo en
diferentes niveles, pero en casi todos los demás lugares en su libro indica que los gerentes y
trabajadores son tratados y deben ser tratado m de la misma manera, es decir, que no hay
necesidad de diferenciar jerárquicamente:

"[B] usiness y la industria se han vuelto más complejas y más dependientes de desempeño de alta
calidad tanto de los gerentes como de los trabajadores (Esquema 1 ~; ~ (1: .17).

Entonces, ¿se ha descuidado el aspecto jerárquico en grandes partes de la organización? ¿teoría?

Una posible respuesta radica en la falta de diferenciación por razones ideológicas. Al no enfatizar
pero ocultar el espacio limitado para la humanización de condiciones de trabajo, la teoría de la
organización humanista se puede utilizar como argumento contra la crítica de la vida laboral
moderna en la sociedad capitalista. Mientras estresas la relación entre eficiencia organizativa y
humanización del trabajo, Se puede evitar el ticismo contra la racionalidad económica y
tecnológica imperante y sus efectos deshumanizadores. Con referencia a la amplia difusión de la
humanística teorías de eficiencia, el proponente de la sociedad contemporánea puede
argumentar: "Mientras El humanismo paga a largo plazo, es solo cuestión de tiempo antes de que
la vida laboral humanizado y esto se aplica a todos los niveles ". (Compare la cita de Schein en

la primera página de este artículo.)

Conectado a este punto está un aspecto de clase. Los teóricos de la organización humanista dar la
impresión de que las condiciones laborales de los empleados en diferentes niveles de la
perspectiva de la eficiencia debería estar, y de hecho lo están (cf. Schein arriba), estructurada
según los mismos principios básicos. Como ya se ha dicho, esto es muy engañoso. Da la falsa
impresión de que las leyes económicas del capitalismo y presión del sistema por la eficiencia, van
acompañadas de una marcada tendencia hacia mejores y más equitativas condiciones de trabajo.
Sin embargo, la tendencia empírica y la El análisis de este artículo sugiere lo contrario.

Posible conclusión I: Humanización del trabajo y organización totalidad En esta etapa, me gustaría
hacer un comentario sobre cómo este artículo debería ser plano interpretado. La discusión no
sugiere que el bajo impacto actual de las ideas humanistas en la mayoría de los niveles, y
particularmente en los trabajos de bajo nivel, deba necesariamente ser económicamente
motivado. La mayoría de los resultados de la investigación muestran, como se mencionó
anteriormente, que Las organizaciones funcionarían mejor si la influencia de las ideas de
autorrealización y la participación fue mayor. Mi argumento: que el impacto de la jerarquía
debilita las posibilidades de una realización de los principios de la organización humanista - no
puede verse como una defensa de la gran influencia que la organización neo-taylorista principios
tienen sobre la vida laboral moderna, especialmente en los niveles inferiores. Al parecer ser un
espacio para la aplicación de ideas de organización humanística sin esta conduciendo a un
conflicto con el objetivo de eficiencia.

Una conclusión sugerida por mi discusión se refiere a la importancia de tomar el toda la

organización en cuenta al crear programas para socio-psicológico eficiencia. Es probable que una
organización con una estructura jerárquica marcada tenga dificultades en la implementación de
los principios de la organización humanista, pero no obstante, ganarían al intentar hacerlo, aunque
los beneficios que de una humanización en los niveles más bajos sería limitada. Gerentes que son
interesado en utilizar las ideas de los teóricos de la organización humanista a un gran El grado
probablemente debe hacer que la jerarquía sea "poco estricta" y también tratar de construir el
ideas humanistas "en" tecnología de producción y administración. Un esfuerzo por humanizar la
situación de los trabajadores en una organización con la ayuda del programa de democratización
del liderazgo que coexiste, por ejemplo, con una informatización programa que aumenta la
jerarquía de las organizaciones y empuja el nivel de la toma de decisiones hacia la alta dirección
conducirá con fuerza a grandes mejoras.

Las ganancias de los primeros cambios pueden ser neutralizadas por los segundos. Si el medio
gerente delega parte de su autoridad a sus subordinados, pero luego a través del programa de
informatización tiene menos influencia para delegar, la ventaja neta será ser pequeño si lo hay.

Parece como si los "problemas humanos de la industria" hubieran aumentado en los últimos
décadas. Problemas relacionados con la baja productividad, ausencia del trabajo, quejas de los
trabajadores y se informan otros signos de un descontento cada vez mayor (ver, para ejemplo,
Cooper et al. 1979; Goldman & Van Houten l9Sfl) Uno espera que esto El desarrollo aumentará las
posibilidades de realizar la organización humanista. principios. Sin embargo, como se dijo, este
tipo de desarrollo tendrá mayores oportunidades de prevalecer si se consideran los principios
humanistas en relación con la tecnología. y la jerarquía de la organización.

Posible conclusión li: Humanismo y eficiencia como antitéticos valores

Una segunda posible conclusión que sugiere la presente discusión es de otro tipo que el
presentado anteriormente. Si bien mi primera conclusión está en consonancia con la gestión
teoría, la discusión que sigue se relacionará con el conflicto entre la racionalidad tecnológica, por
un lado, y el humanismo, por otro. Mi mas lejos La discusión está contenida dentro de una "lógica"
que hasta cierto punto es la antítesis de la tradicional teoría de la gestión.

Empiezo con la suposición obvia de que el rango dentro del cual el humanismo y la eficiencia va de
la mano no es ilimitada Los límites son más estrictos en niveles jerárquicos. Esto es
particularmente cierto si los principios de autorrealización son no está en consonancia con lo que
es tecnológicamente eficiente, y si es difícil y / o caro introducir "supuestos 1" en el diseño técnico
del trabajo. El alcance de la humanización como medio de eficiencia es probablemente limitado,
especialmente en los niveles inferiores.

La teoría de la organización humanista es principalmente un principio de eficiencia a niveles

superiores. niveles. El hecho de que la satisfacción laboral aumenta con la jerarquía organizacional
(Berger Y Cummings 1979; Cooper y col. 1979) indica que los principios para alcanzar la eficacia a
través de la satisfacción se han puesto en práctica en mayor medida en niveles superiores (a
menos, por supuesto, que haya algo "intrínseco" en los trabajos de alto nivel lo que los hace más
satisfactorios en sí mismos). Cuando las ideas humanistas, como formulado por los representantes
inspirados en Maslow de las relaciones humanas modernas, se han aplicado a trabajos de bajo
nivel, afectan principalmente a aspectos periféricos del situación laboral (Braverman 1974).

Cuando se mira desde una posición que prioriza la humanización del trabajo. y especialmente en
los niveles inferiores donde más se necesita, los principios organizativos humanistas aplicados en
el marco de una economía capitalista parecen insuficiente como medio para alcanzar este
objetivo. Para llegar a n, una lucha desde el punto de vista de lo que se puede llamar un interés
'emancipatorio' de conocimiento es necesario (cf. la Escuela de Frankfurt, por ejemplo Habermas
1966, 1977). Los proponentes de Este interés ve la calidad de vida laboral y la democracia
industrial como valores de de vital importancia en una sociedad próspera. La investigación que
sigue esta línea da prioridad a estos valores. Un estudio de la teoría de la organización y la
investigación dirigida por este La orientación normativa la dan Burrell y Morgan (1979: 310-325).
Hasta el momento, solo existen unos pocos estudios que avanzan en esta dirección, llamada teoría
anti-organización. Burrell y Morgan consideran que la teoría anti-organización se basa en una
tentativa nivel en lugar de uno claramente formulado y minuciosamente elaborado. Sin embargo,
Estos autores señalan algunas características preliminares y vagamente formuladas de esta
dirección. Las características se consideran antitéticas en relación con la investigación de la
organización predominante (ver Tabla 1).

TABLA 1

La teoría anti-organización se centra en aspectos que están de acuerdo con la argumentación de

este artículo: con el fin de obtener el objetivo de una humanización del trabajo es importante que
los valores humanistas (incluida la maximización del potencial humano) tienen prioridad y que una
tecnología "alternativa" es desarrollado. En un nivel más general, esto motiva enfoques de
investigación que considerar la racionalidad intencional o instrumental que domina el capitalismo
moderno la sociedad opulenta como subordinada a una racionalidad valorativa. Esto, por
supuesto, significa el inducción de una nueva totalidad, una totalidad que es muy diferente a la del
actual sistema capitalista. Una posición similar, que expresa el núcleo de la humanística punto de
vista en la investigación de la vida laboral, es formulado por Gardell cuando escribe: Creo que es
necesario anclar la investigación no en lo económico sino en lo social y humanístico. valores,
donde la salud, el bienestar y el uso de recursos creativos son objetivos fundamentales en por
derecho propio ... Juego deliberadamente objetivos económicos y administrativos contra humanos
y metas sociales en un esfuerzo por aclarar las diferencias básicas de enfoque de la uso práctico
del conocimiento psicológico que son inherentes a estos dos modelos. (Gardell 1977: 127)

Una lucha por los valores humanistas debe comenzar con la conciencia del alcance limitado de la
fusión entre eficiencia y humanización. Es importante mostrar dónde y cómo los valores pueden
converger, sino también reconocer el conflicto entre estos valores y elegir entre un punto de vista
'tecnocrático' y uno 'humanista'.

La posición de los teóricos de la organización a los que se hace referencia en este artículo es
diferente.
Normalmente hacen hincapié en los "intereses" compatibles de los aspectos económico /
administrativo y objetivos sociales / humanos en el trabajo industrial, es decir, descuidan el
conflicto básico. El conflicto es más a menudo oscurecido que iluminado, tratado como limitado e
incluso inexistente - no tan fundamental. De esta forma, la teoría de la organización humanista
legitima ideológicamente el sistema económico actual y la racionalidad intencionada o
instrumental sobre la que se construye.9 Parece probable que este aspecto pueda explicar en
cierta medida el gran influencia teórica de la teoría de la organización humanista, una influencia
que parece ser bastante exagerado si nos fijamos en sus malos resultados prácticos. La
legitimación cualidades de esta tradición "compensan" la diferencia entre su impacto en
conciencia y praxis.