Planeamiento de Sistemas de Información

Ingeniería de Sistemas

INTEGRACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE NEGOCIOS SEM

CON LOS SISTEMAS DE INFORMACION 13

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
El concepto de alineamiento estratégico se define como:
“Vincular a las diversa unidades y departamentos hacia la estrategia de la organización,
llegando en este proceso hasta el nivel del empleado, como forma de asegurar que todas
las personas, de todos los niveles, todos los días, toman decisiones, actúan y trabajan para
lograr la Visión, Objetivos y metas de la Organización”

Las empresas presentan problemas entre las diferentes áreas para lograr un alineamiento
adecuado entre ellas, muchas veces producto de una estructura funcional o un crecimiento
acelerado que las obliga a delegar muchas funciones no siempre claramente definidas,

Aunque cuentan con objetivos comunes, las empresas requieren de mayor comunicación, a la hora
de implementar iniciativas de una forma integrada, con el propósito de que coincidan con la línea
estratégica de la empresa.

En la búsqueda de este ansiado alineamiento estratégico, cuatro son las etapas identificadas que
una organización sufre una-tras-una, antes de poder vincular eficientemente todas las
componentes críticas de la organización a estrategia de la organización, las cuales son: (1) enfoque
funcional, (2) alineamiento horizontal (sincronización), (3) alineamiento vertical (cascadeo) e (4)
integración.

1. Enfoque funcional:
Cada una de las áreas y procesos de la organización trabajan
aisladamente para lograr sus propios objetivos y metas, muchas
de las cuales se dirigen hacia direcciones completamente
opuestas a las requeridas para apoyar el logro de una visión y
misión común de la organización.

2. Alineamiento Horizontal

“Comprender y traducir que es lo que los clientes, empleados, accionistas y la estrategia,

demandan como requerimientos de valor y luego garantizar que la cadena de procesos
internos (cadena de valor) y externos (cadena de suministros) de la organización, trabaje
sincronizadamente a través de un flujo continuo de indicadores, metas e iniciativas
eslabonados, para entregar consistentemente (todo el tiempo) dicho valor esperado.”

Cuando la organización ya ha logrado definir una estrategia clara, una visión y misión
comunes para todas las personas y las diferentes unidades de negocio, áreas y los
procesos clave de la cadena de valor han sido sincronizados, entonces se inicia el
alineamiento a nivel horizontal.

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La organización trabaja como un verdadero equipo o sistema integrado, principalmente

a nivel alto.

Se inicia el proceso de optimización de recursos (contribuye a elevar el desempeño) porque

cada área «empuja» duro en la dirección correcta

3. Alineamiento Vertical

Posteriormente, a través de alinear continuamente y realinear los

diferentes componentes de la organización en sus diferentes
niveles, se logra que todos empujen duro, pero en la misma
dirección, esto permite que la organización se mueva cada vez
más rápido, cerca de lograr su visión y misión.

El alineamiento estratégico reduce la brecha, entre la voz del

cliente, la estrategia y dirección, los objetivos y resultados de la
organización.

Para lograr este alineamiento a todo nivel se necesita eslabonar

los objetivos y metas de los gerentes, jefes, supervisores y
empleados, a través de un proceso de «cascadeo» multinivel de
la estrategia, denominado despliegue.

Este es el nivel de alineamiento mínimo para lograr la excelencia

organizacional

Es decir que este proceso de alineamiento vertical, sucede luego

de que los diferentes procesos de la cadena de valor, están
adecuadamente sincronizados a través de los objetivos, metas e
iniciativas de cada uno de los procesos y departamentos. Por lo
tanto necesitamos bajar rápidamente dicha estrategia funcional hacia los diferentes niveles
organizacionales: Gerencias, mandos medios y empleados, a través de un proceso de
cascada de despliegue causa-efecto de nivel a nivel.

Este proceso de cascada de vinculación o alineamiento vertical, garantiza: involucramiento

a todo nivel, compromiso personal hacia las metas de la organización, vinculación entre las
metas de la organización, los departamentos, áreas y personas, proveen guía y dirección al
proceso de definición de objetivos y metas a todo nivel y garantía que existirá un eficiente
proceso de optimización del desempeño y contribución personal, de tal forma que el
esfuerzo y trabajo de todos, en un efecto sinérgico, consiga alcanzar las metas de la
organización.

El cascadeo o alineamiento vertical, requiere más que simplemente reuniones, talleres,

capacitación, memos, eslogan, etc., requiere de un verdadero proceso de vinculación del
trabajo de cada uno, hacia la estrategía, a lo cual se le conoce en los procesos de planeación
de empresas japonesas con el nombre de “catchball” ó en español “agarra la pelota”

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4. Integración

Finalmente, en muchas de las industrias se necesita

dar un paso adelante del alineamiento interno, un
alineamiento externo. Este se da cuando se vinculan
a la estrategia de la organización, a los proveedores,
distribuidores, intermediarios y actores claves de la
cadena de suministro. Para dar este paso, se
necesita no sólo coordinar y sincronizar esfuerzos
internos, sino más importante aún, hacia el exterior
de la organización y vincular los planes, objetivos,
metas, recursos y operaciones de los proveedores e
intermediarios claves, con los de la organización,
para lograr de esta forma la preferencia del cliente y una ventaja competitiva única. Es en
este punto de alineamiento, es cuando maximizamos el desempeño de la organización y
logramos resultados nunca imaginados. Este nivel de alineamiento se consigue a través de
planeación cooperativa, mejoramiento conjunto del desempeño e intercambio electrónico de
información en tiempo real, de manera que todos los entes de la cadena de suministro
visualicen el desempeño crítico en cada punto de la cadena.

El fondo de esta polémica entre estructura funcional y por procesos, entre cascadeo y alineamiento
horizontal, es simplemente en enfoque diferente de ver el negocio, dogma, teoría, creencia o
paradigma entre enfoque funcional o enfoque de sistemas:

PLANIFICACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (PSI)

El objetivo de un Plan de Sistemas de Información es proporcionar un marco estratégico de
referencia para los Sistemas de Información de un determinado ámbito de la Organización. El
resultado del Plan de Sistemas debe, por tanto, orientar las actuaciones en materia de desarrollo
de Sistemas de Información con el objetivo básico de apoyar la estrategia corporativa, elaborando
una arquitectura de información y un plan de proyectos informáticos para dar apoyo a los objetivos
estratégicos.

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Por este motivo es necesario un proceso como el de Planificación de Sistemas de Información, en

el que participen, por un lado los responsables de los procesos de la organización con una visión
estratégica y por otro, los profesionales de SI capaces de enriquecer dicha visión con la aportación
de ventajas competitivas por medio de los sistemas y tecnologías de la información y
comunicaciones.

Como productos finales de este proceso se obtienen los siguientes, que podrán constituir la entrada
para el siguiente proceso de Estudio de Viabilidad del Sistema:

 Catálogo de requisitos de PSI que surge del estudio de la situación actual en el caso de que
sea significativo dicho estudio, del diagnóstico que se haya llevado a cabo y de las
necesidades de información de los procesos de la organización afectados por el plan de
sistemas.
 Arquitectura de información que se compone a su vez de los siguientes productos:
o Modelo de información.
o Modelo de sistemas de información.
o Arquitectura tecnológica.
o Plan de proyectos.
o Plan de mantenimiento del PSI.

Un Plan de Sistemas de Información proporcionará un marco de referencia en materia de Sistemas

de Información. En ocasiones podrá servir de palanca de cambio para los procesos de la
Organización, pero su objetivo estará siempre diferenciado del de un análisis de dichos procesos
por sí mismos. Dicho en otras palabras, no se debe confundir el resultado que se persigue con un
Plan de Sistemas de Información, con el de una mejora o reingeniería de procesos, ya que los
objetivos en ambos casos no son los mismos, aunque el medio para conseguirlos tenga puntos en
común (estudio de los procesos y alineamiento con los objetivos estratégicos).

Este nuevo enfoque de alineamiento de los sistemas de información con la estrategia de la

organización, la implicación directa de la alta dirección y la propuesta de solución presenta como
ventajas:

 La implicación de la alta dirección facilita que se pueda desarrollar con los recursos necesarios
y el calendario establecido.
 La perspectiva horizontal de los procesos dentro dela Organización facilita que se atienda a
intereses globales y no particulares de unidades organizativas que puedan desvirtuar los
objetivos del Plan. Para mantener la visión general que apoye los objetivos estratégicos, el
enfoque de un Plan de Sistemas de Información debe orientarse al estudio por procesos.
 La prioridad del desarrollo de los sistemas de información de la organización por objetivos
estratégicos.
 La propuesta de Arquitectura de Información que se hace en el plan es más estratégica que
tecnológica. El modelo de sistemas de información de la propuesta no es teórico y se
contemplan los sistemas de información actuales que se mantendrán

LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Los resultados de las empresas y de las instituciones dependen cada vez más de sus sistemas de
información (SI). Por eso, uno de los factores determinantes del éxito de las organizaciones es el
correcto planteamiento y gestión de los sistemas de información y tecnológicos.

La práctica de pensar estratégicamente sobre los sistemas de información todavía no está

totalmente asentada en las organizaciones.

Muchas empresas y entidades públicas esto es, todavía tratan los sistemas de información como
algo que debe ser manejado por especialistas tecnológicos.

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No obstante, aunque los responsables de la dirección no sean especialistas en tecnologías de la

información, es necesario que sepan alinear las opciones de inversión en tecnologías de la
información con la estrategia de la organización. Además, como pasa en todas las áreas
funcionales de una organización (financiera, recursos humanos, marketing, producción, etc.) no
debe hacerse nada de forma desarticulada, y mucho menos las tecnologías de la información
donde las opciones erróneas son más difíciles de corregir.

Es un hecho contrastado que normalmente los SI que soportan las organizaciones se basan en una
serie de acciones aisladas que sólo solucionan problemas.

Estas acciones se implementan, frecuentemente, sin un plan estructurado, lo que contribuye al

aumento de la complejidad, de los costes y de la inflexibilidad de los SI. Del mismo modo, también
contribuyen en al desalineamiento y la divergencia del desarrollo e implementación de los sistemas
de información en relación con la estrategia de negocio.

El denominador común a estas empresas es la falta de una arquitectura de SI que estructure y

planifique la estrategia de SI, a través de acciones coherentes y acordes a la estrategia de la
empresa. Con esto se proporciona un crecimiento sostenido que se traducirá en ventajas
competitivas e impulso al desarrollo del negocio.

La Postura del Deslumbramiento Tecnológico

Una postura opuesta, pero igualmente peligrosa para las organizaciones, es la postura basada en
el deslumbramiento tecnológico. En este ámbito, las organizaciones tienden a comprar e
implementar las soluciones más avanzadas tecnológicamente, sin considerar cuales son las más
adecuadas para sus organizaciones. En la mayoría de los casos:

 Compran funcionalidades que no necesitan;

 Adoptan funcionalidades sin tener en cuenta las perturbaciones y los costes organizativos
asociados;
 Adoptan sistemas sin tener en consideración la facilidad de utilización para los empleados;
 Eligen opciones orientadas a las capacidades tecnológicas del SI, sin considerar la
combinación costes beneficios a largo plazo.

Sistemas de Información con Fundamento Estratégico

Las empresas y organizaciones de gran éxito son las que alinean sus SI con su estrategia, que
efectúan un Planteamiento Estratégico de Sistemas de Información (PESI).

10 Errores Comunes en las Decisiones y Gestión de las Tecnologías de la Información (TI):

 Ausencia de liderazgo y dirección del proyecto por parte de la gestión de la dirección.
 Ausencia de relación entre las TI y las prioridades estratégicas de la empresa.
 Elección y distribución de las TI en los procesos existentes sin análisis previo ni mejoras.
 No se implican todos los interesados (stakeholders).
 Deslumbramiento tecnológico, comprando funcionalidades que no son necesarias,
comprometiendo la facilidad de utilización y el alineamiento organizativo.
 Bajo nivel de comprensión de las opciones de TI y de los proveedores por parte de los
niveles más antiguos (senior) de la organización.
 Conocimientos insuficientes de gestión del proyecto y del riesgo, en el equipo de TI de la
organización.
 Evaluación de propuestas por el coste inicial y no por el coste total de adquisición o por el
valor total del proyecto, incluyendo los beneficios del mismo.
 Insuficiencia de organización de los recursos y delas competencias.
 Ausencia de métricas de éxito.

El planteamiento estratégico de los SI orienta la inversión de TI hacia los factores más competitivos
de las empresas y más importantes de las entidades públicas.

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Un PESI debe considerarse una unidad complementaria al Plan Estratégico de la organización,

porque se debería apoyar en la estrategia de negocio. Así es posible definir detalladamente lo que
serán las futuras necesidades de información de la organización y las tecnologías, datos,
aplicaciones y recursos humanos que van a ser necesarios para un SI que respalde eficiente y
eficazmente el desarrollo del negocio.

En cuanto a la sostenibilidad económico-financiera, el PESI es una herramienta estratégica

indispensable para la racionalización y la gestión eficiente de los recursos. El PESI maximiza la
reutilización de infraestructuras tecnológicas existentes y optimiza el planteamiento de las
inversiones en SI.

Así, la implementación del plan estratégico se realiza en función de las necesidades de la empresa,
lo que garantiza una evolución sostenida, con menores riesgos y con previsibilidad respecto a los
planes de contingencia e inversión asociados.

En general las tecnologías de la información deben:

 Reflejar oportunidades de mercado o servicio público;
 Servir a objetivos de negocio o de servicio;
 Satisfacer a los clientes;
 Reforzar los procesos del negocio;
 Estar a disposición de las personas de la organización;
 Generar retorno sobre la inversión.

Considerando la importancia de las TI, se puede decir que “No existen proyectos de tecnologías de
la información, pero sí proyectos de cambio estratégico y organizativo que contemplan tecnologías
de la información”.

Las inversiones en tecnologías de la información deben apoyarse en cinco visiones

complementarias:

 Visión del negocio - (Por qué) la razón del proyecto;

 Visión funcional - (El Qué) o lo que el proyecto va hacer/concretar;
 Visión tecnológica - (Cómo) qué solución vamos adoptar;
 Visión de los recursos - (Con qué) con qué coste y el retorno sobre los recursos;
 Visión de implementación - (Exactamente cómo) “la forma”.

Factores Críticos de Éxito de un PESI

 Patrocinio y compromiso por parte de la dirección con el desarrollo y las líneas de
orientación establecidas por el Plan Estratégico de Sistemas de Información (PESI);
 Alineación con la estrategia corporativa tanto respecto al desarrollo del negocio como
respecto a su plan de inversiones;
 Correcta descripción y análisis de la situación actual de la organización respecto a los
Sistemas y
 Tecnologías de Información;
 Identificación de los requisitos funcionales prioritarios para la organización y evaluación
pragmática de los fallos entre la situación actual y las necesidades futuras;
 Establecimiento y cálculo del conjunto de inversiones necesarias, desde el punto de vista de
proyectos, con el objetivo de potenciar implementaciones focalizadas e incrementales;
 Capacidad efectiva de implementación de los proyectos definidos por el PESI;
 Monitorización de la implementación de los impactos del PESI.

El PESI como Herramienta Potenciadora de un Departamento de Sistemas de la Información

 Desarrollar una postura más proactiva respecto al progreso de los sistemas de información
corporativos;

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 Establecer, previamente, la programación y el planteamiento de los proyectos de los

sistemas y las tecnologías de la información;
 Incrementar la capacidad de gestión de los proyectos, previendo eventuales medidas
correctivas en los proyectos y oportunidades de mejora;
 Adaptar la estructura de la dirección de los sistemas de información de su actividad de
inversiones y respectivas implementaciones;
 Identificar las necesidades de los recursos con antelación para que se puedan incorporar en
el presupuesto anual.

ANGOLA TELECOM INVIERTE EN SU FUTURO

Angola Telecom tiene en curso la implementación de un Plan Estratégico de Sistemas de
Información alineado con la estrategia corporativa, realizado con el apoyo de Leadership Business
Consulting.

La conceptualización del PESI de una empresa pública de telecomunicaciones angoleña se

estableció considerando un diagnóstico previo. Posteriormente, se siguió la identificación de
oportunidades de mejora y definición de los objetivos estratégicos del PESI, basados en los
objetivos estratégicos globales de la empresa.

Reflexionando sobre lo que la empresa pretende:

• Modernización tecnológica,
• Conquista del mercado
• mejorar la capacidad organizativa,
• Sostenibilidad económico-financiera

Se reveló como fundamental equipar un nuevo sistema de información para conseguir una gestión
integrada y global, prestando especial atención a la gestión Financiera y de Recursos Humanos (a
través de un ERP) y a la gestión de clientes (a través de sistemas de facturación y de CRM -
Customer Relationship Management), y pasando por la reducción de costes de adquisición de los
sistemas de información.

La definición de una arquitectura de información que permita una efectiva distribución de la misma,
entre sistemas y aplicaciones, tiene como consecuencia una mejor comunicación en la
organización y en la implicación efectiva de los usuarios en la construcción del sistema.
Consecuentemente, el grado de confianza en las posibilidades ofrecidas por las aplicaciones
aumenta. Además de los sistemas de información, cabe destacar el papel de los procesos y las
personas como aspectos esenciales que permiten evaluar el impacto cualitativo de las tecnologías
de la información con relación a los resultados globales de la organización. Todas estas variables
proporcionan una capacidad de competencia añadida.

El resultado final del PESI de Angola Telecom no se refleja solo en el documento final que mapea
las áreas de inversión de los sistemas de información, sino también en el aumento de la
comunicación entre colaboradores y la creación en la organización de un mapa estratégico común.
Por otro lado, representa un compromiso de la organización con el imperativo de modernización de
sus sistemas de información.

Además, el desarrollo del PESI de Angola Telecom se estableció teniendo en cuenta la necesidad
de evolución gradual de aplicaciones estándar con ventajas sobre los desarrollos personalizados.
Es importante destacar que PESI dispone de un Plan de Acción donde todas las acciones de
desarrollo de los SI se encuentran detalladas en plazos, responsables, objetivos y metas de
implementación. Esta información permite identificar desvíos del PESI a través de un modelo de
monitorización.

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