Incertidumbre, innovación y

capacidades dinámicas:
 
A N I NTRODUCCIÓN
 
 
 
 
 
 
 
 
 
David Teece
 
Sohvi Leih
 
 
Este número especial se basa en una variedad de raíces intelectuales, que van desde la economía financiera hasta
la teoría de la organización, la teoría del diseño y la cognición humana. El objetivo de este número especial es reunir
a académicos de diferentes disciplinas con profesionales que hayan tenido éxito en la aplicación del marco para
ayudar a otros gerentes a llevar a sus organizaciones a niveles más altos de desempeño.
 

No  es raro que los gurús de la gestión comenten los desafíos asociados con una mayor

interdependencia en el sistema económico y de innovación global y la mayor velocidad con la que se propagan

la información, las ideas y la tecnología. Se nos dice que esta competencia conduce a un mayor riesgo.
 
 y volatilidad en las ganancias empresariales. En respuesta, muchos gerentes recurren a su conjunto de
herramientas de técnicas de gestión de riesgos (que incluyen coberturas, seguros e inventarios de
amortiguamiento) y se duplican con respecto a la inversión y la atención a los protocolos y
procedimientos tradicionales de gestión de riesgos. Sin embargo, esto es a menudo un tonto 'recado. Lo
que realmente está sucediendo no es tanto que las empresas se vuelvan más riesgosas, sino que el
entorno empresarial en muchos sectores de la economía, incluidos todos aquellos abiertos al comercio
internacional y la inversión, se está volviendo más incierto. Reconocer la diferencia entre riesgo e
incertidumbre es fundamental para el éxito empresarial. El riesgo puede cuantificarse utilizando
probabilidades, incluidas las probabilidades condicionales. La incertidumbre no puede cuantificarse de
esa manera en absoluto. Con incertidumbre, se desconocen las incógnitas, que requieren respuestas de
gestión y mecanismos de afrontamiento muy diferentes y propensiones empresariales. Además, los
paradigmas clásicos de gestión estratégica, si tratan con la innovación y el cambio, tienden a centrarse
en las perturbaciones (negativas o positivas) debido a la volatilidad cuantificable.
 
Sin embargo, como Lord Keynes señaló hace más de medio siglo, es la incertidumbre, no el
riesgo, que es la circunstancia más frecuente en los entornos económicos y comerciales. Keynes vio la
incertidumbre como un desafío para los inversores. También lo vemos como un gran desafío para los
gerentes. La incertidumbre era endémica de la economía mundial en el

 
 
 
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2016 CMR.BERKELEY.EDU 5                                                       

 
Sohvi Leih es un académico postdoctoral que trabaja en gestión estratégica en la Haas School of Business de la
Universidad de California, Berkeley.
 
David Teece es profesor de Tusher en negocios globales y director del Instituto de Innovación Empresarial de la Haas
School of Business de la Universidad de California, Berkeley.
Incertidumbre, innovación y capacidades dinámicas: una introducción
 
 
 
1930; Lo es aún más hoy, no porque estemos en una Gran
Depresión, sino por: los éxitos con la globalización, distribuciones
más extendidas (tanto geográficamente como en todos los sectores)
en el origen de las nuevas tecnologías y el declive de los EE. UU. y
Reino Unido como potencias hegemónicas. Las respuestas
competitivas pueden surgir de competidores conocidos y
desconocidos en lugares conocidos y desconocidos. Además, los
mercados también pueden ser interrumpidos por

 
 
compañero y pretendiendo actores estatales. Cuando los gobiernos imponen nuevas regulaciones y
participan en actividades políticas y militares, esto puede hacer que los mercados tomen turnos
inesperados, al igual que los incidentes terroristas no iniciados por el estado y los ataques cibernéticos.
 
 Si bien grandes economistas como Frank Knight (escribiendo en la década de 1920) y Lord
Keynes (escribiendo en la década de 1920 y 1930) han reconocido durante mucho tiempo la
importancia de una profunda incertidumbre para el sistema económico, no se ha podido pensar en lo
que significa para la decisión de gestión fabricación, organización empresarial y estrategia
empresarial. La proporción de gerentes que tienen que tomar decisiones cotidianas, así como decisiones
a más largo plazo, con información altamente incompleta solo ha aumentado desde que Knight y
Keynes reflexionaron sobre estos temas. Insistir, como algunos lo hacen, en que las decisiones
gerenciales estén estrictamente “ basadas en evidencia ” a menudo equivale a congelar la toma de
decisiones. 1 Cuando ocurre la inacción, la inversión y el desarrollo de las empresas vacilan.
 
En resumen, carecemos de información y conocimiento sobre el futuro, incluso en el mundo
actual de " big data " y la rápida difusión de información. Como GLS Shackle señaló una
vez: “ ¿Dónde, en la vida real, estamos justificados al asumir que poseemos
información ' suficiente ' ? ” 2 Dicho de otra manera, cuando el futuro aún no se ha creado y apenas ha
comenzado a desarrollarse, los enfoques deductivos e inductivos pueden no ser capaces de ayudar a los
gerentes a atravesar la niebla que crea la profunda incertidumbre. En tales circunstancias, la evidencia
debe complementarse con una visión, el conocimiento de los expertos y el juicio de los líderes , y
posiblemente incluso algo de sabiduría de las multitudes. En lugar de la falta de acción de gestión, es
necesario que haya una tendencia a la acción para activar y amplificar aprender-ción acerca de lo que ' s
pasando en realidad.
 
Lord Keynes creía que los empresarios / propietarios-gerentes en el sistema capitalista tenían
una disposición optimista para enfrentar y manejar la incertidumbre y que esto era importante para el
progreso económico. El marco de capacidades dinámicas se desarrolló para ayudar a guiar las
decisiones y acciones en entornos complejos que cambian rápidamente. El marco de capacidades
dinámicas tomó forma durante la década de 1990 en una serie de artículos de David Teece y sus
coautores. 3 Desde entonces, el marco ha atraído el interés académico como un paradigma
potencialmente global que puede ayudar a priorizar y dar forma a las decisiones de gestión
estratégica. Presenta una teoría de la empresa y de la ventaja competitiva a nivel de empresa en
entornos caracterizados por una profunda incertidumbre. 4 4
 
 
 
El concepto de capacidad
 
Una capacidad es un conjunto de actividades que la empresa realiza de manera semi-rutinaria
para permitir que un conjunto particular de tareas se realice de una manera que

 
 
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Incertidumbre, innovación y capacidades dinámicas: una introducción

 
 
 
permite , contra la oposición de las circunstancias , la fabricación y entrega de productos y servicios y
la generación de beneficios. Las capacidades ordinarias implican el desempeño de las funciones
administrativas, operativas o relacionadas con el gobierno que son necesarias para completar las
tareas. Las capacidades dinámicas son actividades de nivel superior que permiten a una empresa dirigir
 sus actividades hacia la producción de bienes y servicios con alta demanda (o que probablemente
tengan una alta demanda pronto). Las capacidades dinámicas permiten a la empresa integrar, construir
y reconfigurar recursos internos y externos para abordar y dar forma a entornos empresariales que
cambian rápidamente. Mientras que las capacidades ordinarias se tratan de hacer las cosas bien, las
capacidades dinámicas se tratan de hacer las cosas bien.
 
En la mayoría de los tratamientos de capacidades dinámicas, incluido el nuestro, el tipo de
entorno en el que las capacidades dinámicas fuertes serán más relevantes es uno con condiciones
competitivas medias a altas , lo que algunos académicos llaman " hipercompensación " . ” 5 Sin
embargo, la hipercompetencia es en realidad un término algo nebuloso. En la práctica, a menudo se usa
para reflejar la presión competitiva general de los nuevos participantes o una tendencia hacia ciclos de
producto más cortos. Sin embargo, en este ensayo introductorio, observamos que términos
como " volatilidad " o " hipercompetencia " o " turbulencia " reflejan una dimensión importante y más
fundamental que vale la pena destacar, a saber, el nivel de incertidumbre. Para entender mejor la
incertidumbre y los desafíos y oportunidades que presenta de gestión, hay que entender el riesgo y
cómo se diferencia de la incertidumbre, y por qué los dos conceptos shouldn ' t ser fusionado.
 
Con riesgo, no sabemos qué va a suceder, pero sabemos cómo se ve la distribución de
probabilidad de posibles resultados. Con la incertidumbre, no sólo don ' t sabe lo que va a pasar, pero
también don ' t sabe cuál es la posible distribución de resultados (o futuros) parece, en parte debido a
que ni siquiera sé el rango de posibles resultados.
 
En los últimos 50 años, el dominio de los riesgos familiares utilizando diversos análisis
estadísticos e instrumentos financieros ha aumentado dramáticamente. La gestión de riesgos se ha
convertido en una función bien definida en bancos, compañías de seguros y otras organizaciones
empresariales y ahora se considera necesaria para la optimización y la eficiencia. En las formulaciones
de inversión, la compensación entre riesgo y rendimiento basada en los valores esperados es
cuantificable. El riesgo se ilustra en la Figura 1a como una elección entre futuros con probabilidades
conocidas. Muchos riesgos pueden gestionarse a través de contratos de seguro o mediante cobertura
utilizando diversos valores financieros. Por lo tanto, si las perturbaciones de un tipo particular (p. Ej.,
Precios volátiles del petróleo) son frecuentes, es probable que la mejor estrategia para una aerolínea
implique alguna combinación de medidas de eficiencia de ahorro de combustible y coberturas
financieras. El tamaño de la cobertura puede ser calibrado de acuerdo con la empresa ' s apetito por el
riesgo. Sin embargo, con incertidumbre, gestionar un futuro desconocido con los pronósticos previos
requeridos para la presupuestación de capital tradicional y la gestión de riesgos es " francamente
peligroso". " 7
 
 
 
Lidiando con la incertidumbre profunda
 
Prácticamente todos los enfoques tradicionales o clásicos para gestionar unificación estratégica
(por ejemplo, Porter ' s ‘ Cinco Fuerzas ’ ) suponen implícitamente relativamente predecibles Environ-
mentos. Estos enfoques pueden reconocer el riesgo, pero ignoran la profunda incertidumbre. En

 
 
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Incertidumbre, innovación y capacidades dinámicas: una  

 introducción

FIGURA 1. Riesgo e incertidumbre      

        (b) Incertidumbre  

        F1  

  (un riesgo   ¿F? F2  

         

 
 
 
 
 
 
 
  ¿F?  
F3  

Pr (A)  Pr (B)        

 
 
 
 
 
 
 
   
¿F? F4  

¿F
        ¿F? ?  

Pr (CIA) Pr (DIA) Pr (FIB)      

    Pr (BEI)  
¿F? ¿F?  

         

C re mi F      

Los gerentes identifican futuros alternativos ¿F? ¿F?  

con probabilidades conocidas y conocidas  

probabilidades
condicionales   ¿F? ¿F?  

          ¿F?  

Los gerentes no conocen futuros

        lejanos  

(Y mucho menos sus

        probabilidades)  

 
 
 
Clave: C, D, E y F son futuros distintos pero conocidos con probabilidades conocidas; F1-F4
son futuros posibles conocidos; ¿F? Son futuros desconocidos.
 
 
En efecto, tienden a suponer que uno puede manejar la incertidumbre al igual que el riesgo. En
consecuencia, son de poca ayuda para que los gerentes descubran cómo competir en entornos
caracterizados por el fermento tecnológico, la volatilidad financiera y otras fuentes de
interrupción. Peor aún, al no reconocer las diferencias fundamentales entre riesgo e incertidumbre, los
gerentes se ven obligados a pensar que una buena gestión de riesgos es una buena gestión bajo una
profunda incertidumbre. Generalmente no es suficiente.
 
La profunda incertidumbre es el tipo de entorno operativo que el entonces secretario de Defensa
de los Estados Unidos, Donald Rumsfeld, se caracteriza por el término " incógnitas
desconocidas " . " 8 Un desconocido conocido es cuando falta conocimiento vital que, sin embargo,
podría conocerse, dado el tiempo y los recursos suficientes. Por ejemplo, en la Batalla de Midway,
ambos bandos sabían que la flota enemiga existía, pero no sabían dónde. Por el contrario, un
desconocido es cuando no hemos ' t incluso pensó en el caso de pos-bles. 9 En la Figura 1b, que
representa la incertidumbre, F1 a F4 son incógnitas conocidas (es decir, F = futuros posibles) y
F? refleja las incógnitas desconocidas que siempre están ahí afuera.
 
La profunda incertidumbre es omnipresente en el complejo mundo empresarial interdependiente
de hoy . Grandes choques inesperados, denominados " eventos del Cisne Negro " por el teórico
financiero Nicholas Taleb, ocurren " fuera del modelo; ” 10 Sin embargo, como argumenta Taleb, que a
menudo inducen cambios en la suerte de los países y empresas. Si bien los choques a gran escala son
 raros, los choques más pequeños son bastante frecuentes. Tales choques son particularmente comunes
en el ámbito tecnológico. Todas las industrias están compitiendo en un mundo donde las capacidades

 
 
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Incertidumbre, innovación y capacidades dinámicas: una introducción

 
 
 
se han extendido a más regiones geográficas que nunca y la interconexión puede propagar ondas de
choque desde rincones del mundo que alguna vez fueron oscuros a los principales mercados en el giro
de un ciclo de noticias. Como señaló el capitalista de riesgo William Janeway, “ la economía de la
innovación está saturada de incertidumbre no cuantificable. ” 11
 
Los eventos inciertos no siempre resultan en resultados negativos. Un evento grande e
inesperado también podría ser positivo, como cuando un video en línea generado por el
consumidor "se vuelve viral " y crea una demanda masiva de un juguete. Sin embargo, como sabe
cualquier empresa pequeña que no pueda aprovechar un repentino aumento temporal de la demanda,
los choques positivos requieren una administración ágil y organizaciones flexibles. Con la
incertidumbre presente, el principal problema para los gerentes e inversores es averiguar qué hacer. La
ejecución eficiente (cómo hacerlo de manera más rentable) es decididamente secundaria. Es por eso
que el marco de capacidades dinámicas da prioridad a la gestión para descubrir cómo hacer lo
correcto; cómo hacer las cosas bien es de importancia secundaria.
 
Para los gerentes en la economía de la innovación, el objetivo debe ser navegar por eventos
inesperados con un mínimo de interrupción , y preferiblemente sin recurrir a la gestión de crisis. La
gestión de crisis consume mucho y desvía la gestión de participar en oportunidades concomitantes. Lo
que se requiere para una rentabilidad sostenida es que la empresa comercial se construya para
responder a lo inesperado mediante el establecimiento y mantenimiento de sistemas flexibles, que son
características de fuertes capacidades dinámicas.
 
Hay una protección financiera limitada a corto plazo disponible para protegerse contra tal
incertidumbre o para aprovechar oportunidades inesperadas. Tener efectivo es una buena protección
contra sorpresas desagradables; Es una forma de autoseguro contra las incertidumbres no asegurables
(negativas) que una empresa (o individuo) podría enfrentar. Es ' s también es bueno tener si surgen
nuevas oportunidades de repente. Sin embargo, la gestión de la incertidumbre requiere un tipo diferente
de recurso que sea profundamente empresarial.
 
Capacidades dinámicas e incertidumbre profunda
 
Con profunda incertidumbre, una buena gestión debe incluir el arte de imaginar un futuro y
esforzarse por construirlo. La razón y el análisis son solo un elemento del proceso. El conocimiento de
las oportunidades disponibles es importante, y a menudo es ayudado por la imaginación.
 
Las capacidades empresariales son primordiales. Fuertes capacidades dinámicas tienen
una dimensión empresarial y una " orquestación de activos " . Permiten a las empresas hacer un mejor
trabajo para responder (y dar forma) a futuros desconocidos. Por ejemplo, si una empresa tiene un buen
sistema de alerta temprana (es decir, puede " detectar " los desarrollos en el entorno empresarial
rápidamente), puede tener más tiempo para responder a los choques positivos y negativos. Las
capacidades de detección generalmente ejercen las habilidades cognitivas asociadas con la detección y
la creación de sentido que pueden beneficiar a cualquier organización. Del mismo modo, una
organización con fuertes capacidades de captura y transformación será más resistente cuando los
 choques requieran una rápida alineación o expansión. Una cultura de renovación continua mantiene a
las organizaciones flexibles y receptivas. La alternativa es buscar la eficiencia frente a eventos
sorprendentes y consecuentes cuando es una distracción de lo que la organización debería estar
haciendo. Las ganancias de correr

 
 
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Incertidumbre, innovación y capacidades dinámicas: una introducción

 
 
 
eficientemente con procedimientos operativos rígidos se puede negar fácilmente si de repente surge un
escenario diferente.
 
Las empresas también pueden gestionar la incertidumbre desarrollando carteras de opciones
reales (en forma de proyectos de desarrollo de nuevos productos) que pueden ejercer a medida que se
desarrolla el futuro y se reduce la incertidumbre. La empresa y sus gerentes pueden seleccionar y
administrar sus proyectos de manera que los inversores no afiliados (como los fondos de capital
privado) encuentren difícil de hacer.
 
Las reglas simples favorecidos por la teoría de decisiones para la gestión de riesgo también
están a la altura de lo que ' s necesarios cuando la incertidumbre es endémica en el entorno
empresarial. Por ejemplo, el criterio de Laplace (razón insuficiente) postula que si no hay información
disponible sobre las probabilidades (pero se conocen los pagos), es razonable suponer que son
iguales. Tales reglas son inadecuadas y posiblemente dañinas. Lo que ' s necesario cuando hay
incertidumbre profunda no es la optimización, pero el espíritu empresarial, la exploración, el
aprendizaje, la adaptación y transformación. En otras palabras, la profunda incertidumbre requiere
fuertes capacidades dinámicas, ahora el tema de una gran literatura y los artículos que siguen.
 
 
Los contribuyentes
 
Los siete artículos que aparecen en este número especial sobre aplicaciones de capacidades
dinámicas a las organizaciones se esfuerzan por avanzar en el campo, no simplemente aplicando
principios generales a contextos particulares, sino reflexionando y rearticulándolos a la luz de lo
particular. Cada uno enfatiza cómo las organizaciones desarrollan y aplican capacidades dinámicas para
el rendimiento en el mundo real cuando se enfrentan con la abrumadora complejidad del mundo real y
la necesidad de actuar rápido. Juntas, estas contribuciones constituyen una base para una nueva forma
de pensar sobre cómo lidiar con el medio ambiente que se ha vuelto más incierto, ambiguo y
discontinuo.
 
Teece, Peteraf y Leih ' artículo s ofrece un conjunto de principios y prácticas que difieren en
función de si una firma es la gestión del riesgo normal o profunda incertidumbre. Destacan que tales
distinciones son críticas, ya que el uso erróneo de herramientas de gestión de riesgos en un entorno de
profunda incertidumbre solo brinda una falsa comodidad. El enfoque propuesto abarca conceptos tanto
de economía financiera (por ejemplo, cobertura y opciones reales) como de teoría de gestión estratégica
(por ejemplo, orquestación de activos gerenciales / empresariales). Los autores concluyen que las
capacidades dinámicas fuertes son esenciales cuando las empresas enfrentan una profunda
incertidumbre, lo que frecuentemente hacen en economías interdependientes que experimentan rápidos
cambios tecnológicos y trastornos financieros.
 
 Al integrar las perspectivas de las capacidades dinámicas y la ambidestreza, Birkinshaw,
Zimmerman y Raisch brindan un enfoque contingente al marco de las capacidades dinámicas para
comprender cómo las empresas se adaptan al cambio continuo. Con base en tres estudios de caso,
encuentran que se requiere un conjunto distinto de capacidades dependiendo de cuál de los tres modos
de adaptación (separación estructural, integración conductual o alternancia secuencial) ha sido
priorizado. Los autores también ofrecen orientación a los gerentes sobre los enfoques alternativos que
podrían adoptar al tratar de adaptarse a las discontinuidades ambientales.

 
 
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Incertidumbre, innovación y capacidades dinámicas: una introducción

 
 
 
Day y Schoemaker destacan la importancia de los líderes estratégicos para  rápido
despliegue de tecnologías digitales en marketing de Novartis , lo que lleva a un modelo de contingencia
embrionario que ilustra por qué las capacidades dinámicas difieren en su importancia relativa entre las
empresas.
 
Felin y Powell profundizan en la cuestión de cómo las organizaciones pueden poner en práctica
capacidades dinámicas. Identifican una serie de formas en que los gerentes pueden aprovechar las
nuevas formas organizativas para construir una capacidad de detectar, dar forma y aprovechar las
oportunidades. Centrándose en el poder del diseño organizacional, examinan los nuevos principios de
diseño - como poliarquía, demostración social, y nuevas formas de organización abierta - que permiten
a las organizaciones crear capacidades dinámicas para la innovación sostenida en entornos
dinámicos. Muestran que los entornos de rápido movimiento favorecen la organización abierta y los
procesos de autoorganización que convierten rápidamente las capacidades individuales en intelecto
colectivo accionable. Sostienen además que los procesos de autoorganización no se organizan a sí
mismos, sino que requieren que los gerentes los diseñen y ejecuten.
 
Dong, Garbuio y Lovallo se propusieron desenredar un conjunto de microfundamentos de
capacidades dinámicas que se han descuidado en la investigación y la práctica. Identifican dos
microfundamentos de la capacidad de detección : encuadre y secuestro , y proporcionan ejemplos de
cómo pueden integrarse en las organizaciones para mejorar la generación de opciones. Discuten cómo
la " detección generativa " puede generar de manera proactiva hipótesis sobre eventos y probarlas para
generar nuevos datos en un proceso recursivo.
 
Song, Lee y Khanna presentan una década de investigación en curso en el Grupo Samsung, que
describe cómo el Grupo Samsung y su división de teléfonos móviles compitieron con éxito en teléfonos
inteligentes. Encuentran que la capacidad de gestionar la cooperación ( fuerzas simultáneas de
competencia y cooperación ) dentro del grupo empresarial es un tipo particular de capacidad dinámica
que ha mantenido a Samsung en una excelente posición. Argumentan que confiar puramente en
exhortaciones internas para cooperar a menudo conduce a una falta de dinamismo, mientras que la
competencia sin trabas deja sinergias proverbiales completamente sin explotar y genera inversiones
duplicadas.
 
Agwunobi y Osborne demuestran cómo los hospitales pueden usar el marco de capacidades
dinámicas para generar un mejor rendimiento y una ventaja competitiva en el sector de la salud. El
sector de la salud en los EE. UU. Opera en un contexto altamente regulado que genera limitaciones
distintivas en las opciones de gestión. Se identifican limitaciones clave para los gerentes del sector de la
salud y se identifican las implicaciones para la evaluación de la gestión estratégica del sector.
 
 En resumen, este número especial se basa en una variedad de raíces intelectuales , que van
desde la economía financiera hasta la teoría de la organización, la teoría del diseño y la cognición
humana. Estas ideas ayudan a ampliar el marco de capacidades y muestran que puede ayudar a abordar
problemas dispares en múltiples sectores de la economía. El objetivo de este número especial es reunir
a académicos de diferentes disciplinas con profesionales que hayan tenido éxito en la aplicación del
marco para ayudar a otros gerentes a llevar a sus organizaciones a niveles más altos de
desempeño. Nuestra tarea no es solo mostrar qué

 
 
REVISIÓN DE GESTIÓN DE CALIFORNIA VOL. 58, NO. 4 VERANO
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Incertidumbre, innovación y capacidades dinámicas: una introducción

 
 
 
funciona, pero también para ayudar a sensibilizar a los gerentes y académicos por igual a la gran
cantidad de enfoques y consejos inútiles que residen en la práctica aceptada y la ortodoxia de los libros
de texto. Creemos que es necesario pensar nuevamente sobre cómo los métodos de gestión y la
estructura organizativa creada para la era industrial pueden renovarse para ayudar a ofrecer el tipo de
gestión necesaria para la economía de conocimiento del siglo XXI en la que la innovación, el cambio y
La interrupción es tan frecuente, pero no siempre, la norma.
 
 
 
Notas
 
1. J. Pfeffer y Sutton R., “ Gestión basada en la evidencia, ” Harvard Business Review, 84/1 (enero de 2006):
62-74.
 
2. GLS Shackle, Epistemics & Economics: A Critique of Economic Doctrines (Cambridge, Reino Unido:
Cambridge University Press, 1972).
 
3. DJ Teece, G. Pisano y A. Shuen, " Capacidades dinámicas y gestión estratégica " , Strategic Management
Journal, 18/7 (agosto de 1997): 509-533; D. Teece y G. Pisano, " Las capacidades dinámicas de las empresas: una
introducción " , Cambio industrial y corporativo, 3/3 (1994): 537-556.
 
4. D. Teece, “ Los fundamentos del rendimiento empresarial: capacidades dinámicas y ordinarias en
 
an (Economic) Theory of Firms ” , Academy of Management Perspectives, 8/4 (2014): 328-352.
 
5. RA D ' Aveni, Hypercompetition: Gestión de la dinámica de maniobras estratégicas (Nueva York, NY: Free
Press, 1994).
 
6. FH Knight, Riesgo, Incertidumbre y Ganancias (Nueva York, NY: Harper, 1921).
 
7. H. Courtney, J. Kirkland y P. Viguerie, " Estrategia bajo incertidumbre " , Harvard Business Review, 75/6
(noviembre / diciembre de 1997): 67-79.
 
8. Resumen informativo del Departamento de Defensa de EE. UU., 12 de febrero de 2002. La frase " incógnitas
desconocidas " ya se usaba con frecuencia en la NASA y quizás apareció por primera vez en un artículo neoyorquino de
John Newhouse de 1982 que cita el ejemplo de la fatiga del metal que causó el choque de los británicos. Avión de
pasajeros de Havilland Comet en la década de 1950.
 
9. B. Conerly, “ Incertidumbre y gestión de riesgos: ¿Qué hacer con los cisnes negros? ” Forbes 20 de febrero
de 2013, p. 2)
 
10. NN Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highlight Improbable (Nueva York, NY: Random House,
2007).
 
11. WH Janeway, Haciendo el capitalismo en la economía de la innovación: mercados, especulación y el estado
 
(Cambridge, Reino Unido: Cambridge University Press, 2012).
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
California Management Review, vol. 58, núm. 4, págs. 5 - 12. ISSN 0008-1256, eISSN 2162-8564. © 2016 por The Regents de
la Universidad de California. Todos los derechos reservados. Solicitud de permiso para fotocopiar o reproducir el contenido del
artículo en la Universidad de California Press ' página Web reimpresiones y permisos s, http://www.ucpress.edu/journals.php?
p=reprints. DOI: 10.1525 / cmr.2016.58.4.5.

 
 
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