ESCUELA DE INGENIERÍA AUTOMOTRIZ

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

UNIDAD II

PLANEACIÓN
 LA PLANEACION DEL PROYECTO

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Antes de dar el salto e iniciar el proyecto, el

equipo del proyecto o contratista debe tomarse el
tiempo suficiente para planearlo adecuadamente.
Es necesario establecer un plan de trabajo que
muestre cómo se completará el alcance del
proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo
previsto.
Una vez que un proyecto esté autorizado y/o se
firme un contrato con un contratista externo, la
siguiente fase del ciclo de vida del proyecto es
hacer una planeación detallada de cómo
realizarlo.
2
 LA PLANEACION DEL PROYECTO

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

QUE SE DEBE ALCANCE

ENTREGABLES
HACER

QUIEN LO RECURSOS
RESPONSABILIDAD
PLANEACION DEL HARA
PROYECTO
CUANTO TIEMPO DURACIÓN
PROGRAMA
SE NECESITARA

CUANTO
PRESUPUESTO
COSTARA

La responsabilidad de la PLANEACION del

proyecto es del equipo de proyecto, bajo la
coordinación del Líder del mismo. 3
 QUE INCLUYE LA PLANEACION DEL PROYECTO

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La parte de la planeación incluye:
1. DEFINIR CON CLARIDAD EL La definición tiene que ser aceptada
OBJETIVO: por el cliente.
2. DIVIDIR EL ALCANCE DEL Aunque los proyectos muy grandes
PROYECTO EN PARTIDAS, perecen ser abrumadores por el
PIEZAS O PAQUETES número de actividades, cuando se
IMPORTANTES Y AFINES dividen de acuerdo a una estructura
DE ACTIVIDADES: de división del trabajo, se ven más
accesibles.
Con frecuencia la estructura de
división del trabajo, determina la
estructura de la ORGANIZACIÓN
que se utilizará y las
responsabilidades que 4
corresponderán a cada entidad.
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
3. DEFINIR LAS ACTIVIDADES Cada pieza o paquete de trabajo
ESPECIFICAS QUE SON tiene que ser analizado hasta el
NECESARIAS DE REALIZAR EN detalle en sus actividades
CADA PARTIDA DE TRABAJO, integrantes.
CON EL FIN DE LOGRAR EL
OBJETIVO DEL PROYECTO:

4. PRESENTAR DE MANERA En el diagrama se mostrará el orden (

GRAFICA LAS ACTIVIDADES antecedente – secuencia ) y las
MEDIANTE UN DIAGRAMA DE interdependencias de las actividades
ACTIVIDADES: para alcanzar el objetivo del proyecto.

5. CALCULAR EL TIEMPO Cuando se calcula el tiempo y

ESTIMADO Y RECURSOS QUE recursos para cada actividad se
REQUERIRA COMPLETAR CADA tienen los elementos necesarios para
ACTIVIDAD: estimar el costo.

5
 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

6. ESTIMAR EL COSTO El costo se basa en el

PARA CADA ACTIVIDAD: tiempo y los recursos
requeridos para cada
actividad.

7. CALCULAR UN TIEMPO Se obtienen por la suma de los

TOTAL Y UN tiempos y los costos.
PRESUPUESTO TOTAL:
 EL OBJETIVO DEL PROYECTO

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
• Es el primer paso del proceso de planeación, y
esta definido en el SDP (cedula del proyecto).
• Tiene que definirse en términos de alcance,
programa y costo.
• El objetivo tiene que ser claro, específico,
medible y alcanzable.
• Ejemplo: Introducir en el mercado en diez
meses, con un presupuesto máximo total de $
80.000.00 dólares un nuevo producto automotriz
para mejorar la combustión del vehículo, que
cumpla las siguientes especificaciones de
desempeño… 7
 EL OBJETIVO DEL PROYECTO

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
• Ejemplo: Producir un catálogo de línea
blanca, a cuatro colores, de dieciocho
páginas máximo y enviarlo por correo a todos
los posibles clientes seleccionados del banco
de datos interno de la empresa, a más tardar
el 11 de diciembre del presente año, sin
rebasar un presupuesto máximo de $
4,000.00 dólares.
• Un objetivo como terminar la casa “lo más
pronto que se pueda” no sirve para la
elaboración de un proyecto. No sirve de base
para determinar alcances, tiempos, ni costos.
8
 EL ALCANCE
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

CONCEPTO
El concepto de alcance es un término relativamente
ambiguo que origina interpretaciones dispares y a
veces encontradas entre cliente y contratista, pero
que resulta esencial en proyectos.

Nosotros lo definiremos como:

“El alcance es la combinación de los objetivos del

proyecto más el trabajo necesario para alcanzar
los objetivos”

9
 EL ALCANCE
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Alcance del producto (product scope):

características y funciones que caracterizan a un
producto o servicio.

Éstas incluyen tanto características de tipo técnico

como características del producto relacionadas con el
plazo de terminación (time-to-market) y costo del
producto final.

El alcance de producto se mide contra los requisitos

de cliente.
10
 EL ALCANCE
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Alcance del proyecto (project scope): trabajo que

debe ser realizado para entregar el producto (del
proyecto) con las características y funciones
especificadas.

El alcance de proyecto se mide contra el plan de

proyecto.

11
 EL ALCANCE
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

El documento del alcance del proyecto contiene las

siguientes secciones:

1. Los requerimientos del cliente

2. La declaración de trabajo
3. Los entregables
4. Los criterios de aceptación
5. Estructura de división del trabajo (EDT).

12
 LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Definen las especificaciones de las funciones o el desempeño

para el producto final y otros entregables del proyecto. Pueden
incluir especificaciones respecto a los parámetros de tamaño,
color, peso o desempeño, por ejemplo: la rapidez, el tiempo de
funcionamiento, el rendimiento, el tiempo de procesamiento o el
rango de temperatura para la operación que el resultado del
proyecto debe satisfacer.

Algunos de los requerimientos de un cliente para una casa nueva

podrían incluir cinco recámaras, un garaje para dos automóviles,
una chimenea y un sistema geotérmico.

Un requerimiento para un sistema de seguridad comercial podría

ser un generador de corriente de respaldo de ocho horas en caso
de que ocurra un corto en el suministro de energía eléctrica.
 LA DECLARACIÓN DE TRABAJO
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Define las principales tareas o elementos que deberán llevarse a
cabo para realizar el trabajo que se necesita hacer y producir todos
los entregables del proyecto.

Si algo no se incluye en esta declaración, entonces se debe

suponer que no se realizará. Pedir al contratista o equipo del
proyecto que revisen la declaración de trabajo con el patrocinador o
cliente permite asegurarse de que todo lo que el cliente espera está
incluido.

Por ejemplo, si la capacitación de usuarios en la operación o

mantenimiento de un sistema nuevo no se mencionó en la cédula
del proyecto o solicitud de propuesta, o se hizo de manera
ambigua, entonces incluirla en la declaración de trabajo permite
aclarar o determinar si el contratista debe o no proporcionar la
capacitación
 LOS ENTREGABLES
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Son los productos o resultados que el equipo de proyecto o
contratista producirán y proporcionarán al cliente durante y a la
terminación de la ejecución del proyecto.

Aunque los entregables principales o fundamentales pueden

definirse en la cédula del proyecto o en la solicitud de propuesta,
deben ampliarse con mayor detalle en el documento de alcance del
proyecto.

Una descripción detallada de cada entregable debe incluirse para

contar con una base para que el equipo de proyecto o contratista y
el cliente acuerden exactamente lo que se proporcionará; esto
ayudará a manejar las expectativas de los clientes.
 LOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Las medidas cuantitativas o referencias a las especificaciones,
normas o códigos que se utilizarán se establecen para cada
entregable, ya que los criterios serán la base para que el cliente
determine que un entregable es aceptable.

En algunos casos los criterios de aceptación son necesarios para

describir ciertas técnicas de inspección (como el muestreo), los
procedimientos de pruebas (duración del periodo de pruebas, el
uso de laboratorios externos) o el equipo de pruebas específicas o
instalaciones que deben usarse (calibrado según las normas de la
industria, la cámara ambiental).

Los criterios de aceptación claros e inequívocos de todos los

entregables son importantes, ya que son la base para verificar que
el alcance del proyecto se ha completado con base en los
requerimientos y las expectativas del cliente.
 ESTRUCTURA DE DIVISION DE TRABAJO
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

¿Qué es un EDT (WBS)?

Según La Guía del PMBOK®, “la Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, orientada
al producto entregable del trabajo que será ejecutado por
el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del
proyecto y crear los productos entregables requeridos”.
La EDT organiza y define el alcance total del proyecto y
representa el trabajo especificado en la declaración del
alcance del proyecto aprobada y vigente. El trabajo
planificado está contenido en el nivel más bajo de los
componentes de la EDT, denominados paquetes de
trabajo
17
 ESTRUCTURA DE DIVISION DE TRABAJO
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Según la publicación Practice

Standard for Work Breakdown
Structures, editada por el PMI
(Project Management Institute), el
concepto de la EDT se utiliza en
la gestión de proyectos para:
 Definir el alcance del proyecto en términos de los entregables y
la descomposición de tales entregables en paquetes de trabajo.
 Dependiendo del método de descomposición del trabajo utilizado, la
EDT puede también definir el ciclo de procesos y los entregables de
cada fase.
 Dotar al equipo de dirección del proyecto con un marco
de referencia adecuado para la toma de decisiones sobre
el avance del proyecto. 18
 CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRUCTURA DE
DIVISIÓN DE TRABAJO (EDT)
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

 La EDT define y organiza la estructura de trabajo total

del proyecto.
 Cada actividad de la EDT tiene un entregable tangible
 La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones
más pequeñas y fáciles de manejar.
 Cada nivel descendente representa una definición cada
vez más detallada del trabajo del proyecto, tales
componentes de más bajo nivel se denominan paquetes
de trabajo.
 El trabajo planificado comprendido en los paquetes de
trabajo puede ser programado, supervisado, controlado
y sus costos estimados.
 La EDT es la representación de una estructura jerárquica. 19
 PAUTAS PARA DESARROLLAR UNA EDT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

 Paso 1: Identificar el producto(s) final del proyecto,

que debe entregarse para alcanzar el éxito del
proyecto. Se recomienda una revisión completa de
alcance del proyecto para asegurar la consistencia
entre los EDT y los requerimientos del proyecto..

 Paso 2: Definir los entregables principales del

producto; los entregables predecesores necesarios
para el proyecto pero que por sí mismos no
satisfacen una necesidad comercial (por ejemplo,
una especificación de diseño)..

20
 PAUTAS PARA DESARROLLAR UNA EDT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

 Paso 3: Descomponer los entregables principales a

un nivel de detalle apropiado que permita gestionar
con eficacia y eficiencia.

 Paso 4: Revisar y refinar la EDT hasta que los

involucrados con el proyecto estén de acuerdo que
el proyecto planificado pueda completarse
satisfactoriamente y que la ejecución y el control
producirán los resultados deseados.

21
 DESARROLLO DE UNA EDT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

EDT Nivel 1 Proyecto

Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo

EDT Nivel 2
1,1 1,2 1,3 1,4

EDT Nivel 3

1,12

1,43
1,23

EDT Nivel 4 1,322

1,123

22
 EJEMPLO DE DESARROLLO DE UNA EDT

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Elaborar el EDT de la descomposición del alcance de un proyecto para el lanzamiento de un
nuevo vehículo al mercado, siguiendo un esquema de utilización del primer nivel, segundo nivel,
tercer nivel y cuarto nivel:
Primer nivel: Nuevo automóvil
Segundo nivel: Diseño exterior, diseño interior, motor, transmisión, frenos
Tercer nivel:
Diseño exterior: carrocería, molduras, superficies vidriadas
Diseño interior: tablero, asientos, indicadores
Motor: block, inyección, refrigeración
Transmisión: cardan, rodamientos, caja de cambios
Frenos: discos, pastillas, sistema hidráulico
Cuarto nivel:
Carrocería: diseño en Cad, construcción de un prototipo, pruebas del prototipo, etc.
Molduras: especificaciones de diseño, evaluación de materiales, , construcción de muestras, etc.
Superficies vidriadas: Especificación de diseño, contacto a proveedores potenciales, solicitud de
muestras, etc.

En función del tercer nivel, completar las actividades faltantes.

 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Define quién será la persona responsable del trabajo. Es una

herramienta empleada para designar a las personas responsables de
realizar los elementos de trabajo en la estructura de división del trabajo.
También es una herramienta útil porque recalca quién es responsable
de cada elemento y muestra el papel que tiene cada persona como
apoyo en el proyecto en general.

24
 DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Problemáticas que pueden presentarse

Quien hace qué ? Quien puede hacer qué?

Cuando tenemos estas dudas en el equipo del proyecto es porque no se ha

comunicado claramente al inicio del mismo las responsabilidades y tareas de
cada miembro. La composición del equipo es inadecuada: faltan roles o quien
ejecuta el rol no está capacitado / SKILL (habilidades) . Existe carencia de algún
conocimiento. Es preciso identificar las necesidades no cubiertas y hacer
seguimiento estrecho de aquellos recursos de los que tengamos dudas.
 DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Quien decide que? Quien se responsabiliza de que?

Producto de la carencia de la matriz de roles y responsabilidades o que
la misma no fue aceptada o bien informada. Tener especial cuidado en
aquellas tareas que no tienen un claro “owner” (PROPIETARIO)
identificado, dado que por lo general no se realizan. Identificar al
responsable de cada tarea. Poner énfasis también en las tareas que
debe realizar el cliente, y que deben figurar en el Plan del Proyecto.
Consensuar con el cliente sus tareas y conseguir su compromiso.

Quien interviene y cuando ?

Sucede en roles claves que no son ejecutados por una única persona
y se pasan la responsabilidad unos a otros. No hay una visión
compartida.
 EJEMPLO DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

PARTIDA ACTIVIDAD LUIS ROBERTO MARCOS JOSE CARLOS CRISTINA JAIME ANTONIO CARLOTA

1 INVITACIONES L R A A
1.1 LOCALES R
1.2 FORANEOS R
2. ALIMENTOS R A A A A
2.1 COMIDA A A R A
3 MUSICA A A R
4 SEGURIDAD R
5 SERVICIOS R A A A A

L: Líder del proyecto.

R: Responsable o coordinador de la actividad.
A: Apoyo

27
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Que es un diagrama de Gantt?

Es una herramienta gráfica sencilla y útil, que se emplea en la
gestión de proyectos. Plasma de manera muy visual, a través de un
cronograma de barras horizontales, las actividades que forman
parte de un proyecto y su temporalización. Además, facilita el
control de la progresión en la realización de las tareas y de los
recursos destinados al proyecto.
Por esas y otra
ventajas, su
utilización es muy
frecuente en todo
tipo de empresas,
independienteme
nte de su tamaño
o sector de
pertenencia.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Cómo se construye un diagrama de Gantt
Este cronograma, representado por un gráfico con barras horizontales,
es bastante sencillo de crear. Detallamos, a continuación, los pasos y
aspectos más importantes a tener en cuenta:
1. Comprender la estructura del proyecto. El diagrama de Gantt
ayuda a lograr el objetivo final de la planificación y la
implementación correcta de cada etapa. Conocer todas y cada
una de las actividades que intervienen en las fases del
proyecto y cómo se relacionan entre sí resulta fundamental.
2. Reunir la información necesaria acerca de todos los pasos o
procesos necesarios que forman parte del desarrollo del plan y
los recursos que se requieren en cada momento. Ésta será la
información que empleará el director del proyecto como punto
de partida para construir el diagrama de Gantt.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

3. Determinar los plazos que llevará cada actividad. Asignaremos

un tiempo de realización a cada tarea o fase del proyecto. La
longitud de las barras horizontales en el diagrama de Gantt es
la que representa la duración de cada etapa.
4. Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos,
escalonar los procesos y eliminar tiempos muertos. Para cada
etapa, debemos fijar una fecha de ejecución. Así, el diagrama
de Gantt será de gran ayuda para cumplir con el plazo límite
de entrega final del proyecto.
5. Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el
gráfico. El diagrama de Gantt ensambla todas las piezas con
un objetivo temporal fijado. A mayor plazo para la realización
del proyecto, aquellos procesos de menor tamaño, se verán
más claros.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las
diferentes etapas o tareas del proyecto. Observando el
diagrama de Gantt debe quedar claro en un golpe de vista el
orden en qué deben desarrollarse las actividades, cuáles de
ellas quedan subordinadas a otras y cuáles son independientes.
7. Implementar el diagrama de Gantt en una aplicación de
software. Es una opción muy práctica porque algunas poseen
características avanzadas que ayudan a una visualización mejor
del diagrama de Gantt y a una toma de decisiones mejor
orientada.
Tener claros los objetivos y los plazos, así como la información
detallada sobre los recursos necesarios y disponibles para la
realización del proyecto resulta fundamental. Sólo con esta
premisa el diagrama de Gantt podrá desplegar todo su potencial
y resultará completamente eficaz.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT.
1. Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema
complejo. Es decir que, de forma muy visual, se nos pone delante
una gráfica que refleja la organización de las fases de un
proyecto. Aquí la frase “una imagen vale más que mil palabras”
es muy aplicable.
2. Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones
se dividen en segmentos más pequeños resultan más accesibles,
más fáciles de alcanzar. A la vez, se ve más clara su posible
complejidad.
3. Demuestra el conocimiento, el “savoir faire” de quien lo crea.
Cuando se diseña un diagrama de Gantt bien presentado, con las
tareas debidamente organizadas y adecuadamente asignados sus
recursos, dice mucho acerca de la profesionalidad del director
del proyecto
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT.
4. Contribuye a establecer plazos realistas. Las barras del gráfico
indican en qué período se completará una tarea o un conjunto
de tareas. Permite tomar una perspectiva temporal adecuada y
es útil para la consecución a tiempo de los objetivos fijados.

5. Resulta de gran utilidad para otros departamentos no

involucrados en el proyecto. Como el diagrama de Gantt es
una herramienta muy gráfica, cualquier persona puede
comprender fácilmente cuáles son las etapas del proceso.
Situarlo en un lugar visible y en formato grande, donde todo el
mundo pueda verlo, ayudará a que se recuerden los objetivos y
se conozca cuándo van a tener lugar las acciones planificadas.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
DESVENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT.
1. Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos.

 A excepción de los proyectos más sencillos, en general puede

que confluyan un gran número de tareas a realizar y
múltiples recursos a considerar para poder desarrollarlos de
forma eficiente.
 Existen excelentes aplicaciones de software que facilitan la
gestión de las acciones planificadas. Aun así, cuando el
proyecto es demasiado complejo, se recomienda que sean
varias personas las que se encarguen de administrarlo.
 Las grandes empresas lo tienen más fácil, ya que poseen
más y mejores medios para poner al cargo a varios directores
de proyecto expertos.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
DESVENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT.
2. La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino
sólo la temporalización.

 Las barras del diagrama de Gantt muestran el período de

tiempo durante el cual se completará un conjunto particular
de tareas, pero sin informar acerca de la cantidad de
recursos que es necesaria.

 Por ejemplo, una barra corta puede representar más horas

de trabajo, es decir, más recursos, que una barra más larga:
puede ocurrir que una tarea deba completarse en menos
días, pero que requiera más carga de trabajo por día.
 DIAGRAMAS DE GANTT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
DESVENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE GANTT.
3. Se precisa una actualización constante.
 Durante el desarrollo de un proyecto, las condiciones y
situaciones van variando en relación a la previsión inicial.
 Si se emplea un diagrama de Gantt, es necesario poder
modificarlo fácilmente y con frecuencia.
 Si no se hace así, no resultará útil. En este punto, las
herramientas de software son de gran ayuda, sobre todo
para directores de proyecto con menos experiencia.
4. Difícil de plasmar en una sola hoja de papel.
 Generalmente, los diagramas realizados por ordenador
están diseñados para ser visualizados en pantalla, divididos
en segmentos que se unen para ver el proyecto al completo.
 Para imprimir el gráfico en papel, se deberá hacer por partes
para, después, unirlas entre sí.
 GANTTPROJECT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
GanttProject es una
aplicación de escritorio
multiplataforma para la
programación y gestión
de proyectos, muy
similar a Microsoft
Project. Se ejecuta en
Windows, Linux y
MacOSX, es libre y su
código es opensource.
Basada en lenguaje
Java y con licencia GPL,
es un proyecto de
software que surgió en
la Universidad de
Marne-la-Vallée, en
Francia.
 GANTTPROJECT
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
 Una funcionalidad interesante de la aplicación GanttProject es que genera
automáticamente un diagrama PERT asociado y un diagrama de recursos
humanos necesarios asignados a cada tarea. Estas representaciones gráficas
adicionales facilitan a los responsables una visión más clara en lo que se
refiere a la oportuna progresión en el desarrollo del proyecto, y a la
adecuación del personal implicado en el mismo.

 La diferencia principal entre los diagramas de Gantt y PERT es que el de

Gantt es un gráfico de barras, mientras que PERT es un diagrama de flujo.
Ambos son, probablemente, los cuadros de gestión de proyectos más
ampliamente conocidos.

 GanttProject facilita la exportación de sus diagramas en formatos de archivo

compatibles, como PNG, PDF y HTML. Se integra con Microsoft Project a la
hora de importar y exportar proyectos desde ese programa.
La versión actual disponible del programa es GanttProject 2.7.1 y se puede descargar
en inglés desde la página de su creador http://www.ganttproject.biz/download.php
 LAS GRAFICAS DE REDES
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
En los años 50 del siglo pasado se desarrollaron dos técnicas de planeación en
redes. La TECNICA DE EVALUACION Y REVISION DE PROGRAMAS ( PERT) y el
METODO DE RUTA CRITICA (CPM).
En el pasado, existieron diferencias en las metodologías antes citadas. En la
actualidad, la mayoría de las personas se refieren a una o a otra como un
diagrama de red.
El diagrama de red tiene dos formas de presentarse:

 RED EN CUADRO.

 RED EN FLECHA.
 ELEMENTOS DE LAS REDES
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
RED EN CUADRO.
DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

TIEMPO DE DURACIÓN

RESPONSABLE DE LA ACTIVIDAD

NÚMERO DE SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD

RED EN FLECHA.
NÚMERO Y DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD

NÚMERO DE SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD

RESPONSABLE DE LA ACTIVIDAD

TIEMPO DE DURACIÓN
LAS ACTIVIDADES SIMULTANEAS EN REDES

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
DESARMAR
CONTRATAR
PUESTO
PERSONAL

CONSTRUIR PINTAR 5 LUIS

1 LUIS
PUESTO PUESTO

COMPRAR LIMPIAR
MATERIALES 3 LUIS 4 LUIS

2 MIGUEL
6 MARCOS

DESARMAR PUESTO
CONTRATAR PERSONAL
1 6
CONSTRUIR PINTAR
PUESTO PUESTO
3 4 5

2 7
COMPRAR MATERIALES LIMPIAR
 EJEMPLO
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Una empresa automotriz desea implementar una nueva línea de montaje para su nuevo
modelo de lujo, con el fin de disminuir ciertos costos innecesarios que se han estado
incurriendo. Luego de realizar los análisis correspondientes, la empresa decidió proceder de la
siguiente manera:
Se comenzará con la tarea A, la que durará 7 días. Luego de realizar esta actividad, seguirán las
actividades B y D. Por su parte, la tarea F (la que durará 48 horas) se iniciará una vez que se
termine con la actividad C, para posteriormente seguir con la tarea H (cuya duración es de 24
horas) siempre y cuando se hayan terminado las tareas E y F. Además, se comenzará con la
tarea G al mismo tiempo que empiece C, ocurriendo esto cuando termine la actividad D. Por
otro lado, se iniciará la tarea I luego que se termine con la actividad G.
Por último, la tarea E tendrá que esperar el término de B para comenzar. Los análisis realizados
entregaron los siguientes tiempos de duración para cada tarea:
Actividad B= 3 días SE PIDE:
Actividad C= 2 días Elaborar las redes:
Actividad D= 4 días  cuadro y flecha
Actividad E= 2 días
 Tiempo minino que durará el montaje del
Actividad G= 6 días
Actividad I= 5 días modelo de lujo en dias
 SOLUCIÓN
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

De la propuesta planteada por la empresa, se puede

definir la siguientes tabla que ayudara a la elaboración de
las redes.
Duración de la
Actividad Después de
actividad (días)
A 7
B A 3
C D 2
D A 4
E B 2
F C 2
G D 6
H E-F 1
I G 5
 SOLUCIÓN
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

De cuadro

ABEH = 13 días
ADCFH = 16 días
ADGI = 22 días
 LA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
a) La RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS se usa cuando las actividades de un
proyecto son muy desproporcionados entre sí y por ello, la red resultara
excesivamente extensa e impropia para la lectura.
b) En una red de vencimientos sucesivos se suprime la escala superior de
tiempos, dejando sólo los tiempos de inicio y terminación de actividades.
c) Para su construcción, se dibuja una red exclusivamente de secuencias,
indicando en las actividades el número de identificación y el tiempo
estándar de duración.
d) En la pagina siguiente presentamos una Matriz de Secuencias o de
Información y a continuación la red correspondiente.
e) Cuando en un evento convergen dos o más actividades, se hace la
anotación de la cantidad acumulada a cada proceso con el objeto de
separarlas posteriormente con ligas si se trata de cantidades diferentes,
pero dentro de un círculo se pondrá la cantidad mayor que servirá para
continuar la cuenta en el proyecto.
INFORMACION PARA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ACTIVIDAD SECUENCIA t
0 1,2 -
1 3,4,5 10
2 6,7 2
3 8 5
4 9 22
5 10,11 7
6 14 1
7 12 14
8 15 32
9 15 90
10 13 3
11 14 90
12 16 2
13 15 100
14 16 52
15 - 3
16 - 2
INFORMACION PARA RED DE VENCIMIENTOS SUCESIVOS

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS