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PERT vs.

Cadena Crtica
Antes de comenzar el proceso de planificacin de un proyecto, es
importante definir que metodologa de planificacin vamos a seguir. En
este artculo vamos a comparar de forma general las metodologas de
planificacin de proyectos PERT, la ms tradicional y comnmente
usada, y la de Cadena Crtica. Los detalles sobre su aplicacin se
tratan en artculos especficos, por lo que aqu nos vamos a centrar en
los conceptos bsicos.
Duracin de las tareas segn PERT y Cadena Crtica
La primera diferencia entre las dos metodologas es la forma en que
estas consideran la duracin de las tareas. Mientras PERT considera la
duracin de forma determinista (concreta y conocida), Cadena Crtica
la considera de forma indeterminista (variable dentro de unos lmites).
Esta diferencia queda patente a la hora de introducir las duraciones de
las tareas en el cronograma:

En PERT la duracin de la tarea es m + N s, siendo N funcin del


grado de confianza deseado para el cronograma. Esto implica
que la variabilidad de la tarea se incluye en el plazo de esta en el
cronograma
En Cadena Crtica la duracin de la tarea es m N s, pero
nicamente se considera el valor ms probable para representar
el plazo de la tarea en el cronograma (m), usando la variabilidad
(Ns) para calcular la proteccin.

El hecho de separar duracin y proteccin en el cronograma permite


hacer un mejor uso de las protecciones. Lo que se justifica por los
siguientes motivos:

Sndrome del estudiante. Las personas tendemos a empezar el


trabajo cuando ya no hay ms remedio que hacerlo, lo que
implica que el margen transcurre sin que hagamos nada, y por
tanto este deja de protegernos contra la variabilidad.
Ley de Parkinson. Las tareas tienden a ocupar todo el tiempo
disponible. Cuando alguien sabe que tiene un determinado
tiempo para hacer algo, ajustar su productividad para acoplarse
a este tiempo disponible.

En la prctica, este mejor uso de las protecciones debera implicar un


mayor grado de cumplimiento de los objetivos temporales al usar
la metodologa de Cadena Crtica.
Consideracin de la proteccin segn PERT y Cadena Crtica
Esta diferente forma de considerar la duracin de las tareas implica
tambin una forma diferente de tratar su variabilidad, y la forma de
protegernos de ella.
Como se ha comentado en el punto anterior, PERT incluye la
proteccin de cada tarea dentro del plazo mostrado en el cronograma
para la tarea en cuestin. El siguiente cronograma muestra un
proyecto planificado segn esta metodologa, destacando en naranja
las protecciones.

Por el contrario Cadena Crtica considera una proteccin general para


el proyecto en su conjunto (y para otros compromisos intermedios), la
cual viene determinada por la composicin de las variabilidades de la
sucesin de tareas que llevan hasta el fin del proyecto o estos
compromisos intermedios. De esta forma, la proteccin a considerar se
calcula como la raz cuadrada de los cuadrados de las variabilidades
individuales. Aplicando Cadena Crtica en el proyecto anterior
obtenemos el siguiente cronograma:

Comparando ambos se ve que la cantidad de tiempo destinada a


proteccin se reduce significativamente, reducindose en consecuencia

el plazo total del proyecto y el coste asociado a esta proteccin. Lo


interesante es que esta reduccin del plazo y el coste se han hecho sin
reducir el margen de confianza del cronograma, por lo que aplicar esta
metodologa no supone un mayor riesgo.
Nivelacin de recursos segn PERT y Cadena Crtica
Otra diferencia importante entre las dos metodologas se muestra a la
hora de nivelar los recursos. PERT permite la multitarea, o sea, que un
recurso este con dedicacin parcial en diferentes tareas
simultneamente, y nicamente pone como restriccin no superar la
capacidad disponible del recurso. Por el contrario, Cadena Crtica no
permite la multitarea, y realiza la planificacin considerando siempre
una dedicacin completa del recurso a cada tarea. Este enfoque
diferente a la hora de nivelar recursos permite reducir el plazo de
entrega de cada tarea desde el punto de vista del proyecto. Esto se
entiende bien con el siguiente ejemplo.
Dificultades de Cadena Crtica
Llegados a este punto puede haber lectores que consideren Cadena
Crtica como el Santo Grial de la direccin de proyectos, y se
pregunten porque an existen organizaciones que no la aplican (de
hecho la mayora). Pues esto es debido a las dificultades con las que
se encuentran muchas organizaciones a la hora de implementar este
mtodo. De estas podemos destacar:

Requiere una fuerte cultura de direccin de proyectos en toda la


organizacin, empezando por la direccin.
Es difcil empezar a utilizar el mtodo en organizaciones con
proyectos en curso, ya que el hecho de compartir recursos entre
proyectos implica que todos los proyectos deben seguir esta
metodologa. Esto tambin crea la necesidad de tener una PMO,
o alguien que lidere las situaciones de conflicto entre diferentes
proyectos.
Muchas personas son reacias a desprenderse de los mrgenes
en sus tareas y dejar que otro gestione su tiempo.
Adicionalmente Cadena Crtica implica trabajar por duraciones y
no por fechas, lo que culturalmente es tambin complicado, ya
que lo habitual es or dime para cuando lo quieres y ya te lo
dar.
Es necesaria una planificacin ms sofisticada que parte de
informacin histrica ms detallada, muchas veces no disponible

en la organizacin, y de algn tipo de herramienta informtica


que permita tanto la planificacin como el seguimiento del
proyecto.
Es necesaria una mejor comunicacin con los recursos, ya que
estos van a ejecutar las tareas en base a una sucesin ordenada
de solicitudes desde los proyectos, los cuales necesitan saber la
fecha exacta de fin de cada tarea para dar inicio a la siguiente.

Imaginemos que un recurso debe hacer 3 tareas diferentes (A, B y C)


de 3 das de duracin cada una. Segn PERT podramos planificar las
tres tareas simultneamente considerando una dedicacin del 33% a
cada una, por lo que el plazo total sera de 9 das. Obviamente el
recurso no est trabajando continuamente en todas las tareas, sino
que reparte los nueve das entre las tres tareas, pasado
alternativamente de una a otra. Con ello el plazo de entrega de las
tareas es de 7 das (diferencia entre la fecha efectiva de inicio y fin de
la tarea). En Cadena Crtica no se permite la multitarea, por lo que las
tres tareas deben ser planificadas en serie, y estas se ejecutan de
principio a fin sin interrupciones. Si hacemos esto vemos que el plazo
de entrega de las tareas es nicamente de 3 das.
Este ejemplo demuestra que con Cadena Crtica se consigue una
reduccin muy importante en los plazos de entrega. La cual es an
mayor si se considera el tiempo de cambio, lo cual implica que el
tiempo total para hacer las tres tareas de forma simultnea es superior
a la suma de los tiempos de ejecucin de las tareas individuales.
Adicionalmente, el trabajar con multitarea implica que el recurso debe
tambin asumir un cierto rol de coordinacin, ya que debe decidir y
planificar de forma autnoma como va a realizar las diferentes tareas.
En la prctica, muchas organizaciones no consideran estas prdidas de
tiempo en sus planificaciones, lo cual es compensado por una
reduccin en la calidad de los entregables, una mayor presin sobre
los recursos, o por mayores costes debido a la ineficiencia.

Seguimiento del proyecto segn PERT y Cadena Crtica


Hasta aqu se ha visto de forma general las diferencias que afectan a
la fase de planificacin del proyecto, pero este diferente concepto a la
hora de planificar tambin tiene efectos sobre la forma de ejecutar el
control y seguimiento del proyecto.
Debido a la visin determinista de PERT, el control y seguimiento del
proyecto consiste en garantizar que cada tarea de forma individual se
ejecuta dentro del plazo indicado en el cronograma.
Por el contrario Cadena Crtica se centra en conseguir que el proyecto
en su conjunto finalice dentro del plazo establecido,
independientemente de que lo haga cada tarea de forma individual.
Para ello el director de proyecto se focaliza en hacer el seguimiento de
las protecciones definidas en el cronograma, comparando el avance de
las tareas con el consumo de estas protecciones, y actuando en el
caso que estos no estn compensados. Este tema de desarrollar en
ms detalle en futuros artculos.
El control de estas protecciones facilita y reduce el trabajo del director
del proyecto, y permite obtener de forma objetiva indicadores sobre el
avance del proyecto. Estos indicadores tambin permiten comparar el
estado de diferentes proyectos entre s, facilitando tomar decisiones
frente a conflictos en entornos multiproyecto.