EXPORTACIÓN DEL

HUIRO

I INTEGRANTES:

CAROLINA GUERRA

PAOLA ROJAS

CURSO: 989
 ÍNDICE

I. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................3
II. METODOLOGÍA..........................................................................................................................4
II.1. Análisis Interno: Porter......................................................................................................4
II.2. Análisis Externo: FODA.......................................................................................................5
II.3. Marketing Mix....................................................................................................................6
II.4. Estudio de Factibilidad.......................................................................................................6
II.5. Modelo de negocios CANVAS.............................................................................................8
III. DESARROLLO........................................................................................................................10
III.1. Análisis Interno: Porter.....................................................................................................10
III.2. Análisis Externo: FODA.....................................................................................................12
III.3. Marketing Mix..................................................................................................................13
III.4. Estudio de Factibilidad.....................................................................................................15
III.5. Modelo de negocios CANVAS...........................................................................................17
IV. CONCLUSIONES....................................................................................................................20
V. BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................21
 I. INTRODUCCIÓN

Chile se caracteriza por ser uno de los países más fuertemente productor de recursos marinos. En
la década de los 80’, se inició el desarrollo del mercado acuicultor como respuesta a la explotación
de los recursos naturales, donde aparecen recursos potenciales de cultivar de alto valor comercial.

Actualmente las industrias de explotación son abastecidas sólo por mecanismos artesanales, sin
permitir a las empresas una programación de abastecimiento y menos una programación de su
producción, transformándose en un freno al desarrollo. Por esto, se revela la necesidad, y por lo
cual la oportunidad, de generar una nueva unidad de negocio en un nicho latente; la exportación,
producción y abastecimiento de algas de vía cultivo.

Actualmente varios esfuerzos apuntan a incentivar la economía y utilizar este recurso como
apuesta para la diversificación de la acuicultura en Chile. Así, gracias al cultivo de alginatos, se
puede fomentar el mercado de industrias biocombustibles e industrias alimenticias, así se
disminuirá parcialmente la presión extractiva de este recurso, trayendo ventajas a nivel ecológico
y de pesquería costera.

Además, la gran longitud del litoral chileno presenta una oportunidad para implementar una
política de repoblamiento y cultivo de algas que aparece como interesante desde diversas
perspectivas: (SERNAPESCA 2014):

 La sobreexplotación de las algas puede ser enfrentada y evitada mediante el

repoblamiento y el cultivo, bajando la presión sobre las praderas naturales.
 Sería posible diversificar la actividad que los pescadores artesanales desarrollando áreas
de manejo atendiendo a la baja disponibilidad de recursos pesqueros.
 La industria procesadora demanda cada vez mayor cantidad de algas para responder a los
requerimientos del mercado que van en ascenso y que configuran una fuente de empleo y
actividad económica para las regiones.
 El cultivo del abalón en la zona norte del país necesita de alga fresca como alimento,
adiciona una demanda que podría ser satisfecha localmente.

Diseñar un modelo de negocios determina cómo la empresa compra o vende bienes o servicios
para obtener un beneficio, donde se define una estrategia e implementación de esta para servir a
sus clientes.

El presente trabajo tiene por objetivo la elaboración de un plan de negocios para el desarrollo de
una empresa dedicada al comercio de algas en la Segunda Región de Antofagasta, mediante la
elaboración de estrategias en todas las aristas de alcance, utilizando las herramientas propias de
ingeniería como Porter, Canvas, FODA, Estrategias de Marketing, entre otras; para formular y
evaluar diferentes alcances que una unidad de negocio posee y su factibilidad técnico-financiera.
 II. METODOLOGÍA

II.1. Análisis Interno: Porter

Es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor Michael Porter, que permite analizar
una industria, conocer su grado de competencia, para así formular estrategias destinadas a
aprovechar las oportunidades y/o amenazadas detectadas. Esto se realiza a través de la
identificación y análisis de cinco fuerzas, las cuales permiten lograr un mejor análisis del grado de
competencia en ella, y una apreciación más acertada de su atractivo. Las fuerzas son las
siguientes:

 Rivalidad entre competidores

Se refiere a las relaciones competitivas entre las organizaciones que conforman la industria.
Tiende a aumentar a medida que los competidores aumentan en número y se equiparan en
tamaño y capacidad. Analizar esta fuerza permite comparar las ventajas competitivas con las de
otras empresas rivales y así formular estrategias para superarlas.

 Entrada de nuevos participantes

Hace referencia a la entrada potencial a la industrial de empresas que producen o venden el

mismo tipo de producto. Analizar esta fuerza permite, estar atentos a la llegada de nuevos
participantes y formular estrategias para fortalecer las barreras de entrada.

 Amenaza de productos sustitutos

Corresponde al ingreso potencial de empresas que producen o venden productos alternativos a la

industria. El análisis de esta fuerza permite formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de
empresas que ofrezcan estos productos o competir con ellas.

 Poder de negociación de los proveedores

Es el poder con que cuentan los proveedores de la industria para aumentar sus precios y ser
menos concesivos. Lo que permite formular estrategias destinadas a reducir el poder de
negociación, y así lograr mejores condiciones.

 Poder de negociación de los consumidores

Se refiere al poder con que cuentan los consumidores de la industria para obtener buenos precios
y condiciones. Analizar esta fuerza, permite formular estrategias destinadas a reducir el poder de
negociación de éstos y captar un mayor número de clientes y obtener mayor lealtad de éstos.
 II.2. Análisis Externo: FODA

Es una herramienta que permite realizar un análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas del observatorio, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso, que
admita en función de ellos tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formuladas.

 Fortalezas

Corresponden a las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una
posición privilegiada frente a la competencia. Son recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, entre otros.

 Oportunidades

Son factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno
en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.

 Debilidades

Pertenecen a factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos
de los que se carece, habilidades que no han sido explotadas, actividades que no son desarrolladas
positivamente.

 Amenazas

Son situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar con la empresa y su
permanencia.
 II.3. Marketing Mix

Corresponde a un análisis de estrategia de aspectos internos, desarrollada por las empresas para
analizar cuatro variables básicas de su actividad: producto, precio, plaza y promoción. Con objeto
de conocer la situación de la empresa y poder desarrollar una estrategia específica de
posicionamiento posterior.

 Producto

Se refiere a lo que ofrece el mercado para satisfacer necesidades o deseos de los clientes,
corresponde a un paquete de características y beneficios que el cliente recibe al adquirir el
producto.

 Precio

El precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. Es el principal factor
que influye en la decisión de los compradores. Para elaborarlo, se debe determinar el costo total
que representa el producto. Definiendo el precio del producto, se pueden realizar estrategias
adecuadas, ya que se puede definir el mercado al cual dirigirse.

 Plaza

Corresponde al medio de difusión del producto. Es importante en la gestión comercial de cualquier

empresa. Se deben determinar aspectos como el almacenamiento, gestión de inventarios,
transporte, localización de puntos de ventas, procesos de pedidos, entre otros.

 Promoción

Gracias a la comunicación las empresas pueden dar a conocer cómo el producto puede satisfacer
sus necesidades. Se pueden distinguir diversas herramientas de comunicación: venta personal,
promoción de ventas, publicidad, marketing directo y relaciones públicas.

II.4. Estudio de Factibilidad

Se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetos o metas
señalados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos:

 Operativo
 Técnico
 Económico

El éxito de un proyecto está determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una
de los tres aspectos anteriores. El estudio de factibilidad sirve para recopilar datos relevantes
sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio,
desarrollo o implementación.

Los objetivos de un estudio de factibilidad son:

 Factibilidad técnica: Se refiere a los recursos necesarios como herramientas,
conocimientos, habilidades, experiencia, etc., que son necesarios para efectuar las
actividades o procesos que requiere el proyecto. Generalmente nos referimos a
elementos tangibles (medibles). El proyecto debe considerar si los recursos técnicos
actuales son suficientes o deben complementarse. Mejora del sistema actual,
Disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades.
 Factibilidad Económica: Se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios para
desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los recursos básicos
que deben considerarse son el costo del tiempo, el costo de la realización y el costo de
adquirir nuevos recursos. Generalmente la factibilidad económica es el elemento más
importante ya que a través de él se solventan las demás carencias de otros recursos, es lo
más difícil de conseguir y requiere de actividades adicionales cuando no se posee. Tiempo
del analista, costo de estudio, costo del tiempo del personal, costo del tiempo, costo del
desarrollo y/o adquisición.
 Factibilidad Operativa: Se refiere a todos aquellos recursos donde interviene algún tipo
de actividad (Procesos), depende de los recursos humanos que participen durante la
operación del proyecto. Durante esta etapa de identifican todas aquellas actividades que
son necesarias para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para
llevarla a cabo. Operación garantizada, uso garantizado.
 II.5. Modelo de negocios CANVAS

Un modelo de negocios describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor.
Determina cómo el negocio compra y vende bienes o servicios para obtener un beneficio, donde
se define una estrategia junto con su implementación para servir a sus clientes. El diseño del
modelo de negocios es parte de la estrategia del negocio, por lo que es de vital importancia
estructurar este recurso para conocer en profundidad cómo opera la empresa, de tal manera de
poder conocer las fortalezas y debilidades de la misma. (Alexander Osterwalder, 2010).

La ventaja del modelo de negocio CANVAS, creada por el consultor suizo Alexander Osterwalder
en el año 2004, es que puede ser usado por pequeñas, medianas y grandes empresas,
independientes del giro que tengan y el público que apunten. El cual, puede ser descrito a través
de nueve bloques que muestran la lógica de cómo la empresa pretende generar ganancias. Estos
nueve bloques cubren las 4 áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y
viabilidad financiera. Es el plano para una estrategia a implementar a través de las estructuras de
la organización, procesos y sistemas.

1. Segmentación de mercado

Consiste en agrupar del mercado a los clientes con características similares en segmentos
definidos y describir sus necesidades. Donde una empresa apunta a alcanzar y definir.

2. Propuesta de Valor

Trata de los problemas que se solucionan para el cliente y cómo se les responde con productos y
servicios que se ofrecen. Se define el valor creado para cada segmento de clientes describiendo los
productos y servicios que se ofrecen, el precio y diseño.

3. Canales

Corresponde a la manera en cómo se establece el contacto con los clientes, es decir, cómo se
comunica y alcanza a sus segmentos de mercado para entregar una propuesta de valor. Se
consideran variables como la información, evaluación, compra, entrega y postventa. Se define un
canal de distribución adecuado para cada producto o servicio identificado en el paso anterior.

4. Relación con los clientes

Se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con determinados
segmentos de mercado. Se deben identificar cuáles son los recursos de tiempo y monetarios que
se utilizan para mantener el contacto con los clientes.

5. Fuentes de ingresos

Representa el dinero que la empresa genera de cada segmento de mercado. Cada fuente de
ingresos puede tener un mecanismo de ingresos diferente, dependiendo del mercado, volumen o
gerencia de márgenes.
6. Recursos claves

Describe lo más importantes activos requeridos para hacer funcionar el modelo de negocios.
Utilizando los datos obtenidos se escoge la propuesta de valor más importante y se relaciona con
el segmento de clientes, los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de
ingreso para saber cuáles son los recursos claves de entregar en la oferta.

7. Actividades claves

Describe lo más importante que una empresa debe hacer para que el modelo de negocios
funcione. Se detectan las actividades más importantes que debe tener una empresa para
emprender y tener éxito, al igual que los recursos claves, son necesarias para crear y ofrecer una
propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con los clientes y percibir ingresos.
Dentro de las actividades claves se tiene:

 Producción: Actividades relacionadas con el diseño.

 Solución de problemas: Actividades relacionadas con desarrollar nuevas soluciones a
problemas de los clientes.

8. Sociedades claves

Se describe a la red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de

negocio con el objetivo de optimizar, reducir riesgos o adquirir recursos.

9. Estructura de costos

Describe todos los costos incurridos para operar un modelo de negocios, crear y entregar valor,
mantener las relaciones con los clientes, y generar ingresos. Se especifican los costos de la
empresa comenzando con el más alto. Luego se relaciona cada costo con los bloques definidos
anteriormente. Se debe concretar con la identificación de los costos más importantes del modelo
de negocio, qué recursos o actividades claves son los más costosos.
III. DESARROLLO
III.1. Análisis Interno: Porter
 Rivalidad entre competidores:

La competencia en la industria de Huiro es baja dentro del mercado, ya que en la segunda región
existe una gran cantidad de materia prima para extraer. Siendo este todavía un producto
emergente y de extracción artesanal. Por lo tanto, no se poseen grandes competidores, ya que
todos los extractores de huiro ofrecen el mismo servicio, la competencia radica en el precio,
cumplimientos de plazos de entrega y stock.

 Entrada de nuevos participantes:

Actualmente se tiene una ventaja en cuanto a la entrada de nuevos participantes, ya que, existen
diversos factores que hacen difícil entrar en la industria, algunos factores que involucrados son la
calidad, costo, mano de obra, distribución minorista y la cadena de suministro global.

 Amenaza de productos sustitutos

Un gran número de sustitutos de otras algas están disponibles en el mercado. Tales como:
Sargazo, Carola, Carreginina y Agar. Algas derivadas de la X región del país. Lo que contribuye que
el poder de estos productos sustitutos sea fuerte, pero como empresa de la segunda región se
tiene más fácil acceso a la exportación internacional, porque el puerto está dentro de la misma
región, disminuyendo costos de transporte.

 Poder de negociación de los proveedores

Los insumos de estos productos no tienen ningún poder de negociación sobre la fijación de
precios; los proveedores de esta industria son relativamente débiles, ya que la producción de la
materia prima y en consecuencia es el producto a exportar, es de crecimiento natural.

 Poder de negociación de los consumidores

Los consumidores en esta industria tienen el poder de negociación, ya que la fuente principal de
los ingresos y cuota de mercado en la industria de las algas, es la farmacéutica, cosméticos y
alimentos, las cuales, aún están en desarrollo, por lo poco conocido de sus virtudes. Los márgenes
de beneficio en cada uno de estos segmentos demuestran notablemente el poder de compra y
cómo los clientes especiales pagan precios diferentes en función del poco conocimiento del
mercado en este tipo de productos.
 Amenaza nuevos Poder de negociación de
Competidores los proveedores
Baja amenaza, por factores Poder negociación débil de
como calidad, costo, mano de la industria
obra, distribución minorista y
cadena de suministro global
Rivalidad entre
competidores
Baja competencia, alta
oferta de materia prima.
Amenaza ingreso productos Poder de negociación de los
sustitutos consumidores
Otros tipos de algas: Sargazo, Fuerte poder de negociación,
Carola, Carreginina, Agar. industria farmacéutica,
Algas derivadas de la X cosmética y alimentos.
región.

Anàlisis Portr
III.2. Análisis Externo: FODA

 Fortalezas: Chile es privilegiado por la naturaleza y la provisión natural de grandes

cantidades de Huiro. El Huiro es una materia prima cotizada en mercados mundiales. Por
lo tanto, se permite tener una ventaja en la industria, la cual es una de sus principales
fortalezas.

 Oportunidades: Debido a la gran cantidad de materia prima que existe en nuestro país,
existen oportunidades en cuanto a la mejora del proceso de extracción, que sea de
manera estandarizado, suprimiendo el proceso actual artesanal. Por otro lado, mantener
el crecimiento natural del Huiro, es otra oportunidad relevante, que se puede generar a
través de auto cultivos del mismo. Otra oportunidad del mercado son la fabricación de
productos a base de huiro.

 Debilidades: La principal debilidad que se puede detectar es el proceso de extracción y

secado, ya que es un proceso lento, de manera artesanal, lo cual debe ser mejorado.

 Amenazas: Las amenazas que se pueden detectar en la empresa son el incumplimiento de

plazos de entrega con los clientes y volúmenes de producción, lo cual puede generar el
cierre del contrato por parte de los clientes, o una oportunidad de otros competidores por
suplir a nuestros clientes.
 III.3. Marketing Mix
Considerando que se debe entregar un producto con un compromiso de entrega que sea
altamente valorado por los clientes, fomentar el desarrollo de relaciones y generar sustentabilidad
para la empresa, se logra detectar el siguiente desarrollo para el mercado del huiro:

 Producto:

El huiro, es el principal recurso cosechado en Chile. Los huiros son macro algas pardas. Las
aglomeraciones de huiro se dan en costas rocosas y de aguas frías de todo el planeta, formando un
ecosistema muy productivo y con gran biodiversidad, formando los bosques de algas, los cuales, se
dan en las costas a poca profundidad, donde llega la luz solas, y en áreas con muchos nutrientes,
como las costas de Chile.

 Precio:

En los últimos cinco años se observa un alza en los precios de playa de los recursos algales
cosechados. Dentro de los productos exportados, la mayor cantidad histórica ha correspondido al
secado de algas, que ha incrementado su exportación a una tasa de 5700 ton anuales. En relación
con el desembarque de algas, la principal especia cosechada es el Huiro, que representa un 60%
promedio de todos los desembarques algales.

Según los precios de mercado, el kilo de Huiro está entre $155 y $211 por kilo.

Precios playa artesanales promedio de algas por especie 2009-2013

 Plaza

La llegada de los productos debe ser de manera presencial, la cual debe ser entregada de forma
directa a los clientes, llegando a través de exportaciones en el extranjero o a través de
encomiendas a nivel nacional.

 Promoción
La fuerza de ventas se debe componer a través de los gestores de ventas que posea la empresa,
los cuales deben formar un equipo que sea capaz de captar clientes, ya sea de manera presencial o
través de manera on-line. Deben estar orientados a desarrollar la captación de clientes en el corto
plazo, los cuales deben ser atraídos mediante el contacto directo.

Por otro lado, la empresa debe tener una página web, la cual debe ser actualizada para que
contenga información relativa a los servicios que ofrece la empresa, los compromisos de entrega,
y las afiliaciones con grandes clientes a largo plazo. Otra gran oportunidad que se puede tener
gracias a la página web, es que los clientes hagan sus pedidos de manera online y privada,
manteniendo usuarios y contraseñas para ellos.

Realizar periódicamente presentaciones en ferias especializadas de negocios que se desarrollen

tanto a nivel país como en el extranjero, es una gran oportunidad de promocionar la empresa.
 III.4. Estudio de Factibilidad
 Factibilidad técnica:

En cuanto a los recursos necesarios para hacer funcionar la empresa, la mano de obra debe ser
especializada en la extracción de la materia prima de manera artesanal, el ideal es que la mano de
obra esté acostumbrada a trabajar en el mar. Se recomienda que toda la mano de obra sea
especializada a través de capacitaciones para que la extracción sea más eficiente, así es capaz de
producir la demanda estipulada. Se estiman gastos de capacitación y entrenamiento, los cuales
podrían ser financiados a través de CORFO o por fondos mismos de la empresa.

 Estudio Organizacional

Para los efectos de la producción de la empresa, se requiere el siguiente personal:

 1 Gerente General
 1 Supervisor de producción
 1 Coordinador de distribución
 3 vendedores
 20 operarios aprox.

 Factibilidad Económica

En cuanto a los costos de puesta en marcha y funcionamiento permanente de la empresa,

anualmente, se tiene lo siguiente:

Por otro lado, según la proyección de Sernapesca, se obtienen la proyección de los siguientes
ingresos hasta el año 2024:
  Factibilidad Operativa

Las actividades operacionales necesarias para operar la empresa son las siguientes:
 III.5. Modelo de negocios CANVAS
1. Propuesta de Valor: La propuesta de valor para la empresa exportadora de huiro,
corresponde a tener siempre stock disponible de la materia prima para ser exportado a los
clientes, de manera rápida y eficiente, manteniendo la calidad del huiro, respetando
siempre los compromisos de entrega.

2. Segmentación de mercado: Para la empresa exportadora de huiro, la segmentación de

clientes corresponde según a los usos que poseerá el alga en el futuro; tales como:
compradores de mercado internacional, industrias de cosméticos y farmacéuticos. México,
Francia, Japón, Ecuador, Alemania, Corea del Sur. Tailandia, Canadá, India, Perú.

3. Canales: Para alcanzar todos los segmentos de clientes, se deben realizar reuniones
periódicas, con fin de darse a conocer, ofrecer las exportaciones y describir el desempeño
de éstas, se pueden lograr visitas de presentación a los países compradores, publicidad
electrónica, mediante boletines informativos sobre el recurso marino. Por otro lado, se
evalúa la difusión de la empresa a través de grandes ferias de emprendedores.

4. Relación con los clientes: la relación que se desea con los clientes, se debe mantener a
través de visitas físicas programadas. Fuerte relación de manera electrónica. Buen Servicio
Post-Venta. Esta relación debe ser de mediano y largo plazo, en un principio debe ser de
asistencia personal, para comprometer lazos de confianza, para que luego sea
automatizada a través de la página web de la empresa y mediante correos electrónicos.

5. Fuentes de ingresos: La principal y única fuente de ingresos para la empresa es a través de

la venta de huiros en mercado nacional y extranjero a través de la exportación de la
materia prima. Los precios son de tipo estático, es decir, no existen cambios relativos en
condición con las bases del mercado.

6. Recursos claves: Para la sustentabilidad de la empresa exportadora, el recurso principal es

la mano de obra, la cual debe ser confiable, capacitada y con excelente capacidad de
respuesta, con fin de responder los requerimientos de todos los clientes. Por otro lado, la
sustentabilidad de la empresa, se mantiene a través de las ventas de huiro, por lo tanto se
deben ofrecer contratos a medianos y largo plazo, con los clientes para mantener la
estabilidad financiera.

7. Actividades claves: en cuanto a actividades relacionadas con la operación, la empresa

debe enfocarse en mejoras del proceso de extracción, de manera de agilizar la gestión del
 mismo para mantener siempre un stock adecuado del producto, para satisfacer las
necesidades de los clientes y evitar multas por falta de producto o incumplimientos en los
tiempos de entrega. En cuanto a soluciones para este tipo de casos, la empresa debe
mantener un control adecuado del inventario, y pensar en producir auto cultivo de algas.
Por otro lado, la empresa debe ser capaz de captar clientes a través de promociones por
lote de pedidos, y recibir descuentos en cuanto a incumplimientos de pedidos ya sea por
rapidez o cantidad, estos se verían reflejados como multas para la empresa. Además se
debe mantener un buen manejo de información para mantenerse siempre en contacto
con los clientes, de modo de adelantarse ante los pedidos e inquietudes de los clientes.

8. Sociedades claves: dentro de las sociedades clave que se pueden detectar para la
empresa, se tienen los compromisos de venta a largo plazo y de grandes volúmenes.
Además, se puede mantener un proveedor de insumos interno que permita comprar los
insumos faltantes para la exportación.

9. Estructura de costos: Para la sustentabilidad de la empresa y factibilidad del modelo de

negocios se analizan costos impulsados por el valor, es decir que generen valor a la
empresa, para esto se identifican los siguientes costos: costos operacionales, que se
dividen en técnicos y de capital humano. El capital humano, especialmente la mano de
obra debe ser capacitado, de tal manera que sea apto para extraer de manera rápida el
insumo, por otro lado, el capital humano que cumpla funciones administrativas y de tipo
gerencial, debe ser apto para resolver temas en cuánto a la necesidad de suplir los pedidos
de los clientes y movilizar la gestión con otras sociedades claves. Por otro lado, se tienen
otros costos operacionales asociados al transporte, costos de sellado polietileno para
transportar los contenedores.
MODELO DE NEGOCIOS CANVAS
IV. CONCLUSIONES

El mercado de algas, se concentra en las exportaciones, debido a las significativas

cantidades demandadas. El mercado más atractivo de algas es en China. Debido a
factores como alta penetración de importaciones, tratado de libre comercio, lo cual
facilita el comercio exterior y los mercados exportados actualmente desde Chile.
La demanda existente mundial ha aumentado considerablemente; llegando a más de
500.000 toneladas en el año 2015, se espera que esta cifra aumente debido a la escasez
mundial de los alimentos, escasez que promete ser reducida en parte por las algas, al ser
éstas fuentes de yodo, calcio, proteína, fibra y vitaminas, además de ser materia prima de
variadas industrias alimenticias por su propiedad espesante y gelificante.
Asia es el mercado objetivo del proyecto, donde se espera que el consumo de este
producto aumente en la población a una tasa del 5%.
Dada las condiciones de mercado, se determina que se puede llevar a cabo el proyecto,
ya que, el proyecto presenta una rentabilidad alta, asimismo la sensibilización de las
distintas variables que involucran el proyecto, se demuestra que es poco sensible a las
variables del mercado, por otro lado, no se poseen grandes costos de producción, ya que
Chile posee grandes praderas naturales que generan algas y que no se necesita incurrir en
ningún gasto para la producción de las mismas. Asimismo, existen excelentes pronósticos
para el mercado de las algas.
V. BIBLIOGRAFIA

Algamar. (2012). Obtenido de http://www.algamar.com/quienes.php?id=1

Ministerio de Economía, Fomento y Turismo . (2009). Procesadores de algas marinas . Obtenido de

http://www.cpl.cl/archivos/acuerdos/10.pdf

Zugarramurdi, A., Parín, M., & Lupin, H. (1999). Elementos de la Ingeniería Económica aplicados a
la Industria Pesquera. Argentina: Universidad Nacional de Mar del Plata.

Sapag, N., & Sapag, R. (1996). Preparación y Evaluación de Proyectos. McGraw_Hill

Interamericana, S.A.