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Caso Práctico Sobre Apetito de Riesgo - Original PDF
Caso Práctico Sobre Apetito de Riesgo - Original PDF
LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA
LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA
COORDINADORES:
Carlos Muñoz Vega, CIA, CRMA, CFE. STRYKER
Teresa Gil Aldea. REPSOL
Patrocina Edita
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
En estos tiempos, en los que las compañías afrontan el aumento de los riesgos de todo ti-
po, es fundamental llevar a cabo una óptima gestión de la incertidumbre para crear valor
de manera sostenible. De ahí la oportunidad de esta guía, que a través de un caso prácti-
co ilustra sencilla y exhaustivamente los conceptos principales, distintas utilizaciones, me-
todologías de cálculo y propuestas sobre cómo determinar el apetito de riesgo en una or-
ganización.
Desde MAPFRE decidimos hace dos años colaborar en la edición del que fue el primer do-
cumento de LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO, Definición e Implantación de Apetito de
Riesgo, una guía de plena vigencia que se completa ahora con un caso práctico que ilus-
tra los conceptos y ayuda a enmarcarlos adecuadamente.
Felicito al Instituto de Auditores Internos de España por esta guía y por la iniciativa de
LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO, que ha demostrado desde sus inicios la importancia que
tienen la investigación, el estudio y la colaboración para el desarrollo profesional, no solo
de los auditores internos, sino de todos los actores que intervenimos en la gestión de las
organizaciones.
Antonio Huertas
Presidente de MAPFRE
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
¿Qué mejor celebración para el segundo aniversario de nuestro laboratorio de ideas que
la publicación de este Caso Práctico sobre Apetito de Riesgo. También ahora, como en-
tonces, agradecemos sinceramente el apoyo y el patrocinio de esta edición a MAPFRE y a
su presidente, Antonio Huertas, que con su compromiso favorece la publicación de este ti-
po de documentos con el único objetivo de ayudar al desarrollo de la cultura de la gestión
de riesgos en las organizaciones. Este agradecimiento también lo hago extensible a mi
predecesor en el Instituto, José Manuel Muries, por su ayuda y apoyo incondicional a
LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO y a la edición de documentos como este.
Tras la publicación de aquel primer documento, consideramos necesario dar un paso más,
ilustrando a través de un caso práctico la forma en la que las organizaciones podrían im-
plantar y desarrollar su apetito de riesgo.
Este documento que tienes en tus manos responde a esta finalidad, y estamos seguros de
que ayudará a todos aquellos que participen en la definición o evaluación del sistema de
gestión de riesgos en las organizaciones. Un sistema que debe crear valor, fijando un um-
bral de apetito de riesgo que optimice el binomio riesgo-rentabilidad y mantenga los ries-
gos en los niveles deseados.
Por otro lado, este documento también será muy útil para los miembros de los Consejos
de Administración, Comités de Auditoría y Alta Dirección de cualquier tipo de organiza-
ción, a los que ayudará a enmarcar adecuadamente el concepto y desarrollo del apetito
de riesgo en su sistema de gestión de riesgos. El artículo 529 ter de la Ley de Sociedades
de Capital incluye entre las facultades indelegables del Consejo de Administración la
aprobación de una política de control y gestión de riesgos, que también desarrolla el
apartado b) de la Recomendación 45 de la última actualización del Código de Buen Go-
bierno de las Sociedades Cotizadas.
Felicito por lo tanto a los miembros de la Comisión Técnica por este excelente y oportuno
trabajo, que espero que cumpla con tus expectativas.
Ernesto Martínez
Presidente del Instituto de Auditores Internos de España
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
Índice
INTRODUCCIÓN 08
DESCRIPCIÓN GENERAL 09
Aspectos Generales ................................................................................................... 09
PROCESOS 15
CONCLUSIONES 39
ANEXOS 45
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
Introducción
El apetito de riesgo es un elemento esencial Como se expuso en el primer documento de la
en el proceso de establecimiento de un siste- Comisión, el marco del apetito de riesgo nece-
ma de Gestión Integral de Riesgos, puesto que sita de tres elementos fundamentales para
permite a una organización contrastar la ade- conseguir sus propósitos de una manera satis-
El marco de apetito de cuación de los riesgos que afronta con el nivel factoria:
riesgo necesita contar
de riesgo que desea asumir. Este planteamien- - Definición y desarrollo: mediante la identi-
con tres elementos
to, que a primera vista pudiera resultar senci- ficación, definición y posterior análisis de
fundamentales:
llo, se vuelve más complejo en la práctica co- los riesgos identificados en relación a su
definición y desarrollo,
mo consecuencia de varios factores. El princi- plan estratégico. En función de las categorí-
comunicación, y
pal reto surge por la heterogeneidad de los as específicas de riesgos identificadas, la al-
supervisión.
riesgos asumidos y de las distintas formas de ta dirección determina qué nivel de riesgo
evaluar sus impactos asociados. Asimismo, es el deseado, teniendo en cuenta los valo-
pueden surgir dificultades adicionales deriva- res de la organización, su estrategia y el
das de la utilización de un concepto subjetivo análisis interno y externo de su situación.
y cambiante de riesgo por parte de los dife-
rentes actores implicados en la entidad, o co-
mo resultado de los diferentes intereses con- Supervisión del Consejo
vergentes en la propia organización.
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
- Comunicación: mediante la declaración del A lo largo del documento se presenta una se-
apetito compartida desde arriba hacia abajo rie de mejores prácticas debatidas y comparti-
con los niveles organizativos relevantes pa- das por los miembros de la Comisión durante
ra la gestión de riesgos en la organización. las reuniones de trabajo, con el objeto de pro-
porcionar sugerencias que permitan mejorar y
- Supervisión: mediante la identificación de dotar de una mayor madurez a este proceso.
KRIs (Key Risk Indicators) y un seguimiento
periódico de las pérdidas estimadas para Este documento se destina, fundamentalmen-
cada riesgo, de forma que estén alineadas te, a los órganos de gobierno de las entidades
con el apetito fijado y, en caso de no estar- y a los niveles directivos implicados directa-
lo, posibilitar el desarrollo de las actividades mente en el proceso de establecimiento del
de ajuste necesarias. apetito de riesgo en las organizaciones, sin
menoscabo de todos aquellos profesionales
En el caso práctico desarrollado en este docu- interesados en los ámbitos de la Auditoría In-
mento, la organización analizada cubre todas terna, el Control Interno y la Gestión Integral
las fases anteriormente definidas. de Riesgos Corporativos.
Descripción general
A continuación se procede a realizar una breve introducción que permita situar el caso práctico A lo largo del
objeto de desarrollo. documento se presenta
una serie de mejores
prácticas que permiten
ASPECTOS GENERALES
perfeccionar el proceso
Objeto Social La Empresa está dedicada a la fabricación y de implantación del
distribución de galletas, constituyendo ésta su apetito de riesgo de
La organización ficticia elegida para este caso una organización.
línea de negocio principal.
práctico es una empresa galletera familiar de
más de 50 años de antigüedad, con tradición Se trata de una industria madura, por lo que
artesanal, que empezó siendo un negocio pe- la Empresa desarrolla una visión innovadora
queño para ir creciendo, generación tras gene- hacia segmentos específicos de público, lo que
ración.
le permite una adecuada diversificación de
En las últimas décadas ha llegado a convertir- productos, a través de un conocimiento pro-
se en una Empresa mediana con cierta pre- fundo de los diferentes segmentos de merca-
sencia internacional. do y los riesgos inherentes de los mismos.
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
Visión · Integridad.
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
La Empresa tiene cierta presencia exterior pe- ta con ventajas competitivas a través de sus
ro no cuenta con la estructura suficiente en su equipos de Innovación y Calidad, que garanti-
departamento de Ventas para acometer la ex- za nuevos productos de buena acogida en el
pansión a nuevos mercados. En cambio cuen- mercado.
ESTRATEGIA
Como consecuencia del análisis del entorno se ofertas de productos saludables, punto en el
han definido las siguientes prioridades: que la Empresa es especialmente fuerte. Sin
embargo se trata de un mercado totalmente
Expansión internacional desconocido para la Empresa, por lo que, an-
tes de emprender cualquier tipo de acción,
La Empresa desarrolla su actividad en un en- considera que debe disponer de profesionales
torno caracterizado por la madurez de la in-
capacitados en su equipo directivo, lo que re-
dustria y una coyuntura económica difícil en
querirá nuevas incorporaciones para garanti-
su principal mercado, España. Por este motivo
zar el éxito de la estrategia.
su objetivo primordial se centra en mejorar su La estrategia de la
posicionamiento e imagen de marca en otros Empresa está basada
mercados, permitiendo un incremento de cuo- Ampliación de la cuota de mercado en las siguientes
ta de mercado en los países en los que actual- mediante la diversificación de productos prioridades: expansión
mente opera (Reino Unido y Polonia), al tiem- internacional,
La Empresa ha decidido incrementar su oferta
po que se expande en nuevos mercados en diversificación de
con nuevos productos más sanos, sin gluten y
los que todavía no tiene presencia. productos, ampliación
sin azúcar, para dar respuesta a un segmento
de instalaciones e
Dado que el mercado europeo se encuentra de consumidores saludables, manifiestamente
implantación de un
en estado maduro y decreciendo, el objetivo en alza, consiguiendo incrementar así su cuo-
sistema de gestión de
de expansión de operaciones se dirige hacia el ta de mercado. La Empresa sabe que la inno-
riesgos.
continente americano, donde todavía existen vación en diseños, la distribución eficiente y la
países que ofrecen posibilidades de crecimien- visibilidad son claves para este mercado, por
to. Tras realizar un estudio de mercado, la Em- lo que estima necesario destinar recursos a
presa ha decidido que Chile sea el país elegi- campañas de marketing localizadas sobre to-
do para iniciar dicha expansión, por ser un pa- do en las instalaciones de las grandes cadenas
ís emergente con índices de calidad de vida, de distribución, a quien se destina una gran
crecimiento económico y PIB per cápita que se parte de la producción.
encuentran entre los más altos de América La-
tina, además de contar con la ventaja de ser Ampliación de las instalaciones
un país de habla hispana. El estudio puso de productivas
manifiesto un aumento de un 50% en el gas-
to en galletas de los chilenos durante los últi- Como se ha comentado anteriormente, la Em-
mos 5 años, impulsado principalmente por las presa cuenta con una fábrica que dispone de
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
tres amasadoras para el preparado de la ma- rio instaurar progresivamente un sistema inte-
sa base, una de ellas más antigua. La amplia- grado de Gestión de Riesgos Corporativos
ción de las instalaciones productivas se plan- que proporcione un nuevo proceso a la orga-
tea como una necesidad clara para: mitigar el nización para identificar, evaluar y dar res-
riesgo de saturación de la capacidad de pro- puesta a las principales situaciones que preo-
ducción, atender la potencial demanda de cupen a la Empresa y decidir si estas situacio-
productos en los nuevos mercados y seguir nes entran dentro del riesgo que la Empresa
manteniendo la buena reputación e imagen quiere asumir, es decir, definir e implantar el
La Alta Dirección y el de calidad. apetito de riesgo. Como elementos adiciona-
Consejo de les en el Sistema de Gestión de Riesgos, la or-
Administración La Empresa se plantea adquirir una nueva fá-
ganización desea implantar un catálogo de
consideran prioritario brica en Polonia, mercado en el que ya está
riesgos y lograr una evaluación homogénea
instaurar un sistema presente con buenos resultados. De este mo-
de los mismos.
integrado de gestión de do diversificaría su producción y reduciría los
riesgos corporativo y costes de transporte en sus exportaciones a
para ello es necesario este país. Sostenibilidad económica y financiera
definir e implantar su
apetito de riesgo. Además de los objetivos estratégicos señala-
Implantación de un sistema integral
dos, la Empresa ha declarado que, como ele-
de gestión de riesgos corporativos
mento transversal, desea mantener sus princi-
Actualmente no se dispone de una definición pales magnitudes económico financieras en
común de lo que se considera riesgo, ni una unos niveles adecuados para garantizar la
metodología de gestión de riesgos definida. viabilidad del negocio en el largo plazo. Esta
La práctica existente es resolver los proble- adecuación de las principales cifras económi-
mas que van surgiendo en cada departamen- cas se concreta en unos niveles de solvencia,
to e informar al Consejo de Administración liquidez y rentabilidad suficientes. La Empresa
sobre los que son más preocupantes aunque considera una solvencia adecuada si sus fon-
dicha priorización es subjetiva. Dado el objeti- dos propios representan al menos el 50% del
vo de expansión que tiene la Empresa y, por total del pasivo. Respecto a la liquidez, consi-
otro lado la complejidad que está adquiriendo dera necesario mantener un fondo de manio-
su entorno, la Alta Dirección, a instancias del bra positivo y estima necesario que la rentabi-
Consejo de Administración, considera priorita- lidad económica sea de, al menos, un 5%.
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
Procesos
Los principales departamentos y procesos · Almacenamiento y gestión logística: El
operativos se detallan en el Anexo 3 de este proceso abarca desde el almacenamiento,
documento. tanto de materias primas como de produc-
tos terminados, hasta la entrega de los pro-
ductos a los clientes finales. La gestión lo-
Procesos estratégicos
gística necesita de un adecuado control que
Desarrollado por la Dirección General, respon- ayude a llegar a tiempo, optimizando el
Los procesos de la
sable de las decisiones estratégicas de la Em- aprovechamiento de los espacios y las exis-
Empresa se agrupan en
presa. Asimismo, el Consejo de Administración tencias. Asimismo debe velar por mantener
tres grandes tipos:
de la Empresa realiza labores de supervisión y la calidad de los productos terminados en
estratégicos, operativos
monitorización de dichas decisiones. todo momento hasta su entrega al cliente
y de soporte.
final.
Procesos operativos · Gestión de clientes y ventas: El conoci-
miento de sus clientes y la gestión de las re-
· Desarrollo de productos: Si bien no se trata
laciones con los mismos son clave, mane-
de una Empresa de gran tamaño, la investi-
jando la comunicación, venta y seguimiento
gación, el desarrollo y la innovación son
posterior de forma que garantice la confian-
muy importantes ya que proporcionan el
za en la marca.
impulso necesario para explorar nuevos ni-
chos de mercado y sobre todo, atender nue- · Gestión de la calidad: Es el conjunto de ta-
vas necesidades en el mercado. reas que permite a la Empresa que sus pro-
ductos sean una seña de identidad por sus
· Planificación y aprovisionamiento: La fun- altos estándares de calidad. Se trata de un
ción de aprovisionamientos se ocupa del proceso transversal, aplicado a todas las
proceso de compra de los recursos necesa- etapas de fabricación. Además, es un proce-
rios en el proceso productivo. El objetivo es so arraigado dentro de la organización, de-
disponer de las materias primas necesarias bido a lo altamente regulado que se en-
para cumplir con el plan de producción cuentra el sector en materia de seguridad
anual y servir los pedidos de los clientes en alimentaria.
tiempo y en forma.
Procesos de soporte
· Producción: Es un proceso clave, que se di-
vide en varios subprocesos: pesado y mez- · Marketing y comunicación: Es el conjunto
clado de ingredientes, amasado, cortado y de tareas que permite a la Empresa comuni-
troquelado, horneado, enfriado y envasado. carse adecuadamente con sus clientes y que
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
sus productos sean percibidos de la forma · Gestión de personal. Este proceso se rela-
esperada en el mercado. ciona con la gestión laboral de los recursos
humanos, desde su selección y formación
· Contabilidad y gestión financiera. Abarca
hasta su retribución.
la realización del presupuesto anual, su se-
guimiento y el reporte de las cuentas anua- · Control y supervisión. Es el seguimiento de
les. También se engloban en este proceso la los objetivos, del correcto uso de los recur-
El primer paso en el obtención y gestión de recursos financieros sos de la organización y la correcta aplica-
análisis de riesgos ha y los ciclos de cobros y pagos de la Empre- ción de los procedimientos organizativos.
consistido en la sa.
identificación de
riesgos basada en el
análisis DAFO y en el
plan estratégico de la ESTRATÉGICOS Decisiones estratégicas de la Compañía.
Empresa.
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
Modificar y potenciar la estrategia Formalización del Sistema de Todos los riesgos identificados,
de gestión de riesgos Gestión de Riesgos particularmente los de mayor
Corporativos impacto ESTRATÉGICO:
- Competencia
- Mercado
- Clientes
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
El impacto se mide como el efecto del evento identificado en el EBIT de la Empresa, de acuerdo a
la siguiente tabla.
La escala de evaluación
de los riesgos es
definida en dos
variables: impacto (alto, IMPACTO ALTO MODERADO BAJO
moderado y bajo) y VALORACIÓN 3 2 1
probabilidad (probable, Paralización o ralentización Paralización o ralentización de La materialización del
de actividades durante un actividades durante un periodo riesgo no afectaría al curso
posible y remota). período de tiempo prolongado de tiempo medio en áreas de normal de las actividades
DEFINICIÓN y en áreas clave de la poca relevancia/zonas de la Compañía.
Compañía o en regiones geográficas no muy extensas,
amplias, afectando al EBIT afectando al EBIT de la
de la Compañía. Compañía.
UMBRALES* ≥ 3% del EBIT [0,5% - 3%) del EBIT < 0,5% del EBIT
MEJORES PRÁCTICAS
A la hora de evaluar los riesgos, resulta de utilidad la diferenciación entre impacto
bruto e impacto neto. El impacto bruto se entendería como el impacto del riesgo en el
peor de los escenarios contemplados. El impacto neto, por el contrario, evalúa el im-
pacto esperado considerando los controles y acciones mitigantes que la Empresa tie-
ne implantados para gestionar el riesgo.
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
MEJORES PRÁCTICAS
Durante las fases iniciales de los procesos de implantación de sistemas de Gestión de
Riesgos, es común la utilización de escalas de valoración de impacto y probabilidad
de ocurrencia de tres intervalos, dado que la aproximación utilizada es más sencilla.
No obstante, y a pesar de su sencillez y funcionalidad, la utilización de escalas de tres
intervalos puede tender hacia la valoración “media” de las variables, diluyéndose la
información en torno a los valores centrales de los intervalos utilizados.
MEJORES PRÁCTICAS
Las variables de valoración de los riesgos deben ser relevantes para el negocio. Con-
viene considerar variables que tengan en cuenta tanto el impacto en resultados (in-
gresos y gastos) como en la posición financiera de la organización.
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
ANÁLISIS DE RIESGOS
La siguiente tabla recoge los riesgos identificados por la Empresa.
EVALUACIÓN
TIPO DE RIESGO DESCRIPCIÓN
Impacto Probabilidad
FINANCIEROS
Divisa Fluctuaciones adversas en los tipos de cambio que afecten a los flujos MODERADO 2 PROBABLE 3
de caja de la Empresa (pagos y cobros).
Crédito Imposibilidad de cobrar saldos acreedores con clientes por encontrarse ALTO 3 POSIBLE 2
en situación de insolvencia.
ESTRATÉGICOS
Competencia Potencial caída de precios por la expansión agresiva de productos de ALTO 3 PROBABLE 3
distribuidores a través de marcas blancas y marcas de distribuidor.
Clientes Caída del poder de negociación con los clientes debido a procesos de
concentración en el sector distribución. ALTO 3 POSIBLE 2
OPERACIONALES
Proveedores y Incremento del precio de materias primas (cereales) necesarias en el ALTO 3 POSIBLE 2
Aprovisionamiento proceso debido a restricciones en la oferta internacional.
Incremento de los costes por una evolución desfavorable del precio de ALTO 3 PROBABLE 3
los alquileres de los almacenes debido a un aumento de la demanda de
suelo industrial en la zona.
Producto Riesgo de obsolescencia de inventario por caducidad de los productos MODERADO 2 POSIBLE 2
almacenados.
Laboral Interrupción de las actividades por una enfermedad o accidente laboral. MODERADO 2 REMOTO 1
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
No
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
uno de los riesgos está dentro del apetito de- la diferencia que exista entre el valor real del
riesgo de la Empresa. La fase posterior impli- riesgo, fruto de su evaluación, y el valor dese-
ca un seguimiento de los riesgos para identifi- ado (apetito de riesgo). Un riesgo cuyo valor
car si los mismos permanecen dentro del ape- real de pérdida sea mayor que el apetito de
tito. riesgo establecido para el mismo será mitiga-
El proceso de
determinación y La Empresa define en esta declaración su do con mayor o menor urgencia en función de
seguimiento del apetito apetito específico relativo a cada uno de los cuánta sea la diferencia entre su valor y el de-
de riesgo comprende riesgos a los que está expuesta y asigna un seado.
desde la identificación valor de la escala de pérdida –entendida co-
de riesgos, la definición mo el impacto en resultados multiplicado por En la tabla siguiente, se establecen seis nive-
del apetito, la la probabilidad de ocurrencia del evento– en les de apetito de riesgo, cada uno de los cua-
evaluación de riesgos y el que desea que se mantenga. Consecuente- les se asocia con un valor de pérdida entendi-
comparación con la mente con esta declaración, la Empresa miti- da como el producto entre impacto y probabi-
pérdida que gará los riesgos o asumirá más en función de lidad.
ocasionaría, hasta el
seguimiento de los
riesgos. COMPARACIÓN APETITO DE RIESGO - PÉRDIDA
Tolerancia 0 1 1 Residual
Cautela 3 3 Bajo
Moderación 4 4 Medio
Flexibilidad 6 6 Alto
Con este enfoque de apetito de riesgo, la Em- alguno de sus valores: calidad, cercanía al
presa pretende gestionar de manera diferen- cliente, integridad, responsabilidad, tradición,
ciada cada riesgo, atendiendo a su misión, vi- oferta, medio ambiente y sostenibilidad, y
sión y valores, a su estrategia y a su plan de compromiso con la sociedad. De este modo,
negocio. Según esos criterios, la Empresa ha el riesgo laboral se considera en conflicto con
declarado su aversión a aquellos riesgos que el compromiso con la sociedad, así como el
atentan de forma más o menos directa contra riesgo de cumplimiento, que está en contra-
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
La comparación entre
la pérdida asociada al
riesgo y el apetito
permite la
identificación de
Gestión de los riesgos prioridades en su
mitigación.
con la declaración de apetito
La Empresa ha establecido una definición de apetito permite a la Empresa identificar las
apetito por cada uno de los riesgos y ha aso- prioridades en la mitigación de los riesgos. La
ciado un descriptor de apetito a cada riesgo. urgencia de la mitigación no depende del va-
De este modo, queda establecida la cantidad lor real del riesgo, sino de la distancia entre
de cada riesgo que la empresa desea asumir. este valor y el valor deseable. Se dedicarán
A continuación, la Empresa establece la com- mayores esfuerzos de mitigación a los riesgos
paración entre los valores reales de pérdida cuya pérdida necesite reducir descendiendo
obtenidos en el último análisis de riesgos rea- dos niveles en una de las escalas (probabili-
lizados y los valores deseados. Esta compara- dad o impacto), o al menos un nivel en am-
ción entre la pérdida asociada al riesgo y el bas escalas (probabilidad e impacto).
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
En la siguiente tabla se asocia gráficamente el análisis de riesgos con los valores desea-
un descriptor de apetito a cada riesgo y se dos.
comparan los valores de pérdida obtenidos en
Riesgo Apetito (descriptor) Apetito (valor) (A) Valor del riesgo (B) (A) - (B) Actuación
Con objeto de efectuar un seguimiento conti- apetito de cada riesgo, determinándose así si
nuo de los riesgos, se han definido indicado- el valor del riesgo es acorde al apetito de la
res, o KRIs, cuyos valores se compararán con Empresa o si lo excede.
los valores de referencia fijados de acuerdo al
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
DIVISA Métricas cuantitativas Monitorización de las Pérdidas netas en posiciones de divisas medidas a
(pagos en moneda extranjera) través del Value at Risk (pérdidas por tipo de cambio no pueden ser
superiores a un 5% de la facturación).
CRÉDITO Métricas cuantitativas Las Pérdidas por impagos o aplazamientos de más de 90 días
(morosidad administraciones (no superiores a un 10% de la facturación).
públicas)
COMPETENCIA Métricas cuantitativas Cuota de mercado de la Empresa (no debe ser inferior al 20%
(caída de precios) en España).
MERCADO Métricas cualitativas El riesgo país, según el Modelo de Evaluación de Riesgo País (MERP) de la
(expansión internacional) OCDE (puntuación mínima de 3 en cada país en que la Empresa esté
presente).
APROVISIONAMIENTO Métricas cuantitativas Porcentaje del coste de la materia prima (máximo 60% del precio final del
(coste materias primas) producto).
(coste alquiler almacenes) Métricas cuantitativas Porcentaje del coste por el alquiler de almacenamiento (máximo un 5% del
inventario promedio anual).
TECNOLÓGICO Métricas cuantitativas El Índice de disponibilidad en cada una de las 3 amasadoras (mínimo 92%;
(interrupción de operaciones) máximo de 30 días de indisponibilidad de las máquinas).
PRODUCTO Métricas cuantitativas Monitorización de las Pérdidas por obsolescencia de existencias (máximo
(caducidad en almacenes) 2,5% del inventario promedio anual).
CUMPLIMIENTO Tolerancia cero Número de incumplimientos identificados (no se tolera ningún caso
(normativa sobre aditivos) de incumplimiento normativo).
LABORAL Métricas cualitativas Clima laboral adecuado en las evaluaciones y encuestas al personal.
(política retributiva)
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
El siguiente gráfico muestra la situación ac- al apetito de la organización para cada uno
tual de los riesgos identificados con respecto de ellos (perfil de riesgos).
La Empresa revisará ANÁLISIS GRÁFICO DE APETITO DE RIESGO Y PÉRDIDA POR CADA RIESGO
su declaración de
apetito de riesgo 10
periodicamente y, en 9
8
todo caso, cada vez que
7
se produzcan cambios 6
en su misión, visión, 5
valores o estrategia. 4
3
2
1
0
DIVISA
CRÉDITO
COMPETENCIA
MERCADO
CLIENTES
APROVISIONAMIENTO
(materias primas)
APROVISIONAMIENTO
(alquiler almacenes)
TECNOLÓGICO
PRODUCTO
CUMPLIMIENTO
LABORAL
Apetito
Valor del riesgo
La Empresa revisará esta declaración periódi- Esta definición de apetito deberá ser conocida
camente y en todo caso cada vez que se pro- por los integrantes de la Empresa y se tendrá
duzcan cambios en su visión, misión y valores en cuenta a la hora de la toma de decisiones
y/o en su estrategia. por parte de los órganos de decisión.
MEJORES PRÁCTICAS
Como conceptos integrantes del apetito de riesgo, una organización debería definir
también:
- Apetito de riesgo: Riesgo que se está dispuesto a aceptar en la búsqueda de su
misión/visión.
- Tolerancia al riesgo: Nivel aceptable de variación en los resultados de la Empresa
relativos a la consecución del logro de sus objetivos. Habría que definirlo en todos
los riesgos.
- Capacidad al riesgo: Cantidad y tipo de riesgo MÁXIMO que la Empresa es capaz
de soportar en la persecución de sus objetivos. Habría que definirla para todos los
riesgos.
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
Exposición
EJEMPLO 1
Nombre del riesgo: Fluctuaciones adversas en los tipos de cambio que afecten a los flu-
jos de caja de la Empresa (cobros y pagos).
Categoría de Riesgo: Riesgo Financiero.
Tipo de Riesgo: Divisa.
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
Riesgo Apetito (descriptor) Apetito (valor) (A) Valor del riesgo (B) (A) - (B) Actuación
Estrategias para la gestión del las posiciones de tipo de cambio pueden ser
riesgo cubiertas de formas diferentes, mediante el
uso de instrumentos financieros contratados
Existen diferentes estrategias para el trata- al uso.
miento del riesgo de tipo de cambio.
La metodología de gestión de riesgos pro-
La Empresa opta por una posición de mante- puesta, se orienta a cubrir aquellas pérdidas a
nimiento de los contratos de compra y venta nivel de moneda hasta un nivel de fluctuación
en los mercados extranjeros, entendiendo que máximo del 5% del nivel de facturación sobre
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
30
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
NIVEL DE PÉRDIDA SOBRE UN NIVEL DE libra frente al euro, por lo que tendríamos una
CONFIANZA DEL 99% pérdida en medio año debido a la devalua-
Se presentará a nivel de moneda el valor de ción de la libra frente al euro de:
pérdida bajo escenarios de estrés:
GBP 5 M x 0,15% x 2,33 x (√(45/252)) =
La volatilidad del tipo de cambio GBP/EUR GBP 737.296
medida mediante ventana de 45 retornos, es
Este valor se representará gráficamente sobre
del 15%. El tipo de cambio actualmente es de
la base de la pérdida máxima admisible a ni-
1.20 EUR por 1 GBP. Tenemos una posición
vel de moneda y se podrá monitorizar su evo-
de 5 MM GBP correspondiente a un flujo de
lución a lo largo del tiempo.
caja que esperamos recibir dentro de 45 días
y se desea estresar ese nivel de volatilidad La evaluación del riesgo con respecto a la li-
con un nivel de confianza del 99%, y ver que bra esterlina supone una desviación relevante
perdidas se obtendrían en esa situación, de respecto al apetito de la Empresa en el riesgo
no cubrir la posición de tipo de cambio. de divisa. El umbral del 5% de apetito más el
2% de tolerancia está excedido (pérdida má-
Sin entrar en la matemática financiera que
xima en el escenario adverso de 0,42 MM €
subyace y en las simplificaciones e hipótesis
resultante de los 6 MM € de cobros espera-
aplicadas, podríamos considerar que la pérdi-
dos en libras considerando el umbral acepta-
da por unidad de nocional podría ser calcula-
ble de 7%).
da de la siguiente manera (sin descontar).
Con esta situación, la Empresa decide mitigar
el riesgo con la contratación de derivados
hasta reconducirlo a su nivel aceptable. Algu-
nas alternativas para ello son:
Donde
N Representa el flujo de caja esperado · Compra de opciones put a un precio de
en la moneda foránea. ejercicio menor de un tipo de cambio infe-
rior a 1,2, de manera que se cubre ante
EUR Representa el spot cotizado del par caídas de la libra por debajo de ese precio
CCYi de monedas, expresado como uni- de ejercicio.
dades de EUR por cada unidad de
la moneda foránea. · Venta de opciones call a un strike menor
que 1,1, así se cubre ante movimientos pe-
σ Representa la desviación estándar
queños del tipo de cambio pero mantienes
calculada sobre retornos diarios, del
el riesgo de movimientos grandes.
EUR
par de moneda CCYi
calculada sobre
· Venta de futuros con nominal en libras in-
una ventana histórica de 45 días.
ferior a 1,2 de tipo de cambio para conse-
t Unidad de tiempo expresada en guir una cobertura completa.
años.
Dentro del programa de cobertura la Empresa
Con los datos de nuestro ejemplo, tendríamos deberá considerar los siguientes puntos para
que el peor escenario es de devaluación de la obtener una cobertura eficaz:
31
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
EJEMPLO 2
Nombre del riesgo: Riesgo de obsolescencia de inventario por caducidad de los produc-
tos almacenados.
32
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
Riesgo Apetito (descriptor) Apetito (valor) (A) Valor del riesgo (B) (A) - (B) Actuación
33
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
dores deben respetar la exigencia de entregar un “colchón” de días entre las dos fechas
dichas materias primas con al menos un 80% en el que el producto puede ser vendido y
de vida útil restante. consumido1. El segmento de las galletas
tiene una fecha de consumo preferente,
Producción. siendo necesario indicar el mes y año de
caducidad para cada lote producido.
Para evitar el tiempo de parada en caso de
avería o sustitución de recambios, la estrate-
gia para la gestión del riesgo consistirá en la
Key Risk Indicators (KRI)
supervisión continua del estado de la maqui-
naria, incrementando las tareas de manteni- Como indicadores de seguimiento del nivel de
miento preventivo. riesgo existente, se proponen los siguientes:
1. La fecha de caducidad de un producto hace referencia al momento que el fabricante pone como límite de consumo y
advierte de que, a partir del mismo, el alimento no es del todo seguro para la salud. En paralelo, la fecha de consumo
preferente marca el límite en el que los alimentos mantienen sus propiedades organolépticas y, si se sobrepasa, puede
ser que el gusto, la textura o el sabor pierdan fuerza. Sin embargo, si se consumen, no tienen por qué causar daños en
la salud. (http://www.consumer.es/seguridad-alimentaria/sociedad-y-consumo/2008/02/13/174523.php)
34
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
EJEMPLO 3
Nombre del riesgo: Potencial caída de precios por la expansión agresiva de distribuidores
a través de marcas blancas y marcas de distribuidor.
35
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
por cualquier agente que ejerce influencia en en el que opera la empresa. Entre los prin-
la manera en que la Empresa concurre al mer- cipales factores externos cabe citar los si-
cado. De este modo, por tipo de colectivo, po- guientes:
demos distinguir entre: - Existencia de actores en el mercado con
· Sustitutos: colectivos que ofrecen produc- ventajas competitivas (por ejemplo, por
tos alternativos a los comercializados por la una mejor estructura de costes).
organización, como por ejemplo productos - Márgenes altos en el sector.
de marca blanca o de marca de distribui- - Acciones comerciales y de marketing
dor. agresivas.
- Economías de escala o concentración de
· Nuevos participantes: empresas que ofre-
competidores.
cen productos que son percibidos por el
- Cambios regulatorios.
público objetivo como más atractivos.
- Entorno socio-político favorable a prácti-
· Proveedores: un número reducido de pro- cas anticompetitivas.
veedores impide obtener posiciones venta-
josas en la negociación de precios y condi- · Factores internos, es decir, por inmovilismo
ciones. o ineficiencias de la empresa. Entre estos
factores podemos citar:
· Compradores: un mercado atomizado de
- Fallos en los procesos de alerta tempra-
compradores limita la posibilidad de ejercer
na, que permitan anticiparse a tenden-
posiciones dominantes de mercado y limita
cias en materia de competencia.
las posibilidades de una estrategia homo-
- Obsolescencia de activos.
génea de marketing.
- Ineficiencias en la vigilancia tecnológica.
· Órganos reguladores: una modificación de
- Ineficiencias en los procesos de marke-
la legislación puede implicar una restricción
ting.
de prácticas monopolísticas o de oligopolio
- Uso indebido o fuga de información con-
en una región o país.
fidencial o privilegiada por parte de per-
Por ello se entenderá como Riesgo de Compe- sonal propio.
tencia aquellos riesgos derivados de la actua-
ción de otras empresas con las que interactúa
la entidad en el mercado en el que opera. La Apetito de riesgo
pérdida de posición frente a los competidores para la situación identificada
es el evento que puede afectar a la consecu-
Dentro de la fijación de los objetivos estraté-
ción de los objetivos arriba mencionados. Este
gicos definidos por la organización se consi-
evento es fruto del posicionamiento relativo
dera el Riesgo de Competencia como uno de
de la empresa frente al de los competidores y,
los riesgos a tener en consideración a la hora
por ello, puede deberse a dos tipos de facto-
de gestionar la actividad de la organización.
res causales:
En consecuencia, se ha decidido establecer el
· Factores externos, es decir, movimientos apetito de Riesgo de Competencia en los si-
rápidos de los competidores o del entorno guientes términos:
36
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
· Se fija una cuota de mercado en España · Para el resto de países en los que opera la
que no debe ser inferior al 20%. Se esta- organización dada la incipiente entrada, o
blece el 15% de cuota de mercado como reducida representación que suponen den-
tolerancia. La cuota de mercado actual de tro del mercado, se decide no establecer
la organización es del 23%. por el momento un porcentaje de cuota de
mercado.
Riesgo Apetito (descriptor) Apetito (valor) (A) Valor del riesgo (B) (A) - (B) Actuación
A continuación se detallan algunas de las posi- · Innovar para conseguir productos y/o servi-
bles estrategias para la gestión del riesgo que cios diferenciados de los de la competencia
podrían ser de aplicación: por su calidad.
37
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
· Rojo. Cuota de mercado inferior al 15% una posición de desventaja a la hora de ne-
gociar precios y obtener situaciones ventajo-
COSTES DE PRODUCCIÓN FRENTE A PRECIOS DE
sas a nivel estratégico.
VENTA.
Se analizará la evolución de los precios de las ÍNDICE DE FIDELIZACIÓN DE LOS CLIENTES.
materias primas, de los costes de explotación Se trata de conocer el grado de liderazgo de
y se compararán con los precios de venta de los productos de la Empresa, más allá de la
los productos de la organización. cuota de mercado global, realizando un se-
guimiento en el mercado de la penetración de
También se representarán en el mismo gráfico
algunos de sus productos en comparación
una comparativa de los precios de venta del
con los productos equivalentes de la compe-
producto más caro de la competencia, del tencia.
producto más barato y una media y desvia-
ción típica de una cesta de productos de la Es posible identificar indicadores directamen-
competencia. te relacionados con las causas de eventos de
competencia, los cuales pueden anticipar la
Para ello es necesario desarrollar una función irrupción de nuevos competidores, el fortaleci-
que se encargue de monitorizar los precios de miento de competidores existentes o la pérdi-
la competencia y reportar a los órganos de da de posicionamiento por prácticas anticom-
decisión. petitivas de otras empresas del sector.
Con esta información se podrá determinar la La Empresa efectúa un seguimiento continuo
situación de los productos de la Empresa res- de los KRI’s definidos para la gestión del ries-
pecto a los de la competencia y comparar és- go de competencia. Una tendencia negativa
tos con sus costes de producción. en la evolución del valor de cualquiera de
Adicionalmente, una vez se disponga de una ellos, especialmente si se rebasan los umbra-
muestra histórica suficiente para realizar esti- les preestablecidos, que son concordantes con
maciones fiables, se podrían elaborar escena- la declaración de apetito para este riesgo,
rios en los que analizar la sensibilidad de los desencadena unas u otras actuaciones de mi-
precios de los productos de la Empresa ante tigación en función de cuál sea el KRI afecta-
oscilaciones en los precios de producción y los do y el grado de afección del mismo. En la ac-
precios de la competencia. tualidad, varios de estos indicadores muestran
un valor de riesgo que rebasa ampliamente el
GRADO DE CONCENTRACIÓN DE COMPETENCIA. nivel de apetito establecido por la Empresa.
Se trata de conocer el grado de concentración
En principio, la estrategia para la gestión del
y exposición ante el resto de colectivos que
riesgo puede ser cualquiera de las descritas
componen la competencia de la Empresa. De
anteriormente que, en todo caso, deberá en-
este modo, se analizará el grado de depen-
caminarse a la consecución de uno o varios
dencia que la Empresa tiene respecto a un
de los siguientes objetivos:
número reducido de proveedores o de clien-
tes, entendiendo que una elevada concentra- · Diferenciarse de la competencia por precio
ción de proveedores pondría a la Empresa en o, al menos, estar en disposición de sopor-
38
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
tar una caída en los precios de venta como medios de comunicación, explotación de
consecuencia de estrategias más o menos redes sociales con fines publicitarios o cual-
agresivas por parte de los competidores. quier otra forma de comunicación con los
Para que ello sea posible puede optarse por clientes.
reducir los costes variables, los costes fijos
· Modificar la estrategia de distribución de
o ambos simultáneamente.
los productos de la marca y la forma en
· Diferenciarse de la competencia a través de que llegan a los puntos de venta tradicio-
la innovación en productos y/o servicios, in- nales, explotando modelos alternativos o
crementando así el índice de fidelización y complementarios para maximizar el número
protegiendo la cuota de mercado, incluso de clientes potenciales que que tienen ac-
en escenarios de guerra de precios. ceso a los productos de la Empresa en una
decisión de compra.
· Desarrollar iniciativas de promoción de la
marca, como campañas publicitarias en
Conclusiones
Mediante el ejercicio de implantación del tablecer el concepto de riesgo como toda Mediante la
apetito de riesgo, la Empresa ha podido reali- aquella situación que supone una amenaza implantación del
zar una serie de actuaciones que han supues- a la consecución de sus objetivos, indepen- apetito de riesgo, la
to mejoras en diferentes ámbitos de su inci- dientemente de la naturaleza de éstos, ya Empresa ha logrado
piente sistema de Gestión de Riesgos, consoli- sean de carácter estratégico, operacional, establecer una
dando, además, su avance hacia un proceso conciencia sobre la
financiero, de cumplimiento o de cualquier
de gestión de riesgos con un mayor grado de importancia de la
otra índole.
madurez. Fundamentalmente, la Empresa ha relación riesgo/entorno
logrado desarrollar los siguientes aspectos: · La Empresa es consciente de que mediante y la posibilidad de
la gestión de estas situaciones de riesgo, identificar
· La implantación en el seno de la organiza- oportunidades de
ción de una conciencia sobre la importan- pueden surgir oportunidades de mejora que
mejora.
cia de la relación entre riesgo/retorno. Me- le supongan beneficios de diferente natura-
diante el proceso de definición del apetito leza: ya sean incrementos de eficiencia, re-
de riesgo, la Empresa ha sido capaz de es- ducción de pérdidas, etc.
39
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
A modo de resumen, el siguiente flujograma muestra todas las variables relevantes consideradas en la definición del apetito:
¿Existe una definición de apetito de riesgo en Establecer una definición de apetito de riesgo que se ajuste al perfil de
la organización? riesgos de la organización.
¿Conoce y aprueba el Órgano de Administración El Órgano de Administración, como máximo responsable, debe
la definición de apetito de riesgo? conocer y fijar el apetito de riesgo de la organización.
¿Existen niveles de apetito de riesgo, tolerancia Establecer la tolerancia y la capacidad de riesgo que acompañen al
y capacidad de riesgo alineados con la apetito.
definición de apetito de la organización?
¿La organización tiene presencia internacional? Establecer una política de riesgos que permita que la definición y
aplicación del apetito de riesgo llegue a toda la organización.
¿La organización forma un grupo empresarial? Establecer una política de riesgos, que alinee a todas las entidades,
con el apetito de riesgo definido para el grupo.
¿Existe en la organización la función de riesgos Se considera como buena práctica la existencia de una función de
que gestione sus riesgos? riesgos que controle y gestione los riesgos de la organización
(en algunos casos, ésta se exige por regulación).
¿Existe en la organización un proceso de comu- El apetito de riesgo debe ser comunicado a todos los integrantes de la
nicación que permita dar a conocer a sus stake- organización, así como a sus grupos de interés, por lo que debe
holders el apetito de riesgo de la organización? desarrollar un sistema eficaz de comunicación.
¿Existen en la organización indicadores que Para conocer el nivel de riesgo al que se expone la organización e
permitan monitorizar el apetito de riesgo de la identificar si se superan los límites fijados se deben establecer
organización? indicadores de riesgos que permitan su medición.
¿Indicadores cualitativos?
Se deberían fijar los límites o indicadores clave de los riesgos que
permitan evaluar y vigilar su impacto.
¿Indicadores cuantitativos?
¿Existen mecanismos de revisión del apetito de Auditoría interna. Se deben establecer mecanismos que revisen el
riesgo de la organización? cumplimiento del apetito de riesgo establecido. Tener en cuenta la
supervisión en sectores regulados.
Sí No
Fuente: Elaboración propia.
40
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
Las mejoras obtenidas pueden ilustrarse por frentarse, agrupándose éstas en diferentes ca-
medio de los elementos del marco COSO de tegorías de riesgos: riesgos estratégicos, ries-
gestión de riesgos: gos legales y de cumplimiento, riesgos finan-
cieros, riesgos operacionales, etc.
A ES ÓN TO
GI I IEN
TE IO
N AC IM Evaluación del riesgo
T RA RA
C RM PL
ES E FO M
OP IN CU
Entorno de control La Empresa ha puesto en práctica un conjun-
UNIDAD DE NEGOCIO
Establecimiento de objetivos to de actuaciones de análisis con el objeto de
obtener una estimación sobre qué pueden su-
DIVISIÓN
ENTIDAD
Identificación de eventos
FILIAL
41
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
ra, de los posibles impactos que pudieran alineada su respuesta y su apetito de riesgo,
surgir. ante posibles variaciones en la evolución del
· Aceptar el riesgo; mediante esta estrategia riesgo.
la organización decide no llevar a cabo nin-
gún tipo de acción sobre el riesgo, quedan- Información y comunicación
do a expensas de que éste se materialice o
no, afrontando y asumiendo las posibles Para mantener informados a los órganos de
consecuencias derivadas del mismo, en ca- gobierno y a la Alta Dirección de la Empresa
so de que llegara a materializarse. se ha instaurado un proceso de reporte de
riesgos que se actualiza con una periodicidad
· Compartir o transferir el riesgo; la adop-
anual. El resultado de esta información se
ción de esta estrategia busca colaborar con
plasma en un Registro de Riesgos y su Mapa
un tercero de tal forma que las consecuen-
de Riesgos correspondiente. El mapa se en-
cias derivadas de la materialización del
cuentra formado por una matriz donde se re-
riesgo recaigan sobre el tercero, total o par-
presenta gráficamente la situación de cada
cialmente, sin afectar exclusivamente a la
propia organización. Esta respuesta se im- riesgo con respecto a su impacto y su proba-
plementa mediante la externalización del bilidad, según los intervalos de impacto y pro-
riesgo, fundamentalmente mediante la con- babilidad de ocurrencia definidos para la eva-
tratación de una póliza de seguro o de deri- luación de los riesgos.
vados.
· Mitigar el riesgo; mediante esta estrategia Seguimiento y supervisión
la organización pretende reducir la proba- Por último, la Empresa ha instaurado una ac-
bilidad de ocurrencia de un riesgo o de sus
tividad de seguimiento continuo del proceso
consecuencias asociadas, adoptando con-
de Gestión de Riesgos, junto con la revisión
troles, en función de la naturaleza y las ca-
de sus objetivos y de su apetito de riesgo, con
racterísticas del riesgo que se trate.
el objeto de identificar ámbitos de mejora y
La estrategia adoptada para el tratamiento de llevar a cabo las actualizaciones necesarias
cada riesgo se monitoriza de forma periódica para mantener el Sistema alineado con el en-
en función del contexto en el que se encuen- torno, con las características de la organiza-
tre la organización, con el objeto de mantener ción y con sus riesgos.
42
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
Auditoría Interna, como parte integrante de debe vigilar aquellos riesgos que no se sitúen Auditoría Interna no
las actividades de control, seguimiento y su- dentro del apetito de la organización y repor- debe participar en el
pervisión, dispone de una herramienta esen- tarlos al Consejo de Administración. proceso de definición
cial, a través del apetito de riesgo, para cono- del apetito, aunque sí
cer los riesgos de la organización, priorizarlos Esta labor requiere que el departamento de debe vigilar aquellos
y alinear sus actividades de acuerdo a esas Auditoría Interna dependa del órgano de su- riesgos que no se
prioridades. pervisión más alto, para asegurar una comple- sitúen dentro del
apetito de la
Auditoría Interna no debe participar en el ta transparencia y ausencia de conflictos de
organización y
proceso de definición del apetito, aunque sí intereses.
reportarlos al Consejo
de Administración.
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43
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
44
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
Anexos
ANEXO 1 · BALANCE CONSOLIDADO Y CUENTA DE RESULTADOS A CIERRE DE 2013
Balance
A. ACTIVO NO CORRIENTE 83.932.949 A. PATRIMONIO NETO 82.371.132
I. Inmovilizado intangible 2.061.426 A-1) Fondos propios 82.371.132
1. Aplicaciones informáticas 2.061.426 I. Capital 20.166.769
II. Inmovilizado material 79.492.538 II. Reservas 54.307.823
1.Terrenos y construcciones 18.327.012 III. Resultado del ejercicio 7.896.540
2. Instalaciones técnicas y otro inmovilizado material 61.165.526
III. Inversiones financieras a largo plazo 2.378.985
1.Otros activos financieros 2.378.985 B. PASIVO NO CORRIENTE 19.484.625
I. Provisiones a largo plazo 238.670
B. ACTIVO CORRIENTE 57.852.527 II. Deudas a largo plazo 19.245.955
I. Existencias 16.960.172
1. Materias primas y otros aprovisionamientos 9.824.085
2. Productos terminados 7.136.087 C. PASIVO CORRIENTE 39.929.719
II. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar 36.066.911 I. Deudas a corto plazo 11.651.854
1. Clientes por ventas y prestaciones de servicios 19.736.919 III. Acreedores comerciales y otras
cuentas a pagar 28.277.865
2. Otros creditos con las Administraciones Públicas 16.329.992
III.Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 4.825.444
1. Tesorería 4.825.444
TOTAL FATRIMONIO NETO
TOTAL ACTIVO (A + B) 141.785.476 Y PASIVO (A+B+C) 141.785.476
A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO PROCEDENTE DE OPERACIONES CONTINUADAS (A.3 + 20) 7.896.540
45
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
- Producto de calidad y con variedad de oferta. - Fuerte dependencia del mercado español.
- Buena reputación. - Bajo poder de negociación con clientes (grandes superficies).
- Diversificación de la facturación. - Alta dependencia de la calidad de las materias primas.
- Diversificación de proveedores de materias - Externalizar Logística/Almacenamiento: dependencia de un único proveedor.
primas estratégicas. - Falta de un sistema integral de Gestión Riesgos Corporativos.
- Inversión en I+D. - Dificultades para la expansión por falta de conocimiento de los mercados
- Adecuada rentabilidad. locales.
- Solidez financiera. - Interrupción de operaciones por avería (saturación de la capacidad de producción).
- Tradición artesanal. - Conflictividad laboral y rotación de plantilla.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Expansión internacional: nuevos mercados en - Mercado maduro (tanto nacional como internacionalmente), decreciendo.
América del Sur (Chile).
- Guerra de precios (coste del cambio es bajo).
- Hábitos de compra: nuevos segmentos para ga-
- PAC - cuotas- oscilaciones en el precio de la materia prima.
lletas (mercado saludable).
- Nuevos competidores (especialmente americanos): barreras de entrada pequeñas.
- Desarrollo de nuevos productos: sin gluten y sin
azúcar. - Hábitos de compra: cambio hacia productos ecológicos o más sanos.
- Hábitos de compra: “se desayuna más en casa”. - Productos sustitutivos a bajo coste (galletas tradicionales).
- Integración hacia atrás (proveedores). - Fuerte regulación por Normativas: seguridad e higiene y etiquetado.
- Desarrollar nuevos clientes: pequeños estableci- - Depreciación de la divisa en la que se reciben los cobros.
mientos distribución. - Impago de clientes (comedores).
ANEXO 3
ESTRATÉGICOS
PROCESOS DE DECISIONES ESTRATÉGICAS DE LA COMPAÑÍA
LA EMPRESA
Los procesos de la OPERATIVOS
Empresa se estructuran DESARROLLO DE PRODUCTOS
PROCESOS
actualmente de acuerdo
al siguiente esquema. PLANIFICACIÓN Y
PRODUCCIÓN
ALMACENAMIENTO GESTIÓN DE CLIENTES
APROVISIONAMIENTO Y LOGÍSTICA Y VENTAS
GESTIÓN DE LA CALIDAD
46
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
OPERATIVOS Desarrollo de productos Conjunto de actividades para identificar mejoras en los productos Gerencia de Innovación.
o productos completamente nuevos y utilizar ese conocimiento en
las mejoras de los procesos de producción y comercialización para
explotar ventajas competitivas.
Producción Actividad que se inicia con la transformación de las materias Dirección de Producción.
primas y finaliza con el paso previo a su almacenamiento.
Almacenamiento Proceso que se inicia con el almacenamiento del producto Subdirección de Logística
y logística terminado y finaliza con la entrega de la mercancía al cliente. (Distribución de Productos).
Gestión de clientes Coordinación de actividades para gestionar las relaciones con los Dirección Comercial.
y ventas clientes a través de recopilación de bases de datos, detección de Subdirección de Logística.
necesidades o búsqueda de nuevos clientes. Tareas comerciales
destinadas a la consecución de pedidos y a garantizar la
satisfacción del cliente.
Gestión de la calidad Coordinación de actividades que afectan a todos los procesos Subdirección de Calidad.
operativos con el objetivo de controlar en todas las etapas del
proceso y mejorar los productos que se ofrecen al cliente y que
puedan influir en su satisfacción.
Gestión del personal Proceso que engloba el desarrollo de los trabajadores, tanto Dirección de RRHH.
de formación como de promoción, así como actividades de
gestión laboral.
Control y supervisión Conjunto de tareas que garantizan un grado de seguridad Auditoría Interna y el resto
razonable en cuanto a la consecución de los objetivos de áreas de la organización.
mediante políticas, procedimientos, técnicas, prácticas y
mecanismos que permiten a la dirección mitigar los riesgos
identificados.
47
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
ANEXO 4 · ORGANIGRAMA
A continuación mostramos el organigrama actual de la sociedad. En él se incluye al departamento de Auditoría Interna en de-
pendencia de la subdirección de finanzas. Esta dependencia no facilita la necesaria independencia con la que deben contar los
departamentos de auditoría interna por lo que la Empresa debería evaluar su reubicación, tal y como indicamos en el Anexo 5.
Consejo de Administración
Dirección General
Distribución de Subdirección de
Productos Envasado Finanzas
Subdirecciones
Gerencias
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
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BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
50
BUENAS PRÁCTICAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
estrategias definidos y que éstos se encuen- Las Normas incluidas en el Marco Profesional
tran conforme al cumplimiento legal y la nor- para la Práctica Profesional de Auditoría Inter-
mativa interna de la misma. na establecen que el Director de Auditoría In-
Tal y como hemos mencionado al inicio de es- terna debe tener acceso directo e irrestricto a
te apartado, esta situación de dependencia de la alta dirección y al Consejo. Esto puede lo-
la Subdirección de Finanzas, no favorece la grarse mediante una relación de doble depen-
necesaria independencia y objetividad con la dencia (funcional del Consejo y administrativa
que debe contar Auditoría Interna. del máximo ejecutivo de la organización).
Distribución de Subdirección de
Productos Envasado Finanzas
Subdirecciones
Mantenimiento Auditoría Interna
Gerencias
51
Instituto de Auditores Internos de España
Santa Cruz de Marcenado, 33 · 28015 Madrid · Tel.: 91 593 23 45 · Fax: 91 593 29 32 · www.auditoresinternos.es
ISBN: 978-84-943299-6-8
Impresión: IAG, SL
LA FÁBRICA DE PENSAMIENTO
INSTITUTO DE AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA
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