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Diseño de Organizaciones y Procesos - Módulo 10 - Apunte de Clase PDF
Diseño de Organizaciones y Procesos - Módulo 10 - Apunte de Clase PDF
PROCESO DE GESTIÓN
La estructura sigue a la estrategia organizacional, y habrá una solución para cada organización
de acuerdo con su propia cultura y la realidad con la que conviva. El otro elemento fundamental es la
calidad de la conducción.
Los elementos de la gestión que posibilitan viabilizar el planeamiento son los siguientes:
• La estructura organizativa;
• Los procesos de decisión individuales y grupales que se dan a todo nivel en la organización;
• Los recursos (financieros, tecnológicos, intelectuales, etc.) que posean los individuos, los
sectores o bien las organizaciones propiamente dichas, para enfrentar circunstancialmente la
realidad y operar sobre ella.
El proceso de gestión plantea una concordancia con el planeamiento y resulta ser la capacidad
para viabilizarlo y producir resultados.
Conducción gerencial
Los nuevos rasgos que hacen al perfil gerencial esperado, según Drucker es el de un “piloto de
tormenta”, para que el encargado de la conducción pueda afrontar la turbulencia del ambiente, sea
en sí mismo un agente de cambio, un coach y se constituya en un líder.
Según Drucker el líder eficaz tiene cuatro condiciones: tiene seguidores, logra resultados, son
muy visibles y establecen ejemplos, el liderazgo no es un rango ni título sino es responsabilidad.
El líder debe tener cualidades personales y reconocerse a sí mismo como tal, debe saber
comunicar, valorar los atributos ajenos, compartir ideas, generar y demostrar confianza y respeto
hacia los otros, saber identificar los requerimientos de sus seguidores, estar dispuesto a aprender y
a escuchar a los demás, admitir errores y estar abierto a la autocrítica para mejorar sus actitudes,
así como tener habilidad negociadora.
Como dijimos toda organización establece relaciones de producción de bienes y servicios con
un público (mercado, clientes, comunidad) con la intención de satisfacer las necesidades que se
detectan en él. Para ello, efectúa lo que se ha denominado “gestión”: que involucra una serie de
tareas concatenadas a fin de llegar en tiempo y forma con ese producto o servicio a este mercado.
En esta cadena también se instauran relaciones internas similares que se pueden equiparar a
las que se establecen con un cliente externo, sólo que ase apunta a satisfacer las necesidades de
un cliente interno (compañero de trabajo u otro sector dentro de la organización).
La organización debe conocer las necesidades de sus clientes externos y plantear sus propias
necesidades a sus proveedores externos. También los subsistemas que interactúan dentro de la
empresa debe promover este tipo de relación proveedor-cliente a fin de promover la efectividad de la
gestión de la organización.
Los indicadores de gestión nos permiten evaluar el desempeño y los resultados de una
organización, es decir que nos ayudan a determinar si la misma está siendo exitosa en el
cumplimiento de los objetivos que se había fijado.
También se puede observar que el trabajo de un subsistema arroja resultados que necesitan
ser medidos, comparados y evaluados para, en caso de ser necesario, efectuar las modificaciones
que mejoren la realidad y las perspectivas de dicha organización.
d) Distintos tipos de análisis que contienen definiciones del tema o problema, sus causas, su
impacto en el negocio de la organización y pistas para tomar acciones concretas.
• Ser económicos
• Ser comprensibles
Tipologías de Indicadores
Existen diferentes tipos de indicadores, los que podemos agrupar en tres categorías según su
naturaleza
Son medidas enfocadas en aspectos operativos que resultan críticos para el éxito actual y
futuro de la organización. De su análisis se puede determinar qué hacer para incrementar el
desempeño en forma dramática.
Principales características:
• No se expresan en moneda.
• Tienen un impacto significativo en la mayoría de los FCE (Factores Críticos de Éxito) y varias
de las perspectivas del BSC (Balanced Scorecard).
Nos marcan el pulso de la operación, por lo que constituyen el pilar de apoyo a la gestión
diaria.
Pueden ser vistos como indicadores mucho más puntuales y específicos cuando se los
compara con los KPIs y eso es así porque sirven a los efectos del control de la operación en donde
resulta preciso detectar los desvíos en forma temprana.
Los Indicadores Clave de Resultados (KRI) ofrecen una visión general sobre el rendimiento de
la organización y son ideales para la Dirección, ya que nos dicen qué hemos hecho y qué tan bien o
qué tan mal lo hemos hecho.
Como son el resultado final de todas las actividades de todas las áreas y equipos que
conforman la organización no permiten centrar la responsabilidad.
Se determinan a partir del Estado de Resultados de una organización. Algunos ejemplos son:
ROE-ROI-ROA-etc.
El CMI contiene medidas financieras que explican los resultados de las acciones pasadas y lo
complementa con tres conjuntos de medidas de explotación relacionadas con: la satisfacción del
cliente, los procesos internos y la capacidad de la organización para aprender y mejorar (actividades
todas ellas que dan impulso al futuro rendimiento financiero).
El CMI permite a los directivos contemplar la empresa desde cuatro ángulos importantes, y
proporciona respuestas a cuatro preguntas básicas:
Otra ventaja del CMI es que además minimiza la sobrecarga de información al limitar el número
de medidas utilizadas.
1. Une en un solo informe para la dirección, muchos de los elementos aparentemente dispares de
la agenda competitiva de una empresa: lograr estar orientada al cliente, acortar su tiempo de
respuesta, mejorar la calidad, intensificar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento
de nuevos productos y dirigir pensando en el largo plazo.
Los intereses de los clientes tienden a estar comprendidos en cuatro categorías: tiempo,
calidad, rendimiento y servicios, costos.
Tiempo: los plazos de entrega miden el tiempo requerido para que la empresa satisfaga las
necesidades de los clientes desde que recibe el pedido hasta que entrega el producto o realiza el
servicio. Así también en el caso de nuevos productos se mide cuánto tiempo se tarda desde la
definición conceptual del producto hasta el comienzo de los envíos de los pedidos.
Calidad: Mide el nivel de defectos de los productos recibidos tal y como lo percibe y mide el
cliente. La calidad también puede medir la entrega puntual de los pedidos o la precisión en las
previsiones de entrega.
Costos: Los clientes ven el precio como uno más de los costos en que incurren cuando tratan
con proveedores. Hay otros costos generados en la relación con el proveedor que comienzan por
hacer el pedido, los plazos de entrega y el pago de los materiales, continúan con la recepción,
inspección, manipulación y almacenaje de los materiales, con mercancías defectuosas desechadas,
reparaciones y la eventual depreciación causada por los productos comprados y también con las
perturbaciones en la planificación debidas a envíos erróneos.
Las medidas basadas en los clientes son importantes pero hay que convertirlas en medidas de
lo que hay que hacer dentro de la empresa para cumplir con las expectativas de los clientes, ya que
la excelencia en el servicio se deriva de los procesos, decisiones y acciones que se producen en
toda la organización.
Las medidas internas para el CMI deben originarse en los procesos que tengan mayor impacto
en la satisfacción del cliente (ej. Factores que incidan en los tiempos de los ciclos, la calidad, la
capacitación de los empleados y la productividad). Las empresas también deberían intentar
identificar y medir sus competencias fundamentales, las tecnologías críticas necesarias para
asegurarse un liderazgo continuo del mercado. Las empresas deben decidir en qué procesos y
competencias tienen que destacar y concretar medidas para cada uno de ellos.
Las medidas basadas en el cliente y en el proceso interno de la empresa del CMI identifican los
parámetros que la empresa considera más importantes para el éxito competitivo, pero los objetivos
para obtener éxito cambian continuamente. La fuerte competencia global exige que las empresas
hagan continuamente mejoras en sus productos y procesos existentes y que tengan la capacidad de
introducir productos completamente nuevos con mayores capacidades.
La aptitud de una empresa para innovar, mejorar y aprender va unida directamente al valor de
la empresa. De la capacidad de crear más valor para los clientes, de mejorar su eficiencia, de
introducirse en nuevos mercados e introducir nuevos productos, mejorar sus ingresos y sus
márgenes, en resumen crecer y aumentar el valor accionario.
Es por ello que se han introducido otros indicadores como el AVA (análisis del Valor para el
Accionista), donde se hace una previsión de los flujos de caja futuros y se los descuenta para
determinar el valor actual aproximado de la empresa, dando un intento de incorporar una perspectiva
del futuro.
A medida que las empresas mejoran su calidad y sus tiempos de respuesta van reduciendo la
necesidad de producir, inspeccionar y reelaborar productos no conformes, o de volver a programar y
enviar los pedidos atrasados, esto hace que parte del personal que las realiza ya no sea necesario.
El CMI hace que las empresas miren y se muevan hacia adelante en vez de hacia atrás.
Fuentes:
• Kaplan R. S. y Norton D. P. (2007), Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business
Review. Recuperado de:
https://cb.hbsp.harvard.edu/cbmp/pl/50641011/54178495/9fbd381095c5e29853d3a897ff39070
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