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Programa Agua par a

Todos

“Fundamentos y Aspectos
Generales para el
Seguimiento de Proyectos”

Expositor: Ing. Carlos J. Jerí De Pinho


Contenidos del Curso

 Fundamentos
 Gestión de la Coordinación Regional
 Gestión del Coordinador Descentralizado
 Esquema del Seguimiento de Proyectos
 Técnicas de Monitoreo de Proyectos
 Documentación y Sistemas de Información para el
Monitoreo de Proyectos
Consideraciones a tomar en
cuenta
 Decisiones para un proyecto pueden impactar
en otros proyectos.
 Estos impactos pueden llevar a que la
eficiencia de una Entidad disminuya
globalmente.
 Se hace necesaria la presencia de las
Coordinaciones para poder así, prevenir,
mitigar y manejar adecuadamente los
impactos y la toma de decisiones en la
gerencia de proyectos.
La Coordinación Regional del
Shock de Inversiones
 2 funciones esenciales:  Objetivos fundamentales:

• Gestión de las transferencias • Sacar adelante los proyectos


de recursos financiados con calidad y
eficiencia, coordinando con
las Entidades Ejecutoras, el
• Gestión de las competencias
know-how de gestión
técnicas en la gerencia de
proyectos de saneamiento financiera y técnica de la
financiados por el PAPT infraestructura de
saneamiento.
• Evaluar y actuar
decisivamente sobre posibles
riesgos priorizando sus
impactos sobre los proyectos
a cargo.
El Coordinador Regional puede influir en forma:
Orientativa – Administrativa - Gerencial

• Son responsabilidades del Coordinador Regional:


Administrar los proyectos del Programa Agua para Todos
a nivel técnico – financiero, de acuerdo a su alcance.
Ejercer control global sobre los proyectos a su cargo.
Prever la transferencia de recursos en monto,
oportunidad y sistema de emisión y ejecución.
Planificar los riesgos que afecten a los proyectos a su
cargo.
Manejo de Recursos
 El Coordinador Regional estará permanentemente
enlazado a las Entidades Ejecutoras a su cargo, con la
finalidad de determinar el manejo más adecuado de los
recursos asignados a los Proyectos dentro del ámbito de
su competencia.

 Además, el Coordinador Regional debe orientar y asistir


a los Titulares de dichas Entidades, y a los Jefes de
Proyectos, sobre el manejo más adecuado de los riesgos
detectados en los proyectos, y de los recursos que
pudieran comprometerse seriamente en ellos.
Aseguramiento de la Calidad
 El Coordinador Regional debe implantar políticas de
calidad, bajo los lineamientos normativos vigentes,
relativos a la ejecución de proyectos de saneamiento.
 El Coordinador puede verificar que los procesos
constructivos se estén llevando con la calidad debida, sin
menoscabo de las acciones que el Supervisor o Inspector
de Obra realicen para alcanzar tal fin.
 El Coordinador brindará la asistencia y herramientas
necesarias a nivel de gestión programática, a los
Supervisores o Inspectores de las obras a su cargo,
impulsando las políticas de calidad emanadas por el
PAPT.
Gestión de la Cartera Regional
de Proyectos
 La Cartera Regional de Proyectos está
compuesta por todos los proyectos de
saneamiento con compromiso de ejecución o
que se están ejecutando en la Región.
 Estos proyectos están formalmente
reconocidos por el PAPT.
 Todos los proyectos antes de iniciar la Obra,
contarán con los Estudios necesarios y
suficientes para llevar a cabo un buen trabajo.
Preguntas para un buen manejo
de Cartera de Proyectos
 ¿Se tienen los recursos suficientes para la
buena ejecución de los proyectos?
 ¿Se conoce con precisión el costo y
variaciones de cada Proyecto a controlar?
 ¿Las variaciones en el costo de los Proyectos
serán onerosas para el Estado o la población
beneficiaria en el futuro?
 ¿Cómo se puede planificar adecuadamente al
conjunto de proyectos, para obtener un manejo
eficiente de toda la Cartera Regional?
Reglas de Oro para la Gestión
de la Cartera Regional

 Busque maximizar la eficiencia en la


ejecución
 Asegure la calidad en todo momento
 Minimice los riesgos con todos sus
esfuerzos
Los Documentos Clave de la
Gestión de la Cartera Regional

 La Programación o Plan Maestro


Regional
 La Gestión de los Recursos

 El Presupuesto Regional
Proceso de Gestión de Cartera
Regional
Planificación de Cartera
Regional
 Balancear avance físico, transferencias y
riesgos respecto a los objetivos
principales
 Examina qué proyectos están
ejecutándose o no, y desde cuándo
 Genera proyecciones en caso de
mayores transferencias
 La planificación es mensual
Seguimiento de Cartera
Regional
 Busca detectar a priori las variaciones
significativas en los proyectos:
• Analiza variaciones en costos y plazos
• Calcula y proyecta rendimientos
• Verifica puntos críticos
• Encuentra las soluciones para mejorar el
rendimiento de cada proyecto
Macro Control de Cartera
Regional
 Analiza las variaciones acumuladas y
ponderadas de todos los proyectos, para
una determinada Región
 Se estiman y analizan las posibles
acciones correctivas
 Se rebalancean las acciones y
decisiones finales sobre la Cartera de
Proyectos.
Las Actividades del Coordinador
Descentralizado
 ElCoordinador Descentralizado del Shock
de Inversiones es un profesional que brinda
soporte a su Coordinador Regional, con la
finalidad de gerenciar mejor la Cartera de
Proyectos.
Las Actividades del Coordinador
Descentralizado
 Estas Actividades son:
• Intercambia conocimientos de campo y pareceres con la
Coordinación Regional, para mejorar la Gestión de la
Cartera
• Verifica el manejo de los Contratos de Consultoría y
Ejecución de Obras
• Verifica los diseños según los Expedientes Técnicos
• Sirve de mediador entre las partes involucradas en la
ejecución directa de los proyectos
• Analiza y reporta todos los eventos relevantes
relacionados con el manejo de recursos financieros de los
proyectos
Las Actividades del Coordinador
Descentralizado

• Evalúa la calidad de los procesos constructivos y


de gestión de los proyectos
• Provee asistencia y orientación inmediata en
conocimientos de manejo y ejecución de
proyectos, a las Entidades encargadas de ello
• Verifica que los acuerdos adoptados entre las
partes involucradas se cumplan en la práctica
Las Actividades del Coordinador
Descentralizado
• Elabora cuadros estadísticos y reportes históricos para un
mejor seguimiento del proyecto
• Elabora los planes de visita de campo, gastos a prever,
documentación pertinente y la gestión de comunicaciones.

El Coordinador Descentralizado es evaluado por


su Coordinador Regional, quien le recomendará lo
que debe hacer para mejorar sus actividades o ser
un colaborador más eficaz con el Programa.
La Administración del PAPT y el
Control de Cartera Regional
• La Administración efectúa actividades de control
a nivel más detallado, y orientado
preferentemente a la gestión administrativa y
financiera de los Proyectos financiados por el
Shock de Inversiones.
• Puede sugerir cambios en la Gestión de Cartera,
solicitar intervenciones para auditorías o
controles inopinados de los Proyectos, evaluar el
rendimiento global de las transferencias
financieras.
Esquema Básico para el
Seguimiento de Proyectos
 1. Estrategia
• Priorización de acciones
• Modelo Resultado > Objetivo > Meta
 2. Administración de los recursos
• Equipo de proyecto
 3. Gestión de los compromisos
• Promesas
• Reuniones de seguimiento
• Acta de acuerdos y compromisos
 4. Control de avance
• Carta Gantt, Valor Ganado
• Hitos y puntos de control
• Seguimiento de resultados
 5. Gestión del cambio
Gestión de los compromisos:
Promesas
 Acción futura a desarrollarse
• Resultados medibles que se quieren obtener
(condiciones de satisfacción)
 Responsable único por el desarrollo de la acción
 Recursos para el desarrollo de la acción
• Humanos / Físicos / Financieros
 Forma y plazo en que se alcanzarán los resultados
• Carta Gantt, Valor Ganado
• Hitos y puntos de control
 Relación con otras actividades
Gestión de los compromisos:
Reuniones de seguimiento
 Planificación
• Periodicidad de las reuniones
 Preparación de las reuniones
• Temas a tratar
• Duración de la reunión  Pauta de la reunión
• Asistentes
 Roles
• Moderador
• Secretario
• Administrador del tiempo
 Seguimiento
• Acta de acuerdos y compromisos
Gestión de los compromisos:
Acta de acuerdos y compromisos
 Acuerdos
• Declaración que condiciona las acciones futuras
• Emplear la analogía del “Rayado de Cancha”
• No involucra acciones específicas a desarrollar

 Compromisos
• Acción específica y concreta que debe ser desarrollada
• Acción
• Responsable
• Plazo
• Condiciones de satisfacción
Acta de acuerdos y compromisos:
Formato Básico
Encabezado
Asistentes
Tema
Fecha
Lugar

Cuerpo
Acuerdos

Compromisos
Plazo Responsable Acción Condiciones de
Satisfacción

Próxima Reunión
Temas a tratar
Fecha
Lugar
Control de avance:
Hitos y puntos de control
 Hitos intermedios:
• Productos intermedios que dan cuenta del correcto avance del
proyecto
• Resultados visibles que validan el proyecto frente a la
organización
• Oportunidad para dar seguridad a los directivos y funcionarios
 Puntos de control:
• Programa de evaluaciones en que se medirá el cumplimiento
de los hitos del proyecto
• Reuniones de seguimiento con enfoque de mejoramiento
continuo
Control de avance:
Seguimiento de resultados

 Asociar Indicadores que reflejen el grado de


obtención de resultados
 Evaluar los tiempos y la dificultad de los cambios
 Establecer una gradualidad en la obtención de los
resultados
 Definir fuentes de información, herramientas y
metodología para la definición de indicadores
 Elaborar plan de seguimiento
Técnicas para el Monitoreo de
Proyectos
 Manejo de Diagramas PERT-CPM y
Gantt
 Análisis del Valor Ganado –
Programación Ganada
Diagrama de Redes

 El diagrama de redes es esencialmente una


consecuencia del diagrama de barras que fue
propuesto por Gantt en el contexto de los
requerimientos para la Primera Guerra
Mundial.
 El gráfico de barras está diseñado
primariamente para controlar el elemento
tiempo.
Diagrama Gantt
 Los pasos para preparar un gráfico de barras son:

1. Analizar el proyecto.
2. Dividir el proyecto en un número razonable de
actividades a ser programadas.
3. Estimar el tiempo requerido para la ejecución de cada
actividad.
4. Colocar las actividades en orden secuencial de tiempo,
tomando en cuenta los requerimientos de ciertas
actividades (algunas actividades deben ser ejecutadas
secuencialmente y otras simultáneamente).
5. Si una fecha de fin es especificada, el diagrama es
ajustado hasta que la restricción es satisfecha.
Diagrama Gantt
 La primera ventaja del gráfico de barras es
que la planificación, la programación y el
progreso del proyecto pueden ser mostrados
gráficamente.
 Pese a esta gran ventaja, los gráficos de
barras no tienen mucho éxito en proyectos
muy complejos o largos por las siguientes
razones:
Diagrama Gantt
1. La planificación y programación están
consideradas simultáneamente.
2. La simplicidad del gráfico de barras evita
mostrar suficiente detalle para habilitar la
detección a tiempo de las demoras en la
programación de las actividades con tiempos
de duración relativamente largos.
Diagrama Gantt
3. El gráfico de barras no muestra explícitamente las
relaciones de dependencia entre las actividades.
Es muy dificultoso imputar los efectos de las
demoras en el proyecto a actividades individuales.
4. El gráfico de barras es esencialmente un
procedimiento gráfico manual, difícil de mantener
para proyectos largos y tiene una tendencia a
desactualizarse rápidamente y perder utilidad.
El Análisis del Valor Ganado
(VG) en las Obras Públicas
 Herramienta de gestión creada y desarrollada por
el Departamento de Defensa de EE.UU. (1996).
Estandarizada por el PMI (Project Management
Institute,2004)
 Mide los avances entre el presupuesto
programado (VP), el presupuesto realizado (VG) y
el costo actualizado (CA)
 El presupuesto realizado (o avance físico) es el
Valor Ganado del Proyecto
El Análisis del Valor Ganado
(VG) en las Obras Públicas
Integración del Earned Value Management (Análisis del Valor Ganado)
El Análisis del Valor Ganado
(VG) en las Obras Públicas
Metodología del Análisis del Valor Ganado
El Análisis del Valor Ganado
(VG) en las Obras Públicas
 Es útil para:
• Conocer el estado de “salud” del Proyecto
• Estimar o proyectar los sobrecostos o ampliaciones
de plazo del proyecto
• Tomar acciones preventivas a tiempo para evitar
situaciones de riesgo que comprometan el objetivo
del Proyecto
El Análisis del Valor Ganado
(VG) en las Obras Públicas
Medición Tradicional del Desempeño del
Proyecto
El Análisis del Valor Ganado
(VG) en las Obras Públicas
Medición del Desempeño del Proyecto con el
Análisis de Valor Ganado
El Análisis del Valor Ganado
(VG) en las Obras Públicas
Fórmulas para el Análisis
Valor Ganado (VG) = Monto Valorizado Acumulado

Valor Planificado (VP) = Monto Presupuestado Acumulado

Costo Actual (CA) = Valor Ganado + Reajustes – Deducciones

Cálculo de Variaciones
Variación en el Alcance (dA) = VG – VP
Variación en el Costo (dC) = CA – VG

Cálculo de Índices de Desempeño


Eficiencia (IDC) = VG / CA Eficacia (IDA) = VG / VP
El Análisis del Valor Ganado
(VG) en las Obras Públicas
Estimaciones y Proyecciones
•Estimación del Presupuesto al Término de Obra (EPT):

EPT = PT / IDC

PT : presupuesto total de la obra

•Estimación de la Variación Final del Costo (VFC):

VFC = EPT – PT

•Estimación del Trabajo Faltante (ETF):

ETF = PT – VG
El Análisis del Valor Ganado
(VG) en las Obras Públicas
Modelo de Gráfico de Curvas “S” - AVG Estándar
El Análisis del Valor Ganado
(VG) en las Obras Públicas
Modelo de Gráfico AN
deEXOCurvas
C-3. CURVAS "S" - VALOR GANADO
“S” – AVG en Obras Públicas
12000.00
Millares

10000.00

8000.00
VG
MONTO S/.

VP
6000.00 CA
VF
EPT
4000.00

2000.00

0.00
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
TIEMPO (MESES)
El Análisis del Valor Ganado
(VG) en las Obras Públicas
ANEXOC-1. INDICES DE DESEMPEÑODEL PROYECTO
Modelo de Gráfico de Índices de Desempeño del Proyecto
10.50

10.00

9.50

9.00

8.50

8.00

7.50
VALORES DEL INDICE

7.00

6.50

6.00 IDC
5.50 IDA
5.00
IDP
4.50
BASE
4.00

3.50

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

0.00

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
TIEMPO (MESES)
El Análisis del Valor Ganado
(VG) en las Obras Públicas
ANEXOC-2. VARIACIONES SIGNIFICATIVAS DEL PROYECTO
Modelo de Gráfico de Variaciones del Proyecto
2200.00
Millares

1700.00

1200.00
MONTO DE LA VARIACION S/.

700.00

dC
200.00 dA
BASE
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
-300.00

-800.00

-1300.00

-1800.00

TIEMPO (MESES)
La Programación Ganada
(PG) en Obras Públicas
Modelo de Gráfico para determinar la Programación Ganada (PG)
La Programación Ganada
(PG) en Obras Públicas
Fórmulas para el Análisis
Obras Donde “n” es
VG(fecha
VG(fecha n+1)
n+1) –– VP(fecha
VP(fecha n)
n) el tiempo o
atrasadas o PG
PG == n
n ++ período
en plazo: VP
VP (fecha
(fecha n+1)
n+1) –– VP(fecha
VP(fecha n)
n) inicial del
intervalo del
VP donde
Obras VG(fecha
VG(fecha n)
n) –– VG(fecha
VG(fecha n-1)
n-1)
PG
está el VG
adelantadas: PG == n
n ++
VP
VP (fecha
(fecha n+1)
n+1) –– VP(fecha
VP(fecha n)
n)
actual.

:. PP = Programación
Variación en el Plazo (dP) = PG – PP Planificada o Plazo Actual

Índice de Desempeño en cuanto al Plazo: IDP = PG / PP


La Programación Ganada
(PG) en Obras Públicas
Modelo de Gráfico para determinar la PG – Obras Públicas
Monto (S/.)

VF

VP VG a la fecha de corte

VG

Término de Obra Planificado


CA
dP = PG - PP

Línea de corte

PG PP Tiempo (meses)
Hoja Reporte de Indicadores Modelo
para el Análisis del Valor Ganado en
Obras Públicas
Implementación del Sistema
para el Análisis del Valor
Ganado

Se recomienda, de forma previa al análisis:

Basarse en las partidas del presupuesto de obra, que estén


relacionadas a alguna actividad de ingeniería.
Tener precisados los costos de cada partida.
Tener la programación de las partidas.
Crear la línea base y verificar que es aceptable.

Se debe hacer lo siguiente:

Actualizar el cronograma reportando el progreso de las actividades.


Ingresar el costo real de las actividades (CA).
Hacer los cálculos del Valor Ganado e imprimir los reportes y gráficas.
Analizar los datos obtenidos y escribir el reporte de Desempeño.
Pasos para el Análisis del
Valor Ganado
Clase 1: Obra por Contrata o
Financiamiento Externo a la Entidad
Monto (S/.)

VF

VP

VG

Término de Obra Planificado


CA

Línea de corte

Tiempo (meses)
Clase 2: Obra por Adm. Directa
Monto (S/.)

VP

VG

Término de Obra Planificado


CA
:. No
presenta

Línea de corte
curva por
VF.

Tiempo (meses)
Clase 3: Concurso Oferta
Expediente Verificación de Obra
Monto (S/.)

Técnico Viabilidad del


PIP

VP

VF

Término de Concurso Oferta Planificado


VG

CA

Línea de corte

Tiempo (meses)
Monto (S/.)

VF

CA
VG 1 = VP 2
VP 1

Línea de corte –
VP 2

Reprogramación
(IDA < 0.8)
Clase 4: Obra acelerada

Término de Obra Planificado (según VP 1)


Tiempo (meses)
Clase 5: Ampliación de Plazo
Monto (S/.)

VF
CA
MGG
VP

Amp.

Término de Obra Reprogramado


VG Plazo

Contractual
Plazo

Tiempo (meses)
Monto (S/.)

VF

VG
CA
VP
PG(1) = PG(2)

Línea de corte 1

Línea de corte 2
Clase 6: Obra paralizada

Término de Obra Planificado


Tiempo (meses)
Clase 7: Obra con adicionales
Monto (S/.)

VF VP Obra original +
VP Adicional
VG Obra Original
+ VG Adicional
VP Adicional
CA

VG Obra Original

– (modificar si se reprograma
Término de Obra Planificado
VP Obra
original

por el Adicional)
Línea de corte -
Aprobación del
Adicional

Tiempo (meses)
Monto (S/.)

VF

CA
VG 1 = VP 2
VP 1

Línea de corte –
VP 2

Reprogramación
(IDA < 0.8)
Clase 8: Obra intervenida

Línea de corte – Atraso


pertinaz (IDA’ < 0.8)

Término de Obra
Planificado (según VP 1)
VG 2

Penalidades

Tiempo (meses)
Pautas para el Análisis del Valor
Ganado y Programación Ganada en
Obras Públicas

 AVG y PG: Ideales para emplearse en el Control de Obras Públicas


(implementados en México, Argentina, Canadá, Japón, EEUU),
incluso en las Entidades Públicas de nuestro país.

 AVG permite identificar el momento en el cual el Proyecto está


teniendo problemas en su Desempeño.

 Los pronósticos del AVG nos dan un estimado aproximado de


cuándo estará terminado el proyecto, así como las posibles
variaciones finales en cuanto a costo y plazo.

 Es posible que un análisis del valor ganado muestre que no existe


variación de programación, en este caso se estaría en presencia del
caso ideal en el que el proyecto se encuentra aún dentro de la
programación.
Pautas para el Análisis del Valor
Ganado y Programación Ganada en
Obras Públicas
 Es necesario complementar el AVG con criterios y evidencias propios del
seguimiento de los trabajos o partidas ejecutadas (informes y pruebas de
campo).

 AVG puede emplearse en todo el plazo de ejecución del proyecto; pero


adquiere mayor potencial entre el 25% y 75% del plazo.

 AVG sufre menos distorsiones al estimar costos y plazos finales, si el


Proyecto tiene un costo superior a 300,000 nuevos soles y tiene un plazo
superior a 3 meses.

 Para analizar las causas de retrasos y sobrecostos, y tomar medidas


específicas por partidas, usar: PERT-CPM, diagramas GANTT, Cadena
Crítica, Teoría de Restricciones, etc.
Documentación y Sistemas de
Información para el Monitoreo de
Proyectos
 Reportes

 SistemasInformáticos para el
Seguimiento y Monitoreo de Proyectos
(SISEM, SSP)
Reportes de Monitoreo
 Estos deben contener:

• Antecedentes
• Estado situacional a la fecha
• Principales indicadores y estadísticas
• Conclusiones y recomendaciones
• Anexos al Reporte
Sistemas de Monitoreo del PAPT
 SISEM.- Sistema Integrado de
Seguimiento y Monitoreo (PAPT)
 SSP.- Sistema de Seguimiento de
Proyectos (VIVIENDA)
SISEM SSP
Programa Agua par a
Todos

Gracias

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