TECNICATURA SUPERIOR EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ANALISIS Y SOCIOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

Finalidad de la materia

La materia tiene la finalidad de que los alumnos logren un acercamiento a los

principales conceptos relacionados con la sociología del trabajo.
Se abordará la temática del trabajo como hecho social, como una de las dimensiones
históricas a partir de las cuales el hombre se socializa, aprende a ejercer un rol de
actor colectivo, establece relaciones de cooperación, de subordinación o de poder y
adquiere conciencia de su contribución social a la producción y reproducción de la vida
cotidiana, histórica y colectiva.
Objetivos generales de la materia

1) Estudiar y comprender la naturaleza del fenómeno organizacional.

2) Analizar y comprender a la organización y al individuo.

3) Reconocer y explicar los factores que determinen la estructura organizacional

más adecuada.

4) Comprender y reconocer a la organización como un sistema abierto al exterior.

5) Entender y comprender a la empresa como fenómeno social.

Programa de la materia

UNIDAD 1

Objetivos de la Unidad:

Conocer el objeto de la Sociología de las Organizaciones y la naturaleza del

fenómeno organizacional.

Distinguir la variedad de diseños y estructuras de las organizaciones.

Conocer las características de la organización empresarial y su ciclo de vida.

Acceder a los elementos estructurales de la organización, la autoridad y

dominación.
Contenidos de la Unidad:

Las organizaciones y la teoría de la organización. Objeto de la sociología de las

organizaciones y naturaleza del fenómeno organizacional. Diseño de las
organizaciones. Tipos y tamaños de las organizaciones. La organización empresarial y
ciclo de vida de la empresa. Estructura de la organización. Autoridad y tipos de
dominación.
Bibliografía de la Unidad:

Mayntz, Renate (1980) ―Sociología de las Organizaciones‖; Editorial. Alianza

Universidad; España
1
Weber, M. (2007) ―Sociología del poder. Los tipos de dominación‖, Editorial Alianza,
España

Mintzberg H. (1991) ―Diseño de organizaciones eficientes‖, BCE El Ateneo, Buenos

Aires.

Perrow, Charles (1993) ―Sociología de las organizaciones‖, Mc Graw Hill, España, 3ª

edición
UNIDAD 2

Objetivos de la Unidad:

Conocer los parámetros de diseño de las organizaciones.

Conocer las características de la centralización y la descentralización.

Adquirir las nociones de control, poder, autoridad y jerarquía en las

organizaciones.

Acceder a las características de diseño organizacional en el marco de la

competencia global.

Conocer los problemas aprendizaje que se presentan en las organizaciones.

Contenidos de la Unidad:

Parámetros de diseño. Centralización y descentralización. Coordinación y control.

Poder, autoridad y jerarquía. Los mecanismos de control en las organizaciones.
Diseños contemporáneos para la competencia global. Problemas de aprendizaje en
las organizaciones.
Bibliografía de la Unidad:

Robbins, S. y Coulter, M. (2005) ―Administración‖, Pearson Educación, México.

Senge, Peter (2005) ―La quinta disciplina‖, ed. Granica, Buenos Aires.
Besseyre Des Horts, Ch. (1989) ―Gestión estratégica de los recursos humanos‖,
Ediciones Deusto, Madrid.
Bueno Campos, E., (1996) ―Organización de Empresas. Estructura, procesos y
modelos‖, Pirámide, Madrid.
Mintzberg, H. (1989) ―Diseño de organizaciones eficientes‖, Edición Gráfica Yanina,
Argentina.

UNIDAD 3

Objetivos de la Unidad:

Acceder a las características de las organizaciones inteligentes.

Conocer los conceptos de visión compartida, dominio personal y modelos

mentales dentro de las organizaciones.

Conocer las características del trabajo en equipo, su disciplina, aprendizaje y

toma de decisiones.

2
 Comprender las relaciones entre la organización y el medio ambiente.

Adquirir nociones acerca de los cambios de paradigmas, vinculados al enfoque

sociológico y organizacional.
Contenidos de la Unidad:

La tecnología de la organización inteligente. Visión compartida. Dominio personal. El

trabajo en equipo. Toma de decisiones. Modelos mentales. Teoría y realidad social.
Pensamiento sociológico. La empresa como hecho social y como fenómeno complejo.
Estructura y cambios sociales. Nuevas formas de organización del trabajo. El medio
ambiente y la organización. Teorías y paradigmas. Cambio de paradigma.

Bibliografía de la Unidad:

Mayo, E. (1977) ―Problemas sociales de una civilización industrial‖; Ediciones Nueva

Visión, Buenos Aires.

Maslow, A. (1954) ―Motivación y personalidad‖, Harper, Nueva York.

Kuhn, T. (1971) ―La estructura de las revoluciones científicas‖, FCE, México.

Senge, Peter (2005) ―La quinta disciplina‖, ed. Granica, Buenos Aires
Robbins, S., Judge T. (2009) ―Comportamiento organizacional‖, Ed. 10 Pearson,
México.

Bibliografía General

Mayntz, Renate (1980) ―Sociología de las Organizaciones‖; Editorial. Alianza

Universidad; España
Petriella, Angel (2006) ―Contravientos. Organizaciones y poder‖, Ediciones del Centro
Cultural de la Cooperación, Buenos Aires
Foucault, Michel (2001) ―Vigilar y Castigar. Sección disciplina‖, Buenos Aires, Siglo
XXI.
Crozier, M. y Friedberg,E.(1990). ―El actor y el sistema: las restricciones a la acción
colectiva‖. Alianza, México.

Polanyi, Karl (2011) ―La gran transformación. Los orígenes políticos y Económicos de
Nuestro Tiempo‖. Fondo de Cultura Económica.
Coriat, Benjamin (1992) El Taller y el cronómetro. Siglo XXI editores.
Coriat, Benjamin (1992) Pensar al revés. Siglo XXI editores.
Hall, Richard (1996) ―Organizaciones, estructuras. Procesos y Resultados‖, Prentice
Hall, México, 6ª edición.
Perrow, Charles (1993) ―Sociología de las organizaciones‖, Mc Graw Hill, España, 3ª
edición.
Morgan, Gareth (1998) ―Imágenes de la organización‖, Alfaomega, México.
Senge, Peter (2005) ―La quinta disciplina‖, ed. Granica, Buenos Aires.
Kuhn, T. (1971) ―La estructura de las revoluciones científicas‖, FCE, México

Weber, M. (2007) ―Sociología del poder. Los tipos de dominación‖, Editorial Alianza,
España

Maslow, A. (1954) ―Motivación y personalidad‖, Harper, Nueva York.

3
Coulter, R.S. (2000) ―Administración‖, Prentice Hall, México

Stoner, J.A., Freeman, R.E. (1996) ―Administración‖, Prentice Hall, México

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UNIDAD 1

CLASE 1

Las organizaciones y la teoría de la organización.

Objeto de la sociología de las organizaciones y naturaleza del fenómeno
organizacional.

La sociología de las organizaciones tiene por objeto el análisis organizacional, y es

una disciplina que ha cobrado importancia en las últimas décadas del siglo pasado y
adquirido relevancia en la ciencia sociológica en general.
La sociología de las organizaciones se ha convertido en un área especial dentro de la
Sociología, porque constituye una dimensión relevante de nuestra vida cotidiana y
porque los procesos sociales se originan en organizaciones formales, o bien están
mediatizados por ellas.
Las organizaciones son un componente ineludible de nuestra sociedad, al punto que
suele afirmarse que desde que nacemos, toda la existencia transcurre dentro de
organizaciones de diversa índole. De hecho, nuestra vida social está compuesta por
organizaciones, y las personas solemos movernos en función de éstas, según
nuestros criterios y preferencias.

Se afirma que sólo un porcentaje ínfimo de la población puede sobrevivir sin efectuar o
dedicarse a trabajos, sea para otras personas o por cuenta propia, pues la obligada
inserción en las organizaciones convierte a las personas en dependientes o
asalariados que, de manera directa o indirecta, trabajan para las organizaciones.
El pensamiento de la teoría organizacional se polariza entre dos variables: la
rentabilidad o productividad empresaria, y la satisfacción del empleado, cuestiones
que a su vez aluden a la distinción entre la organización y el empleado, y las
dimensiones colectiva e individual.
El tema adquiere relevancia, toda vez que nuestra vida está atravesada por
formaciones sociales complejas y organizaciones de contenido económico que no sólo
influyen en nuestros gustos (por ejemplo, lo que comemos, lo que vestimos, etc.), sino
que también nos apoyamos en servicios, tales como bancos, colegios, universidades,
que constituyen organizaciones.
Las grandes transformaciones sociales de la historia se basaron en las
organizaciones, y los temas más trascendentales de la contemporaneidad (el
terrorismo, la energía nuclear, los deshechos tóxicos, el empleo, el desempleo, etc.) se
comprenden desde su inserción en contextos organizacionales. Las organizaciones
pueden analizarse desde una diversidad de perspectivas, y pueden traer resultados
tanto positivos como negativos. Pero no todo en la vida de un sujeto es organizacional,
por ejemplo, las emociones o los sentimientos quedarían excluidos de esta área,
aunque reciban influencia de las experiencias organizacionales.
Puede afirmarse que la adopción de diversas formas organizacionales, la intensidad y
variación de su uso, varía de acuerdo a la relación que cada sujeto entable con su
grupo social, de la estratificación social que comparta, y en última instancia de su
interés y su personalidad.
Para conceptualizar a la sociología de las organizaciones, es necesario primero definir
a la Sociología General como el estudio de la vida social humana, de los grupos y las
5
sociedades. Se trata de un ámbito muy amplio que intenta abarcar a la vida social
humana en su totalidad y a los comportamientos de los individuos, pasando desde las
pequeñas esferas de los encuentros efímeros, hasta aquellos que perduran en el
tiempo, y desde los grupos pequeños hasta las grandes sociedades.
También se hará referencia a la definición de Sociología que dice que ―es la ciencia
que estudia los grupos humanos y procura describir, explicar o predecir el
comportamiento de esos grupos y de sus miembros componentes, en función de las
estructuras del grupo y de las tradiciones acumuladas por él en el curso de su
formación histórica‖ (―Principios y leyes de la Sociología‖, R. Zorrilla). En su amplitud,
esta definición permite aludir a la temática de las organizaciones , dentro de la
conceptualización de los ―grupos humanos‖, haciendo uso de la descripción y de la
multiplicidad de aspectos que implica esta herramienta, por ejemplo, analizar el tema
de las comunicaciones, las interrelaciones, la cultura organizacional, para luego
proceder a la instancia de la explicación y de la predicción de algunos de los
comportamientos estudiados.
Al estudiar el tema de las organizaciones desde una perspectiva sociológica, se
tendrán en cuenta las estructuras del grupo y las tradiciones a lo largo de su
conformación histórica.
Por todo lo antedicho, se puede definir a la sociología de las organizaciones como una
sociología especial cuyo objeto de estudio es el análisis organizacional.
La sociedad contemporánea puede ser considerada como una ―sociedad organizada‖,
pues se caracteriza por una organización multifacética y un gran número de
formaciones sociales complejas, con fines específicos y una organización racional.
Estas formaciones son instituciones burocratizadas surgidas de ámbitos tales como las
escuelas, las universidades, las empresas, los hospitales, las prisiones, las
administraciones, las iglesias, así como otros tipos de asociaciones como partidos,
sindicatos, asociaciones profesionales, etc.

Dentro de las sociedades industrializadas y orientadas hacia el rendimiento, las

organizaciones funcionan como una manera eficaz y necesaria de ordenamiento. No
sólo una administración estatal ejerce un poder ordenador, sino que cualquier forma
de cooperación continua entre las personas para una finalidad específica, requiere de
la organización. En una organización configurada racionalmente, la ejecución de sus
acciones queda garantizada aunque se cambien los miembros ejecutantes, pues
quienes ejercen cargos u ocupan posiciones similares pueden intercambiarse.
La organización es un elemento importante de la dinámica social. Son notorios los
ejemplos de la producción industrial en masa que posibilita la empresa moderna, las
transformaciones en la estratificación social, el surgimiento de la amplia clase media,
así como también la utilización comercial de los descubrimientos técnicos. También
son ejemplos la influencia de la instrucción pública en los procesos de movilidad y de
transformaciones sociales; la dinámica social fruto del desempeño de los partidos
políticos, en cuanto al funcionamiento cotidiano de la democracia y en relación a los
cambios de las estructuras políticas.
En síntesis, la vida del individuo en la sociedad organizada está marcada por el sello
del ambiente en que vive con sus características, y esto se manifiesta principalmente
en las organizaciones, por ejemplo: en la escuela, en la empresa, en la iglesia, en el
hospital, etc.

6
¿Cuáles son los objetivos de las organizaciones?

Los objetivos de las organizaciones aluden a algo que procede de la organización

misma y que es puesto por su voluntad, o sea, no algo impuesto desde afuera. Es algo
a lo que se aspira y que tal vez será alcanzado. Es importante distinguir entre los
―objetivos‖ y las ―funciones‖ de las organizaciones. La ―función‖ de una organización es
su acción dentro del sistema social que la abarca, es decir, la contribución que la
organización presta a una situación determinada. Las organizaciones pueden tener
funciones que no son entendidas como objetivos, y que se consideran como acciones
concomitantes no planeadas.
El objetivo de la organización presenta características pluridimensionales. Por este
motivo se distinguen tres categorías de organización.
En la primera categoría se encuentran las organizaciones cuyos objetivos se limitan a
la coexistencia de los miembros, su actuación común y sus contactos recíprocos.
Ejemplos de esta categoría son los círculos de esparcimiento, clubes y otras
asociaciones recreativas. Los objetivos de carácter recreativo pueden estar
combinados con objetivos secundarios de otra especie (por ejemplo: un club que al
mismo tiempo persiga fines benéficos). En estos casos lo que interesa es el ―objetivo
primario‖. La estructura de estas organizaciones se muestra relativamente poco
diferenciada, no muy burocratizada ni demasiado ordenada racionalmente, con roles
apenas dibujados. Por eso la fisonomía de esta clase de organización está débilmente
marcada.
En la segunda categoría se incluyen las organizaciones que tienen como objetivo
actuar de una manera determinada sobre un grupo de personas que son admitidas
para este fin en la organización. En esta categoría se incluyen ejemplos diversos, tales
como las prisiones, las escuelas, las universidades, los hospitales y las iglesias. Por lo
tanto, los grupos de personas sobre los que se actúa en estas organizaciones son:
presos, alumnos, estudiantes, enfermos internados y miembros seglares o fieles. En
esta categoría se distinguen subgrupos, según si las personas que pertenecen a la
misma se someten a la actuación de manera voluntaria o forzosa.
Estas organizaciones pertenecientes a la segunda categoría están conformadas, por lo
tanto, por dos subgrupos de miembros muy diferentes entre sí. Uno de ellos es el
―grupo inferior‖, o sea, aquel sobre el que se actúa. El otro es el ―grupo superior‖, que
es el grupo actuante, y en el que predomina la burocratización y la ordenación
racional. En este caso, los miembros son reclutados voluntariamente y ejercen su
profesión dentro de la organización. Entre ambos subgrupos no hay, prácticamente,
movilidad, es decir que normalmente no hay ascensos del grupo inferior al grupo
superior, salvo excepciones (por ejemplo: en la universidad o en las escuelas puede
darse el fenómeno de reclutamiento de futuros profesores entre los ex alumnos).
En la tercera categoría están las organizaciones que persiguen el objetivo de lograr
una cierta acción o resultado hacia afuera. Aquí se ubican las organizaciones de la
vida económica, la administración, la política, los partidos, las instituciones de
previsión social y las asociaciones benéficas. En esta categoría se distinguen tres
subgrupos. En el primer subgrupo, los miembros pueden ver en el objetivo de la
organización un valor al que pueden contribuir, sin esperar a cambio ventajas
personales. Ejemplos de este subgrupo son las asociaciones benéficas,
organizaciones para combatir adicciones, o para fomentar una actividad científica, etc.
En el segundo subgrupo, el objetivo de la organización puede identificarse con el
interés personal de los miembros. Por ejemplo: asociaciones de intereses,
cooperativas, sindicatos, etc. En el tercer subgrupo, los miembros sirven al objetivo de
7
la organización porque esa cooperación les proporciona ventajas que no se identifican
con el objetivo en sí. Por ejemplo: las empresas, la Administración pública, la policía,
etc., son organizaciones en las que sus miembros ganan su sustento.
Las organizaciones mencionadas en el primer y el segundo subgrupo, están
generalmente estructuradas según un modelo democrático. En cambio, las
pertenecientes al tercer subgrupo presentan una estructura autoritaria jerarquizada,
con poder de mando de arriba hacia abajo.
Hay algunas organizaciones que persiguen objetivos variados, de manera que pueden
pertenecer a más de una categoría, conformando tipos mixtos de organización. Por
ejemplo, los colegios profesionales pueden tener objetivos pertenecientes a las tres
categorías, esto es, la solidaria cooperación entre los miembros, la representación de
sus intereses a través de la acción hacia afuera, y una acción pedagógica sobre los
mismos integrantes de la organización.
Para que una organización funcione efectivamente, es importante el concepto que
tenga la sociedad del objetivo de la organización, en especial el encuadre jurídico de la
misma, y si la sociedad la considera como un valor positivo. Las organizaciones cuyos
objetivos tienen reconocimiento legal tienen, por lo tanto, más ventajas que las
organizaciones que son ilegales. Las organizaciones legales pueden contar con los
beneficios del marco legal, reclutar públicamente a sus miembros y adquirir los medios
y recursos necesarios para sus actividades. Tienen libertad de acción y cuentan con la
protección del orden jurídico. En cambio, las organizaciones cuyos objetivos están
fuera del orden jurídico están amenazadas constantemente por las sanciones
estatales, y sus posibilidades de reclutar miembros y adquirir recursos necesarios
están llenas de restricciones. La clandestinidad es el principio dominante en este tipo
de organizaciones, y esto mismo es lo que dificulta la organización racional y la
estructuración burocrática, pues ambas condiciones presuponen un grado de
estabilidad y previsión de los acontecimientos. Estas organizaciones se fundan en el
convencimiento arraigado de los miembros, del valor inherente al objetivo ilegal de la
organización, y muchas veces dependen de la coacción indirecta, la extorsión y la
intimidación. No necesariamente las organizaciones ilegales persiguen objetivos
inmorales. Por ejemplo, hay organizaciones ilegales con objetivos políticos; clubes
ilegales de juego o centros de esparcimiento que pueden estar prohibidos, pero que
cuentan con la aprobación de grandes sectores de una comunidad. Las
organizaciones con objetivos ilegales surgen especialmente cuando hay grandes
discrepancias entre los objetivos establecidos en el orden jurídico de una sociedad, es
decir, los objetivos legitimados por la autoridad imperante, y lo que estima parte
importante de la población. Las organizaciones ilegales mantendrán determinada
actitud, en función del nivel de restricción del orden jurídico. La democracia moderna y
su principio de libertad de asociación, ha legalizado un gran número de organizaciones
que en otro contexto, hubieran sido ilegales.

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 Actividades:

1) Realizar una lectura comprensiva de los contenidos de la clase.

2) Ejemplificar los objetos de estudio de la Sociología de las Organizaciones.

3) Buscar ejemplos de los objetivos de la organización, según sus diversas
categorías.

4)
Autoevaluación:

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) Nuestra vida social está compuesta por organizaciones, y las personas

solemos movernos en función de éstas, según nuestros criterios y preferencias.
2) En una organización configurada racionalmente, la ejecución de sus acciones
no se garantiza con el cambio de los miembros ejecutantes.
3) Las organizaciones cuyos objetivos se limitan a la coexistencia de los
miembros, su actuación común y sus contactos recíprocos, son por ejemplo los
clubes, asociaciones recreativas y círculos de esparcimiento.
4) Las organizaciones cuyos objetivos están fuera del orden jurídico no están
amenazadas por sanciones estatales ni tienen restricciones para conseguir
recursos y miembros.

5) No necesariamente las organizaciones ilegales persiguen objetivos inmorales.

9
CLASE 2

ESTRUCTURA Y DISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES

A partir de los contenidos ya mencionados, queda en claro que la Sociología es un

campo del conocimiento científico y parte integrante de las Ciencias Sociales, que
estudia a la sociedad humana y sus diferentes formas organizativas. Se persigue el
objetivo de aplicar el método científico al estudio del hombre y la sociedad, para
comprender el carácter y los actos humanos, así como también las instituciones, para
dar solución a los problemas prácticos que tienen los hombres en sus vidas colectivas.
El estudio de la vida social desde un punto de
vista científico data del siglo XIX. El término
―sociología‖ en sí fue acuñado por Augusto
Comte (1798–1857), quien se dedicó al estudio
científico de la Sociedad. Pero recién a partir
del siglo XX la Sociología se constituyó en una
disciplina propiamente dicha, fruto de estudios y
recopilaciones de datos de la época.
La ciencia social en general cuenta con fuentes
literarias y filosóficas (por ejemplo: los
―Diálogos‖ de Platón; ―El Príncipe‖ de
Maquiavelo; ―El espíritu de las leyes‖ de
Montesquieu; ―Crimen y castigo‖ de
Dostoievsky; las obras de Shakespeare; los
Ensayos de Montaigne; etc.). Pero más allá de
estos valiosos aportes, el sociólogo debe
buscar la evidencia e identificar las condiciones
según las cuales resultan verdaderas sus afirmaciones. Es decir, debe efectuar un
estudio científico del hombre y la sociedad, y sus características principales. La tarea
sociológica debe ir más allá de las preferencias personales acerca de la organización
de la sociedad humana. Esto quiere decir que no se debe juzgar ni argumentar a favor
o en contra de alguna situación dada, sino explicar y examinar las obras de la
sociedad y las consecuencias de hacer las cosas de determinada manera. No es fácil
lograr la objetividad en el ámbito de la Sociología, porque no es fácil dejar de lado los
propios valores y prejuicios. Pero, sin embargo, puede lograrse gracias a las mismas
observaciones efectuadas y a la interpretación de los datos recogidos. Los mismos
métodos de investigación y los datos obtenidos pueden ayudar a controlar prejuicios y
superar preconceptos, en la medida en que se acercan a los fenómenos sociales
desde otra perspectiva.
Cada sociedad tiene un conjunto de ―normas‖, definidas como las formas
acostumbradas, convencionales y esperadas de actuar, pensar y sentir en sociedad.
Por lo tanto, las ―normas‖ incluyen los actos, ideas, valores, reglas y relaciones
compartidas por las personas. Las ―costumbres‖ son las normas sociales de acción, y
surgen como respuesta a alguna necesidad de la sociedad. Las costumbres
representan lo que es ―propio‖, y si no se acatan se recíbe la desaprobación social,
pues se considera que las costumbres son esenciales para el bienestar grupal, en
tanto satisfacen en sus orígenes las necesidades prácticas. Por eso, las costumbres
se enmarcan en los ―mores‖, que son las ideas de lo conveniente y lo inconveniente,
en relación a las normas de conducta. Tienen que ver con las ideas sociales del bien y
del mal, en virtud de las cuales se admiten ciertas acciones y se prohíben otras (por
ejemplo: nuestros ―mores‖ prohíben el canibalismo, el infanticidio, el incesto y el
asesinato; también nos imponen que paguemos las deudas, que cuidemos a nuestros
10
hijos y a nuestros padres ancianos, etc.) las costumbres y los ―mores‖ surgen de la
vida social de un pueblo y se transmiten generacionalmente al punto de olvidar las
circunstancias que las originaron.
Las ―instituciones sociales‖ son núcleos de normas afines centradas en una inquietud
humana fundamental, que se satisface mediante normas que cuentan con el apoyo de
actitudes, valores, creencias y sentimientos. Las principales instituciones sociales son:
la familia, la religión, el gobierno, la economía y la educación. Una conducta se
institucionaliza cuando se ha formalizado, se la considera propia y buena, cuenta con
elementos de apoyo y con disposiciones que evitan perjuicios a los individuos. Se trata
de un concepto social que hace referencia a aquellas estructuras que suponen un
cierto mecanismo de control u orden social, y que son creadas para facilitar la
convivencia humana, en relación al desarrollo de lazos y vínculos grupales, en
diferentes circunstancias de la vida. Según los ejemplos mencionados, las
instituciones pueden remitirse a establecimientos concretos, por ejemplo: escuela,
hospital, iglesia, etc. Pero también se aplica a estructuras sociales abstractas en las
que siempre se representa el vínculo humano, pero pueden no estar representadas
por un edificio, por ejemplo: familia, matrimonio. Las instituciones existen desde que el
hombre comenzó a vivir en comunidad y necesitó un ordenamiento para favorecer la
convivencia. La ―familia‖ se considera una de las primeras instituciones, pues ordena y
estructura los lazos de sangre, estableciendo jerarquías y roles particulares para cada
uno. Otros ejemplos son: el ―gobierno‖, la ―religión‖, la ―ciencia‖, los ―hospitales‖, la
―justicia‖, las ―cárceles‖, las ―fábricas‖, el ―ejército‖, los ―medios de comunicación‖, las
―organizaciones sociales‖ que se relacionan con la resolución de problemas que no
son tenidos en cuenta por las instituciones oficiales o gubernamentales. Otras
instituciones más amplias pueden ser: el arte, el lenguaje o la idea de Nación.
La Sociología vincula de manera dialéctica la teoría y la práctica; esto quiere decir que
las teorías orientan las prácticas, y las prácticas son generadoras, a su vez, de nuevas
teorías, que son las que orientan la práctica social de profesionales, investigadores,
diseñadores de organizaciones, etc. Las teorías constituyen un modo de ver la
realidad, de concebirla e interpretarla, y de explicar los hechos y sucesos de acuerdo a
la visión de los investigadores. A lo largo de la historia se han constituido diversas
escuelas y corrientes que permiten clasificar distintos enfoques teóricos sobre las
organizaciones sociales.
Algunos enfoques que marcaron el estudio, análisis e interpretación de las
organizaciones sociales, desde la sociología, son:
La Teoría Clásica: la gestión implica un proceso de
planificación – organización – mando - coordinación –
control. Las organizaciones son cerradas y mecánicas.
Sus representantes fueron: H. Fayol, J. Mooney, L.
Urwich.
La Dirección Científica: promueve el estudio del
tiempo en relación a las tareas; utiliza métodos
científicos para determinar cómo realizar mejor las
tareas. Las organizaciones son cerradas, y el hombre
se convierte en un engranaje de la máquina. Su
representante fue F. Taylor.

11
La Teoría de las organizaciones como organismos: reconocen las organizaciones
como abiertas e insertas en un espacio o contexto.
Las Organizaciones como cerebros: las organizaciones se diseñan como sistemas
de aprendizajes y ponen especial interés en que estén abiertas a la crítica y la
autocrítica.
La Teoría de los Sistemas: las organizaciones como sistemas son un conjunto de
partes interrelacionadas, con una entrada (insumos), una salida (productos) y una caja
negra o procesador (tecnologías – comportamientos). El sistema de retroalimentación
en la comunicación, le permite realizar un ―feedback‖ con la información del
medioambiente, para mantener el equilibrio.
La Teoría Weberiana: Weber considera a la Sociología como una ciencia
interpretativa de la acción social, y por eso centra el estudio en explicar la dirección y
sus consecuencias. Distingue cuatro maneras de acción social: tradicional, afectiva,
valorativa racional e instrumental racional.
El nacimiento, crecimiento y difusión de las organizaciones no constituyen un proceso
histórico universal. Grandes culturas han desarrollado organizaciones de manera
incipiente o en esferas escasas, y culturas antiguas han presentado organizaciones
semejantes a las modalidades modernas. Sociedades de países en desarrollo
importan de otros grupos, junto con la esfera técnica, las formas modernas de
organización, por ejemplo: Administración, empresas, escuelas, partidos, sindicatos y
otras asociaciones de intereses. La creación de organizaciones y su integración a la
estructura, no es tanto un elemento esencial ni obligatorio, sino más bien un proceso
que se apoya en presupuestos especiales y se manifiesta bajo condiciones
determinadas.
Algunos ejemplos de organizaciones en la historia del desarrollo social desde los
últimos mil quinientos años son:
a) Las empresas: La empresa moderna es una de las organizaciones más
recientes; nació con la industrialización y a consecuencia del contexto
tecnológico y social de la misma. Es algo esencialmente distinto de las
pequeñas empresas familiares, artesanales o agrícolas que ya predominaban
anteriormente, y que continuaron luego pero no pueden ser consideradas
―organizaciones‖ en el sentido que aquí se menciona. Tampoco sería una
―organización‖ el consultorio de un médico o el estudio de un abogado. La
diferencia no radica tanto en el hecho de que se utilicen o no maquinarias o
aparatos muy desarrollados, sino en la forma social de los grupos de trabajo.
Estos solían ser grupos pequeños, poco
diferenciados, estructurados de manera más bien
patriarcal, antes que burocrática, y basados a
menudo en lazos familiares. Sus actividades se
determinaban por vínculos personales, y no de una
manera estrictamente racional, sino más bien
tradicional. Las empresas industriales, bancarias,
comerciales, los grandes almacenes, etc., no tienen
actualmente estas características mencionadas, sino
que privilegian la estructuración burocrática, y sus
funciones son delimitadas y establecidas con
precisión.

12
b) La Iglesia: La Iglesia cristiana constituye,
desde mucho antes de la modernidad, una
institución formada, diferenciada e incluso
burocratizada. Constituyó un sistema de
ordenación estable y duradera dentro de la
sociedad agraria feudal. Los obispos
concentraban en sus manos la autoridad
secular y espiritual. La Iglesia tenía
autonomía económica y constituía una
potencia política. Poseía el monopolio de
la educación, era portadora de la cultura,
constructora y mecenas de las artes y de
obras de caridad a través de hospitales y
asilos. Hacia la modernidad, la Iglesia fue
perdiendo paulatinamente su posición dominante en varias áreas, limitándose
cada vez más a su cometido religioso. El comercio comenzó a florecer y
estimuló la industria; el poder estatal se fortaleció con la desintegración de la
estructura feudal; la economía se vigorizó; los hospitales se convirtieron en
instituciones públicas; la asistencia social pasó a depender del Estado. De esta
manera, las iglesias cristianas se convirtieron en organizaciones limitadas a
sus funciones religiosas, diferenciándose notablemente de su rol en la Edad
Media.
c) La escuela, el hospital, la prisión: estos grupos de organizaciones se
destacaron por su difusión y su estructuración burocrática. El proceso de
crecimiento fue destacado en las escuelas, desde las ―escuelas de oficios‖
hasta las universidades y las escuelas superiores. Esto se debió a las nuevas
exigencias del mundo del trabajo moderno y a los procesos de
democratización. La escuela se separó de la Iglesia y de las cortes
principescas, además de los contenidos educativos que antes se impartían
dentro de la familia o de la empresa familiar, y pasaron luego a transmitirse en
instituciones especializadas. Esta independización también tuvo lugar en los
hospitales, que se convirtieron en establecimientos burocratizados para el
tratamiento de enfermos. Durante largo tiempo, el establecimiento de los
hospitales fue incumbencia de la Iglesia, y la asistencia la prestaron las
diversas órdenes religiosas. El hospital pasó a convertirse en una institución
pública, que se utilizó a causa de las posibilidades de los tratamientos médicos,
y no para limitarse a casos de pobreza o desamparo, como había sucedido
anteriormente. Con respecto al tema de las prisiones, hasta el final de la Edad
Media no era muy corriente la privación de la libertad con penas impuestas por
tribunales, sino más bien prevalecían las penas corporales y las que recaían
sobre la vida y la propiedad. A fines del siglo XVI se difundieron las prisiones
de trabajo, en las que se recluían
vagabundos, mendigos y
desocupados, quienes se
consideraban infractores de la
ley. Desde entonces se
desarrolló la prisión moderna, y
hacia fines del siglo XVIII las
prisiones de trabajo fueron
desplazadas por las prisiones
celulares. Actualmente las penas
usuales son la multa y la

13
 privación de la libertad, mientras que la administración de las prisiones se ha
burocratizado.
d) El ejército: Su forma de organización ha sufrido cambios significativos. En
principio, los ejércitos se formaban sólo en caso de guerra y reclutaban a los
nobles con sus siervos y tropas de mercenarios. En estos ejércitos
predominaban los aspectos feudales y patrimoniales, por lo que sus partes
componentes conservaban una relativa independencia y estaban vinculados
personalmente a su jefe. Debían dominar el oficio de la guerra y el armamento
era de propiedad privada. La guerra constituía más un fin en sí mismo que el
cumplimiento de un deber cívico. A fines de la Edad Media comenzaron a
desarrollarse los ejércitos permanentes. La estructura del ejército se configura
de manera jerárquica y formando una unidad. Ya no existe más el vínculo
feudal, sino que hay oficiales a sueldo, con soldados rasos. El carácter coactivo
del reclutamiento se corresponde con el carácter coactivo de la disciplina,
cimentada en reglas fuertemente establecidas. Las relaciones entre oficiales y
subordinados se basan en el poder coactivo y en la autoridad del cargo, más
que en la autoridad personal. Llegando a la actualidad, se encuentra un tipo de
ejército con organización burocrática y múltiples subdivisiones. Se trata de
adoctrinar normativamente (en lugar de la subordinación impuesta por la
fuerza), con un reclutamiento voluntario, o bien regulado burocráticamente a
través de un servicio militar decretado por ley. Estos cambios reflejan las
transformaciones sociales, tales como la integración social de los estratos
inferiores y la democratización política, además de estar impulsados por las
exigencias técnicas de la guerra moderna y la burocratización de la empresa
industrial moderna.

14
 Actividades

1) Efectuar una lectura comprensiva de los contenidos de la clase.

2) Especificar las características de la tarea sociológica.

3) Establecer la relación entre Costumbres e Instituciones.

4) Comparar los ejemplos de organizaciones que se mencionan en la Clase.

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) Las teorías constituyen un modo de ver la realidad, de concebirla e

interpretarla, y de explicar los hechos y sucesos de acuerdo a la visión de los
investigadores.
2) El proceso de crecimiento no fue destacado en las escuelas, pues no hubo
exigencias por parte del nuevo mundo laboral.

3) Durante largo tiempo, el establecimiento de los hospitales fue incumbencia de

la Iglesia, y la asistencia la prestaron las diversas órdenes religiosas.

4) La empresa moderna no presenta diferencias esenciales respecto de las

pequeñas empresas familiares, artesanales o agrícolas que ya predominaban
anteriormente.

5) Las empresas industriales, bancarias, comerciales, los grandes almacenes,

etc., privilegian la estructuración burocrática, y sus funciones son delimitadas y
establecidas con precisión.

15
CLASE 3

Tipos y tamaños de las organizaciones

El concepto sociológico de organización es muy amplio e incluye a las organizaciones

tal como se han mencionado hasta ahora, a las asociaciones y corporaciones
voluntarias. Desde el punto de vista de la antropología social, el concepto abarca toda
la ordenación social de la vida en sociedad. El concepto sociológico es diferente del
concepto económico empresarial de organización, pues un análisis sociológico se
interesa por la formación social como un todo, incluyendo los procesos no planificados
ni previstos que puedan tener lugar. El concepto económico empresarial se interesa
por una actividad, su resultado y su ordenación encaminada hacia un objetivo. De
todos modos, las diversas miradas o enfoques no se contraponen, sino que se
complementan y dependen unas de otras.
Las organizaciones que son aquí materia de estudio, se caracterizan por presentar
jerarquías, reglamentaciones establecidas, delimitación de competencias,
formalidades, definición de roles o posiciones y delegación de autoridad.
Se pueden observar enfoques micro o macro sociológicos. Los planteos ―micro
sociológicos‖ aluden al individuo y su conducta, se refieren por ejemplo al personal de
la administración pública, sus actitudes, comportamientos y factores determinantes de
los mismos. Los planteos ―macro sociológicos‖ se mueven en planos colectivos, es
decir, el grupo, la organización o la sociedad. El estudio sociológico distingue dos
posiciones o perspectivas teóricas, una perspectiva sistémica y otra más
marcadamente histórica que considera los fenómenos del poder y del conflicto. Tanto
desde uno como desde otro enfoque, surgen dos problemáticas centrales: la
problemática del rendimiento y la problemática del poder. Se van asimismo a
considerar los desarrollos de la estructura de autoridad, y de la estructura de las
comunicaciones de las organizaciones, con sus características propias, según se
traten de organizaciones públicas o privadas. La estructura de autoridad de las
organizaciones públicas presenta rasgos marcadamente burocráticos, jerárquicos y
rígidos. La diferencia con las organizaciones privadas viene marcada desde el mismo
origen; se carece del objetivo ―obtención de beneficios‖, pues son instituciones sin
ánimo de lucro, y tampoco entran los factores de la ―competencia‖ y la ―atención al
cliente‖. El sistema de gestión también es diferente, pues viene marcado por dos
coordenadas, a saber: un procedimiento burocrático donde todo está regulado
minuciosamente por normas y procedimientos inmodificables (con lo cual no se da
lugar para que surjan iniciativas de mejoras); y sumado a esto la aceptación
generalizada de que este ha sido siempre el estado de las cosas, y será por lo tanto
muy difícil cambiarlo.
¿Qué son las organizaciones?

Dado que se trata del objeto de la Sociología de las Organizaciones, se enunciarán

algunas definiciones relevantes.
Chester Barnard (1886-1961), al estudiar la organización, la definió como un sistema
de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o más personas. El
sistema pues, al que damos el nombre de organización está compuesto de las
actividades de los seres humanos, lo que convierte esas actividades en un sistema es
que aquí se coordinan los esfuerzos de diferentes personas. Por esta razón sus
aspectos significativos no son personales. Están determinados por el sistema, ya sea
cuanto a la manera, en cuanto al grado, en cuanto al tiempo.

16
Barnard observó que por regla general las organizaciones
son de corta duración y lo atribuyó a que no cumplían dos
criterios necesarios para la supervivencia: la eficacia
(capacidad de lograr las metas establecidas) y eficiencia
(grado en que esa organización es capaz de satisfacer las
motivaciones de los individuos). Si una organización cumple
con los motivos de sus miembros y la consecución de sus
objetivos explícitos, la cooperación entre sus miembros va a
durar y consiguientemente la organización perdurará.
Según Barnard, la organización informal se genera como
producto de las interacciones inconscientes entre los
miembros de la organización formal, quienes tratan de
proteger sus intereses individuales, en ocasiones contra los
intereses de la organización formal, por ello es importante para el dirigente influir en
las organizaciones informales y aprovecharlas ya que proveen cohesión, motivación y
facilitan el trabajo de equipo.
Haciendo foco en el papel de los ejecutivos en las organizaciones, lo resumió en tres
funciones principales:

Establecer y mantener un sistema de comunicación

Asegurar servicios esenciales a la actividad de los restantes miembros
Formulación de propósitos y objetivos organizacionales

Max Weber (1864-1920) Una de las más importantes contribuciones de Max Weber
tiene que ver con el impacto de las relaciones de autoridad dentro de las
organizaciones. La pregunta que tiene interés en contestarse Weber tiene que ver con:
¿A qué se debe que las personas obedecen y cumplen con las instrucciones que
reciben? Para ello Weber diferencia el concepto de poder del de autoridad. Poder tiene
que ver con la habilidad de conseguir que las personas obedezcan, mientras que la
autoridad es el cumplimiento voluntario como resultado de órdenes recibidas.

Partiendo del concepto de autoridad Weber analiza tres distintos tipos de

Organización, y elige a la organización burocrática como el tipo dominante basado en
que, según su opinión, este tipo de arreglo organizacional tiene una mayor eficiencia
técnica.

Weber concibe tres tipos principales bajo las cuales se

legitima la autoridad, distinguiéndose entre ellos por la
elección de cómo es validada la legitimidad organizacional. El
cumplimiento organizacional puede conseguirse sobre bases
―tradicionales‖ sustentado en la santidad de tradiciones
históricas y la legitimidad consiguiente basada en la autoridad
del status de aquellos que están dependiendo de ellos. Bajo
esta autoridad tradicional, el cumplimiento organizacional es
obtenido a través de la obediencia hacia la persona que
depende de la autoridad suprema. La obligación de obedecer
es independiente de una orden impersonal; es más bien
resultado de una lealtad personal dentro de un área de
obligaciones basadas en la costumbre y las tradiciones.

17
Otro tipo es el que se fundamenta en el carisma. En este caso el cumplimiento
organizacional es conseguido como resultado de una devoción a una persona en
particular, sustentada en su excepcional santidad, carácter ejemplar y heroísmo. Esto
incluye asimismo la obediencia a los patrones normativos, órdenes e instrucciones que
son revelados por este líder carismático. En este caso de autoridad carismática, es el
líder carismáticamente calificado quien es obedecido por la confianza personal que es
depositada en el (y en su ―revelación‖, heroísmo o cualidades de tipo ejemplar). Esto
se da, siempre y cuando esto funcione dentro del alcance que tiene la creencia del
individuo dentro del carisma del líder.

El tercer tipo ―puro‖ está basado en lo racional. El cumplimiento organizacional es aquí

obtenido sobre la legitimidad de reglas y normativas y el ejercicio de aquellos elevados
a posiciones de autoridad, quienes, bajo dichas reglas tienen autoridad legal para
emitir órdenes e instrucciones (autoridad legal).

Contemporáneamente, A. Etzioni define a define a la organización como unidades

sociales, colectividades o agrupaciones humanas constituidas para alcanzar objetivos
específicos con límites relativamente identificables, orden normativo, rangos de
autoridad, sistemas de comunicación y sistemas de pertenencia coordinados; esta
colectividad existe de manera relativamente continua en un medio y se embarca en
actividades relacionadas con un conjunto de objetivos.
R. Mayntz (1929) define a las organizaciones como ―formaciones sociales complejas,
conscientes de sus fines y configuradas racionalmente‖. Al ser formaciones sociales,
se tratan de totalidades articuladas con un número preciso de miembros y diferencias
internas de las funciones. Estas formaciones están orientadas de manera consciente
hacia fines y objetivos específicos, y además están configuradas racionalmente para el
cumplimiento de esos objetivos. Alude de esta manera, a las instituciones
burocratizadas que fueron surgiendo en las áreas más importantes de la vida, por
ejemplo: empresas, hospitales, prisiones, escuelas, universidades, departamentos de
la administración, unidades militares e iglesias.

Cuando se habla de las organizaciones como ―instituciones burocratizadas‖, se está

aludiendo a características estructurales propias de la autoridad, el poder, la
racionalidad, etc., y no al concepto de burocracia utilizado con intención crítica al
referirse a las actitudes tiránicas y dominación egoísta de los funcionarios.

18
Contemporáneamente suele utilizarse este término con connotaciones negativas,
haciendo alusión a los aspectos menos constructivos de la configuración y
funcionamiento de la Administración Pública.
Richard Hall define a la organización como ―una colectividad con fronteras
identificables, orden normativo, sistema de autoridad, sistema de comunicación y de
coordinación de membresías‖. Esta colectividad existe de manera continua en un
ambiente y se involucra en actividades relacionadas con un conjunto de metas; a su
vez las actividades tienen resultados para los miembros de la organización, para la
organización misma y para la sociedad.
Se advierte claramente, a partir del rastreo de estas definiciones, que las
organizaciones son sistemas sociales que persiguen objetivos determinados. Se
entiende por sistema un todo integrado por elementos que guardan relaciones
recíprocas, de manera que la variación de un elemento repercute sobre los demás
componentes. Un sistema posee cierto grado de integración y hermeticidad, esto
quiere decir que tiene una frontera que lo separa del mundo circundante, pero al
mismo tiempo pertenece a ese mundo y se vincula desde la reciprocidad. Un sistema
tiende a la autoconservación, o sea, al equilibrio, y a la preservación de determinadas
características, lo que salvaguarda su orientación hacia objetivos específicos. Puesto
que una organización es un sistema social encaminado a un objetivo, los elementos
integrantes son personas que ejercen ciertas actividades, están en interacción
recíproca y albergan ciertos sentimientos y opiniones respecto de sus interacciones.
Según el espesor y naturaleza de esta red de relaciones interpersonales, así será el
grado de autonomía de las partes singulares dentro de la organización. Por ejemplo,
las secciones y subgrupos de la organización pueden aspirar a una autonomía mayor,
mientras que la dirección de una organización orientada hacia la unidad buscará limitar
la independencia de las partes.
Las organizaciones sociales entendidas como sistemas presentan una serie de
características:
a) Orientación hacia un objetivo: esto sucede siempre y cuando haya grupos de
personas que sean conscientes del objetivo del sistema y se dirijan hacia la
configuración de dicho objetivo. Un sistema social se caracteriza por presentar
objetivos adaptables; sus tendencias al desarrollo son también variables, y sus
expectativas o preceptos sociales determinan cómo la organización debe
realizar su objetivo.
b) Acción recíproca del medio ambiente: las organizaciones son sistemas
parciales dentro de un sistema social mayor que las abarca. Esto significa que
los sistemas parciales dependen de elementos externos para poder funcionar y
perdurar. En la organización dependen del medio ambiente los medios, las
condiciones previas y los caminos a seguir para realizar los objetivos, en
constante relación de intercambio con el medio social. Un sistema es abierto
cuando se adapta a las variaciones del medio ambiente y puede cambiar su
estructura (por ejemplo, relaciones entre los miembros) sin disolver su
identidad. Esta propiedad se denomina ―ultraestabilidad‖.
c) Autopreservación: este es el presupuesto para que las organizaciones
puedan alcanzar sus objetivos de manera continuada. Mientras haya grupos de
personas, dentro o fuera de la organización, interesados en su rendimiento, se
actuará en defensa de su preservación. La misma estará garantizada siempre
que haya personas para las que la organización les sea de utilidad, por
ejemplo, para ganar dinero, obtener oportunidades o prestigio, etc. Esto se
19
 verifica con mayor fuerza entre los directivos y el personal de rango superior
que entre miembros inferiores.
d) Integración: Un sistema social presupone una cierta coherencia entre las
partes, para evitar su desmoronamiento. Para cumplir con este requisito, puede
darse la cooperación de manera voluntaria o coaccionada. Cuanto más se
identifiquen los miembros con la organización o más ventajas puedan obtener
de su condición de miembros, mayor será la disposición a cooperar. La
oposición de intereses y las tensiones dentro de una organización, se deben
más bien a los cambios internos (por ejemplo: distribución de la autoridad, de
recompensas o de obligaciones) y no tanto a su disolución.

20
 TIPOS DE ORGANIZACIONES

En relación a las tipologías de las organizaciones, las distinciones más comunes son
las establecidas entre organizaciones lucrativas y no lucrativas (por ejemplo,
organizaciones públicas o privadas). Pero el factor lucrativo no es el único a
considerar, pues las características organizacionales sirven como base para clasificar
las organizaciones. También es necesario tener en cuenta que toda clasificación
encierra un cierto grado de simplificación, pues tiende a basarse en una sola
característica, desestimando la complejidad de la organización en cuanto tal. Una
clasificación adecuada debería tener en cuenta la diversidad de condiciones externas,
las acciones e interacciones que tienen lugar dentro de la organización y el resultado
de los comportamientos organizacionales.
Las llamadas ―tipologías folk‖, ―tradicional‖ o de ―sentido común‖, son aquellas que
clasifican a las organizaciones en lucrativas o no lucrativas, como ya se mencionó al
principio, o bien clasificarlas por sector, por ejemplo: social, educativo, de medicina, de
salud, etc. Estas formas de clasificación de ―sentido común‖ no son científicas, pues al
aludir a un ―sector‖, por ejemplo, no establece diferencias en cuanto al interior de cada
sector y no informa en detalle sobre las diversas características. Mencionaremos a
continuación algunas clasificaciones relevantes.
La clasificación propuesta por T. Parsons (1902-1979)
destaca cuatro tipos de organizaciones; a) de producción
(empresas), elaboran productos que serán consumidos por la
sociedad, b) orientadas a metas políticas (sindicatos)buscan
objetivos que generen y distribuyan poder dentro de la
sociedad, c) integrativa: encaminada a motivar las
expectativas institucionales y asegurar que las partes de la
sociedad funcionen de manera compacta, solucionando
conflictos y asegurando que las partes trabajen
conjuntamente, d) mantenimiento de patrones (escuelas)
trata de asegurar la continuidad de la sociedad con
actividades educativas, culturales y expresivas.
Amitai Etzioni (1929) ofrece una tipología de las
organizaciones basada en el control al que está sometido el
rango inferior de los miembros, junto a la actitud de dichos
miembros frente a la autoridad de la organización. Distingue
las ―organizaciones coercitivas‖, donde la coacción es la forma
predominante de control sobre los miembros inferiores, que
reaccionan frente a ella negativamente (por ejemplo: la
prisión); las ―organizaciones utilitarias‖, donde el medio de
control principal es de naturaleza financiera y la actitud de los
miembros inferiores es calculadora (por ejemplo: la empresa);
y las ―organizaciones normativas‖, donde los controles se
basan en sanciones normativas y la actitud de los miembros
está orientada moralmente (por ejemplo: iglesias, partidos).

21
Henry Mintzberg (1939) construye una tipología
basándose en la forma en que se estructuran las
organizaciones para atender diversas
contingencias. El ―Primer tipo‖ es la ―estructura
simple‖ (por ejemplo: una pequeña empresa, un
colegio privado), donde la supervisión es directa,
la organización es pequeña, con ambientes
dinámicos y tecnologías simples. El ―Segundo
tipo‖ es la ―burocracia mecánica‖ (por ejemplo:
una línea aérea, una empresa del estado, la
prisión), donde se comparten trabajos
estandarizados, la organización es de gran tamaño con ambientes estables y control
de algún cuerpo externo. El ―Tercer tipo‖ es la ―burocracia profesional‖ (por ejemplo:
una universidad, un centro médico), donde hay capacitación profesional, ambiente
estable y el factor clave está puesto en las habilidades y conocimientos de los
trabajadores operativos, que pueden ser profesionales o artesanos calificados. El
―Cuarto tipo‖ es la ―forma divisional‖ (por ejemplo: una universidad con sus facultades),
donde cada división tiene su propia estructura.

22
 Actividades

1) Efectuar una lectura comprensiva de los contenidos de la Clase.

2) Comparar sintéticamente los diferentes enfoques en las definiciones de
―Organización‖ ofrecidas en la Clase.
3) Comparar sintéticamente las diferentes tipologías de organización que se
mencionan en la Clase.

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) Se entiende por sistema un todo integrado por elementos que guardan

relaciones recíprocas, de manera que la variación de un elemento repercute
sobre los demás componentes.
2) Cuando se habla de las organizaciones como ―instituciones burocratizadas‖, se
está aludiendo al concepto de burocracia utilizado con intención crítica al
referirse a las actitudes tiránicas y dominación egoísta de los funcionarios.
3) A. Etzioni distingue las ―organizaciones coercitivas‖, las ―organizaciones
utilitarias‖, y las ―organizaciones normativas.
4) Las ―organizaciones normativas‖ son aquellas en donde la coacción es la forma
predominante de control sobre los miembros inferiores.
5) Una clasificación adecuada debería tener en cuenta la diversidad de
condiciones externas, las acciones e interacciones que tienen lugar dentro de
la organización y el resultado de los comportamientos organizacionales.

23
CLASE 4

OTROS TIPOS DE ORGANIZACIONES

LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

A continuación mencionaremos algunos otros ejemplos de organización, completando

la enumeración ya iniciada anteriormente.
La administración

La administración como organización en la sociedad feudal, formaba parte de los

derechos de la propiedad territorial. Así, el príncipe territorial, el rey o el emperador,
junto a su Administración cortesana, tenían también funciones administrativas dentro
de la esfera de sus posesiones, en cuanto propietarios territoriales.
Cuando las ciudades se independizaron, tomaron para sí la administración de su
propio territorio, pero el crecimiento verdadero de una burocracia administrativa estatal
comenzó luego del desmoronamiento de la estructura feudal, a partir de lo cual se
limitaron los derechos autónomos de los señores de la tierra, y el Estado monopolizó
cada vez más los cometidos de la Administración. También entró en formación un
sistema de impuestos de dinero, con lo cual se concentraron en manos del Estado los
medios materiales necesarios para sostener una Administración en gran escala. La
disposición por parte del Estado de los medios administrativos financieros y
materiales, fue un factor importante para el desarrollo del tipo estructural burocrático
de la Administración. La burocracia moderna presenta características tales como: la
provisión de cargos mediante contrato y basado en la capacidad profesional, la paga
fija, la actividad profesional del funcionario, la separación de los funcionarios de los
medios administrativos y la posibilidad de ascenso por el rendimiento o por el tiempo
de servicio. Esta forma de burocracia moderna se contrapone al modelo de la
burocracia patrimonial, en la que los funcionarios solían carecer de libertad, con
ejemplos de compra de cargos y transmisión hereditaria de empleos. La burocracia
moderna, considerada por Max Weber, se caracteriza por la forma de reclutamiento de
los funcionarios, por la relación de éstos con sus cargos y por la configuración interna,
que incluye una escala de los cargos, un sistema de jerarquización, control y
fiscalización, competencia de cargos, establecimiento de obligaciones específicas,
facultades de mando y sanciones permitidas para cada empleo. También es
característico el hecho de que las actividades administrativas se ejercen según un
sistema de reglas impersonales y fijas. A estas reglamentaciones también están
ceñidos los superiores, quienes solamente están facultados para dar órdenes
ajustándose a las reglas. Este tipo ideal de burocracia describe la imagen o la
estructura a que aspira una organización.
Las asociaciones

Las asociaciones voluntarias tienen un origen predominantemente municipal (no

feudal); en ellas los hombres se reúnen para perseguir conscientemente fines
comunes. Ejemplos como los gremios, hermandades, cofradías, corporaciones de
artesanos, logias, propios de la sociedad medieval, eran asociaciones con un fuerte
carácter local, que se distinguían por fijar sus fines de manera mayoritaria. Dichos
fines solían mezclar aspectos religiosos y recreativos con objetivos económicos y
funciones de ayuda recíproca.

Las asociaciones voluntarias contemporáneas han cambiado en estos aspectos. Si

bien es cierto que pueden darse ejemplos de asociaciones en que se adoptan ciertas
características forzosas (por ejemplo, los colegios profesionales que implican la
24
asociación obligatoria por parte de sus miembros), sin embargo, estos casos se ciñen
a sus límites y objetivos específicos y no vinculan a sus miembros en su destino vital.

Las asociaciones características de la Edad Media comenzaron a decaer lentamente

hacia el siglo XVI. Uno de los factores principales de esta decadencia fue la tendencia
absolutista de los príncipes hacia el poder, que limitó enormemente el derecho de
asociación, de coalición y la coacción gremial.
Del siglo XIX en adelante se inició un desarrollo nuevo de las asociaciones, bajo las
condiciones impuestas por la influencia de la industrialización y sus efectos sociales, la
emancipación política de grandes masas de la población y la derogación de trabas
legales. Si bien en el transcurso de la historia siempre hubo asociaciones políticas, los
partidos políticos en el sentido moderno del término, no pudieron surgir hasta que
hubo un parlamento con representantes elegidos. Igualmente, el movimiento sindical
nació en el siglo XIX, y sus precursores fueron las corporaciones de oficio o
hermandades medievales. Las asociaciones económicas y patronales también se
desarrollaron con la industrialización, además de recibir el estímulo de la actividad de
los sindicatos que empezaba a formarse. Las corporaciones de comerciantes fueron
las precursoras de estas asociaciones. Hasta después de iniciado el siglo XX no se
impuso la tendencia a la fusión de las cámaras industriales, desmembradas por ramas,
en organizaciones centralizadas; y también las cámaras patronales se tornaron más
activas a nivel social y económico.
Como resultado de este proceso de desarrollo de las organizaciones, surgió la
propagación de formaciones sociales que se fueron independizando institucionalmente
y que persiguen objetivos y fines específicos. La pertenencia a estas formaciones
sociales está determinada por su fin y no depende de la pertenencia común familiar o
territorial. Son formaciones independizadas y orientadas hacia fines específicos que se
distinguen, además, por una estructura diferenciada tanto horizontal como
verticalmente, y que representa un sistema de papeles asignados de manera
individual, sin que estén ligados personalmente a los miembros concretos que integren
estas formaciones en determinado momento.
Por eso, una nota esencial de estas organizaciones es la ―racionalidad‖, entendida
como orientación o guía directriz fundamental a seguir. La característica de la
racionalidad se refiere a la manera como la organización persigue sus objetivos y no al
contenido de dichos objetivos, los cuales pueden, llegado el caso, ser ―irracionales‖, o
incluso inmorales o antisociales.

Las organizaciones que persiguen un fin y que exteriorizan esta orientación de manera
intencional en su estructuración y en su sistema de reglas, no necesariamente tienen
una estructura burocrática cabal, sino que pueden presentar una suerte de tendencia
general hacia la burocratización. La Administración contemporánea responde al
modelo propuesto por Max Weber; también la gran empresa industrial se aproxima a
esta clase. Las escuelas, hospitales, prisiones, sólo están burocratizados en la esfera
de su personal técnico principal. Las asociaciones voluntarias sólo están
burocratizadas en su aparato administrativo permanente. La forma burocrática de
organización sólo es posible bajo determinadas circunstancias y condiciones, y no
siempre es una forma estructural configurada conforme a un fin. De manera que una
formación social puede tener las características de una organización, sin tener
burocracia.
Para que las organizaciones puedan desarrollarse debe haber una serie de
condiciones previas, entre las cuales se incluyen factores técnicos, legales,
estructurales e individuales. El efecto del progreso técnico se aprecia claramente en la
25
esfera económica, pero también en otros ejemplos, como en las estructuras de
ejércitos y hospitales. E incluso las organizaciones que necesitan pocos medios
técnicos, se apoyan indirectamente sobre una base de condiciones técnicas. Por
ejemplo, cualquier interrelación entre organizaciones requiere la presencia de medios
de comunicación adecuados. También el progreso técnico es estimulado por las
mismas organizaciones, en especial por el sistema de economía organizada en las
empresas industriales.
La influencia de factores legales se advierte en especial en el desarrollo de las
asociaciones voluntarias. Se supone que la forma de organización sea elegida entre
las posibilidades legales ya dadas previamente. La organización jurídica estatal influye
sobre la configuración interna de las organizaciones. Por ejemplo, la constitución
interna de las fuerzas armadas de un país, de las escuelas y de la Administración, está
configurada por las leyes y los ordenamientos que tengan vigencia en ese país.
La organización como entidad orientada a fines específicos y caracterizada por una
división interna del trabajo, presupone una diferenciación en cuanto a sus intereses y
en cuanto a sus aptitudes. El nacimiento y la propagación de las organizaciones se
explica a través de la referencia a formas especiales de la diferenciación social. El
desarrollo de las organizaciones depende del predominio de la vida ciudadana o rural
y en consecuencia de la clase de actividad económica predominante. Una vida rural de
economía agraria ofrece pocas oportunidades para la conformación de
organizaciones. Si la gran masa de una sociedad está formada por una población rural
no libre, sin recursos ni instrucción, sólo la minoría dominante podrá dedicarse a la
formación de alguna organización.
El desarrollo de las organizaciones será más restringido cuando el principio de
estructuración social predominante sea la familia y el vínculo del hogar basado en la
propiedad de la tierra y funcionando como unidades autárticas.
Una de las condiciones estructurales más importantes para que se desarrollen las
organizaciones se relaciona con la ordenación política de la sociedad. El
desmoronamiento de la estructura feudal y la formación del Estado, fueron los
determinantes en la historia de la Administración e influyeron en otras áreas de
formaciones sociales como el ejército, la iglesia, la escuela, el hospital, la prisión, la
industrialización y su conducción hacia la empresa moderna.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

Anteriormente se hizo alusión al concepto de empresa como organización. Se define a

la empresa como una organización o institución dedicada a actividades y finalidades
de carácter económico o comercial, para satisfacer las necesidades de bienes o
servicios de los demandantes. Se trata de un sistema con un entorno definido en el
cual se materializa una idea planificada, para resolver demandas y deseos de clientes
a través de una actividad comercial. Esto requiere la existencia de una razón de ser,
una misión, estrategias, objetivos, tácticas y políticas de actuación. Desde una
perspectiva académica y sociológica, se caracteriza a la empresa como un grupo
social en el que, a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo,
se producen bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad.
Las empresas son como un ser vivo que pasa por distintas fases de desarrollo.
Aunque cada empresa es un caso particular y la duración de cada etapa es variable,

26
se pueden distinguir las siguientes etapas: nacimiento, crecimiento y
aceleración, madurez y declive (o renacimiento).

Nacimiento: Se inicia en el instante mismo en que los sujetos comienzan a desarrollar

sus actividades, las máquinas y los equipos a operar. El interés principal y los factores
clave tienen que ver con la creación de la nueva organización, qué se va a arriesgar,
cómo sobrevivir como sistema y qué se va a sacrificar.

Las características de esta fase son:

Momento de máxima innovación
Estructura pequeña e informal
Métodos de decisión altamente centralizados
Se puede penetrar en el mercado compitiendo a precios bajos o buscando
un nicho de mercado
Inicialmente el negocio genera pérdidas que se cubren con financiación, hasta
que se alcanza el punto de equilibrio
Casi tres cuartas partes de las empresas no sobreviven a esta fase (esta
proporción depende del país y del sector)

Crecimiento y aceleración: El interés principal tiene que ver con ganar estabilidad y
organizarse. Los factores clave se relacionan con cómo ganar reputación y desarrollo,
y cómo revisar y evaluar.
No todas las empresas son al comienzo grandes y complejas. Cada unidad de
producción constituye un todo orgánico cuyo crecimiento es posible en la mayoría de
los casos. El crecimiento y la expansión de una empresa es un proceso que puede
ocurrir en cualquier momento, cuando las condiciones sean favorables. Algunas
características del crecimiento y la expansión empresarial son: el incremento del
número de socios; la penetración en nuevos mercados; la fabricación de nuevos
productos; el mayor volumen en las ventas y utilidades; la ampliación de la planta a
través de agencias, sucursales y oficinas; el número de personas ocupadas; la
tecnología utilizada; etc.
En este proceso de crecimiento y desarrollo se puede clasificar a la empresa en
categorías o grupos, según su nivel y grado de expansión. Por ejemplo: las
―Famiempresas‖, que son formas de organización familiar en la cual el mercado es
extendido casi únicamente al entorno de la familia y los amigos; la ―Microempresa‖,
cuya producción es artesanal y de volumen reducido, es una forma de organización
socio- económica dedicada a la producción de bienes o servicios para un mercado
mínimo local; la ―Pequeña Empresa‖, que se caracteriza por el predominio de
manufacturas para mercados locales, de tamaño limitado y mano de obra no
calificada, cuyos productos son generalmente de consumo final, y cuya organización
es simple; la ―Mediana Empresa‖, que es una categoría intermedia entre la pequeña y
la gran industria, cuyo número de personas ocupadas puede llegar hasta 200,
generalmente ubicada en grandes ciudades y con tecnología que puede ser elemental
o sofisticada; la ―Gran Empresa‖, que emplea tecnología y formas de organización
sofisticadas y complejas, poco intensiva en mano de obra y extensiva en capital, opera
generalmente en grandes ciudades y utiliza mano de obra calificada.
Las características de esta fase son:

27
 Para llegar a esta fase es importante: tener una clara ventaja competitiva,
tener una buena cartera de clientes satisfechos, una deuda asumible y los
costes controlados
Se fidelizan clientes, se abren nuevos mercados y se desarrollan nuevos
productos o se mejoran los existentes
Se amplía la estructura, se delegan ciertas decisiones y se
establecen protocolos internos
Sólo una décima parte de las empresas superan esta fase

Madurez: En esta etapa la empresa llegó a ocupar una posición relativamente estable
en el mercado. La competencia es intensa y su estrategia está orientada a la defensa
de sus mercados. Puede considerarse esta etapa como una de las más largas dentro
del ciclo de vida de la empresa. El interés principal es lograr individualidad y
adaptabilidad, y los factores clave se relacionan con cuándo y cómo cambiar, cómo
contribuir a la sociedad y cuándo y cómo compartir.

Las características de esta fase son:

Se alcanza el tamaño óptimo en el mercado y se inicia
una competencia intensa con las empresas importantes del sector.
Es necesario estar atento al mercado para adaptarse rápidamente a los
cambios. Estrategia defensiva.
El objetivo es alcanzar la eficiencia en todos los aspectos: añadir valor al
producto, incrementar márgenes…
La estructura de la empresa se amplía y se hace más compleja, lo que obliga
a formalizar procedimientos, con el riesgo de burocratización

Renacimiento

Es posible llegar a esta fase desde la fase de declive, o directamente desde la

etapa de madurez
―Reinvención‖ de la empresa: nuevos productos, nuevos mercados.
Desburocratización de la empresa: Descentralización de decisiones pero
mayor coordinación.

Fomento de la innovación: grupos de mejora, innovación en

procesos, productos, organización, comercialización.
Se crean divisiones, filiales y se coopera con otras empresas para lanzar
nuevos proyectos

Declive: Se pierde la participación en el mercado y se produce un debilitamiento de la

situación financiera de la empresa. Estas circunstancias hacen que la unidad de
producción sea presa fácil de sus competidores.
Se suele llegar a esta fase por falta de adaptación al mercado
Estructura excesivamente burocrática y escasamente innovadora
Si no se pone remedio, esta fase acaba en liquidación y muerte de la
empresa
28
Liquidación: Constituye la última etapa del ciclo de vida de la empresa. En este
momento desaparecen todos los factores que la mantenían operando.

29
 Actividades

1) Efectuar una lectura comprensiva de los contenidos de la Clase.

2) Comparar sintéticamente los ejemplos de organización que se mencionan en la
Clase.
3) Elegir una de las categorías de Empresa que se mencionan en la Clase y relatar
su Ciclo de Vida.

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) La burocracia moderna presenta características tales como: la provisión de

cargos mediante contrato y basado en la capacidad profesional, la paga fija, la
actividad profesional del funcionario, la separación de los funcionarios de los
medios administrativos y la posibilidad de ascenso por el rendimiento o por el
tiempo de servicio.
2) Las asociaciones típicas de la sociedad medieval, tales como los gremios,
hermandades, cofradías o logias, dejaban de lado los aspectos religiosos y
sólo se abocaban a objetivos económicos.

3) Para que las organizaciones puedan desarrollarse debe haber una serie de
condiciones previas, entre las cuales se incluyen factores técnicos, legales,
estructurales e individuales.

4) El nacimiento y la propagación de las organizaciones es indiferente a las

formas especiales de diferenciación social y no depende del predominio de la
vida ciudadana o rural.
5) Las empresas son como un ser vivo que pasa por distintas fases de
desarrollo. Se pueden distinguir las etapas de: nacimiento, crecimiento,
aceleración, madurez y declive, o renacimiento.

30
CLASE 5

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Al hablar de estructura el concepto puede referirse a un ensamblaje o una ordenación

relativamente duradera de las partes de un todo. Si bien las organizaciones cambian,
pues reciben las influencias de sus miembros, sus interacciones y las presiones
ambientales, tienen igualmente una estabilidad relativa. Dentro de los elementos de
esa estructura figuran la división de cometidos, la distribución de los puestos y la
ordenación de las instancias, o sea, todo lo relativo a las relaciones, actividades,
derechos y obligaciones que es preciso fijar mediante reglas y normativas. Existe una
estructura intencional perteneciente al orden formal, y una estructura real, que
representa lo que sucede realmente, pues por ejemplo puede haber reglas que no se
cumplen y situaciones que ocurren fuera de los marcos previstos. A lo largo de la
estructura habrá sujetos con diversas posiciones o ―status‖ en virtud de la división del
trabajo, con jerarquías ordenadas a partir de reglas y reglamentos especificando los
comportamientos.

Las estructuras presentan las siguientes características funcionales:

a) Tienen la intención de elaborar productos y alcanzar objetivos
organizacionales.
b) Se diseñan para regular las influencias de las variaciones individuales
sobre la organización.
c) En ellas se ejercita el poder, se toman las decisiones y se desarrollan
las actividades de la organización.
Elementos estructurales

Los elementos o características tipificantes de la estructura de las organizaciones son:

Complejidad: Es uno de los primeros detalles que llama la atención de una persona
cuando entra a una organización. Se evidencian la división del trabajo, el nombre de
los puestos de trabajo, las divisiones múltiples y los puestos jerárquicos. La
complejidad presenta en su estructuración los siguientes elementos: diferenciación
horizontal, vertical o jerárquica y dispersión espacial.
La diferenciación horizontal se refiere a la forma en que están divididas las tareas de
una organización. Existen dos formas básicas, una consiste en dar a especialistas
calificados las actividades a desarrollar en forma completa, la otra consiste en
subdividir las tareas de manera en que la puedan realizar no especialistas (por
ejemplo, una línea de ensamble donde cada obrero desempeña una o más tareas en
forma repetitiva). Cuando hay varias tareas que requieren especialistas, la
organización se hace más compleja (por ejemplo, en casos en que se requieran más
especialistas: médicos, ingenieros, etc.). La complejidad aumenta cuando hay más
divisiones del trabajo, y la coordinación se torna más necesaria cuando hay más
especialistas.
La medición de la complejidad horizontal se logra al contar el número de diferentes
puestos de los sujetos, ya sea puestos de profesionales o trabajos especializados.
También se mide la complejidad horizontal contando el número de divisiones,
departamentos o unidades dentro de una organización, o en trabajo rutinario, a través
del conteo de los hombres en los puestos (en este caso será más compleja cuando se
trate de un número considerable de empleados).
31
La diferenciación vertical o jerárquica se verifica en el caso de los indicadores directos
de la profundidad de la jerarquía, que se puede dar por los niveles de supervisión, o
mediante el conteo de los números de puestos de trabajo entre le ejecutivo principal y
los operarios. La autoridad se distribuye según el nivel de jerarquía, es decir, mientras
más alto sea el nivel, mayor será la autoridad, con excepción de los profesionales que
a veces no están incluidos en la pirámide de autoridad.
La dispersión espacial alude a que las actividades y el personal pueden estar
dispersos en el espacio y de acuerdo con las funciones horizontales o verticales por la
separación de centros de poder o tareas. Por ejemplo, puede haber oficinas centrales
o dispersas, o bien pueden realizarse las tareas en un mismo lugar.
También en relación con la complejidad están los aspectos de coordinación y control,
de acuerdo al tamaño de las organizaciones, que convierte a la cuestión de coordinar
y controlar a las personas en un tema adicional.
Formalización: Es una variable estructural clave para el individuo porque el
comportamiento de una persona se ve afectado vitalmente por el grado de dicha
formalización. Las organizaciones tienen una estructura funcional, es decir que las
actividades están diferenciadas con arreglo a la división del trabajo, y establecidas
mediante reglas encomendadas como cometidos a los titulares de determinados
cargos. La formalización involucra el control organizacional sobre el individuo, y
además constituye un componente estructural. Se trata de reglas y procedimientos
que detallan, a veces de manera minuciosa, el hacer organizacional. Por ejemplo, en
la organización de la estructura de una universidad, se establecen dentro de las
carreras las materias correlativas, los plazos, etc., detallados puntualmente, pero
también se ofrece cierta libertad para la confección de los programas de las materias,
etc. Asimismo, las actividades que comprenden el desarrollo de una asignatura
incluyen la división del trabajo para dar teóricos y prácticos a cargo del responsable y
sus colaboradores; y por parte de los alumnos, están reglamentadas las
correlatividades, las calificaciones mínimas y máximas, etc.
La formalización expresa en qué medida las actividades y relaciones en una
organización, están determinadas por reglas firmemente establecidas. Esto depende
de que los miembros se atengan a reglas, lo cual se advierte claramente en las
empresas y en la administración pública, en donde los miembros se obligan por
contrato a determinadas prestaciones de trabajo, por las que reciben una
remuneración.

Al hablar de formalización, es ineludible la referencia al tipo de organización

burocrática, cuya conceptualización fue creada por Max Weber, destacando que
además de la formalización, el modelo ideal burocrático implica una estructura
jerárquica donde los empleos no son propiedad del personal ni tampoco son
hereditarios, la relación del personal se realiza según la calificación profesional, la
remuneración es fija, hay ascenso de carrera y la actividad es básicamente
profesional. Esencialmente toda organización burocrática presenta reglas y
normativas, por lo tanto, una formalización. Pero aunque no todas las organizaciones
están burocratizadas, sí presentan un mínimo de formalización, por ejemplo: un
negocio pequeño con un empleado; una asociación recreativa; clubes; etc. También
hay organizaciones con una máxima formalización, por ejemplo: la administración
pública, donde los reclamos y las actividades están pautadas. Hay además,
actividades organizacionales que están más formalizadas que otras, por ejemplo: en
una Facultad las inscripciones de los alumnos están más pautadas que las consultas a
los profesores.

32
La superioridad técnica de la burocracia por sobre otras formas de organización se
basa en su precisión, continuidad y uniformidad, pero no funciona de manera óptima
en organizaciones cuyos cometidos no son previsibles ni uniformes, por ejemplo: en
un hospital no se puede prever la cantidad de urgencias; en un club no se puede
obligar a la asistencia de sus miembros.
Centralización: Se refiere a la distribución del poder dentro de las organizaciones. La
distribución del poder es constituyente en tanto que genera otras acciones, pues los
sujetos cumplen con reglas y decisiones organizacionales. También la centralización
es constituida en la medida en que las distribuciones del poder están sujetas a
cambios. La centralización es el nivel y variedad de la participación en las decisiones
estratégicas por los grupos, en relación con el número de grupos de la organización.
Mientras más alto sea el nivel de participación en las decisiones estratégicas de mayor
número de grupos, menor será la centralización. Esta también se define como el lugar
de la autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Cuando la
mayor parte de las decisiones se toma de manera jerárquica, se considera que una
organización está centralizada. Una organización descentralizada implica que la mayor
parte de la toma de las decisiones ha sido delegada por los administradores de línea al
personal subordinado.
Un alto grado de centralización implica que el derecho a tomar decisiones se aplica
desde la cima, pero también puede darse el caso de que algunas decisiones sean
tomadas por el personal de niveles inferiores, aunque igualmente estén programadas
por la cima. La baja centralización se manifiesta cuando se toman las decisiones de
manera colectiva y democrática. La centralización también se verifica en la forma en
que se evalúan las actividades y se determina si el trabajo se realizó correctamente.

Factores que afectan la estructura

Se mencionarán dos categorías de factores que afectan la estructura de las

organizaciones.
La primera es la categoría del ―Contexto o Situación‖ donde operan las
organizaciones, que incluye el tamaño de la organización, la tecnología, la cultura
interna o el clima organizacional, el ambiente y los factores de la cultura nacional.

33
La segunda categoría es el ―Diseño‖, que apunta a las selecciones efectuadas en una
organización acerca de cómo se la va a estructurar. Aquí se incluyen la selección
estratégica y los modelos institucionales de estructuras.

Los factores contextuales son:

Factor tamaño de la organización: alude al número de personas de una organización.

Los componentes del tamaño son:

La capacidad física de las organizaciones: Por ejemplo, una Universidad tiene

determinada cantidad de aulas para cierto número de alumnos, y a medida que
crece este número debe aumentar sus dependencias.

Personal disponible en la organización: Por ejemplo, se afirma que una

empresa pequeña tiene menos de 10 empleados, una mediana tiene de 10 a
50 y una empresa grande tiene más de 50 empleados. Esto será sólo a modo
ejemplificativo, ya que depende del lugar geográfico en que se encuentre la
empresa.

Los insumos productos de la organización: los servicios que se brindan. Por

ejemplo, una Universidad puede brindar servicios a determinada cantidad de
estudiantes.

Los recursos discrecionales disponibles en una organización: en forma de

riqueza o activos netos.

Factor tecnología: alude a la relación entre tecnología y estructura organizacional. Esta

relación no siempre es fácil de determinar. Por ejemplo, en una Universidad, en el
sector de inscripción de los alumnos la parte informática y tecnológica es más utilizada
que en otros sectores.
Factor de la cultura interna o clima organizacional: las culturas organizacionales
internas son un contexto estable en el que se forman las estructuras. Se trata de un
conjunto estable de supuestos dados por sentados, significados compartidos y valores
que conforman el escenario para la acción.
Factor ambiental: el ambiente social afecta la escala de operaciones de la
organización. Esto hace referencia a la estructura socioeconómica en que se ubican
las organizaciones. Quienes toman las decisiones en la organización, deben buscar la
congruencia entre la estructura organizacional y las demandas puestas en ella. Por
ejemplo, la educación a distancia fue creada por la demanda de este servicio y
modificó la estructura organizativa dando lugar a la creación de un sistem a específico
para este fin. La naturaleza del ambiente es percibida por quienes toman las
decisiones y se manifiesta en las conductas. El ambiente no se encuentra más allá de
los límites de la organización, sino que es interpretado por las personas cuyas
percepciones están influidas por su posición en la estructura organizacional. La
importancia del ambiente se refleja, por ejemplo, en las organizaciones
multinacionales que están afectadas por su país de origen.
Factor de la cultura nacional: las organizaciones están afectadas por la cultura y el
ambiente en que se localizan. Cuestiones como la educación, la capacitación, el
reclutamiento, el proceso de ascenso, conducen a una situación en la que los
procesos organizacionales son llevados a cabo según la lógica específica de una
sociedad, y dan como resultado configuraciones organizacionales diferentes.

34
Factores de diseño organizacional: Aquí el diseño incluye los enfoques de la selección
estratégica y los modelos institucionales de las estructuras. Desde una perspectiva
simplificada, puede afirmarse que las organizaciones se diseñan para que alcancen
sus objetivos, pero en realidad el diseño organizacional es problemático e incierto y va
más allá de prescripciones simplistas.
Existe el factor de las opciones estratégicas, en donde son los poseedores del poder
en las organizaciones quienes deciden cuáles con los asuntos importantes y cuáles
no; por lo tanto, la decisión de si se selecciona una opción estratégica o no, se basa
en arreglos de poder.
El factor institucional, por otro lado, considera al diseño organizacional no como un
proceso racional basado en metas organizacionales, sino más bien como un proceso
de presiones externas e internas, que lleva a las organizaciones a asemejarse unas a
otras.
Puede afirmarse, como conclusión provisoria, que la estructura organizacional es
dinámica, y que por lo tanto las organizaciones van cambiando de tamaño, enfrentan
ambientes cambiantes y ámbitos culturales diversos e influyentes. Así como también
las organizaciones realizan su propio diseño estructural de acuerdo a sus estrategias.

Se destacarán a continuación dos aspectos importantes dentro de la estructura de la

organización: la estructura de comunicaciones y la estructura de autoridad, áreas que
se entrecruzan pues mediante las comunicaciones se transmiten las órdenes y
mandatos de la estructura, y a través de las informaciones los directivos pueden
decidir y ordenar.

La estructura de comunicaciones.
Las comunicaciones pueden ser verticales (ascendentes y descendentes) y
horizontales o laterales, y pueden ser transmitidas en forma oral o escrita. Pueden
contener órdenes, informes, quejas, informaciones objetivas, notificaciones, etc.
Las comunicaciones varían según el tipo de organización. Por ejemplo, será diferente
en una empresa, donde por su estructura jerárquica las líneas de comunicación
vertical son más descendentes que ascendentes (o sea, se dirigen de los directivos
hacia los empleados), que en un club, donde la comunicación se dirige más de abajo
hacia arriba (o sea, de los socios hacia los directivos).

La estructura de autoridad.
Comprende la facultad de decisión y mando establecida a través de reglas y roles de
una parte, y las obligaciones de ejecución y obediencia de la otra parte.
Los modos de mandar y obedecer, de decidir y ejecutar, se distribuyen de diversas
maneras en los distintos tipos de organizaciones:

Organizaciones estructuradas jerárquicamente: Sus canales de mando van de

arriba hacia abajo. En la cima se encuentran los que toman las decisiones
sobre las actividades encaminadas al objetivo. Los mandos intermedios poseen
autoridad delegada, y cuanto más se baja de nivel, mayor es el predominio del
obedecer sobre el mandar. Por ejemplo: la empresa; el ejército; las
administraciones públicas.

35
 Organizaciones estructuradas según principios democráticos: Los miembros
deciden entre todos las actividades y los objetivos, y la autoridad se delega de
abajo hacia arriba Por ejemplo: asociaciones; sindicatos.

Organizaciones estructuradas de manera que un conjunto de miembros ejerce

influencia sobre otro inferior: El grupo superior de miembros toma las
decisiones y ejerce las actividades. Los miembros inferiores son los
destinatarios de esas actividades y cooperan en sus ejecuciones sin tomar
parte en las determinaciones. El grupo superior tiene una fuerte estructuración
jerárquica, pero también puede existir una cierta participación de los miembros
inferiores. Por ejemplo: escuelas, universidades; iglesias; hospitales; prisiones
(en este caso existe la coacción interna de los miembros superiores).

En términos generales, puede afirmarse que cuanto mayor sea la capacitación y la

disposición de los miembros para desempeñar los papeles que les corresponden,
menor será la necesidad de un poder de mando estrictamente jerárquico. El éxito
dependerá tanto de la cooperación de los miembros como de la necesidad de
fiscalización. Hoy se ha incorporado otra forma de estructuración que va a la par de la
estructuración jerárquica, y son los equipos de trabajo, que pueden presentarse en
cualquiera de las formas organizacionales ya enunciadas y tienen una estructura
horizontal con autorregulación y autocontrol.

36
 Actividades

1) Efectuar una lectura comprensiva de los contenidos expuestos.

2) Buscar ejemplos para cada uno de los elementos estructurales a los que se
alude en la Clase.
3) Ejemplificar los factores contextuales que afectan la estructura de las
organizaciones.

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas

1) Si bien las organizaciones cambian, pues reciben las influencias de sus

miembros, sus interacciones y las presiones ambientales, tienen igualmente
una estabilidad relativa.
2) La autoridad se distribuye según el nivel de jerarquía, es decir, mientras más
alto sea el nivel, mayor será la autoridad, incluyendo a los profesionales que no
forman parte de la pirámide de autoridad.
3) La baja centralización se manifiesta cuando se toman las decisiones de
manera colectiva y democrática.
4) Mientras más alto sea el nivel de participación en las decisiones es tratégicas
de mayor número de grupos, menor será la centralización.
5) En las organizaciones estructuradas democráticamente, sus canales de mando
van de arriba hacia abajo; en la cima se encuentran los que toman las
decisiones sobre las actividades encaminadas al objetivo.

37
 CLASE 6

La estructura de autoridad y los tipos de dominación según Max Weber

La dominación o la autoridad es para Max Weber la probabilidad de que las órdenes

específicas encuentren obediencia en un grupo determinado de personas. Se trata de
una relación entre puestos y funciones, y también debe haber un número de voluntad
de obediencia por parte de los subordinados. La relación de autoridad se estudia en
una doble dirección: Por un lado cómo justifican los dominadores su pretensión de
obediencia, y por otro lado por qué motivos los dominados se someten a sus órdenes.
Respecto al primer enfoque mencionado, Weber distingue tres tipos de dominación
legítima:

La dominación legal, ajustada a un orden establecido, gracias al cual los que

están en un determinado cargo pueden mandar.

La dominación tradicional, que se apoya en tradiciones vigentes, en virtud de

las cuales determinadas personas pueden mandar.

La dominación carismática, basada en el hecho de que hay que prestar

obediencia a determinadas personas, en virtud de sus cualidades
extraordinarias.
En las organizaciones, la pretensión de legitimidad pertenece al tipo de dominación
legal, pues poseen un mínimo de reglas generales, derechos y obligaciones. El
ordenamiento puede derivar de la voluntad expresada democráticamente (por ejemplo:
una asociación benéfica), puede ser otorgado y realizado por el Estado (por ejemplo:
la ley de educación que afecta a escuelas y universidades), o puede ser creado por un
particular, por ejemplo, a través de un contrato social en una empresa privada.
La dominación tradicional se basa en las costumbres (por ejemplo: los padres tienen
autoridad sobre los hijos), y también puede basarse en la normativa legal (por ejemplo:
el Código Civil).
La dominación carismática se encuentra, por ejemplo, en la iglesia y en las
organizaciones políticas.
Con respecto al segundo enfoque mencionado, o sea, los motivos para la obediencia
de los miembros, se considera que un miembro de una organización puede cumplir
38
órdenes de otros miembros por ser una autoridad legal, porque actúa en el mismo
marco de ordenamiento jurídico que el miembro aceptó al ingresar en la organización,
pero también puede deberse a casos de autoridad personal, por intereses materiales u
otras motivaciones personales. Por ejemplo: un alumno de una universidad debe
atenerse a sus normas de ingreso, su modalidad en las calificaciones, etc., pero
también podrá obedecer a los profesores porque son una autoridad en determinadas
asignaturas, o porque persigue intereses materiales vinculados a recibirse para
ingresar al mercado laboral y ejercer su título, o porque le interesa conseguir prestigio,
ascenso o distinciones. En otros casos, como por ejemplo, en las empresas, los
empleados obedecen para cobrar un sueldo. Y en otros casos se puede obedecer por
miedo, como puede ser el ejemplo de los reclusos carcelarios.
Las tendencias en los cambios estructurales.

Entre las condiciones individuales del desarrollo de las organizaciones, se incluyen

factores de orden psíquico, tales como la ―necesidad de la organización humana‖, y
también determinadas actitudes, orientaciones y valoraciones. Estas condiciones no
son innatas, sino aprendidas por el individuo, y están marcadas por la impronta del
medio social. Se menciona en primer lugar la ―actitud racional‖, que significa que el
individuo está, por un lado, orientado hacia intereses específicos y trata de lograrlos de
manera racional, ponderando los hechos de acuerdo a su idoneidad. Por otro lado,
significa la capacidad para dominar afectos espontáneos y disciplinar la satisfacción
inmediata de sus necesidades, privilegiando una actuación planificada y orientada
hacia objetivos más remotos.

Otra de las condiciones individuales del desarrollo de la organización, es la convicción

individualista de los derechos del individuo, a que sean tutelados sus intereses.
Finalmente, la condición de una determinada medida de comprensión de las
conexiones funcionales correspondientes. Talcott Parsons es quien afirma que los
criterios de neutralidad afectiva, especificidad, rendimiento y universalidad, deben
priorizarse por sobre los criterios de la afectividad, la vaguedad, la imputación y el
particularismo.
Frente al fenómeno del brusco crecimiento de las organizaciones, se plantea la duda
acerca de si dicha situación se podría adjudicar al conjunto de necesidades nuevas
que sólo pueden ser satisfechas por este medio, o si sucede que el conocimiento de la
técnica de la organización fue lo que condujo al empleo de este medio para lograr
fines que antes se alcanzaban de otras formas. Suele considerarse que la extrema
difusión de la organización se debe a su eficacia, puesto que contemporáneamente,
los objetivos y finalidades de los sujetos requieren ser logrados en condiciones
sociales que son diferentes a las de siglos pasados. Por ejemplo, mientras que la
democracia de la ―polis‖ griega no necesitaba partidos, la democracia de masas sí los
necesita. También es obvio que una producción industrial masiva es impracticable, por
ejemplo, dentro de un pequeño taller de artesanía. Un Estado moderno, con extensión
territorial y autoridad central, no puede ser administrado de la misma manera que una
ciudad medieval. De manera que puede concluirse que la organización es una forma
social idónea bajo ciertas condiciones, pero no en forma generalizada. Aun en sentido
restringido, tampoco debe exagerarse la idoneidad de la organización para lograr fines
determinados. De manera general, las organizaciones han sido queridas
especialmente por grupos pequeños. No todas las organizaciones nacieron del
consenso espontáneo de sus miembros más remotos, sino que fueron creadas por un
grupo pequeño de personas activas, quienes tuvieron luego que convencer, e incluso
obligar, a entrar en ellas a los miembros potenciales. Los mismos fundadores y
dirigentes de la organización, raramente han llegado a prever con exactitud la forma

39
que su organización adquiriría en el futuro, pues la idoneidad de la organización para
el cumplimiento de sus fines, es algo que se verifica con el mismo paso del tiempo.

Justamente es el paso del tiempo y el curso del desarrollo de las organiz aciones, lo
que va modificando también su estructura, pues a medida que avanzan en edad y en
número de miembros, se experimenta un proceso progresivo de ―diferenciación
estructural y formalización‖. Algunas organizaciones presentan una formalización
desde su inicio, y a medida que avanza el tiempo se van creando otras normas (por
ejemplo: una universidad tiene desde el principio una ley de educación que opera en
su base). Otras organizaciones, por ejemplo, las empresas, tienen reglas internas más
débiles para sus miembros, y sólo requieren adecuarse a un estatuto general.
En ambos casos mencionados, las normas iniciales y la mayor cantidad de normas
que luego puedan sobrevenir, se conforman primeramente porque aumenta el número
de personas de la organización y se requiere de un mayor control, y en segundo
término porque es menester reglar la mayor división de tareas y actividades que se
hayan generado. La diferenciación vertical surge como consecuencia de que las
nuevas actividades de los miembros necesitan ser coordinadas, dirigidas y
fiscalizadas. Otros motivos que originan la implantación de normas nuevas, son la
generación de más hábitos a medida que transcurre el tiempo en la organización, y la
necesidad de establecer un equilibrio dinámico, que promueve la generación de
nuevas normas.
También puede ocurrir el proceso inverso que consiste en ―reducir las esferas de
fiscalización‖ y el establecimiento de nuevos rangos. Es regla general la tendencia a
una diferenciación funcional, pues si una organización crece en magnitud,
determinadas actividades que sirven a las comunicaciones, a la administración y a la
preservación de la organización, adquieren mayor envergadura. La creciente magnitud
de las organizaciones exige un aumento proporcional de las actividades de dirección,
coordinación, comunicación, archivo, elaboración de informaciones, investigación, etc.

40
 Actividades

1) Efectuar una lectura comprensiva de los contenidos expuestos.

2) Buscar ejemplos de las dominaciones legítimas propuestas por M. Weber.

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) La dominación o la autoridad es para Max Weber la probabilidad de que las

órdenes específicas encuentren obediencia en un grupo determinado de
personas.
2) La dominación tradicional se basa en la obediencia prestada a determinadas
personas, en virtud de sus cualidades carismáticas.
3) La dominación carismática se encuentra, por ejemplo, en la iglesia y en las
organizaciones políticas.
4) Se considera que un miembro de una organización puede cumplir órdenes de
otros miembros por ser una autoridad legal, por intereses materiales,
motivaciones personales, pero nunca por miedo.
5) La creciente magnitud de las organizaciones exige un aumento proporcional de
las actividades de dirección, coordinación, comunicación, archivo, elaboración
de informaciones, investigación, etc.

41
UNIDAD 2

CLASE 7

Parámetros de diseño.

Los parámetros de diseño persiguen el objetivo de distribuir los medios humanos y

materiales en una organización, tanto espacial como jerárquicamente, y la
coordinación de los mismos dentro del entorno del desarrollo organizativo.

Las temáticas que los diseños intentan resolver son las siguientes:

Cuántas tareas deben corresponder a un determinado puesto en la

organización y qué grado de especialización debe tener cada una de ellas.

Cuál es el parámetro de normalización de los puestos de trabajo.

Qué habilidades y conocimientos se requieren para cada uno de los puestos de

trabajo (parámetro de preparación y de adoctrinamiento).

De qué manera deben agruparse los puestos de trabajo en ―unidades‖, y éstas

a su vez en totalidades mayores que las contengan (parámetro de agrupación).

Qué tamaño debe tener cada ―unidad‖.

Cómo debe normalizarse el ―output‖ de cada puesto de trabajo o unidad

(parámetro de planificación y control).

Qué mecanismos hay que establecer para facilitar la adaptación mutua entre
los puestos y las unidades (―dispositivos de enlace‖).

Qué grado de poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades

de línea, descendiendo por la cadena de autoridad (grado de descentralización
vertical de la empresa).

Qué grado de poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los
especialistas del staff y a los operarios (grado de descentralización horizontal
de la empresa).
Los parámetros mencionados se agupan en las siguientes categorías, según Henry
Mintzberg:

Especialización del
División fundamental del trabajo
cargo.
Normalización del contenido del
Formalización del
trabajo
comportamiento
Preparación y Sistema de flujos regulados
1. diseño de puesto adoctrinamiento. Normalización de habilidades

2. diseño de la Agrupación de unidades. Supervisión directa

superestructura Tamaño de la unidad. División administrativa del trabajo

42
 Sistema de autoridad formal,
Flujos regulados, comunicación
informal y constelaciones de trabajo
Organigrama
Sistema de comunicación informal
Supervisión directa
Ámbito de control

Normalización de los outputs

Sistema de planificación Sistema de flujos regulados

y control. Adaptación mutua
Dispositivos de enlaces Sistemas de comunicación informal,
3. diseño de enlaces laterales o mecanismos constelaciones de trabajo y
laterales de coordinación. procesos de decisión ad hoc

División administrativa del trabajo

Sistemas de autoridad formal,
Flujos regulados, constelaciones de
trabajo y procesos de decisión ad
hoc
Descentralización División adminstrativa del trabajo
vertical
4. diseño del sistema Sistemas de comunicación informal,
del tema de Descentralización constelaciones de trabajo y
decisiones horizontal procesos de decisión ad hoc.

1) Diseño de puesto de trabajo: La especialización se relaciona con la división

del trabajo, reduciendo el número de tareas que realizará el sujeto. A mayor
especialización, mayor será la limitación del contenido del trabajo. A través de
este parámetro se divide en pequeñas partes el proceso productivo.
En la especialización se encuentran dos dimensiones: la especialización
horizontal, que tiene en cuenta el ámbito o amplitud de la tarea, es decir,
cuántas tareas distintas se asignan a un puesto de trabajo (si está muy
especializado se trataría de un ―trabajador autómata‖, y si está poco
especializado se trataría de un ―trabajador polivalente‖). Un puesto
especializado horizontalmente presenta la ventaja del alto rendimiento
económico, la mayor productividad y mayor eficiencia, mientras que la
desventaja radica en la falta de motivación.
La especialización vertical considera la profundidad del puesto, el grado de
responsabilidad del trabajador y la autoridad ejercida sobre la propia
especialización vertical, lo que determina su autonomía. Aquí se variarán los
grados de supervisión y de subordinación al jefe. En general, todo tipo de
especialización genera problemas de comunicación y coordinación, así como
de despersonalización.

43
 Una solución radicaría en la ―ampliación‖ horizontal o vertical del puesto. En la
primera, el trabajador realiza más tareas en cada puesto, o bien se genera una
rotación, aumentando así la motivación, pero perdiendo quizás en eficiencia. La
segunda consiste en darle al trabajador mayor control y autonomía sobre su
propia tarea.
La formalización del comportamiento consiste en limitar la libertad de acción
estableciendo comportamientos estándar.
La organización atribuye al puesto una serie de características del
comportamiento que tiene que tener la persona que ocupa ese puesto.
Generalmente este comportamiento se documenta por escrito en la descripción
formal del puesto. También se puede formalizar mediante el flujo de trabajo; en
este caso se especifican las características de un producto concreto (por
ejemplo, en la producción por pedidos). La formalización puede ser según las
reglas, determinando lo que puede hacer y lo que no cada persona que ocupa
un puesto en la organización.

Según la formalización habrá dos tipos de organizaciones: las burocráticas, con

una formalización alta, un entorno adecuado y estabilidad; y las empresas
orgánicas, con baja formalización de comportamiento, es decir, que utiliza poco
las reglas o los métodos como sistema de coordinación, consistiendo éste en el
proceso de adaptación mutua.
2) Diseño de la superestructura: la agrupación de unidades se basa en aunar
puestos de carácter homogéneo para fortalecer el sistema de jerarquías en la
empresa. La agrupación favorece la coordinación interna pero puede olvidarse
la contemplación de los objetivos globales. Hay dos formas básicas de
agrupación: la ―agrupación funcional‖ que se basa en los medios o funciones
generados para producir bienes y servicios de la empresa; este tipo de
agrupación requiere un alto grado de especialización. Y la ―agrupación según el
mercado‖, que se basa en el fin del funcionamiento de las unidades (por
ejemplo: tipos de clientes; mercados geográficos; etc.).
El tamaño de la unidad se vincula con la cantidad de personas que deben
formar parte de cada una de las unidades, es decir, cuántos subordinados
tendrá un directivo a su cargo. Esto dependerá de diversos factores: nivel de
competencia del directivo, nivel de aplicación de los mecanismos de
coordinación, el tiempo que ocupa el directivo en otras tareas que no sean
estrictamente de supervisión, el grado de similitud de las operaciones que
supervisa, el grado de dispersión física de las unidades supervisadas, la
tendencia a la responsabilidad y el autocontrol del trabajador y la necesidad de
transmisión de la información entre niveles.
3) Diseño de vínculos y enlaces laterales: los parámetros de diseño sirven para
poder incorporar los mecanismos de coordinación. Así, la ―normalización de
puestos de trabajo‖ está encaminada a la formalización del comportamiento; la
―supervisión directa‖ a la agrupación de unidades; etc.
Los enlaces horizontales o laterales se dan entre unidades del mismo nivel, a
traves de dos clases: los ―sistemas de planificación y control‖, que normalizan
los resultados de la organización mediante el control de rendimiento y la
planificación de acciones; y los ―dispositivos de enlace‖, que facilitan la
adaptación mutua a traves de grupos de trabajo y comisiones permanentes y
una estructura matricial, es decir, la organización por dos criterios a partir de
44
 los cuales los miembros de los equipos del proyecto reportan a dos jefes. Esto
es aconsejable en actividades nuevas o cuando se dan muchas
interdependencias entre los departamentos, y requiere habilidades
interpersonales desarrolladas, facilidad de comunicación y coordinación y
tolerancia para trabajar con dos jefes distintos. El parámetro de dispositivo de
enlace ofrece mecanismos para una adecuada coordinación entre
departamentos, siendo el dispositivo de enlace más complejo la estructura
matricial ya mencionada.
4) Diseño del sistema decisor: Implica descentralizar, o sea, delegar la toma de
decisiones en otros miembros de la empresa. La descentralización puede
deberse a causas cognitivas, si la persona que está en el ápice no tiene la
información necesaria para decidir o carece de la capacidad necesaria de
resolución. Puede haber razones de flexibilidad y rapidez, pues si una sola
persona lo decide todo, la toma de decisiones es lenta y se dificulta el
funcionamiento dinámico de la empresa. La motivación de los trabajadores es
otra causa de descentralización, pues se suele trabajar mejor si se dispone de
cierto grado de autonomía y responsabilidad, además de que los sujetos con
mayor grado de cualificación suelen ser más deseosos de asumir
responsabilidades.

La descentralización puede ser: ―vertical‖, en cuyo caso se delega el poder

formal de decisión bajando por la cadena de autoridad desde el ápice, y
delegando para poder elegir en unos pocos casos, y autorizar. La
descentralización vertical es ―selectiva‖ cuando se descentralizan decisiones
sobre determinadas funciones de la empresa que afectan a ciertos niveles de
la organización. La descentralización vertical es ―paralela‖ cuando se
descentralizan las mismas funciones dentro de cada agrupación. La
descentralización es ―horizontal‖ cuando se produce la transmisión del poder
de decisión por parte de los directivos a otras personas que no pertenezcan a
la escala jerárquica, por ejemplo, para funciones de asesoramiento.

45
 Actividades

1) Efectuar una lectura comprensiva de los contenidos de la Clase.

2) Especificar mediante ejemplos las temáticas que buscan resolver los diseños
organizacionales.
3) Dentro del área ―Diseño de puesto de trabajo‖, especificar las ventajas y
desventajas de la ―especialización‖ en sus dos dimensiones.
4) Dentro del área ―Diseño del sistema decisor‖, comparar las distintas formas de
descentralización en la toma de decisiones, investigando sus causas.

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) Los parámetros de diseño persiguen el objetivo de distribuir los medios

humanos y materiales en una organización, tanto espacial como
jerárquicamente.

2) La ―especialización‖ no guarda ninguna relación con la división del trabajo.

3) La ―especialización horizontal‖ tiene en cuenta el ámbito o amplitud de la
tarea, es decir, cuántas tareas distintas se asignan a un puesto de trabajo.
4) Todo tipo de especialización se mantiene al margen de los problemas de
comunicación o coordinación..
5) El diseño del sistema decisor implica descentralizar, o sea, delegar la toma
de decisiones en otros miembros de la empresa.

46
CLASE 8

Centralización y Descentralización

La centralización y la descentralización constituyen dentro de una organización

extensiones de la delegación.
La centralización consiste en que dentro de un sistema u organismo puede
encontrarse un ―cerebro‖ o dirección que constituye el poder de donde parten las
órdenes o decisiones, que ponen en funcionamiento a cada una de las partes de ese
organismo. Se trata de una tendencia a concentrar la autoridad en un grupo reducido,
o no tan reducido, de personas (por ejemplo: el Estado administra y toma decisiones
dentro de un país).
En la descentralización, este poder y toma de decisiones se dividen y pasan a núcleos
más específicos. Puesto que en una organización debe procurarse la mejor utilización
posible de las facultades de todo el personal, la medida de la centralización y
descentralización será variable, ya que el valor absoluto y relativo del jefe y de los
agentes están sujetos a una constante transformación.
La centralización, como ya se mencionó, es la tendencia a la concentración de la
autoridad sin delegación. Toda la actividad es realizada por el administrador, que tiene
reservados para sí la iniciativa y el poder de decisión, la potestad de ejercer las
funciones respectivas, generando por lo tanto la subordinación de los órganos locales.
La acción depende directamente del Jefe del Órgano, implicando por cierto una gran
responsabilidad. De manera que la centralización es un aspecto de la administración,
consistente en la tendencia a la restricción de la delegación en la toma de decisiones,
manteniendo así un alto grado de autoridad en los niveles superiores. La
centralización no es un sistema de administración bueno o malo en sí mismo,
pudiendo ser adoptado o abandonado según la voluntad de los dirigentes o la fuerza
de las circunstancias. Pero la centralización siempre existirá, en mayor o en menor
grado, siendo una cuestión de medida. Por lo tanto, se tratará de hallar el límite
favorable a cada empresa.

En las organizaciones, el poder de tomar decisiones depende, en cuanto a su forma,

del grado de centralización o descentralización que presenten:

• En estructuras centralizadas, el poder decisorio está concentrado en una o

pocas personas.
• En estructuras descentralizadas, el poder decisorio está disperso entre
mucha gente.

Hay diversos motivos y razones para centralizar o descentralizar la toma de

decisiones. En el fondo es un tema de conflicto y compatibilización entre división del
trabajo y coordinación. La centralización busca el máximo de coordinación en la toma
de decisiones. La descentralización busca evitar el riesgo de malas decisiones por
falta de comunicación e información; y también poder responder con rapidez y
eficiencia a los requerimientos locales. Otro motivo para descentralizar se relaciona
con la necesidad de proveer estímulos para el desempeño creativo del personal.

47
Centralización y descentralización no son, pues, principios absolutos, sino extremos de
un continuo. Los casos reales contienen ambos principios en diversas proporciones.
La descentralización puede tener tres significados diferentes:

• Como dispersión del poder hacia abajo, siguiendo la cadena de mando, en

una descentralización vertical.
• Como transferencia de poder ―fuera de línea‖, a analistas staff, etc.
• Como parte de un proceso de dispersión física de los servicios, que de
concentrados pasan a ser dispersos, para atender mejor a sus
demandantes.

Tipos de Centralización

Centralización del desempeño: En los casos de concentración geográfica (por

ejemplo: una compañía que opera en un solo lugar).
Centralización departamental: En los casos en que las actividades
especializadas se concentran en un departamento (por ejemplo: el
mantenimiento de una planta puede ser responsabilidad de un solo
departamento).
Centralización como un aspecto de la administración: Es la tendencia a
restringir la delegación de la toma de decisiones. En la estructura
organizacional, son los administradores que mantienen un grado de autoridad
elevado al más alto nivel o cerca del mismo.

Ventajas de la Centralización.

Menores costos, por tener que disponer de menor cantidad de personal de

apoyo repartido en las actividades primarias.
Unidad de manejo y criterios en la organización, con mayor control.

Desventajas de la Centralización.

La demora en la toma de decisiones y en la atención a las necesidades de las

actividades primarias puede resultar onerosa, debido a los costos de un
personal que no puede actuar y de ingresos que se dejan de percibir.
Puede generar paquidermia en la organización.
Debido a los bajos niveles de autonomía, habrá también bajos niveles de
autocontrol en la medida en que los resultados sólo dependan en pequeña
medida del nivel local.

48
La descentralización es el proceso durante el cual partes del poder gubernamental y
de la responsabilidad de éste, se traspasa desde el nivel central nacional a los niveles
municipales o provinciales. Esto significa que los servicios ofrecidos por el estado, por
ejemplo: salud, asistencia médica, educación, autoridades policiales, etc, se trasladan
al ámbito de responsabilidad local o regional. Normalmente, se examinan tres
condiciones principales para decidir el proceso de descentralización: la existencia de
entidades territoriales para administrar, el derecho del pueblo a elegir sus propios
líderes locales o regionales, y la capacidad de autofinanciamiento de las distintas
entidades territoriales. La descentralización supone una transferencia del ejercicio del
poder, acerca las decisiones de orden económico y político a quienes conciernen, así
como contribuye a desarrollar la posibilidad de cada individuo, de influir en su propio
futuro a nivel social, político y económico.

El concepto de descentralización es más comprensible si se lo compara con su

opuesto ya mencionado, o sea, la centralización. Tanto la descentralización como la
centralización a nivel político y administrativo, describen una jerarquía espacial de
poder. La centralización puede describirse como un esquema piramidal de gobierno
donde las decisiones están concentradas en el vértice máximo. La descentralización
es, por contraste, un proceso más que un sistema, y ofrece una presentación multi-
dimensional, que funciona más bien como un concepto ―paraguas‖, cubriendo las
descripciones de varios procesos.

Tipos de descentralización

Descentralización vertical: Consiste en la delegación del poder de toma de

decisión que desciende por la cadena de autoridad, desde la cumbre
estratégica hasta la línea media, llegando a los operadores directos.
Descentralización horizontal: Cuando el poder, o parte del poder, se transfiere
de la cadena de mando ―en línea‖ a sectores fuera de línea, tales como el
―staff‖ o la tecnoestructura. Normalmente, el poder formal recae en los
funcionarios de línea, tales como gerentes o jefes. Sin embargo, los analistas y
asesores que constituyen el ―staff‖, a pesar de no ser investidos formalmente
de poder, en la práctica tienen peso en la toma de decisiones, en virtud de la
influencia de sus sistemas de normalización, y también de su conocim iento

49
 especializado que frecuentemente les dota de prestigio y del poder propio del
experto.

Hay otras dos formas de descentralización que también pueden usarse:

• La descentralización selectiva, según la cual el poder de tomar decisiones sobre

diferentes aspectos de la vida organizacional es asignada a diversas unidades o
posiciones.

• La descentralización paralela, se refiere a asignar el poder de tomar decisiones

sobre diversos aspectos de la vida organizacional a una misma unidad o un mismo
tipo de posiciones laborales.

Un proceso de trabajo donde el que toma la decisión, en realidad elige entre

alternativas que le son presentadas por otros, debe ser considerado descentralizado.

Para el diseño de sistemas de descentralización vertical cabe formular las siguientes

preguntas:

• ¿Qué poderes hay que delegar?

• ¿Hasta dónde hay que bajar?

• ¿Cómo se coordinará su uso?

Mintzberg plantea la existencia de 5 tipos diferentes de descentralización, combinados

tanto en la relación centralización / descentralización, cuanto en la dimensión vertical /
horizontal.

• Tipo A: Centralización vertical y horizontal. El poder de decisión recae en una sola

persona, es decir en el director general quien retiene tanto el poder formal como el
informal. Es quien toma todas las decisiones importantes y coordina su ejecución
mediante la supervisión directa.
• Tipo B: Descentralización horizontal limitada (selectiva). Aquí se halla la
organización burocrática con tareas no especializadas cuya coordinación se opera
a través de la estandarización de los procesos de trabajo. La estandarización
disminuye la importancia de la supervisión directa como mecanismo coordinador,
reduciendo por lo tanto también el poder de los gerentes de línea media e
inferiores. Como resultado, la estructura es centralizada en la dimensión vertical,
el poder formal está concentrado en la parte superior de la línea jerárquica. Los
analistas tienen algún poder informal, lo que significa descentralización horizontal
limitada. Además será selectiva dado que los analistas están involucrados sólo en
las decisiones concernientes a la formalización del trabajo.
• Tipo C: descentralización vertical limitada (paralela). Se manifiesta cuando la
organización está dividida en unidades de negocio, o divisiones, en cuyos
gerentes está delegada (en paralelo) una gran cantidad del poder formal para
tomar las decisiones concernientes a sus mercados. Pero debido a que este poder
no necesita ser delegado más abajo por la cadena de autoridad, la
descentralización vertical es limitada por naturaleza.
• Tipo D: descentralización vertical y horizontal selectiva. En la dimensión vertical, el
poder para distintos tipos de decisiones es delegado a grupos de trabajo en varios
50
 niveles de la jerarquía. Y en la dimensión horizontal, estos grupos hacen uso
selectivo de los expertos de staff, según cuán técnicas sean las decisiones que
deben tomar.
• Tipo E: Descentralización vertical y horizontal. El poder de decisión aquí está
concentrado en su mayor parte en el núcleo operativo porque sus miembros son
profesionales, cuyo trabajo está coordinado en su mayor parte por la
estandarización de destrezas. La organización es fuertemente descentralizada en
la dimensión horizontal, ya que su poder descansa en gran cantidad de operarios.

La descentralización en relación con otros parámetros de diseño

Se pueden formular las siguientes observaciones:

• La formalización de comportamientos contribuye a centralizar horizontal y

verticalmente las organizaciones.
• El agrupamiento ―de mercado‖ conduce a una descentralización vertical,
limitada, paralela.
• Es posible implantar una estructura ―funcional‖ casi con cualquier grado de
descentralización horizontal o vertical.
• Los encadenamientos laterales están relacionados con la descentralización
vertical limitada.
• Los dispositivos de enlace coordinan el trabajo entre grupos descentralizados.

La descentralización en las diversas partes de la organización

La descentralización vertical involucra a la cadena de autoridad: la cumbre estratégica

y la línea media.

La descentralización horizontal involucra a las otras partes: la tecnoestructura, el staff

de apoyo y el núcleo operativo.

Las tendencias generales del entorno exigen a las organizaciones de todo tipo que
mejoren su eficiencia. Hay diversas soluciones para ello:

• La gestión de unidad.
• La especialización.
• La descentralización.
• La autonomización.
• La gestión por producto.
• La desestratificación.

La desestratificación es el proceso por el cual se reduce el número de los estratos

ejecutivos de una empresa. Es una trasformación del organigrama, que debe ser
acompañada por muchos otros cambios para que produzca resultados. La
desestratificación requiere:

• Liderazgo, basado en la ―iniciativa empresarial‖.

• Confianza en la capacidad y aptitudes de los empleados.
• Cambio cultural, apoyado en el ejemplo de la Dirección.

51
La desestratificación también presenta algunos inconvenientes y riesgos:

• Miopía: ver sólo los resultados de corto plazo.

• Crisis de responsabilidad.
• Deficiente toma de decisiones.

Ventajas de la descentralización.

Libera a la Alta Dirección de parte de la carga en la toma de decisiones y obliga a los

administradores de los niveles superiores a delegar.

• Estimula la toma de decisiones y la aceptación de autoridad y responsabilidad.

• Da a los administradores más libertad e independencia para tomar decisiones.
• Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que pueden
aumentar la motivación.
• Hace posible las comparaciones de desempeño de diferentes unidades
organizacionales.
• Fomenta el desarrollo de gerentes de todo nivel.
• Ayuda en la adaptación a un ambiente rápidamente cambiante.

Desventajas de la descentralización.

Hace más difícil la aplicación de una política uniforme.

• Aumenta la complejidad de la coordinación de unidades organizacionales

descentralizadas.
• Puede dar como resultado la pérdida de cierto control por parte de los
administradores de los niveles más altos.
• Puede quedar limitada por técnicas de control inadecuadas.
• Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeación y control.
• Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores calificados.
• Incremento de costos por la tendencia de las unidades descentralizadas a
formar sus propios equipos de especialistas.
• Problemas en los procesos de comunicación que provocan distorsiones e
ineficiencia.
• Riesgo de exagerar la importancia de las submetas, priorizándolas sobre las
metas principales de la organización.

52
 Actividades

1) Efectuar una lectura comprensiva de los contenidos de la Clase.

2) Elaborar un cuadro comparativo entre Centralización y Descentralización, con
sus ventajas y desventajas.

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) La centralización es un aspecto de la administración, consistente en la

tendencia a la restricción de la delegación en la toma de decisiones,
manteniendo así un alto grado de autoridad en los niveles superiores.
2) Un motivo para descentralizar se relaciona con la necesidad de proveer
estímulos para el desempeño creativo del personal.
3) La descentralización horizontal consiste en la delegación del poder de toma de
decisión que desciende por la cadena de autoridad, desde la cumbre
estratégica hasta la línea media, llegando a los operadores directos.
4) La descentralización selectiva es aquella en la que el poder de tomar
decisiones sobre diferentes aspectos de la vida organizacional es asignada a
diversas unidades o posiciones.
5) La descentralización no fomenta el establecimiento y el uso de controles
amplios que pueden aumentar la motivación.

53
CLASE 9

Coordinación y Control

La administración comprende la coordinación de hombres y recursos materiales hacia

el logro de objetivos mediante un sistema de información-decisión. El proceso
administrativo incluye planeación, organización y control. La función de control es el
monitor del sistema, ya que "mantiene las cosas en línea" y facilita la integración de
las actividades. El control organizacional se encuentra entrelazado con la planeación,
la cual proporciona un marco de referencia que es la norma con la que trabaja el
proceso de control. Por otro lado, la retroalimentación de la fase de control con
frecuencia identifica la necesidad de nuevos planes o por lo menos ajustes a los
existentes. Típicamente, comportamiento individual y organizacional implican una
secuencia continua de ciclos de planeación-implantación-control.

Definición de Control

El concepto de control puede ser muy general y empleársele como punto focal para el
sistema administrativo. Por ejemplo, la planeación puede ser imaginada como medio
para lograr el control del comportamiento individual u organizacional. En forma similar,
la tarea de organización puede ser construida de manera que proporcione un medio
para el control de las actividades. Concretamente, la teoría de control puede ser
penetrante. De acuerdo con Bellman (matemático estadounidense, 1920-1984): "La
teoría de control, como muchas otras teorías generales, es más un estado mental que
cualquier amalgama específica de métodos matemáticos, científicos o tecnológicos ‖.
El término puede ser definido para incluir cualquier enfoque racional que utilicen los
hombres a fin de superar las perversidades o su medio natural o tecnológico. El
objetivo general de una teoría de control es hacer que un sistema (cualquier clase de
sistema) opere de manera más deseable: hacerlo más confiable, más conveniente o
más económico.‖
La palabra "control" tiene, varios significados y, más específicamente, varios sentidos.
Por ejemplo, significa: 1. Verificar. 2. Regular. 3. Comparar con un estándar. 4. Ejercer
autoridad sobre (dirigir u ordenar), o 5. Limitar o restringir. Por lo menos tres
relativamente distintas líneas de pensamiento son evidentes en esta definición: a)
limitar o restringir, b) dirigir u ordenar, y c) verificar. Todas son significativas para la
teoría de la organización y la práctica administrativa. Sin embargo, tendremos que
referirnos principalmente al tercer significado de control, verificar implica algún medio
de medición y algún estándar que pueda servir como marco de referencia en el
proceso de control. La función de planeación generalmente proporciona criterio
necesario deseablemente explícito, pero, si no, por lo menos implícito. Se torna
preciso entender el control en relación a la comparación del desempeño en las
condiciones necesarias o requeridas para obtener un propósito u objetivo. La esencia
aquí radica en la dirección e integración del esfuerzo, el logro requerido como fin. El
control y la coordinación están estrechamente relacionados. El control tiene que ver no
solamente con los sucesos directamente relacionados para el logro del propósito
principal, sino también con el mantenimiento de la organización en condición en la que
pueda funcionar adecuadamente para realizar este propósito fundamental.
En síntesis, el control es un medio importante para coordinar actividades diversas
hacia el logro del objetivo. La función de control regula la producción del sistema
midiendo el desempeño real con el esperado. La función de control también tiene que
ver con los medios, así como con los fines. La retroalimentación continua acerca de
cómo se lleva a cabo la actividad organizacional, es importante para la estabilidad a
largo plazo. Tanto la efectividad como la eficiencia son importantes. Es decir, nosotros
tenemos que ver si después de todo la organización trabaja (producción) y qué tan
54
bien son empleados los recursos (utilización de insumos). La función de control puede
definirse como la fase del proceso administrativo que mantiene la actividad
organizacional dentro de límites tolerables, al compararlos con las expectativas. Estas
expectativas pueden establecerse implícita o explícitamente, en función de objetivos,
planes, procedimientos o reglas y reglamentos. Así como hay una jerarquía de planes
en un continuo de integración, existen también procedimientos de control
comparables, apropiados a diferentes niveles.

Homeostasis y equilibrio dinámico

La propiedad autorreguladora o de control de un proceso vivo es la homeostasis. Toda

vez que el estímulo no sea muy grande, cuando el estado "normal" de un organismo
se altera tiende a recobrarse y regresar a lo normal. El organismo tiene mecanismos
de control interconstruidos que mantienen el equilibrio dinámico a través del ciclo de la
vida. Muchos de los procesos autorreguladores de un organismo, como el de un ser
humano, están altamente programados y operan sin la intervención consciente del
individuo. Durante el ejercicio extenuante, por ejemplo, la respiración se acelera y el
pulso aumenta por la función de llevar más oxígeno, a través de la corriente
sanguínea, a los músculos de todo el cuerpo. Otros procesos autorreguladores
requieren comportamiento de toma de decisiones manifiestas, por parte del individuo.
En otras palabras, éste, conscientemente, ocasiona el cierre del sistema de
retroalimentación que regula un comportamiento.
Para las organizaciones la analogía no es precisa; sin embargo el concepto de
homeostasis es aún útil. Las organizaciones tienen patrones de comportamiento
relativamente programados (procedimientos de operación estándar), los cuales dan
estabilidad a través del tiempo (sistemas de mantenimiento). Por otro lado existen
procesos para la realización de decisiones innovadoras (sistemas adaptativos) que
mueven la organización a lo largo de su ciclo de vida, en respuesta a los estímulos
externos e internos. Existe un continuo de procesos de control programable, desde los
relativamente mecánicos hasta los en que se requiere la acción consciente y
deliberada de quienes toman decisiones. Los organismos y las organizaciones no son
estáticos: cambian y se ajustan a través del tiempo, exhibiendo, a la vez,
comportamientos orientado hacia objetivos, de manera que el proceso puede ser
descrito mejor como un equilibrio dinámico.

Cibernética

La cibernética representa a otro concepto importante para la función de control. La

palabra se deriva del griego kibernetes, o timonel, y así se relaciona al significado
"dirección de". La cibernética implica comunicación y control y tiene que ver con el
flujo de información en los sistemas complejos. Aunque la cibernética ha sido aplicada
principalmente a los problemas de ingeniería mecánica, su modelo de
retroalimentación, control y regulación también tiene significación para los sistemas
biológicos y sociales. El ejemplo del timonel ilustra el significado más importante y útil
de la función de control; esto es, el mantenimiento del curso hacia un objetivo.

Retroalimentación

La retroalimentación es un ingrediente esencial en cualquier proceso de control, ya

que proporciona la información para las decisiones que ajustan el sistema a través del
tiempo. Un plan suministra el marco de referencia para la toma de decisiones
integrada a través del tiempo. A medida que los planes se implantan, el sistema se
rastrea o ajusta, a fin de evaluar si el desempeño está de acuerdo con la meta y si los
55
objetivos se están alcanzando. La retroalimentación se obtiene usualmente en
referencia tanto a los fines buscados como a los medios proyectados para lograrlos.
En los sistemas relativamente cerrados, la retroalimentación conlleva ajustes
automáticos de regulación. En sistemas relativamente abiertos, la retroalimentación es
recibida por seres humanos, quienes la procesan y deciden la acción apropiada. Se
pueden proyectar muchas clases de sistemas de retroalimentación para facilitar el
control. El administrador puede desear un flujo continuo de información para ajustar el
sistema, o suponer que "sin noticias, buenas noticias" y por lo tanto requerirá
información únicamente en situaciones excepcionales. El tipo de complejidad de la
retroalimentación requerida también depende del grado de interrelación de los
subsistemas organizacionales. Si el problema de coordinación es trivial, el control se
convierte en medio para asegurar eficiencia a la subunidad, y si tiene importancia
sobresaliente, en medio para garantizar la contribución colectiva de las subunidades
organizacionales. Sin embargo, y quizá generalmente, si ni siquiera los aspectos
separables y menos los colectivos de la actividad de las subunidades pueden
considerarse como seguros, la función de control se remite a ambos y a la solución de
los conflictos entre ellos.
El control organizacional es la fase del sistema administrativo de decisión que ajusta
el desempeño y suministra información retroalimentada, la cual puede emplearse para
el ajuste tanto de los medios como de los fines. Dados ciertos objetivos y planes para
lograrlos, la función de control implica la medición de las condiciones actuales, la
comparación de estas contra estándares y la iniciación de la retroalimentación, que
puede utilizarse para coordinar la actividad organizacional y enfocarla en la dirección
correcta y para facilitar el logro de un equilibrio dinámico.

El poder en las organizaciones

Todas las empresas persiguen objetivos,

metas y tienen planes que cumplir, para ello
es necesario que utilicen un sistema de
coordinación y control basado en el poder y
la autoridad que representa cada puesto de
la compañía.

Dentro de la organización se presentan

diferentes situaciones que necesitan
del control y regulación del
comportamiento de los individuos dentro
de la misma.

Pero ¿qué tipo de control basado en el poder

se debe implementar? , ¿Cómo se debe
conducir dentro de la organización? y ¿cómo
hacer para que el control sea en beneficio de
los planes organizacionales y no se caiga en
el abuso de este.

Empezaremos por definir el término poder.

56
Según M. Weber, es la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una
relación social, aún contra toda resistencia, y cualquiera sea el fundamento de esa
probabilidad.

Según T. Parsons, el concepto de poder se usa para referirse a la capacidad de una

persona o grupo, para imponer de forma recurrente su voluntad sobre otros.

Conceptos generales conciben la palabra poder como: La facultad para hacer algo, la
capacidad de provocar ciertos efectos, el estar capacitado, reunir las condiciones, para
hacer lo que decimos etc.

Desde el punto de vista de poder dentro de la organización podemos hacer referencia

a las palabras de H. Mintzberg, quien concibe el poder como ―la capacidad de influir
sobre el comportamiento de los agentes en la organización‖.

Algunas características para el entendimiento del poder son:

• El poder es concebido como la base del liderazgo: Es la manera que tiene un

líder para ejercer su influencia en los demás.
• El poder no es lo mismo que la autoridad: La autoridad la delega el puesto de un
nivel superior.
• El poder es ganado y obtenido por los líderes en base a su personalidad,
actividad y las situaciones en las que opera.
• El poder difiere también en función de su extensión, es decir, del número de
personas o grupos sobre los que se ejerce.
• El rango del poder, hace referencia al rango de respuesta d B sobre la que A
ejerce poder.

Las bases y tipos de poder

Las bases del poder están conformadas por 3 elementos importantes a considerar:
Recursos, dependencia y alternativas.

Los recursos: Son todos aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para
un sujeto o un grupo. En medida del control que se tenga de estos recursos se
constituirá las bases del poder.

La dependencia: El valor del poder de los recursos solo está garantizado si el sujeto
o grupo que aspira a conseguirlos tiene también una elevada dependencia de ellos y
no tiene otras alternativas disponibles.

Las alternativas: La existencia de soluciones alternativas disminuirá la dependencia de

los recursos controlados.

Tipos de poder

El poder dentro de las organizaciones y llevado a cabo dependiendo el tipo de

dirección de la misma se puede clasificar en 5 tipos.

1) Poder de premio.- Los gerentes poseen este tipo de poder cuando los
subordinados los consideran capaces de proporcionarles algo que satisface un
deseo personal. Si se complace al jefe los beneficios pueden ser: incrementos

57
 salariales, promociones, y otras formas de ―ingresos psicológicos‖ intangibles
como los sentimientos de orgullo, de apoyo y pertenencia. En estos casos el
jefe tiene poder de premios.

2) Poder coercitivo.- El gerente, a quien se considera autorizado para infligir

castigo que puede bloquear la satisfacción de una necesidad, tiene esta clase
de poder. La capacidad de asignar tareas molestas, bloquear las promociones
y otros beneficios, avergonzar y hostilizar en otra forma a los subordinados
constituye una modalidad del poder de ejercer coacción.

3) Poder legítimo.- En este caso a los gerentes se les considera con el derecho
de ejercer la autoridad porque esta es propia de su posición y muestran cierta
diferencia que puede denominarse poder legítimo. M. Parker Follet (1868-
1933) señaló que los gerentes deben aumentar su influencia y no causarán
resentimiento ni oposición, si limitan sus directrices a los subordinados en
cosas relacionadas lógicamente con la realización del trabajo. A esto le llamó
―obedecer la ley de la situación‖.

4) Poder de referente.- En este poder se presentan los gerentes cuyos

subordinados se identifican con ellos o los imitan poseen lo que se llama ―poder
referente‖. Los ejecutivos cuya conducta muestra competencia, equidad,
honradez, y otras virtudes pueden ser ―modelos de papeles‖ para sus
subalternos. Cuando los gerentes son atractivos en esta forma, modelan
cualidades con las cuales los subalternos desean identificarse. Se convierten
en una clase de estándar a partir del cual estos últimos pueden medir su propio
desarrollo.

5) Poder de experto.- Los directivos cuyos subordinados los ven como personas
con conocimientos que puedan ayudarles a satisfacer sus necesidades, poseen
esta clase de poder. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta
con información y habilidad para mejorar la eficiencia de los subalternos y su
crecimiento, aumenta la propensión a aceptar las instrucciones que reflejan
dicha peripecia. (Hampton, 1989).

Un buen líder o directivo debe combinar de manera interactiva los diferentes tipos de
poder dependiendo de la situación a la que se someta.

Cada uno de los tipos de poder presenta diferentes repercusiones sobre el rendimiento
y satisfacción de los empleados.

1. El poder del experto es la base más fuerte y consistentemente relacionada con

un desempeño eficaz.
2. El poder referente tiende a estar positivamente relacionado con diferencias en
el desempeño y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o
aceptables.
3. El poder legítimo no parece estar relacionado con diferencias en el desempeño
y no logra incrementarlo por encima de sus niveles medios o aceptables.
4. El empleo del poder coercitivo tiene una relación inversa significativa con el
desempeño.
5. Los poderes de referente, legítimo y el experto, producen un acatamiento
externo e interno por parte de los subordinados, mientras que el poder basado
en las recompensas o en los castigos solo produce acatamiento externo.

58
El poder puede ser en beneficio ó en contra de la organización dependiendo la
situación y el fin con el que sea realizado. Mc Clelland (psicólogo estadounidense,
1917-1998) identificó ―dos caras al poder‖ la positiva y la negativa:

1ª. La cara negativa. Se caracteriza por una necesidad primitiva no socializada de

ejercer un dominio sobre otros. Busca el dominio y control de los demás.

2ª. La cara positiva. Pretende permitir que los demás alcancen sus propias metas al
igual que la persona que tiene el poder. Busca delegar el poder en el yo y los otros.

El poder como una habilidad de los gerentes

Ganar poder e influencia es una de las 4 habilidades interpersonales principales que

deben desarrollar los que dirigen.

Cuando esta habilidad es desarrollada se obtienen múltiples beneficios entre los

cuales se destacan:

• Mejorar el poder personal y posicional.

• Utilizar la influencia para estimular un trabajo excepcional.
• Neutralizar los intentos de utilizar métodos de influencia inapropiados.
• Mejorar el comportamiento y resultados de otros.

El poder es un elemento primordial en el papel de los gerentes y una herramienta que

los puede beneficiar o de lo contrario afectar en el desempeño de sus subordinados.
Rosabeth Moss Kanter (asesora de la Universidad de Harvard, 1943) reveló que los
subordinados tienen tendencia a sentir que gozan de un estatus superior y una moral
más elevada en la organización cuando perciben que su jefe tiene una influencia
considerable. Cuando perciben lo contrario, se debilita la efectividad y la moral de
trabajo.

Algunos beneficios identificados por Moss Kanter que tienen que ver con la influencia
en el poder de los gerentes son:

• Intercede favorablemente en beneficio de otros que estén en problemas en la

organización.
• Consiguen una ubicación deseable para subordinados talentosos.
• Obtienen aprobación de partidas de gastos que rebasen el presupuesto.
• Consiguen acceso rápido a los niveles superiores de decisión.
• Logran incorporar temas de su interés en agendas de reuniones importantes.
• Mantienen contacto regular y frecuente con el nivel superior de los que
deciden.
• Consiguen con anticipación información sobre cambios en políticas y
decisiones.

Modelos para analizar el poder

Para el análisis del poder dentro de una organización existen 4 modelos

fundamentales propuestos por Judith Gordon (especialista en comportamiento
organizacional) que se describirán a continuación.

1.- Poder y dependencia.

59
Este modelo concibe el poder, como expresión de la dependencia entre las personas
es decir; Si A tiene algo de lo que depende B, entonces tiene poder sobre este último.

2.- El poder como factor de intercambio.

En este modelo se considera que el poder es más bien una propiedad general de una
relación social y no un mecanismo de ―defensa contra la dependencia‖. Lo considera
como un proceso de intercambio, en el cual, la persona que domina algunos servicios
que necesitan otros, los intercambia por el cumplimiento (obtención) de lo que
necesitan. Las personas o grupos desarrollan una red de intercambios sociales que les
ayuda a negociar la asignación de recursos valiosos.

3.- El poder como una necesidad individual o rasgo de la personalidad.

Considera el poder como una preferencia de algunas personas por ejercer influencia y
control sobre otras. La personalidad de cada cual influye sobre la forma en que la
persona ejerce el poder y la influencia.

4.- El poder como recurso compartido.

Un modelo como el ―empowerment‖, afirma que las personas y organizaciones pueden

adquirir más poder si lo comparten con otros. Los trabajadores que han recibido más
poder (preparación y autoridad), se sienten más comprometidos, tienen mayor
satisfacción en su trabajo y es más probable que apoyen las metas organizacionales.

Poder, autoridad y jerarquía.

Autoridad

La autoridad se puede concebir desde 2 perspectivas: el concepto clásico el cual se

refiere al derecho de dirigir las actividades de otros. Los gerentes, en virtud de su
posición y responsabilidad, reciben el derecho de dirigir las actividades laborales de
sus subordinados.

Un segundo concepto de autoridad, también llamado concepto de aceptación, designa

las decisiones tomadas por los empleados para cumplir las instrucciones dadas por los
gerentes. Los que desempeñan papeles de subordinados imparten la autoridad a las
directrices de los superiores si optan por obedecerlas.

Jerarquía de autoridad

Dentro de la tarea coordinar las organizaciones los gerentes emplean un sistema de

autoridad, para esto se establece una jerarquía dentro de la organización, con ello
se pretende establecer una clasificación que ordene qué puestos realizan
determinadas actividades y qué relaciones de subordinación habrán de existir.

El objetivo de la jerarquía de autoridad es canalizar la dirección de las actividades e

interacciones de los empleados, esta junto con la coordinación, cumple una función de
control y por tanto impone responsabilidades del individuo ante aquellos que poseen
autoridad.

La jerarquía de autoridad tiene 2 características básicas.

60
La asimetría y la transitividad.

La asimetría significa que si la organización establece que A tiene autoridad sobre B,

este no tiene sobre A.

La transitividad significa que si A tiene autoridad sobre B y B tiene sobre C y D, A tiene

sobre C y D.

La jerarquía de autoridad se diseña considerando 3 aspectos fundamentales:

1. Cadena de mando.
2. Unidad de mando.
3. Tramo de control

Cadena de Mando

La cadena de mando es un conjunto interconectado e indivisible de relaciones de

subordinación que abarcan desde la parte superior de una organización hasta sus
niveles más bajos. Cada nivel de la estructura, desde el más bajo hasta el más alto, es
responsable ante un superior. Al hacer que cada individuo sea responsable ante algún
superior, la cadena de mando opera para juzgar el desempeño de todos conforme a
las expectativas de un superior. El efecto de ello es lograr la coordinación entre
niveles.

Unidad de mando

La unidad de mando está fundamentada en que cada subordinado es responsable

ante un solo superior. Si a un subordinado se le exige obedecer a dos ó más a la vez
se encontrará con órdenes e instrucciones contradictorias y por ello tal vez no cumpla
con ellas en forma satisfactoria y hasta puede sentir una fuerte tensión.
61
Tramo de control

El tramo de control es la cantidad de subordinados que un administrador puede dirigir

en forma eficaz y eficiente.

Cuando se menciona eficaz se refiere al logro de las metas o hacer lo que se tiene que
hacer y eficiente a la optimización de los recursos y hacer las cosas bien.

Existe un límite en cuanto al número de personas que un administrador puede

supervisar sin embargo este límite varía según diferentes situaciones.

Existen 2 tipos de tramo de control:

1. Tramo de control estrecho: En el cual las personas con las que se interactúa
están muy dispersas incluso en diferentes localidades geográficas, el trabajo
de estas es muy complejo y se requiere de mucha supervisión surgen muchos
problemas en los que se necesita una supervisión muy cercana.

2. Tramo de control amplio: En el cual la gente está muy cerca quizás todos
dentro de la misma área, el trabajo es de rutina y sencillo, la supervisión es
poca pues los trabajadores están capacitados para realizar su trabajo.

El tipo de tramo de control más indicado según Henry Fayol (1951) es un tramo de
control pequeño, cualquiera que sea su posición, un hombre solo tiene que mandar un
número pequeño de subalternos directos por lo general menos de 6 con excepción de
un capataz, quien teniendo a su cargo una operación muy simple, manda directamente
a 20 ó 30 hombres.

A medida que un directivo ascienda por la estructura organizacional, tendrá que

enfrentarse a una mayor complejidad, variedad y mala estructuración de los
problemas, por lo que estos tendrán que contar con un tramo de control pequeño con
respecto de los del nivel de mandos medios y asimismo estos ejecutivos requerirán un
alcance más corto con respecto de los subsiguientes en los niveles jerárquicos.

Los seis mecanismos de control en las organizaciones, según los aportes de

Henry Mintzberg:

Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se lleva a cabo y porque
considera a la coordinación y enlace como una parámetro importante en el diseño de
la estructura.

1. Adaptación Mutua

La adaptación mutua es la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento

de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para
coordinarse, un tanto como los canoeros que rápidamente coordinan sus acciones
unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptación m utua es
utilizada en la más sencilla de las organizaciones porque es la manera más obvia de
lograr la coordinación.

Sin embargo, paradójicamente, también se utiliza en las organizaciones más

complejas, porque es el único medio en el que se puede confiar cuando se está bajo
62
circunstancias en extremo difícil, como cuando se trataba de decidir cómo enviar a un
hombre a la luna por primera vez. Es observable, también en los niveles más altos; por
ejemplo, la coordinación entre un decano y un vicedecano, un director y un
subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc.

2. Supervisión Directa

La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros; por lo
general, surge cuando un cierto número de personas tiene que trabajar juntas. Es
decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la
adaptación mutua; necesitan un líder o jefe que, a través de instrucciones, coordine su
trabajo, como un equipo de fútbol que requiere de un capitán o mariscal de campo
para decidir las jugadas.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización;

de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que
las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro
formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo,
de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las
normas que, de manera general, guían el trabajo.

3. Estandarización de los Procesos

La estandarización del proceso de trabajo significa la especialización; es decir, la

programación del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir,
como en el caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos de los
juguetes para niños. Por tradición, el trabajo de muchos analistas consiste en
programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. Estandarización de los Resultados

La estandarización de los resultados significa la especificación no de lo que se quiere

hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interfase entre los trabajos está
predeterminada, como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte
determinada en una defensa, para que después sean colocados los tornillos que han
sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de división se le pide que
incremente las ventas en un 10% para que la corporación u organización pueda
cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estándares, también, emanan de
analistas.

5. Estandarización de las Habilidades

La estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra

manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se
estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. El o ella adquieren
ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los
apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarización tiene lugar fuera de la
organización y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela
profesional, en una universidad, etc.

En efecto, los estándares no provienen de los analistas, son internalizados por los
operadores como insumos para desempeñar el trabajo que se les asigna. La
coordinación se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que
63
pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se
encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apéndice, no requieren de
mucha comunicación (es decir, utilizan la adaptación mutua y menos supervisión
directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que hará el otro y se
coordinan.

6. La estandarización de las Normas

La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una serie
de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por
ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que
es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese
objetivo.

Aplicación gradual de los mecanismos de coordinación

Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos

de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesión de las organizaciones. Y
parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se
vuelve difícil y complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de
la adaptación mutua (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la
estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los
resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.

Empero, ninguna organización puede depender sólo de estos mecanismos, en toda

organización medianamente desarrollada se encontrarán todos los mecanismos
descriptos. Cabe señalar que múltiples organizaciones prefieren un mecanismo que
otros, al menos en cierta etapa de su vida.

De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen más proclives a

politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las
personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vacío relativo de
poder.‖

64
 Actividades

1) Efectuar una lectura comprensiva del contenido de la Clase.

2) Investigar otras definiciones de los términos: ―control‖, ―homeostasis‖ y
―retroalimentación‖, según distintos enfoques, y compararlas con la perspectiva
organizacional.
3) Establecer reflexivamente una relación entre los términos ―poder‖, ―liderazgo‖ y
―autoridad‖.
4) Ejemplificar los distintos tipos de poder.

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) El control tiene que ver no solamente con los sucesos directamente relacionados
para el logro del propósito principal, sino también con el mantenimiento de la
organización en condición en la que pueda funcionar adecuadamente para realizar
este propósito fundamental.
2) La estandarización de las normas significa que los trabajadores comparten una
serie de creencias comunes y por lo tanto logran coordinarse a partir de este
hecho.
3) La cadena de mando desestima la coordinación entre niveles e ignora la
responsabilidad de cada individuo ante algún superior.
4) Los gerentes poseen ―poder de premio‖ cuando los subordinados los consideran
capaces de proporcionarles algo que satisface un deseo personal.
5) Las organizaciones no son estáticas sino que cambian y se ajustan a través del
tiempo, exhibiendo, a la vez, comportamientos orientados hacia objetivos.

65
CLASE 10

DISEÑOS CONTEMPORANEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL.

El diseño organizacional es un proceso de toma de decisiones de los gerentes, en

donde los miembros de la organización ponen en práctica sus estrategias. El diseño
organizacional hace que el equipo directivo dirija la vista en dos direcciones: hacia el
interior de la organización y hacia el exterior. Las piedras angulares para el diseño de
la organización son: la división del trabajo; la departamentalización; la jerarquía y la
coordinación, con una larga tradición en la historia del ejercicio de la administración.
Las nuevas fuerzas globales contemporáneas pueden caracterizarse de la siguiente
manera:

Corporación horizontal: la estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o

procesos, más que en torno a funciones departamentales. Se cancelan los
límites entre departamentos.
Jerarquía vertical aplanada: las tareas de administración se delegan hacia el
nivel más bajo. Surgen los equipos multidisciplinarios autodirigidos y
organizados alrededor de un proceso.
El cliente impulsa la cooperación: los empleados están en contacto directo con
clientes y proveedores.
Equipos autodirigidos: son los ladrillos de la nueva organización horizontal. Es
un concepto en donde se involucra entre 5 y 30 trabajadores con habilidades
diferentes que se rotan en los puestos, produciendo un producto o servicio y
adoptando los deberes de los administradores.
Elementos de un equipo autodirigido: tienen acceso a los recursos (por
ejemplo: materiales, información, maquinaria, equipos, suministros) lo cual
incluye una diversidad de habilidades por parte del empleado. Esto eliminaría
las barreras entre departamentos, funciones, disciplinas o especialidades.
Facultad en la toma de decisiones: la experimentación con los equipos y
estructuras horizontales frecuentemente comienzan en los niveles más bajos
de la organización.

En el contexto actual, caracterizado por un alto nivel de complejidad y dinamicidad, los

procesos de diseño organizativo constituyen una de las vías esenciales para lograr la
subsistencia y el mejoramiento del desempeño de las organizaciones, a fin de
incrementar su nivel de competitividad.

El diseño organizativo ha venido manifestando un alto dinamismo en correspondencia

con el desarrollo político, económico, social y tecnológico, así como en las
transformaciones operadas en el entorno en el que se desempeñan las organizaciones
contemporáneas, las que para desarrollarse y avanzar hacia la excelencia, tienen que
utilizar racionalmente y con visión de futuro la fuerza potencial de sus recursos
humanos. De esta manera, los diseños organizacionales tienen que asimilar las
nuevas exigencias, con una proyección de flexibilidad y movilizadora de talentos
internos. Cuando el ritmo del cambio supera la velocidad con que las organizaciones
enfrentan las nuevas circunstancias, los diseños organizacionales establecidos
quedan obsoletos y pueden convertirse en una barrera que amenace la continuidad de
la organización. El equipo de dirección tendrá la tarea fundamental de evitar que esto
ocurra, no sólo en cuanto al reconocimiento de la necesidad del cambio, sino también
como agente principal del mismo.
66
El diseño de organizaciones. Análisis y procesos.

La sociedad contemporánea puede considerarse como una ―sociedad organizada‖,

caracterizada por un proceso reiterado de organización y un número elevado de
formaciones sociales complejas, conscientes de sus fines y construidas racionalmente,
denominadas ―organizaciones‖. Las organizaciones constituyen fenómenos
entrelazados con la vida cotidiana de las personas, siendo el desafío principal, la
constitución de organizaciones humanas tan racionales como sea posible, y
produciendo un mínimo de efectos indeseables y un máximo de satisfacciones. En la
evolución de las organizaciones, se presentaron diversas concepciones que sustentan
la razón de ser de las mismas. Dichas concepciones se refieren a:

El beneficio que es necesario obtener para la supervivencia de la organización.

La organización para asegurar la satisfacción de las necesidades del mercado.
La organización para asegurar la satisfacción de las necesidades de quienes
trabajan en ella.

El desarrollo de las organizaciones implica no absolutizar algunos de los enfoques

mencionados, ni considerarlos mutuamente excluyentes, ya que una entidad que
quiera proyectarse hacia la obtención de beneficios, no puede hacerlo al margen de
los intereses del cliente, pues debe garantizar el cumplimiento de su responsabilidad y
su misión social. La obtención de beneficios económicos se asocia a organizaciones
eminentemente lucrativas, y este beneficio depende, en gran medida, del nivel de
satisfacción de las necesidades del mercado para los productos y servicios que estas
ofertan. Esto obliga a que las organizaciones sean competitivas, cualidad que se
alcanza principalmente, cuando los miembros de la organización se desempeñan en
función de dicho fin, para lo cual es necesario garantizar la satisfacción de sus
necesidades.

En este punto se enfatizarán los siguientes aspectos:

 Las organizaciones se constituyen para lograr un fin común u objetivo, por lo

que todos sus elementos, subsistemas o componentes se orientarán a la
consecución del mismo.
 La cooperación de los miembros de la organización implica una dirección, lo
que exige el diseño de sistemas de información y decisión, así como la
definición de posiciones individuales de trabajo.
 Las organizaciones conforman un sistema estructurado, lo que implica la
existencia de una estructura organizativa con diversos niveles de complejidad y
mecanismos de coordinación.
 Las organizaciones están conformadas por personas que comparten
determinadas creencias.
 Las organizaciones poseen un sistema de comunicación formal e informal.
 Las organizaciones están insertas en un medio o entorno.

Para lograr organizaciones viables y exitosas, es necesario el desarrollo de un proceso

organizativo con calidad y velocidad que permita la realización de los cambios
necesarios, independientemente de que ocasionen una pérd ida de ritmo o de
continuidad. Asimismo, ignorar la necesidad de adaptación a los cambios significativos
o las oportunidades que surjan, puede provocar inercia y pérdida de terreno difícil de
recuperar en el futuro.

67
Desarrollar un proceso organizativo significa analizar el concepto de organización
desde un punto de vista dinámico, lo cual implica la creación de las condiciones para
que las acciones ejecutadas permitan alcanzar los objetivos marcados por la gerencia.
En esto consiste la acción de ―organizar organizaciones‖, cuyo problema radica no
sólo en la racionalidad y el incremento de la productividad, o en la formación de
estructuras racionales de mando, o en enfatizar las relaciones humanas y la
motivación, sino que se trata de un proceso complejo que requiere de un enfoque
sistematizado, abarcando los variados aspectos que exige la dirección en la
actualidad. En este marco, el liderazgo se ejerce sobre la base de la implicación de los
miembros de la organización, y el objetivo del proceso organizativo consiste en
asegurar que quienes integren la entidad formen parte del sistema dirigido y dirigente.
Esto significa que la organización es el único medio para lograr una coordinación y
utilización eficiente y eficaz de personas, equipos y tecnología, para que en un entorno
determinado se puedan lograr entidades exitosas.

Es posible reformar y actualizar las organizaciones de manera continua. Para eso, es

menester considerar a las organizaciones como ―organismos vivos‖ o estructuras
biológicas, y redefinir el trabajo en función de la misión a cumplir, eliminando todo
cuanto pueda osificar a las estructuras, pues en el futuro, dada la complejidad y
dinamismo del entorno, se tornarán importantes cuestiones tales como el servicio, la
innovación, la calidad, el marketing, la disminución del trabajo repetitivo, las políticas
de personal, los tamaños racionales y el aplanamiento, para garantizar la
supervivencia de la organización. Esto significa que, en la misma concepción de las
organizaciones, deberán preverse los mecanismos que aseguren un mejoramiento
continuo, y que estén en condiciones de identificar sus procesos de reingeniería para
su supervivencia.

Desde un punto de vista dinámico, entonces, puede considerarse a la organización

como la agrupación de las actividades necesarias para lograr objetivos, asignándole a
cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo, y
proveyendo a su estructura de una coordinación horizontal y vertical.

Pueden destacarse las siguientes características para la elaboración de

procedimientos, tecnologías o modelos organizacionales:

 Los procedimientos tienen carácter de proceso encaminado a objetivos.

 Se deben definir las posiciones individuales de trabajo, las unidades
organizativas y sus interrelaciones.
 La estructuración constituye una combinación de los objetos de trabajo, los
medios y los recursos humanos del proceso de producción o servicio que se
ejecuta en la organización, y que permitirá el logro de sus objetivos.

En relación con estas cuestiones, se ha utilizado en los últimos tiempos el término

―diseño‖, entendiendo por tal un proceso creativo mediante el cual se definen las
características de un sistema, para que cumpla de manera óptima con sus objetivos.
Se trata, asimismo, de una actividad deliberada que implica un acto creador, dirigido a
la producción de algo bueno y útil. El ―diseño‖ implica el bosquejo de tareas a realizar,
en función de las necesidades globales de la organización, las metas a alcanzar, las
misiones que hay que cumplir y el sistema técnico para lograrlas. Constituye un
procedimiento de arriba hacia abajo, yendo de las necesidades más generales a las
tareas más específicas.

La evolución de los enfoques de dirección.

68
Los diversos análisis efectuados sobre las particularidades del diseño organizativo y
las tendencias que se manifiestan contemporáneamente, tienen su origen en los
principios del siglo XX, como respuesta a la necesidad de explicar los aspectos de la
práctica administrativa de la época, caracterizadas inicialmente como sistemas
cerrados, con alto nivel de estructuración, donde el factor humano quedaba relegado a
un segundo plano, y la prioridad se ubicaba en la obtención de altos niveles de
productividad para cumplir el objetivo fundamental: conseguir altos volúmenes de
producción para un mercado seguro.

A partir de la década del ’30, si bien se mantenía la concepción del sistema cerrado,
comienza a producirse un cambio en los enfoques, respecto del lugar que ocupaba el
factor humano en la organización, enfatizando su rol sociológico, pero manteniendo
igualmente un nivel alto de formalización de las posiciones individuales de trabajo,
visión efectivizada por el relativo nivel de estabilidad del entorno empresarial.

En la década del ’60, comienza a desarrollarse la concepción de la organización como

sistema abierto en interrelación con otras entidades, destacándose el papel de los
modelos matemáticos, los enfoques sociológicos y la definición precisa de los
sistemas organizativos. Comienzan a destacarse el liderazgo, la competencia y las
estrategias empresariales.

A partir de la década del ’80 se consolidan las interrelaciones de las organizaciones

con su entorno, destacando el rol del cliente. Estas interrelaciones se caracterizan por
su dinamismo turbulento, produciéndose por lo tanto un aumento en la complejidad de
la dirección de las organizaciones. En consecuencia, comienzan a destacarse
temáticas tales como la definición de las estrategias, el estudio de la cultura y el
diseño organizacional. Así, las organizaciones comienzan a ser diseñadas desde un
enfoque situacional y de alta flexibilidad.

En la actualidad, se acercan el papel del directivo y el del empleado, debido a la

descentralización de la autoridad y la disminución de los niveles jerárquicos. Se
potencian el liderazgo y los recursos humanos, los que no garantizan de por sí el éxito,
sino que es menester utilizarlos correctamente, lo cual depende en buena medida del
diseño organizacional.

Esta nueva arquitectura organizativa, centrada en lograr la máxima flexibilidad y

capacidad de reacción ante las variaciones del entorno, implican una transformación
cualitativa de la gestión organizacional, que se vinculará a los siguientes aspectos:

 Integración de las unidades organizativas en una visión única de la entidad.

 Orientación al cliente.
 Descentralización de la información y la toma de decisiones.
 Coordinación de la gestión realizada en forma horizontal, multidisciplinaria y
basada en las secuencias de la organización.
 Aplanamiento del organigrama.
 Compresión y gestión de los procesos y el tiempo para servir al cliente.
 Pensamiento global y operación local, es decir, centralización de la estrategia y
descentralización de la gestión operativa.
 Participación de los miembros en el diseño de la organización.
 Utilización de la informática.
 Identificación del ser humano como el activo más importante de la
organización.
 Desarrollo del liderazgo.
69
  Imagen social.
 Entorno de la organización.

Las tendencias en el diseño organizativo son las siguientes:

 Énfasis en la coordinación horizontal, basada en la responsabilidad técnica de

las personas y su integración al proceso.
 Disminución de las diferencias entre dirigentes y dirigidos, así como de los
niveles de dirección, con el consiguiente aplanamiento de la estructura.
 Completamiento de la cadena de valor organizacional, mediante la cooperación
entre organizaciones, conduciendo a la esfumación de los límites, con formas
organizativas fluidas y transitorias.
 Énfasis en el desarrollo de las personas, abarcando tanto los aspectos
estratégicos generales como las tareas específicas, basando las posiciones
individuales de trabajo en la capacidad profesional y la responsabilidad
personal.
 Creación de equipos de trabajo como parte de los sistemas de alto rendimiento,
basados en gestiones y actuaciones autónomas.
 Cohesión para la orientación y coordinación, atendiendo a las características
de la demanda del cliente, los criterios compartidos del proyecto organizacional
y la visión compartida de la entidad y sus valores.
 Elaboración de proyectos de diseño compartido, con la intervención de los
miembros de la organización.
 Visión a largo plazo de la entidad, mediante la adopción de enfoques
estratégicos.
 Incremento de la innovación tecnológica.

Análisis situacional del diseño, rediseño o perfeccionamiento de las

organizaciones.

El análisis situacional toma en cuenta los elementos basados en un enfoque

situacional o de contingencias. Dicho enfoque se basa en el ―determinismo contextual‖
y en aquellos que parten de la dirección.

Los estudios basados en el determinismo contextual vinculan al diseño de la

organización un conjunto de elementos contextuales que hacen que el proceso de
diseño deba dar respuesta a factores contingentes, estableciendo relaciones del tipo:
―Si… entonces…‖ y constituyendo una concepción según la cual, aquellas
organizaciones que no se adapten a las contingencias desaparecerán.

Los estudios que parten de la dirección, vinculan el diseño a las decisiones del equipo
directivo y consideran que la organización tiene capacidad para selec cionar e influir
sobre sus contingencias, y no está obligada a asumir pasivamente lo que se le
imponga, pues al elaborar su estrategia y los medios para alcanzarla, está asimismo
influyendo sobre el entorno con que se relaciona y decidiendo cuál será su tamaño. A
partir de este enfoque, las organizaciones requieren ser sistemáticamente ajustadas a
sus metas colectivas y objetivos individuales, y se presupone que no existe un modo
óptimo de diseñar, sino que depende de las variables internas y externas,
interrelacionadas.

La aplicación del enfoque situacional al diseño o rediseño organizativo presenta las

siguientes características:

70
  Interpretar el entorno como variación de la estabilidad y aumento de la
incertidumbre, condicionando un diseño organizativo flexible.
 Reconocer las particularidades propias de cada entidad, dadas por las
características de su localización geográfica, lo cual influye en los tipos de
unidades organizativas.
 Aceptar que la dimensión de la organización es consecuencia de la
interrelación de factores técnicos, económicos, políticos, sociales, de dirección
y humanos.
 Considerar la cultura de la organización, su experiencia y motivaciones
asociadas al desarrollo y la participación de los recursos humanos, como
elemento que condiciona la agrupación de las posiciones individuales del
trabajo.
 Considerar las tecnologías utilizadas en la organización como elemento
influyente de manera esencial en el diseño y las posiciones individuales de
trabajo.
 Aceptar que en la efectividad de las organizaciones influye la congruencia entre
el nivel psicosocial, el nivel estructural, la situación interna y las variables
situacionales.

El entorno organizacional.

Las organizaciones son subsistemas que se desempeñan en un entorno, cuyos límites

son identificables y permeables. Del entorno van a recibir insumos que serán
transformados y entregados como productos o servicios, de manera que se verán
afectadas por fuerzas externas que constituyen una fuente principal de cambio.

Las influencias del entorno pueden agruparse en ―fuerzas del entorno general‖:
económico, tecnológico, social, político, legal y natural; y ―fuerzas específicas‖:
clientes, proveedores, competidores, etc., que son importantes en los procesos de
diseño y la toma de decisiones, siendo únicas para cada organización y cambiantes a
lo largo del tiempo. Al analizar el entorno, será importante distinguir el grado de
cambio y de complejidad, de manera que se lo pueda considerar como dinámico o por
el contrario, estable, o bien simples o complejos, según la influencia de estos aspectos
en el nivel de flexibilidad de la organización.

El tamaño en el proceso de rediseño organizativo.

El tamaño es una variable que influye en los elementos a considerar en el proceso de

rediseño organizativo. Requiere de un análisis que evite preestablecer criterios de
ampliación o reducción, sin una fundamentación científico-técnica y económica, en
relación con la capacidad para cumplir sus objetivos y las particularidades de la
organización.

El tamaño debe determinarse para cada situación, realizando evaluaciones y

considerando criterios técnicos, económicos y de dirección. No hay un consenso en
los factores a considerar en el análisis de la dimensión, aunque se aprecia una
tendencia a la aceptación de los factores de masividad y diversificación, dependiendo
también del sector de la economía al que pertenece la organización.

El poder.

El poder es un factor influyente en el diseño organizativo, a través del control externo

de la organización y las necesidades individuales de sus miembros. El control externo
71
le impone a la organización la justificación de sus acciones y un mayor nivel de
centralización y formalización, al margen de las necesidades internas de la entidad.

La distribución del poder en la organización se asocia a diversas razones, por ejemplo:

el nivel en que se encuentran la información y los conocimientos para tomar una
decisión; la necesidad de ofrecer respuestas rápidas ante ciertas situaciones y la
posibilidad de influir en la motivación de los miembros de la entidad.

La descentralización del poder es importante, pues garantiza que los miembros

participen en el diseño y la dirección de las organizaciones, siendo a su vez una vía
para lograr su compromiso. Dicho compromiso de los miembros está ligado a dos
razones fundamentales: las lógicas que se relacionan con el curso de acción de sus
actividades, y las de orden personal, vinculadas con su sistema de valores.

Cuando se logra el compromiso de los miembros con las acciones de la organización,

se desarrollan procesos de rediseño más rápidos, eficientes, así como habilidades en
el personal para buscar soluciones continuas.

En las formas de organización actuales la participación implica los siguientes

aspectos:

 Posibilidad de los miembros de influir sobre su propio trabajo.

 Intervención en la definición de la visión y estrategia de la organización.
 Retroalimentación acerca del cumplimiento de la visión y las estrategias.
 Intervención en la evaluación sistemática de la situación interna de la
organización y definición de las acciones para su mejoramiento continuo.
 Autoridad para definir las formas de organización interna de las entidades.
 Implementación de los cursos de acción propuestos.

72
 Actividades

1) Efectuar una lectura comprensiva del material de la Clase.

2) Analizar los aspectos que enfatiza el desarrollo contemporáneo de las
organizaciones.
3) Describir el proceso evolutivo y las tendencias del diseño organizativo
contemporáneo.

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) Un equipo autodirigido tiene acceso a los recursos (por ejemplo: materiales,

información, maquinaria, equipos, suministros) lo cual incluye una diversidad
de habilidades por parte del empleado.
2) Si se logra el compromiso de los miembros con las acciones de la
organización, se descartarán las habilidades del personal para buscar
soluciones continuas.
3) Las interrelaciones de las organizaciones con su entorno, destacan el rol del
cliente y se caracterizan por un dinamismo turbulento que aumenta la
complejidad de la dirección de las organizaciones.
4) Las organizaciones son subsistemas que se desempeñan en un entorno, del
que van a recibir insumos que serán transformados y entregados como
productos o servicios, de manera que se verán afectadas por fuerzas externas
que constituyen una fuente principal de cambio.
5) Los primeros diseños organizativos eran sistemas cerrados, con alto nivel de
estructuración, donde el factor humano era la prioridad y en segundo plano
quedaba la obtención de altos niveles de productividad.

73
CLASE 11

PROBLEMAS DE APRENDIZAJE EN LAS ORGANIZACIONES

Son muchas las empresas que presentan dificultades para crecer y desarrollarse,
porque no han logrado un buen nivel de aprendizaje. Al igual que sucede con las
personas a nivel individual, las empresas pueden tener problemas por fallas
metodológicas y dificultades en el aprendizaje. Quienes trabajan en relación de
dependencia, pueden sentirse habitualmente como una pieza dentro del sistema, y
considerar que su responsabilidad se limita a efectuar la tarea asignada. La
responsabilidad limitada impide ver o entender los objetivos generales de la
organización, así como también se dificulta el entendimiento acerca de que cada tarea
individual es también un componente del resultado final. Existe la tendencia a buscar
afuera los responsables de la falta de logros o de resultados, por ejemplo, cuando se
apunta a la competencia por no haber obtenido los fines esperados. E incluso dentro
de la misma organización, cuando un departamento no alcanza sus objetivos, busca
asignarle la responsabilidad a otro sector que no haya apoyado la propuesta o no
trabaje a la par. Estas circunstancias tornan muy dificultosa la tarea de detectar cuáles
son los motivos del fracaso en los resultados obtenidos. También puede cometerse el
error de querer adelantarse demasiado a los acontecimientos, de manera que las
empresas traten de evitar problemas futuros montando todo un sistema que analice los
posibles inconvenientes, con los cual puede suceder que los costos para esta
previsión sean desmedidos, en comparación con lo que significaría efectuar un ajuste
o corrección. También es necesario evitar ver sólo los hechos más recientes, esto es,
trabajar con los últimos datos sin prestar atención a otros hechos más antiguos, lo cual
conduce a sacar conclusiones apresuradas y erróneas. Lo que puede afectar el
desarrollo de una organización, no es un hecho aislado o puntual, sino más bien una
tendencia que se ha ido generando progresivamente. Frente a los cambios acelerados
y el rápido ritmo de trabajo, es menester apelar a la creatividad y al análisis para
incorporar elementos o corregir el rumbo de una empresa, tomando distancia en todo
momento para poder ver las cosas en perspectiva y tener una visión más amplia.

74
 Un buen método de aprendizaje se logra a través de la
experiencia, por ejemplo, ante un determinado hecho
se analizan las consecuencias, y así frente a otro
hecho nuevo se obtienen mejores resultados. Pero en
determinado nivel gerencial, el aprendizaje por ensayo
y error no es tan factible, porque lo que está en juego
no da margen para el error, o bien no es posible
trabajar sobre las consecuencias, pues determinados
hechos o circunstancias pueden afectar todo el
sistema, y a largo plazo.

Para detectar y estudiar estas problemáticas, las

empresas suelen recurrir a equipos administrativos
formados por managers capacitados que en conjunto
intentan resolver los problemas que se van
planteando. Pero en la práctica puede suceder que
sólo sean eficientes para resolver problemas cotidianos, y no tanto situaciones
complejas, y muchas veces la solución que se adopta es la que fue propuesta por el
integrante del equipo que tiene mayor predominio en el grupo. Además, los grupos no
aceptan de buen grado un planteo que desequilibre a algunos de sus miembros, y esto
implica una cerrazón frente al aprendizaje. Todos estos problemas de aprendizaje han
traído como consecuencia numerosos fracasos en las organizaciones, y su reiteración
promueve la necesidad de mirar más allá de lo cotidiano y reacomodar el rumbo,
evitando situaciones que deriven en consecuencias irreversibles para la actividad
empresarial.

Resulta claro que el aprendizaje en una empresa u organización reviste gran

importancia, ya que es una manera de que se puedan adaptar al entorno siempre
cambiante.

El primer paso para corregir los problemas de aprendizaje en una compañía, consiste
en la identificación de siete barreras u obstáculos, a saber:

 ―Yo soy mi puesto‖: consiste en que las personas confundan su tarea dentro de
una organización con su identidad, por lo tanto, ven sus responsabilidades
limitadas al puesto que ocupan. Cuando los individuos de una organización se
concentran únicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los
resultados que se generan cuando interactúan todas las partes.
 ―El enemigo externo‖: consiste en culpar a un agente externo por los errores
cometidos. Esto se basa en la cuestión mencionada anteriormente, pues si los
individuos se concentran sólo en su posición, no aprecian la trascendencia de
sus actos, y tienden a pensar que los problemas tienen un origen externo. A
nivel organizacional, las compañías creen erróneamente que sus problemas
son causados por la competencia, los sindicatos, las relaciones
gubernamentales, etc.
 ―La ilusión de hacerse cargo‖: consiste en creer que ser proactivo significa
emprender una acción agresiva contra un enemigo externo, atacar a alguien
para que no ocurra determinado problema. Esto es sólo una actitud reactiva
disfrazada que a la larga acarreará un incremento en los costos de la
organización. Una verdadera proactividad surge de ver cómo se intensifican los
problemas, y es producto del pensamiento racional, más que de un estado
emocional.

75
  ―La fijación en los hechos‖: esto tiene su origen en la tendencia habitual de ver
la vida como una serie de acontecimientos. La barrera del aprendizaje consiste
aquí en poner en primer lugar a los hechos que ocurren día a día, más que en
los patrones más amplios que subyacen a los hechos. Las amenazas más
primordiales para la supervivencia, tanto a nivel organizacional como a nivel
social, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.
 ―La parábola de la rana hervida‖: se relaciona con el hecho de que las
empresas se preparan para reaccionar o afrontar cambios repentinos en el
entorno, pero sin embargo no son capaces de hacerlo ante cambios graduales,
que a veces son imperceptibles. Por eso, es conveniente saber prestar
atención a lo evidente, al igual que a lo sutil.
 La ilusión de que ―se aprende con la experiencia‖: la experiencia directa es una
buena forma de aprendizaje, pues pueden observarse cuáles son las
consecuencias de nuestros actos. Pero no siempre las consecuencias pueden
captarse en lo inmediato, pues se encuentran en un horizonte temporal más
alejado, tornando imposible la forma de aprendizaje a través de la experiencia
directa, y tratándose en muchas ocasiones de las decisiones más importantes
que se toman dentro de la organización.
 ―El mito del equipo administrativo‖: es habitual que para solucionar los
problemas mencionados, se conforme un equipo administrativo, formado por
expertos de la organización. Pero también es común que estos equipos no
sepan lidiar con las problemáticas más complejas, y en lugar de enfrentarlas,
sólo queden cerrados ante el aprendizaje.

A modo de conclusión y recapitulación de ideas, puede afirmarse que el aprendizaje

es el proceso por el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para
conseguir cambios o mejoras en la conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es en s í una
acción generadora de nuevos conocimientos. Se trata de un concepto aplicable tanto a
las personas individualmente, como a los equipos y las organizaciones. El aprendizaje
organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el
conocimiento de las personas y equipos de la empresa, en conocimiento colectivo. Las
organizaciones tienen la capacidad de aprender gracias a los individuos que la
componen. Por lo tanto, los problemas del aprendizaje organizacional mantendrán
correlación con los problemas de aprendizaje de los individuos, para lo cual se
requerirá de una visión global de sus aportes y participaciones en todo el sistema
organizacional.

76
 Actividades

1) Efectuar una lectura comprensiva del contenido de la Clase.

2) Elaborar una conceptualización del término ―aprendizaje‖ en relación con las
temáticas de: responsabilidad, creatividad, experiencia.
3) Caracterizar brevemente las barreras u obstáculos principales del aprendizaje
en las organizaciones.
4) Investigar la definición de ―aprendizaje‖ a nivel individual y establecer un
correlato con el aprendizaje organizacional.

Autoevaluación

Identificar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) La responsabilidad limitada impide ver o entender los objetivos generales de la

organización, así como también se dificulta el entendimiento acerca de que
cada tarea individual es también un componente del resultado final.
2) Los grupos suelen aceptar de buen grado un planteo que desequilibre a
algunos de sus miembros.
3) El aprendizaje en una empresa u organización reviste gran importancia, ya que
es una manera de que se puedan adaptar al entorno siempre cambiante.
4) Los problemas del aprendizaje organizacional no mantienen correlación con los
problemas de aprendizaje de los individuos.
5) El obstáculo de ―El enemigo externo‖ consiste en culpar a un agente externo
por los errores cometidos.

77
UNIDAD 3

CLASE 12

LA TECNOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

Actualmente, la estructura tradicional de las organizaciones debe evolucionar hacia las

―organizaciones inteligentes‖, lo cual implica romper la concepción de la organización
piramidal, que considera que no es tan importante el individuo, como la metodología y
la tecnología del proceso.

Con una organización inteligente, la estructura organizativa pasa a ser horizontal o de

red, y en ésta cada individuo es importante y la toma de decisiones pasa a tener un
alto grado de autonomía. El poder se descentraliza, dejando de ser un poder en
manos de la alta dirección, para pasar a estar distribuido a lo largo de la estructura de
la nueva organización. La organización inteligente prioriza y potencia el conocimiento
de los individuos, tanto a nivel tácito como explícito, de manera que toda la
organización pueda enriquecerse con dicho conocimiento y crecer gracias a él.

Una de las herramientas básicas para que la gestión del conocimiento se desarrolle en
la organización, será la ofrecida por las tecnologías de la información. Por ejemplo, las
redes sociales aplicadas a la empresa pueden promover, además de la interconexión
de los individuos con sus compañeros, el intercambio de conocimiento con otros
centros de trabajo, de manera tal que la suma de esos conocimientos tácitos crearán
unas sinergias que duplicarán el conocimiento global de la organización en proceso de
aprendizaje. En estas clases de organizaciones, es de gran importancia que se tenga
un mapa de conocimiento de los individuos, con la finalidad de definir las fortalezas de
la organización en sus diferentes apartados.

El modelo organizativo actual en una organización y su conversión en un modelo

organizacional del conocimiento, implica el empleo de las nuevas tecnologías, con la
capacidad de utilizar al máximo las ventajas de una organización en red. De manera
que la nueva estructura organizativa tendrá en cuenta algunos aspectos básicos, a
saber:

Los individuos de la organización se convierten en la base de la empresa,

siendo un elemento crucial para marcar distancia respecto de la competencia.
Se concibe a la organización como un ente que aprende en su proceso de
evolución constante, marcando una similitud con los seres vivos.
Los trabajadores pasan de trabajar sólo para producir bienes y servicios, a
trabajar para crear o gestionar conocimiento. Una de las herramientas básicas
para este objetivo será el uso de las tecnologías de la información, gracias a
las cuales se dará acceso a las fuentes de conocimiento, integrando además
los mecanismos de información con los sistemas de inteligencia empresarial.
La estructura de red logra flexibilizar los niveles de jerarquía por medio de
estructuras simples, y así aplanar el organigrama de la organización,
eliminando mandos intermedios y accediendo así al proceso de gestión por
equipos, estructura típica de la nueva organización.
La organización trabaja para el cliente, que es el epicentro de atención en torno
al cual se toman las decisiones y se diseñarán los bienes y servicios.

78
La dirección deberá comprometerse a tomar conciencia de la necesidad de cambio de
esta nueva estructura organizativa, con una mentalidad empresarial y formal de la
organización que empuje en esta nueva dirección, que es la de la gestión del
conocimiento base de una sociedad posindustrial. La problemática de desarrollar una
organización del conocimiento presenta las siguientes características:

 Basarse en las TIC para poder recopilar vivencias y conocimiento tácito de las
personas, para plasmarlo en bases de datos y que de esta manera, sea
accesible a la lectura del resto de la organización. Esto se sintetiza: Recoger
conocimiento / Saber comunitario / Saber gestionario.
 El temor a la situación actual, ante el cambio global que sufre la sociedad
posindustrial, con alto índice de desempleo que provoca temor hacia el nuevo
tipo de organización.
 La organización del conocimiento elimina puestos intermedios de mando y se
convierte en una estructura flexible y por módulos, lo que provoca que ciertos
individuos que formaban parte de la antigua estructura organizacional con
cargos intermedios, se vean desplazados, y por lo tanto, se manifiesten reacios
al cambio.
 El cambio de estructura debe tener una aplicación real por parte de todos los
individuos que conforman la organización, lo cual implica la necesidad de una
coherencia en la gestión de la empresa, que no siempre se condice con la
realidad.

Se impone la necesidad de impulsar un liderazgo evitando el viejo estilo piramidal y

favoreciendo una comunicación horizontal bidireccional en donde fluya el intercambio
de opiniones. Esto no siempre sucede, perdurando un proceso de comunicación
unidireccional descendente, lo que impide que se desarrolle una verdadera
organización en red.

79
VISION COMPARTIDA

Aunque resulte relativamente sencillo identificar el concepto de ―visión‖, es más

complicado efectuar un análisis profundo del significado de ―compartir‖, esto es,
alcanzar una ―visión compartida‖.

Tener una ―visión compartida‖ significa que todos los individuos que conforman un
equipo u organización captan la importancia de relatar o comentar con otros el destino
hacia el que se dirigen, entendiendo que todos van hacia el mismo lugar. La
problemática que aquí se instala consiste en preguntarse acerca de qué espacios se
requiere crear para abrirse y compartir en un ambiente de plena confianza; qué
modelos es necesario desplazar para que se instale un ―lugar‖ específico para
compartir y que esto posibilite una real participación, y cómo lograr que la ―visión
compartida‖ sea un objetivo real.

Para atender estas cuestiones, surge la necesidad de proponer diseños donde la

sumatoria de las riquezas individuales promueva la riqueza organizacional. Esto es
posible en tanto se creen circunstancias en las cuales un grupo de personas, con el
agregado de recursos tecnológicos y financieros, deciden emprender la construcción
de una empresa. Se trata de un proyecto efectivizado por medio de la persona jurídica,
o persona institucional que ha de generar un aporte específico a la sociedad a través
de la realización de su misión y sosteniendo valores concretos. De esta manera, se
introduce un estado consciente acerca de lo que significa esta nueva entidad
denominada ―empresa‖ o ―persona jurídica‖, y al mismo tiempo las expectativas acerca
de los objetivos comerciales, industriales y sociales, quedan delineadas a través de la
explicitación de la misión, la visión y los valores.

De esta manera, primero el órgano de gobierno y luego el resto de la organización se

involucra en la cultura que ha de ―marcar el rumbo‖. Es en este contexto donde la
definición de ―visión compartida‖ cobra relevancia, pues es a través de ella que las
acciones individuales alcanzarán resultados superlativos. Así, cuando la mirada de los
diferentes estamentos de la organización se alinean en un mismo sentido, la visión es
compartida y existe un destino común.

En la tarea empresaria existen muchas acciones que forman parte de un plan mayor,
por ejemplo, los ―planes de negocios‖ de la organización. Si una compañía que hasta
ahora fabricaba y revendía por medio de terceros quiere desarrollar la venta directa al
público mediante locales propios, esta ―visión‖ debe estar inmersa en el conjunto
organizacional, pues habrá que desarrollar habilidades hasta ahora inexistentes. Por
eso, este cambio de la visión organizacional requiere la coordinación de nuevas
formas de trabajo. Es sabido que cualquier novedad en los procedimientos, si no es
acompañada por el debido entrenamiento, conlleva a fracasos y estados emocionales
alterados. Por el contrario, si se comparte la visión y los objetivos hacia donde se
dirige la organización, se abren áreas en donde se posibilita la ―toma de conciencia‖, lo
cual permite a los miembros estar adecuadamente preparados y responder con lo
mejor de cada uno.

Es en estas condiciones que las organizaciones pueden promover la armonía, el orden

y la efectividad, factores que se orientan a la multiplicación del valor.

80
En el termino más simple, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: "¿Qué
deseamos crear?" Así como las visiones personales son imágenes que la gente lleva
en la cabeza y el corazón, las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente
de una organización. Crean una sensación de vínculo común que impregna la
organización y brinda coherencia a actividades dispares que se realizan por el
personal de la organización.
En la actualidad "visión" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un
examen atento revela que la mayoría de las "visiones" son de una persona (o un grupo
de personas) y se imponen sobre la organización. Estas visiones a lo sum o exigen
acatamiento, más no compromiso. Entonces decimos que una visión compartida logra
despertar el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa
misma gente.
Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo interés de un
individuo. Y es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés
común. Entonces concluimos que una de las razones que por las cuales la gente
procura construir visiones compartidas es por el deseo de sentirse conectadas a
tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de relacionarse con otras
personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan concretar los
objetivos más deseados.

¿Qué logra la visión compartida dentro de la organización?

Por ejemplo en una corporación, una visión compartida modifica la relación de la gente
con la compañía. Dicho de otra manera ya no es la compañía "de ellos" sino la
"nuestra". Una visión compartida es el primer paso para lograr que gente que
profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a trabajar en conjunto y se logre
crear una identidad común. El propósito, la visión y los valores compartidos de una
organización establecen el lazo común más básico.
Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera
repara en la dimensión de ese mismo coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo
que se necesita para alcanzar una visión que estaba emergiendo desde hacia años,
por ejemplo entre los líderes del programa espacial de los Estados Unidos: su visión
compartida era poner un hombre en la Luna al final de la década. Esto inspiro un sinfín
de actos de valentía para poder concretar esa visión compartida.
En la dinámica que implica el proceso de la Visión Compartida podemos observar algo
muy significativo y es el espectro implicado en lo que a compromiso y visión se refiere.
En la mayoría de las organizaciones contemporáneas, hay relativamente pocas
personas "alistadas", y aún menos "comprometidas". La gran mayoría se encuentra en
un estado de "acatamiento". Los que acatan siguen el impulso de la visión. Hacen lo
que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados
ni comprometidos.

81
Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes"
(estructuras) que sean necesarias.
Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de
la ley".
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se
espera y más. Seguimos la "letra de la ley", "al pie de la letra", un "Buen soldado".
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y
nada más. "Bastante buen soldado".
Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco
queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque
no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera.
"No lo haré; no puedes obligarme".
Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni
energía. "¿Ya es hora de irse?".
En la mayoría de las organizaciones, la mayoría de la gente se encuentra en un
estado de acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas de la
organización. Por otra parte, la gente desobediente o que obedece a regañadientes a
menudo sobresale. Se opone a las metas y reglas y manifiesta esa oposición, ya sea
mediante la inacción o (cuando acata a regañadientes) mediante un "acatamiento
malicioso" ("Lo haré para demostrar que no funciona"). Quizá no hable públicamente
contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son
conocidos. (A menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto de baño o
el cóctel.)
No obstante, hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La
persona comprometida aporta una energía, una pasión y una excitación que no se
pueden generar si uno se limita a acatar, aunque este acatamiento sea genuino. Es
por ello que la persona comprometida no "respeta" las reglas del juego. Si las reglas
constituyen un obstáculo para lograr la visión, hallara modos de cambiar las reglas y
ponerlas a su favor. Un grupo de personas realmente comprometidas con una visión
común representa una fuerza abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece
imposible individualmente.

CONCEPTOS CLAVES DE LA VISIÓN COMPARTIDA

· Visión es una imagen del futuro, no · "Jefe y "mie mbros" es el líder con
probable sino posible, que deseamos de autoridad y autonomía suficiente para dirigir
forma realista y atractiva. Vivir el futuro en un proceso de visión sin interferencias de
presente. "Cómo seremos cuando otros. "Miembros" son todos los
lleguemos allí". participantes en el proceso. Sentido de
pertenencia.
· Valores es cómo esperamos viajar,
adonde deseamos ir. "Si actuamos como · Diálogo es una tesonera indignación
debemos, qué se verá y qué colectiva de la experiencia cotidiana y
pensaremos". nuestras creencias tácitas.

· Misión es lo que se propone la · Discusión es hacer pedazos los

organización. "Por qué estamos aquí componentes de una situación y
profundizar en la comprensión de los
82
todos juntos en este momento". mismos para ver como encaja en la
situación.
· Metas son los objetivos que debemos
alcanzar en poco tiempo "compromisos · Equipo es un grupo de personas que se
de lo que queremos alcanzar". necesitan entre si para lograr unos
resultados.
· Aprender es según los caracteres
chinos: acumular conocimientos y · Comunidad es cambio o intercambio
estudiar constantemente. compartido por todos los miembros de una
organización.
· Autoridad viene del griego "autor" que
significa hacedor, maestro o creador. · Líder es el que conduce a los demás
"compartir la autoridad". hacia un futuro positivo para todos. Ramón
Montaner.
· Dominio es ser dueño de algo.

· Modelo mental son "mapas" tácitos que

se tienen en la mente y que funcionan
como si fueran la "realidad".

La mayor aspiración en lo que hace a liderazgo, es la capacidad para compartir una

imagen del futuro que se procura creer.
Cuesta concebir una organización que alcanzara alguna grandeza sin metas, valores o
misiones que sean profundamente compartidos dentro de la organización.
Cuando hay una visión genuina (algo que es totalmente opuesto a "formulación de
visión"), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea.
Con frecuencia, la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del
líder, o de una crisis que acicatea a todos temporalmente, más, dada la opción, la
mayoría de las personas prefiere ir tras una meta elevada, no sólo en tiempos de crisis
sino en todo momento. Lo que suele faltar es la disciplina para traducir la visión
individual en una visión compartida (no un recetario, sino principios y prácticas
rectoras).
La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar "visiones del
futuro" compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero
acatamiento. Al dominar esta disciplina, los líderes aprenden que es contraproducente
tratar de imponer una visión, por sincera y noble que sea la intención del mismo.
Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad,
entusiasmo, comunicación y compromiso entre nosotros. A medida que la gente habla,
las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el entusiasmo hacia la
visión compartida. Deducimos entonces que las visiones pueden morir porque la gente
se desaliente ante la aparente dificultad de concretar la visión, ante los difíciles
obstáculos que se nos presentan continuamente. Al aumentar la claridad acerca de la
índole de la visión, también aumenta la brecha entre la visión y la realidad actual. La
gente se descorazona, siente incertidumbre o se vuelve cínica, lo cual produce un
deterioro del entusiasmo.
Las visiones emergentes también pueden morir por que la gente se siente abrumada
por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visión. El factor limitativo
reside en el tiempo y la energía consagrados a una visión.
Concluimos entonces que una visión puede morir si la gente olvida sus conexiones
reciprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagación
conjunta. Cuando la gente deja de preguntar "¿Qué queremos crear?" y comienza a

83
predicar la "visión oficial" en una campaña proselitista, la calidad de la conversación, y
la calidad de las relaciones alimenticias por esa conversación, se erosiona. Uno de los
deseos más profundos que subyace a la visión compartida es el deseo de conexión
con un propósito más vasto y con las demás personas. El espíritu de conexión es
frágil. Se erosiona cada vez que perdemos el respeto mutuo y el respeto por las
perspectivas ajenas, en creyentes e incrédulos, y las conversaciones ya no generan
un respeto genuino por la visión.

84
 Actividades

1) Enumerar, aportando ejemplos, las principales características de la

―organización inteligente‖.
2) Relacionar el tema de la ―visión compartida‖ con los conceptos de:
individualidad, confianza, recursos, coordinación, compromiso.
3) Ejemplificar los estados de: Acatamiento genuino, Acatamiento formal,
Acatamiento a regañadientes, Desobediencia y Apatía, en relación con el tema
de la ―Visión compartida‖.

Autoevaluación

Identificar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) La estructura tradicional de las organizaciones debe evolucionar hacia las

―organizaciones inteligentes‖, lo cual implica romper la concepción de la
organización piramidal, que considera que no es tan importante el individuo,
como la metodología y la tecnología del proceso.
2) La estructura de red logra flexibilizar los niveles de jerarquía por medio de
estructuras simples, y así aplanar el organigrama de la organización.
3) Tener una ―visión compartida‖ significa que todos los individuos que conforman
un equipo u organización desdeñan la importancia de relatar o comentar con
otros el destino hacia el que se dirigen.
4) La ―Apatía‖ frente a la Visión Compartida significa que no se está a favor ni en
contra de la visión. No se manifiesta interés ni energía.
5) La práctica de la visión compartida supone aptitudes para configurar "visiones
del futuro" compartidas que propicien un mero acatamiento.

85
CLASE 13

DOMINIO PERSONAL.

El ―dominio personal‖ es la disciplina que permite ahondar y aclarar continuamente

nuestra visión personal, concentrar las energías y desarrollar paciencia en nuestra
relación objetiva con la realidad. La disciplina del dominio personal, empieza por
aclarar las cosas que verdaderamente interesan, para poner nuestra vida al servicio de
nuestras mayores aspiraciones. Hablar de ―dominio‖ puede sugerir la dominación de
personas o cosas, pero también alude a un nivel muy especial de habilidad. Las
personas con alto nivel de dominio personal son capaces de alcanzar coherentemente
los resultados que más les importan.

El fundamento del ―dominio personal‖ reside en el protagonismo del ser humano y

consiste en una disciplina del crecimiento y el aprendizaje personal, trascendiendo
tanto las competencias como las destrezas, si bien se basa en ellas, y significando
abordar la vida como una tarea creativa. Esto implica las siguientes cuestiones:

 Una constante clarificación de lo que es verdaderamente importante para cada

uno de nosotros.
 Aprender a ver la realidad con mayor claridad.
 La yuxtaposición entre la ―visión‖, esto es, lo que cada uno de nosotros
deseamos, y la ―visión clara de la realidad‖, esto es, saber dónde estamos
realmente, que genera la denominada ―tensión creativa‖, como fuerza que une
ambos puntos, causada por la tendencia natural de la tensión a buscar una
resolución.

Puede afirmarse, por lo tanto, que la esencia del ―dominio personal‖ consiste en
aprender a generar y sostener, o sea, gestionar, la tensión creativa en nuestras vidas.

De esta manera, el concepto de ―aprendizaje‖ se resignificará, consistiendo en algo

más que la adquisición de información, y consolidándose en la expansión de la
capacidad para producir los resultados que deseamos. A esto se le llama un
―aprendizaje generativo‖.

Un alto nivel de ―dominio personal‖ reviste las siguientes características:

 La ―visión‖ es entendida como vocación, y no simplemente como una ―buena

idea‖.
 Se interpreta a la realidad actual como aliado, y no como enemigo,
aprendiendo a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas,
en lugar de querer resistirlas.
 Una profunda inquisición frente a la realidad, y deseo de verla con precisión
creciente.
 Conectividad con las otras personas y con la vida misma, pero sin perder ni
sacrificar la singularidad.
 Sentirse parte de un proceso creativo más amplio, en el cual se puede influir
sin caer ni pretender controles unilaterales.
 Vivir en una continua modalidad de aprendizaje. El ―dominio personal‖ no es
una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida, y que
implica ser consciente de la propia ignorancia, de la incompetencia, de las
zonas propias de crecimiento, pero sin perder la confianza en sí mismos,
adquiriendo un estado de ―madurez avanzada‖.
86
  Aspiración al desarrollo emocional, con la misma intensidad con la que se
aspira al desarrollo físico e intelectual.
 Una relación con el trabajo ―sagrada‖, en sentido sociológico, y no instrumental
como el atribuido a las perspectivas funcionalistas clásicas normales. Esto
significa llegar a amar el trabajo por sí mismo, y no como un medio para
obtener ingresos.
 Capacidad para centrarse en metas intrínsecamente relevantes, y no sólo en
las metas secundarias.

Ya se ha mencionado que la tensión creativa es el pilar básico del ―dominio personal‖,

pero es necesario distinguir la ―tensión creativa‖ de la ―tensión emocional‖. La primera
es la que resulta de los actos para alcanzar la ―visión‖, mientras que la segunda es la
presión que se tiene para reducir la visión y para aliviar la ansiedad.

Hay otros obstáculos para sostener la ―visión‖. Se trata de dos creencias

profundamente arraigadas que casi todas las personas poseen: la creencia en la
impotencia y la creencia en la indignidad. Dichas creencias se oponen frontalmente a
la ―visión‖, de modo que la tensión creativa crea un ―conflicto estructural‖, de manera
que, a medida que nos acercamos a la ―visión‖, mayor tensión y fuerza de oposición se
genera con respecto a las creencias, y viceversa.

Existen algunas estrategias para gestionar este conflicto:

 Permitir el desgaste de la ―visión‖.

 Manipular el conflicto generando temor al fracaso, al enfatizar sus
consecuencias desagradables.
 Recurrir a la ―fuerza de la voluntad‖, gracias a la cual el sujeto se energiza para
superar toda forma de resistencia al logro de sus metas. Este recurso tiene
algunas limitaciones importantes: carece de ―economía de medios‖, es decir, el
esfuerzo es descomunal en relación al resultado obtenido; pueden surgir
consecuencias no buscadas; puede dejar intacto el problema estructural
subyacente.

Frente a las limitaciones mencionadas, se sugieren otras estrategias de mejor

resolución:

 Compromiso con la verdad: más allá del hecho de ―decir la verdad‖, se trata del
reconocimiento íntimo de la misma, lo cual produce una mayor tensión creativa.
 Usar el subconsciente: las personas con alto nivel de ―dominio personal‖
presentan gran aptitud para hacer tareas muy complejas con gracia y facilidad.
Esto es posible porque tienen mayor grado de comunicación entre la
conciencia normal y el subconsciente, mientras que la mayoría de las personas
nos manejamos con habilidades automáticas.
 Integración de la Razón y la Intuición: lejos de estar en contradicción, la
utilización simultánea de ambas capacidades dota de ―volumen‖ y espacialidad
a nuestras percepciones. Utilizarlas por separado sólo brinda una visión ―plana‖
o ―bidimensional‖ del mundo.
 Ver nuestra conexión con el mundo: las personas, a medida que crecen, dejan
de descubrir la inevitable interconexión de todo cuanto existe. El reto del
aprendizaje del ―dominio personal‖ en percibir la conectividad y la totalidad de
lo existente.
 Compasión: la creciente comprensión de la totalidad erosiona gradualmente las
actitudes de acusación y de culpa. Los sujetos comienzan a captar que todos
87
 están atrapados en estructuras encastradas en sus modos de pensar y en los
ámbitos interpersonales y sociales en los que viven. A diferencia del
compadecerse y de la conmiseración (estados emocionales ligados a la
preocupación mutua), la ―compasión‖ implica ―pasión con todo‖, y es un nivel
de conciencia de mayor empatía, fruto de la comprensión de la
interconectividad.
 Compromiso con la totalidad: la visión más amplia resultante de los aspectos
anteriores suele conducir a un estado engrandecido del compromiso. Sin esta
visión más amplia, los organizadores no pueden innovar ni prosperar.

Aunque desde la infancia se les enseña a las personas a fragmentar el mundo, si

se intenta captar la ―imagen total‖ se destruye la idea de que el mundo está
compuesto por fuerzas separadas y desconectadas, y que por el contrario, puede
ser pensado como ―sistema‖.

Contemporáneamente, los sujetos y las empresas deben ser pensados a partir de

dos nociones fundamentales:

 Las empresas que podrán desarrollarse exitosamente en el futuro son

aquellas que dispongan de entrenamientos y generen contextos de
aprendizaje constante. Si dejan de aprender e innovar, se autoconducirán
al fracaso.
 Se vive en un mundo donde el sujeto está sometido a la ley del deseo,
buscando constantemente nuevas formas de acumular placer, satisfaciendo
por lo tanto el ―tener‖ en desmedro del ―ser‖.

Las organizaciones inteligentes buscan que las personas que las integran tengan
entrenamiento en la siguiente serie de disciplinas:

 El ―dominio personal‖: los sujetos manifiestan sus pensamientos para

exponerlos a las influencias de los otros, porque han llegado a un
―comportamiento maduro‖, gracias al cual pueden tomar los comentarios de los
demás para ampliar su ―modelo o representación del mundo‖.
 ―Modelos mentales‖: son supuestos arraigados hondamente, imágenes que
influyen en la manera en que las personas perciben el mundo. Al trabajar
disciplinadamente sobre los modelos mentales, se vuelve ―el espejo‖ hacia
adentro, sacando a la luz las imágenes internas más oscuras, clarificando así
el interior, de manera que pueda percibirse luminosamente. La persona que
trabaja con modelos mentales ha llegado a un nivel en que incorpora nuevos
modelos a su vida, y puede mantener conversaciones de apertura, equilibrando
la indagación.
 Construcción de una ―visión compartida‖.
 Aprendizaje en equipo: implica generar el contexto y desarrollo de aptitudes del
trabajo en equipo, logrando una figura más amplia que supere la perspectiva
individual.
 Pensamiento sistémico: en las organizaciones está presente el paradigma de
personas interrelacionadas, superando barreras entre gerencias y formando
equipos interdisciplinarios. El pensamiento sistémico se transforma en una
disciplina integradora de las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de
teoría y práctica.

La perspectiva sistémica recuerda permanentemente el ―principio de sinergia‖, que

busca la interrelación de las disciplinas y la apreciación de que los resultados del
88
trabajo en equipo son mejores al de las partes. El pensamiento sistémico actúa sobre
las personas animándolas a efectuar un cambio de perspectiva, de manera tal que, en
lugar de considerar que un factor externo es el causal de los problemas, se sugiere
percibir la responsabilidad con respecto al destino propio, y asumir que los problemas
que surjan en la trayectoria de la vida, son la consecuencia de los actos ejecutados.
Esta misma noción puede transmitirse a las empresas, de manera que quienes
trabajen en ellas puedan descubrirse en el proceso propio de creación de sus
realidades, así como la posibilidad de modificarlas.

Se trata de un ―cambio de enfoque‖ similar al propuesto por la concepción griega de la

―metanoia‖ (―más allá de la mente‖), es decir, un desplazamiento trascendental, de
orden metafísico. Esta idea, transmitida a las empresas, implica un desplazamiento
mental, un tránsito que va desde una situación actual, hacia otra situación superadora.
Y en esto consiste el verdadero aprendizaje: en llegar al núcleo de lo que significa ser
humano, en la recreación de nosotros mismos, en capacitarse para hacer algo que
antes no se podía hacer, en orden a crear nuevas posibilidades.

El cambio de enfoque que propone el pensamiento sistémico revestirá, por lo tanto, las
siguientes características:

Observación de una totalidad y sus interrelaciones.

Sensibilidad para ver las interconexiones sutiles de los sistemas vivientes.
Visualización de las estructuras que subyacen a situaciones complejas.
Observación del sistema, en lugar de las partes, siguiendo los lineamientos de
causa y efecto.
Aplicación del ―feedback‖ o retroalimentación, que muestra cómo los actos
pueden reforzarse, equilibrarse y modificarse (el ―feedback‖ alude a todo flujo
recíproco de influencia, siendo ésta la causa y el efecto, pues nunca habrá
influencia unidireccional).

Las dos líneas rectas se convierten en un círculo, de manera que las causas
interactúan creando un sistema o conjunto de variables que se influyen mutuamente.

La realidad está conformada por ―círculos‖ o ciclos de información que, si se leen

como líneas rectas, limitará la percepción de un pensamiento sistémico. Para poder
ver la dinámica del sistema, es necesario modificar la postura del observador y
acceder al cambio propuesto por la ―metanoia‖. La clave para captar la realidad del
―diagrama sistémico‖ consiste en ver los círculos de influencia, en lugar de hacer la
acostumbrada ―lectura lineal‖ y particionado. Este es el primer paso para romper con el
mapa mental sustentado por la linealidad.

Configuraciones naturales y patrones que controlan los acontecimientos.

Existen estructuras o modelos mentales desconocidos por el sujeto, que lo retienen

como prisionero. Contrariamente, si el sujeto aprende a observar las estructuras
89
dentro de las que opera o actúa, se activa un ―proceso liberador‖ respecto de esas
fuerzas que antes eran invisibles y se adquiere la capacidad para trabajar con ellas y
modificarlas para el beneficio.

Algunos patrones estructurales tienen la propiedad de ser ―recurrentes‖. Estos

arquetipos sistémicos constituyen la clave para aprender a visualizar estructuras y
patrones de conducta tanto en la vida personal del sujeto, como en la laboral.

Los arquetipos sistémicos revelan una elegante simplicidad subyacente a la

complejidad de diferentes problemáticas. A medida que el sujeto aprende a reconocer
esos arquetipos, descubre cada vez más sitios donde es posible aplicar el
apalancamiento para enfrentar los desafíos más dificultosos. Proporcionan un lenguaje
y una forma de observar, donde se unifican los diferentes paradigmas, y se tornan
explícitas cuestiones que antes sólo constituían juicios intuitivos. Resumiendo: el
propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar las percepciones para que el
sujeto sepa ver el punto de apalancamiento para efectuar el cambio.

―Sabiendo dónde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla más simplemente, y un toque

puede restablecer el equilibrio de sistemas complejos‖ (Peter Senge, 1947, ―La Quinta
Disciplina‖).

Los límites del crecimiento.

Cuando un proceso reforzador se pone en marcha para producir resultados deseados,

se crea por un lado un espiral de ―éxito‖, pero por otra parte también generan efectos
secundarios inadvertidos que pueden atentar contra ese mismo éxito, a largo plazo.
Aquí se impone el ―principio de administración‖, que alude a no precipitar el
crecimiento, eliminando primeramente los factores que puedan atentar contra él.
Existe un proceso reforzador y amplificador de crecimiento que opera por sí mismo
durante un tiempo, y luego se topa con un proceso compensador y estabilizador
(―homeostasis‖) que opera para limitar el crecimiento. Cuando esto ocurre, el proceso
se detiene o puede empeorar su situación inicial. Por ejemplo: toda organización crece
por un tiempo pero deja de mejorar, es decir que los sujetos ascienden por un tiempo
en su perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta. Finalmente, el crec imiento
puede revertirse tanto, que la espiral de refuerzo se invierte y funciona en sentido
contrario. Así, en poco tiempo la moral de la empresa cae en una espiral descendente
causada por el reforzador invertido. De esta manera, las estructuras de límites de

90
crecimiento, pueden a menudo frustrar cambios organizacionales que al principio
habían ganado terreno.

La mayoría de las personas reaccionan ante las situaciones de límites de crecimiento

presionando más en el mismo lugar, haciendo más de lo mismo y obteniendo, por lo
tanto, los mismos resultados. El fortalecimiento de respuestas estructurales requiere
una orientación a largo plazo y una visión compartida. La clave del pensamiento
sistémico es la ―palanca‖, es decir, hallar el punto clave donde los ac tos y
modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.
Este punto de apalancamiento no es obvio para la mayoría de los actores, quienes no
suelen ver claramente la estructura subyacente de los actos. De ahí que el arte del
pensamiento sistémico consista en ser capaz de reconocer las estructuras sutiles de
complejidad creciente. Las soluciones fundamentales implican cambios. Una solución
rápida es tentadora para ―tapar agujeros‖, pero cada vez se requerirá mayor presión
para aplicar. Frente a problemas difíciles, las personas tienden a desplazar la carga
del problema a otras soluciones, pero lamentablemente, las soluciones fáciles sólo
retrasan la aparición de los síntomas, que igualmente aparecerán, dejando intacto el
problema subyacente.

Para anular el estímulo limitativo, es necesario identificar el proceso reformador,

preguntándose qué es lo que se está modificando; identificar el factor limitante y el
proceso estabilizador que éste crea; graficar la situación e identificar el punto de
apalancamiento, debilitando la condición limitante.

El pensamiento sistémico no ignora la complejidad, sino que la organiza en una

exposición coherente que clarifique las causas del problema y la manera de remediarlo
duraderamente.

Disciplinas centrales para construir una organización con capacidad de

aprendizaje.

Dominio personal.
Visión personal.
Modelos mentales.
Visión compartida.

91
 Actividades

1) Enumerar las características que reviste un alto nivel de ―dominio personal‖.

2) Establecer la diferencia entre ―tensión creativa‖ y ―tensión emocional‖.
3) Relacionar la temática del ―dominio personal‖ con los conceptos de:
compromiso, intuición, conectividad con el mundo, compasión.
4) Interpretar reflexivamente la frase de P. Senge:

―Sabiendo dónde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla más simplemente y un

toque puede restablecer el equilibrio de sistemas complejos‖. (―La Quinta
Disciplina‖).

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) La disciplina del dominio personal, empieza por aclarar las cosas que
verdaderamente interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras
mayores aspiraciones.
2) Gracias al ―dominio personal‖, los sujetos dejan de manifestar sus
pensamientos para evitar exponerlos a las influencias de los otros.
3) Los ―modelos mentales‖ son supuestos arraigados hondamente, imágenes que
influyen en la manera cómo las personas perciben el mundo.
4) El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a efectuar un
cambio de perspectiva, de manera tal que consideren que un factor externo es
el causal de los problemas.
5) El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar las percepciones
para que el sujeto sepa ver el punto de apalancamiento para efectuar el
cambio.

92
CLASE 14

Trabajo en equipo

Los integrantes de un equipo actúan eficazmente, cuando trabajan alineadamente. En

la mayoría de los equipos, la energía de cada miembro se encauza en diferentes
direcciones.

Por el contrario, cuando un equipo logra alinearse surge una dirección común y las
energías se armonizan sin desperdicio, produciéndose la ―sinergia‖.

El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un

equipo para crear los resultados planificados. En el trabajo en equipo, las personas se
necesitan mutuamente para actuar, y la toma de decisiones es responsabilidad del
equipo mismo. Cuando los equipos aprenden, se está en presencia del ―aprendizaje
organizacional‖, pues se convierten en un microcosmos que aprende a través de la
organización.

Las características del trabajo en equipo son las siguientes:

Pensar agudamente sobre problemas complejos, aprendiendo a explotar el

potencial de muchas mentes, cuya intensidad es mayor a la de una sola.
Acciones innovadoras y coordinadas.
Aprendizaje en equipo que puede transmitirse, a su vez, a otros equipos.
Dominio de las prácticas de discusión y diálogo, para buscar la mejor
perspectiva de respaldo a las decisiones que se tomen.

Disciplina del aprendizaje en equipo.

Se basa en el ―diálogo‖ y la ―cooperación‖. La cooperación de varias personas permite

arribar a mejores resultados, el grupo se abre al diálogo y de esta manera puede
introducirse a un flujo de interacción más amplio y dialéctico. La discusión permite la
visualización de las diversas percepciones, observándolo todo desde diferentes puntos
de vista. El diálogo permite moverse a través de un flujo libre de significados, a través
de una doble forma de pensamientos: representativa y participativa.

93
Las condiciones del diálogo son las siguientes:

Suspender los supuestos, o bien comprenderlos como tales.

Considerar a todos los participantes como colegas.
Mantener el contexto del diálogo, a través de la tarea de un facilitador,
defendiendo diferentes puntos de vista y tomando decisiones. Por lo tanto, se
parte de puntos divergentes, y en el transcurso de la sesión de diálogo se llega
a un acuerdo.
Reflexionar y develar los supuestos y razonamientos, para exponerlos a la
observación ajena.
Apertura, esto es, hablar sin rodeos, planteando en voz alta lo que preocupa.
Apertura participativa, que implica la acción participativa de los gerentes,
invitando a todos los niveles jerárquicos de la organización a dar su opinión.
Apertura reflexiva, que supone el cuestionamiento del pensamiento propio y el
reconocimiento de que las certezas son más bien ―hipótesis‖ acerca de la
realidad, incluyendo la diferencia entre la teoría expuesta y la teoría en uso.

La teoría organizacional comprende a la organización como un organismo vivo, donde

cada órgano es necesario para el correcto funcionamiento del cuerpo en su totalidad.
Se trata, por lo tanto, de un sistema con interrelación e interdependencia de las partes.
Aquí, la administración encarna un nuevo papel: el administrador es un ―líder‖ que
investiga y encara la comprensión de la organización como sistema, así como la
comprensión de las fuerzas internas y externas que impulsan el cambio. Asimismo,
diseñará los procesos de aprendizaje a través de los cuales los líderes de la
organización entenderán las nuevas estructuras de comunicación.

En las organizaciones inteligentes, el líder encara nuevas perspectivas (la noción de

―metanoia‖), y en tanto se genera la ―visión compartida‖, el grupo se autodirige con
visión clara y sus integrantes aprenden en conjunto. De acuerdo con esta nueva
visión, el líder es el responsable de colaborar en la construcción de organizaciones y
espacios de aprendizaje que permita que los sujetos se expandan constantemente y
desarrollen aptitudes para comprender la complejidad de las interrelaciones del
sistema. También es responsable de comunicar la visión y ampliar o modificar los
modelos mentales compartidos.

En las organizaciones aludidas, los líderes pueden comenzar siguiendo su propia

visión, pero a medida que se interiorizan de las visiones de los demás, comprenden
que su visión es parte integrante de una totalidad más abarcadora, lo cual no
disminuye la responsabilidad sobre la propia visión, sino que la ahonda.

Las organizaciones tradicionales reaccionan ante los hechos cambiantes, porque esto
implica renunciar a puntos de referencia y bucear en las zonas de incertidumbre. Por
el contrario, una organización puede abrazar el cambio cuando la guía una ―visión‖, y
siempre teniendo presente que los procesos de aprendizaje implican
experimentaciones que provocan riesgos. Por lo tanto, es necesario encontrar el
equilibrio entre el ―cambio‖ y los ―valores tradicionales‖ que continúan siendo efectivos,
y que a lo sumo quizás necesiten de una actualización.

Mientras que las organizaciones tradicionales concentran la energía en hechos y

patrones de conducta, y las instituciones las emulan, las organizaciones
contemporáneas son reactivas y reflexivas, enfatizando el propósito y la estructura
sistémica, en la cual los líderes ayudan a que se capte la interacción de las partes de
la organización, los paralelismos entre situaciones en virtud de estructuras
94
subyacentes comunes, y los impactos a largo plazo. Así, los líderes añaden el
concepto filosófico de ―teleología‖ (finalidad o propósito), esto es: el por qué de la
organización y hacia dónde se dirige. No se limitan a formular estrategias o explotar
tendencias emergentes, sino que ayudan a los miembros a comprender las fuerzas
sistémicas que modelan el cambio. El líder no es alguien que enseñe a los sujetos
cómo alcanzar su visión, sino que alienta al aprendizaje y ayuda a los integrantes de la
organización a desarrollar una visión sistémica, abordando la ―tensión creativa‖,
determinada por la distancia entre el estado actual y el deseado.

Las organizaciones inteligentes sólo pueden ser construidas por personas que ponen
su fuerza vital en su desarrollo personal y en su tarea, integrando la complejidad de
variables y la complejidad dinámica, donde las intervenciones obvias no producen los
resultados esperados. Las herramientas del pensamiento sistémico están diseñadas
para comprender complejidades dinámicas, ayudan a captar estructuras subyacentes
y patrones de conductas que suelen quedar velados por el tumulto de los hechos
cotidianos.

Implicaciones del aprendizaje en equipo.

Dominar las prácticas del diálogo y la discusión: a través del ―diálogo‖ hay una
exploración libre y creativa de asuntos complejos y sutiles; se escucha a los
demás y se suspenden las perspectivas individuales. A través de la ―discusión‖
se presentan y defienden diversas perspectivas y se busca la mejor de ellas
para respaldar las decisiones a tomar. Estas prácticas son complementarias,
aunque por momentos pueden no verse claramente sus diferencias.
Aprender a afrontar creativamente las fuerzas poderosas que se oponen al
diálogo y la discusión productivas (por ejemplo, los modos defensivos
habituales de interactuar que protegen al sujeto de la amenaza o la vergüenza,
pero que también impiden el aprendizaje).
Práctica: el proceso de aprendizaje en equipo es un continuo vaivén entre la
práctica y el desempeño. Los ensayos y las prácticas son indispensables.

El diálogo y la discusión.

A nivel colectivo, los sujetos pueden ser más agudos e inteligentes que en forma
individual. El cociente intelectual del equipo es potencialmente superior al individual.

El término ―diálogo‖ viene del griego y significa: ―dia‖, ―a través‖, y ―logos‖, ―palabra‖ o
―sentido‖. Alude a un flujo libre de significados entre las personas, con el propósito de
trascender la comprensión de un solo individuo, obteniendo interpretaciones
comprensivas que no se lograrían individualmente. Para dialogar son necesarias
algunas condiciones básicas, los participantes deben ―suspender‖ sus supuestos, lo
que no significa desecharlos, reprimirlos o callarlos, sino tomar conciencia de ellos y
someterlos a examen. Asimismo, es necesario saber verse como ―colegas‖, lo cual no
implica necesariamente concordar o compartir las mismas opiniones. Será necesario
también contar con un ―árbitro‖ que se dedique a mantener el contexto del diálogo. El
―árbitro‖ deberá ayudar a los integrantes del equipo a formar parte del proceso y de los
resultados, a mantener el diálogo en marcha, e influir sobre el desarrollo con su
participación. A medida que el equipo va adquiriendo experiencia y destreza, el
―árbitro‖ pierde importancia y se transforma, gradualmente, en un participante más.

La ―discusión‖ es la contrapartida necesaria del diálogo. En ella se presentan y

defienden distintos puntos de vista con la finalidad de tomar decisiones. Las
95
discusiones productivas son aquellas que convergen en una conclusión o curso de
acción.

Conflicto y rutinas defensivas.

Los grandes equipos tienen conflictos, pero en ellos éstos se vuelven productivos, es
decir, se transforman en parte del diálogo.

Por el contrario, en los equipos mediocres el conflicto reviste dos condiciones: la

primera es la ausencia aparente de conflicto, una especie de ―superficie tranquila‖
donde los integrantes del equipo creen que deben callar sus opiniones conflictivas
para mantener el equipo. La otra condición es una polarización rígida, donde se
expresan sin rodeos, pero las opiniones conflictivas están profundamente arraigadas,
todos saben qué piensan los demás y hay poco movimiento.

Las ―rutinas defensivas‖ son hábitos que los sujetos utilizan para protegerse de la
sensación de amenaza que surge cuando exponen su pensamiento, formando una
caparazón protectora que, si bien defiende contra el dolor, impide el aprendizaje
acerca de cuáles son las causas del mismo. El origen es el miedo a exponer el
pensamiento que subyace a las opiniones, y el temor a que otros descubran errores.
Por eso, es común que ―se aplaste‖ una idea nueva, para no tener que analizarla, o,
ante el surgimiento de un asunto espinoso, se cambia de tema en nombre de los
―buenos modales‖; o bien se finge saber lo que está pasando, para no demostrar
incompetencia o ignorancia.

Los equipos inteligentes se caracterizan, no por la ausencia de actitudes defensivas,

sino por el modo de encararlas, pues tienen la capacidad de transformar aquellos
conflictos potencialmente divisorios en aprendizaje, mediante la visión y la destreza.

Para lograr estos funcionamientos inteligentes, los equipos necesitan

―entrenamientos‖, una práctica regular que no siempre se lleva a cabo, y que posibilita
la experimentación con las decisiones, las oportunidades de evaluarlas y la capacidad
de reflexión para llegar de una manera óptima a tomar decisiones conjuntas.

CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN.

Debemos de estar preparados y saber manejar en el entorno laboral los conflictos

venideros. Estos conflictos siempre están presentes en
las distintas actividades que realizamos día a día y
debemos saber dominar el estilo a utilizar para que esto
no suceda.
El conflicto es un enfrentamiento que surge entre varias
personas o grupos de personas, porque el
comportamiento de una, perjudica el logro de objetivos
(Intereses, necesidades, deseos o valore) que persigue la
otra y sus consecuencias pueden ser negativas o
positivas. Si estos conflictos se manejan de una forma
adecuada puede ayudar a la empresa a alcanzar
objetivos.

96
Las causas más comunes son los cambios en la estructura organizativa, falta de
coordinación entre personas o grupos que dependen entre sí, puntos de vistas
contrarios, objetivos diferentes entre departamentos dentro de la organización,
problemas de comunicación, estilo de liderazgo ineficaz, y desconfianza entre las
personas.
Sin embargo, los conflictos son positivos dentro de la organización donde pueden
estimular a las personas a que sean más creativas y puedan generar nuevas ideas
donde llegan a mejorar los resultados, también brotan los problemas que estaba
ocultos donde ayudan a afrontarlos y resolverlos, los conflictos ayudan a que las
situaciones competitivas que existen entre personas mejoren sus esfuerzo y destreza,
a liberar las emociones, el estrés, las personas llegan a conocerse mejor, cooperan
más entre si y aumentan su unión. Pero también tienen aspectos negativos los cuales
logran que la cooperación y el trabajo en equipo se deteriore, aumenta el interés
personal, la desconfianza mutua, desciende la motivación laboral, disminuye el
rendimiento laboral y se pierde mucho tiempo de trabajo ya que pueden prestar más
atención al conflicto que al trabajo y al logro de objetivos, las personas pueden tomar
decisiones equivocadas, pueden tener comportamientos violentos, se deteriora la
salud física y mental y puede traer gastos jurídicos.
La herramienta que nos ayuda a poder resolver estos conflictos es la negociación, que
es el proceso de dialogo que conduce a un acuerdo mutuamente aceptado y que es un
convenio colectivo o contrato de trabajo.
Con la negociación obtenemos distintas pautas, estás nos ayudan a preparar la
negociación, centrarnos en los intereses y necesidades donde utilizamos criterios
objetivos cediendo ante las razones no ante las presiones y donde se logra alcanzar
un acuerdo. La persona que negocia debe ser flexible y debe saber escuchar, no
confía y chequea permanentemente los datos que debe manejar, debe saber seducir,
donde establece límites claros utilizando el humor y otros factores que controlan las
emociones para comunicarse de una mejor manera.
Para saber cómo debemos de afrontarnos a una negociación y de hacerlo de la m ejor
manera posible existen distintas maneras o métodos para negociar:

Negociación distributiva, son negociaciones con la que se pretende dividir una

cantidad fija de recursos; situación de ganar y perder.
Negociación interrogadora, busca uno o más acuerdos que lleven a una
situación en la que todos ganen.
MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado) en ingles BATNA,
valor mínimo aceptable para un individuo en la negociación de un acuerdo.

Las negociaciones también pueden recurrir a terceros para así tener mejores
alternativas a soluciones de conflictos. Están los mediadores, tercero que facilita una
solución negociada mediante razonamientos, persuasión y sugerencias de
alternativas. El árbitro, tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo en la
negociación. El conciliador, tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación
informal entre el negociador y el oponente. Y el consultor, tercero imparcial con
destrezas de manejo de conflictos que trata de facilitar la solución creativa de un
problema mediante la comunicación y el análisis.
Los conflictos forman parte de nuestras naturaleza humana y se encuentran siempre
presentes en todas nuestras actividades, pero son procesos que deben de ser
analizados y administrados. La negociación es una forma de cómo resolver estos
conflictos de una mejor manera, éste es un proceso que requiere disciplina,
meticulosidad, planeación, estrategias, emociones y actitudes. Lo importante de la
negociación es la importancia de la relación y del resultado.

97
TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre

las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes
contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones
consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se evidencie un
conflicto latente).

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema,
deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese
específico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un
estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están
presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su
naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder
darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en
los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la
organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que
puede dar más seguridad e información para resolver el problema.

La toma de decisiones en la organización.

En las organizaciones en general, existe una ―jerarquía‖ que determina el tipo de
acciones que se realiza dentro de ella y, consecuentemente, el tipo de decisiones que
se han de tomar. Según la ciencia administrativa, se divide a la empresa en tres
niveles jerárquicos:
Nivel estratégico: de alta dirección y planificación global de toda la empresa.
Nivel táctico: de planificación de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo: de desarrollo de las operaciones cotidianas, diarias o rutinarias.
En los niveles superiores de una organización, la capacidad para tomar decisiones no
programadas o no estructuradas adquiere mayor importancia, al tratarse de
habilidades para tomar decisiones lógicas, pero sin programación previa.
A medida que se baja de jerarquía, las tareas que se desempeñan son más rutinarias,
por lo que las decisiones en estos niveles serán programadas, o sea, estructuradas.

98
En el proceso de toma de decisiones, se pueden identificar una serie de etapas (luego
de un necesario y generoso ―input‖ de información), que se detallan a continuación:
Identificar y analizar el problema: consiste en encontrar el problema y
reconocer que se debe toma una decisión para arribar a la solución del mismo.
Dicho problema puede ser actual o potencial, porque se estima que existirá en
el futuro.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos: se refiere a aquellos aspectos
relevantes al momento de tomar la decisión, o sea, las pautas de las cuales
depende la decisión a tomar.
Definir la prioridad para atender el problema: se basa en el impacto y la
urgencia para atender y resolver el problema.
Generar las alternativas de solución: consiste en desarrollar distintas posibles
soluciones al problema. Cuantas más alternativas deban contemplarse, más
probabilidades habrá de encontrar soluciones satisfactorias. Se trata de una
etapa donde la creatividad es primordial, desplegada en recursos tales como el
torbellino de ideas, la sinéctica (neologismo de ―synectics‖, proceso creativo
donde se plantean y resuelven problemas con el resultado de invenciones
artísticas o técnicas), las relaciones forzadas (técnica para potenciar la
creatividad, combinando lo conocido con lo desconocido para crear una nueva
situación y hacer surgir ideas originales), etc.
Evaluar las alternativas: es estudiar detalladamente cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, considerando ventajas y
desventajas, asignándoles valor ponderado.
Elección de la mejor alternativa: es elegir la alternativa que, según la
evaluación, va a obtener mejores resultados para el problema, valorando
múltiples criterios.
Aplicación de la decisión: se trata de poner en marcha la decisión tomada para
poder evaluar si la decisión fue o no acertada. Es probable que la
implementación derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados: se trata de, luego de poner en marcha la
decisión, evaluar si se solucionó o no el problema, es decir, apreciar si la
decisión produce el efecto esperado, o no. Si el resultado no es el esperado, se
deberá primeramente si se debe a que es necesario darse un poco más de
tiempo para obtener los resultados, o si definitivamente la decisión no fue la
99
 acertada, para lo cual será menester reiniciar todo el proceso, para hallar una
nueva decisión.

MODELOS MENTALES

Un ―modelo mental‖ es un mecanismo del pensamiento por el cual el ser humano

intenta explicar cómo funciona el mundo real. Es una especie de símbolo interno de la
representación de la realidad externa, hipotética, que juega un papel importante en la
cognición. La cognición se define como la facultad de un ser vivo para procesar
información a partir de la percepción, el conocimiento adquirido y las características
subjetivas que le permiten valorar la información. Abarca procesos tales como el
aprendizaje, el razonamiento, la atención, la memoria, la resolución de problemas, la
toma de decisiones y el procesamiento del lenguaje.

Los ―modelos mentales‖ son indispensables para comprender el modo de actuar de las
personas que colaboran en una organización, ya que éstos, además de determinar el
modo de interpretar el mundo, también determinan el modo de actuar. De esta
manera, dos personas con dos ―modelos mentales‖ diferentes, podrán observar un
mismo acontecimiento y describirlo de distinta manera, porque cada una se fijará en
detalles que quizás la otra ni siquiera considera.

Por definición, todos los ―modelos‖ son simplificaciones, sin embargo el problema
ocurre cuando dichos modelos mentales se dan por debajo de la conciencia, ya que
esto significará que el sujeto no puede llegar a transformarse, no está dispuesto a
experimentar un cambio y por lo tanto, no logrará romper con su modo de
pensamiento, lo cual le impedirá enfrentar una realidad distinta.

Analizando esta situación desde la perspectiva de la empresa, se encontrará una

estrecha relación con el comportamiento de las personas en las organizaciones, ya
que cuando por ejemplo, un Director General solicita a sus gerentes o subordinados
que desarrollen una nueva estrategia, un plan para arribar a una determinada meta o
bien, y las herramientas que soporten el crecimiento, las personas involucradas en
esta tarea deberán proporcionar ideas acerca de cómo implementar acciones que
contribuyan al éxito de la empresa, pero cada uno responderá de acuerdo a su
―modelo mental‖, es decir, aquello que acumuló durante años y que forma su
estructura de pensamiento, marcando la ruta de su desplazamiento mental para actuar
en consecuencia. Esto quiere decir que, aunque las personas no siempre se
comporten en congruencia con lo que dicen (es decir, con las teorías que abrazan), sí
se van a comportar en congruencia con sus teorías en uso, o sea, con sus modelos
mentales.

Desde una perspectiva más genérica, los ―modelos mentales‖ son de utilidad para
conocer mejor a los clientes de la organización, y poder así desarrollar los bienes y
servicios que satisfagan sus necesidades. Asimismo, ayudan a comprender mejor el
―entorno organizacional‖, y a averiguar por qué los empleados de la organización
actúan de determinada manera frente a una situación compleja.

Según lo antedicho, se concluye que uno de los desafíos más relevantes consiste en
poder alinear los diversos modelos mentales de una organización, ya que serán
utilizados por los sujetos para enfrentar circunstancias de diversa índole, y en tanto se
encuentre una manera adecuada de estructurarlos, esto ayudará a configurar una
100
atmósfera que permita generar ideas transformadoras que beneficien a la organización
o empresa. Se trata de una tarea compleja porque implica una mirada introspectiva
para dilucidar qué es lo que se quiere lograr, cuáles son los anhelos y deseos del
sujeto y cómo se va a actuar para acceder a ellos.

Modelos mentales en las organizaciones.

Se aludirá aquí a dos perfiles básicos que van a condicionar el modelo organizacional,
el clima laboral, la satisfacción o calidad de vida profesional y la productividad, medida
en resultados tangibles y aportes de valor añadido.

Dichos perfiles son: el ―individuo crítico‖ y el ―pensador crítico‖.

“Individuo crítico”.

Presenta una actitud negativa.

Cree poseer buen juicio.
A menudo hace reproches.
Identifica fracasos y culpables.
Denota insatisfacción.
Admite todo lo que avala sus juicios.
Busca defectos y fallas.

“Pensador crítico”.

Presenta una actitud exploratoria.

Quiere poseer buen juicio.
A menudo tiene dudas.
Identifica causas y consecuencias.
Denota curiosidad.
Contrasta la información.
Busca verdades.

Si el trabajador no percibe su puesto como ―el trabajo perfecto‖, y ni siquiera se acerca

a ese ideal, esa persona tendrá tendencia a convertirse en un ―individuo crítico‖ y
comenzará a implementar las características mencionadas más arriba.

Sin embargo, si la organización, el puesto de trabajo y la persona reúnen en ese

puesto una serie determinada de requisitos, se estarán dando las condiciones más
propicias para que la persona comience a implementar las características atribuidas al
―pensador crítico‖.

Las condiciones son las siguientes:

 Funciones alineadas con los intereses: esto hace referencia a que el puesto de
trabajo sea del agrado de la persona, en relación a las responsabilidades,
funciones y tareas desempeñadas.
 Retribución económica: el puesto de trabajo debe retribuir coherentemente en
función del sector en el que se trabaja, las tareas que se desempeñan y las
expectativas particulares.
101
 Conciliación de la vida profesional y personal.
 Relaciones personales: buenas relaciones con compañeros, jefes y / o equipos
a cargo.
 Expectativas de desarrollo: valorar si la empresa permite el desarrollo,
mediante un correcto desempeño de las funciones del puesto de trabajo y a
través de políticas de formación y desarrollo.
 Libertad y autonomía en la toma de decisiones: algunos sujetos prefieren ser
supervisados, mientras que otros prefieren tener control y autonom ía para
tomar decisiones en su desempeño profesional.

102
 Actividades

1) Establecer una relación comparativa entre las organizaciones tradicionales y

las organizaciones inteligentes, respecto a la problemática del trabajo en
equipo.
2) Relacionar la temática del aprendizaje en equipo con las nociones de: diálogo,
discusión, arbitraje, conflicto.
3) Ejemplificar la toma de decisiones en la organización, según sus niveles
jerárquicos.
4) Comparar mediante ejemplos los modelos mentales en las organizaciones,
según los dos perfiles básicos propuestos.

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) Cuando un equipo logra alinearse surge una dirección común y las energías se
armonizan sin desperdicio, produciéndose la ―sinergia‖.
2) La ―apertura participativa‖ implica la acción participativa de los gerentes,
invitando a todos los niveles jerárquicos de la organización a dar su opinión.
3) Los ―modelos mentales‖ no son indispensables dentro de una organización,
pues no brindan información sobre el modo de actuar de sus integrantes.
4) Los dos perfiles básicos que condicionarán el modelo organizacional son el
perfil del ―individuo crítico‖ y el del ―pensador crítico‖.
5) El perfil del ―individuo crítico‖ presenta una actitud exploratoria y de buen juicio.

103
CLASE 15

TEORIA Y REALIDAD SOCIAL

Es necesario distinguir entre ―Teoría sociológica‖ y ―Teoría social‖. En el primer caso

se hace referencia a una teoría general subyacente a todos los fenómenos
sociológicos, mientras que en el segundo caso se trata de un conjunto de teorías de
menor generalidad que describen aspectos parciales dentro del amplio espectro que
abarcan las ciencias sociales. En la teoría social se centra la atención en un aspecto
particular de la sociedad.

La ―Teoría social‖ involucra el desarrollo de algunas perspectivas importantes dentro

de la ―historia de la teoría social contemporánea‖, por ejemplo: la ―teoría del conflicto‖,
el ―interaccionismo simbólico‖, la ―teoría feminista‖, el ―postmodernismo‖, el
―postmaterialismo‖, la ―teoría de sistemas‖, etc. Dichas teorías, aunque no han sido
comprobadas como hipótesis de trabajo a la manera de las ciencias físicas, sí se han
contrastado desde su condición de ―ciencias sociales‖ con la realidad social.

El establecimiento de las teorías tiene una génesis particular en las Ciencias sociales,
que son los procesos regenerativos, tomados de las ciencias naturales y de la teoría
general de sistemas, que pueden llegar a ser considerados como axiomas. Otra
propiedad particular es que las ciencias sociales actúan unificadamente o en grupos,
reuniendo a varias de ellas en cada caso.
El método sociológico es el método científico, común al pensamiento social y al
científico. La conexión de la ciencia social con la filosofía es clara en la definición de
términos básicos. Los enfoques propuestos, que son ampliables, han sido muy
elaborados y criticados en la historia del pensamiento social por una pléyade de
autores (escuelas). Se ha zanjado también la cuestión por el rango de las teorías: las
grandes teorías de la lista, de alcance medio y de micro nivel. Se ha demostrado en
los manuales de sociología la posibilidad —no excluyente— de analizar el hecho social
por tres o más perspectivas o método de triangulación.
La Teoría Social es una ciencia social que se dedica al estudio de la sociedad
humana, entendida como el conjunto de individuos que viven agrupados en diversos
tipos de asociaciones, colectividades e instituciones. Esta ciencia estudia el desarrollo,
la estructura y la función de la sociedad.

PENSAMIENTO SOCIOLOGICO

Desde el comienzo de la civilización, el hombre ha pensado y escrito sobre su

sociedad. Sin embargo, el nombre de ―Sociología‖, junto con la mayoría de las
disciplinas de carácter científico, surgió a fines del siglo XIX y comienzos del XX. En
parte fue una respuesta a los desafíos y problemas que presentó la descomposición
de la sociedad feudal y el tránsito a la sociedad de mercado e industrial. También
puede interpretarse como el resultado de complejos procesos económicos, polític os y
sociales registrados en Europa. La Revolución Francesa y la Ilustración o Siglo de las
Luces, fueron hitos trascendentes en este proceso de modernización, racionalización y
secularización, que dio origen a las ciencias naturales y sociales.

La Sociología es la ciencia que estudia el desarrollo, la estructura y la función de la

sociedad. Dentro de este ámbito, se analizarán las formas en que evolucionan las

104
estructuras sociales, las instituciones como la familia, la comunidad, la clase, etc., y los
problemas sociales que influyen en la comunidad. Se estudia al hombre en su medio
social (sociedad, cultura, ciudad, país, clase social, etc.), abarcando desde grandes y
vastos conjuntos hasta reducidas unidades de observación, focalizándose en aspectos
que se repiten espacial y temporalmente, o sea, comunes y típicos, interesándose en
las múltiples interacciones de los individuos, que le confieren existencia a la sociedad.

La sociología se basa en la idea de que los seres humanos no actúan bajo la

influencia de sus propias decisiones, sino más bien bajo las influencias culturales e
históricas, y de acuerdo a los deseos y expectativas comunitarias. Por lo tanto, le
interesará la interacción social como punto de partida para cualquier relación en una
sociedad, la forma en que influyen los individuos entre sí, la naturaleza de sus
relaciones y las instituciones que los individuos crean para subsistir, así como los
cambios que se van generando en dichas creaciones.

Contempla los elementos en común que tienen las sociedades, como por ejemplo: la
competencia, la subordinación, la jerarquía, la diferenciación, el antagonismo, la
cooperación, las contradicciones, la estratificación, la producción, el intercambio, etc.

Los componentes sociales que estudia la Sociología son los siguientes:

Estructura social: clases sociales, estratos, familia, grupos, instituciones, etc.

Estructura económica: producción, distribución, intercambio, consumo,
propiedad, etc.
Estructura política: jefes, líderes, formas de poder, partidos políticos, cambios
políticos, etc.
Estructura cultural: cultura material (artesanías, esculturas, monumentos
históricos, edificio, etc.), cultura espiritual (hábitos, costumbres, tradiciones,
creencias, concepción del mundo, concepción de la vida y la muerte, etc.)

Características generales de la Sociología como ciencia.

Objetiva: se basa en la observación e interpretación de los procesos que se

generan en la realidad concreta. Sus conocimientos pueden ser comprobados
y verificados por cualquiera que estudie el mismo problema.
Racional: es un saber elaborado lógicamente en un marco de razonamientos
según las leyes de la razón y la elaboración lógica.
Explicativa: no sólo narra sino que explica los procesos que se generan en el
mundo real. Explica las causas de los fenómenos y conoce las leyes que
regulan los desarrollos sociales.
Teórica: tiene un cuerpo sistematizado de conocimientos que le permiten
universalizar e integrar sus conclusiones. Esto le permite la producción de
generalizaciones aplicables a toda la sociedad.
Aplicada: no se queda con el saber teórico, sino que a través de la teoría
propone alternativas de solución a las problemáticas sociales.
Antidogmática: su conocimiento no se obtiene por revelaciones divinas, sino
mediante un proceso de investigación utilizando métodos científicos y
contrastaciones.
Totalizadora: la realidad social es un todo compuesto por partes
interdependientes y recíprocas.
Histórica: la realidad social es histórica porque está en constante proceso de
transformación. Los datos y hechos sociales son cambiantes.

105
 Cualitativa: los procesos sociales son significativos y objetivos

Función de la Sociología.

Ya se ha mencionado que la sociología se encarga de estudiar la vida grupal de los

seres humanos. Se trata de una ciencia joven y reciente, siendo el término ―sociología‖
utilizado en 1838 por Augusto Comte en su obra ―Filosofía Positiva‖.

La sociología es de carácter ―empírico‖, pues se basa en la acumulación de

conocimientos. Su campo de estudio es muy amplio, pudiendo mencionars e, por
ejemplo: la Sociología Rural, la Sociología Urbana, la Sociología Política, etc.

Los métodos de estudio más frecuentes de la Sociología son: los ―experimentos‖,

estudios de observación, muestras y clases. Entre sus funciones, pueden destacarse:
la ―modalidad geográfica‖, consistente en atribuir características de las diversas
sociedades humanas por causa de su determinación geográfica; la ―modalidad
política‖, que permite explicar la formación y desenvolvimiento de las formas y cambios
del poder político en las comunidades; la ―modalidad religiosa‖, que explica la
influencia de la religión en los fenómenos sociales; la ―modalidad económica‖, que
entiende el desenvolvimiento de las personas en base a lo económico.

Métodos de estudio de la Sociología.

Las investigaciones sociológicas utilizan el método científico, pero las técnicas de

recolección y análisis de datos difieren de un estudio sociológico a otro. Suelen
utilizarse con más frecuencia las siguientes técnicas:

Experimentos: éstos pueden realizarse en un ―laboratorio‖, donde todas las

variables, excepto una (variables independientes) son mantenidas constantes,
y el sociólogo registra lo que ocurre a medida que manipula la variable
independiente.
Estudios de observación: el sociólogo no manipula una variable, sino que
observa de cerca lo que ocurre.
Muestreo: utilizado para reunir datos, a través de ―cuestionarios‖ o
―entrevistas‖, a partir de una porción representativa de un grupo de sujetos
claramente identificados, y se emplean estos datos para hacer un
planteamiento generalizado acerca del grupo.
Estudio de casos: es utilizado para dar una descripción completa y detallada de
algunos fenómenos, sin limitar la recolección de los datos al ―interrogatorio‖ o la
―entrevista‖ de sujetos.

Estructura y cambio social.

En sociología, la estructura social se refiere a la forma que adopta el sistema de las

relaciones entre individuos de una sociedad o grupo. El concepto fue introducido en la
ciencia por el alemán Georg Simmel, a finales del siglo XIX y por Ferdinand
Tönnies con 'comunidad íntima' y 'asociación impersonal', para explicar las
relaciones sistemáticas que vinculan a miembros de una determinada comunidad
106
aunque no se encuentren en ningún momento en contacto directo, ha resultado uno de
los conceptos más problemáticos de la disciplina y el comportamiento humano.

La Estructura social es un concepto omnipresente pero alguna vez es empleado con

diferentes significados, pues es definido como equivalente a sistema social u
organización social guiada por normas y valores. Las diferentes perspectivas
en sociología: de la dialéctica, del funcionalismo y del interaccionismo simbólico,
aportan descripciones con distintos puntos de vista de estructura y lo mismo sucede
con las ciencias sociales más próximas a la sociología : la ecología humana, la
psicología social y la antropología cultural, lo cual en sí mismo es útil, porque también
en esto la diversidad enriquece.

La estructura social es una población con una organización, que vive y se desarrolla
en un medio ambiente. Se puede definir ahora el sistema, como está establecida de
hecho esa sociedad, llenándola de contenidos, que interactúan por las redes de la
estructura, usando cualquier tabla: cultura como lenguaje, arte, religión, recreación y
deporte etc., valores como gobierno, propiedad, estratificación, familia, grupos, etc.,
completando así su identificación e identidad y mejorando su entendimiento. El sentido
de reducir los elementos a dos: cultura y valores, es para separar los aspectos
culturales de los sociales, por ejemplo, la cultura popular como expresión de los
valores populares. Esta clasificación en dos grupos (o más) tiene problemas, que en
apariencia no inciden sobre la estructura, por ejemplo religión, si es la búsqueda de lo
trascendente o es la socialización de las personas, en este caso estaría en el segundo
grupo. Por extensión la estructura social modifica y es modificada por la tecnología y el
medio ambiente. El análisis sociológico de las estructuras sociales no puede hacerse
sobre la estructura en sí misma, pues no es algo tangible, sino que es una definición
formal; es como el hogar de los muchos componentes, que aquí se han simplificado
con cultura y valores.

Un cambio social es una alteración apreciable de las estructuras sociales, las

consecuencias y manifestaciones de esas estructuras ligadas a las normas, los
valores y a los productos de las mismas.
El estudio del cambio social comprende la determinación de las causas o factores que
producen el cambio social. El término es relevante en estudios dedicados
a historia, economía y política, y puede abarcar desde conceptos como revolución y
cambio de paradigmas hasta cambios superficiales en una pequeña comunidad.
La idea de progreso y la idea de innovación son conceptos que deben incluirse en el
análisis.
El cambio social incluye aspectos como el éxito o fracaso de diversos sistemas
políticos y fenómenos como la globalización, la democratización, el desarrollo y
el crecimiento económico. Es decir: el cambio social consiste en la evolución de las
sociedades, desde cambios a gran escala hasta pequeñas alteraciones. El estudio del
cambio social suele considerarse una rama de la sociología y la asistencia social, pero
también atañe a las ciencias políticas, económicas, a la antropología y a muchas
otras ciencias sociales.
Las personas pueden adherirse conscientemente a las tesis del cambio social. En este
contexto, la expresión "cambio social" adquiere otro significado. Se refiere a las
acciones en defensa de una causa que pretende cambiar alguna regla o convención
de la sociedad, ya sea para satisfacer los intereses de un determinado grupo social, ya
sea con la intencionalidad de "mejorar" la sociedad en su conjunto.

107
Los cambios sociales han sido influidos de forma latente, ya no solo a través de los
medios masivos de comunicación conocidos anteriormente o de eventos sociales
relevantes que infundían a cambios de ideologías, sino a través de redes sociales y
demás herramientas que la web proporciona, de tal forma que los cambios que
anteriormente llevaban años para realizarse, ahora evolucionan y se desarrollan a
velocidades pensadas como imposibles en otros tiempos.

El cambio social remite a los pilares mismos de las instituciones sociales, por lo tanto,
frecuentemente es también un cambio de tipo económico, político o cultural. Uno de
los elementos contemporáneos más importantes para entender el cambio social está
en relación con los movimientos sociales; donde se puede generar un cambio "desde
abajo" (autodeterminación de los pueblos) o "desde arriba" (cambios impulsados por
las élites o invasores). En ese sentido, el movimiento de globalización como cambio
social se estructura desde las élites dominantes pero sus consecuencias son resistidas
por la organización civil en distintos conflictos. Esto se enmarca en las
llamadas prácticas de resistencia. Esta dicotomía pone en problemas su teleología
positiva para muchas veces convertirse más bien en un mapa de la historia de los
conflictos.

El medio ambiente y la organización.

Una organización o empresa es un sistema que interacciona con su entorno

materializando una idea de forma planificada, dando satisfacción al conjunto de
demandas y necesidades de sus clientes, a través de una actividad económica.

Se entiende por ―medio ambiente‖ el entorno que afecta y condiciona las

circunstancias de vida de las personas en sociedad. Comprende el conjunto de valores
naturales, sociales y culturales existentes en un tiempo y lugar determinados, que
influyen en la vida del ser humano y de las generaciones venideras. Abarca, por lo
tanto, los seres vivos, los objetos, el agua, el suelo, el aire y los elementos culturales.

Es insoslayable el rol actual de empresas u organizaciones, en relación con su

operatividad en el entorno y el medio ambiente en que se desenvuelve. Se requiere
que cumplan con sus responsabilidades sociales a las que están obligadas, entre
ellas, preservar el medio ambiente, evitar su contaminación y todo lo que pueda
deteriorar la operatividad empresarial. La vida del hombre se ve afectada por su medio
ambiente, pues su supervivencia y su desarrollo dependen de éste; el medio ambiente
le suministra los recursos y la energía para su sustento, el hábitat en el que se
desarrollan sus actividades y el vertedero donde se depositan los residuos que genera;
pero a la vez, la vida humana está expuesta a las agresiones de la naturaleza, con
manifestaciones de diversa índole: enfermedades, privación de recursos, inclemencias
de diversa índole, plagas, inundaciones, etc.

La problemática se instala cuando a mayor producción, mayor cantidad de recursos es

necesaria, y cuanto mayor es el consumo, mayor cantidad de desperdicios se genera.

Las sustancias más contaminantes que producen las organizaciones industriales son:
plomo, arsénico, ácido sulfúrico, níquel, cromo, diclorometano, asbestos, estireno,
dicloroetano, formaldehido. Los problemas de contaminación causados por las
empresas industriales se enumeran sucintamente a continuación: adelgazamiento de
la capa de ozono, deforestación, desertización, destrucción de bosques tropicales,
degradación del aire, agua y suelo, contaminación acústica, nuclear y
electromagnética, con consecuencias perniciosas inevitables, como ser: lluvia ácida,
108
efecto invernadero y cambios climáticos, pérdida de la biodiversidad y el equilibrio
ecológico, daños en la salud de los seres humanos (estrés, cáncer, dolencias
respiratorias, mutaciones genéticas, dolencias digestivas, etc.).

En la actualidad, no sólo se trata de ser competitivos sino también de ofrecer calidad

cumpliendo con los estándares cualitativos y ejerciendo la responsabilidad de cuidar el
medio ambiente y vigilar la incidencia de los productos de las empresas en el mismo.
Las estrategias óptimas consisten en adoptar nuevos enfoques en la manera de hacer
negocios y gestionarlos, con nuevas políticas y estrategias, lo que exige tomar
decisiones, coordinar acciones y dirigir actividades encaminadas a asegurar el futuro
de la gestión ambiental.

Sabido es que el deterioro ambiental no es una consecuencia accidental ni de un error

de cálculo, sino más bien el efecto de haber tomado decisiones erróneas sin
considerar sus implicancias a futuro. A partir de la Revolución Industrial y a lo largo del
siglo XX hasta nuestros días, el deterioro del ambiente se ha acelerado en forma
exponencial. El paradigma de las políticas económicas de, al menos, los últimos
cincuenta años del siglo pasado fue ―producir más y consumir más‖, entendiendo que
el crecimiento económico automáticamente provee el desarrollo necesario. Esta lógica
utilitarista y de corto plazo actuó como si los recursos naturales fueran ilimitados y los
efectos de una actividad sin control no afectara el medio ambiente y,
consecuentemente, la calidad de vida del hombre. El espejismo del crecimiento
ilimitado es atractivo desde una perspectiva cuantitativa de contribución al desarrollo,
pero los resultados no son los mismos desde una perspectiva cualitativa. La actividad
intensiva consume los recursos no renovables, degrada el medio ambiente y no
contribuye al mejoramiento social. Desde una perspectiva ecológica, resulta obvia la
necesidad de utilizar los recursos naturales a un ritmo que no exceda la capacidad del
sistema de reaprovisionarse, y una generación de residuos que sea compatible con la
capacidad del ecosistema de asimilarlos.

En la actualidad se han hecho evidentes las falencias del dogma del crecimiento sin
límites, y comienza a haber consenso sobre la necesidad de un desarrollo de base
sustentable, es decir, que procure una mejora en la calidad de vida humana y que
tenga en cuenta el ecosistema, de manera que no afecte la disponibilidad de los
recursos ni las condiciones de vida de las generaciones futuras.

La empresa, como organización paradigmática a partir de la era industrial, debe

asumir su responsabilidad por el mal uso de los recursos no renovables y por las
consecuencias de su actividad en el ambiente. Un ―desarrollo s ustentable‖ debe
procurar, además del desarrollo económico, la equidad social y el soporte ambiental.
La degradación creciente del medio ambiente ha generado la consecuencia de que las
empresas e industrias comiencen a utilizar nuevos instrumentos de protección
ambiental, al menos de carácter voluntario, en el contexto de una nueva ética
empresarial. Ha surgido así, el concepto de ―responsabilidad social corporativa‖, para
referirse al proceso por el cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al
logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio. Ya no se trataría de
imposiciones más o menos aceptadas, sino del convencimiento de que la ―sensibilidad
empresarial‖ hacia el medio ambiente supone claros beneficios para las empresas y
aumentan su competitividad. Este concepto de ―responsabilidad social empresarial o
corporativa‖ ha calado hondo en las orientaciones estratégicas de las empresas de
vanguardia, y se interpreta como una extensión del concepto de ―desarrollo sostenible
aplicado al ámbito empresarial‖. Admitir una ―responsabilidad social corporativa‖
implica:
109
 Reconocer que la empresa tiene obligaciones que exceden el ámbito del
mercado, en un marco normativo que exige una aceptación voluntaria.
Reconocer que la empresa no es un instrumento neutro al servicio de intereses
privados, sino un agente económico y social que debe tender a conseguir
objetivos y metas en dichos ámbitos.
Asumir que la empresa tiene obligaciones respecto de la sociedad, más allá de
sus propietarios y accionistas.
La nueva dirección empresarial supone un desarrollo económico y social
sostenible.
La consideración ambiental de las decisiones empresariales es un hecho
económico, una parte integrante de los ―resultados de la empresa‖,
descartando la alusión a externalidades, y refiriéndose a las ―consecuencias
ambientales de la actividad empresarial‖.

La Unión Europea utiliza el concepto ―Responsabilidad social corporativa‖ para

referirse a la integración voluntaria por parte de las empresas, de las preocupaciones
sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y en sus relaciones con
interlocutores o partes interesadas.

Naciones Unidas maneja el concepto de ―Pacto Mundial‖, impulsando la adopción de

una serie de principios y valores compartidos que den fisonom ía humana al mercado
mundial, promoviendo la construcción de pilares sociales y ambientales necesarios
para mantener la nueva economía global.

El ―Pacto Mundial sobre responsabilidad social de Naciones Unidas‖, celebrado en

1999, supone un acuerdo voluntario al que deben sumarse las empresas de todo el
mundo, instando a adoptar principios universales sobre derechos humanos, normas
laborales y medio ambiente, pidiendo apoyo a las empresas para aplicar el principio de
precaución respecto a los problemas ambientales, adoptando iniciativas de
responsabilidad ambiental y promoviendo el desarrollo y difusión de tecnologías
respetuosas del medio ambiente.

Las nuevas estrategias empresariales incluirían conseguir una mayor productividad en

el uso de recursos naturales y del medio ambiente, con menor contaminación y mayor
calidad de vida. La máxima es que se puede producir más y mejor con menos
recursos y menor impacto, desvinculando positivamente las variables de aumento de
producción y sobreexplotación ambiental.

¿Cuál es la responsabilidad de la empresa en materia ambiental?

Cumplimiento de la ley.
Asunción plena de la responsabilidad por las influencias de las actividades
empresariales.
Actitud que asuma la cuestión ambiental como una oportunidad de generar
negocios sustentables.

Integración del factor ambiental como importante componente de competitividad

internacional, sabiendo aprovechar los impulsos de la fuerza del mercado.

110
 Actividades

1) Aportar a través de consultas bibliográficas una definición de Sociología.

2) Enumerar los objetos de estudio de la sociología, ejemplificando cada
estructura componente.
3) Describir la vinculación que puede establecerse entre la sociología y el
conocimiento científico.
4) Comparar los objetivos que persiguen las ―nuevas formas de organización del
trabajo‖ con las formas tradicionales o clásicas.
5) Reflexionar críticamente acerca de las reformas para mejorar la calidad de vida
laboral.
6) Ejemplificar las relaciones que pueden entablarse entre las organizaciones y el
medio ambiente.

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1) Dentro del marco sociológico, se analizarán las formas en que evolucionan

las estructuras sociales, las instituciones como la familia, la comunidad, la
clase, etc., y los problemas sociales que influyen en la comunidad.
2) Las investigaciones sociológicas no utilizan el método científico.
3) Un cambio social es una alteración apreciable de las estructuras sociales,
las consecuencias y manifestaciones de esas estructuras ligadas a las
normas, los valores y a los productos de las mismas.
4) En la actualidad se han hecho evidentes las falencias del dogma del
crecimiento sin límites, y comienza a haber consenso sobre la necesidad
de un desarrollo de base sustentable.
5) La lógica utilitarista y de corto plazo actuó como si los recursos naturales
fueran limitados y los efectos de una actividad sin control afectaran el
medio ambiente y la calidad de vida del hombre.

111
CLASE 16

LAS NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

Los primeros pasos llevados a cabo en el ámbito de la gestión de las organizaciones

se engloban en las llamadas ―teorías clásicas o mecanicistas‖. La premisa que rige
dicha corriente se centra en la división del trabajo llevada a su máxima expresión. Las
tareas se especializan y se reducen al ciclo de trabajo más pequeño posible,
desarrollándose siempre del mismo modo, según lo establece el manual de
procedimientos elaborado ―científicamente‖. La fragmentación del trabajo llevaría
consigo un aumento en la destreza del trabajador, pues repite continuamente la misma
tarea, y se ahorraría el tiempo que conlleva el cambio entre una y otra actividad. Por
otra parte, la toma de decisiones recaía exclusivamente en quienes detentaban el
poder y la autoridad, establecido esto jerárquicamente en una organización piramidal.
La introducción en los procesos productivos de la maquinaria y las nuevas tecnologías,
facilitó el desarrollo de las cadenas de montaje como una filosofía empresarial exitosa,
garantizando además la competitividad de las empresas.

Esta forma señalada de entender y practicar la organización empresarial tuvo su razón

de ser en un contexto económico, político, social y cultural determinados. Pero los
escenarios contemporáneos se caracterizan por un gran dinamismo, complejidad e
interdependencia que exigen entender las organizaciones de manera diferente, donde
la flexibilidad y la capacidad de respuesta se tornan esenciales.

Una excesiva especialización y normalización de las tareas genera efectos

psicológicos contraproducentes, por ejemplo: el trabajo se convierte en monótono,
desmotivador y desvinculante, al mismo tiempo que impide el desarrollo de las
capacidades potenciales de cada individuo.

Las intervenciones sobre la organización del trabajo se encaminan a conseguir que se

facilite la autonomía, el desarrollo y la satisfacción en la tarea laboral, previniendo
además los accidentes de trabajo y promoviendo actitudes de cooperación.

Las ―nuevas formas de organización del trabajo‖ son aquellas que tratan de mejorar
las condiciones de trabajo, fomentando, en mayor o menor medida, la comunicación y
la participación. Los objetivos que se persiguen son los siguientes:

 Mejorar las condiciones de trabajo, dando a los puestos mayor variedad,

complejidad, autonom ía y significación, a la vez que mayores posibilidades de
comunicación y desarrollo interpersonal, mediante la asunción colectiva de
tareas comunes.
 Favorecer la implicación en el trabajo, de manera que, a través de la
motivación y la interacción creada en los grupos, sea posible poner en juego
recursos productivos complementarios que permitan aprovechar las
posibilidades de los cambios tecnológicos y optimizar de forma continua el
funcionamiento de la organización.
 Intentar lograr las dos razones anteriormente mencionadas como objetivos
conjuntos y equilibrados, de manera que el proceso de mejoramiento continuo
de la eficacia productiva, se acompañe de un proceso idéntico de mejora de las
condiciones de trabajo.

112
Cuando se habla de 'nuevas' formas de organización del trabajo, se hace obviamente
en relación con otras anteriores, diferentes de ellas y a las que de alguna manera
estas nuevas formas vendrían a remplazar. Más aún, a menudo se sobreentiende que
las nuevas formas son mejores que las anteriores y que por eso mismo están poco a
poco ocupando su lugar. Pues bien, el punto de partida al que, de manera explícita o
implícita, se hace normalmente referencia al hablar de nuevas formas de organización
del trabajo, es el Taylorismo, la 'organización científica del trabajo' como la denominó
su promotor.

Esto no quiere decir necesariamente que el Taylorismo haya dominado de manera

uniforme todos los ámbitos de la producción industrial y de los servicios , ni que haya
tenido el mismo peso e influencia en los distintos contextos nacionales. La realidad
histórica a este respecto es de hecho bastante más variada y compleja de lo que a
veces se ha pretendido. Sin embargo, hay que reconocer que, de múltiples y variadas
formas, los planteamientos básicos de la organización taylorista del trabajo vienen
siendo el referente que define el mundo de la producción y del trabajo, y respecto del
cual se ubican los cambios y transformaciones que puedan estar teniendo lugar en él.
Como es bien sabido, ya desde sus inicios a finales del siglo XIX y primeras décadas
del XX, las formas tayloristas de organizar y de controlar el trabajo asalariado
encontraron resistencias por parte de los trabajadores. Pero es sobre todo a partir de
los años 60 cuando estas resistencias se hacen sentir de manera particular en ciertos
sectores de trabajadores de las sociedades más desarrolladas. Un mayor nivel de
educación entre las generaciones jóvenes, la mejora del estandar de vida y un
mercado laboral más favorable a los trabajadores, favorecieron el desarrollo de un
cierto clima de insatisfacción con las condiciones laborales y la organización del
trabajo propias del taylorismo. Insatisfacción que se manifestó directamente a través
de luchas y conflictos y, lo que es más importante aún, de manera difusa en forma de
ausentismo creciente, aumento de la rotación laboral, falta de interés por el trabajo,
etc. Es en este contexto en el que empieza a plantearse en determinados medios
empresariales la necesidad de reformas en la organización del trabajo, con el objetivo
de evitar al menos las consecuencias más negativas de las prácticas y modos de
hacer típicamente tayloristas. Y así se montan en esos años experiencias que intentan
desarrollar nuevas formas de organización del trabajo a partir de conceptos tales como
rotación de puestos, ampliación y enronquecimiento de tareas, equipos de trabajo
semiautónomos, etc.

113
La valoración que hoy se hace de estos intentos de reorganización del trabajo en los
años 60 y 70 refleja una imagen ambigua, mezcla de sentimientos opuestos: de inicio
de algo nuevo y positivo, pero a la vez de desencanto por sus resultados. De manera
general, los intentos de reforma de esos años no fueron más allá del estadio
experimental y tuvieron lugar en un número reducido de empresas. Por otro lado, tal
como se llevaron a cabo, tampoco puede decirse que supusieran cambios importantes
en el modelo taylorista de organización del trabajo, al menos en sus aspectos más
fundamentales. A pesar de lo cual, contribuyeron sin duda a poner sobre la mesa los
problemas que planteaban las formas tradicionales de organización del trabajo y la
necesidad de encontrar alternativas más adecuadas. Se abrió así un debate que no ha
hecho sino ampliarse aún más a lo largo de los años 80 y que hoy está en plena
vigencia, aunque los términos del mismo hayan podido cambiar. Y ciertamente los
términos en que se plantean hoy estas cuestiones han cambiado, porque el origen y
los motivos del planteamiento son también distintos. Los intentos de reforma de los
años 60 y 70 se produjeron bajo la presión de los trabajadores y se encaminaban
fundamentalmente hacia una cierta 'humanización' de las condiciones de trabajo que
permitiera evitar las consecuencias más negativas de las prácticas tayloristas. Con la
crisis económica de los 70 y los esfuerzos para salir de ella que las economías
nacionales y las empresas realizan durante los 80, la situación cambia
considerablemente. Simplificando, pueden señalarse dos factores principales que
intervienen en este cambio: la transformación de los mercados y el desarrollo de
nuevas tecnología basadas en la microelectrónica. En relación con los mercados, se
producen importantes cambios, tanto a nivel internacional como nacional. Y esto va a
hacer que las empresas se replanteen su estrategia de producción. Una producción
masiva sobre la base de productos estandarizados, que utiliza maquinaria diseñada
para objetivos limitados y una fuerza de trabajo poco cualificada, supone grandes
mercados, estables y homogéneos. Ahora bien, con la crisis, los mercados se hacen
más competitivos e inestables, a la vez que más heterogéneos. Junto a la
competitividad en base a precios, las empresas tienen que plantearse también cada
vez más el competir en base a calidad y a diseño de los productos. Y, en la misma
línea, han de ajustarse de manera más rigurosa a las exigencias de los distintos tipos
de clientes, respondiendo así a esa mayor heterogeneidad existente en los mercados.
Todo lo cual exige nuevas estrategias de producción y de organización del trabajo;
estrategias que han de ser mucho más flexibles y apoyarse más en la cualificación y la
profesionalidad de los trabajadores que las seguidas hasta entonces.

El Taylorismo es el referente básico respecto del cual se definen las nuevas formas de
organización del trabajo. Por eso, aunque no es cuestión de hacer ahora todo un
desarrollo sobre el modelo taylorista de organización del trabajo, sí es imprescindible
señalar brevemente los principios básicos que lo definen. Precisamente para poder
tener sus planteamientos como tela de fondo sobre la que contrastar los cambios y
transformaciones que puedan estarse produciendo hoy. Tres son los principios
fundamentales en que se apoya el Taylorismo como sistema de organización del
trabajo:

a) La separación entre el trabajo manual y el intelectual. Todo trabajo humano

implica en distintas proporciones actividad mental y manual. El Taylorismo
pretende divorciar una actividad de la otra, por considerar que ello favorece el
rendimiento y la productividad. En el contexto de la fábrica, esto se realiza
retirando del taller, es decir del control de los trabajadores, los procesos de
planificación y organización del trabajo, que son ubicados en Departamentos
específicos dirigidos por técnicos y profesionales.

114
 b) Organización del trabajo en torno a la idea fundamental de 'tarea'. El trabajo de
cada operario ha de estar fijado de antemano en instrucciones precisas que
describan en detalle el contenido de la tarea que ha de realizar, así como el
modo de realizarla y los medios necesarios para ello. A nivel operativo, esto
lleva a:

La fragmentación del trabajo en el máximo posible de tareas simples y

fáciles de realizar en cortos espacios de tiempo.
La separación de las tareas indirectas (de preparación de materiales, de
mantenimiento de las máquinas, etc.) de las directas, del trabajo de
producción propiamente dicho.
La reducción de las cualificaciones exigidas para cualquier tarea y,
consiguientemente, del tiempo de aprendizaje necesario para ello.

c) Control directo y externo, tanto sobre los trabajadores como sobre los
resultados de su trabajo. Frente a la autonom ía de la que tradicionalmente ha
gozado el artesano, se ejerce ahora una vigilancia y una supervisión estrictas
en el desarrollo de su actividad. Y, en lo que a los resultados del trabajo se
refiere, se organiza un control de calidad externo y a posteriori: son otros, y no
el propio trabajador, quienes se encargan de revisar los productos, para ver si
lo producido corresponde a lo previamente establecido.

La puesta en aplicación de estos principios tayloristas ha supuesto a menudo toda una

serie de consecuencias bastante negativas para los trabajadores: realización de tareas
fragmentarias, simples y repetitivas; trabajo poco o nada cualificado; supervisión y
control excesivos, basados en la falta de confianza; ausencia de toda autonomía y
responsabilidad en el desempeño de su labor; desaprovechamiento de sus
potencialidades de creación e iniciativa, etc. Es para tratar de superar algunas de
estas consecuencias negativas que se plantea a partir de los años 60 y 70 la
necesidad de reformas, como ya señalamos antes.

De entre los cambios que se pretende introducir con estas reformas, cuatro pueden
considerarse como más característicos de lo que se denominó entonces el movimiento
en pro de la 'humanización de la vida laboral' o de 'mejora de la calidad de la vida
laboral': la rotación de puestos, la ampliación de tareas, el enriquecimiento de tareas y
los grupos de trabajo semiautónomos. Veamos lo que implica cada uno de estos
cambios.

 Rotación de puestos. Como su propio nombre indica, la rotación de puestos

supone que los trabajadores pasan de unas tareas a otras. En unos casos, se
trata de tareas similares, aunque dentro de puestos de trabajo ubicadas en
contextos, secciones o departamentos diferentes. El paso de un operario de un
sector a otro dentro de una cadena de montaje o el intercambio de una
mecanógrafa del departamento de administración al de ventas, son ejemplos
de rotación de puestos de un lugar a otro, sin que por ello cambie el tipo de
tareas y actividades que realizan. La rotación puede, sin embargo, implicar un
cambio en la naturaleza misma de las tareas a realizar; lo que sin duda va a
repercutir en la propia organización del proceso de trabajo. En principio, el
objetivo más inmediato que ha solido perseguirse con la rotación de puestos es
favorecer una cierta diversidad de tareas, actividades y entornos, para así
poder salir de alguna manera de la rutina cotidiana. Las formas tayloristas de
115
 organización del trabajo tienden, por su propia lógica interna, a estandarizar las
tareas, haciéndolas lo más simples posible. Ello facilita el que pueda realizarlas
cualquier trabajador, por poca cualificación que tenga, sin apenas preparación
previa. Tiene el inconveniente, sin embargo, de que son tareas repetitivas y
poco interesantes. De ahí la posibilidad de que se instale la rutina y el
aburrimiento, con los consiguientes riesgos de falta de interés por el trabajo, de
poca atención prestada al mismo e incluso de absentismo laboral. Es
precisamente para superar estos riesgos, muy reales en infinidad de contextos
laborales organizados en base a criterios tayloristas, por lo que las empresas
se plantean a veces recurrir a alguna fórmula de rotación de puestos.

 Ampliación de tareas. El objetivo de la ampliación de tareas es superar la

excesiva fragmentación de actividades típica de la organización taylorista del
trabajo. Para ello, se intenta agrupar en un mismo puesto de trabajo varias
tareas hasta entonces disgregadas. Así, por ejemplo, en una cadena de
montaje de aparatos eléctricos, el trabajador lleva a cabo ahora el montaje de
cada pieza en su totalidad, realizando diferentes tareas como pueden ser las
de cableado, ensamblaje, soldadura, etc. Se trata, pues, de agrupar tareas que
se sitúan a un mismo nivel de complejidad y cualificación. En este sentido, se
suele utilizar el término 'horizontal' para referirse a este tipo de reorganización
del trabajo. En general, suelen ser tareas bastante sencillas y que no exigen
demasiada competencia técnica o profesional por parte de quienes las
ejecutan. Respecto de lo que puede ser la definición de puestos de trabajo en
términos de tareas aisladas, simples y muy repetitivas, la ampliación de tareas
supone una serie de ventajas: contribuye a reducir la monotonía y, sobre todo,
confiere al puesto de trabajo una cierta unidad, dentro de la cual el trabajador
puede organizar mejor el flujo y la cadencia de su actividad. Con todo, es
evidente que se trata de una pura suma de tareas, cuya naturaleza sigue
siendo la misma que antes. En principio, pues, si las tareas son simples,
repetitivas y poco cualificadas, el hecho de que se las acumule en un mismo
puesto de trabajo no tiene por qué dar como resultado un conjunto de nivel
muy diferente.

 Enriquecimiento de tareas. Aquí se trata no sólo de yuxtaponer tareas, sino de

'integrarlas' en una unidad más amplia, que les confiere nuevas dimensiones.
En este sentido, suele hablarse de integración 'vertical', ya que se integran
tareas más simples y que apenas requieren cualificación con otras más
exigentes y ligadas a niveles más altos de cualificación y de responsabilidad.
Se trataría, pues, de modificar la propia naturaleza de la actividad laboral,
superando así los rasgos más típicamente tayloristas de la organización del
trabajo. En la práctica, el enriquecimiento de tareas suele implicar una
definición más 'global' de los roles laborales. Así, dentro de un mismo rol, el
trabajador puede realizar tareas de planificación y de preparación del trabajo,
junto a la actividad de producción propiamente dicha. Igualmente, puede
encargarse también del control de calidad, así como de las tareas básicas de
mantenimiento de la maquinaria. Con esto se rompe la excesiva fragmentación
y especialización de tareas propia del taylorismo y, lo que es más importante,
se abre para el trabajador un ámbito de mayor autonomía y responsabilidad en
el desarrollo de su trabajo. A su vez, esta mayor autonom ía y responsabilidad
116
 pueden favorecer la participación de los trabajadores en la solución de los
problemas de producción a través de sus propuestas y sugerencias.

 Grupos de trabajo semiautónomos. Tanto la ampliación como el

enriquecimiento de tareas suelen realizarse a nivel puramente individual; pero
también es posible hacerlo desde un enfoque colectivo. De hecho, es lo que se
pretende a menudo con la configuración de equipos o grupos de trabajo
semiautónomos. El término hace referencia a la capacidad de decisión y
organización autónoma que se concede a estos grupos, aunque siempre en el
marco de unos estándares de producción previamente fijados. Con el trabajo
en grupo, puede potenciarse mucho más el enriquecimiento de tareas en la
medida en que se configura un trabajador colectivo capaz de abordar una
actividad laboral más amplia e integrada. La autonomía de funcionamiento
permite distribuir mejor las tareas y responsabilidades, teniendo en cuenta las
diferentes capacidades y preferencias de los miembros del grupo. Por su lado,
las relaciones dentro del grupo favorecen una mayor comunicación de
conocimientos y prácticas profesionales, lo que sin duda desarrolla las
potencialidades de los trabajadores implicados. Los beneficios para la empresa
pueden también ser importantes: desde una mayor flexibilidad en el uso de la
fuerza de trabajo, una capacidad colectiva para analizar y resolver los
problemas que se presentan en el desarrollo del proceso productivo, hasta los
aspectos de control social que, en mayor o menor medida, tienen siempre lugar
dentro del grupo.

TEORIAS Y PARADIGMAS

El progreso de la ciencia. Crisis y revolución.

El epistemólogo contemporáneo Tomas Kuhn,

en su obra ―La estructura de las revoluciones
científicas‖, aprecia que existe una concepción
tradicional de la ciencia, que se da tanto en el
área de las Ciencias Naturales como en las
áreas humanísticas de la Psicología, por
ejemplo, y que consiste en entender al
―progreso científico‖ como un progreso ―lineal‖,
de carácter acumulativo. De manera tal que
cada teoría científica, estaría agregando un
ladrillo más a una suma de ladrillos, que poco
a poco va acrecentando el edificio de la
ciencia. Pero el autor considera que el
progreso científico no se da de esta manera, y
en este punto se adhiere su pensamiento al del
filósofo francés G. Bachelard (1884-1962), al sostener ambos que el progreso de las
ciencias se da por medio de ―revoluciones científicas‖. Bachelard dice que en
determinados momentos se producen ―crisis‖ en los campos del conocimiento,
verdaderas refundiciones del saber, que a su vez se entrecruzan con revoluciones
espirituales. Estas revoluciones espirituales implican la aparición de grandes
invenciones científicas, provocando fuertes mutaciones en la mentalidad de las
117
personas. Esto quiere decir que, cuando una nueva teoría científica adquiere el
carácter de tal, se provoca un cambio en la cosmovisión de los seres humanos. La
visión del mundo que aporta esta nueva teoría científica es una visión novedosa, que
influye en el cambio de mentalidad. En el planteo de Kuhn, se afirma algo similar al
sostener que una ―revolución científica‖ se caracteriza primeramente porque en un
momento determinado surge una nueva teoría científica, que será adoptada por una
nueva comunidad de científicos, y que se contrapone y se muestra como incompatible
con las teorías reconocidas hasta ese momento. La nueva teoría científica, asimismo,
implica un campo distinto de problemáticas, inaugura un nuevo espacio temático,
además de nuevas reglas de carácter conceptual y metodológico, a partir de las cuales
se querrá encontrar solución a los problemas inaugurados por esta nueva ciencia. A
esta nueva teoría se la llamará ―Paradigma‖, y por eso el autor sostiene que ―un nuevo
paradigma se opone al paradigma anterior‖, además de provocar un c ambio en la
imaginación de la comunidad científica que lo adopta, y una transformación en el
mundo en el cual esos científicos realizan sus investigaciones. Un cambio en el
sistema conceptual produce un cambio en el mundo que habitamos. Cuando los
científicos investigan los problemas de su paradigma, en realidad no están poniendo a
prueba el paradigma en sí, sino que se están poniendo a prueba a ellos mismos, en su
intento de encontrar las respuestas a los problemas que ese paradigma plantea.
Cambiar un paradigma es como cambiar las reglas del juego. Esto es así porque las
problemáticas que se plantean son absolutamente nuevas, y las reglas para encontrar
la solución a esas problemáticas, también lo son. Según el autor, ―las teorías no
evolucionaron gradualmente para ajustarse a los hechos‖. Esto quiere decir que no es
que las teorías se ajusten a los hechos, sino que las teorías ―crean los hechos‖, o sea
que los científicos, con sus teorías, categorizan sus problemáticas. Por ejemplo, en la
Edad Media, el mundo era la realidad categorizada por el astrónomo griego Tolomeo.
Así, la Tierra era el centro del cosmos, un cuerpo fijo en un universo estrecho. El
cambio es absoluto con respecto al mundo actual, en el que según la ciencia
contemporánea, somos habitantes de un planeta minúsculo y móvil, que forma parte
de un sistema, el solar. El sol es una estrella de una galaxia formada por una
multiplicidad de estrellas, que es la Vía Láctea. Y hay una multiplicidad de galaxias
que constituyen el universo. Evidentemente, hay una diferencia notable con respecto
al mundo habitado por los seres humanos en la Edad Media. Con este planteo, el
autor sostiene que vivimos en un mundo que nosotros construimos y categorizamos.
Por eso afirma que ―Copérnico puso a la Tierra en movimiento‖. El astrónomo polaco
Copérnico (1473-1543), demostró el doble movimiento de los planetas sobre sí
mismos y alrededor del sol. Esto no quiere decir, evidentemente, que a partir del
momento en que Copérnico planteó esa idea, la Tierra se empezó a m over, sino que
es a partir de que la teoría copernicana categoriza esta realidad, que nuestro mundo
comienza a moverse. Cambia totalmente la concepción del mundo en que habitamos.
El mundo en sí no cambia, cambia el concepto que tenemos del mismo. El cambio en
la historia de la humanidad, es un cambio de paradigmas, es decir, de las distintas
construcciones gnoseológicas que los seres humanos han hecho acerca de la realidad
objetiva. La realidad objetiva, en tanto externa y ajena a la mente del hombre, no
cambia. Pero lo que sí va cambiando es la manera particular de concebir esa realidad,
desde nuestras construcciones cognoscitivas. Esto es así, porque el mundo que
habitamos no es el mundo tal cual es, sino el mundo ―tal cual es para nosotros‖. El ser
humano hace uso de su inteligencia para construir una suerte de ―mundo paralelo‖, en
orden a la satisfacción de sus necesidades tanto físicas como espirituales, y ese es el
―mundo de la cultura‖. La realidad existe independientemente del ser humano, pero los
hombres la ―conceptualizan‖, lo cual implica la suposición de que las cosas son como
decimos que son, aunque de ahí a que lo sean hay grandes diferencias, que la ciencia
demuestra continua y sistemáticamente. Esto se torna más evidente cuando un
Paradigma (que en su momento fue considerado como ―la verdad‖), se viene abajo
118
desmoronado por la aparición de un Nuevo Paradigma, que plantea lo contrario. Para
finalizar con esta introducción, se advertirá que con el paso del tiempo, se ha ido
perdiendo la concepción de la ciencia como ―cuerpo unitario‖. Por el contrario, cada
vez se da una mayor especialización a nivel científico, con lo cual se marcan mayores
diferencias conceptuales entre los diversos campos del saber. Al especificar cada vez
más las diferencias, se hace actualmente muy difícil llegar a un acuerdo a nivel de los
intercambios científicos entre las distintas áreas del conocimiento, pues los conceptos
son demasiado específicos, y por lo tanto los encuentros teóricos se tornan cada vez
más difíciles. Esto rompe con la concepción tradicional de la ciencia como un cuerpo
unitario del saber. Antes, el conocimiento científico se desplazaba en un mundo
definido como un plan original dado por Dios, o bien un plan de la naturaleza, en
función del cual se podía encontrar una supuesta unidad. Ahora, cada área del saber
es un campo específico de reglas conceptuales y metodológicas, que busca dar
solución a los problemas, cada vez en mayor profundidad y detalle.

Un rasgo característico de la teoría de Kuhn, es la importancia que le atribuye al

carácter revolucionario del progreso científico, en la que una revolución supone el
abandono de una estructura teórica y su reemplazo por otra, que es incompatible con
la anterior. Así, el progreso de la ciencia se puede resumir mediante el siguiente
esquema abierto: Preciencia – Ciencia Normal – Crisis – Revolución – Nueva Ciencia
Normal – Nueva Crisis El estado de ―preciencia‖ alude a una actividad desorganizada
y diversa que precede a la formación de una ciencia, y que luego se estructura cuando
la comunidad científica adhiere a un solo Paradigma. Un Paradigma está formado por
una serie de supuestos teóricos generales, y las leyes y técnicas para su aplicación
que adoptan los miembros de una comunidad científica. 37 Filosofía de la Ciencia y de
la Técnica Quienes trabajan dentro de un Paradigma (por ejemplo, la mecánica
newtoniana, la química analítica, etc.), practican lo que el autor denomina ―Ciencia
Normal‖. La ciencia normal se encargará de articular y desarrollar el paradigma, en su
intento por explicar y acomodar el comportamiento de algunos aspectos importantes
del mundo real, tal cual se revelan a través de los resultados de la experimentación.
En este punto se encontrarán inevitablemente con dificultades y aparentes falsaciones.
Cuando las dificultades se escapan de las manos, se desarrolla un estado de ―Crisis‖.
La crisis se resuelve cuando surge un paradigma completamente nuevo, al que
adhiere un número de científicos cada vez mayor, hasta que finalmente se abandona
el paradigma original, que se considera incapaz de resolver los problemas surgidos. El
cambio discontinuo constituye una ―Revolución Científica‖. Y en el estadio de la
―Nueva Ciencia Normal‖, el nuevo Paradigma aparece como lleno de promesas y
aparentemente sin dificultades que lo abrumen, en condiciones por tanto de guiar la
nueva actividad científica normal. Esto será así, hasta que choque con problemas
serios, y aparezca por tanto una nueva crisis, seguida luego por una nueva revolución.
El Paradigma cumple la función de guiar a la ciencia madura, estableciendo las
normas necesarias para legitimar el trabajo y dirigirlo. Asimismo, se encarga de
coordinar y dirigir la función de resolver problemas, tarea que realizan los científicos
que trabajan dentro de ese paradigma. Por eso, la diferencia entre el estadio de
―Ciencia‖ y ―No Ciencia‖, es justamente la existencia de algún paradigma que apoye la
tradición de la Ciencia Normal.

Si bien no se puede definir con precisión al paradigma, es posible enunciar algunos

de sus componentes básicos: 1° Las leyes explícitamente establecidas y los supuestos
teóricos, (por ejemplo, las leyes del movimiento de Newton son parte del paradigma
newtoniano). 2° Los métodos para aplicar las leyes fundamentales a los diversos tipos
de situaciones, (por ejemplo, el paradigma newtoniano incluirá los métodos para
aplicar las leyes del movimiento de Newton al movimiento planetario; a los péndulos; a

119
los choques de las bolas de billar, etc.). 3° El instrumental y las técnicas
instrumentales necesarios, para hacer que las leyes del paradigma se refieran al
mundo real, (por ejemplo, la aplicación en astronomía del paradigma newtoniano,
implica el uso de varias clases de telescopios, junto con técnicas específicas para su
utilización y para la recopilación de los datos). 4° Algunos principios de orden
metafísico muy generales, que guían globalmente el trabajo dentro del paradigma, (por
ejemplo, en el siglo XVII se suponía el principio cartesiano que enunciaba: ―No hay
vacío y el universo físico es un gran mecanismo de relojería en el que todas las
fuerzas toman la forma de impulsos‖. En cambio, en el siglo XIX rigió el paradigma
newtoniano, a través del supuesto: ―Todo el mundo físico se explica como un sistema
mecánico que actúa bajo el influjo de las leyes del movimiento de Newton‖). 5°
Algunas prescripciones metodológicas muy generales, (por ejemplo, ―Hay que intentar
seriamente compaginar el paradigma con la naturaleza‖).

El estadio de Ciencia Normal es una actividad consistente en resolver problemas

gobernada por las reglas de un paradigma, tanto a nivel teórico como experimental. La
Ciencia Normal presupone que un paradigma brinda los medios adecuados para
resolver los problemas que en él se plantean. Por tal motivo, los fracasos en la
resolución de un problema se consideran más bien fracaso del científico, antes que
adjudicarlos a una insuficiencia del paradigma. Aquellos problemas que se resisten a
ser solucionados, son considerados como ―anomalías‖ del paradigma. Según el autor,
todos los paradigmas contienen anomalías, y rechaza la postura del falsacionismo. El
científico no debe criticar el paradigma en el que trabaja, pues esta es la única manera
de que pueda dedicarse a su trabajo de indagación, y explorar la naturaleza en
profundidad. Por eso, lo que distingue el estadio de la ―pre ciencia‖, cuya actividad es
desorganizada, del de la ―Ciencia Normal‖, una etapa más madura, es la falta de
acuerdo, en el primero, en los aspectos fundamentales, el constante debate que torna
imposible el trabajo detallado.

Habrá así tantas teorías como trabajadores, y cada teórico se verá obligado a
comenzar de nuevo su tarea, y a justificar permanentemente su propio enfoque. Los
científicos traban conocimiento con un paradigma, a través de su misma formación
científica. Quienes se inician en la tarea científica, se ponen al tanto de los métodos,
técnicas y normas del paradigma, resolviendo problemas normales, efectuando
experimentos normales, y en una segunda instancia, realizando investigaciones bajo la
supervisión de algún científico que ya sea un experto en el paradigma. El iniciado en la
tarea científica, no es capaz de describir plenamente los métodos y técnicas que
utiliza, pues gran parte del conocimiento de un científico normal es ―tácito‖, es decir, el
científico normal es inconsciente de la naturaleza precisa del paradigma en el que
trabaja. Sin embargo, en caso de que surja la necesidad, el científico normal puede
articular los presupuestos implícitos en su paradigma. Esto puede ocurrir cuando un
paradigma se ve amenazado por otro paradigma rival. Aquí entonces será necesario
detallar las leyes generales, los principios metodológicos, los principios metafísicos,
etc., para defenderse de las amenazas del nuevo paradigma, que se impone con otras
alternativas. El científico normal trabaja confiado dentro de un área definida, dictada
por un paradigma. Dicho paradigma se le presenta con un conjunto de problemas
definidos, y los métodos confiables para su resolución. De esa manera, no puede
culpar al paradigma en caso de no poder resolver algún problema, si bien a largo plazo
pueden presentarse fallas graves, que constituyan una crisis para el paradigma, y
provoquen su reemplazo por una alternativa incompatible. Sin embargo, el hecho de
que haya problemas sin resolver dentro de un paradigma, no representa de por sí una
crisis, pues siempre pueden surgir dificultades, y sólo en condiciones determinadas se
puede considerar que una anomalía es grave, al punto de socavar la confianza en el

120
paradigma. Esto sucede cuando la anomalía afecta a los propios fundamentos de un
paradigma, y aún así resiste fuertemente los intentos de eliminarla por parte de los
miembros de una comunidad científica, (un ejemplo de la antigüedad clásica sería los
problemas que planteaban los cometas al cosmos aristotélico, que se definía como
ordenado y lleno de esferas conectadas entre sí). También se considera que una
anomalía es importante, si manifiesta alguna vinculación con alguna necesidad social
apremiante, o si es llamativa la cantidad de tiempo que resiste a los intentos de
eliminarla. Asimismo, el comienzo de una crisis puede obedecer a un número
creciente de anomalías serias. Cuando las anomalías comienzan a plantearle
problemas serios al paradigma, se inicia un periodo de profunda inseguridad a nivel
profesional, en el se intensifican los intentos por resolver el o los problemas, y al
mismo tiempo se van debilitando las reglas establecidas por el paradigma para la
solución de dichos problemas. En este punto, los científicos comienzan a entablar
discusiones de orden metafísico y filosófico en general, e intentan defender sus
innovaciones, que resultan dudosas desde la perspectiva del paradigma, hasta que
incluso comienzan a manifestar abiertamente su descontento y la sensación de
intranquilidad que transmite el paradigma, hasta ese momento reinante. La crisis se
profundiza cuando anuncia su aparición un ―paradigma rival‖, que puede surgir de
repente en el pensamiento de un científico que se encuentra profundamente
sumergido en dicha crisis. Este ―Nuevo Paradigma‖ es muy diferente del viejo, e
incompatible con él, y esto es así porque cada paradigma considera que el mundo
está constituido por distintas clases de cosas, (por ejemplo, el paradigma aristotélico
consideraba que el universo estaba dividido en dos reinos diferentes: la región
supralunar, que era incorruptible e inalterable, y la región terrestre, que era corruptible
y sometida al cambio. Contrariamente, los paradigmas posteriores consideraban que
todo el universo estaba constituido por los mismos tipos de sustancias materiales). Los
paradigmas nuevos que entren en rivalidad, van a considerar como significativas otras
clases de cuestiones (por ejemplo, lo que para la concepción moderna de la ciencia es
―ley‖, para la concepción aristotélica sería heré- tico). Además de plantear otras
cuestiones, los paradigmas rivales traen consigo nuevas normas, que son
incompatibles con las normativas de paradigmas depuestos (por ejemplo, mientras
que para Aristóteles el movimiento sin causa era un absurdo, para Newton era un
axioma).

El Paradigma guiará la manera de ver el mundo de los científicos. Por eso se afirma
que los defensores de paradigmas rivales, parece que ―vivieran en mundos distintos‖,
y cuando se produce el cambio de un Paradigma a otro que resulta una alternativa
incompatible, el traspaso es una especie de ―conversión religiosa‖, pues no hay un
argumento puramente lógico que demuestre la superioridad de un paradigma sobre
otro, y que por lo tanto impulse a cambiar de paradigma a un científico racional. En la
decisión del científico acerca del cambio de Paradigma, influyen distintas razones: 1°
Intervienen factores a los que les asignará distintos niveles de prioridad: la simplicidad;
la relación con alguna necesidad social ur gente; la capacidad de resolución de algún
otro tipo de problema, etc., (por ejemplo, mientras que un científico podrá sentirse
atraído por la teoría copernicana, otro querrá rechazarla por cuestiones religiosas). 2°
Los partidarios de Paradigmas rivales adhieren a diferentes conjuntos de normas y
principios metafísicos. Dichos partidarios no aceptarán las premisas de los contrarios,
y tampoco se dejarán convencer por sus argumentos. Así, el Paradigma A puede ser
considerado superior al Paradigma B, pero si se utilizan como premisas las normativas
del Paradigma B, éste pasará a ser superior, pues la conclusión de un argumento es
convincente, sólo si se aceptan sus premisas. Por tal motivo, el autor compara a las
revoluciones científicas con las revoluciones políticas, pues la elección entre
paradigmas es una elección entre modos de vida comunitaria incompatibles entre sí. Y
entre los factores que impulsan a los científicos a cambiar de paradigma, además de
121
los ya mencionados, existen otros que merecen una profundización a nivel psicológico
y sociológico. Los motivos se interrelacionan, y van más allá de argumentos
puramente lógicos que establezcan la necesidad de un científico de abandonar un
paradigma. No hay criterios únicos para establecer el mérito o la promesa de un
porvenir mejor de un paradigma, y además, quienes defiendan paradigmas rivales van
a adherir a normativas diferentes, a todo un mundo distinto con incluso otros usos del
lenguaje. Las discusiones entre defensores de paradigmas rivales persiguen el
objetivo de la persuasión, y no de la coacción. Esto es así porque una Revolución
Científica conlleva el abandono de un Paradigma y la adopción de uno nuevo, no por
parte de un científico aislado, sino por parte de una comunidad científica en su
totalidad. Por eso el cambio ha de extenderse, hasta que se pueda incluir a la mayoría
de los miembros de la comunidad científica, y los pocos disidentes que vayan
quedando, irán de a poco excluyéndose de dicha comunidad, hasta que finalmente se
extingan. Podrá sostenerse que la forma de concebir la ciencia, según Kuhn, sugiere
una tendencia ―relativista‖. Esta forma de concebir la realidad, sostiene que no hay
ningún sentido objetivo en el que se pueda afirmar que un Paradigma o una teoría
científica es mejor que otro. Es decir, que podrá ser mejor desde el punto de vista de
las decisiones, objetivos o sistema de creencias de una comunidad, pero que dicha
preferencia puede invertirse en otro contexto cultural o comunitario. La postura
relativista sostiene que, si bien las teorías científicas pueden cambiar, no se puede
hablar de un verdadero progreso de la ciencia. Contrariamente, la tendencia ―no
relativista‖ afirma que existe un sentido objetivo que permite sostener que un
Paradigma o teoría es mejor que otro, y que por lo tanto se puede afirmar que la
ciencia progresa, y que de hecho lo hace significativamente. El autor sostiene que su
postura no es relativista, y que existe un sentido en el que la ciencia progresa
efectivamente. Dicho progreso se verifica, toda vez que la ―Ciencia Normal‖ persigue el
propósito de resolver los problemas que se plantean dentro del Paradigma, usando los
métodos y reglas incluidas en él. Así, el progreso se mide en términos del número de
problemas resueltos, y por eso se trata de un progreso no sólo asegurado, sino
también acumulativo. El criterio que permite afirmar que la ciencia progresa, y que un
Paradigma emergente es mejor que otro al que reemplaza, tiene que ver con la
capacidad de resolver problemas. Según el autor, las últimas teorías científicas son
mejores que las primeras para resolver cuestiones, en medios diferentes. Pero
igualmente, aunque se puede admitir que la ciencia progresa, no lo hace hacia algún
punto último, definitivo y ―final‖. Esto se podría vincular con la concepción
contemporánea epistemológica, que describe al mundo como una empresa inagotable,
y al propio ser humano como una tarea inconclusa.

Cuando los científicos trabajan en los períodos de ―Ciencia Normal‖, obedecen a un

Paradigma cuyos fundamentos se dan por sentados, y así se dedican al trabajo teórico
y experimental necesarios para que se compagine cada vez más el paradigma con la
naturaleza. Al confiar en un determinado Paradigma, los científicos pueden dedicarse
a resolver los problemas que se presenten en él, en lugar de utilizar el tiempo para
entrar en discusiones acerca de la validez o no de sus supuestos y métodos
fundamentales. Es condición necesaria que los períodos de ―Ciencia Normal‖ sean
acríticos, para que los científicos puedan llevar a cabo su trabajo detallado, sin criticar
el marco conceptual que configura sus actividades. Para finalizar, ya se ha señalado
que un Paradigma demarca un determinado marco conceptual, a través del cual se ve
el mundo y se lo describe, como así también un determinado conjunto de reglas y
técnicas de orden teórico y experimental. Pero esto no significa que haya razones
previamente establecidas, para esperar que un Paradigma sea perfecto, o que sea el
mejor de todos. Por eso se torna decisiva aquí, la función de las ―revoluciones‖, que
permiten que la ciencia encuentre la manera de pasar de un paradigma a otro mejor.
Si bien todos los paradigmas pueden resultar inadecuados en uno u otro aspecto,
122
cuando la falta de compaginación es seria, implica el desarrollo de una ―crisis‖, y el
consecuente paso revolucionario de reemplazar todo el paradigma por otro, y a su vez
esto es decisivo para que se verifique un progreso efectivo de la ciencia. La noción de
un ―progreso acumulativo‖ de la ciencia, es característica propia de la tendencia
inductivista, para la cual el conocimiento científico aumenta continuamente, a medida
que se efectúan observaciones más numerosas y variadas, elaborando conceptos
nuevos, y descubriendo interrelaciones novedosas con el marco conceptual anterior.
Pero según la postura del autor, es necesario apreciar el rol que desempeñan los
Paradigmas, en su tarea esencial de guiar la observación y la experimentación. Y
serán justamente estas funciones influyentes, las que acarrearán la consecuencia de
su reemplazo revolucionario. Por último, se agregará que, enfrentados a situaciones
similares, los científicos pueden interpretar y aplicar el Paradigma de maneras
diferentes, no todos tomarán idénticas decisiones ni apelarán a las mismas
estrategias. Esto implicará un alto número de intentos estratégicos, la distribución de
riesgos a lo largo de toda la comunidad científica, y el aumento de las probabilidades
de éxito.

CAMBIOS DE PARADIGMAS

El espacio organizacional concreto constituye una construcción soc ial constituida por
personas concretas, que detentan inserciones desiguales, con diferentes
características. En tanto construcción de acciones colectivas, deviene en un espacio
de restricciones de comportamientos y voluntades individuales. Las confrontaciones
entre lo uno y lo diverso, entre la uniformidad necesaria y lo diferente, entre lo general
y lo particular, son dilemas organizacionales.

Una problemática recurrente ha sido cómo garantizar el equilibrio y la estabilidad

organizacional, para asegurar su eficacia en las áreas de la productividad, el control
del conflicto y la membresía de sus integrantes. Las variables críticas de la gestión
organizacional, por lo tanto, son la productividad, la pertenencia y el conflicto, de allí la
extrema importancia de estas temáticas a través de los distintos enfoques y escuelas.

Los estudios clásicos sobre las organizaciones son producto de las condiciones
sociales de cada época, de la estabilidad de las organizaciones y el establecimiento de
las burocracias propias del capitalismo en su fase de consolidación y pasaje hacia la
industrialización.

El taylorismo (teoría así conocida en honor a su fundador, F. Taylor) fue la escuela que
consagró los principios de la organización capitalista moderna, brindando fundamentos
de gestión basados en el sentido de poder y autoridad. De esta manera, quienes
mandan deben hacerlo en forma plena, y la autoridad debe ser total sobre quienes
trabajan y sobre la organización del trabajo.

Los rasgos relevantes de esta teoría lo constituyen la simplificación al máximo del

trabajo y la concentración del trabajo intelectual en las altas esferas de la
organización. El taylorismo se despliega como la continuidad natural del clima de
época propio de la modernidad occidental, de la cronometrización del tiempo y la
geometrización de la naturaleza, del imperio de la razón, del progreso como futuro
colonizable y la omnipotencia del hombre para regir los destinos de la humanidad,
para interpretar y explicar el pasado, gobernar sin sobresaltos el presente y ordenar el
tránsito hacia el futuro.
123
Al referirse al ―hombre‖, será necesario contextualizarlo desde la perspectiva elitista
que dicho concepto poseía en esa instancia histórica, pues en realidad se refiere a
―algunos‖ hombres, es decir, a aquellos que por el mismo devenir histórico constituían
el polo de dominación de la época. El resto de los hombres, por lo tanto, son
agrupados dentro de la categoría de ―masa‖, y considerados en consecuencia como
objeto de organización, dirección y control.

El cuerpo doctrinario del taylorismo se articuló en base a un detallado análisis de los

puestos de trabajo, en una fragmentación de sus componentes mínimos y una precisa
observación de la ―máquina humana‖, en orden a un ensamble de ambos con el menor
costo de tiempo posible.

La cosmovisión moderna implica entender el concepto de la modernidad como

metáfora de época para el despegue, emergencia y desarrollo del capitalismo
occidental, a partir de la ruptura y negación de toda tradición premoderna. Se erigen el
sujeto racional como fundamento y dominio histórico natural; el sentido unitario,
reductivo y evolutivo de la historia; el orden mecánico como ejemplo a nivel
organizacional y cosmológico; la continuidad evolutiva y lineal del tiempo ; la
sobrevaloración del cambio; la díada evolución-revolución como palanca; la ―civitas‖
como espacio natural y social normado para el bienestar material; la sustitución de la
idea de revelación cristiana por la idea de desarrollo histórico; la invención del futuro
como espacio de realización del paraíso terrenal; la emergencia del estado moderno
como resolución superior del orden cívico; la aparición de este estado como
organización superior por sobre las comunidades y los espacios étnicos y culturales.

Siguiendo este paradigma organizacional y cosmológico de la modernidad, los

representantes de la teoría clásica organizacional recortaron su perspectiva hacia el
interior de las organizaciones, ignorando las relaciones macro sociales de la época y
estableciendo el supuesto de la dualidad social, la domesticación del asalariado por la
coerción y el control. Se elude toda referencia teórico-política o de clases sociales,
evitando el análisis del poder, la autoridad o los conflictos sociales. Sólo a partir de la
resistencia obrera a las condiciones del capitalismo salvaje, las huelgas y la creciente
influencia de las fuerzas sindicales ascendentes, se inicia el surgimiento de las
preocupaciones sobre el comportamiento humano dentro de las empresas.

Con el taylorismo, la burocracia propuesta por M. Weber sufre una mutación, pasando
de una forma de dominación a un modelo natural de eficacia técnica. La ciencia como
institución se ubica como la base racional de los procesos decisorios gerenciales,
sobre qué es lo más conveniente para las personas, y el rol de de un director es el de
saber manejar a la gente para maximizar la productividad humana. Las personas son
caracterizadas como ―entes emocionales‖, pero de baja autorresponsabilidad y
autocontrol, irracionales frente a la extrema racionalidad que define a la organización y
motivables a través de los estímulos económicos.

Tanto en la sociología como en las ciencias empresariales, se ha desarrollado un

enfoque sobre las organizaciones en el que lo central es el aspecto ―estructural‖. Es ta
―estructura‖ se comprende en el sentido de una estabilización de interacciones en un
colectivo, es decir, a partir de esquemas de conductas interaccionales, comprendidas
bajo la categoría de ―regulación‖. Bajo esta visión estructuralista, la configuración
organizativa se comprende como un edificio protector, una suerte de seguro total o
refugio que posibilita el desempeño de tareas, libre de perturbaciones o inclemencias
derivadas de la dinámica del entorno. De esta manera se genera una actitud derivada
del temor, empobreciendo el ámbito de lo percibido y sobrevalorando la estabilidad de
124
un orden jerárquico. Esto impide, evidentemente, la necesaria adecuación del sistema
al entorno cambiante. Se trata de un ordenamiento realizado en forma jerárquica,
manteniendo las asimetrías en competencias y desniveles de poder.

Históricamente, las ―reglas‖ fueron la práctica más requerida para ordenar

agrupaciones. Las reglas organizacionales deben asegurar una eficiente ejecución de
tareas, además de canalizar conflictos entre las partes del todo para reducirlos o para
equilibrar intereses contrapuestos, mostrar caminos para realizar ideas nuevas y
posibilitar que el conjunto se presente al exterior como un todo cohesionado. Las
reglas que deben ordenar las actividades de los individuos que cooperan en un todo
organizado, suponen por lo tanto directrices e instrucciones para la acción, teniendo
en cuenta que las acciones, en tanto humanas, deben tener sentido en la mente del
agente, además de ser producto de su decisión. Por eso puede afirmarse que las
reglas canalizan ―decisiones‖, más que ―acciones‖.

A partir de la instalación del taylorismo como eje de gestión, la teoría organizacional

comenzó a competir con las condiciones cambiantes del contexto: La emergencia de
grandes agrupaciones de trabajo; la sindicalización masiva; las luchas sociales; la
masificación creciente de los medios de comunicación; las modificaciones de los
estándares sociales; la movilidad de los mercados laborales y los ciclos de expansión
y contracción del sistema capitalista.

Se inicia así una etapa de humanización de la mirada organizacional, en la que

irrumpe el accionar de la psicología social e industrial, además de ciertas estrategias
asistencialistas. A partir de los años 20 comienza el despliegue de una corriente de
pensamiento denominada ―Doctrina de las Relaciones Humanas‖. Esta corriente parte
de una crítica al taylorismo y al enfoque clásico en general, que ignoran los supuestos
de las variaciones de la conducta humana en el trabajo. Así, el enfoque tecnocientífico
del problema de la organización se considera insuficiente a nivel teórico y práctico. La
nueva perspectiva organizacional reclama la investigación del factor humano en el
proceso de producción, para impulsar al individuo a trabajar con mayor rendimiento,
menor conflictividad y mayor sentido de pertenencia a la organización.

El contexto del surgimiento de esta corriente está dado por la creciente oposición del
sindicalismo a los resultados prácticos de la gestión científica, por lo que puede
afirmarse que las doctrinas humanísticas emergentes constituyen la reacción frente a
los excesos del sistema de producción. Por ejemplo, en el año 1926 se realizó una
serie de programas de investigación industrial, adjuntos a la Universidad de Harvard,
bajo la dirección de E. Mayo, quien en su obra ―Los problemas humanos de la
civilización industrial‖, llegó a la conclusión de que no son los factores materiales los
que influyen decisivamente en el crecimiento de la productividad del trabajo, sino más
bien los factores psicológicos y sociales. Esto es así porque la actividad humana no se
agota en su dimensión vital y económica, y su motivación está influenciada por la
estima que los hombres reciben a partir de sus relaciones.

De esta manera, los humanistas centran su ataque en los excesos de la sociedad

industrial, proponiendo como vías de solución para atemperar las injusticias del
sistema, una mayor racionalidad en la gestión incorporando los factores sociológicos y
psicológicos que influyen en la actividad laboral de los individuos. En este sentido, la
responsabilidad de restablecer las bases de la estabilidad social, la tendrán los
administradores de las grandes empresas, focalizándose más en los hombres que en
la producción. Así fue como la doctrina de relaciones humanas del pensamiento
americano, centró su perspectiva a partir de tres premisas básicas: El hombre es un
125
animal social; las rigideces jerárquicas son disfunciones de la naturaleza humana; y la
solución al problema es tarea de quienes dirigen las grandes organizaciones.

Puede advertirse que la formalización rigurosa y las jerarquías rígidas de las

organizaciones, componentes esenciales de la teoría clásica, comienzan a ceder el
paso a las nuevas exigencias de la dimensión informal, contemplando estos elementos
como constitutivos de la vida organizacional, y permitiendo así la emergencia de
iniciativas orientadas a generar ámbitos y espacios de gestión interactivos, de apertura
y participación.

De esta manera, el paradigma de la racionalidad weberiana y el enfoque

tecnocientífico taylorista, pasan a enriquecerse con una perspectiva interaccionista. La
racionalidad deberá asegurar también el control de la multivariabilidad de la conducta
humana. Asimismo, la dimensión de lo grupal, en tanto territorio organizacional
concreto, emerge como ámbito clave para la gestión. Desde lo grupal se resignificará a
la organización como un entramado conformado por las dimensiones individuales,
grupales y organizacionales.

Un supuesto básico del pensamiento humanista ha sido que el liderazgo conducirá al

aumento de la productividad. El liderazgo es un tema recurrente en el pensamiento
organizacional, a partir de la ya mencionada doctrina de las relaciones humanas. Los
estudios sobre la problemática del liderazgo comenzaron alrededor de 1945, como
proyectos psicológicos y sociológicos de las universidades americanas, abordando en
principio dicha temática desde un sentido pragmático, estudiando las características
de las personas para dirigir sobre los grupos de trabajo. En un principio, la mirada se
focalizó sobre el líder, y no sobre el grupo dirigido, emulando la concepción elitista de
la teoría clásica, acerca de que ―líder se nace, y no se hace‖, con lo cual se admitiría la
premisa de que habría características casi naturales para dirigir.

A la visión naturalista, se le sumó luego la investigación de los factores circundantes

que establecen determinados comportamientos. Así, se propondrán tipologías de
liderazgo, según el estilo asumido por el líder y la actitud consecuente de la gente. Las
categorías clasificadoras de líderes fueron: democrático, autoritario o permisivo. No
obstante, en el tema del liderazgo los conceptos han sido versátiles, agregándoles los
factores situacionales, transaccionales, contingentes, etc., siendo el tema central el de
la motivación adecuada para hacer crecer la productividad, elevar la pertenencia y
neutralizar el conflicto.

El autor A. Maslow ofrece su aporte a la corriente

humanista, sosteniendo que existe en el hombre una
jerarquía de necesidades, y afirmando que una vez que
están satisfechas las necesidades del nivel inferior, por
ejemplo: necesidades fisiológicas y de seguridad,
surgen necesidades de nivel superior, por ejemplo: de
autonomía y de autorrealización. Una necesidad de
orden superior no emerge hasta que no se satisfagan
las necesidades de orden inferior. Este enfoque resultó
muy útil, pues justificó las estrategias orientadas a la
implicación de los individuos en la organización y la
identificación con los fines de la misma. Nuevamente
se impone aquí la necesidad de otorgarle a la
organización un rol de socialización y control.

126
Como conclusión provisoria, puede afirmarse que los enfoques clásicos hicieron
prevalecer las visiones pesimistas sobre el hombre, su tendencia a la holgazanería, su
falta de sensibilidad y su puro interés material por el resultado de lo que hace. La
perspectiva clásica no dio respuesta a la cuestión de la complejidad humana. Por el
contrario, el enfoque humanista se conceptualiza al hombre como un ser completo,
capaz de asumir responsabilidades y motivarse en la medida en que se desempeñe en
un ambiente organizacional adecuado, con estilos de dirección abiertos y
participativos. Dichas corrientes humanistas intentaron reubicar al hombre en el centro
de la problemática organizacional, obviando lo estructural y focalizándose en los
procesos interactivos para recuperar la imagen del individuo como un actor
organizacional concreto.

Los autores H. Simon y J. March intentaron encontrar una síntesis que recuperara lo
estructural clásico, relativizando lo interactivo al marco de los procesos decisorios, y
las inclusiones individuales y grupales de los actores en la trama del poder y el
conocimiento para la actividad racional. Esta corriente intenta ir reconociendo la
complejidad de las conductas de los hombres, afirmando que no es la organización
quien hace más racionales a los individuos, sino que la racionalidad instrumental de la
organización se abre paso a través de los condicionamientos de ins erción del actor
organizacional y de las restricciones impuestas para elegir cursos de acción. Esto
significa que el individuo no elabora previamente el listado de alternativas para luego
elegir, y que la toma de decisiones a nivel individual no puede cons iderar que el actor
conozca absolutamente todas las reglas del juego de la organización.

El individuo decide en función de la influencia del grupo organizacional que integra.

Tales condicionamientos son instrumentados por la organización a través del sistema
de normas y procedimientos, del sistema de autoridad, de los canales de
127
comunicación, socialización y desempeño, de capacitación y desarrollo. De esta
manera se logra que los individuos adopten sus conductas a los objetivos de la
organización. En este enfoque lo que importa es la adecuada y pertinente información
y el conocimiento que alimenta los vasos comunicantes de la organización.

El funcionamiento de este modelo se basa en el establecimiento de metas por parte de

los líderes, y la progresiva operacionalización en submetas, en cada uno de los niveles
de la organización. Es un modelo en el que no hace falta la presunción de la
satisfacción individual, sino que es menester que la organización asegure con sus
mecanismos, que el cumplimiento de las metas cubra los valores personales del
individuo.

Finalmente, puede observarse que los enfoques clásicos, comportamentales e

interaccionistas y neoclásicos, no pudieron evitar cierta visión cerrada de las
organizaciones, desestimando la interpretación de las mismas como sistemas vivos y
vinculados a un entorno con relaciones recíprocas y cambiantes.

La ―metáfora orgánica‖ considera a las organizaciones como sistemas vivos,

existentes en un medio del cual dependen para satisfacer sus necesidades. Esta línea
de pensamiento de los últimos cincuenta años, recontextualiza la visión organizacional
con referentes algo biologicistas, pero alejándose de la idea de una organización como
máquina cerrada e incontaminada estructuralmente, y ocupándose de las
interdependencias funcionales, los equilibrios y las compensaciones, las relaciones
con el entorno, los ciclos de vida organizacionales y las relaciones de la organización
con las de su especie.

Entender a la organización como un sistema abierto, presupone la aceptación de una

relación funcional con el entorno, a través de la cual la organización retroalimenta su
ciclo de vida. Se trata de un visión que choca con las concepciones mecanicistas, y
promueve un sistema abierto donde el desgaste no sólo es interno, sino más bien es
interno-externo, desde cada parte y desde el todo.

Por último, se aludirá al pensamiento de N. Luhman y su Teoría General de Sistemas

o TGS. La misma se presenta como una forma sistemática y
científica de aproximación y representación de la realidad, y al
mismo tiempo, como una orientación hacia formas estimulantes
para prácticas de trabajo interdisciplinarias. En tanto paradigma
científico, la TGS se caracteriza por una perspectiva holística e
integradora, donde se enfatizan las relaciones y los conjuntos
que van emergiendo. La TGS ofrece, asimismo, un ambiente
práctico adecuado para la interrelación y comunicación efectiva
entre especialistas y especialidades.

Los objetivos de la TGS son: desarrollar una terminología

general que permita describir las características, funciones y comportamientos
sistémicos; desarrollar un conjunto de leyes aplicables a estos comportamientos; y
promover la formalización matemática de estas leyes.

La perspectiva de la TGS surgió como respuesta al agotamiento e inaplicabilidad de

los enfoques analítico-reduccionistas y sus principios mecánico-causales. El principio
básico de la TGS es la noción de totalidad orgánica, en contraposición con el
paradigma anterior fundado en una imagen inorgánica del mundo. Respecto de sus
aplicaciones, al usarlas en fenómenos humanos, sociales y culturales se advierte que
128
las raíces de esta propuesta están en el área de los sistemas naturales (organismos) y
en el área de los sistemas artificiales (máquinas). A medida que se vayan
reconociendo las equivalencias entre organismos, máquinas, hombres y formas de
organización social, más posibilidades de aplicación efectiva tendrá la TGS, si bien
son visibles sus limitaciones y deficiencias. No obstante, se valoriza su aplicación en
los estudios ecológico-culturales y políticos de organizaciones y empresas.

129
 Actividades

1. Establecer una relación entre los siguientes términos:

b- Revoluciones del saber.

c- Revoluciones espirituales.
d- Cosmovisión.

2. Establecer una relación entre los siguientes temas:

a- Características principales de la teoría propuesta por Kuhn.

b- Esquema abierto de Kuhn.
c- Estado de ―pre-ciencia‖.
d- Estado de ―ciencia normal‖.
e- Estado de ―crisis‖.

3. Especificar los objetivos que persiguen las nuevas formas de organización del
trabajo.
4. Diagramar en un cuadro comparativo las diversas perspectivas
organizacionales que fueron marcando cambios de paradigmas.

Autoevaluación

Determinar si las siguientes frases son verdaderas o falsas:

1. La fragmentación del trabajo llevaría consigo un aumento en la destrez a del

trabajador, pues repite continuamente la misma tarea, y se ahorraría el tiempo
que conlleva el cambio entre una y otra actividad.
2. El abandono de un Paradigma y la adopción de uno nuevo, le concierne a la
decisión aislada de unos pocos científicos.
3. Al confiar en un determinado Paradigma, los científicos pueden dedicarse a
resolver los problemas que se presenten en él, en lugar de utilizar el tiempo
para entrar en discusiones acerca de la validez o no de sus supuestos y
métodos fundamentales.
4. Los representantes de la teoría clásica organizacional recortaron su
perspectiva hacia el interior de las organizaciones, ignorando las relaciones
macro sociales de la época.
5. Los enfoques clásicos interpretaron a las organizaciones como sistemas vivos.

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