GABINETE

PRACTICAS PRE-PROFESIONALES PRIVADAS Y GABINETEUniversidad Nacional del Altiplano
SIMULADOR DE NEGOCIOS SIMUL@ ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES
CAPITULO I
DEFINICION Y CREACION
1. ¿Qué tipo de empresa debo crear?
Formas jurídicas de empresa
Antes de crear una empresa, es necesario conocer el tipo societario que más se ajusta a
las necesidades del emprendedor. Para ello, ofrecemos un entorno guiado para la
elección de la forma jurídica que proporciona toda la información necesaria para la
creación de la empresa.
2.
¿Es
la franquicia una opción de negocio?

2.1 La Franquicia como Vía de Expansión
La franquicia es hoy en día una propuesta de modelo de gestión empresarial en pleno
auge debido a las ventajas que representa frente a modelos tradicionales y, debe, por
tanto, ser evaluada por el futuro empresario como una alternativa más entre las
distintas existentes a la hora de expandir un negocio. En esta Estación de
Conocimiento, se aportarán las ventajas de la franquicia frente a otras alternativas de
expansión de negocio y los requisitos básicos que se deben de cumplir para poder
franquiciar un modelo de gestión, así como las fases o etapas en las que se debe
desarrollar este proyecto.
2.2 La Franquicia una Alternativa de Negocio

La franquicia es hoy en día una propuesta de modelo de gestión empresarial en pleno
auge debido a las ventajas que representa frente a otros modelos más tradicionales y
debe por tanto ser evaluada por el futuro empresario como una alternativa más entre
las distintas existentes a la hora de crear un negocio. Sin embargo, el modelo
empresarial que arrastra la franquicia no se adecua a todos los perfiles de empresarios
y emprendedores. En este contenido, se aportará información sobre los elementos
clave que contribuyen aceptar o descartar la franquicia como vía para emprender o
gestionar un negocio
3. calculo de la financiación que necesito

¿Cuánto dinero necesito para iniciar mi negocio?, ¿Cuánto dinero seré capaz de facturar si
tengo en cuenta un mercado determinado?, ¿Qué supondría en mis resultados lanzar una
campaña de reducción de gastos?
Todas estas preguntas tienen un denominador común; quieren dar respuesta a un hecho
económico que afecta a mi empresa, que se va a producir en el futuro y que depende de
unas determinadas variables.
Para obtener una respuesta sobre estas preguntas debemos elaborar unas proyecciones
financieras.
3.1 Consideraciones sobre las Proyecciones Financieras
¿Qué son unas proyecciones financieras?
Las Proyecciones Financieras son un ejercicio a través del cual cuantificamos en términos
monetarios los flujos de capital futuros de una empresa.
Es decir, con las proyecciones financieras hacemos un ejercicio de "predicción" en el que
estimamos qué ingresos vamos a tener, qué gastos, cómo vamos a realizar nuestras
inversiones en activos, dónde vamos a encontrar la financiación necesaria, etc...
Reflexionar sobre todas estas partidas y "plasmarlas" en una Cuenta de Resultados
(ingresos y gastos), un Balance (activo y pasivo) y un Flujo de Caja (entradas y salidas de
caja) es lo que llamamos hacer unas proyecciones financieras.
3.2. Objetivo de las Proyecciones Financieras

Las Proyecciones Financieras son una herramienta muy útil en dos aspectos
fundamentales de un negocio:
Herramienta de planificación, que permite al empresario identificar si un negocio es
o no rentable, así como calcular aspectos importantes en una fase de planificación
como son la financiación que necesita, los recursos humanos necesarios, etc...
Herramienta de gestión, que permite a la dirección de la empresa marcarse unas
metas, así como ir comprobando el cumplimiento o desviaciones sobre dichas
metas y las razones que lo han provocado.
No obstante, las proyecciones financieras son muy útiles (e incluso
imprescindibles) en otras ocasiones como:
 Búsqueda de socios.
 Búsqueda de un comprador para la compañía.
 Búsqueda de financiación bancaria o financiación mediante ayudas

públicas.
 Valoración de la compañía.
La elaboración de unas proyecciones financieras sin el apoyo del ordenador, y más
concretamente, de hojas de cálculo (p.ej. Excel o Lotus) es una tarea francamente
difícil.
La razón es que los distintos estados que vamos a proyectar (p.ej. Cuenta de
Resultados, Balance y Flujo de Caja), están íntimamente ligados unos a otros y la
variación de una hipótesis en uno de ellos afecta directamente al resto, por ejemplo,
un aumento de las ventas afecta al resultado neto, lo que afecta al balance y por
tanto al flujo de caja.
4. Contenido de unas Proyecciones Financieras
Existen distintas formas de elaborar unas proyecciones financieras. Sin embargo y a
modo de ejemplo podemos decir que un modelo de proyecciones relativamente sencillo
debe seguir un orden lógico como el que se presenta a continuación:
 Cuenta de Resultados: Recoge la estructura de una cuenta de resultados
(ingresos, gastos, amortizaciones).
 Balance de Situación: Estructura de Balance (Activo y Pasivo).
 Flujo de Caja: Cuyo resultado es un cálculo de los excedentes o necesidades de
fondos.
 Cuenta de Resultados
La Cuenta de Resultados puede estar tan desarrollada como se quiera. Sin embargo,
hay que tener en cuenta que lo realmente importante es proyectar bien aquellas partidas
que son más importantes por los siguientes aspectos:
 Porque suponen un volumen importante dentro de la cuenta de resultados.
 Porque en el futuro pueden sufrir una importante modificación al alza o a la
baja.
 Porque son partidas relacionadas con la actividad principal de la compañía.
Algunas de estas partidas son:
 Ventas
 Coste de Ventas
 Personal
 Otros Gastos de Explotación
 Amortizaciones
 Resultado Financiero
 Balance de Situación
Dentro del Balance de Situación podemos decir que, de forma general, los principales
epígrafes a la hora de elaborar unas proyecciones financieras suelen ser:
 Inmovilizado
 Existencias
 Deudores
 Caja
 Deuda Financiera / Necesidades de Financiación
 Acreedores Comerciales
Flujo de Caja
Existen distintas acepciones para el término Flujo de Caja, nos quedaremos con la más
simple de ellas ya que el resto de acepciones complican el concepto y a veces lo hacen
menos comprensible.
Podemos definir Flujo de Caja como aquellas entradas y salidas de caja que se
producen dentro de una organización en un periodo de tiempo determinado.
¿dónde debemos ubicar el negocio?
El elevado porcentaje de los costes totales que supone el coste del alquiler o de la
compra del establecimiento junto con la gran influencia que tiene en las ventas o
ingresos, hace que la decisión de ubicación de un comercio sea una de las más
importantes.
La selección de una localización adecuada para un comercio minorista se debe realizar
después de que se haya recopilado, analizado y evaluado toda la información necesaria
sobre los factores de decisión, es decir sobre los aspectos que influirán en la
conveniencia de ubicar el negocio en uno u otro lugar. El análisis de estos factores
debiera servir para determinar la ciudad, el barrio y la ubicación concreta más
adecuados para nuestro comercio.
2. Elección de la población donde se va a ubicar el negocio
La primera decisión que se tiene que tomar para elegir la localización más idónea de un
negocio es determinar la población donde se va a ubicar, para lo que es necesario
calcular el área comercial o "zona de influencia" de cada población.
Según el Atlas Comercial de España, se define área comercial como la extensión
territorial en la que la población residente realiza preferentemente sus compras de
bienes o productos en el núcleo central de dicho área.
Por tanto el área comercial mide el radio de atracción de una localidad sobre los
residentes en los alrededores para que realicen sus compras en ella. Cuánto mayor sea
el área comercial de una localidad, más público objetivo estará dentro de su alcance y
más atractiva será como ubicación de un nuevo comercio.
Para el cálculo del área comercial, uno de los modelos más utilizados es la "Ley de
gravitación del Comercio al Detalle"; enunciada por el profesor Reilly, que plantea que
las ventas atraídas por una localidad son directamente proporcionales al volumen de su
población e inversamente proporcionales a la distancia con sus poblaciones
colindantes. Es decir cuánto mayor sea la población de una localidad, mayor será su
capacidad de atracción de consumidores de otras ciudades, pero a medida que aumente
la distancia aumenta la capacidad de disuasión y por tanto el poder de atracción es
menor.
A partir de la ley de Reilly, Converse define el límite del área comercial entre dos
ciudades como aquel punto en el que los compradores fueran indiferentes a realizar sus
compras en cualquiera de las dos poblaciones, lo que matemáticamente se expresa
como:
Donde:
Pa, Pb = Número de habitantes de las poblaciones a y b.
d = distancia kilométrica entre las dos ciudades.
Dab = Es el radio de atracción de la población A en la dirección de la población B
Si la diferencia de habitantes entre las poblaciones a considerar es muy grande, habrá

que modificar las fórmulas de Reilly y Converse. Schwartz afirma que si una de las
poblaciones es al menos veinte veces más pequeña que otra, la capacidad de atracción
está mas sesgada a favor de la ciudad de mayor tamaño. Por consiguiente la
determinación del límite del área comercial se calcularía con la siguiente expresión:
De esta forma, calculando todos los límites de una población determinada respecto a
sus poblaciones colindantes podemos delimitar el área comercial de la misma.
Ejemplo: Tenemos cuatro diferentes localidades; X, Y, Z y W con los siguientes datos,
3. Elección del barrio donde se va a ubicar el negocio
Después de haber determinado la ciudad, debemos elegir el barrio donde vamos a
ubicar el comercio. Para lo que será necesario estudiar determinados aspectos como la
intensidad de la competencia y número de competidores. Lo que debemos evaluar en
este sentido es que el gasto previsto para los productos que queremos comercializar en
la zona con relación al número de establecimientos comerciales competidores sea lo
más elevado posible, es decir, que la zona presente una saturación comercial baja. Una
herramienta útil para realizar este análisis es el Índice de Ubicación Comercial:
IUC= (TCxG) / SV
Siendo:
IUC; Índice de Ubicación Comercial.
TC; Total de consumidores del área.
G; Gasto medio por consumidor.
SV; La superficie de venta total en metros cuadrados destinados al producto.
Con este índice se podrá medir la saturación de comercios que hay en un barrio
concreto, analizando el número de consumidores, el gasto medio de los mismos en los
productos que se quieren comercializar y la superficie total de ventas que ofrecen
productos similares. Cuanto mayor sea el índice menor será la saturación comercial y
por tanto más adecuada será la ubicación.
Pero no basta con analizar el índice, debemos valorar otros factores como:
Las posibles respuestas o reacciones de los competidores ante la entrada de un nuevo
establecimiento en la zona.
Las estrategias de negocios desarrolladas por los establecimientos de la zona. Es decir,
valorar si se compite vía precios o vía diferenciación y comprobar que la estrategia de
nuestra empresa encaja y puede hacer frente a estas.
4. Elección de la ubicación concreta del negocio
En el momento de determinar la localización concreta del comercio, dentro de la
ciudad y el barrio escogido, lo primero que debemos seleccionar es el tipo de ubicación
que deseamos entre las tres opciones existentes: Local aislado, zona comercial y centro
comercial.
Un local aislado presenta pocos competidores y está ubicado preferentemente en zonas
de tránsito peatonal o rodado elevado. Es apropiado para la venta de productos de
compra habitual y de compra impulsiva, ya que se orienta a la comodidad/proximidad
al consumidor.
No es el más apropiado para la venta de productos especializados de mayor coste, ya

que en estos casos se necesitan ubicaciones con un poder de atracción mayor y que
faciliten el acto de "reflexión" necesario, al no tratarse de zonas de tránsito, sino de
espacios donde los consumidores acuden con el propósito de comprar.
Una zona comercial en la que existen varios locales comerciales próximos entre sí.
Dentro de este tipo, cabe distinguir:
Zonas Céntricas: Estas zonas comerciales tienen un gran número de establecimientos
que proporcionan una oferta variada tanto en productos como en precios y el tráfico
peatonal y rodado son muy intensos. Sin embargo, los costes por alquiler son muy
elevados, es difícil el aparcamiento y resulta complicado el aprovisionamiento.
Zonas periféricas: Son las zonas comerciales alejadas del centro pero situadas en calles
importantes. Es similar al distrito centro pero la oferta global es menos variada que en
la anterior y el número de establecimientos es también más reducido.
La disposición en hilera: Se trata de la zona comercial, normalmente una calle, en la

que coexisten varios establecimientos similares o compatibles. Esta zona puede resultar
beneficiosa debido al alto poder de atracción de los clientes pero, del mismo modo,
puede resultar perjudicial la existencia de un gran número de competidores.
La última posibilidad consiste en ubicar el establecimiento en un centro comercial. La
diferencia con la zona comercial es que se trata de centros comerciales organizados,
como los hipermercados, las galerías comerciales, los establecimientos asociados, los
parques comerciales, etc. Pueden situarse tanto en el centro de la ciudad como en la
periferia. Proporcionan una oferta de productos variados y tienen un gran poder de
atracción de clientes.
5. ¿COMO REALIZAR UN PLAN DE NEGOCIO?
 Plan de Negocio
Orientar al usuario sobre las utilidades que puede tener para una pequeña o
mediana empresa la elaboración de un plan de negocio, exponer los principales
contenidos, así como dar una serie de consejos iniciales a la hora de redactarlo.
 Rentabilidad; Cálculo y Utilización
El análisis de la rentabilidad económica y financiera- y del punto de equilibrio,
proporciona una valiosa información a los gestores de la empresa para la toma de
decisiones; permite detectar aquellas áreas susceptibles de mejora y, por tanto,
centrar nuestros esfuerzos en partidas concretas de la Cuenta de Resultados. A
continuación, profundizaremos en estos aspectos, viendo qué conceptos conviene
analizar y , cuáles son sus principales características, cómo están relacionados,
etc.
 Valoración de Empresas
Saber cuantificar el valor de un negocio ha sido objeto de estudio por parte de
muchos economistas a lo largo de la historia, dando lugar a distintas teorías. La
más aceptada y utilizada hoy en día es el Descuento de Flujos de Caja. Valorar un
negocio tiene distintas utilidades, las veremos en este apartado.
CAPITULO II
OPERACIÓN INTERNA
6. Dimensionamiento de Plantilla
Ninguna organización puede hoy día permitirse tener un exceso de personal, causa de
ociosidad y descenso en la productividad, ni disponer de una plantilla tan reducida que
dificulte el desempeño de sus actividades de forma satisfactoria y le impida aprovechar
nuevas oportunidades de negocio que se presenten.
La clave está en realizar un estudio de dimensionamiento que permita calcular la plantilla
necesaria para la empresa de forma objetiva basándose en criterios cuantificables. Este
estudio debe realizarse periódicamente ya que las necesidades de personal de la empresa
varían al tiempo que lo hacen las condiciones del mercado.
Necesidad de planificar las plantillas
Las continuas modificaciones en la operativa de las empresas ocasionadas por los cambios
estratégicos y por la presión de la competencia, exigen un constante análisis de las
actividades de los empleados, de forma que se asegure que la mayor parte de su tiempo
esté dedicado a tareas críticas o necesarias para el desarrollo de la compañía.
Por tanto, el estudio de las cargas de trabajo y de la composición de las actividades que se
desarrollan, contrastadas con los objetivos estratégicos de la compañía, permite tomar
decisiones acerca de posibles reorganizaciones de personal entre departamentos, la
contratación de nuevos empleados para actividades que presentan escasez de efectivos o el
recorte de plantilla en actividades sobredimensionadas.
De esta forma, una empresa que cuente con un buen sistema de planificación de plantilla,
conseguirá los siguientes objetivos:
Identificar objetivamente los requerimientos actuales de personal, en número y coste, para
un nivel de actividad 'normal', desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo.
Conocer la dedicación a actividades clave, necesarias, descartables, etc.
Esta información permite a las empresas obtener una serie de ventajas que podríamos
resumir en las siguientes:
Planificar cambios en la plantilla según las necesidades de la empresa y la evolución del
mercado.
Priorizar decisiones de informatización, tercerización, rediseño de procesos, etc.
conociendo el impacto sobre los costes de los recursos humanos.
Conocer objetivamente las posibilidades de introducir recortes de personal en caso de que
se necesite implantar una estrategia de reducción de costes.
Gestionar las personas que no sean necesarias para el desarrollo de las actividades
optimizadas, mediante las acciones formativas que les permitan asumir nuevas
responsabilidades.
Metodologías para el dimensionamiento de la plantilla
Existen diversas metodologías de cálculo de la plantilla necesaria para la empresa que
analizan este problema desde diversas ópticas. Por esta razón podemos concluir que son
metodologías complementarias que pueden, en función de la conveniencia y de la
disponibilidad de recursos, ser utilizadas simultáneamente.
6.1. Metodología de Análisis de las actividades
Busca conseguir una visión global del consumo de recursos humanos de la organización en
cada una de sus actividades, estudiando el porcentaje de tiempo que dedican los empleados
a cada una de ellas y analizando la coherencia entre la criticidad de cada actividad y el uso
de recursos humanos. De esta forma se identificarán posibles desajustes que justifiquen, en
el contexto de la estrategia de la empresa, las necesidades de racionalización de plantillas
(creación, supresión, o rediseño de puestos, subcontratación, etc).
Las fases que constituyen esta metodología son las siguientes:

 Identificar las áreas funcionales que se quieren incluir en el estudio así como el
nivel de detalle al que hay que llegar en el análisis de cada actividad.
 Clasificación de las actividades o procesos en base a su criticidad.
 Recogida de información mediante cuestionarios, medición directa, autoevaluación
por parte de los empleados y supervisión de los responsables directos, etc.
Análisis de la información, ordenando las actividades por coste y por tiempo, consumo de
recursos humanos de cada una de las actividades homogéneas en criticidad (% de tiempo
dedicado a tareas críticas, a tareas no necesarias, etc.).
Toma de decisiones: Subcontratación, reducción de plantilla, reorganización, contratación,
etc.
6.2. Metodología del cálculo de la carga de trabajo
Se basa en la medición de la carga del trabajo individual y colectivo, utilizando como
elemento de medida las diferentes tareas que se realizan en cada actividad. Se debe realizar
un esfuerzo en la medición o estimación de los tiempos estándar de cada tarea, así como en
la previsión de la estacionalidad.
El cálculo de la carga total de trabajo necesaria para cumplir los objetivos estratégicos de la
empresa determinará la cantidad de personal que se precisa.
Esta metodología se compone de las siguientes fases:
 Recogida de información.
 Estimación de la carga de trabajo total.
 Determinación de los tiempos estándar de cada actividad.
 Análisis de la estacionalidad de la carga si aplica.
6.3. Metodología del cálculo de la carga de trabajo aplicado a establecimientos que

trabajan de cara al público
Al realizar el dimensionamiento de cualquier establecimiento que desempeñe una actividad
de cara al público cobra una especial importancia la capacidad de predecir las pautas de
comportamiento del mismo, de tal forma que seamos capaces de estimar a qué horas del
día se van a producir los picos (momentos de mayor afluencia) y los valles (momentos de
menor afluencia), y podamos así obrar en consecuencia.
Para realizar una estimación ajustada a la realidad deberemos apoyarnos en la máxima de
que estudiando el pasado conseguiremos entender el futuro, de tal forma que a medida que
construyamos un histórico con información detallada de situaciones pasadas, tendremos
más elementos para realizar predicciones más precisas.
Las fases de la metodología son las siguientes:
 Determinar cuál es el tiempo de atención promedio por cliente (Ta).
 Determinar cuál es el tiempo promedio que transcurre entre que un cliente es

atendido y se puede atender al siguiente por realización de otras tareas (Tw).
 Determinar cuántos clientes son atendidos por tramo horario (N).
 Determinar el factor de ocupación deseado para cada dependiente (F), es decir el
porcentaje de tiempo sobre su jornada laboral que no está disponible para atender al
público (servicio, llamadas telefónicas, etc.).
Con los datos anteriores, aplicaríamos la siguiente ecuación:
Que nos dará como resultado el número de dependientes necesarios por tramo horario. En
la medida en que se realice este análisis de forma sistemática y consistente a lo largo del
tiempo, dispondremos de una información valiosa sobre las necesidades del
establecimiento, lo que permitirá:
Programar las promociones o demostraciones en las horas valle si el objetivo es aumentar
el tráfico que circula por el establecimiento o hacerlo en las horas pico si queremos
maximizar el impacto producido.
Programar las tareas rutinarias no relacionadas con la atención a los clientes y los
momentos de descanso del personal para que coincidan con las horas de menor afluencia
de público.
Ofrecer siempre la misma calidad de servicio a los clientes.
7. Motivación de Empleados
Estos son los documentos asociados:
Liderazgo y Estilos de Mando
Un gerente exitoso se anticipa al cambio, explota vigorosamente las oportunidades, motiva
a sus seguidores para alcanzar altos niveles de productividad, y conduce a las
organizaciones hacia sus objetivos. La calidad de liderazgo repercute, pues, en el trabajo de
los empleados y en los resultados de la empresa, por lo que conviene reflexionar en ciertos
aspectos fundamentales del mismo
Motivación de Empleados
Comprender la importancia y los factores que contribuyen a incrementar la motivación en
el trabajo resulta importante de cara a aplicar estrategias tendentes a aumentar el
rendimiento de la fuerza de trabajo en las empresas. En este resumen aportamos una visión
pragmática y cercana al emprendedor/empresario de la motivación, enfocada a la
identificación de factores que normalmente contribuyen al aumento de la motivación para
terminar centrándonos en formas de identificar dichos factores.
8. Analisis De Rentavilidad Ventas-Costes

Rentabilidad; Cálculo y Utilización
De forma genérica, la rentabilidad no es más que la relación entre el rendimiento obtenido
en un periodo de tiempo, y el capital necesario para obtenerlo.
Como vemos, el periodo de tiempo es crucial; en función del momento en el que nos
encontremos, podemos distinguir dos finalidades básicas del análisis de la rentabilidad:
Como herramienta para decidir entre varias alternativas de inversión: Comparando la
rentabilidad de cada alternativa, y en función del riesgo asociado, podremos elegir la más
adecuada para nuestros intereses.
Como análisis de una inversión ya realizada: Evaluando, pues, la eficiencia y repercusión
efectiva de las distintas acciones que se hubieran llevado a cabo para realizar dicha
inversión.
Vemos de forma intuitiva cómo, a pesar de la gran cantidad de objetivos a los que se
enfrenta la empresa (beneficios, crecimiento, etc.), la rentabilidad que obtiene el capital
invertido es una de las magnitudes a tener en cuenta y, por tanto, puede resultar un factor
determinante de cara a decidir la supervivencia de la compañía en el largo plazo.
Sin embargo, no siempre las empresas llevan un control preciso de la rentabilidad,
renunciando, con ello, a tomar decisiones relevantes en el momento oportuno, y con gran
impacto en el futuro de la empresa.
9. ¿Cómo puedo mejorar la gestión de mi almacén?
La Importancia de la Gestión de Operaciones en la Empresa
Toda actividad empresarial consiste en transformar una serie de inputs (o insumos) en un
producto o servicio que aporte valor para el cliente; la empresa asume unos costes y como
contrapartida, el cliente paga un precio por el producto o servicio.
Para que cualquier empresa pueda cumplir su actividad de manera sostenible en el tiempo,
se han de cumplir dos premisas esenciales de la gestión de empresas: la calidad y la
rentabilidad.
La calidad: el producto o servicio ha de entregarse (o prestarse) en la forma esperada, en el
momento esperado y en el lugar esperado, de manera que el cliente quede satisfecho.
La rentabilidad: la suma de los costes que incurre la empresa ha de ser menor que el precio
que el cliente está dispuesto a pagar.
La transformación de estos inputs en productos o servicios conlleva un flujo físico de
productos y materiales, desde que éstos son adquiridos y entregados por el proveedor hasta
que son disfrutados por el cliente, a lo largo del cual se llevan a cabo una serie de
actividades (u operaciones): producción, almacenaje, controles de calidad, distribución,
etc.
La gestión de operaciones consiste en coordinar todas estas actividades para poder cumplir
de la mejor manera posible estas dos premisas: la calidad y la rentabilidad.
Tradicionalmente, la gestión de operaciones ha tenido una mayor importancia en las
empresas industriales, en aquellas que tienen un proceso de producción o de manufactura.
Es en este tipo de empresas donde el campo de la gestión de operaciones tomó forma y se
ha ido desarrollando a lo largo de los años (como en el sector de automoción, por ejemplo).
Sin embargo, la gestión de operaciones es importante en cualquier empresa cuya actividad
conlleve un flujo físico de productos y materiales. Muchas empresas de servicios han de
gestionar productos y materiales estrechamente relacionados con la prestación de sus
servicios (un restaurante, un hotel, etc.). Hoy en día, muchas empresas de servicios basan
sus ventajas competitivas en una eficaz gestión de sus operaciones.
Gestión de Stocks
El almacenaje es la actividad de ubicar una mercancía en áreas para ello designadas, desde
el momento en que se reciben hasta el momento en el que se consumen.
El stock es la cantidad de bienes que mantiene una empresa a lo largo de su flujo de
actividades, que tras una transformación, se le dará un uso comercial (materias primas >
material en curso > material acabado). Los stocks captan recursos económicos de la
empresa que "quedan retenidos" hasta que se materializa la acción comercial de la
compañía, momento en el que generan retornos.
Algunas Medidas de Stock
Algunas medidas utilizadas en la gestión de stock son:
Cantidad física: el stock se puede medir en cantidades físicas (en unidades de producto,
kilos, litros, etc.).
Cantidad en días: se puede medir también en unidades de tiempo. Se aplica para expresar
cuánto duraría un cierto nivel de stock bajo un consumo normal. Por ejemplo, si una
empresa vende 500 unidades al mes, un stock actual de 100 unidades le duraría 6 días: (100
unidades de stock actual/500 unidades de uso anual)*30 días al mes = 6 días).
Valor monetario: se puede medir en cantidades monetarias pudiendo expresar tanto:
Su coste de adquisición.
Su coste de adquisición más los costes directos incurridos en su transformación (de mano
de obra directa, por ejemplo).
Su valor de mercado (al precio que están dispuestos a pagar los clientes).
Rotación: mide el número de veces que un inventario medio de mercancías se vende dentro
de un año. Se utiliza como una medida de eficiencia de las operaciones de una empresa.
Rotación = Ventas Anuales / Nivel Medio de Stock
Por ejemplo, si una empresa vende 1.000 unidades al año y mantiene un nivel de inventario
medio de 100 unidades, su rotación será de 10. El cálculo de la rotación puede realizarse
utilizando unidades monetarias (ventas o costes), sin embargo, se ha de tener cuidado en no
mezclar en la fórmula el valor de mercado (en el numerador) con sus costes (en el
denominador).
Costes relacionados con el Stock
El stock consume recursos y genera para la empresa una serie de costes. Revisamos los
principales tipos de costes directamente relacionados con la gestión de stocks:
Costes de pedido - todos aquellos costes relacionados con la realización de un pedido al
proveedor: costes de personal, administrativos, de comunicaciones, etc.
La cuantía de coste de pedidos que incurre una empresa depende exclusivamente del
número de pedidos que realiza, independientemente de la cantidad de material que se
compre. Obviamente, si una empresa realiza muchos pedidos a lo largo del año, incurrirá
en altos costes de pedido, mientras que si concentra sus compras en unos pocos pedidos,
sus costes de pedido serán menores.
Costes de mantenimiento - todos aquellos costes relacionados con el mantenimiento físico
de la mercancía en poder de la empresa: coste del espacio físico que ocupa el material, de
las personas que lo manipulan, seguros que tenemos que contratar, productos que se
deterioran, productos que se tornan obsoletos o caducan, etc.
Costes financieros - el coste que conlleva desembolsar fondos para la compra de la
mercancía: intereses cobrados por un crédito, coste de oportunidad de no haber invertido
los fondos en otras alternativas, etc.
Costes de rotura - surgen cuando se produce una rotura de stock que impide a la empresa
entregar el producto al cliente en su debido tiempo, con el consecuente detrimento en su
satisfacción: pérdida de imagen, pérdida de las ventas, etc.
Estos tipos de costes se comportan como una balanza. Si tenemos mucho inventario,
incurrimos en altos costes financieros y de mantenimiento. Si tenemos poco inventario,
aumentan los costes de pedidos (tendremos que realizar más pedidos de menor cantidad) y
aumenta el riesgo de rotura de stocks. La gestión de stock consiste en mantener un nivel de
stock óptimo: aquel que reduzca los costes de pedido y los costes de rotura, y a la vez los
costes de mantenimiento y financieros.
En muchas ocasiones, los proveedores ofrecen descuentos por volumen, por lo que el coste
de adquisición de la mercancía depende de la cantidad de material que se realiza en cada
pedido. Los descuentos por volumen son un factor más a tener en cuenta en la gestión de
stocks.
Tipos de Stock
Hemos definido el stock como algo que no proporciona ningún retorno y que conlleva
muchos costes. Entonces ¿por qué es necesario? El stock cumple múltiples funciones que
permiten a la organización llevar a cabo sus actividades y cumplir con sus clientes. Existen
tres tipos básicos de stock:
Materias primas - las mercancías que están pendientes de ser transformadas o incorporadas
a un producto o servicio.
Un stock de materias primas es necesario porque permite disponer de material durante el
tiempo que transcurre entre la realización de un pedido y su entrega. Cubre igualmente de
posibles retrasos que puedan producirse por parte del proveedor. Algunas veces, en
entornos de volatilidad en precios, un stock de materia prima se origina de la necesidad de
comprar antes de que ocurra un posible aumento en precios.
Material en curso - las mercancías que están siendo transformadas o incorporadas a nuestro
producto o servicio.
El nivel de stock de material en curso necesario en una empresa depende directamente del
tiempo que tarda su proceso de transformación. Por ejemplo, si tardamos seis años en
madurar una botella de vino esa botella de vino será material en curso durante seis años.
Así, si vendemos como media 3.000 botellas al año, nuestro stock medio de material en
curso será de 18.000 botellas (3.000 botellas X 6 años). Si reducimos el tiempo de
maduración a tres años, el stock de material en curso caería a la mitad, reduciéndose hasta
las 9.000 botellas (3.000 X3).
Material acabado - las mercancías que están listas para entregar al cliente, o listas para
utilizarlas en la prestación de un servicio.
Un stock de material acabado es necesario porque permite reducir el riesgo de no poder
atender los clientes por falta de material (rotura de stock). Su necesidad es mayor en
negocios con una demanda incierta o volátil.
Sistemas de Gestión de Stock
Existen dos tipos clave de sistemas de gestión de stock: el sistema de inventario
permanente y el sistema de inventario periódico.
Bajo un sistema de inventario permanente, la empresa mantiene registros actualizados y
precisos sobre las entradas y salidas de material en la empresa y entre las distintas fases de
su proceso de transformación. De esta manera, la dirección conoce en todo momento el
estado y el volumen de sus existencias. Llevar un inventario permanente requiere una
fuerte inversión en un sistema informático y en la implantación de unos procesos de trabajo
que garanticen la precisión de la información. En muchos casos (en función de la empresa,
su tipo de negocio…), esto no es posible o no es viable económicamente. En ese caso, el
sistema alternativo es el inventario periódico. Bajo un sistema de inventario periódico, se
realiza un recuento físico de los materiales cada cierto período de tiempo.
Como no existen procesos libres de fallos, muchas empresas adoptan un modelo mixto, a
través del cual llevan un registro permanente de las existencias pero realizan un recuento
periódico para eliminar los posibles errores que puedan haber surgido en el sistema.
Cuatro Pasos Para Mejorar un Almacén
Resumimos algunas recomendaciones básicas que pueden ayudar a una PYME a mejorar la
gestión de su almacén. Dividimos éstas en cuatro etapas: organizar, informatizar,
sistematizar y gestionar.
Organizar el almacén. La adecuada organización de un almacén reduce los costes
asociados al mantenimiento del stock en la empresa (el personal necesario para manipular
el material, el espacio que ocupa, la pérdida, obsolescencia o caducidad de mercancías,
etc.).
La organización ha de ser un esfuerzo constante y debe estar presente en el trabajo diario.
La concienciación de los empleados es importante, la organización ha de ser el objetivo de
todos.
El espacio es un recurso escaso que cuesta mucho, su uso ha de estar optimizado.
Un almacén organizado ha de estar dividido en áreas, en función del uso que se le dará a
cada una: zonas de paso, zonas de material apto para la venta, zona de devoluciones, zona
de material defectuoso, etc.
Nunca ha de haber material en lugares que impidan o dificulten el paso o el acceso a otro
material.
Informatizar el almacén. La disponibilidad de información facilita la toma de decisiones y
mejora la gestión de un almacén.
La colocación de tarjetas identificativas es una medida sencilla que facilita el trabajo;
permite a los trabajadores identificar el material de manera rápida y eficaz.
Asignar códigos a las ubicaciones del almacén facilita la localización del material. Puede
ser muy sencillo, colocando números a las filas y letras a las columnas.
Un sistema informático puede ser de gran utilidad, permite conocer de manera actualizada
y precisa el estado y la cantidad de stock que tenemos.
Sistematizar los procesos de trabajo. En un almacén, como en cualquier área de la empresa,
la eficiencia y la calidad del trabajo mejora cuando las personas trabajan bajo un proceso
sistematizado y preestablecido.
Conocer los problemas a los que se enfrentan los empleados es el primer paso para
sistematizar y mejorar un proceso de almacenaje.
Lo importante es que todas las personas trabajen de la misma manera. Las grandes
empresas con grandes almacenes dedican un gran esfuerzo en documentar su trabajo en
instrucciones, procedimientos y flujogramas. Es, además, un requisito indispensable para el
cumplimento de Normas de calidad como la ISO 9000.
Es mejor cuando todos los empleados trabajan a lo largo de todo el proceso. Solo así, cada
uno entenderá las implicaciones de su trabajo para las demás personas de la organización.
Gestionar el stock.
Como hemos definido anteriormente, los stocks son fondos que no proporcionan ningún
retorno, hasta que dejan de ser stock y se convierten en venta. El objetivo de una eficiente
gestión de stocks es que el material se convierta lo más rápido posible en venta, pasando el
mínimo tiempo posible en el almacén. Las últimas teorías de gestión de stock, como el
"Just In Time" (JIT) apuntan hacia la filosofía de "stock cero". La cantidad idónea de stock
en una empresa ha de ser siempre el mínimo posible.
Para poder atender adecuadamente la demanda de los clientes, se deberá adecuar el
material del almacén a sus necesidades. Cuanto menor sea el stock que mantiene una
empresa, mayor será su rotación y mayor su flexibilidad.
El punto y el tamaño de pedido ha de responder a una sistemática premeditada y
predefinida. Existen varias fórmulas y modelos que permiten calcular el lote óptimo de
compras y el nivel de stock bajo el cual se debe realizar un pedido. En este cálculo influyen
múltiples variables: tiempo de entrega del proveedor, demanda esperada, incertidumbre de
la demanda, ciclo de producción, etc.
Es importante negociar con los proveedores para minimizar sus tiempos de entrega. Una
reducción en los tiempos de entrega posibilita reducir el stock de seguridad que tenemos
que mantener. Bajo el modelo "Just In Time", los proveedores entregan "Justo a Tiempo",
ni antes ni después.
Una revisión periódica es muy recomendable, ya que ningún sistema informático es
infalible. Además, permite identificar pérdidas, roturas, robos, etc.
La gestión de stock está directamente relacionada con otras áreas de gestión de la empresa
(marketing, recursos humanos, producción, etc.). Una eficiente gestión de la empresa en
general (de sus recursos, de su equipo humano, de la relación con sus clientes…) permite
reducir el nivel de stock necesario. Por ejemplo, conocer mejor a los clientes y sus hábitos
de consumo nos permitirá prever con mayor exactitud la demanda futura, pudiendo reducir
nuestros niveles de stock de material acabado. Reducir el absentismo del equipo o acortar
el ciclo de producción nos permitirá reducir el nivel de stock de material el curso.
10. ¿Puedo ahorrar en mis gastos energéticos?
Mercado Liberalizado
Desde el 1 de enero de 2003 el consumidor, con independencia de la zona en la que resida,
podrá:
Mantener su contrato de suministro de gas natural y/o electricidad con su actual empresa
distribuidora a un precio regulado (Tarifa Regulada). En el mercado a tarifa el precio de los
conceptos objeto de facturación son anualmente fijados por el Gobierno (en el caso del Gas
estos precios son revisados trimestralmente).
Contratar con una Empresa Comercializadora el suministro de electricidad y/o gas natural
a un precio pactado libremente.
En el caso de la electricidad, para consumidores conectados en baja tensión, no hay fecha

establecida para la desaparición del mercado a tarifa, por lo que pasar a libre mercado es
una opción. Sin embargo, para consumidores conectados en alta tensión está previsto que
en 2007 desaparezca el mercado a tarifa.
En el caso del gas, al igual que en el caso de baja tensión, si el consumidor decide
continuar en el mercado a tarifa no tiene que llevar a cabo gestión alguna. Aquellos
consumidores cuya presión de suministro o consumo se modifique, integrándose en un
nuevo rango tarifario, podrán optar por ejercer el derecho a cambiar de tarifa.
¿Qué debe saber antes de decidir cuál es la mejor alternativa?
Compruebe, si es necesario, con la ayuda de sus facturas de gas natural y/o electricidad, las
características actuales de su contrato: tarifa, coste por consumo, el nivel de presión en el
caso de gas natural y la potencia contratada en el caso de la electricidad. Tenga también en
cuenta su consumo anual.
Con estos datos usted ya puede solicitar ofertas a las empresas comercializadoras y
comparar las condiciones que le ofrecen con las que ya dispone. No olvide contrastar los
datos anteriormente mencionados y tenga además en cuenta factores como: las formas de
pago, la disponibilidad de otros servicios y la atención comercial.
A estos efectos, la Comisión Nacional de Energía dispone de una herramienta de cálculo
para estimar el precio medio del kWh de gas natural y electricidad en cómputo anual de
acuerdo con las tarifas vigentes (subsección Mercado Regulado), así como para comparar
dicho precio con las nuevas ofertas de los comercializadores, que irán apareciendo en la
subsección Mercado Liberalizado.
Todo ello sin olvidar que la calidad en el suministro no depende de la opción elegida, ya
que está ligada a las redes del distribuidor de la zona.
¿Cuáles son los pasos a dar en caso de querer contratar con una empresa
comercializadora?
Compruebe en primer lugar que el contrato con la empresa comercializadora por la que
usted haya optado cumple todas las condiciones esperadas. Si es así, firme el contrato y
autorice a dicha empresa para que se dirija, en su nombre, a su actual empresa
distribuidora, con el fin de realizar las actividades y procesos legalmente establecidos.
Por el uso de las redes será necesario pagar un peaje (precio regulado) a la empresa
distribuidora. La tramitación de este contrato puede también realizarse a través del
comercializador, al mismo tiempo que se firma el contrato de adquisición de energía. Será
importante aclarar con el comercializador si su oferta económica incluye dichos peajes.
En el caso del consumidor de gas, es importante resaltar que el cambio del suministro a
tarifa al mercado liberalizado no supondrá ningún coste adicional para el consumidor. La
factura de liquidación del suministro incluirá exclusivamente los importes
correspondientes al suministro hasta la fecha del cambio.
A partir de ese momento será la empresa comercializadora quien le emita las facturas por
el consumo de gas natural y/o electricidad que realice.
¿Debería cambiar su equipo de medida si contrata con una Empresa
Comercializadora?
Sólo en este caso, siempre y cuando sus necesidades de potencia de electricidad superasen
los 15 kw, según la reglamentación vigente, podría necesitar adaptar o sustituir su Equipo
de Medida actual.
Una vez haya contratado con una Empresa Comercializadora, ¿a quién debe dirigirse
para cualquier consulta de su suministro de gas o electricidad?
En este caso la Empresa Comercializadora será su interlocutor ante cualquier gestión
relacionada con su suministro de gas natural y/o electricidad.
Pero sea cual sea la opción de contratación elegida, la calidad de suministro (aspectos de
continuidad, calidad de onda de tensión...) seguirá siendo responsabilidad de su actual
empresa distribuidora.
¿Existe alguna limitación para el cambio?
En el caso de que la empresa comercializadora no cumpla sus expectativas puede cambiar
de comercializador o volver a su anterior modalidad de Tarifa Regulada. En ambos
supuestos, el cambio no tiene coste alguno para el consumidor.
En el primer caso, cambio de comercializador, deberá seguir los siguientes pasos:
Revisar la fecha de terminación de su contrato actual o si su actual contrato incluye alguna
cláusula de rescisión.
Comparar precios y servicios ofertados por otras empresas comercializadoras.
Firmar un contrato con el nuevo comercializador. Éste se encargará de hacer efectivo el
cambio, encargándose de todos los trámites con nuestra anterior empresa comercializadora.
En el segundo caso, vuelta al mercado a tarifa, los consumidores en el mercado
liberalizado que quieran volver al sistema regulado deberán seguir los siguientes pasos:
Revisar la fecha de terminación de su contrato actual o si su actual contrato incluye alguna
cláusula de rescisión.
Ponerse en contacto con su distribuidor y firmar una póliza de abono. La empresa
distribuidora se encargará de hacer efectivo el cambio.
Además, conviene observar las siguientes particularidades del mercado de electricidad (no
aplicables al mercado de gas).
El consumidor deberá haber permanecido al menos un año en el mercado liberalizado.
Si un consumidor al término de su contrato con su comercializador no encuentra otra oferta
en el mercado liberalizado que le agrade o, sencillamente, no se da cuenta de la
terminación de dicho contrato, pasaría automáticamente al mercado a tarifa transcurridos

cinco días desde la finalización del mismo.
Una vez realizado el cambio, el consumidor estará obligado a permanecer un año en el
mercado a tarifa antes de poder volver al mercado liberalizado.
¿Que ventajas tiene la informática en mi negocio?

La presencia de la informática en el mundo de los negocios es un hecho y ya nadie se
pregunta si debe o no utilizar la informática para gestionar su negocio, sino más bien,
cómo utilizarla para sacarle el máximo partido. Si bien es cierto que hoy en día las
tecnologías de la información son necesarias para competir en el mercado globalizado, no
es menos cierto que muchas empresas, incluyendo a grandes corporaciones, no han
alcanzado los objetivos inicialmente previstos.
Esto es así en gran medida porque muchas empresas y muchos departamentos de sistemas
se han olvidado que lo importante no es la tecnología sino el negocio. La tecnología es un
medio, no un fin, por ello es fundamental tener una estrategia de negocio clara a partir de la
cual poder plantearse las opciones tecnológicas más adecuadas para lograr su
materialización.
Una vez definida la estrategia de negocio, es el momento de estudiar lo que ofrecen hoy en
día los proveedores de productos informáticos. Para facilitar esa tarea, en los siguientes
puntos se da un repaso a los términos más utilizados por los especialistas y se comentan las
ventajas e inconvenientes de diferentes opciones tecnológicas disponibles actualmente.
También se definen algunas herramientas que pueden ser útiles para tomar la decisión de
implantar o no uno de estos sistemas. Finalmente, se comentan algunas pautas
metodológicas utilizadas en la implantación de un sistema informático de gestión.
Qué significan y para qué sirven los acrónimos que se utilizan en la literatura
especializada
La profusión de sistemas informáticos de gestión en los últimos años ha propiciado
la aparición de una multitud de acrónimos, generalmente en inglés, que dificultan la
comprensión para los no profesionales. Por ello, a continuación hacemos un repaso del
significado de los términos más utilizados.
ERP (Enterprise Resource Planning)
Sistema de Planificación de los recursos de la empresa. Es un sistema de información que

permite gestionar de forma integrada, las distintas actividades desarrolladas en el negocio.
Presenta una arquitectura que habitualmente engloba los siguientes módulos funcionales:
 Finanzas
 Producción
 Logística
 Ventas y Marketing
 Recursos Humanos
En el supuesto de que el ERP sea un producto comercial, los módulos que lo integran
permiten un cierto nivel de adaptación de su funcionalidad a los procesos de las empresas
("parametrización" según la nomenclatura del sector). La implantación de un ERP
representa una buena oportunidad para revisar la eficacia de los procesos de gestión
empleados.
Los principales motivos para instalar un software ERP suelen ser: la necesidad de contar
con datos más precisos y actualizados, además de la capacidad de integrar y unificar los
procedimientos de los diferentes departamentos y de aumentar el grado de automatización
de las tareas realizadas.
CRM (Customer Relationship Management)
Gestión de las Relaciones con los Clientes. Sistema de información que soporta la
estrategia de negocio que tiene como objetivo gestionar de forma óptima las relaciones con
los clientes permitiéndoles que contacten con la empresa a través de cualquier canal,
evitando las islas de información entre departamentos y rediseñando los procesos de la
empresa con la obsesión de conseguir que la empresa esté centrada en atender las
necesidades de sus clientes. Se trata también de conocer cuáles son los clientes más
valiosos, cuáles son los que tienen mayor potencial y cuáles son los que ocasionan costes
operativos mayores que los beneficios que generan.
Los sistemas CRM suelen constar de tres grandes módulos, que coinciden a grandes rasgos
con el ciclo de vida del cliente:
 Marketing: Relativo a la gestión de las campañas y promociones en conjunción con
los sistemas de BI (Business Intelligence).
 Ventas: Generación de ofertas, presupuestos, informes de seguimiento,
proyecciones de cumplimiento de objetivos, etc.
 Atención al Cliente: Apertura de incidencias, tratamiento de las mismas, soluciones
más usuales, etc.
El objetivo último es conseguir altos índices de satisfacción y retención de los clientes
valiosos, desarrollar el valor de los clientes con alto potencial y modificar la estrategia de
servicio de los clientes que generan pérdidas.
DWH (Data Warehouse)
Almacén de datos. Es un repositorio central de datos de la empresa, alimentado desde los
diferentes departamentos o unidades de negocio de la corporación, mediante procesos de
carga de datos periódicos.
Existe otro tipo de aplicaciones denominadas Data Mart que cumplen la misma función
pero en vez de hacerlo respecto a toda la empresa, suelen estar referidos a las necesidades
específicas de un colectivo (un departamento, un grupo de usuarios determinado, etc.).
BI (Business Intelligence)
Inteligencia de negocio. Incluye una amplia gama de herramientas informáticas que tienen
como objetivo extraer, acceder y analizar los datos disponibles en la empresa de forma que
permitan a los usuarios de la empresa la toma de decisiones de negocio.
Generalmente se utilizan para analizar las ingentes cantidades de información presentes en
los data marts departamentales y data warehouses corporativos.
Una de las primeras apariciones del término se dio en el informe de Septiembre de 1996 de
Gartner: "Para tomar decisiones de negocio acertadas basándose en información precisa y
vigente se necesita algo más que intuición. El análisis de los datos, la generación de
informes, la utilización de herramientas de consulta entre otras, pueden ayudar a los
usuarios de negocio a franquear el mar de informaciones y sintetizar información valiosa a
partir del mismo. Todas estas herramientas reciben el nombre de Business Intelligence".
Cómo saber si necesitamos un Software de Gestión
Si llegamos a plantearnos esta pregunta, es bastante probable que necesitemos un software
de gestión, si bien la naturaleza exacta del sistema en cuestión dependerá de
consideraciones particulares de nuestro negocio.
La principal herramienta que nos ayudará a determinar la conveniencia de comprar un
Software de Gestión empresarial, es el cálculo del Retorno de la Inversión (ROI).
Cálculo del ROI
El retorno de la inversión (Return on Investment en Inglés) se suele definir como la
cantidad de dinero gastada en una determinada inversión dividida por los ingresos netos o
ahorros atribuibles a la inversión realizada en un periodo de tiempo determinado. De esta
forma, si la inversión en un sistema informático, asciende a 1000 euros, y los ahorros
producidos por esa inversión en concepto de mayor productividad de la mano de obra,
ascienden a 1000 euros en tres meses, podríamos concluir que el ROI de esa iniciativa es
del 100% en tres meses. Se trata de un criterio de cálculo que resulta aplicable a cualquier
otro tipo de inversiones, pero que con frecuencia no se analiza con carácter previo.
Aunque existen múltiples mecanismos para calcular el retorno de una inversión, algunos de
elevada complejidad financiera, en definitiva de lo que se trata es de cuantificar con
anterioridad al desembolso de la inversión, los beneficios económicos que dicho esfuerzo
nos reportará.
Para poder calcular correctamente la inversión necesaria a la hora de implantar un sistema
de gestión, no basta con considerar exclusivamente el coste de las licencias de uso, es
necesario considerar el coste global de propiedad, que se conoce como TCO (Total Cost of
Ownership en Inglés). Este término, creado por el Gartner Group, designa un tipo de
cálculo destinado a ayudar a los compradores a evaluar los gastos directos e indirectos de
cualquier tipo de compra en el área de Tecnologías de Información. Por ejemplo en el caso

de la compra de un PC, al coste de compra habría que añadir los costes estimados de
mantenimiento y de piezas de repuesto.
En el caso que nos ocupa, además de las licencias del Software, deberíamos incluir
también los costes de implantación, mantenimiento, formación a los usuarios, el coste de
las próximas actualizaciones, etc.
Objetivos de los Sistemas Integrados de Gestión Empresarial
Este tipo de sistemas generalmente persigue la consecución de una serie de objetivos que
resumimos a continuación, si dentro de la estrategia de la empresa se encuentra el obtener
mejoras en alguno de los siguientes aspectos, es altamente probable que la implantación de
un software de gestión sea una decisión acertada:
 Integración de información entre diferentes áreas. Al utilizar toda la empresa la
misma herramienta, accederán a la misma base de datos, lo que facilitará el flujo de
información y eliminará las islas de información.
 Información disponible e inmediata para la toma de decisiones.
 Incremento en la productividad. Como una consecuencia de los anteriores puntos y
de utilizar toda la empresa los mismos procesos de gestión.
 Rápida adaptación a los cambios. Al tratarse de un sistema de gestión integrado, en
vez de múltiples sistemas aislados, la implementación de cambios se simplifica.
 Escalabilidad del sistema. Los sistemas requieren de una planificación continuada
para poder crecer y adaptarse a los requerimientos que puedan surgir en el tiempo.
 Integridad de los datos. Los datos pasan a tener una serie de filtros que depuran la
calidad de la información disponible.
 Seguridad definida por el usuario para el manejo de información. Es posible
establecer diferentes perfiles que permitan el acceso a la información a distintos
niveles, evitando que todo el mundo pueda acceder a toda la información.
¿Comprado o hecho a medida?

A la hora de implantar un sistema de gestión empresarial, una de las primeras decisiones
que deben ser tomadas, es si optamos por un sistema hecho a medida o compramos un
producto comercial o estandarizado disponible en el mercado que deberá ser adaptado a las
características de nuestra empresa.
Ambos enfoques tienen ventajas e inconvenientes que analizaremos a continuación:
Desarrollo a medida
Implica el desarrollo, con un equipo de programadores propio o subcontratado, de un
sistema informático específico para nuestro negocio y concebido para nuestras
necesidades.
Presenta las siguientes ventajas:
 Software concebido exclusivamente para nuestro modelo de negocio.

 Mayor aceptación del software cuando sea instalado por parte de los empleados.
 No existe el coste de las licencias.
 Mayor capacidad para aprovechar las ventajas competitivas de nuestro negocio.
 No depende de proveedores por lo que no existe el riesgo de que el producto quede
sin soporte técnico.
Por otro lado presenta los siguientes inconvenientes:
 La implantación lleva más tiempo.
 No se producen nuevas versiones que vayan mejorando el sistema.
 El riesgo de fracaso es mayor al tratarse de un sistema que se desarrolla por primera
vez.
 La flexibilidad del sistema una vez implantado es menor.
 Coste total de propiedad (TCO), difícil de calcular.
Producto comercial o estandarizado
El producto comprado a una empresa especializada también presenta ventajas e
inconvenientes.
Como ventajas podemos citar:
 Tiempo de implantación menor al tratarse de la adaptación de un producto ya
realizado frente a la creación de un sistema nuevo.
 Riesgo de implantación menor al tratarse de sistemas que están en producción en
varias empresas por lo que se ha probado su viabilidad.
 Generación de nuevas versiones. La empresa propietaria al competir con otras
empresas similares se ve obligada a desarrollar nuevas versiones que eviten que su
producto quede obsoleto.
 Coste total de propiedad más claro que en el caso del desarrollo a medida.
 Oportunidad de modificar los procesos de la empresa adaptándolos a las mejores
prácticas detectadas por los fabricantes del software.
 Mayor flexibilidad en la implantación y mantenimiento del sistema debido a su
arquitectura modular
Los principales inconvenientes son:
 Coste directo de licencias y de mano de obra especializada elevado.
 Dependencia de la empresa fabricante del software.
 Mayor resistencia al cambio por parte de los usuarios de sistemas propietarios.
 No aporta soluciones funcionales que respondan de forma total a los requerimientos
de la empresa .
Conclusiones
En definitiva, podemos concluir que si el factor tiempo es crítico, no disponemos de
conocimiento en gestión de proyectos informáticos y existen productos comerciales que se
adaptan razonablemente bien a nuestros requerimientos, deberíamos optar por adquirir un

Sistema de Gestión Comercial.
Si, por el contrario, disponemos de un margen de tiempo mayor, contamos dentro de
nuestra empresa con un departamento de Sistemas de Información que pueda acometer la
gestión de un proyecto de estas características y nuestros requerimientos no están cubiertos
por productos comercializados, posiblemente la opción de desarrollar un Sistema
Propietario sea la más adecuada.
¿Modelo tradicional o ASP?
Los costes de implantación de un software de gestión son generalmente elevados,
tanto a nivel de la inversión inicial como de costes periódicos a asumir: mantenimiento,
actualizaciones, parches, etc. Tradicionalmente esto ha significado que las Pymes no han
podido acceder a las herramientas informáticas más modernas lo que, tal y como hemos
comentado, puede suponer una pérdida de competitividad importante frente a las grandes
empresas.
Sin embargo, el desarrollo de Internet ha permitido la aparición de un nuevo modelo de
utilización de las herramientas informáticas denominado ASP (Application Service
Provider, en Inglés).
El ASP consiste, básicamente, en alquilar en vez de comprar todos los elementos
necesarios para el uso del sistema integrado de gestión: Software, apoyo de personal
cualificado, servidores y canales de acceso de gran capacidad, etc. La empresa que contrata
estos servicios, no dispondrá de la herramienta instalada en sus ordenadores, sino que se
conectará a través de Internet a los ordenadores de la empresa que provee este servicio y
accederá a la aplicación que se encuentra instalada en esos ordenadores. La empresa
contratante pagará un alquiler por el uso de los sistemas en vez de afrontar una inversión
inicial costosa.
El importe de este alquiler será pequeño ya que el proveedor del servicio podrá ofrecerlo a
múltiples empresas, lo que generará una economía de escala.
Un buen ejemplo de un modelo ASP fuera del contexto informático sería el de una
compañía aérea: cualquier empresa podría optar por disponer de un jet privado para sus
vuelos, pero con mucha probabilidad es más económico contratar a un proveedor de
servicios (compañía aérea), que por un alquiler (la tarifa del viaje) ofrece el servicio
deseado (viajar en avión) a mucho menor coste que el que representa la inversión y el
mantenimiento necesarios para disponer del servicio en la propia compañía (jet privado),
ya que los costes están diluidos entre los restantes usuarios del servicio (los demás
viajeros).
Ventajas del Modelo ASP
 Entre ellas podemos citar las siguientes:
 Reducida inversión inicial.
 Menores costes de operación.
 Reducir la necesidad de personal técnico del área de sistemas.
 Elimina la necesidad de una infraestructura técnica potente: por ejemplo

compatibilidad con múltiples bases de datos.
 Sencillez a la hora de realizar actualizaciones del software: el proveedor de
servicios realiza automáticamente los cambios necesarios sin necesidad de
intervención por parte de la empresa contratante.
Desventajas del modelo ASP
El mayor inconveniente es la menor capacidad de personalización del software a las
necesidades de la empresa. Se trata de un producto estandarizado que no dispone de la
elasticidad de una implantación individual.
En ocasiones, las empresas que se plantean la contratación de este servicio pueden mostrar
un cierto recelo respecto del mantenimiento de la confidencialidad de la información
interna, ya que pasa a estar almacenada en soportes informáticos controlados por los
proveedores de estos servicios.
Metodología para la implantación de un software de gestión empresarial
Debido a la complejidad de estos sistemas y al hecho de que una implantación de estas
características suele afectar a un número importante de usuarios dentro de la empresa, estas
iniciativas se cuentan entre las más complejas que desarrollan las Pymes, tanto a nivel
tecnológico como a nivel organizacional, por la resistencia que puede generar.
Por tanto, si no contamos con una buena metodología, probada y optimizada que nos guíe a
través de todo el proceso, la probabilidad de tener éxito es mucho menor.
Debido a que cada sistema de gestión empresarial precisa de unas pautas de implantación
propias, a continuación no vamos a intentar definir una metodología "universal", sino más
bien identificar los pasos más comunes presentes en cualquier implantación.
 Definición de los objetivos que se pretenden alcanzar con la implantación de un
sistema de gestión empresarial. Estos deben estar alineados con la estrategia global
de la empresa. Si esta no está bien definida, es necesario tomarse el tiempo
necesario para detallarla. De nada sirve contar con un moderno sistema de gestión
si no sabemos para qué lo queremos.
 Identificación de requerimientos derivados de los procesos de la empresa que serán
soportados por el sistema de gestión empresarial. Esta identificación de
requerimientos es la base sobre la que el proveedor de la solución tecnológica
realizará un análisis de cobertura ("gap analysis").
 Elección de la solución tecnológica y del implantador más adecuado en función del
análisis de requerimientos y cobertura previamente realizado, así como de los
módulos y parametrizaciones que se estime serán necesarias. Para seleccionar la
solución tecnológica es conveniente analizar aspectos tales como referencias de
éxito en el sector, solidez financiera, coste total del sistema de gestión,
modularidad, escalabilidad, mantenimiento, compatibilidad con los sistemas
actuales de la empresa, etc. Para realizar una evaluación del implantador,
estudiaremos entre otros, la metodología, las referencias de implantación, la
presencia local, la composición del equipo de trabajo, la experiencia previa del líder
del proyecto, el coste, metodología de formación aplicada, etc.
 Definición de un plan de proyecto por parte del implantador del sistema de gestión
en el que se especificarán aspectos tales como los tiempos de implantación, la
funcionalidad por implantar, la asignación de tareas al equipo de proyecto, etc.
 Definición del diseño funcional del nuevo sistema. Es decir se definirán las
funcionalidades que serán soportadas por el nuevo sistema.
 Definición del Diseño Técnico. A partir del alcance funcional, se detallará desde un
punto de vista técnico, la forma y manera en la que el sistema será implantado,
identificando en su caso, los desarrollos adicionales que fueran necesarios.
 Definición del plan de gestión del cambio. Es importante prever el impacto de los
cambios funcionales y en su caso, organizacionales, que pudieran derivarse de la
implantación de un sistema de gestión empresarial. Algunos elementos importantes
dentro de la gestión del cambio son el plan de comunicación interna y el plan de
formación.
obligaciones contables básicas
Llevar la contabilidad de acuerdo con lo establecido por el Código de Comercio constituye
una obligación que afecta a la empresa, y es preciso tenerlo en cuenta antes de que ésta
inicie su actividad.
El artículo 25 del Código de Comercio establece que todo empresario deberá llevar una
contabilidad ordenada, adecuada a la actividad de su empresa, que permita un seguimiento
cronológico de todas sus operaciones, así como la elaboración periódica de balances e
inventarios.
Esta obligación legal no viene sino a dar respuesta a una necesidad que se manifiesta
dentro de la misma empresa y que tiene en los promotores a sus principales protagonistas.
Así, conocer los resultados que obtiene la empresa, las fuentes de que provienen, el estado
de sus deudas, su situación patrimonial, etc., constituye una necesidad para el empresario,
que debe poner todos los medios a su alcance para dar respuesta a la misma.
Para ello, la contabilidad pone al servicio de la empresa una serie de instrumentos que van
a permitirle conocer y seguir con detalle la marcha de la empresa y los recursos que genera.
Usuarios de la información contable
Esta información contable no interesa solamente al empresario, sino también a terceras
personas (clientes, suministradores, acreedores, personal empleado, Hacienda Pública,
etc.). De ahí que debe formularse respetando una serie de "principios contables"
comúnmente aceptados, los cuales evitarán subjetivismo informativo que podría derivarse
de cada empresario. Estos principios contables, muchos de ellos obligatorios al estar
recogidos en la legislación mercantil, pueden armonizar la información contable.
Las cuentas anuales
Las cuentas anuales, en las que quedarán reflejados los objetivos de la contabilidad, no
deberán formularse caprichosamente, sino respetando unos principios contables.
Estas cuentas anuales, que podrán completarse con otros estados contables tales como el de
origen y aplicación de fondos, el de resultados extraordinarios o el de resultados de la
cartera de valores, deben redactarse con claridad y mostrar la imagen fiel del patrimonio,
de la situación financiera y de los resultados de la empresa, de conformidad con las
disposiciones generales.
Las cuentas anuales se componen del balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y la
memoria.
 Balance: es el estado o informe en el que se refleja la situación económico-
financiera de la empresa en un determinado momento, indicando el estado de sus
inversiones y de sus fuentes de financiación. Comprenderá, con la debida
separación, los bienes y derechos que constituyen el activo de la empresa y las
obligaciones que forman el pasivo, especificando los fondos propios. El balance de
apertura de un ejercicio debe corresponder con el balance de cierre del ejercicio
anterior.
 Cuenta de pérdidas y Ganancias: es el estado que refleja el resultado económico
obtenido por la empresa a lo largo de un determinado período de tiempo,
distinguiendo entre los resultados propios de la explotación y los originados por
operaciones extraordinarias. Comprenderá, con la debida separación, los ingresos y
los gastos del ejercicio y, por diferencia, el resultado obtenido.
 Memoria: dicho informe completará, ampliará y comentará la información
contenida en el balance y en la cuenta de pérdidas y ganancias. Cuando lo imponga
una disposición legal, la memoria incluirá el cuadro de financiación, en el que se
inscribirán los recursos obtenidos en el ejercicio y sus diferentes orígenes, así como
la aplicación o el empleo de los mismos en inmovilizado o en circulante.
En cada una de las partidas del balance y de la cuenta de pérdidas y ganancias y en el
cuadro de financiación deberán figurar, además de las cifras del ejercicio que se cierra, las
correspondientes al ejercicio inmediatamente anterior. Cuando estas cifras no sean
comparables, deberá adaptarse el importe del ejercicio precedente. En cualquier caso, la
imposibilidad de comparación y la eventual adaptación de los importes, deberán indicarse
en la memoria y serán debidamente comentadas.
Las cuentas anuales deberán ser firmadas:
 Por el propio empresario si se trata de persona física.
 Por todos los socios ilimitadamente responsables de las deudas sociales, en caso de
sociedad colectiva o comanditaria.
 Por todos los administradores, en caso de sociedad anónima o de responsabilidad
limitada.
En el caso de las sociedades mercantiles, los administradores están obligados a formular,
en el plazo máximo de tres meses contados a partir del cierre del ejercicio social, las
cuentas anuales, el informe de gestión y la propuesta de aplicación del resultado, así como
en su caso, las cuentas y el informe de gestión consolidado.
En los artículos 175 a 192 del Texto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas se trata
sobre la estructura del balance y de la cuenta de pérdidas y ganancias, estableciéndose que
las sociedades que reúnan determinados requisitos podrán formular estos estados de forma
abreviada.
Así, podrán formular balance abreviado las sociedades en las que durante dos años
consecutivos, en la fecha de cierre del ejercicio, concurran, al menos, dos de las
circunstancias siguientes:
 Que el total de las partidas del activo no supere los 2.373.997, 81 euros.
 Que el importe neto de su cifra anual de negocios sea inferior a 4.747.995, 62
euros.
 Que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea
superior a 50.
Del mismo modo, podrán formular cuenta de pérdidas y ganancias abreviada las
sociedades en las que durante dos años consecutivos, en la fecha de cierre del ejercicio,
concurran dos de las circunstancias siguientes:
 Que el total de las partidas del activo del balance no supere los 9.495.991, 25 euros.
 Que el importe neto de su cifra actual de negocios sea inferior a 18.991.982, 50
euros.
 Que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea
superior a 250.
Las cuentas anuales y el informe de gestión de las sociedades mercantiles deberán ser
revisadas por auditores de cuentas, exceptuándose de esta obligación a las sociedades que
puedan presentar balance abreviado.
Los libros de contabilidad
Al hablar de libros de contabilidad, es importante tener en cuenta la legislación mercantil y
la legislación fiscal. Cuando hablamos de legislación mercantil, nos estamos refiriendo al
Código de Comercio, al reglamento del Registro Mercantil y a las leyes reguladoras de las
sociedades anónimas y de responsabilidad limitada. En cuanto a la legislación fiscal, nos
referimos fundamentalmente al Reglamento del Impuesto sobre la Renta de las Personas
Físicas y al Reglamento del IVA. (La nueva Ley del Impuesto sobre Sociedades no hace
ninguna exigencia específica de libros).
Existen casos en los que la legislación mercantil no exige ningún tipo de libros o registros
contables, como es el caso de los profesionales, pero sí los exige la legislación fiscal.
Existen otros casos, en cambio, en los que la legislación mercantil sí exige libros, pero no
los exige la legislación fiscal; tal es el caso de las empresas individuales incluidas en el
régimen de estimación objetiva por signos, índices o módulos, las cuales, según el Código
de Comercio, tienen obligación de llevar un libro de Inventarios y Cuentas anuales y un
libro Diario, pero, según el Reglamento del IRPF, no tienen que llevar ningún libro
contable.
Para tener un sólido conocimiento sobre las obligaciones contables que deben llevar los
empresarios y las sociedades, debemos analizar la legislación mercantil y la legislación
fiscal por separado.
Libros obligatorios según la legislación mercantil
En el artículo 25 del Código de Comercio se establece que todo empresario llevará
necesariamente, sin perjuicio de lo establecido en leyes o disposiciones especiales, un libro
de Inventarios y Cuentas anuales y otro Diario.
La llevanza de estos libros es una obligación mínima, ya que el texto legal dice "sin
perjuicio de lo establecido en las leyes o disposiciones especiales". Es el caso, por ejemplo,
de los libros exigidos por la legislación tributaria y por las leyes reguladoras de las
sociedades mercantiles.
Además, en el artículo 26 del Código de Comercio se establece como obligatorio para las
sociedades mercantiles un libro o libros de actas.
A continuación, se explicará con más detalles cada uno de los libros o registros contables
según lo establecido en la legislación mercantil:
 Libro Diario
 Libro de inventarios y Cuentas Anuales
 Libro de actas
 Libro de socios (para Sociedades de Responsabilidad Limitada)
 Libro de acciones nominativas (para Sociedades Anónimas)
 Libro de contratos del socio único en sociedades unipersonales
Libros obligatorios según la legislación fiscal
La legislación tributaria, al establecer qué libros o registros contables deberán llevarse,
distingue tres clases de contribuyentes: sociedades, empresarios individuales y
profesionales y, dentro de estos dos últimos, las obligaciones dependen del régimen de
tributación en el que están: estimación objetiva, estimación directa simplificada o
estimación directa normal.
 Libro registro de ventas e ingresos
 Libro registro de compras y gastos
 Libro registro de bienes de inversión
 Libro registro para provisiones de fondos y suplidos
 Libros obligatorios para las sociedades
OPERATIVA EXTERNA
Optimización de escaparantes
Disposición del punto de venta
Al igual que las grandes superficies, el pequeño comercio debe aplicar las teorías de
merchandising sobre la ambientación y disposición del punto de venta, para dinamizar y
facilitar sus ventas, transmitir la imagen deseada al cliente y asegurar su satisfacción. Para
conseguir esos objetivos, se deben estudiar aspectos tales como, la utilización del suelo
para la exposición del lineal, la colocación de los productos en las diferentes secciones, la
circulación de entrada y salida y en el interior del establecimiento y la tipología de muebles
utilizados para exhibir los productos.
Optimización de escaparantes
El escaparate cumple una función muy importante como tarjeta de visita del
establecimiento comercial. El diseño del mismo se antoja crítico, no solo desde el punto de
vista estético o arquitectónico sino desde el punto de vista de los objetivos comerciales que
se persiguen. Para conseguir esos objetivos es fundamental entender los estímulos
sensoriales con los que debemos impactar a nuestros clientes potenciales de forma que
consigamos una rápida vinculación con los productos que deseamos vender. Para conseguir
estos estímulos debemos ser capaces de conciliar las formas, los colores, la iluminación y
la ubicación de los diferentes productos en los distintos sectores del escaparate, siguiendo
una serie de códigos y reglas utilizados en diversos ámbitos del diseño comercial y de la
comunicación corporativa.
¿se adecuan mis productos a mi modelo de negocio?
La elección del surtido de productos de un comercio minorista es una decisión compleja
que debe ser tomada tras realizar un análisis detallado de muchos factores como:
- El posicionamiento que se desea para el local.
- El tipo de cliente que se desea atraer.
- La posición en su ciclo de vida de los productos que forman el surtido.
Sin embargo en muchos comercios minoristas el criterio para seleccionar el surtido es
simplemente amontonar nuevos productos sobre los antiguos a pesar de su bajo nivel de
ventas y su escasa rentabilidad, con lo que el establecimiento acaba ofreciendo multitud de
productos que no guardan ninguna coherencia entre sí deteriorando su imagen.
El ciclo de vida permite comprender la evolución y el proceso de explotación de un
producto y, sobre todo, la necesidad de incorporar nuevos productos en el surtido para
mantener la empresa en el futuro.
Es fundamental determinar en qué fase se encuentran los productos que se ofrecen o que se
quieren ofrecer así como su esperanza de vida, para que no se dé el caso, por ejemplo, que
todos los productos ofrecidos entren en declive simultáneamente o que todos los productos
están en la fase de madurez.
Recomendaciones para el surtido de productos
A continuación, se exponen una serie de recomendaciones para el comercio minorista
acerca del surtido de productos:
El surtido de un establecimiento debe de ser coherente con la imagen que se desea

transmitir del establecimiento y con el resto de productos ofrecidos por el mismo.
Un producto de baja rentabilidad pero muy atractivo para los consumidores sirve para
atraer clientes al punto de venta, lo que incrementará las ventas de otros productos que
proporcionen beneficios a la empresa.
Para la decisión de incorporar o no un producto en el surtido del establecimiento se debe
considerar la fase del ciclo de vida en la que se encuentra y su esperanza de vida.
No solo se debe decidir sobre la incorporación de productos al surtido sino que también
debe plantearse la eliminación o no de los ya existentes.
Para cada referencia ofrecida se debe dejar un espacio proporcional y racionalizado, por lo
que el surtido de productos ofrecido está limitado por el espacio del punto de venta
disponible.
Debe asegurarse el suministro y las condiciones necesarias de los productos que componen
el surtido del establecimiento.
La combinación de los productos del establecimiento que componen el surtido debe ser tal
que maximice la rentabilidad del negocio.
A la hora de diseñar el surtido de un establecimiento se deben de considerar también los
surtidos y las imágenes ofrecidas por los establecimientos cercanos.
Los estilos de vida y los hábitos de los consumidores cambian continuamente, debe de
modificarse el surtido de acuerdo a estos cambios.
Para vender un producto no basta únicamente con incluirlo en el surtido de productos, se
debe comunicar y promocionar adecuadamente.

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