EL PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS

Msc. María Zarragoitia Alonso

Tomado de: Dirección con Calidad. Proceso de Solución de Problemas CETED.
Reproducción, Serie Traducciones 002 Cuba 1989

En el presente tema abordamos los aspectos esenciales relacionados con el Proceso de

Solución de Problemas (PSP). En tal sentido nos proponemos brindar los elementos que
facilitan la obtención de decisiones a través de la participación de los trabajadores,
proporcionado la posibilidad de influir cada vez más en su actividad a través del
conocimiento y desarrollo de habilidades que le permitan afrontar con éxito los nuevos y
cada vez más complejos problemas en su vida profesional

En los últimos años, una de las vías principales para lograr ese objetivo ha sido la creación
de equipos para la solución de problemas: grupos de trabajadores que realizan encuentros
de forma regular para identificar y resolver problemas relacionados con el trabajo.

La solución de problemas en grupo ha tenido éxito gracias al proceso común de enseñanza

que se ha seguido con todos los participantes en los grupos de trabajadores para la solución
de problemas. El PSP, que fue implementado hace varios años, provee a los participantes
de un mapa a seguir, de un lenguaje común para la solución de problemas y de un
conjunto de instrumentos y técnicas.

El emplear un método sistemático para la solución de problemas puede ayudar a los grupos
(y también a individuos) a no cometer errores que conllevan a la solución ineficaz de
problemas tales como:

 Saltar a una conclusión antes de analizar con eficacia todos los aspectos del problema.
 No recoger los datos fundamentales, ya sean acerca del problema o de las soluciones
propuestas.
 Atacar problemas que están más allá del control o la influencia de los miembros del
grupo.
 Trabajar en problemas que son demasiado generales, demasiado grandes o no bien
definidos.
 Desarrollo deficiente de la exposición de la base racional para la solución de un
problema.
 No lograr la participación especialmente de individuos que no pertenecen al grupo-
cuando se buscan soluciones.
 Incapacidad de establecer un plan adecuado para poner en práctica y evaluar la solución
recomendada.

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Pero ¿Qué es un Proceso de Solución de Problemas?

En términos generales pudiéramos decir que es un camino a seguir para lograr cambios
de situaciones alrededor de un problema.

Y ¿Cómo definimos un problema? ¿Qué es un problema?

Es toda situación con la que no estamos conformes y que deseamos y podemos cambiar.
Es la brecha que separa el estado actual de la condición deseada.

El PSP puede desarrollarse tanto individualmente como en grupo, ya que de cualquier

forma se puede transitar por los mismos pasos o fases, que, como en todo proceso puede
separarse en más o menos pasos, por lo que su división aquí es solo metodológica.

Una de las vías a utilizar pudiera ser transitando por los siguientes pasos:

1. Identificación del Problema.

2. Análisis del Problema.
3. Generación de Soluciones Potenciales.
4. Toma de decisiones y Planes de Acción.
5. Implementación de la Solución.
6. Evaluación de la Solución.

Los grupos, en el PSP, aprenden a aplicar diferentes técnicas, herramientas e instrumentos

que facilitan el trabajo en cada uno de los pasos tales como:

 Instrumentos para generar ideas y recopilar información.

 Instrumentos para acercase al consenso.
 Instrumentos para analizar y presentar datos.
 Instrumentos para planear las acciones.

El PSP debe partir de implicar a todo el que tenga relación con el problema que queremos
abordar y pueden identificarse en cuatro grupos de implicados claves:

 Los que toman las decisiones.

 Los que por la posición que ocupan pueden frenar o apoyar la posible decisión.
 Los expertos (aquellas personas con experiencia en el tema que se va a tratar).
 Los que ejecutarán las acciones para la solución del problema.

El PSP se desarrolla por iteraciones sucesivas y en cada uno de los pasos está presente la
toma de decisiones ya que nos encontrarnos ante situaciones de elección y/o problemáticas,
por lo que el tema de las decisiones será abordado a continuación

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 LAS DECISIONES.

Las decisiones constituyen un suceso reiterado en nuestra vida cotidiana. Cualquier acción
que se desarrolle en una organización, grupos de personas e incluso individualmente,
requiere de una decisión previa con independencia del grado de conciencia que se tenga de
esto. La toma de decisiones es un proceso inherente a cualquier ser racional que se produce
necesariamente en situaciones problemáticas y/o de elección.

A priori pudiéramos plantear que decidir es seleccionar qué hacer, contando con una serie
de opciones y teniendo en cuenta determinados factores, como por ejemplo: importancia,
factibilidad, etc.

Las decisiones revisten gran importancia, tanto en nuestra vida personal como profesional,
pues cada individuo no puede verse como algo totalmente independiente a lo demás, ni en
el marco de la familia, círculo de amistades y, menos, dentro de las organizaciones que
cada día se tornan más interdependientes y complejas.

Asímismo, cuando se desarrolla la evaluación de opciones o soluciones potenciales,

deberán valorarse cuidadosamente, los parámetros, criterios, etc. Que han de tenerse en
cuenta para la elección de la posible solución. No debemos pasar por alto los requisitos
mínimos que pudieran constituir premisas indispensables para una buena decisión. Por
ejemplo:

 Contar con la información necesaria, tanto en las estadísticas como en hechos que
puedan constituirse en pruebas de apoyo.
 Experiencia y conocimiento sobre el problema de las personas involucradas en su
solución.
 Necesidad y deseo de cambiar, etc.

Las decisiones en términos de dirección pueden dividirse en dos grupos:

1. Estandarizadas.
2. No estandarizadas.

Las del primer grupo son aquellas en las que al presentarse una situación ya se sabe lo que
hay que hacer y se actúa de acuerdo con lo establecido. Las del segundo grupo
corresponden, por lo general, a problemas nuevos, de diferentes naturaleza y variabilidad
que no permiten la sistematización y uniformidad de sus soluciones. En este tipo de
decisiones nos interesaremos en lo adelante.

Enfocándonos en la búsqueda de efectividad en las decisiones no estandarizadas, podemos

analizar en ellas dos dimensiones:

 Calidad.
 Aceptación.

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La prioridad de estas dimensiones puede depender de las características del problema que
se nos presente:

 Los problemas que requieren decisiones de alta calidad y baja aceptación.

 Los que requieren decisiones de baja calidad y alta aceptación.
 Los que requieren decisiones de alta calidad y alta aceptación.

Los dos últimos grupos de problemas requieren de un proceso participativo para alcanzar
las soluciones, resultando aconsejable transitar por los diferentes pasos del PSP. A esto
dedicaremos en lo adelante nuestro análisis.

PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS

IDENTIFICACION
DEL
PROBLEMA
ANALISIS
DEL
EVALUACION PROBLEMA

IMPLEMENTACION
GENERACION
SOLUCIONES
TOMA DE POTENCIALES
DECISION/
PLAN DE
ACCION

A continuación presentamos un resumen por cada paso:

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 PROCESO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS.

Los seis pasos para la solución de problemas, a menudo se muestran como segmentos de
una rueda. Aunque los seis pasos están numerados, los grupos pocas veces avanzan
ordenadamente del uno al seis sin intercalar, volver atrás y revisar en varias ocasiones los
primeros pasos.

En cada paso debemos responder una serie de preguntas, conjuntamente con la utilización
de técnicas asociadas en cada uno de ellos que nos permiten desarrollar el PSP.

Al responder a las preguntas planteadas en cada etapa y obtener los resultados asociados a
cada una de ellas, los grupos para la solución de problemas atraviesan por una serie de
expansiones y contracciones. Las expansiones son las etapas que generan ideas –momentos
en los cuales el grupo explora la diversidad y creatividad de sus miembros. Las
contracciones son etapas de selección y clasificación de ideas –momentos en los cuales el
grupo evalúa las ideas y manifiesta su acuerdo con las mejores.

PASO 1. IDENTIFICACION Y SELECCION DEL PROBLEMA.

La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como
realmente existe y de la forma más objetiva posible. No debe contener ni causas ni
soluciones.

Para contrapesar el “como realmente existe” se especificará una condición deseada –una
descripción del estado que se desea alcanzar mediante la solución del problema. La
especificación del objetivo a menudo ayuda a proporcionar un enfoque y una dirección.

Las técnicas más utilizadas en este paso son:

- Tormenta de Ideas
- Análisis de Pareto.
- Votación Ponderada
- Reducción de Listado
- Entrevistas
- Encuestas, etc.

De este paso depende en gran medida el éxito en la solución del problema, ya que si no se
identifica bien cuál es el problema, se estará trabajando en una solución que no va a
resolverlo.

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Identificación del problema:
¿Qué deseamos cambiar? Problemas o Grupo de problemas a considerar.
- Identifique un problema general, o áreas de problemas, o situación problemática.
- Divida el problema general en partes más pequeñas o subproblemas, si es muy grande
y/o difícil de trabajar.
- Reduzca el listado hasta un número manejable.
- Seleccione un problema y describa la condición deseada de forma clara y concisa.
- Tenga en cuenta: la amplitud del problema, el poder y control del grupo para resolverlo
y la posibilidad de obtener los datos requeridos para el análisis

PASO 2. ANALISIS DEL PROBLEMA.

Para el desarrollo de este paso la obtención de datos e informaciones son un elemento

fundamental. La confianza en datos –en oposición a las opiniones- es uno de los grandes
pilares en que se sustenta el proceso de solución de problemas.

Toda la recolección y el análisis de los datos se basan en dos preguntas aparentemente

simples:

 ¿Qué quiere usted conocer?

 ¿Cuándo lo conozca qué va a hacer?

Debemos recordar siempre que los datos deben constituir la base de nuestras acciones.
Habitúese a discutir un problema sobre la base de los datos y respetar los hechos
evidenciados por estos.

Explique el propósito de la recolección de datos. Solo entonces pueden determinarse el

género de datos que deben ser recogidos y las comparaciones necesarias.

Lo esencial en esta etapa es la ingeniosidad y la voluntad para la recolección de datos. La

clave de la solución está en la habilidad que se tenga en la recolección de datos.

Las técnicas más utilizadas en este paso son:

- Campo de Fuerzas
- Votación Ponderada
- Análisis de Pareto
- Análisis Causa-Efecto
- Escritura de Ideas
- Grupos Nominales
- Gráfico de Sectores
- Histograma etc.

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Análisis del problema.
¿Qué nos impide adentrarnos en el problema?
- Busque información, recopile datos para confirmar que el problema existe. Los mismos
datos pueden también indicar cuándo y dónde el problema es más grave.
- Cambie la ubicación del problema (individuo, grupo, situación) para adentrarse más en
este.
- Identifique las causas potenciales y seleccione las más importantes para su verificación
- No se debe pasar por alto los aspectos positivos que están contenidos en el problema.
- Revise la definición del problema.

PASO 3. GENERACION DE SOLUCIONES POTENCIALES.

A menudo es útil comenzar la búsqueda de soluciones revisando la definición del problema

y la “condición deseada” del paso 1, y los datos recogidos y analizados en el paso 2.

Para esto podemos hacernos las preguntas siguientes:

¿Cómo pueden eliminarse las causas del problema?
¿Cómo pueden reducirse las fuerzas negativas?
¿Cómo pueden aumentarse fuerzas positivas?
¿Qué otras ideas novedosas pueden hacer desaparecer el problema?.

En este paso lo más importante es tener muchas ideas relacionadas con las preguntas
anteriores.

Las técnicas más utilizadas en este paso son:

- Tormenta de Ideas
- Análisis de Pareto
- Matriz de jerarquización etc.

Generación de soluciones potenciales.

¿ Cómo pudiéramos hacer el cambio?
- Generar ideas, tantas como sean posibles, que conduzcan a soluciones.
- Utilice la experiencia pasada.
- Esclarezca las sugerencias.
- Haga participar a personas ajenas al grupo.
- Comparar las soluciones potenciales con los pasos 1 y 2.

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 PASO 4. TOMA DE DECISONES Y PLANES DE ACCION.

La calidad de la decisión tomada en este paso depende mucho de los criterios utilizado para
evaluar las diversas soluciones potenciales identificadas y esclarecidas en el paso anterior.
Por consiguiente, estos criterios se determinarán y aplicarán cuidadosamente a esas posibles
soluciones para evaluar y determinar las más apropiadas de acuerdo al problema, utilizando
además instrumentos para acercarse al consenso y llegar a la selección de la “mejor”
solución o conjunto de soluciones.

Para evitar la “parálisis por análisis” no se detenga en las pequeñas diferencias entre las
opciones de solución.

Al planear la puesta en práctica, haga todo lo posible por asegurarse de que el plan trabajará
bien: conozca los detalles, anticípese a los obstáculos, determine qué acciones son
decisivas, desarrolle planes de contingencia y reduzca los riesgos al mínimo.

Las técnicas más utilizadas en este paso son:

- Campo de Fuerzas
- Votación Ponderada
- Valoración de Criterios
- Hoja de Balance
- Análisis Costo-Beneficio
- Comparaciones Apareadas
- Diagrama de Gantt
- Diagrama de Pert, etc.

Toma de decisiones / planes de acción.

¿ Cuál es la mejor forma de hacer el cambio?
- Establecer criterios y comparar las soluciones potenciales con ellos.
- Tomar decisiones y comparar esta con los pasos 1 y 2.
- Elaborar planes de acción. (divida la solución en pasos secuenciales fácilmente
manejables).
- Asegúrese de que todos conozcan lo que deben hacer.(defina con claridad objetivos
evidentes y medibles o definiciones de tareas para todos los que vayan a participar en la
ejecución de la solución).
- Desarrolle una estrategia de compromiso (¿a quién es necesario comprometer y cómo
asegurar este compromiso?)
- Establezca un sistema de control (Ponga en práctica un sistema de control para detectar
si las tareas se están llevando a cabo, si los objetivos a corto plazo se están alcanzando
según lo planeado.
- La ejecución de la solución generará cambios y es esencial disponer de los mecanismos
de recolección de datos y de medición establecidos para la evaluación general.
- Determine los planes de contingencia a partir de:

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- ¿Qué problemas específicos pueden aparecer?
- ¿Qué probabilidades pueden tener?
- ¿De ocurrir, ¿qué impacto producirían?
- ¿Qué podemos hacer para evitar que ocurran estos problemas potenciales?
- ¿Qué acción contingente permitirá disminuir los efectos perjudiciales o incrementar los
efectos beneficiosos si se produce el problema?

PASO 5. IMPLEMENTACION DE LA SOLUCION.

Después de completar los cuatro pasos del proceso de solución de problemas, la aplicación
de la solución escogida debe constituir un paso relativamente directo. Sin embargo, es en el
trayecto entre el planeamiento y la puesta en práctica donde fracasan muchas
aparentemente “buenas” soluciones ya que:

 El planeamiento se confunde con el pronóstico.

 Las conjeturas sobre el tiempo son optimistas.
 No se han elaborado planes de contingencia.
 El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
 No se logra el compromiso necesario.

La característica fundamental del quinto paso es la atención permanente para que se lleve a
cabo lo que se ha planeado. Se debe dividir la ejecución en etapas controlables para su
monitoreo.

Las técnicas más utilizadas en este paso son:

- Diagrama de Gantt
- Diagrama de Pert
- PNI
- Planes de Contingencia, etc.

Implementación.
¿ Estamos siguiendo el plan?
- Siga el plan establecido en el paso 4.
- Utilice un sistema de control para medir el avance (establecer seguimiento de los
resultados por etapas controlables).
- Ponga en práctica los planes de contingencia según las necesidades (modificar el plan
en caso que se produzcan acontecimientos inesperados).
- Recopile los datos para la evaluación de la eficacia de la solución.

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 PASO 6. EVALUACION DE LA SOLUCION.

Este sexto paso del PSP hace del método un “círculo cerrado”.

Solamente se puede “cerrar el círculo” en el proceso global de solución de problemas al

evaluar los resultados. ¿Qué diferencia existe entre lo que es y lo que debe ser? Retornando
a nuestra definición de un problema como la brecha que separa un estado actual de un
estado deseado. Si se elabora una definición específica de su objetivo –las condiciones que
usted tomaría como pruebas de que el problema ha sido resuelto- entonces usted sabe cómo
evaluar los resultados obtenidos.

La solución de problemas con círculo cerrado incluye en uno de sus pasos el proceso de
evaluación para asegurarse de que el problema ha desaparecido.

La importancia del método de círculo cerrado para la solución de problemas se evidencia

cuando se reconoce un cambio de la circunstancia, de la situación, de las personas y de sus
preferencias y valores.

La etapa de evaluación de los resultados de sus acciones culmina directamente donde

comienza la etapa de identificación, la cual da lugar a un nuevo ciclo de solución de
problemas.

Las técnicas más utilizadas en este paso son:

Hoja de Balance
Planes de Contingencia
PNI, etc.

Evaluación.
¿Que resultados se obtuvieron?
¿Se resolvió el problema?
- Establecer criterios sobre resultados (recopile los datos de acuerdo con el plan)
- Compare con los datos recopilados para analizar el problema en el paso 2.
- Compare con la “condición deseada” del paso 1 (precisar la eficacia de la solución del
problema, verificar sí quedó resuelto parcial o total).
- Compruebe si hay nuevos problemas creados por las soluciones.
- Acordar comenzar el proceso en caso de que subsista el problema o se hayan derivado
otros.

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 TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS.

INSTRUMENTOS PARA GENERAR IDEAS Y RECOPILAR INFORMACION.

Tormenta de Ideas.

La tormenta de ideas es una técnica para la generación de ideas que consiste en que un
grupo de personas va exponiendo sus ideas a medida que van surgiendo, de modo que cada
uno tiene la oportunidad de ir perfeccionando las ideas de otros.

La disciplina en la tormenta de ideas se mantiene gracias a cuatro reglas básicas. No

obstante, la informalidad del proceso genera una atmósfera de libertad. Las reglas son las
siguientes:

 No evaluación.
 Aliente las ideas atrevidas.
 Tome las ideas de otros y contribuya a ellas.
 Luche por la cantidad.

Escritura de ideas.

La escritura de ideas es una técnica de generación de ideas que combina características de

diferentes métodos de la técnica de tormenta de ideas. En este caso, los participantes
escriben sus propias ideas. En comparación con la tormenta de ideas, la escritura de ideas
produce un menor número de estas, pero más desarrolladas.

Planilla de Comprobación.

Los datos deben ser recopilados cuidadosamente y con exactitud. Las planillas de
comprobación permiten la recopilación fácil y el análisis posterior de los datos. Estas
planillas se utilizan para determinar con qué frecuencia ocurre un hecho durante un período
prefijado de tiempo. Usualmente, la información se recoge a medida que ocurren los
hechos; con menos frecuencia, las planillas se utilizan para registrar hechos que ya han
ocurrido.

Aunque el propósito de la planilla de comprobación es rastrear y no analizar datos, estas a

menudo ayudan a indicar cuál es el problema.

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Entrevistas.

La entrevista es una técnica estructurada para recopilar información a partir de individuos o

grupos. Si usted tiene acceso a las personas que tienen la información que necesita, la
entrevista puede ser un medio muy eficiente para la obtención de datos.

¿Cómo realizar la entrevista?

 Antes de la entrevista, elabore una lista de preguntas.

 Al realizar la entrevista anote las respuestas.
 Verifique si ha comprendido bien las respuestas de su entrevistado.

Encuesta.

Realizar una encuesta es hacer una entrevista a través de una hoja de papel. En vez de
responder a un entrevistador, se responden los tópicos en un cuestionario. La mayor ventaja
es que puede obtenerse una gran cantidad de información a partir de muchas personas de
forma muy económica. La desventaja es que las personas pueden interpretar las preguntas
de manera diferente a su intención original; asímismo, las respuestas pudieran ser ambiguas
y no hay posibilidad de comprobar la comprensión.

¿Cómo realizar la encuesta?

 Identifique la información que usted necesita.

 Decida quién tiene la información en su forma más confiable.
 Planifique como va a utilizar la información cuando la tenga a mano.
 Desarrolle una serie de preguntas que permita a los encuestados ofrecer la información
sin imprecisiones ni ambiguedades.
 Confeccione el cuestionario de forma breve, sencilla y clara.
 Ensaye las preguntas con varias personas para descubrir las que no estén claras.

INSTRUMENTOS PARA ACERCARSE AL CONSENSO.

Reducción de Listado.

La reducción del listado es una forma de procesar la producción de ideas de la sesión de

tormenta de ideas. El objetivo de la reducción del listado es esclarecer las opciones, de
manera que todos los miembros del grupo las comprendan y puedan reducirse
posteriormente a una cifra manejable.

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Hojas de Balance.

Las hojas de balance permiten al grupo identificar y revisar los pro y los contra de una
variedad de opciones. Como otros instrumentos para acercarse al consenso, las hojas de
balance no toman decisiones. No obstante, estas permiten organizar la información y
facilitar la discusión entre los miembros del grupo.

La hoja de balance es un medio rápido de referencia para los pro y los contra de una o más
elecciones; su propósito no es tan analítico. Más bien es conducir al grupo para acercarlo a
una toma de decisión.

Modelos de Valoración de Criterios.

Establecer criterios relacionados de acuerdo a opciones de la situación analizada y

establecer una valoración de los mismos a fin de obtener, por cada uno de ellos, una
puntuación que permita la jerarquización de las opciones y facilite la toma de decisiones.

Votación Ponderada.

La votación ponderada es una forma de cuantificar las posiciones y preferencias de los

miembros del grupo. No se emplean factores o criterios de decisión, se registran los votos
de los miembros individuales y no hay discusión ni esfuerzo por llegar a un acuerdo sobre
ninguna puntuación.

Como norma general el número de votos debe ser aproximadamente una y media veces el
número de opciones. Posteriormente, cada miembro del grupo decide como distribuir sus
votos entre las opciones para indicar sus preferencias relativas.

La votación ponderada es muy útil para “tomar temperatura” del grupo e ir acercándose al
consenso donde se identifica la posición del grupo y sus prioridades.

Comparaciones Apareadas.

Como el voto ponderado, el empleo de las comparaciones apareadas ayudará al grupo a

cuantificar las preferencias de sus miembros. Cada opción (o sea, una solución potencial) se
enfrenta cara a cara a cada una del resto de las opciones. En cada “enfrentamiento”, los
miembros votan por la opción que prefieren. Las votaciones se registran y suman después
de haber realizado todas las comparaciones posibles.

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 INSTRUMENTOS PARA ANALIZAR Y REFLEJAR DATOS.

Análisis de Causa-Efecto

Este análisis se presenta usualmente en forma de diagrama. Los diagramas de causa y

efecto se conocen también como espina de pescado (debido a su forma) o como diagramas
de Ishikawa por el nombre de su autor.

El análisis de causa y efecto es una forma sistemática de enfocar las causas que crean o
contribuyen a crear efectos. Los efectos pueden ser problemas –la definición “cómo es” de
la situación que usted desea corregir.

Análisis de Campo de Fuerza.

El análisis de campo de fuerza identifica aquellas fuerzas que ayudan o impiden cerrar la
brecha que existe entre dónde usted se encuentra ahora y dónde usted quiere estar.

Histograma.

El histograma, tipo particular de gráfico de barras, muestra la distribución de algunas

características. Debido a su impacto visual inmediato, un histograma es más eficaz que una
hoja de comprobación o una tabla de frecuencia para presentar los datos.

Análisis de Pareto.

El análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de los “muchos triviales”.

El concepto básico en que se apoya el análisis de Pareto es la jerarquización de los datos y

el análisis se presenta generalmente en un diagrama de Pareto. Como el histograma (o el
gráfico de barras), el análisis de Pareto presenta una distribución. Sin embargo, las barras se
ordenan en orden descendente.

El análisis de Pareto (o el diagrama) se emplea para llamar la atención sobre problemas (o

causas) de forma sistemática. Este muestra cuales son los mayores problemas, lo que
permite al grupo establecer las prioridades.

Gráfico de Sectores.

Los gráficos de sectores se emplean para mostrar la relación de cada parte en el todo; o sea,
como cada parte contribuye al proceso o producto total.

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Análisis de Costo-Beneficio.

El análisis de costo-beneficio permite a un grupo calcular los costos y beneficios para una
solución bajo consideración.

El análisis incluye el cálculo o la estimación de los costos conocidos y de los beneficios

potenciales asociados a la solución propuesta. Este requiere, frecuentemente, realizar
suposiciones.

INSTRUMENTOS PARA PLANEAR LAS ACCIONES

Diagramas de Gantt

El diagrama de Gantt permite registrar la programación, sucesos, actividades y

responsabilidades necesarias para cumplir un proyecto o poner en práctica una solución
propuesta por un grupo.

Aunque existen muchas variantes, todos los diagramas de Gantt reflejan lo que va a ser
ejecutado, por quién y cuándo. Este diagrama permite también al grupo comprobar las
suposiciones que se han tenido presentes en los planes de puesta en práctica.

Diagrama de Pert.

Aplicable a proyectos en cualquier campo, particularmente a los complejos o novedosos,

los diagramas de Pert tienen como objetivo controlar el tiempo y los costos. Fue la primera
entre las numerosas técnicas utilizadas en gestión, como por ejemplo, el Método de la Ruta
Crítica.

Para elaborar el diagrama de Pert, se debe:

 Identificar las actividades necesarias.

 Determinar las interrelaciones y orden de prioridad.
 Calcular el tiempo requerido para cada actividad

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