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2) García, M. C. y González, M. (2000) PDF
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EL CAPITAL INTELECTUAL
Mª Cristina García Robles - jgpgaroc@lg.ehu.es
Miguel González Simón - eipgosim@lg.ehu.es
Universidad del País Vasco (UPV/EHU)
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EL LIDERAZGO EMPRESARIAL EN EL SIGLO XXI Y EL CAPITAL
INTELECTUAL:
El milenio que comienza conlleva un cambio profundo. Este viene caracterizado por
el efecto de la globalización y la incorporación de las nuevas tecnologías de la información y de las
comunicaciones, lo cual provoca, a su vez, cambios sucesivamente más rápidos.
Así pues, las empresas deberán concentrar y dedicar esfuerzos, cada vez en mayor
medida, en la búsqueda e interpretación de signos que les permitan deducir en qué dirección se
mueven las cosas.
En este entorno el papel de los líderes se acrecienta y se vuelve crucial. Son ellos los
que saben elegir el camino de entre todos los posibles, los que saben dar fuerza a una visión que
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Según Hamel y Prahalad, los directivos utilizan menos del 5% de su tiempo a pensar y actuar sobre el futuro,
cuando deberían invertir del 30 al 50% de su agenda a la anticipación. El éxito, dice Hamel, es anticipación afortunada.
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permita asegurar la supervivencia y el éxito de la empresa. Ya no solo es preciso administrar bien, es
preciso liderar y adentrarse en la senda elegida antes que los demás.
Las sociedades del siglo XXI van a ser, sin ninguna duda, sociedades del
conocimiento. Y la competitividad de la empresa dependerá de su creación de conocimiento y de su
capacidad de aprendizaje. Por lo tanto, dependerá de la involucración de las personas y de su
voluntad de ceder su conocimiento y capacidad intelectual a la organización. El líder del futuro será
aquel que sea capaz de aglutinar, con una visión empresarial atractiva, a todas las personas que
integran la empresa, en torno a un proyecto compartido.
El poder utilitario se basa, al contrario del anterior, en el premio, que puede adoptar
formas diversas: dinero, elogio, status, etc.
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El poder del cargo se basa en el puesto que ostenta una persona; el subordinado le
reconoce el derecho a darle directrices, dentro de un ámbito definido (la "zona de indiferencia" de
Barnard). El poder en este caso, le viene al superior por el cargo que ocupa, más que por sus
cualidades personales.
Ahora bien, un fenómeno importante que interesa resaltar, es que el uso de los
distintos tipos de poder, entraña consecuencias diversas en lo tocante a las actitudes generadas en los
miembros de la organización. Quiere esto decir que la respuesta psicológica de los individuos, tiende
a corresponderse con el tipo de poder utilizado.
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Gráficamente podríamos representarlo del siguiente modo:
En todo caso, no hacemos ningún juicio de valor acerca de cual sea el mejor tipo de
poder a aplicar. La “eficacia” de uno u otro dependerá de diversas variables entre las que se
encuentran: el tamaño de la organización, la tarea a realizar, los objetivos que se intentan conseguir,
el tipo de personalidad de los miembros componentes y el entorno externo donde se ubica la
organización. Además hay que tener en cuenta que, en la realidad, las organizaciones suelen reunir,
en combinaciones distintas, los seis tipos de poder descritos.
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liderazgo. El tipo de actitud que origina es la identificación. El poder de liderazgo se puede
diferenciar teóricamente bien, respecto a los otros cinco tipos. Así, por ejemplo, el liderazgo es un
asentimiento que se produce no en base al cargo que se ocupa, sino en base a la persona misma del
superior. Y aunque el liderazgo suele implicar la capacidad real de premiar y/o castigar, no gira
realmente alrededor de esa capacidad.
Estas cualidades dependen, en cierto modo, de las circunstancias: no son las mismas
en el cabecilla de un movimiento obrero violento, en un jefe militar, o en un directivo de empresa.
Sin embargo, podemos generalizar que los subordinados han de confiar en que el
líder es capaz de resolver los problemas que les atañen y de dar satisfacción a sus necesidades.
Esta confianza implica, a su vez, que los seguidores o subordinados han de percibir
en el líder una voluntad de servicio, o sea, la intención positiva de tener en cuenta el bien de ellos.
Sin embargo, la historia nos muestra múltiples ejemplos, de que el líder puede manipular de tal modo
las motivaciones de sus seguidores, que éstos den por supuesto en él una voluntad de servicio que es
pura farsa.
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(sueldos, mejoras, promoción,...) no es suficiente. Se deben utilizar otros tipos de poder, y el poder
del liderazgo aparece como especialmente relevante.
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Es importante advertir que la influencia que se deriva de controlar premios y castigos, si no va acompañada
por otros mecanismos de poder, dará lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La
gente pondrá en práctica lo decidido porque “tienen que” hacerlo y no porque “quieran hacerlo”.
Con esa afirmación no queremos denigrar la utilidad de los premios y castigos a la hora de influir
sobre los subordinados sino, más bien, definir su papel con mayor precisión. Son muy útiles para conseguir que la gente
haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo para conseguir otras cosas más intangibles,
como el compromiso y la aceptación de las decisiones, se sitúan en un segundo plano, muy por detrás de la pericia, el
liderazgo y el autocontrol.
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EL CAPITAL INTELECTUAL, FACTOR CLAVE EN LAS EMPRESAS
DEL FUTURO
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Según el estudio realizado por KPMG Consultores, más del 60% del valor de mercado de empresas de
relieve hace referencia a valores ocultos, llegando en algunos casos hasta el 95% (Coca-cola, Microsoft).
Resto de empresas estudiadas: General Electric, Exxon e Intel.
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Mintzberg en su estudio sobre la función directiva identifica diez papeles, que agrupa en papeles de
información (enfoque administrativo), papeles de decisión (enfoque empresarial) y papeles interpersonales
(enfoque del liderazgo). Entre estos últimos reconoce el ser la “cabeza visible”, “líder” y “enlace” de la
organización.
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Figura 1: KPMG y adaptación propia
Tal y como se describe en la figura 1, las empresas del futuro deberán ser
gestionadas por líderes que promuevan:
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“Una Organización inteligente es aquella en la que las personas expanden su capacidad de crear resultados
que realmente desean, en la que las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en las que
las personas aprenden continuamente a aprender conjuntamente.” Peter Senge. “La quinta disciplina”.
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• Una Gestión de Personas que persiga el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo
y la transformación del conocimiento individual en conocimiento colectivo rentable.
• Modelos de Gestión, que permitan la transmisión de información a largo plazo, una
gestión eficaz y eficiente de intangibles, gestión de negocios orientados a añadir valor al
cliente, Calidad de producto y servicio y dominio de la tecnología de la información y
comunicación.
Más concretamente, las razones del análisis e interés del Capital Intelectual
radican en:
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conocimiento crítico6 para mejorar los procesos y la capacidad de innovación, y articular
las herramientas pertinentes.
§ Movilizar a los miembros de la organización para desarrollar esos elementos, buscando
el D+A (Desarrollo y la Aplicación) de los Recursos Humanos en el seno de la empresa
consiguiendo una mayor satisfacción laboral.
§ Conseguir una actitud favorable con los agentes relacionales facilitando información a
terceros sobre el valor de la empresa, aumentando la credibilidad de la empresa en el
mercado de valores y la confianza de los clientes, justificando así la diferencia entre el
valor de mercado y el valor en libros.
§ Extender un nuevo lenguaje de gestión, ampliando la visión del equipo de dirección y
ofreciendo información relevante para la toma de decisiones. Los gestores pueden
obtener así una herramienta complementaria para evaluar su gestión y analizar las
consecuencias de sus decisiones en el valor de la empresa.
§ Desarrollar el despliegue estratégico a través de los intangibles, buscando herramientas
para su implantación. Así, puede buscarse la diferenciación de la organización mediante
la gestión de sus componentes: Capital Humano, Relacional y Estructural, donde la
gestión del conocimiento7 juega un papel esencial.
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Según un estudio realizado por la Universidad de Crandfield en 1998, recogido por LKS Consultores, los
ámbitos más críticos de conocimientos para las organizaciones son: conocer las necesidades y preferencias de
los clientes, conocer el rendimiento interno y sus causas y saber lo que la compañía debe conocer.
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La Gestión del Conocimiento es un método de gestión avanzado que considera el conocimiento un activo
esencial de la organización. Consiste en la ejecución de procesos definidos, para crear conocimiento y
difundirlo por toda la organización, a fin de que pueda aplicarse y reutilizarse en el conjunto de procesos
empresariales.
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Edvinsson desde que en 1992 constituyera su primer equipo virtual con el que surgieron tres
conceptos fundamentales:
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El futuro del Capital Intelectual hay que buscarlo en sus tres dimensiones:
- En Capital Humano en la mejora de las competencias, en la capacidad de innovación de
las personas y en un liderazgo eficiente tanto en la dimensión transacional como, sobre
todo, en el nivel transformador.
- En el Capital Estructural a través del desarrollo de procesos de Innovación, procesos de
captación de conocimiento8 , mecanismos de transmisión de comunicación y el desarrollo
de una cultura organizacional.
- En el Capital Relacional implementando procesos de fidelización del cliente, recreando
las Bases de Clientes y mejorando las interrelaciones con agentes externos
(proveedores, socios estratégicos, instituciones…).
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En el contexto del Capital Intelectual no es posible eludir el concepto de conocimiento y la estrecha
relación que este guarda con aquél, ya que gestionar Capital Intelectual supone gestionar, al mismo tiempo, el
conocimiento. Es por ello necesario precisar la diferencia que existe entre los distintos conceptos relacionados:
dato, información, conocimiento y capital intelectual.
Concepto de dato: El dato es un conjunto discreto y objetivo de hechos relacionados con un suceso. Son la
materia prima para la creación de la información.
Concepto de información: Hace referencia a los datos comunicados en un contexto, momento en que
adquieren relevancia y propósito.
Concepto de conocimiento: Es la información tamizada por la experiencia. Según la definición que nos da
Davenport y Prusak (1998), “el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información contextual y
visión de experto, que proporciona un esquema para la evaluación de e incorporación de nuevas experiencias e
información. Se origina y aplica en la mente de los poseedores del conocimiento. En las organizaciones está
implícito, no sólo en documentos o repositorios, sino también en normas, prácticas, procesos y hábitos de la
organización.
Cabe destacar la aportación que hace el premio novel de la economía austríaca, Hayek, al afirmar
que el orden social se caracteriza porque el conocimiento está fragmentado; puede dividirse en conocimiento
intelectual y conocimiento no intelectual, siendo este último muy importante en el devenir social. El sistema
de economía de mercado constituye una forma de canalizar esta información, permitiendo su funcionamiento;
de aquí la fuerte defensa de Hayek, y en general de la escuela austríaca, de la economía de mercado. El
empresario es un ágil captador y utilizador de información. Su habilidad para captar información que le lleve a
encontrar oportunidades, capaces de generar un beneficio, le convierten en un elemento clave en la creación de
mercado.
Muchas veces los empresarios sienten una especial animadversión contar científicos, técnicos o
funcionarios, en cuyo proceso de formación prima el conocimiento intelectualizado; se opondrán a que éstos
grupos vengan a decirles lo que tienen que hacer en sus empresas. Para superar este rechazo inicial se necesita
una actuación competente, que se identifique con los intereses empresariales, y que demuestre que se valora
suficientemente el conocimiento no intelectualizado, sobre el que se basa la mayor parte de las decisiones que
toma el empresario.
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Analizado el Capital Intelectual desde la perspectiva del Pasivo, nos damos
cuenta de que ,como tal partida, ha de tener su contrapartida en el Activo. La versión de la
materialización de dichos activos nos la ofrece Annie Brooking, para quien el Capital
intelectual hace referencia a la combinación de elementos inmateriales que permiten
funcionar a la empresa, reconociendo cuatro categorías de Activos:
NO PROPIEDAD DE LA EMPRESA
Su permanencia depende de la movilidad
SINERGIA de las personas
El liderazgo y la cultura constituyen parte intrínseca de este conjunto de Activos intangibles, siendo
los elementos que contribuyen a generar la “sinergia” que se produce cuando los Recursos Humanos
permanecen en la empresa y se identifican con ella, desarrollando un sentimiento de pertenencia tal
que hace que el resto de los intangibles cobre cada vez mayor peso específico.
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Ambas versiones nos permiten configurar la información adicional a incluir
en los informes financieros que revela donde se halla la ventaja competitiva de las empresas
del futuro:
ACTIVOS PASIVOS
CAPITAL ECONOMICO CAPITAL FINANCIERO
§ ACTIVOS DE § C. ESTRUCTURAL
INFRAESTRUCTURA
§ ACTIVOS DE PROPIEDAD
INTELECTUAL
§ CAPITAL HUMANO
§ ACTIVOS CENTRADOS EN
EL INDIVIDUO
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- Su carácter de no propiedad de la empresa justifica que no se registren contablemente,
ya que son susceptibles de desaparecer de la empresa, tal y como sucede con la
movilidad de los recursos humanos.
- Su utilización hace que se aprecien, paradójicamente su falta de uso provoca
obsolescencia y justificaría su amortización.
§ Estructuras burocráticas
§ Liderazgo autoritario
§ Aislamiento del entorno
§ Cultura de ocultación de errores y de información
§ Orientación a la homogeneidad
§ Falta de visión estratégica, visión a corto plazo
§ Planificación rígida
§ Falta de flexibilidad en las estructuras
§ Individualismo
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Recogiendo la propuesta de KPMG, las diferencias entre Activos Tangibles e Intangibles son:
ACTIVOS TANGIBLES ACTIVOS INTANGIBLES
§ Visibles § Invisibles
§ Fácilmente cuantificables § Difíciles de medir
§ Rendimientos mensurable § Solo algunos se reflejan contablemente *
§ Susceptibles de copia § Rentabilidad difícil de demostrar
§ Depreciables con el uso, amortizables § Difícil de copiar
§ Permiten su gestión mediante el control § Su utilización hace que se aprecien
§ Acumulables y almacenables
* Activos inmateriales comprados y gastos activados como tales siguiendo los requisitos del PGC aprobado en
1990
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BIBLIOGRAFIA
• KPMG PEAT MARWICK (1999). Seminario sobre Gestión del conocimiento ‘99,
organizado por Recoletos, Madrid. (Febrero 99)
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