UNIDAD N° 08

INDICADORES DE GESTION DEL

MANTENIMIENTO
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO MC-654
Ing° Roberto Baldeón Icochea
Universidad Nacional de Ingenieria UNI-FIM - 2019
• Los indicadores claves (KPIs) son la
herramienta de control por excelencia.
Permiten la creación de tableros de
control, asociar la remuneración al
desempeño del contratista, localizar
los esfuerzos de mejoramiento
continuo, etc. Sin embargo, el
universo de indicadores de
mantenimiento es muy amplio. Debe
escogerse apropiadamente
laos KPIs apropiados a cada caso, no
disiparse en indicadores redundantes
o no prioritarios. Este artículo entrega
las herramientas para que usted
seleccione los KPIs adecuados a cada
tipo de contrato de mantenimiento.
Son llamados así, aquellos que son utilizados según la misma expresión en todos los países. De los
seis "índices clase mundial", cuatro son los que se refieren al Análisis de la Gestión de Equipos y dos
a la Gestión de Costos, de acuerdo con las siguientes relaciones:
Tiempo Medio entre Fallo (MTBF).- Relación entre el producto del número de ítems por sus
tiempos de operación y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo
observado.Este índice debe ser usado para ítems que son reparados después de la ocurrencia de
una falla.
MTBF = (N°IT * HROP) / (∑ N°TMC)
Tiempo Medio a Reparar (MTTR).- Relación entre el tiempo total de intervención correctiva en
un conjunto de ítems con falla y el número total de fallas detectadas en esos ítems, en el periodo
observado.Este índice debe ser usado, para ítems en los cuales el tiempo de reparación es
significativo con relación al tiempo de operación.

MTTR = ∑ HTMC / N°TMC

Tiempo Medio Para Este índice debe ser usado para ítems que son sustituidos después de la
ocurrencia de una falla
la Falla (MTTF) - Es importante observar la diferencia conceptual existente entre los
Relación entre el tiempo índices Tiempo medio Para la Falla y Tiempo medio Entre Fallas. El primer
índice (MTTF) es calculado para ítems que NO SON reparados tras la
total de operación de un ocurrencia de una falla, o sea, cuando fallan son sustituidos por nuevos y,
con-junto de ítems no en consecuencia, su tiempo de reparación es cero. El segundo índice
reparables y el número (MTBF) es calculado para ítems que SON reparados tras la ocurrencia de
la falla. Por lo tanto, los dos índices son mutuamente exclusivos, o sea, el
total de fallas detectadas
cálculo de uno excluye el cálculo del otro, para ítems iguales.
en esos ítems, en el
periodo observado. MTTF
MTBF MTTR

MTTF = HROP
NTMC
Debido a que dichos índices presentan un resultado promedio, su exactitud está asociada a
la cantidad de ítems observados y al periodo de observación. Cuanto mayor sea la cantidad
de datos, mayor será la precisión de la expectativa de sus valores.
En caso de no existir gran cantidad de ítems, o en el caso que se desee obtener los Tiempos
Promedios Entre Fallas de cada uno, es recomendable trabajar con periodos bastante
amplios de observación (cinco años o más), para garantizar la confiabilidad de los
resultados.
Especial atención se debe tener en el desarrollo de programas informatizados para el
cálculo de estos índices, pues puede ocurrir que, en el periodo considerado, el número de
ocurrencias (fallas) sea cero, lo que llevaría a la computadora a realizar un cálculo, que
daría como resultado un valor "infinito" (división entre cero). Como sugerencia para este
tipo de acontecimiento, debe ser hecha la consideración de la existencia de una falla con
tiempo igual a cero, que daría un valor constante para cualquier condición de cálculo.
• Disponibilidad de Equipos (A).- Relación entre la diferencia del número de horas del
periodo considerado (horas calendario) con el número de horas de intervención por el
personal de mantenimiento (mantenimiento preventivo por tiempo o por estado,
mantenimiento correctivo y otros servicios) para cada ítem observado y el número total de
horas del periodo considerado.
A = Σ (HCA – HTMN)
Σ HCA

La disponibilidad de un ítem representa el porcentaje del tiempo en que quedó a disponibilidad del órgano de operación
para desempeñar su actividad.
El índice de Disponibilidad también es identificado como "Performance o Desempeño de Equipos" y, para ítems de
operación eventual, puede ser calculado como la relación entre el tiempo total de operación de cada uno y la suma de este
tiempo con el respectivo tiempo total de mantenimiento en el periodo considerado.

A= Σ HROP
Σ (HROP + HTMN)
Este índice también puede ser calculado como la
diferencia entre la unidad y la relación entre las horas de
mantenimiento y la suma de esas horas con las de
operación de los equipos.
Otra expresión muy común, utilizada para el cálculo de la
Disponibilidad de equipos sometidos exclusivamente a la
reparación de fallas es obtenida por la relación entre el
Tiempo medio Entre Falla (MTBF) y su suma con el
Tiempo medio para Reparación (MTTR) y los Tiempos
Ineficaces del Mantenimiento (tiempos de preparación
para desconexión y nueva conexión y tiempos de espera
que pueden estar contenidos en los tiempos promedios
entre fallos y de reparación).
A = MTBF
MTBF + MTTR
Es posible observar que ésta es la expresión más
simple ya que es obtenida a partir de la relación
entre dos otros índices normalmente ya calculados.
El índice de Disponibilidad (o Performance) es de
gran importancia para la gestión del mantenimiento,
pues a través de éste, puede ser hecho un análisis
selectivo de los equipos, cuyo comportamiento
operacional está por debajo de estándares
aceptables.
Para su análisis, se recomienda poner en tablas
mensualmente, la disponibilidad (o performance)
de los equipos seleccionados por el usuario y
establecer un límite mínimo aceptable de sus
valores, a partir del cual, serán hechas las
selecciones para el análisis, conforme es ilustrado
en
Ejemplo, fueron indicados varios equipos/mes que presentaron el índice de disponibilidad bajo:
Cuatro de ellos (los dos "after cooler", los dos compresores y el destilador #1) presentaron una
disponibilidad anual inferior a los demás analizados, con pequeña variación de un periodo para otro.
El destilador #1 se destaca, por presentar una disponibilidad anual inferior a 90% en los dos periodos,
aunque haya tenido un incremento de su valor en 5 puntos porcentuales.
• Como variante de los cálculos de Disponibilidad
absoluta, pueden ser obtenidas las relaciones entre
los tiempos de cada tipo de intervención en el
equipo (correctiva, preventiva por tiempo,
preventiva por estado y otros servicios - montaje,
mejora de mantenimiento, mejora de seguridad
operacional etc.) y mantenimiento con relación a la
suma de los tiempos gastados en esas actividades.
A ese tipo de cálculo se le denomina
"Disponibilidad Relativa", cuya suma de valores
siempre totalizarán 100%.
• El análisis de la "Disponibilidad Relativa" debe ser
hecho en comparación con la "Disponibilidad
Absoluta" a través del producto de una por la otra,
para evitar errores de interpretación ya que
eventuales valores elevados de Disponibilidad
Relativa de Mantenimiento Correctivo pueden, en el
cómputo general (al multiplicar por la Disponibilidad
Absoluta), ser de bajo valor.
Imaginemos que el "Horno #5" de la fábrica de San José, que opera 24 horas al día,
presentó en el mes de agosto de 1 999 los siguientes tiempos totales en
mantenimiento:
 Preventivo: 0,3 hr.
 Correctivo: 1,3 hr.
 Apoyo: 0,2 hr.
Se tiene que el tiempo total de mantenimiento fue de 0,3 + 1,3 +0,2 = 1,8 hr. Por lo
tanto, sus valores de disponibilidad relativa serían:
Disponibilidad Relativa Preventiva = (0,3/1,8) x 100 = 16,67%
Disponibilidad Relativa Correctiva = (1,3/1,8) x 100 = 72,22 %
Disponibilidad Relativa de Apoyo = (0,2/1,8) x 100 = 11,11%
Dando la impresión, de que se tuvo una excesiva cantidad de mantenimientos
correctivos.
En la realidad si son multiplicados los valores relativos por el valor de la
indisponibilidad absoluta, se encontrará que las disponibilidades relativas son:
Disponibilidad Absoluta = [1-(24 x 31 - 1,8) / 744] x 100= [1 - (744 - 1,8) / 744] x 100
= 0,24%
 Disponibilidad Relativa Preventiva = 16,67% x 0,24% = 0,04%
 Disponibilidad Relativa Correctiva = 72,22 % x 0,24% = 0,17%
 Disponibilidad Relativa de Apoyo = 11,11% x 0,24% = 0,03%
Que no causan un mayor impacto en el observador.
Además de los cuatro índices de equipos identificados como "clase mundial",
existen otros índices, que pueden auxiliar en la evaluación de los criterios de
intervención y del proceso de gestión.

TIEMPO MEDIO ENTRE MANTENIMIENTOS TIEMPO MEDIO PARA INTERVENCIONES

PREVENTVOS- Relación entre el producto del PREVENTIVAS.- Relación entre el tiempo total de
número de ítems por sus tiempos de operación, intervención preventiva en un conjunto de ítems, y el
con relación al número total de intervenciones número total de intervenciones preventivas en esos
preventivas, en el periodo observado. ítems, en el periodo observado.

TPEP = NOIT x HROP TPMP = ∑HRMP

∑NTPM NTPM
Tasa de Falla Observada -Relación entre el
número total de ítems con falla, y el tiempo total
acumulado durante el cual este conjunto fue
observado.
TXFO = NTMC
ΣHROP
Este índice, debe estar asociado a: intervalos de
tiempo, condiciones particulares y especificadas y;
el tiempo total acumulado, deberá ser la suma de
todos los intervalos de tiempo, durante los cuales
cada ítem, de manera individual, quedó sujeto a
las condiciones específicas de funcionamiento.
Tasa de Reparación -Relación entre el número
total de ítems con falla, y el tiempo total de
intervenciones correctivas en esos ítems, en el
periodo observado.
TXRP = NTMC
ΣHRMC
Como puede ser observado, las expresiones
matemáticas de los dos últimos índices,
muestran que son inversamente
proporcionales al tiempo medio para falla y al
tiempo medio para reparación que, como ya
fue indicado, son más aplicados.
No Conformidad de Mantenimientos
- Relación entre el total de
mantenimientos previstos menos el
total de mantenimientos ejecutados
en un periodo considerado y el total
de mantenimientos previstos en ese
periodo.
NCFM = NMPR - NMEX
NMPR
Sobrecarga de Servicios de
Mantenimiento -Relación entre la
diferencia de las horas de servicios
ejecutados y previstos, para un
determinado periodo (día, semana o mes)
y las horas de servicios previstos para ese
periodo.
SCSM = ∑HMEX - ∑HMPR
∑HMPR
Alivio de Servicios de
Mantenimiento –
Relación entre la diferencia de las
horas de servicios previstos y
ejecutados, para un determinado
periodo (día, semana o mes) y las
horas de servicios previstos para
ese periodo.
ALSM = ∑HMPR - ∑HMEX
∑HMPR
Los tres últimos índices, pueden generar informes
mensuales, trimestrales o semestrales, en función del deseo
y capacidad de análisis de los usuarios, que además
contengan los motivos de las reprogramaciones o
cancelaciones.
En función del valor de los índices, el personal de
supervisión de mantenimiento, podrá analizar, con el área
involucrada en la existencia del índice (personal, material,
contratación, operación etc.), las causas de la ocurrencia,
buscando su eliminación futura o alguna acción para
minimizarlos.
Conceptualmente, los índices de gestión financiera deberían
abarcar 5 tópicos, cada uno conformado por tres subcomponentes,
como es indicado a continuación:

Componente del Costo de Progreso en los Esfuerzos de

Mantenimiento
Relación entre el costo total del
mantenimiento y el costo total de
la producción.
CCMN = CTMN
CTPR
El costo total de la producción incluye:
los gastos directos e indirectos de ambos
órganos (operación y mantenimiento),
incluso la respectiva facturación cesante.
Reducción de Costos -Relación entre
el índice de mano de obra “trabajo en
mantenimiento programado” y el
índice de costo (clase mundial): “costo
de mantenimiento por facturación”.
PERC = BMP
CMFT
Este coeficiente indica la influencia de la
mejora o deterioro de las actividades de
mantenimiento bajo control, con relación al
costo de mantenimiento por facturación.
Costo Relativo con Personal Propio -
Relación entre los gastos con
personal propio y el costo total del
área de mantenimiento en el
periodo considerado.
CRPP = ΣCMOP
CTMN
Costo de Mantenimiento con
relación a la Producción -Relación
entre el costo total de
mantenimiento y la producción
total en el periodo considerado.
CMRP = CTMN
PRTP
Esta relación es dimensional, ya que el
denominador es expresado en unidades de
producción (m3, ton., kW, km. recorridos )
Costo relativo con material - Costo de Mano de Obra Externa -Relación entre los
Relación entre los gastos con gastos totales de mano de obra contratada (licitadas a
material y el costo total del área otras empresas, o cedidas por otras áreas de la misma
de mantenimiento en el periodo empresa) y los gastos totales de mano de obra utilizada
considerado en los servicios, en el periodo considerado.
CMOE = ΣCMOC CMOE = ΣCMOC
CRMT = ΣCMAT Σ (CMOC+CMOP) CTMN
CTMN
En el cálculo de este índice, pueden ser considerados todos los
tipos de contratos: globales de mano de obra y otros.
Costo de Capacitación -Relación entre el costo Inmovilizado en Repuestos -Relación
de capacitación del personal de mantenimiento entre el capital inmovilizado en repuestos
y el costo total de mantenimiento. y el capital invertido en equipos.
CTET = ΣCEPM IMRP = ΣCIRP
CTMN ΣCIEQ
Este índice representa la cuota de gastos de mantenimiento, Debe ser dada especial atención en el cálculo de este
invertida en el desarrollo del propio personal a través de la índice, para considerar los repuestos específicos y parte
capacitación interna y externa, y puede ser complementado, de los no específicos, utilizados en los equipos bajo la
con el índice del costo de capacitación "per capita" o sea, el responsabilidad del área de mantenimiento, siendo un
costo de capacitación por la cantidad de personal capacitado. índice que generalmente se torna difícil de calcular,
debido al establecimiento de esta proporcionalidad.
Costo de Mantenimiento por Valor de
Venta -Relación entre el costo total del
mantenimiento acumulado de un ítem
(equipo, obra o instalación) y el valor de
re-venta de dicho ítem.
CMVD = ∑CTMN
VLVD
Costo Global -Valor de Reposición
menos la suma del Valor de Venta con el
Costo de Total del Mantenimiento de un
determinado equipo.
CMVD = VLRP - (VLVD + CTMN)

Una vez elegidos, los índices deberán ser estandarizados para todas las áreas de mantenimiento,
para que sean calculados periódicamente y presentados en forma de tablas y gráficos
comparativos, con el objetivo de motivar el análisis y las sugerencias respecto a las distorsiones.
Para facilitar el análisis, podrán ser determinados los valores promedios de los índices elegidos y
establecidos los desvíos estándares, de forma que se obtengan intervalos aceptables de
variación de cada uno.
Todos los mecanismos de control de mano de
obra, deben ser orientados en el sentido de
obtener mayor aprovechamiento de los recursos
humanos disponibles como un todo, como
también propiciar al personal mayor seguridad y
satisfacción en el desempeño de sus atribuciones.
Como recomendación para la implantación de los
métodos y procesos de recolección de datos de
mano de obra, se sugiere la implantación de un
plan de estímulos, como por ejemplo: la elección
del empleado del mes que tendrá el
reconocimiento por escrito, a través de una carta
del Director o Presidente de la empresa. De esta
forma, quedará claro para los ejecutantes del
mantenimiento, que los datos obtenidos tienen la
finalidad de premiar en vez de castigar.
TRABAJO EN MANTENIMIENTO PROGRAMADO-
Relación entre los hombres-hora gastados en
mantenimientos programados y los hombres-hora
disponibles, entendiéndose por "hombres-hora
disponibles", a aquellos ejecutantes del
mantenimiento, que se encuentren presentes en la
instalación y físicamente posibilitados, a desempeñar
los trabajos requeridos.
TBMP = ∑ HHMP
∑ HHDP
Este índice puede ser subdividido en dos: Trabajo en
Mantenimiento Preventivo por tiempo y Trabajo en
Mantenimiento Preventivo por Estado, de acuerdo con
la subdivisión indicada en el Capítulo 2.
Cuanto mayor sea este índice, mejor, dado que los
valores de mantenimiento correctivo (medidos a
través del índice siguiente) diminuyen.
Trabajo en Mantenimiento Correctivo -
Relación entre los hombres -hora gastados en
mantenimiento correctivo (reparación de
fallas) y los hombres-hora disponibles
TBMC = ∑ HHSA
∑ HHDP
Capacitación del Personal de Mantenimiento -
Relación entre los hombres-hora gastados en
capacitación del personal de mantenimiento y los
hombres-hora disponibles.
PECI = ∑ HHEI
∑ HHDP
Horas No Calculadas del Personal de Mantenimiento - Estructura - Personal de Control
Relación entre la diferencia de los hombres-hora -Relación entre los hombres-hora
disponibles menos los hombres-hora trabajados sobre los involucrados en el control del
hombres-hora disponibles, indicando por lo tanto, que lapso mantenimiento y los hombres-hora
del tiempo del personal, no fue ocupado en ninguna disponibles.
actividad.
EPCT = ∑ HHCT
HNAP = ∑ (HHDP - (HHTP+HHRC + HHSA)
∑ HHDP
∑ HHDP
Este índice cuando es negativo, representa el exceso de servicios Estructura - Personal de
del personal de mantenimiento y cuando es positivo, puede ser Supervision - Relación entre los
interpretado como ociosidad del personal de mantenimiento, hombres-hora de supervisión y los
aunque necesariamente ésta no sea una verdad, ya que su valor, hombres-hora disponibles. .
puede ser debido a la falta de registro del tiempo trabajado, por
EPSP = ∑ HHSP
el personal en los formularios utilizados para ese fin (tarjeta de
tiempo o la propia OT).
∑ HHDP
Estructura - Clima Social - Efectivo Real o Efectivo
Envejecimiento de Movimiento de Personal Promedio Diario -Relación
Personal - Edad - ("Turn-Over") -Relación entre los hombres-hora
Relación entre los entre el efectivo promedio efectivos menos los hombres-
hombres-hora del en los "M" meses hora de licencia (vacaciones,
personal faltando "N" precedentes y la suma de accidentes, enfermedades
años para jubilarse este efectivo con el salidas abonadas,
capacitación externo, apoyo a
(normalmente 1 o 2) y número de transferencias y
otra área y faltas no
los hombres-hora dimisiones voluntarias.
abonadas) y los hombres-hora
disponibles. efectivos.
CSMP = EMMM
EEPE = ∑ HHPN EMMM + NOTR + NODV
EFMD = ∑ HHEF + HHAP
∑ HHDP ∑ HHEF
Tasa de Frecuencia de • X
Tasa de Gravedad de
Accidentes -Hombres -
Accidentes -Número de
accidentes con personal de hora perdidos debido a
accidente por millón de
mantenimiento por millón
hombres-hora trabajados.
de hombres-hora
trabajados.

TFAC = NACD x 100 TFAC = NACD x 100

HHTB HHTB
Fue utilizado por primera vez
por Seiichi Nakajima, el
fundador del TPM: Total
Productive Maintenance,
como la herramienta de
medición fundamental para
conocer el rendimiento
productivo de la maquinaria
industrial. Su reto fue aún
mayor al crear un sentimiento Seiichi Nakajima, fundador del Mantenimiento Productivo Total (TPM), falleció a los 96 años, el 11
de responsabilidad conjunta de abril de 2015, después de una hospitalización.
entre los operarios de las Desde la introducción del PM (Mantenimiento Productivo) en Japón en 1951, predecesor de TPM,
máquinas y los responsables el Sr. Nakajima se dedicó más de la mitad del siglo influyendo en el concepto de PM y TPM como
de mantenimiento para consultor, y quería hacer lo mismo, incluso en el hospital donde fue atendido.
trabajar en la mejora continua Uno de los logros más significativos de su vida fue el establecimiento de los Premios de PM
y optimizar la Eficacia Global (actuales Premios TPM). El ganador del primer premio, con la metodología del TPM, fue Denso en
de los Equipos (OEE). 1971. Años más tarde sería considerado el 71 como el año de nacimiento del TPM. El número de
empresas extranjeras premiadas ha ido aumentando cada año desde los dos primeros ganadores
de los premios en 1991.
El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de
producción, o toda una planta, con respecto a las
mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de
excelencia.
 OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes
pérdidas económicas. Muy baja competitividad.
 65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se
está en proceso de mejora. Pérdidas económicas.
Baja competitividad.
 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora
para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class.
Ligeras pérdidas económicas. Competitividad
ligeramente baja.
 85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World
Class. Buena competitividad.
 OEE > 95% Excelencia. Valores World Class.
Excelente competitividad.
 Maximizar la efectividad se refiere, a la disciplina de medición del comportamiento
de la efectividad de la planta, (o de una máquina o equipo) el resultado deberá ser
el 85%. Si nosotros decimos que la efectividad de la planta es mayor del 85%,
podemos suponer razonablemente que la planta esta siendo operada en todos los
equipos de manera efectiva y eficientemente.
 La efectividad (E) se refiere a:

Efectividad= (Disponibilidad x Eficiencia x % de Calidad.)

Donde E =(90% . 95% . 99%) = 85%
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Velocidad de Operación = Tiempo Ciclo 95%

EFICIENCIA =
Velocidad de Diseño

DONDE:
 Velocidad de operación = Velocidad real de la línea. (Incluye la operación
deficiente del equipo provocada por sensores, foto celdas, sub-ensambles,
etc. Así como, baja moral, condiciones contractuales, programación de
producción, etc.)
 Velocidad del diseño = Velocidad máxima del equipo.
 PORCENTAJE = Producción aprobada.
DE CALIDAD Producción Total
= 99%

DONDE:
Producción aprobada = Total de producción aprobada, no incluye defectos en el
proceso, rechazo, defectos de calidad a reparación, etc.
Producción total. = Producción total programada.

Ejemplo:
Disponibilidad = (480-40)/480 = 91.6 %
Eficiencia = (87/130) = 66%
Porcentaje de Calidad = (571)/616 = 92.6%
EFECTIVIDAD OEE = (91.6%)(66%)(92.6%) = 55.98%
18/07/2020

Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar las "seis grandes
pérdidas" que son los obstáculos para la efectividad del equipo.
Tiempo perdido. (Disponibilidad)
1. - Fallas de equipos. (Confiabilidad).
2. - Puesta a punto y ajustes. (Mantenibilidad).
Pérdida de velocidad. (Eficiencia)
3. - Tiempo ociosos y paros menores. (Conservación, confiabilidad).
4. - Reducción de velocidad. (Conservación, confiabilidad).
Defectos. (Calidad)
5. - Defectos en el proceso. (Conservación, confiabilidad).
6. - Reducción de rendimiento. (Conservación, confiabilidad y mantenibilidad).
Para obtener el dominio de las seis grandes pérdidas se requiere de la aplicación de
técnicas y disciplinas organizacionales, las que se deberán fundamentar en:
Conservación, confiabilidad, mantenibilidad y diseño de los equipos.
18/07/2020

Conservación.
 Se refiere al conjunto de políticas y actividades que tratan de evitar la degradación de un
sistema.
 Políticas que se adoptan para la operación y que garantiza la permanencia del sistema y el
mantenerlo, que se contemplan en la documentación técnica.
 Actividades tendientes al mantenimiento y operación, que en conjunto evitarán la degradación
del sistema, el que en caso de falla deberá ser restablecido dentro de un intervalo específico.
Esto aún cuando se este siguiendo una falla, por lo tanto conservación es la inversa de los
tiempos muertos (pérdida por falla) provocados por paros en la mantenibilidad y tiempos bajos
(perdidos por falta de sistematización) provocados por falta de conservación.
Confiabilidad.
 Se refiere a la probabilidad de que un sistema o componente, pueda funcionar correctamente
fuera de falla, por un tiempo específico. Dentro de la confiabilidad se encuentran las funciones
de: Diseño, operación y mantenibilidad del propio sistema. La operación y la mantenibilidad
pueden llegar a transformarse en factores de falla siendo dadas por: Documentación técnica y
los recursos humanos llamados comúnmente convivencia de falla.
18/07/2020

Mantenibilidad.
 Se refiere al conjunto de recursos, políticas y actitudes que en un momento dado se ponen
a disposición para la práctica del mantenimiento, para asegurar que un sistema,
componente o plan pueda ser operado cuando se necesita. Esta es una función de
mantenibilidad para obtener la disponibilidad. Un sistema puede ser altamente confiable y
fallar con baja frecuencia, pero este no es posible restablecer rápidamente, se dice
entonces que su disponibilidad es baja y la mantenibilidad carece de procedimientos e
instrucciones que puedan minimizar el tiempo de restablecimiento, a la inversa si un
sistema tiene confiabilidad promedio y puede ser restaurado rápidamente, esta
mantenibilidad se amortiguará y su disponibilidad será alta.
 Una variedad de factores afectan la mantenibilidad, medir entonces estos factores en;
conservación, confiabilidad, diseño del sistema, planeación de mantenimiento, operación,
logística, recursos humanos, seguridad, programas, etc.
 Cada uno de estos factores afectan la mantenibilidad, pero una ágil administración podrá
detectarlos como causa-efecto-cambio.
18/07/2020

EFECTIVIDAD DE PLANTA. OEE

Diseño.
 El éxito de la metodología del TPM se establecerse en el diseño de los equipos,
basándose en el uso de datos históricos y técnicas de medición, para identificar
la necesidad de correcciones a nivel de ingeniería de diseño, la información
debe analizarse, resumirse y ponerse al día con el fin de eliminar los factores
que originan la no-disponibilidad y la baja confiabilidad de los equipos.
 La organización deberá establecer y mantener procedimientos para el control y
verificación del diseño de los sistemas, subsistemas, sub-subsistemas, equipos o
componentes para asegurar el cumplimiento a los requerimientos del TPM
especificados. Generalmente no consideramos esta fase por no tener el
conocimiento del diseño, ya que generalmente heredamos la técnica de diseño.
 Ahora bien, para el proceso de obtención de los datos del OEE es necesario
contar con una estructura tal que sea posible capturar los datos en el momento
real en que se ocurren, esto a creado gran confusión en la aplicación del
método de medición a continuación presentamos una manera de hacerlo.
18/07/2020

Considero importante indicar que son tres los departamentos

involucrados en este proceso:
 Producción; puesto que en la línea de valor se generan los datos
y es allí donde se deben capturar por el operador, por lo tanto se
hace necesario codificar las pérdidas.
 Mantenimiento; que es quien repara técnicamente y realiza las
mejoras a la maquinaria y equipo, además de ser el
directamente responsable de la alta-disponibilidad.
 Calidad; desafortunadamente ha formado una elite y por lo
tanto será difícil de involucrar, pero una dirección con visión no
tendrá dificultad para hacerlo.
18/07/2020

Efectividad práctica. OEE.

OEE es una medida que representa el porcentaje

del tiempo en que una máquina produce realmente
las piezas de la calidad, comparadas con el tiempo
que fue planeado para hacerlo.
¿Cuál es el propósito del OEE?
 El OEE proporciona una medida de productividad real de la maquinaria y equipos,
comparada a la productividad ideal, durante un período del tiempo especifico.
 La diferencia entre el real e ideal, es inútil, y debe ser eliminada.
 Capture y clasifique las pérdidas (Desperdicios) de tiempo disponible de la
maquinaria y equipos.
 Analice los datos de la pérdidas para dar la prioridad a acciones correctivas.
 Compare las pérdidas en la categoría de las seis grandes pérdidas.
 Compare las pérdidas con los códigos Individuales de perdida, dentro de una
categoría o a través de todas las categorías.
 Dé la prioridad al equipo para la puesta en práctica de TPM.
 Capture las notas de Operadores para las acciones de seguimiento y para
referencia futura.
 Siga las tendencias de supervisar el impacto de acciones correctivas.
 Compare los funcionamientos de máquinas / de celdas / de departamentos
¿Cuáles son los elementos principales de OEE?
Tres elementos interdependientes utilizados para obtener el OEE.
 Tiempo Disponible: El tiempo durante el cual el equipo fue planeado para hacer partes de buena
calidad.
 Tiempo De la Producción: El tiempo durante el cual la máquina hizo partes de buena calidad dentro del
tiempo de la duración de ciclo ideal.
 Calculado multiplicando el número de partes producidas de buena calidad y la duración de ciclo
ideal.
 Tiempo Perdido: El tiempo durante el cual el equipo no produce piezas de calidad aceptable debido a
varias causas.

Tiempo perdido = tiempo disponible - tiempo de real de producción.

OEE = Tiempo De la Producción / Tiempo Disponible
18/07/2020

Las seis grandes pérdidas.

OEE Sigue Seis Categorías Importantes De la Pérdida.
 Pérdidas de tiempo del Mantenimiento.
 Pérdidas de tiempo de la Disponibilidad.
 Pérdidas de tiempo ocioso.
 Pérdidas de reducción de la velocidad.
 Pérdidas de tiempo de la Calidad.
 Pérdidas de tiempo de Misceláneas.
18/07/2020

Pérdidas de tiempo del Mantenimiento.

 El tiempo perdido al mantenimiento planeado o imprevisto se
debe capturar bajo pérdida del tiempo del mantenimiento.
 El mantenimiento previsto puede incluir actividades diarias de
TPM, tiempo planeado de mantenimiento, o las actividades
periódicas del mantenimiento preventivo.
 El mantenimiento imprevisto puede incluir la interrupción o
diagnóstico, resultando de síntomas anormales.
 La espera constante durante mantenimiento, es indicativo de una
pobre planeación, y debe ser capturado como pérdida ociosa del
tiempo.
18/07/2020

Pérdidas del tiempo de la disponibilidad.

 Las pérdidas del tiempo de la disposición deben cubrir el tiempo total durante el cual la
máquina o el equipo está en la disposición, y no produce piezas.
 La disposición comienza cuando la parte buena de la hornada anterior es pasada y
terminada, y termina cuando sale la primera buena pieza de la producción de hoy.
 Durante la disposición, si una máquina está esperando en varias ocasiones los útiles u
otros artículos, es indicativa de la carencia del planeamiento, y esto no se puede
identificar como pérdida de disposición.
 Si un operador tiene que ir y conseguir el papeleo de la orden siguiente o esperarla, (o
cualquier necesidad de la disposición) debe ser identificada como pérdida de la
disponibilidad.
 La puesta en marcha o régimen de operación son faltas en la disposición y se consideran
pérdidas.
 Esto ayuda a una planeación mas grande, por ejemplo, en cambios rápidos de
herramentales. Tales pérdidas no deben tomarse como una aplicación normal del proceso
individual de la disposición.
18/07/2020

Perdidas de tiempo ocioso.

 El tiempo ocioso debe incluir el tiempo durante el cual el equipo no está
haciendo piezas, y no está en la disposición, ni la causa es que este en
mantenimiento.
 Las causas típicas son:
 En espera de materia prima o partes,
 Accesorios o herramientas,
 Espera de la orden u otra información,
 Pérdida por baja moral, condiciones contractuales, etc.
 La pérdida ociosa del tiempo debe capturar todas esas pérdidas que pueden ser
eliminadas con una mejor planeación y ejecución.
 La eliminación de estas pérdidas debe ser de prioridad más alta, Desde mejorar
la planeación. Y no deben costar más.
18/07/2020

Pérdidas de Reducción de Velocidad.

 Las pérdidas de la velocidad explican dos tipos de pérdidas:
 Pérdida debido al índice reducido de la salida de pieza buena, el tiempo se
puede capturar por el operador, bajo códigos de pérdida.
 Debido a los problemas de reducción del equipo, del proceso o de la
calidad.
 La pérdida por mal funcionamiento de sensores, fotoceldas, sub-ensamble
deficientes, viaje prolongado de pieza dentro del proceso productivo, etc.
Así como, programación de producción.
 Parte del tiempo disponible que se puede considerar por habilidad del
operador.
 Puesto que este acercamiento tiene un potencial para el excedente que estima
las pérdidas del tiempo de la velocidad, una base electrónica del OEE facilita la
validación del operador, durante el ingreso de los datos. (No medir
directamente al operador).
18/07/2020

Pérdidas de tiempo de la Calidad.

 Las pérdidas de la calidad deben capturar cualquier momento perdido sobre el
cual esté trabajando la calidad (corridas y pruebas) y sobre las actividades
relacionadas con la calidad rutinaria. (La elite de la calidad ha producido
múltiples pérdidas en la producción diaria). Las que se pueden corregir con una
mejor planeación. Ejemplo: La validación de primer pieza buena.
 Tiempo pasado en producir piezas de mala calidad. Calculado, multiplicando el
número de rechazos y Tiempo ciclo ideal.
 El tiempo adicional pasado asegurando la calidad aceptable, que no está por el
plan de la producción.
 Ejemplos: Medidas adicionales, viajes al laboratorio, espera de validación.
Capturado por el operador bajo códigos de pérdida.
 El tiempo perdido en volver a trabajar las piezas de mala calidad. (Re-trabajos).
Si se cuenta con un taller debe aplicarse la efectividad del mismo, si la pieza
ingresa a la línea debe medirse similar a pieza nueva.
 Pérdidas de tiempo de Misceláneas.
 Tiempo perdido en cualquier momento en los acontecimientos inusuales
(planeados o imprevistos) debe ser capturado bajo pérdidas misceláneas del
tiempo.
 Ejemplos: Las reuniones No-regulares, los apagones, el fuego u otras evacuaciones
de emergencia, o los simulacros, etc.
 Las pérdidas misceláneas del tiempo no se deben utilizar como un “incluya todos”
para las pérdidas que son resultados de la carencia del planeamiento, o los pobres
hábitos de trabajo, u otras causas prevenibles.
 Las pérdidas misceláneas del tiempo se deben utilizar solamente para los
acontecimientos verdaderamente inusuales que no son generalmente Prevenibles,
por la gerencia, en célula, del piso, o de la línea la producción.
18/07/2020

Colección e ingreso de datos.

 Los Operadores de máquina deben registrar los datos de pérdidas en
un formato de papel. Es entonces necesario una codificación de las
seis grandes pérdidas.
 El operador o el supervisor incorpora los datos después del cambio de
turno.
Generación de reportes y transferencia directa de los datos.
 Varios reportes pre-diseñados se pueden generar por el sistema de
criterios definidos por el usuario.
 Los reportes se pueden imprimir y copiar a otras aplicaciones.
 Los varios datos pre-definidos, pueden ser descargados por el usuario.
 Acciones de la gerencia.
 La base de datos electrónica del OEE es sobre todo una herramienta de gerencia.
 Supervise y compare OEE para las células, los departamentos y la planta.
 Dé la prioridad al equipo para TPM.
 Escudriñe y planee las inversiones del capital.
 Los supervisores pueden supervisar la productividad de células y de máquinas, y la
Pro-actividad busca tendencias negativas.
 Los operadores pueden supervisar tendencias de varias pérdidas y la
toma/sugerencia de acciones correctivas y las justifica.
 OEE se debe utilizar para medir el funcionamiento de maquinaria. NO medir al
operador.
18/07/2020

Notas:
 Si su sistema de producción es de alta velocidad, para el calculo de piezas buenas
tome los datos desde el punto de vista lote/tiempo para el calculo del Tiempo del
ciclo ideal.
 Considerar o no para el cálculo del OEE el tiempo previsto de la metodología de las
Cinco S y el mantenimiento autónomo que entre los dos suman 40 minutos. Por
tanto 480 – 40 = Tiempo total disponible 440 minutos. Sin embargo, si su planta
no ha considerado este tiempo por falta de implantación de éstas metodologías
no existirá este tiempo, o si están implantadas superficialmente el tiempo a
considerar para aplicación de éstos métodos será menor.
 En el caso de procesos continuos, los tiempos de Cinco 5s y mantenimiento
autónomo están considerados dentro del tiempo productivo en el tiempo de ciclo
ideal.
18/07/2020
TIEMPO FUNCIONAMIENTO: 80 h

Pérdida cambios útiles y prepar 5 h

Pérdida por muestreo
C.C. 3 h
Pérdida suministro de material 2 h
Pérdida por mantenimiento prev. 2 h
Pérdida por cambio de producto 5 h

Pérdida avería
mecánica 0 h
Pérdida por faltas de material 7 h
Pérdida avería eléctrica 3 h
Pérdida absentismo 2 h

Pérdidas por
Microparadas 0 h
Pérdida ineficiencia operarios 0 h
Pérdida mala alimentación 0 h
Pérdida ineficiencia máquina 0 h
Pérdida por marcha en vacio 4 h
Pérdida extras x rendimiento % 15 %

Pérdida por piezas reprocesadas 6 h

Pérdida por mermas 0 h
Pérdida por puesta en marcha 0 h
Pérdida extras x
calidad % 2 %
 Nombre de la Empresa
Limpieza y Lubricacion
ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL -TPM
REPORTE DE MINUTOS IMPRODUCTIVOS PARA CALCULO DE OEE

PLANTA : LINEA : PRODUCTO VELOCIDAD 60 CAJAS/HORA

FECHA : 30/11/2006 OPERARIO : 0EE= T1 : 66.42% T2 : 73.61% T3 : 64.44% PROMEDIO : 31.51%

TURNOS TIEMPO DISPONIBILIDAD : 90 % EFICIEN DE RENDIM. : 95% VELO DEFECT C

HORAS PLANEADO SOLO DAÑOS,AVERIAS ,FALLAS,REQUIERE ALIST TRANCONES,ESPERAS,TIEMPOS OCIOSOS,PROBLEMAS RED 99% A
CODIGOS HTAS RECUPERAR STATUS-QUO ADMINISTRATIVOS U OPERATIVOS. J
DE: A: 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 AJUST 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 A
06:00 07:00 10 20 30
07:00 08:00 40 20
08:00 09:00 60
09:00 10:00 5 6 20 6 15 35
10:00 11:00 30 30
11:00 12:00 25 10 25
12:00 01:00 35 15 10
01:00 02:00 25 15 5 80 15
TOTAL 10 30 0 35 40 0 30 21 0 25 0 0 0 20 26 15 0 0 10 0 0 15 0 0 0 0 5 80 225
02:00 03:00
03:00 04:00
04:00 05:00
05:00 06:00
06:00 07:00
07:00 08:00
08:00 09:00
09:00 10:00
TOTAL 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Disponibilidad Ttd min. Turno/8 horas TP Tf min. Perdida*Alist. TOpr min. Perdida*Prevent.
66.42% 480 1 75 405 95.06% 385 69.87%
90%

Eficienc * Rendim Topr-Neto Topr-Util ProdBruta/Turno Cajas/ciclo

73.61% 269 198 225 0.88
95%

Tasa-Calidad Tdefect
18/07/2020 64.44% 80
99%
 OEE

Disponibilidad %(A)=> (Tiempo Calendario 24/7/365 - Tiempo Planeado ) = Tf min

Tf = Tiempo funcionamiento en minutos/turno

Perdidas * Alistamientos =( Tf -Talist)/Tf * 100
Topr = Tiempo Operación en minutos/turno = Tf - Talist
Perdidas * ( Preventivo + Fallas) =( Topr - Tfallas)/Topr * 100

Disponibilidad %(A)= %(Perdidas * alistamiento ) * %(Perdidas * (Preventivo + Fallas)

Eficiencia del Rendimiento %(P)=> (Tiempo neto operación - Tiempo Perdido Trancones-Velocidad)/Tiempo neto operación

Topr-Neto = Tiempo neto operación en minutos/turno = Topr - Tfallas

Topr-Util =Tiempo neto operación - Tiempo Perdido Trancones-Velocidad

Tasa Calidad %(Q) = (ProdBruta - Rechazos-Defectos)/ProdBruta

18/07/2020
ProdBruta/turno = No. Bruto de piezas producidas