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GESTIN DE MANTENIMIENTO ELCTRICO

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Ing. Ricardo Zurita


rzurita@tecsup.edu.pe

CONTENIDO:
Herramientas administrativas. Herramientas para la planificacin mantenimiento. Herramientas para la programacin mantenimiento.

del
del

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

INTRODUCCIN:

Por experiencia, se ha comprobado, que siempre que se nombra para los primeros niveles de la administracin a un buen tcnico, o a un recin egresado de una institucin educativa, lo que se obtiene en el mejor de los casos es un buen tcnico con mucha voluntad para trabajar, pero nunca un buen supervisor, un administrador del primer nivel; ste tiene que desarrollarse en el trabajo y, por lo general, a partir de una ignorancia completa, de lo que realmente es y debe ser la empresa en donde labora.

DIFERENCIA ENTRE PROCEDIMIENTO:

PROCESO

Proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que convierten entradas en salidas, generalmente una salida es la entrada de otro proceso, la norma ISO 9001 utiliza este enfoque para poder gestionar de una manera fcil una organizacin y de esta forma saber cmo se interrelacionan las partes constituyentes de una organizacin. Procedimiento es la forma de realizar cada parte del proceso o incluso el proceso entero se puede describir en un procedimiento, ya sea escrito o verbal, depende la forma de trabajar de la organizacin.

PROCESO TCNICO: Elaborar y poner en operacin un tablero de automatizacin:

Planear lo que desea hacer. Organizar y estructurar lo paneado. Hacer que el tablero comience a ejecutar la labor para lo cual fue diseado. Controlar el funcionamiento del tablero para hacer las correcciones necesarias.

PROCESO TCNICO:
PLANIFICACIN ORGANIZACIN EJECUCIN CONTROL

Define todos los atributos que considera necesarios que posea el equipo haciendo planos, informes explicativos, programas, presupuestos, etc.

Estructura lo planeado; el conjunto est inanimado, pero cada parte que lo forma posee la conciencia que el tcnico le ha suministrado.

Cada una de las partes hace su propia labor en coordinacin con las restantes, obtenindose con esto la realizacin del objetivo segn se haba planeado.

Se observar haciendo mediciones espordicas analizando y corrigiendo los resultados, repitindose el proceso cuantas veces sea necesario.

No existen seres humanos que lo integren.

PROCESO ADMINISTRATIVO:
Formar y administrar un taller de mantenimiento de transformadores de distribucin. Planear lo que se debe hacer: Volumen de trabajo; necesidad de equipos, materiales y herramientas; lugar de cada rea, etc. Se estructura u organiza lo planeado de acuerdo al estudio presentado en planos, memorias, etc. Seleccionar el personal y lo integra en su puesto de trabajo. Hacer que le organismo se ponga en marcha, es decir que se ejecute lo planeado. Controlar para corroborar que todo esta sucediendo segn lo planeado.

PROCESO ADMINISTRATIVO:
PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL

Define todos los atributos que considera necesarios para el taller u oficina que se trata de estructurar haciendo planos, memorias descriptivas, programas, presupuestos, etc.

Estructura lo planeado. Al terminar el conjunto est inanimado, y cada parte que lo forma no posee la conciencia de lo que tiene que hacer por la falta de recursos humanos que ocupen sus puestos.

Selecciona al personal idneo lo adiestra y desarrolla instruyndolo en sus labores. Tericamente llegamos a un estado de organizacin completa y esttica en la cual todos los elementos, tienen conciencia del cometido que deben realizar.

Cada una de las partes hace su propia labor en coordinacin con las restantes, obtenindose con esto la realizacin del objetivo segn se haba planeado.

Se observar haciendo mediciones espordicas analizando y corrigiendo los resultados, repitindose el proceso cuantas veces sea necesario.

Existen seres humanos que lo integren.

Los recursos de una empresa

Hombres

--- HUMANOS

TIEMPO

Maquinas Dinero Productos Materiales Mtodos

___ FISICOS

TIEMPO

----- TECNICOS

Fig. 1.1 Los recursos de una empresa

Administrar es obtener resultados por medio de otros

Constitucin del proceso administrativo


PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN EJECUCIN CONTROL

Objetivos Polticas Procedimientos Programas Presupuestos

Puestos Hombres Autoridad Responsabilidad

Seleccin Induccin Adiestramiento Desarrollo

Motivacin Comunicacin Direccin Coordinacin

Medicin Comparacin Anlisis Correccin

PLANIFICACIN:
La planificacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
a) OBJETIVOS b) POLITICAS c) PROCEDIMIENTOS d) PROGRAMAS e) PRESUPUESTOS

Planificacin

Objetivo: Al conjunto de una meta, ms la accin correspondiente para conseguir sta y el tiempo en que se debe lograr, se le llama objetivo; ste es el resultado final al que se desea llegar. Los objetivos poseen tres caractersticas: meta, accin y tiempo.

Ejemplo: Reducir en un 5% los accidentes de trabajo a partir del mes de setiembre prximo, hasta fin de ao.

Polticas:

Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y que pueden ser escritas, verbales o simplemente sobreentendidas; su importancia est en la orientacin que proporcionan a la administracin para poder conquistar el objetivo dentro de los lmites que imponen los recursos de la empresa considerados en la planificacin.
Ejemplo: La compra de los equipos necesarios para realizar los trabajos de mantenimiento, cuyo costo es mayor a $ 1000, debe ser aprobado por el director general.

Procedimientos:
El procedimiento es una serie de labores relacionadas cronolgicamente que constituyen la forma de efectuar un trabajo. Durante la planificacin y de acuerdo con el objetivo, se estudian los diferentes trabajos por realizarse, a fin de coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudio debe ser concienzudo y detallado, con el propsito de permitir la elaboracin de procedimientos sencillos para lograr que stos fcilmente se vuelvan rutinarios.

MANTENIMIENTO DE TRANSFORMADORES
PROCESO Oficina y/o taller de recepcin Taller de desmontaje Taller de limpieza y filtrado Taller de bobinado Taller de secado

Hacer prueba inicial y llenar ficha informando el estado del transformador. Extraer el aceite, remover tapas, dejar escurrir los devanados y enviar a limpieza Lavar cuba y devanados filtrar aceite y enviar el conjunto al taller de bobinado. Revisar devanados, determinar daos, revisar bobina y enviar a secado

1 2 3

4 5

Poner el horno a 80C, hacer prueba peridica con el meghmetro hasta obtener aislamiento OK. Retornar el bobinado.
Armar el conjunto, realizar prueba elctrica y enviar al taller de filtrado. Llenar transformador de aceite, realizar pruebas elctricas y de hermeticidad. Limpiar el conjunto y enviar a la oficina. Hacer factura y enviarla con el transformador al cliente.

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REBOBINADO DE MOTORES ELCTRICOS DE MEDIANA Y GRAN POTENCIA

PROCESO

Programas: Los programas son listas o grficos que muestran claramente la interrelacin de los recursos humanos, fsicos y tcnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la lnea de conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos tambin se indica quin debe hacer cada trabajo, cundo empezarlo y cundo terminarlo, por lo que facilita la coordinacin de los recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir.

MAQUINA: MEZCLADORA DE PULPA MES: ENERO LABORABLES: ITEM TAREA


F R EC U EN C I A D IA S DURAC. ( mi n)

* D 1 L 2

* M 3

* M 4

* J 5

* V 6 S 7 D 8

* L 9

* M 10

* M 11

* J 12

* V 13 S 14 D 15

* L 16

* M 17

* M 18

* J 19

* V 20 S 21 D 22

* L 23

* M 24

* M 25

* J 26

* V 27 S 28 D 29

* L 30

* M 31

1 LIMP-0001 2 LIMP-0002 3 LIMP-0003 4 LIMP-0004 5 LUB -0012 6 LUB -0025 7 LUB -0007 8 AJ - 0004 9 AJ - 0056 10 INS-0003 11 INS-0013 12 INS-0045 13 INS-0079 14 INS-0025 15 INS-0067 16 REP-0012 17 REP-0035 18 REP-0056

DIA DIA SEM QUIN DIA SEM MEN DIA SEM DIA DIA SEM DIA DIA DIA 3MS 6MS 9MS

1 1 5 10 1 5 30 1 5 1 1 5 1 1 1 90 180 270

5 10 30 40 10 15 30 10 5 3 5 8 2 3 5 960 1440 1440

5 30

5 30

5 30

5 30

5 30

10 10 10 10 10 40 10 10 10 10 10 15 30 10 10 10 10 10 5 3 5 2 3 5 3 5 8 2 3 5 2 3 5 2 3 5 2 3 5 3 5 3 5 3 5

10 10 10 10 10

10 10 10 10 10 40

10 10 10 10 10 40 10 10 10 10 10 15 10 10 10 10 10 5 3 5 2 3 5 3 5 2 3 5 3 5 8 2 3 5 3 5 2 3 5 3 5 2 3 5

10 10

10 10 10 10 10 15 15

10 10 10 10 10 15 10 10 10 10 10 5 5 3 5 2 3 5 3 5 2 3 5 3 5 8 2 3 5 2 3 5 2 3 5 3 5 3 5

10 10 15 10 10 5 3 5 2 3 5 3 5 8 2 3 5

10 10 10 10 10 5 3 5 8 2 3 5 2 3 5 2 3 5 2 3 5 3 5 3 5 3 5 3 5 8 2 3 5

DURACION DIARIA: PROM. DIARIO: 74

83 66 68 93 83

76 58 83 53 76

0 88 93 68 61 58

0 83 68 66 53 93

83 81

Presupuestos:

Los presupuestos son mostrados en formatos especialmente trazados que informan las necesidades o resultados futuros a los que se supone se debe llegar. En sntesis, los presupuestos se elaboran con base en los programas resultantes de la planificacin y pueden indicarse en diferentes unidades y no exclusivamente la monetaria; as, pueden existir presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de produccin, etc.

Concepto Ene. Oficinas: Material 900 Mano de Obra 4000 Cargos Varios 900 Sobrecargos 290 Total: 6090 Taller de Desmontaje Material 800 Mano de Obra 5200 Cargos Varios 1500 Sobrecargos 800 Total: 8300 Taller de Limpieza: Material 2500 Mano de Obra 3200 Cargos Varios 800 Sobrecargos 1000 Total: 7500 Taller de Bobinado: Material 4500 Mano de Obra 6200 Cargos Varios 1200 Sobrecargos 900 Total: 12800 Taller de Secado: Material 2800 Mano de Obra 3900 Cargos Varios 1500 Sobrecargos 500 Total: 8700 TOTAL: 43390

Feb. 700 3500 1100 200 5500 950 5800 1500 900 9150 2700 3800 800 1100 8400 4700 6700 1200 970 13570 2900 4000 1600 570 9070 45690

Mar. 750 3200 1200 250 5400 900 5900 1600 950 9350 2600 3900 900 1050 8450 4600 6900 1300 950 13750 2800 4100 1650 550 9100 46050

Abr. 780 3500 1100 250 5630 970 5500 1500 900 8870 2700 3500 800 900 7900 4650 6500 1100 800 13050 2850 4200 1500 500 9050 44500

May. 800 3800 1200 290 6090 1000 5800 1650 850 9300 2900 3800 850 850 8400 4850 6750 1100 750 13450 2950 4350 1400 450 9150 46390

Jun. 800 3800 1100 300 6000 900 5600 1600 900 9000 2700 3700 850 950 8200 4700 6700 1200 850 13450 2700 4300 1450 500 8950 45600

Jul. 850 3500 1200 300 5850 1000 5900 1700 1000 9600 3000 3800 950 1050 8800 4060 6800 1300 900 13060 2050 4500 1500 500 8550 45860

Ago. 800 3400 1000 280 5480 980 5950 1650 850 9430 2700 3850 850 850 8250 3900 6850 1200 800 12750 1900 4550 1300 400 8150 44060

Set. 850 3600 1000 270 5720 950 5800 1650 900 9300 2500 3850 850 900 8100 3700 6850 1200 800 12550 1700 4550 1300 450 8000 43670

Oct. 800 3600 1200 300 5900 900 5500 1700 950 9050 2600 3400 900 970 7870 3600 6450 1300 950 12300 1600 4200 1400 550 7750 42870

Nov. 750 3200 1100 290 5340 900 5400 1800 800 8900 2500 3300 870 800 7470 3900 6300 1150 700 12050 1900 4100 1800 450 8250 42010

Dic. 700 3100 1100 290 5190 850 5350 1500 850 8550 2400 3300 850 850 7400 4100 6500 1100 800 12500 2100 4000 1100 500 7700 41340

TOTAL 9480 42200 13200 3310 68190 11100 67700 19350 10650 108800 31800 43400 10270 11270 96740 51260 79500 14350 10170 155280 28250 50750 17500 5920 102420 531430

Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos


Concepto 120 Oficinas: 120-1 Material 120-2 Mano de Obra 120-3 Cargos varios 120-4 Sobrecargos 130 130-1 130-2 130-3 130-4 140 140-1 140-2 140-3 140-4 150 150-1 150-2 150-3 150-4 160 160-1 160-2 160-3 160-4 Total: Taller de Desmontaje: Material Mano de Obra Cargos varios Sobrecargos Total: Taller de Limpieza: Material Mano de Obra Cargos varios Sobrecargos Total: Taller de Bobinado: Material Mano de Obra Cargos varios Sobrecargos Total: Taller de Secado: Material Mano de Obra Cargos varios Sobrecargos Total: Gran Total: % del % del Acumulado Gastos del presupuesto presupuesto del ao mes acumulado del mes a la fecha a la fecha 800 3.600 1.100 200 5.700 1.500 6.000 1.500 900 9.900 2.500 3.600 900 1.000 8.000 5.250 6.700 2.300 800 15.050 2.700 4.000 1.800 600 9.100 47.750 106 112 91 80 105 164 101 92 94 105 95 90 100 95 94 114 97 176 84 109 96 97 109 109 100 103 2.400 10.700 3.400 50 16.550 4.200 16.000 5.000 3.000 28.200 7.800 10.600 2.700 3.200 24.300 15.000 20.500 6.000 2.400 43.900 8.400 12.500 5.500 1.900 28.300 141.250 102 100 106 87 101 258 94 108 117 105 100 97 108 103 99 108 103 162 88 111 112 104 115 116 105 104

ORGANIZACIN:
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamente planeado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, mquinas, materiales, etc.), de tal forma que sta pueda funcionar segn lo previsto en la planificacin. .
a) Puestos b) Hombres c) Autoridad d) Responsabilidad

Organizacin

Puesto de trabajo:
El primer paso es listar todas las labores a realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad, determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada grupo con objeto de decidir cuntos puestos de esa categora son necesarios. A continuacin, se hace el anlisis de puestos para saber no slo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripcin genrica, el grado de habilidad (instruccin, experiencia, destreza), esfuerzo (fsico y mental), responsabilidad (propia y ajena). Por ltimo, las condiciones de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos puestos.

MANTENIMIENTO DE TRANSFORMADORES

Reforma DESCRIPCIN DE PUESTOS

Lima.

TITULO:

Jefe de taller de mantenimiento de transformadores

CLAVE:
FECHA DE ANLISIS: ACTUALIZADO EL:

JTMT
3 de abril de 2013 10 de Agosto de 2012

PREPAR:
REVIS: CONFORME:

Gerente de Ingeniera industrial


Gerente de Dpto. de Personal Jefe del Dpto. de Transformadores

DESCRIPCIN GENRICA Hace las Pruebas de recepcin y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a ocho tcnicos dedicados al bobinado. OPERACIONES CONTINUAS a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la ficha, firmando como responsable b) Revisar la planificacin del trabajo de bobinado y sacar del almacn los materiales y repuestos necesarios para cada trabajo. c) Verificar con un da de anticipacin el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y cantidad del mismo durante la ejecucin de su labor. OPERACIONES SEMANALES a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago. b) Firmar la nomina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra. c) Planear las labores de la prxima semana para el para el personal a sus rdenes d) Hacer el Programa semanal en base a lo planeado. OPERACIONES MENSUALES a)Revisar el estado de los aparatos de medicin su cargo y verificar su exactitud. a)Revisar las mquinas bobinadoras, horno de secado, etc. y pasar el reporte de su estado al Departamento de Conservacin. a)Investigar lo necesario para llenar la forma Informe del avance de trabajo y enviarlo al Departamento de Bobinado. OPERACIONES SEMESTRALES

a)Analizar a su Personal y llenar la Calificacin de mritos segn lo estipulado, envindola al departamento de bobinado.
a)Revisar y preparar sus objetivos creativos para el prximo semestre, a fin de tenerlos listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada ao). OPERACIONES ESPORADICAS a)Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo. a)Acatar las rdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO A. HABILIDAD a)Instruccin: Requiera preparacin mnima de un Instituto Superior cono profesional en electricidad o electrotecnia. A la vez conocer principios de administracin, tcnicas de programacin y tener conocimiento pleno de la organizacin de su taller y del Departamento de bobinado a donde Pertenece. Conocer las labores y trmites del almacn en lo que se refiere al suministro de materiales y repuestos. Conocer a fondo el trmite de documentos que componen una orden de trabajo, desde que se recibe en el Departamento, hasta que se entrega al cliente el transformador arreglado. b)Experiencia: Requiere un mnimo de un ao en el taller para desarrollar plenamente sus labores. c)Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a sus rdenes (seis).

B. ESFUERZO a)Fsico: Prcticamente nulo, pues slo en ocasiones podr ayudar a levantar los transformadores con la pluma del taller. b)Mental: Atencin frecuente y a fondo de sus propias labores, as como de las de obreros a sus rdenes. Deber orientar y atender a su personal cuando ste lo solicite o cuando l lo crea necesario.

C. RESPONSABILIDAD
a)De las labores propias y del personal a sus rdenes: Una falla en el clculo de bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar prdidas hasta por 30 mil soles. a)De la programacin que l elabora: Una falla en este rengln puede ocasionar prdidas por varios cientos de soles.

D. CONDICIONES DE TRABAJO a)Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el lugar es relativamente cmodo y el ruido un poco molesto. b)Posicin: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones caminando y en una rea mediana. c)Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensin hasta de 13 000 voltios de corriente alterna; la cual en un accidente

Hombres: Conocidas al detalle las caractersticas del trabajo a desarrollar en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la persona ms adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar cules atributos humanos son positivos y cules negativos para este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto es til obtener la descripcin idnea del ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la seleccin de personal.

Autoridad: Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general).
AUTORIDAD FORMAL
Proporcionada por la empresa

AUTORIDAD INFORMAL
(Carisma) Proporcionada por sus subordinados

AUTORIDAD TECNICA
Proporcionada por sus conocimientos

AUTORIDAD TOTAL FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIN DE TERCEROS

Autoridad tcnica?

El grupo electrgeno no genera estando operando el motor primo.

tensin,

Responsabilidad:

Tambin en esta etapa del proceso administrativo se debe analizar el grado de responsabilidad que adquirir el ocupante del puesto, al hacer uso de su autoridad.
Llamamos responsabilidad a la obligacin que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuacin durante el desempeo de sus labores.

INTEGRACIN:
El siguiente paso es definir qu personas deben ocupar cada puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino tambin cubriendo las expectativas o necesidades personales tanto squicas como fsicas. Para conseguirlo la empresa ejecuta los siguientes pasos:
a) Seleccin b) Orientacin o induccin c) Adisetramiento d) Desarrollo

Integracin

Seleccin:

Aqu se analiza al personal con respecto a las caractersticas personales que debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las caractersticas mencionadas en el manual de descripcin de puestos.

Orientacin o induccin:

A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que ste se entere de qu es y qu hace la empresa, de su ambiente de trabajo, de quin ser su jefe y compaeros ms cercanos, etc. se le hace visitar varios lugares de la empresa, tener plticas con varias personas, ver pelculas, revistas e instructivos referentes a la empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de unas horas a varios das dependiendo de la empresa.

Adiestramiento:

Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo, que lo capacitan para ejecutar las actividades propias del puesto en forma eficaz. Generalmente esta enseanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleado hbil que conozca a fondo el trabajo que est enseando.

Desarrollo:

Las empresas, no slo por conveniencia propia sino tambin porque la ley tambin debe exigir, deben de sujetar a su personal durante todo el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de desarrollo que les permitirn desarrollarse y ocupar otros puestos.

EJECUCIN (DIRECCIN):
Es una accin del administrador (gerente o supervisor), para que sus colaboradores se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planificacin y estructurados por la organizacin. Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecucin debe observar cuatro factores bsicos:
Ejecucin
a) Motivar b) Comunicar c) Dirigir d) Coordinar

Motivar: La parte ms valiosa de un dirigente es que posea atributos para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los impulse con gusto a la accin. El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es acto espordico, ni es una simple arenga en un caso determinado, sino es trabajo constante y delicado del gerente y supervisor.

Comunicar: La base para cualquier relacin es la comunicacin, o sea, la capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e ideas a otras. En un grupo de trabajo existe la comunicacin recproca entre cada elemento y si sta es buena el grupo crece sano y fuerte ya que no slo est enterado de las soluciones a sus problemas de trabajo, sino tambin de lo que pasa en su entorno.

Dirigir:

Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algn punto, el administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su actuacin tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el administrador, de manera que al notar cualquier desviacin de los esfuerzos, tomar decisiones para corregirla. Para esto emite rdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea necesario, considerando su propio parecer, despus de analizar el problema.

Estilos de liderazgo

Coordinar: Otro de los puntos esenciales en la ejecucin es lograr que los esfuerzos de grupo estn sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y direccin; esto es a lo que se llama coordinacin. Cumplindose estos requisitos se obtendrn grandes rendimientos en la actuacin de los recursos humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los dems, dando una resultante siempre mayor que la que tendramos con la suma de los esfuerzos parciales.

CONTROL:
El control es la comprobacin de que las personas y los recursos fsicos y tcnicos estn llevando a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada. Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:
a) Medir b) Comparar c) Analizar d) Corregir

Control

Medir: Durante el proceso administrativo se estarn midiendo los resultados obtenidos en aquellos elementos de control previamente escogidos, anotados los datos en los estados financieros o de produccin (medios de control) dando a conocer stos a las personas idneas.

Comparar:

Con el resultado de las mediciones se estar en capacidad de comparar stos con las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a stas.

Analizar:

Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces ser necesario revisar los procedimientos o incluso los mtodos, pues stos nos mostrarn en dnde fracasaron las acciones del personal.

Corregir:

Basndose en el diagnstico obtenido por el anlisis, se aplicar el correctivo necesario tomando en cuenta que ste debe eliminar la causa y no slo corregir el defecto.

HERRAMIENTAS DE CONTROL:

Las herramientas de control generalmente llamadas "indicadores" informan sobre tres sucesos importantes para detectar el desarrollo de nuestros planes:
a) Lo que se supone que debe acontecer. b) Lo que est aconteciendo. c) El grado de desviacin tolerable que puede existir entre los puntos (a) y (b).

PRESUPUESTO DE COSTO POR PARO PARA EL AO 2013 MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio PRESUPUESTADO 890 000 850 000 800 000 740 000 700 000 630 000 Total en el ao: Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 7 810 000 MES PRESUPUESTADO 600 000 570 000 525 000 570 000 500 000 495 000

MANSE, S. A. DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO ELECTROMECNICO PROYECTO: Mejora de la calidad de mantenimiento INDICADOR DE CONTROL: Costo por paro FECHA DE ELABORACIN: 17/04/2013 MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL 890 000 850 000 800 000 740 000 COSTO POR PARO

PRESUPUESTADO

REAL
961 200 884 000

DESVIACIN %
+ 8.00 + 4.00

MAYO
JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL

700 000
630 000 600 000 570 000 525 000 510 000 500 000 495 000 7 810 000

INDICADORES DE CONTROL:

los indicadores de control se catalogan en:

Indicadores de control

a) Carga de trabajo b) Planeacin c) Productividad d) Costo

Indicadores de carga de trabajo:

Informan todo lo relativo al trabajo de conservacin programada. El trabajo puede estar colocado en cualquiera de los siguientes eventos: -Trabajos programados. -Trabajos en espera de ser asignados. - Trabajos en proceso. - Trabajos rezagados. - Trabajos interrumpidos. - Trabajos terminados. - Trabajos requisitados.

Indicadores de planeacin: Permiten detectar la planeacin del trabajo: eficacia de nuestra

- Nivel del cumplimiento de la planeacin (%). - Eficiencia en la planeacin (%).

Indicadores de productividad: Indican la posibilidad de conocer el aprovechamiento de los recursos de la emprsa: - Eficiencia en el trabajo. - Nivel de disponibilidad de los equipos. - Nivel de conservacin.

Indicadores de costo: Informan sobre la relacin que existe entre los costos de conservacin y los diferentes costos de cualquier tipo que nos interese comparar: - Nivel de calidad de instalaciones. - Indicador de reposicin de equipo. - Nivel de costo de conservacin. - Cumplimiento de presupuesto. - Impacto por conservacin.

HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO

OBJETIVOS DE LA MANTENIMIENTO:

PLANIFICACIN

DEL

Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento. Eliminar retrasos en el trabajo. Eliminar interrupciones del trabajo. Eliminar viajes adicionales. Mejorar el control de los materiales. Mejorar la coordinacin. Mejorar la calidad. Asegurar el trmino del trabajo. Eliminar preguntas. Asegurar que se utilice el mejor mtodo. Reducir la sobre dotacin del personal. Simplificar la supervisin. Disminuir la improvisacin. Establecer metas de rendimiento.

LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO:

Un buen sistema, apoyado por computadora. Rutas de MP, para realizar el mantenimiento. Personal dedicado al trabajo de MP. Criticidad asignada y con seguimiento. Buenos informes e historia de los equipos. Compromiso absoluto de la alta gerencia.

DATOS DE ENTRADA PARA ESTABLECER UN PLAN DE MP PARA LOS EQUIPOS: El fabricante del equipo. El departamento de Mantenimiento. Los operadores del equipo. El rea de Ingeniera. El resultado del anlisis de condicin del equipo. El resultado del anlisis de la OEE.

PASOS PARA ESTABLECER UN PLAN DE MP EFECTIVO:

PASOS PARA ESTABLECER UN PLAN DE MP EFECTIVO: 1. Realizar el inventario de los equipos. 2. Asignar tipo de MP y criticidad. 3. Hacer lista de verificacin de MP. 4. Desarrollar OT de MP. 5. Crear hojas de ruta de MP. 6. Desarrollar un programa de MP. 7. Mantener un historial de los equipos. 8. Aplicar tecnologa de cdigo de barras. 9. Desarrollar un sistema de informes de MP. 10. Organizacin del MP.

PLANIFICACIN EFECTIVA DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO: 1. Identificar los requerimientos de : Personal. Material y equipo. Herramientas, etc. 2. Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo : Visitas de observacin. Repuestos y materiales requeridos. Repuestos disponibles y organizados.

PLANIFICACIN EFECTIVA DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO: 3. Elaborar un plan de trabajo que incluya: Descripcin del trabajo. Equipo especial. Material con nmero de piezas. Bosquejos, planos. 4. Instalar una oficina de MP bien organizada. Para trabajos que se repitan peridicamente. Para trabajos que se repitan en forma irregular. Para trabajos de reparacin que ocurran una sola vez.

Diagrama de bloques para una planificacin de mantenimiento


Lista de trabajos de MP/MPd Planificacin de trabajos Definicin de Duracin Definicin de Frecuencia

Programacin

Anual

Mensual

Diaria

Ejemplo de Plan de Trabajo


EQUIPO

TAREAS DE MP

RECURSOS

DURACION

FRECUENCIA

COSTOS (Estimados)

Mano de Obra

Materiales o Consumibles

Equipos Herramientas

Horas Hombre

Uso (Km, hrs, pzas)

Tiempo (das, sem)

HERRAMIENTAS PARA LA PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO: La programacin es la determinacin del momento ms adecuado para realizar un trabajo de mantenimiento. Las principales actividades que se tienen que considerar son: Analizar los trabajos por hacer (prioridades). Coordinar recursos de mano de obra y materiales. Fijar fecha y hora. Formalizar el programa (aprobacin). Coordinar el envo de los recursos al lugar de trabajo. Hacer seguimiento al programa. Retroalimentar.

OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIN: Eliminar retrasos (entre trabajos). Aumentar la utilizacin. Planificar el equipo. Planificar los materiales. Planificar la mano de obra. Coordinar con los terceros. Eliminar viajes adicionales. Simplificar la programacin. Disminuir la improvisacin.

PROCESO DE PROGRAMACIN: Para programar las tareas de mantenimiento debe considerar la carga de trabajo pendiente, la disponibilidad de los recursos y la carga de trabajo futura, con lo cual podemos determinar el periodo de programacin de la OT. Los trabajos se programan bsicamente en: Trabajos diarios. Trabajos semanales. Trabajos de parada menor. Trabajos de parada mayor.

Proceso de programacin
CARGA DE TRABAJO PENDIENTE CARGA DE TRABAJO FUTURA

Anlisis de recursos

OT para Programar

Periodo de Programacin Fecha de Programacin Mes, semana, da


Coordinacin de recursos materiales y asignacin de la mano de obra

PROCESO DE PROGRAMACIN: Los trabajos diarios: Son aquellos trabajos rutinarios que requieren poco tiempo para su realizacin. No se requiere una OT, pero hay que registrar la actividad.

Los trabajos semanales: Son aquellos que requieren una OT para su realizacin en la cual se detalla toda la actividad a realizar. La programacin requiere ser registrada.

PROCESO DE PROGRAMACIN:
Los trabajos de parada menor. Requieren: Presentar una OT con anticipacin. Planificar las OT. Revisar el material. Identificar las OT de mayor importancia. Programar cuadrillas en detalle para la totalidad de la paralizacin.
Los trabajos de parada mayor. Requieren: Presentar la OT con anticipacin. Planificar y ordenar el material. Revisar el material de almacenes. Realizar varias reuniones previas a la paralizacin. Listado de paralizacin. Identificar importancia de cada trabajo en el listado. Programar cuadrillas en detalle.

Ejemplo de programa de cuadrillas


REA DE S ERV ICIO : HRS - HO MBRE ES TNDAR: HO RAS P RO MEDIO :

22

S UP ERV IS O R: FECHA: P RIO RIDAD REA DE S ERV . N DE OT HRS N DE

117,90 10,72 DESCRIPCIN DEL TRABAJO

TIEMPO DE TRABAJO
P RO G . TRAB. S TD. S TD.

Instalacin de vlvula de 3 vias en la lnea sewer Cambiar cubierta # 1 de la cubierta transversal Cambiar liquido verde de la lnea de 3" Inspeccin MP mecnica Reparacin de bomba de circulacin de la lnea # 2 Cambiar fajas (6) de transportador de productos qumicos Fijar cilindro a la plataforma de la bomba hidrulica Aislar bomba alimentacin de la lnea Kern Cambiar sellos y faja de 6" a la bomba sumergible Fabricar cubierta de seguridad para la polea # 4 de la lnea Kern Fabricar alimentador para la lnea de suministro.

22 12345 12,80 22 21345 22 16761 22 22135 22 14675 5,00 6,20 6,40 6,00

NOMBRE 07:00 2 GARCA


SANCHEZ

08:00

09:00

10:00

11:00

12:00

13:00

14:00

15:00

16:00

2
7 3 4 8 5 9 6 10 11

2 ROJAS
CAMAC

2 ROJAS
CAMAC

1 ORTIZ 1 MORALES 2 ORDAYA


ANDRADE

22 13349 12,80 22 18465 22 10111 22 20061 22 20165 22 21675 6,50 3,80 2,80 5,90 6,40

2 HURTADO
MONTOYA

1 HURTADO 1 GAMARRA 1 HUAPAYA 1 MENDOZA

2. La programacin diaria y semanal deben adherirse tan cerca como sea posible. Prioridades adecuadas deben establecerse en las nuevas ordenes de trabajo para prevenir una interrupcin indebida de esos programas.

3. Un programador desarrolla un programa semanal para cada cuadrilla basado en el pronostico de horas disponibles que muestra el mximo nivel de habilidad disponible, la prioridad del trabajo, y la informacin desde los planes de trabajo.

1. Los planes de trabajo proveen informacin necesaria para la programacin anticipada, tales como el numero de personas requeridas, el mnimo nivel de habilidad de la cuadrilla requerido, las horas de trabajo por nivel de habilidad, y la duracin del trabajo

PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

4. El programa semanal asigna trabajo para todas las horas de trabajo disponibles. El programa permite las emergencias y los trabajos reactivos de alta prioridad, programando suficiente cantidad de horas de trabajo de tareas de fcil interrupcin. La preferencia se da para completar los trabajos de alta prioridad mediante la sub utilizacin de los niveles de habilidad disponibles sobre la culminacin de los trabajos de baja prioridad.

6. El tiempo productivo es la medida primaria de la eficiencia de la fuerza de trabajo y de la efectividad de la planificacin y programacin. El trabajo que es planeado antes de la asignacin reduce las demoras innecesarias durante los trabajos y el trabajo que es programado reduce las demoras entre los trabajos. El cumplimiento del programa es la medida de adherencia al programa semana y su efectividad.

5. El supervisor de la cuadrilla desarrolla un programa diario con un da de anticipacin usando como gua el progreso de los trabajos actuales, el programa semanal y la alta prioridad de los nuevos trabajos reactivos. El supervisor maneja el trabajo y los problemas diarios incluso reprograma toda la cuadrilla por emergencias.