FINANCIACIÓN DE NUEVOS

NEGOCIOS
Realizado por:

María del Pilar Aguiñaga Vargas

Edgar Josué Hernández Sánchez
Ricardo Daniel Hernández Sánchez
Kennya Esbeydi Hernández Bustos
Oscar Adrian Romero Gutiérrez
Silvestre Manuel Troncoso Mares
María Elena Yebra Gómez

Prof. Juan Manuel Cortés Alférez

IMESAD
24/JUN/2020
 León, Gto.
Punto de estructura de costos de proyecto

El proceso Estimar los Costos, consiste en realizar una aproximación de los

recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La
exactitud de la estimación del costo de un proyecto, aumenta según avanza el
proyecto, de manera que es un proceso iterativo.

Los costos se estiman para todos los recursos asignados al proyecto, es decir,
recursos de trabajo, recursos materiales, coste de servicios e instalaciones y
posibles costes por contingencias.

La estimación de los costes de las actividades puede necesitar de los

resultados de los procesos de planificación de otras áreas como por ejemplo el
cronograma del proyecto, el registro de riesgos y las asignaciones de personal.
Debido a ello las estimaciones no pueden darse por definitivas hasta contar con
tales informaciones.

Si la organización ejecutante no posee estimadores de costes formalmente

formados, el equipo del proyecto deberá aportar los recursos y la experiencia
necesarios para llevar a cabo la estimación de los costes del proyecto

Por lo tanto, podemos definir la estimación de costos, como una evaluación

cuantitativa de los costos probables de los recursos necesarios para completar
las actividades del proyecto.

ENTRADAS

Plan de Gestión de Costes: Dado que detalla los criterios, técnicas,

procedimientos y herramientas para estimar los Costes del Proyecto, además
de los relativos a los otros procesos de Gestión del coste.

Plan de Gestión de los Recursos Humanos: Las características del personal

seleccionado para el Proyecto influyen en los Costes de personal, además del
sistema de reconocimiento y recompensa, por lo que son componentes
necesarios para desarrollar las estimaciones de Costes del cronograma

Línea Base del Alcance: La línea base del alcance puede contener información
adicional sobre requisitos con implicaciones contractuales y legales, está
relacionada con la salud, la seguridad, el desempeño, el medioambiente, los
seguros, los derechos de propiedad intelectual, las licencias y los permisos.
Toda esta información debe tomarse en cuenta para la elaboración de las
estimaciones de costos.

Enunciado del Alcance: Un supuesto que es necesario conocer para estimar

los costos del Proyecto, es si los estimados se referirán únicamente a los
costes directos (CD) o incluirán también los costes indirectos (CI) del Proyecto.
El enunciado del Alcance proporciona información sobre restricciones, límites y
supuestos del Proyecto. Una posible restricción podría ser un presupuesto
limitado.

EDT y su diccionario

Cronograma del Proyecto: Los costos del Proyecto vienen determinados por el
tipo y cantidad de recursos, así como el tiempo que dichos recursos utilizan
para completar las actividades del Proyecto.

Registro de riesgos: Es importante también, considerar los costos de mitigación

de riesgos.

Factores ambientales: Condiciones de mercado e información comercial

publicada.

Activos de los procesos de la Organización: Políticas y plantillas de estimación

de costos. Información histórica y lecciones aprendidas.

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Juicio de expertos: Junto con la información histórica, el juicio de expertos

aporta una perspectiva valiosa sobre el ambiente y la información procedentes
de Proyectos similares anteriores. También puede utilizarse para determinar si
es conveniente combinar métodos de estimación y cómo conciliar las
diferencias entre ellos.

Estimación análoga: Utiliza el costo real de Proyectos similares anteriores

como base para estimar el costo del proyecto actual, que a veces se ajusta en
función de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del Proyecto.
Generalmente, es un método menos costo y más rápido que otros, pero por el
contrario, es menos exacto.

Estimación paramétrica: Consiste en utilizar información histórica para estimar

los costos futuros. Consigue niveles superiores de exactitud.

Estimación ascendente: Estimación de los costes de los componentes de

trabajo. Se estima el costo de cada paquete de trabajo o actividad, con el
mayor grado de detalle posible, de manera que el costo se resume en niveles
superiores.

Estimación de costes

Estimación por tres valores: El método PERT utiliza tres estimados para definir
un rango aproximado de costo de una actividad:

Más probable (cM)

Optimista (cO)

Pesimista (cP)
Esperada (cE)

Estimación por tres valores

Las estimaciones de costos basadas en esta ecuación pueden proporcionar

una mayor exactitud. Los tres valores aclaran el rango de incertidumbre de las
estimaciones de costos.

Análisis de reserva: El estimado de costos, puede incluir reservas de costo

adicionales para contingencias sobre aquellos eventos previstos, pero inciertos.
Puede ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o puede
calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos. Según vamos
disponiendo de más información sobre el Proyecto, esta reserva puede
utilizarse, reducirse o eliminarse. Las reservas para contingencias forman parte
de los requisitos de financiamiento. El presupuesto debe incluir estas reservas
y pueden ser administradas por el Director de Proyecto (DP) sin solicitar
autorización.

Costo de la Calidad: Aseguramiento de la Calidad del Proyecto.

Software de estimación de costos

Análisis de propuestas para licitaciones (o de vendedores): Análisis de cuánto

puede costar el Proyecto, con base en las propuestas de vendedores
calificados o proveedores.

Técnicas grupales de toma de decisiones: Enfoques basados en el trabajo en

equipo. La aplicación de técnicas de creatividad en grupo (tormenta de ideas,
nominal de grupo, votación secreta, consulta reiterada a expertos o Delphi,
mapas mentales, diagramas de afinidad y análisis de decisión por criterio
múltiple) son muy útiles en la estimación de los Costes de las actividades.
Sobre todo si la composición del grupo permite mejora la exactitud y precisión
mediante la mezcla formal de experiencias especializadas

SALIDAS

Estimaciones de costos de las actividades: El trabajo directo de los recursos,

materiales, el equipo, servicios, instalaciones, tecnología de la información y
categorías especiales. Tales como una asignación por inflación o una reserva
para contingencias de costo.

Base de las estimaciones: Detalles adicionales que respaldan la estimación de

costos.

SELECCIÓN DE TECNOLOGIAS

En un proyecto de inversión es muy pocas ocasiones comienzan con la

tecnología a ser aplicada. En lugar de esto, el inversionista toma como punto
de partida la disponibilidad de algún recurso o la identificación de una buena
oportunidad de mercado. En el caso de inversiones no destinadas a la
generación de ingresos, la justificación del proyecto casi siempre se
fundamenta en la respuesta a una necesidad social o de la comunidad.

No obstante, una vez que la evaluación de mercado (o la utilidad de los

beneficios, en el caso de un proyecto social o de apoyo a la producción) se
haya completado de manera adecuada, es necesario considerar la tecnología
que se empleará.

El uso de la palabra "tecnología" normalmente no implica la necesidad de hacer

una inversión en equipos muy avanzados y costosos. Por el contrario, la mayor
parte de las inversiones que se analizan en este manual utilizan solamente
maquinaria sencilla. De hecho, no es inusual, en el caso de proyectos
agrícolas, que la inversión sea inferior al capital operativo requerido.

A. Confirmación del alcance del proyecto

Al preparar el proyecto detallado, los solicitantes junto con el técnico local,

deben realizar una serie de supuestos acerca del alcance de la inversión. Un
primer paso, por lo tanto, es confirmar y, de ser necesario, hacer ajustes en el
alcance de la producción propuesta en el perfil inicial. Esto a su vez,
normalmente requiere los resultados del análisis de la demanda ya tratado en
el Capítulo 3. El estudio de mercado (o la demanda de proyectos que no
cuentan con mercado para sus productos) debe indicar si el alcance propuesto
originalmente es realista en cuanto a la demanda y a los precios.

La cantidad de los recursos disponibles también puede ser relevante para

establecer el alcance de la producción. Si bien los solicitantes usualmente
están concientes de las limitaciones que la disponibilidad de tierra presenta,
con frecuencia olvidan tomar en cuenta una necesidad tan importante como el
agua - por ejemplo, en los proyectos de riego.

Otro recurso básico que por lo general se da por descontado es la

disponibilidad de mano de obra. Aunque un proyecto se puede realizar con el
fin de beneficiar a la comunidad por entero, con frecuencia es difícil encontrar
la mano de obra necesaria, especialmente si la necesidad surge precisamente
durante el tiempo de la cosecha. La migración de los hombres para trabajar en
otras zonas del país durante parte del año, también puede reducir de manera
significativa la disponibilidad de mano de obra en ciertos meses.

¿Qué otros factores pueden determinar el alcance adecuado para la actividad

productiva? A continuación se anotan puntos a tener en cuenta:

Conocimiento del mercado y experiencia en el mismo. La existencia de un

Mercado bien establecido para los productos, la variabilidad de los precios de
un mes a otro y el riesgo de pérdidas (especialmente para productos
perecibles) son todos factores que se deben tener muy en cuenta cuando se
determina la magnitud de la producción.

Conocimiento previo de la tecnología. Si la tecnología propuesta es bien

conocida, los participantes tienen experiencia aplicándola y se cuenta con la
disponibilidad de servicios de reparación y mantenimiento, se puede justificar
una producción a mayor escala.

Por otro lado, si existe una incertidumbre considerable en lo referente al

proceso de producción o si el abastecimiento de materia prima es problemático,
tal vez podría ser más aconsejable tener una producción de menor escala,
siempre y cuando sea consistente con los objetivos del proyecto.

El número de personas o familias en el grupo de solicitantes. Es claro que no

tiene mucho sentido proponer un proyecto que generará 1 000 dólares EE.UU.
al año si se espera que el proyecto haga una contribución significativa a los
ingresos de 100 familias.

Capacidad administrativa.

En general, mientras mayor sea la inversión y mayor sea el número de

personas involucradas, más compleja será la labor de dirección. Si los
solicitantes no cuentan con la experiencia previa en el manejo de inversiones,
sería poco recomendable comenzar con una inversión importante. La falta de
capacidad administrativa es, probablemente, la causa principal del fracaso de
las compañías pequeñas.

Cuando se busca determinar el alcance adecuado de la inversión, siempre

tenga en cuenta la posibilidad de llevar a cabo la inversión en fases; es decir,
comience en pequeño con la intensión de expandirse a futuro si todo va bien.
Sin embargo, el establecimiento de fases para la producción es posible solo si
los recursos financieros están disponibles por un largo período de tiempo. Si
los solicitantes cuentan solamente con una oportunidad para acceder al
financiamiento, utilizar un enfoque de inversión en fases no será adecuado.

B. Elección de la tecnología de producción

A pesar de que el alcance de la inversión es sin duda uno de los factores

primordiales en la selección de la tecnología, también es necesario tomar en
cuenta otros elementos, aun en los proyectos más sencillos.

¿Cuáles son los requerimientos del mercado? Si el mercado exige grano con
una humedad no superior al 12% y el proyecto se ubica en un área con
precipitaciones abundantes, sería imprudente no considerar la compra de una
secadora, si el proyecto está relacionado con la producción de grano. Si existe
demanda de camisas de una cierta gama de colores, podría ser útil incluir una
planta de teñido, como parte de la inversión necesaria para una fábrica de
prendas de vestir. Si el mercado paga un precio Premium por las frutas y
vegetales que están fuera de estación, puede valer la pena tener en cuenta
tecnología de riego o invernaderos para un proyecto hortícola.

¿Cuáles son los requisitos legales en cuanto al medio ambiente y a las normas
sanitarias? La ley puede requerir el tratamiento de aguas residuales
provenientes del proceso de producción y muchos países requieren medidas
específicas (v.g. instalaciones revestidas de baldosas, un sistema de drenaje,
mesas de acero inoxidable, y medidas para garantizar ambientes libres de
insectos) en las instalaciones utilizadas para el procesamiento de productos
alimenticios.

¿Será necesario almacenar la materia prima o los productos terminados?

Cuando se dispone de materia prima solamente en ciertos meses del año,
puede ser rentable invertir en equipo (v.g. congeladores) para la conservación
de la materia prima y así extender el período de operaciones. Si los precios de
un producto terminado son muy variables, puede ser rentable almacenar el
producto (de ser posible) para venderlo en períodos en que se registre un
precio alto.

¿Cuán flexible debería ser el proceso de producción? Hasta cierto punto, la

inversión de capital (maquinaria y equipo) se puede reemplazar por la mano de
obra y viceversa Es, por lo tanto, importante identificar, desde un inicio, la
relación de las tareas que se realizarán a mano con la mano de obra
disponible. Más aún, debido al costo de inversión o a la capacidad operativa,
algunas tecnologías simplemente son económicamente inaccesibles por debajo
de un nivel de producción mínimo. Si existen dudas acerca de la factibilidad de
alcanzar este nivel, en vista de la magnitud de la producción deseada, tal vez
pueda ser necesario pensar en otras alternativas.

Todos estos factores se deben tomar en cuenta como parte de la evaluación

tecnológica. Con frecuencia, ni los solicitantes ni quienes los asisten, tendrán la
capacidad tecnológica para responder a todas las preguntas que surjan. Como
mínimo será importante hablar con varios vendedores para conocer qué
tecnologías están disponibles que puedan ser adecuadas para las necesidades
del proyecto.

Mejor aún será contratar a un especialista independiente en el tema, si la

entidad financiera tiene acceso a fondos no reembolsables destinados a la
asistencia técnica. De esta manera, se estará en capacidad de tener en cuenta
adecuadamente la relación existente entre el mercado, los recursos disponibles
y el método de producción.

C. Experiencia y capacidad de los solicitantes

Un factor que con frecuencia se omite en el cálculo tecnológico es la relación

que existe entre la tecnología adoptada y la experiencia y capacidad de los
inversionistas. Si la tecnología requiere de un nivel de manejo que trasciende
las habilidades del grupo, esto puede tener impactos serios en la calidad del
producto o simplemente, tener como resultado el fracaso del proceso en su
totalidad.

Por ejemplo, si un grupo sin experiencia previa en actividades de acuicultura

planifica desarrollar tres hectáreas de piscinas para la producción intensiva de
tilapia, la propuesta se debe tratar con extremo cuidado. Cualquier tipo de
acuicultura está sujeto a riesgos altos por presencia de enfermedades y
predadores que pueden eliminar una población entera de un día para otro.
Cuando se trabaja con un sistema intensivo en donde la concentración puede
alcanzar hasta diez veces la de la población normal, la posibilidad de fracaso
es muy alta. En este caso existen dos alternativas generales:

a) Convencer a los inversionistas de que utilicen una tecnología menos

exigente.

b) Contratar los servicios de un administrador de operaciones profesional, que

cuente con una amplia experiencia en producción intensiva.

Aun en el caso de emplear una tecnología más simple (por ejemplo, una
producción semi-intensiva), si los participantes no cuentan con una experiencia
previa se debería incluir el acceso a la asistencia técnica como parte de los
costos de inversión.

En general, es inaceptable para un proyecto el que se aprenda sobre la base

de ensayo y error durante las etapas iniciales de implementación, pues los
compradores que reciben un producto de mala calidad, o que no se ajusta a las
demandas del mercado, simplemente no lo comprarán de nuevo. La asistencia
técnica se puede presentar en la forma de capacitación al personal del
proyecto antes del inicio del mismo o en la forma de expertos técnicos que
estén disponibles si se presentan problemas.

Ninguna cantidad o tipo de capacitación puede preparar a una persona para

todos los acontecimientos posibles de la vida real. Si un grupo de productores
lecheros quiere abrir su propia planta de procesamiento, no debe pensar que
un curso de un mes de duración los preparará de manera adecuada para la
operación. Como mínimo necesitarán visitas frecuentes de un técnico, y sería
mejor si contrataran a un especialista en producción lechera para que les
ofrezca asistencia durante los primeros cuatro o seis meses del proyecto.

Los siguientes puntos se deben tomar muy en cuenta cuando se escoge una
tecnología:

¿Requiere la propuesta una tecnología muy avanzada, complicada o que

presente muchas exigencias? A menos que las personas involucradas tengan
una amplia experiencia previa con estas tecnologías, se recomienda que
contacten a un administrador técnico externo, o que seleccionen una alternativa
más simple.

¿Para cuáles operaciones necesitará el personal del proyecto recibir

capacitación (o por lo menos un fortalecimiento de las capacidades
existentes)?

¿Será posible que el personal del proyecto cuente con apoyo técnico externo
durante los primeros meses (o años) de las actividades del proyecto? ¿Será
suficiente contar con visitas periódicas o se requerirá la presencia del técnico a
tiempo completo durante los meses iniciales?

¿Habrá necesidad de contar con equipo de control de calidad (pruebas de

laboratorio, analizadores de color o humedad, etc.)? ¿Quién operará este
equipo? ¿Debe esta persona ser certificada o tener una calificación de otro
tipo?

SELECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA Y PROCESO DE INVERSIÓN

Cuando se habla de la selección de la tecnología, por lo general, se piensa en

la tecnología que se empleará en la operación de la inversión (maquinaria,
riego, etc.). Sin embargo, el proceso de inversión en sí mismo también se ve
influido por la tecnología seleccionada, y más aún, en el caso de inversiones no
dirigidas a la generación de ingresos; como edificios, carreteras y protección de
cuencas.

En estos casos es importante balancear las necesidades y los requerimientos

de los diferentes participantes. Desde el punto de vista de la eficiencia, por
ejemplo, podría ser mejor contratar a una compañía especializada que cuenta
con la tecnología de punta para construir el puente en unos pocos días. No
obstante, para asegurar una contribución y apropiación local adecuadas, por lo
general, será mejor emplear tecnología más simple, que, aunque sea más
lenta, permitirá a los habitantes locales contribuir con la mano de obra y
desarrollar orgullo y sentido de propiedad en cuanto a la obra realizada.

La tecnología también puede influir en las necesidades de mantenimiento. Por

una parte, las estructuras que se construyen con tecnología de punta pueden
requerir menos mantenimiento (como por ejemplo, una carretera de asfalto) o
ser más eficientes (pozos que cuentan con bombas eléctricas o a gasolina en
lugar de bombas manuales). No obstante, la manutención y la reparación
pueden sobrepasar las capacidades de la comunidad, y la sostenibilidad del
proyecto podría verse afectada.

D. Mantenimiento y reparación

La necesidad de tomar en cuenta los costos de reparación y mantenimiento de

la tecnología adoptada, se tratan en el Capítulo 6. En este capítulo se analizará
el ámbito logístico del proceso. En otras palabras, cuando se selecciona una
tecnología es necesario asegurarse que existe la capacidad para reparar y
mantener este equipo. Esto se aplica no solamente a la maquinaria de
procesamiento y manufacturación, sino también a los vehículos y equipos de
oficina, en especial maquinaria "delicada", como copiadoras.

Estudio del tamaño de la empresa

Para que nos sirve determinar el tamaño de nuestra empresa?
La determinación del tamaño de la empresa esta dado por la capacidad
instalada de producción de bienes y/o servicios de la misma y dicha capacidad
de producción es expresada en términos de productos elaborados por ciclo,
turno, dia, semana, mes, etc, según el sistema que se haya adoptado para
trabajar. De esta manera podrimos decir que el objetivo principal del
estudio del tamaño de una empresa radica en determinar cual será la
alternativa que produzca los mejores resultados económicos.
Aquí es donde viene la parte importante relacionada al tamaño de la
empresa, y aquí nos referimos generalmente a la capacidad máxima
de la instalación con un nivel de eficiencia satisfactorio, es decir, que
la referencia en este caso seria la capacidad máxima de producción
de bienes y/o servicios en un turno de trabajo, según el sistema que
se este utilizando, en este caso será un turno de 8 horas, esta
información se complementa con el numero de productos o servicios
generados, ya sea por dia o por semana, según el modelo que
queramos utilizar.

Variables de medición
Las variables utilizadas para medir el tamaño de una empresa o capacidad de
planta, pueden ser de dos clases:
•Variables de medición de flujo.
•Variable de medición de existencias

Variables de medición de flujo son aquellas que:

Expresan el tamaño de la planta, en la cantidad de elementos propios de la
operación, que ingresan o emergen, en un periodo dado.
•Capacidad de Procesamiento (materia prima) Es la cantidad de materia prima
que ingresa en el transcurso de un periodo.
•Capacidad de Producción (productos) Es el número de unidades del producto,
que la planta es capaz de producir en un periodo.
Variable de medición de existencias son las que:
Expresan el tamaño de la planta, en la cantidad de algunos de los elementos
característicos y permanentes en la operación de la planta a plena capacidad.
•Elementos tales como el número de trabajadores, el área de los talleres, la
potencia de los equipos básicos y otros. •En muchos casos, para definir el
tamaño de planta es conveniente usar dos o más medidas de capacidad.

Definición de Capacidades
Se distinguen tres diferentes capacidades para un equipo:
1. La capacidad de diseño, es la tasa de producción de artículos
estandarizados en condiciones normales de operación.
2. La capacidad del sistema, es la producción máxima de un artículo específico
o una combinación de productos que el sistema de trabajadores y máquinas
puede generar trabajando en forma integrada.
3. La producción real, es el promedio que alcanza una entidad en un lapso
determinado, teniendo en cuenta todas las posibles contingencias que se
presenten en la producción y venta de artículo.

FACTORES QUE DETERMINAN EL TAMAÑO DE UNA EMPRESA:

* EL MERCADO
* LA CANTIDAD DEMANDADA
* LA DISPONIBLIDAD DE INSUMOS (MATERIAS PRIMAS)
* LA TECNOLOGIA Y EQUIPOS
* LOCALIZACION DEL PROYECTO
* FINANCIAMIENTO
* LA ORGANIZACION

ANALISIS DEL TAMAÑO

Representación Matemática:

Qp = F (Tm , Tc , Tl , Tf)
Donde:
Qp = Capacidad de Producción
Tm = Tamaño y Mercado
Tc = Tamaño y Costo de Producción
Tl = Tamaño y Localización
Tf = Tamaño y Financiamiento

TAMAÑO DE UN PROYECTO CON MERCADO CRECIENTE :

• El tamaño óptimo depende, entre otras cosas, de las economías de escala

que estén presentes en un proyecto.

• Al estar en presencia de un mercado creciente, esta variable toma más

importancia, ya que deberá optarse por definir un tamaño inicial lo
suficientemente grande como para responder a futuro a ese crecimiento del
mercado u otro mas pequeño pero que vaya ampliándose de acuerdo con las
escalas de producción.

En general, la demanda crece a tasas diferentes a las del aumento en las

capacidades de planta, teniendo como opción 2 estrategias alternativas:
satisfacer excedentaria o deficitariamente la demanda.
1. Se estará optando por mantener capacidad ociosa de producción
2. Por dejar de percibir beneficios.

TAMAÑO DE UN PROYECTO CON MERCADO CRECIENTE

• El tamaño óptimo depende, entre otras cosas, de las economías de escala

que estén presentes en un proyecto.
• Al estar en presencia de un mercado creciente, esta variable toma más
importancia, ya que deberá optarse por definir un tamaño inicial lo
suficientemente grande como para responder a futuro a ese crecimiento del
mercado u otro mas pequeño pero que vaya ampliándose de acuerdo con las
escalas de producción.

MICROLOCALIZACIÓN
La Micro localización es el estudio que se hace con el propósito de seleccionar
la comunidad y el lugar exacto para elaborar el proyecto, en el cual se va elegir
el punto preciso, dentro de la macro zona, en donde se ubicará definitivamente
la empresa o negocio, este dentro de la región, y en ésta se hará la distribución
de las instalaciones en el terreno elegido.

En la micro localización deben tomarse varios aspectos importantes como la

localización urbana, suburbana o rural para el transporte del personal,
disponibilidad de servicios, condicionar las vías urbanas y de las carreteras, la
recolección de basuras y residuos, restricciones locales Impuestos, tamaño del
sitio, forma del sitio, características topográficas del sitio, así como condiciones
del suelo en el sitio, entre otras cuestiones.

¿PARA QUÉ SIRVE?

La micro localización de un proyecto o empresa tiene como finalidad

seleccionar la comunidad y el sitio puntual para establecer un proyecto, sea
una oficina, tienda o planta industrial, siendo este lugar el que va a permitir
cumplir con los objetivos de producir con un costo unitario mínimo o lograr la
mayor rentabilidad del negocio.

Se elige el lugar exacto, dentro de una zona macro, donde definitivamente se

ubicará el negocio o empresa.

Se debe estipular si la localización debe estar en una zona urbana, encontrarse

en un suburbio industrial o en un sitio rural. Una vez definida la zona o
población de localización (macrolocalización), se determina el terreno más
conveniente para la ubicación definitiva del proyecto.

La microlocalización de un proyecto o empresa conjuga los aspectos

relacionados a los asentamientos humanos, identificación de actividades
productivas y determinación de centros de desarrollo. Selecciona y delimita con
precisión las áreas en que se localizará y operará el proyecto dentro de la
macro zona.

FACTORES:
  SUPERFICIE DISPONIBLE Y TOPOGRAFÍA:

La superficie disponible en cada caso debe cubrir el área requerida de terreno

para el proyecto y expansiones futuras, considerando un tiempo igual al plazo
de vida del proyecto. Cuando un proyecto es grande y/o costoso, es más
conveniente disponer de áreas de expansión que cambiar de lugar de la planta.
Por ejemplo, una fábrica de bienes de capital donde la cimentación para la
maquinaria pesada es muy costosa.

En los proyectos de industrias ligeras, sin costo de cimentaciones especiales,

conviene ajustarse a las necesidades presentes de espacio, ya que en caso de
expansión podría ser más conveniente, reubicar el proyecto en otro lugar, que
mantener el costo de una superficie grande para el futuro.

Con el estudio topográfico se sabe qué tipo de nivelación va a requerir el

terreno y su incidencia en el tipo de construcción.

 MECÁNICA DE SUELOS:

Con el estudio de mecánica de suelos, se determinan las características

técnicas de conformación y composición de las capas del subsuelo para
determinar la cimentación requerida por la construcción y las vibraciones a
soportar.

 COSTO DEL TERRENO:

El costo del terreno no se considera factor determinante para la selección. Una

infraestructura y vías de comunicación aledañas adecuadas, pueden
compensar las diferencias de precios entre las posibles opciones. Se puede
ahorrar en construcción y operación. Un terreno ubicado dentro de un parque
industrial tiene garantizada la infraestructura y posición estratégica para su
adecuada operatividad.

Desarrollo futuro del entorno.

Conviene verificar que existen proyectos de infraestructura alrededor del

terreno, tales como zonas habitacionales, servicios médicos, educacionales y
de seguridad pública, ya que pueden ser favorables para el proyecto.

 SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ÓPTIMA:

No es frecuente encontrar un terreno que satisfaga todas y cada una de las

necesidades específicas de un proyecto industrial. Para decidir la ubicación
definitiva es necesario evaluar comparativamente los sitios que se consideren
convenientes.Una forma para evaluar las alternativas de ubicación consiste en
comprar las inversiones y los costos de operación que se tendrían en cada
línea. Éste método requiere una serie de cálculos que necesitan información
pocas veces disponible.

MACROLOCALIZACIÓN
La macrolocalización de un proyecto o empresa consiste en decidir la
región más ventajosa donde se ubicará una empresa o negocio; describe la
zona geográfica general en la que se va a encontrar un proyecto. Las ciudades
y las regiones surgen a través de la simbiosis de beneficios que se generan a
partir de la agrupación de empresas y personas.

Por tanto, una situación macroeconómica funcional sirve como base para hacer
atractivas las ubicaciones de propiedades y, por lo tanto, es un requisito previo
para una inversión. Por esta razón, el análisis de la macrolocalización es
extremadamente importante.

¿PARA QUÉ SIRVE?

La macrolocalización de un proyecto o empresa tiene como finalidad encontrar

la ubicación más favorable para el proyecto, determinando los indicadores
socioeconómicos y características físicas más relevantes, de tal manera que
cubra los requerimientos o exigencias que ayuden a disminuir los costos de
inversión.

De igual manera, esta ubicación encontrada debe contribuir a minimizar los

gastos y costos operativos durante todo el período productivo del proyecto.

FACTORES:


 GEOGRÁFICOS:

Son los relativos a las circunstancias naturales que reinan en las diferentes
regiones del país, como las condiciones climáticas, los niveles de desechos
ambientales y contaminación, y las acciones para evitar la contaminación del
medio ambiente.
También incluyen las características y disponibilidad de las vías de
comunicación (rutas aéreas, carreteras y autopistas, vías férreas, etc.), además
del estado en que se encuentran estas vías.

Asimismo, toma en cuenta la disponibilidad de los terrenos, en cuanto a que

tengan la superficie adecuada por sus características topográficas y cuyos
costos sean razonables.

 SOCIALES:

Están relacionados con la adecuación del proyecto a la comunidad y al

ambiente. Estos factores son pocas veces atendidos, pero no por ello son
menos importantes.

Específicamente, se refieren a las tendencias de desarrollo de la región, al nivel

general de servicios sociales y condiciones de vida que tiene la colectividad,
como por ejemplo hospitales, escuelas, facilidades culturales, centros
recreativos y para la capacitación de empleados.

Se toma en cuenta también la actitud de la comunidad ante el establecimiento

de la empresa y el interés de las fuerzas sociales y comunitarias.

 ECONÓMICOS:

Corresponden a los costos de insumos y suministros en ese lugar, tales como

materias primas, mano de obra, energía eléctrica, agua y combustibles.

Por otro lado, considera la infraestructura utilizable, al igual que la proximidad

de las materias primas y de los mercados consumidores.

Se debe tomar en cuenta la disponibilidad de los diferentes medios de

transporte (vehículos, buses, trenes), además de sus costos, así como la
disponibilidad de las comunicaciones, en lo que se refiere a líneas telefónicas y
el acceso a Internet.

Institucionales

Están relacionados con las estrategias, planes o programas de desarrollo,

normativas, reglamentos y regulaciones específicas sobre descentralización
industrial.

Toma en consideración leyes y políticas regionales, infraestructura de los

servicios públicos, el impacto del proyecto en el medio ambiente y la
aprobación de las instituciones correspondientes para la licencia


 FACTORES TANGIBLES E INTANGIBLES:
Se debe hacer una distinción entre los factores tangibles e intangibles de
localización. Después de determinar la estructura de la macrolocalización, las
cuales dependen de la ubicación y el tipo de uso correspondiente, se analizan
los siguientes factores claves de localización.

– Estructura de la población (por ejemplo, tendencias migratorias).

– Edad, ingresos y estructura del hogar.
– Empleo y desarrollo económico.
– Grado de diversificación de la estructura económica local.
– Instituciones públicas (ministerios, tribunales, etc.).

Además de los factores de localización tangibles, cuyos resultados a menudo

se pueden objetivar, los intangibles también son importantes. Por ejemplo, la
imagen que tengan las personas sobre la ubicación también debe examinarse
en el análisis.

Ingeniería de proyectos
¿Qué es?
Ingeniería es sinónimo de invención. Pero esa invención, esa innovación y ese
diseño requieren de un proceso de planificación sin el cual ningún proyecto
pasaría de ser una declaración de buenas intenciones plasmada en un papel.

La ingeniería de proyectos es aquella etapa en la que se definen los recursos

necesarios para la ejecución de planes o tareas: máquinas y equipos, lugar de
implantación, tareas para el suministro de insumos, recursos humanos, obras
complementarias, dispositivo de protección ambiental, entre otros.

Objetivo General:

Es resolver todo lo concerniente a la instalación y el funcionamiento de la

planta. Desde la descripción del proceso, adquisición de equipo y maquinaria,
se determina la distribución óptima de la planta, hasta definir la estructura de
organización y jurídica que habrá de tener la planta productiva”.

Se deben determinar los procesos, equipos, recurso humano, mobiliario y

equipo de oficina, terrenos, construcciones, distribución de equipo, obras
civiles, organización y eliminación o aprovechamiento del desperdicio, etc

Un proceso de ingeniería de proyectos tiene, por lo menos, seis fases claves

que se deben tener en cuenta. Veamos de qué trata cada una:

a) Ingeniería de proceso:

Es el momento en el que se desarrolla y evalúa la ingeniería básica. Es decir,

se traza la ruta para lo que será el proyecto en sí mismo: cómo se hará, cuáles
serán las materias primas e insumos a emplear y qué condiciones ambientales
pueden alterar o favorecer su puesta en marcha. Para conocer algunos de
estos aspectos, es común que se usen los modelos matemáticos o
estadísticos.

b) Alcance:

En esta etapa se miran de cerca los equipos técnicos que harán parte del
proceso. Por ejemplo, se revisa su diseño y comportamiento y se hace un
repaso de las condiciones operativas. El objetivo es trazar una proyección de
estos recursos en el tiempo y ver si se adecúan a las necesidades del plan
inicial.

c) Documentos necesarios:
Todo proyecto de ingeniería debe estar sustentado en documentos de
referencia. Las memorias descriptivas, los bancos de datos y correlaciones, los
diagramas de bloques o de procesos preliminares y la información sobre
experiencias en laboratorio o pruebas piloto son algunos ejemplos.

d) Ingeniería básica:
En el mismo sentido del punto anterior, la ingeniería básica habla de la
descripción de los procesos de forma detallada.
Esto implica reseñar la capacidad de diseño de la obra, la flexibilidad de
operación, los consumos específicos y las especificaciones una vez los
productos estén terminados. Por lo general, este apartado se pacta entre el
proveedor de la obra y el cliente que la demanda.

e) Plano de distribución:

También llamado ‘Lay out’ (en español: diseño), habla de la distribución del
predio en el que se ejecutará la obra. Es decir, supone la descripción
pormenorizada de límites, accesos, dimensiones, accidentes geográficos,
recorridos, calles principales, puntos de aprovisionamiento, veredas y del
terreno aledaño. Expuesto a manera de plano, es el punto de referencia más
cercano a lo que serán los trabajos de ingeniería.

f) Gestión de ingeniería:
Pero la ingeniería no basta con plantearla y describirla. Hay que ejecutarla y,
más que nada, gestionarla. A este último paso se le conoce como gestión de
ingeniería, que no es otra cosa que utilizar todo el personal y las unidades de
recursos para la realización y la supervisión de las operaciones. Ante la
complejidad de esta labor, suele subdividirse en tres áreas: Estudios,
Construcciones y Mantenimiento. Cada una de éstas velará por el montaje de
los equipos y las estructuras requeridas.
Beneficios de la Gestión de Proyectos en la Empresa
1. Posibilita respuesta rápida a demandas cambiantes. Proporciona la
capacidad para adaptarse al cambio y manejar dicho cambio. Las razones por
las que la Gestión de Proyectos permite responder más rápidamente vienen a
continuación.
2. Maximiza la capacidad de la organización : Consigue más con menor coste.
La gestión de proyectos identifica todas las responsabilidades funcionales de
cara al cumplimiento de la misión de la empresa, asegurándose que todos los
miembros de la organización conocen su responsabilidad. Así mismo, identifica
las posibles mejoras en los procesos, proporcionando ahorros en tiempos y
costes.

3. Coordina los diferentes recursos internos y externos. En muchas ocasiones,

un mismo proveedor tiene contacto con diferentes áreas de la empresa y no se
aprovechan las sinergias que esto puede proporcionar.

4. Aporta una visión de conjunto y mejora la comunicación en la empresa.

Permite transferir conocimientos entre Departamentos que, de otra forma,
actuarían de forma estanca. Fija objetivos globales más alla de las visiones
particulares de cada grupo, departamento o area. Maneja presupuestos
generales y costes de toda la organización. Permite marcar prioridades dentro
de las distintas acciones pendientes.

5. Permite aprender de las lecciones pasadas. Mediante una correcta Gestión

de Proyectos se crea un “know how” en la empresa que permite usar esa
experiencia para la planificación y realización de proyectos futuros.
6. Aporta una correcta percepción sobre la auténtica capacidad del equipo, ya
que maximiza las sinergias entre los distintos miembros.

7. Permite identificar los riesgos y problemas en fase temprana, permitiendo

que se diseñen acciones correctivas a tiempo.

8. Aporta una visión centrada en el cliente, ya que el Jefe de Proyecto es,

generalmente, el interlocutor único del cliente y defiende los intereses del
mismo dentro de la organización.

9. Proporciona información a la Gerencia y reduce la necesidad de que todos

los miembros del equipo estén realizando informes constantemente, ya que se
centraliza la información en el Jefe de Proyecto.

10. Asegura la calidad, ya que permite proporcionar al cliente un resultado

acorde con los requisitos y con adecuación al uso.

Uno de los pilares de la gestión de proyectos es la Planificación, que contiene

formas concretas de definir cuatro conceptos básicos: qué, cuándo, cómo y
quién.

El qué: la gestión del alcance es uno de los principales causas de los

problemas en proyectos. Definir y acordar qué se hará en el proyecto y qué no
puede ser bastante complejo, más aún si son muchas las personas
involucradas y afectadas. Una vez definido el objetivo del proyecto de forma
medible, describir los productos o servicios finales y las actividades necesarias
para llevarlos a cabo generará información con el suficiente detalle para llegar
a acuerdos concretos.

El cuándo: las actividades identificadas anteriormente deben ser secuenciadas

respetando las dependencias que existen entre ellas. A menudo cuando se
hace un cálculo aproximado de los tiempos de ejecución de un proyecto, se
olvida tener en cuenta que las actividades dependen las una de las otras y no
pueden ejecutarse en orden contrario, ni tampoco contemporáneamente.

El cómo: Especificar el detalle descriptivo de los productos o servicios finales,

así como los criterios de calidad y aceptación esperada. Calidad significa estar
«de acuerdo con las especificaciones». Para cumplir con la calidad esperada,
es indispensable conocerla y, posteriormente, acordarla.

El quién: debe indicarse quién se ocupará de cada una de las actividades y

cuales recursos necesitará. Asignando los recursos a las actividades y teniendo
en cuenta las disponibilidad de cada recurso, se podrá construir un cronograma
o calendario del trabajo a ejecutar para el proyecto.

Esto ayudará a detectar la sobrecarga de los recursos, así que será necesario
tener en cuenta que el mismo recurso no puede utilizarse para dos actividades
en el mismo momento.
A pesar de la urgencia de contar con un producto o servicio, de la gran
variedad de proyectos y de estilos de liderazgo, es necesario utilizar un método
sistemático y replicable para ejecutar proyectos.

Lo más importante es que este método se utilice. No existe ninguna

metodología perfecta para unas circunstancias concretas, pero proporciona
unos principios básicos que, bien entendidos, serán una herramienta de ayuda
importante para que los proyectos se realicen y finalicen con éxito.

CALIDAD DE LOS PROCESOS

En el control de calidad se debe mantener a lo largo de todo el proceso, desde
la calidad en la materia prima, tamaño de piezas, procedimientos de fabricación
y de control, espacio físico adecuado en la producción, vestimenta del personal
según exigencias, etc.
Existen Normas de Control que deben ser respetadas por las empresas para
garantizar la calidad del producto. El control de calidad está ligado al
cumplimiento de dichas Normas.
¿A qué se refiere el Control de Calidad?
Es el conjunto de técnicas y actividades de acción operativa que se utilizan,
actualmente, para evaluar los requisitos que se deben cumplir respecto de la
calidad del producto o servicio, cuya responsabilidad recae, específicamente,
en el trabajador competente. Un factor importante para el funcionamiento de
una organización es la calidad de sus productos y servicios. Se debe tener
siempre en cuenta, los aspectos que inciden en ellas:
• SUPERVISIÓN Y TRABAJADORES CALIFICADOS. La supervisión de
manufactura y el personal de la planta, influyen decisivamente en la
fabricación.
• INSPECCIÓN Y ESPECIFICACIONES TÉCNICAS. La inspección y pruebas
funcionales comprueban el cumplimiento con las especificaciones técnicas.
• INSTALACIÓN Y SERVICIO DEL PRODUCTO. La instalación y el servicio del
producto ayudarán a lograr el funcionamiento correcto, de acuerdo a las
especificaciones y por el control de mantenimiento adecuado.
• MEJORA EN LA CALIDAD. Cada esfuerzo y mejora que se realice hacia la
calidad y por mantenerla, significará un cambio positivo para el equipo de
trabajadores de la empresa.

¿Por qué son importantes los principios del Control de Calidad?

El estudiante debe comprender desde el primer día de su práctica, que el
aspecto ético profesional, es tan trascendental como otros factores que existen
y que tienen directa relación con su formación profesional e involucran a la
empresa y al cliente. Debe entender que su trabajo bien hecho debe satisfacer
al cliente con el fin de que vuelva a usar los servicios de la empresa. Al requerir
nuevamente el producto y lo recomiende con seguridad, permitirá que la
empresa tenga mejor supervivencia en el largo plazo.
El estudiante debe conocer las claves para el desarrollo de una gestión de
calidad:
1.- La calidad como ventaja competitiva.
2.- La calidad es estrategia y planificación.
3.- La organización debe orientarse a la calidad.
4.- La calidad viene del personal.
5.- Con la mejora continua, la calidad se retroalimenta.

¿La calidad de los productos y servicios, es de responsabilidad de los

trabajadores de la empresa?

Exactamente. Todos los trabajadores de la empresa tienen un grado de

responsabilidad. El Maestro Guía debe informar al alumno en práctica que todo
el personal de las dependencias de la empresa y, en todos los niveles, deben
estar comprometidos permanentemente con efectuar controles de calidad. Éste
se inicia por ellos mismos, al autoevaluar su nivel de desempeño y de trabajo.

Además, el estudiante debe tener en cuenta:

Que el trabajador no debe tener duda en corregir cualquier falla en la atención

al cliente, como: la rapidez, la amabilidad, la organización, proporcionar buena
información, etc.

Que asegurar la calidad es hacer bien las cosas a través de procedimientos

simples, claros y accesibles.
Que en la formación profesional del presente, se debe considerar la calidad
total como una forma de pensar y de actuar, que conduce a la excelencia en
todos los trabajos desarrollados en la empresa. Por ende, implica que la
calidad debe estar presente y traspasarse a todo el personal y a todas las
funciones de la empresa.

¿Existen herramientas básicas para el Control de Calidad de una

empresa?

Éstas son las siguientes:

1. Hoja de control o de registro. Sirve para reunir y clasificar las informaciones.

2. Histograma. Presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas.

3. Diagrama de Pareto. Herramienta que se utiliza para priorizar los problemas

o las causas que los genera.

4. Diagrama de causa efecto. Sirve para solventar problemas de calidad.

5. Análisis por Estratificación. Es lo que clasifica la información recopilada

sobre una característica de calidad.

6. Diagrama de Dispersión. Es el estudio de variables.

7. Gráfica de Control. Se utilizan para estudiar la variación de un proceso.

ESPECIFICACIÓN Y RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS

Para promover la mejora de la productividad dentro de una estrategia “LEAN”,
como ocurre en cualquier otro enfoque de mejora continua, es esencial
disponer de mediciones que indiquen el rendimiento actual de la forma más
objetiva posible, y a las que puedan también asociarse objetivos de futuro y por
tanto márgenes de mejora a abordar.
Disponer de objetivos medibles y de indicadores de rendimiento que nos
muestran en qué medida progresamos hacia alcanzarlos da a las
organizaciones la oportunidad de gestionar la mejora.

Así se pueden definir planes de actuación orientados a conseguir las mejoras

propuestas, y mantener el seguimiento de su desarrollo, modificando los planes
si es necesario en función de los avances.
En el ámbito de la productividad de los equipos o instalaciones una de las
mediciones más extendidas es la que se conoce internacionalmente por su
acrónimo inglés OEE, Overall Equipment Effectiveness.

Se trata de evaluar la eficiencia de los equipos, esto es, su rendimiento. La

referencia aquí no puede ser otra que la eficiencia máxima. Expresado en tanto
por ciento, la eficiencia de un equipo será 100% si produce tantas piezas como
es capaz de producir, trabajando todo el tiempo disponible a su velocidad
nominal. Por ejemplo, una máquina o instalación capaz de producir 100
unidades por turno tendrá un rendimiento del 65% si realmente produce 65
unidades por turno.
La experiencia de trabajo en la mejora de productividad de los equipos lleva a
la necesidad de ir a un nivel de detalle mayor en el análisis de su rendimiento
para proporcionar indicadores gestionables, es decir, orientados a la acción.

En un primer lugar es importante distinguir cuántas unidades se dejan de

producir simplemente porque el equipo está parado. El ratio que expresa este
factor del rendimiento se suele denominar DISPONIBILIDAD del equipo, y
expresa la relación entre el tiempo total que el equipo debería estar operativo y
en tiempo real de operación.

Esto es, cuando se lanzan órdenes de fabricación, o se dota de personal un

equipo, para una determinada cantidad de tiempo TPP, el equipo efectivamente
trabaja sólo una parte de éste TPR, porque el resto del tiempo está parado.
Pero, ¿por qué para un equipo?, ¿por qué deja de producir cuando se supone
que debe hacerlo? Normalmente por una de las siguientes situaciones:

Tipos de paros:

 Paros Organizativos (PO).

 Paros por avería (PA).
 Paros por cambio (PC).


En ocasiones sencillamente son las personas las que no ponen el equipo a

producir por su propia voluntad. Los operarios se ausentan para reuniones
imprevistas, paran la máquina porque van a reponer piezas, porque necesitan
realizar consultas con la dirección o apoyos técnicos, etc. En general se trata
de que las personas que utilizan el equipo no están preparadas para hacerlo
funcionar. Este es el concepto que se denomina “paros organizativos”.

En muchas ocasiones su reducción se llevará a cabo mediante la aplicación de

mejoras en la organización o planificación del trabajo, pare evitar que nada falte
para que el equipo funcione cuando se espera que lo haga.

Otras veces, son las máquinas las que fallan. Unas veces son fallos
recuperables, que suponen una interrupción temporal de la producción seguida
de su restablecimiento inmediato sin necesidad de intervenciones mayores, y
otras veces es necesaria una reparación. Pueden distinguirse así las averías
de los “micropagos”.
La reducción de los paros por avería estará normalmente asociada a
intervenciones sobre la propia máquina o su mantenimiento. Las máquinas
normalmente se averían porque están mal diseñadas o mal mantenidas. Habrá
pues que efectuar mejoras en la máquina misma o en su mantenimiento.
Como quiera que esta parte de los paros interesan muy específicamente a los
responsables de mantenimiento, en muchas ocasiones conviene mantener un
indicador específico de tasa de paro por averías, que es un contribuidor a la
disponibilidad definida anteriormente.

Dentro del ámbito de la productividad o del “Lean manufacturing” se suelen

denominar a las metodologías encaminadas a la mejora del
mantenimiento Total Productive Maintenance, TPM.

El tercer factor de la disponibilidad es el que tiene que ver con la producción

que se pierde cuando el equipo está en proceso de cambio entre la producción
de un tipo de artículo y de otro diferente.

Éste es un caso muy común en muchos equipos o máquinas, que pueden

producir diferentes artículos y que necesitan de un tiempo de preparación para
pasar de uno al otro.

Así ocurre por ejemplo con las máquinas de inyección de plástico, en las que
se necesita cambiar el molde, parámetros de producción y otros elementos
cuando cambia la pieza a fabricar.

También en puestos de montaje de conjuntos, en los que es necesario cambiar

las herramientas o las ubicaciones para las piezas o los conjuntos producidos.

Reducir esta perdida supondrá actuar sobre las máquinas, los utillajes o los
procedimientos de trabajo empleados en los cambios.

Dentro del ámbito de la productividad o del “Lean manufacturing” se suelen

denominar a las metodologías encaminadas a la reducción de los tiempos de
cambio “Single Minute Exchange of Die”, SMED.
Pero la disponibilidad no expresa suficientemente la eficiencia de un equipo. Es
necesario por otro lado considerar si el equipo opera a la velocidad que
debería, o por el contrario se producen pérdidas de producción por operar a
velocidad reducida.

Una manera de evaluar esto es con la ratio de velocidad o también

denominada simplemente ratio de productividad.

Puede expresarse como la ratio entre el número de piezas que se producen

realmente y el que se debería producir trabajando a velocidad nominal, o como
la ratio entre el tiempo teórico a velocidad nominal y el tiempo real empleado.
Ambos son equivalentes.

Y en último lugar, pero no menos importante, debe considerarse si las piezas

producidas son efectivamente piezas buenas o no, puesto que sólo las piezas
buenas deben considerarse como producción efectiva.

Este factor se representa por el ratio de Calidad, que de una forma similar al
caso de la velocidad podemos calcularlo en razón de número de piezas o de
tiempos.
La mejora de la tasa de Calidad debe abordarse por un lado, de forma reactiva,
mediante el análisis y resolución de los problemas. Para ello se emplean
metodologías tales como Kayzen o equipos de mejora, 8D, 6 Sigma, Paretos,
Brain Storming, etc. Y por otro lado, y más importante, de forma preventiva,
robusteciendo los diseños de los productos y los procesos con técnicas como
el AMFEC, y aplicando metodologías de gestión de la producción y la calidad
como Poka-jokes, Visual Factory, Grupos Autónomos, Paro al Defecto, Trabajo
Standard, etc.

El Factor de Velocidad es un terreno fronterizo donde las pérdidas pueden

tener orígenes relacionados con la calidad o el diseño del producto o el proceso
o con los equipos. Será necesario un análisis de las pérdidas para optar por
uno u otro enfoque.
La combinación de los tres factores hasta ahora mencionados, el factor de
Disponibilidad (D), el factor de Velocidad (P) y el factor de Calidad (C), es el
denominado OEE, Overall Equipment Effectiveness

Medida de la eficiencia expresada como relación entre el tiempo útil, es decir,

el necesario para producir las piezas buenas realmente producidas,
funcionando a velocidad nominal y sin paros, y el tiempo de máquina realmente
reservado o planificado.

Desde una perspectiva más financiera que técnica, en ocasiones se emplea la

Tasa de Rendimiento Sintético o Global, que considera el tiempo no productivo
fuera de programa. Evidentemente esta pérdida no tiene un origen técnico ni es
abordable con herramientas de productividad. Se trata en este caso de que se
dispone de un exceso de capacidad productiva. La solución vendría aquí por la
vía de incrementar las ventas o reducir la capacidad reduciendo el parque de
máquinas.
El siguiente cuadro resume la escala de pérdidas entre el tiempo total
disponible para el uso de un equipo y el tiempo útil final, que corresponde al
necesario para fabricar las piezas buenas en las condiciones de
funcionamiento correctas.

Distribución Diseño De La Planta De Equipos

Qué es el diseño y distribución en planta?
En un entorno globalizado cada vez más las compañías deben asegurar a
través de los detalles sus márgenes de beneficio.
Por lo tanto, se hace imperativo evaluar con minuciosidad mediante un
adecuado diseño y distribución de la planta, todos los detalles acerca del qué,
cómo, con qué y dónde producir o prestar un servicio, así como los pormenores
de la capacidad de tal manera que se consiga el mejor funcionamiento de las
instalaciones.
¿Qué es la distribución en planta?
La distribución en planta se define como la ordenación física de los elementos
que constituyen una instalación sea industrial o de servicios. Esta ordenación
comprende los espacios necesarios para los movimientos, el almacenamiento,
los colaboradores directos o indirectos y todas las actividades que tengan lugar
en dicha instalación. Una distribución en planta puede aplicarse en una
instalación ya existente o en una en proyección.
Objetivos del diseño y distribución en planta
El objetivo de un trabajo de diseño y distribución en planta es hallar una
ordenación de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más eficiente en
costos, al mismo tiempo que sea la más segura y satisfactoria para los
colaboradores de la organización. Específicamente las ventajas una buena
distribución redundan en reducción de costos de fabricación como resultados
de los siguientes beneficios:
Reducción de riesgos de enfermedades profesionales y accidentes de trabajo
Se contempla el factor seguridad desde el diseño y es una perspectiva vital
desde la distribución, de esta manera se eliminan las herramientas en los
pasillos; los pasos peligrosos, se reduce la probabilidad de resbalones, los
lugares insalubres, la mala ventilación, la mala iluminación, etc.

CRONOGRAMA DE REALIZACIÓN
El cronograma es la transcripción a tiempos de los procesos y acciones para
llevar a cabo un proyecto. En él se establece cuánto tiempo va a costar a la
organización que sus recursos lleven a cabo cada proceso. Además, sirve de
guía para establecer el grado de avance en la consecución de objetivos
tomando en cuenta las restricciones y las incertidumbres. Comprende la
realización de toda la secuencia lógica para hacer realidad los resultados. Si
eres gestor de proyecto o estás formándote para serlo, el cronograma será una
de las herramientas más utilizadas no sólo para controlar el avance, también
para reajustar continuamente lo necesario para gestionar los recursos, costes u
objetivos de cada proyecto.
 Si decidiste llevar a cabo un determinado proyecto ya sea simple, complejo,
pequeño o grande, es muy importante establecer un Cronograma de
Actividades previo a su ejecución.

Este Cronograma te permitirá organizar, ejecutar y monitorear todas las

actividades o tareas relativas a la estrategia del plan de trabajo para el
desarrollo de tu proyecto de negocio o también para cualquier procedimiento
dentro de tu empresa de una forma muy ordenada.

El Cronograma de Actividades determina el tiempo de ejecución de cada una

de las tareas a realizar asignando fechas de inicio y fin (duración), recursos
(materiales, personas, servicios, productos) y la secuencia en que se llevarán a
cabo estas tareas (orden). Así mismo te permitirá detectar factores externos o
internos que impactan en el desarrollo de tu proyecto de negocio, ajustando las
variables necesarias para poder concluir el trabajo en el tiempo establecido.

¿Cómo diseñar el Cronograma de Actividades?

Los pasos para su adecuada elaboración serían:

1. Listar TODAS las actividades a realizar en una columna.
2. Disponer el tiempo de ejecución de cada actividad listada.
3. Indicar estos tiempos de forma gráfica en unidad de tiempo (barras
laterales).
4. Ordenar las actividades cronológica o secuencialmente.
5. Asignar los recursos, materiales, servicios o productos necesarios para cada
actividad listada.
6. Ajustar el tiempo o secuencia de actividades de acuerdo a la duración total
del proyecto.
7. Actualizar y analizar cambios que pudieran darse durante la ejecución del
proyecto.