05 Seminario Gestión Empresarial Fundacion Chile

Presentación
Seminario de Gestión en la
Pequeña Agricultura
Durante el mes de enero del 2001, sobre ciento
cincuenta personas, entre pequeños agricultores,
profesionales, técnicos, autoridades y representantes
de organizaciones e instituciones locales y regionales la
V Región, se congregaron por dos dí as para conocer e
intercambiar las experiencias concretas en gestión
empresarial que se ha llevado a cabo en la agricultura
campesina de la región. A partir de dichas experiencias
se buscó dar las primeras directrices que permitiese por
un lado mejorar los servicios de asesorí a que
promueve el Departamento Técnico Empresarial de
INDAP Regional, y por otro lado consensuar los
indicadores de gestión que debieran ser empleados
para determinar los resultados de una empresa
asociativa campesina.
En términos generales, los participantes al Seminario

lograron conocer e intercambiar en detalle las
diferentes experiencias de diversos tipos de Empresas
Asociativas Campesinas (E.A.C.) de la V Región. Es así ,
como se presentaron los casos de Sociedades de
Reforma Agraria, casos de E.A.C. de carácter familiar,
E.A.C. con menos de 50 asociados, E.A.C. con más de
50 asociados, tanto de Primer Piso, es decir cuyos
socios son personas naturales, como de Segundo Piso,
donde los socios son personas jurí dicas.
En el transcurso del Seminario se generaron interesantes discusiones sobre el rol que deben asumir en la actualidad las E.A.C.
de la región y del paí s, por cuanto los propios agricultores se plantean la dualidad, aún no resuelta, de administrar empresas
donde la obtención de utilidades no es la única prioridad, dando paso a objetivos sociales fuertemente valorados, lo que
dificulta establecer indicadores de gestión que midan tanto su impacto social, como también su rentabilidad. Sin duda, esta es
una discusión que los propios agricultores de las E.A.C. deberán ir decantando con prontitud, especialmente se espera
consolidar empresas de pequeños agricultores que puedan establecerse exitosamente en una economí a cada vez más
competitiva.
Independiente del rol que opten asumir las diferentes E.A.C. existentes en el paí s, es posible identificar que un desafí o central
que deberán abordar la mayorí a de estas empresas, consiste en alcanzar una administración eficiente a partir de la dirección
que los propios pequeños agricultores establezcan.
Para ello, el traspaso de capacidades de gestión desde los profesionales, técnicos y asesores hacia los pequeños agricultores
que apoyan, es una fase fundamental donde deben fortalecerse los esfuerzos. Particularmente, en este Seminario los asistentes
manifestaron el interés que los agricultores expongan sus propias experiencias en vez de apoyarse en demasí a en las empresas
consultoras, lo cual es una señal clara del interés de los propios agricultores por asumir un rol más protagónico en la dirección
de sus empresas. Sin embargo, para ello se requerirí a, y así fue discutido durante el Seminario, colocar en marcha un
programa de formación de dirigentes de E.A.C., adecuadamente formados y entrenados, que alcance una masa critica
suficiente para actuar en el plano de la gestión institucional y de la gestión económica de sus propias organizaciones presente
documento, es el resultado del esfuerzo desplegado por los profesionales de Agroquinta S.A Centro de Gestión Aconcagua e
INDAP Regional, que han impulsado la discusión y análisis de temas de interés para la pequeña agricultura, y resume las
diferentes exposiciones llevadas a cabo tanto por la E.A.C. que presentaron sus experiencias, como por los profesionales
relacionados a la Gestión Empresarial de empresas agropecuarias.
Finalmente, los organizadores de este Seminario, esperan contribuir activamente con el desarrollo de la gestión empresarial en
la pequeña agricultura y desean agradecer a todas las personas e instituciones que amablemente colaboraron en el desarrollo
del presente documento, quedando desde ya dispuestos a recibir los comentarios que se generen de la lectura de esta
publicación.
Flavio Araya Mourgues

Director
Programa Gestión Agropec
Agropecuaria
uaria
Fundación Chile.
Contenido
Contenido
Presentación 1
Factores de Éxito de las Empresas Asociativas Campesinas en Chile. 5
Experiencia Empresa Asociativa Cooperativa Campesina El Renacer del Cajón de San Pedro LTDA. 12
Experiencia Empresa Asociativa Sociedad AGRAHIV. 16
Experiencia Empresa Asociativa Sociedad AGROCLAVEL LTDA. 23
Panel de Discusión Moderador: Julio Berdegué. 30
Contabilidad de Gestión Herramienta de Desarrollo para la Agricultura Campesina. 34
Experiencia Empresa Asociativa Sociedad Petalimport LTDA. 41

Experiencia Empresa Asociativa Sociedad Soprocal LTDA. 47
Panel de Discusión Moderador: Fernando Martínez. 55
Centros de Gestión Empresarial. 59
Gestión Empresarial en una Cooperativa Campesina el caso de Coopeumo LTDA. (VI Región) 62
Experiencia Empresa Asociativa Sociedad Cinagro S.A. 72

Experiencia Empresa Asociativa Sociedad Tomalim S.A. 78
Panel de Discusión Moderador: Ricardo Danessi. 82
Sociedad Agrícola de Reforma Agraria (S.A.R.A.) 84
Experiencia Empresa Asociativa Sociedad Agrícola y Ganadera El Sobrante LTDA. 88

Experiencia Empresa Asociativa Sociedad Agrícola Alicahue LTDA. 95
Experiencia Empresa Asociativa Sociedad Agrícola y Ganadera El Chalaco LTDA. 99
Panel de Discusión Moderador: Ricardo Guiñez. 104
Conclusiones Seminario de Gestión. 105

Factores
Factores dede Éxito
Éxito
de las Empresas Asociativas Campesinas en Chile
Julio A. Berdegué ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LAS EAC EN CHILE

RIMISP - Casilla 228 – 22 - Santiago, Chile Las EAC son mayoritariamente micro-empresas.
jberdegue@rimisp.cl
A continuación se presentan las transparencias de la ponencia
expuesta por Julio Berdegué durante el seminario 30
25
I 20
Porcentaje de EAC
nvestigación realizada entre 1998 y 2000 con el
15
apoyo de:
10
- FAO – Organizaciones de las Naciones Unidas para la 5
Agricultura y la Alimentación. 0
- INDAP – Instituto de Desarrollo Agropecuario.
0
15
en e 20
35
50
10
de 0
0
00
de 0
20
- PNUD – Programa de las Naciones Unidas para el
15
en e 50
75
10
0
de
de
10
10
de
de
en de
de
de
d
de
de
de
os
os
d
os
os
os
os
en
en
20 eno
os
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os
s
s
Desarrollo.
en
en
en
o
o
ás
os
M
en
en
en
m
m
m
M
en
a
m
m
m
m
a
a
a
m
1
0
a
a
a
10
15
35
5
- RIMISP – Red Internacional de Metodología de Investigación
15
a
0
0
50
10
20
50
0
75
de Sistemas de Producción. Facturación anual (Millones de
Universidad Agrícola de Wageningen, Holanda
METODO
Catastro Nacional de Empresas Asociativas Campesinas
45
= 422 registros.
40
3000 encuestas a hogares campesinas y 600 encuestas de 35
costos de producción. 30
Porcentaje de EAC
16 estudios de caso de Empresas Asociativas Campesinas 25

elegidas al azar: 20
15
Según Rubro Según Localización 10
5
4 hortalizas 1 V Región
6 leche 3 Región Metropolitana 0
3 papa 1 VI región
0
10
12
13
14
15
Más de 50
11
16 a 20
21 a 50
3 frambuesa 3 VII Región
3 IX Región Número de empleados
5 X Región
Facturación anual (1998) entre $4 millones y $1.900

millones
Año de contitución legal
343 encuestas a socios de EAC y grupos de control. 120
292 entrevistas – 35 reuniones grupales

100
PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIÓN 80
1. ¿Son efectivas las EAC como plataformas para mejorar 60
la competitividad y la rentabilidad de la pequeña agricultura,

así como el ingreso de los hogares campesinos?
40
2. ¿Son sustentables las EAC?

20
Fr e c u e n c i a
3. ¿Qué cambios se pueden hacer en el diseño y/o en la 0
gestión de las políticas públicas con el propósito para 1964 1967 1969 1972 1979 1985 1991 1993 1995 1997 1999
mejorar la efectividad y la sustentabilidad de las EAC? Año
5
Seminario de Gestión en la Pequeña Agricultura
Aproximadamente: Tipos de mercados con que se relacionan las EAC
31.500 pequeños productores son socios, proveedores
y/o clientes de EAC.
Equivale a aproximadamente el 12% de los campesinos Mercado Porcentaje de EAC
y a aproximadamente 1/3 de los clientes de INDAP. que participan en el mercado
En comparación con 4.109 campesinos en organizaciones Autoconsumo 27.7
económicas en 1980, la inmensa mayoría son de reciente (socios y sus hogares)
Local 78.0
formación. Regional 57.2
Nacional 46.0
Internacional 13.0
Distribución regional de las EAC Nota: Suma más de 100% porque una misma EAC puede participar
en dos o más mercados diferentes
Región Porcentaje de las EAC

1 11,2 Rubros a los que están asociadas las EAC
2 0,0
3 1,7
4 3,3 Rubro Porcentaje de
5 10,7 EAC que participan
6 10,2 en el rubro
7 9,0
8 13,7 Ganadería leche 37.3
9 23,0 Hortalizas frescas 32.3
10 19,9 (no para agroindustria)
11 0,7 Chacras 28.5
12 1,7 Ganadería carne 19.3
Cereales 13.2
Promedio 5,0 Leguminosas de grano 11.8
Frutales menores 9.7
Flores 8.5
Frutales mayores 8.0
Hortalizas para agroindustria 7.1
Semillas 6.6
Miel 6.4
Agroturismo 5.4
Empleados y voluntarios de las EAC Artesanía 4.2
Vino 3.3
Forestal 3.3
Tipo de función Empleados Pagados Trabajadores Voluntarios Otros 12.0
Gerencia 131 385 Rubros tradicionales
Administración 260 254 de la pequeña agricultura 114.3
Técnica 272 82
Promoción 22 58 Rubros no tradicionales
Otros 728 1875 de la pequeña agricultura 87.3
Total 1405 2654
6
Servicios que prestan las EAC a la pequeña agricultura Utilidad bruta agropecuaria y participación en organizaciones
(pesos)
Servicio Porcentaje de EAC
que prestan el servicio
Organizaciones Organizaciones
Producción agrícola 57.3 Rurales Económicas
Comercialización de productos 48.6
Acopio y bodegaje 34.0 No Participa 280.041 513.174
Producción animal 30.9 Sí Participa 653.481 1.007.881
Servicios de maquinaria 21.9
Comercialización de insumos 21.2
Asistencia técnica 20.5
Procesamiento agroindustrial 17.7
Formulación de proyectos 14.9
Información de precios y mercados 13.4 Ingreso anual del hogar y participación en organizaciones
Capacitación a productores 12.5 (pesos)
Crédito a productores 11.8
Asesoría contable 10.6
Asesoría legal 9.4 Organizaciones Organizaciones
Producción forestal 8.0 Rurales Económicas
Asesoría para el agroturismo 5.2
Otros servicios 9.9 No Participa 1.201.337 1.534.657
Sí Participa 1.681.945 2.189.815
¿SON EFECTIVAS LAS EAC?
Valor bruto de la producción y participación en
organizaciones (Pesos)
Rurales Económicas
CAL 7
No Participa 1.665.703 2.395.992
Sí Participa 3.126.149 4.260.353
RENDIMIENTO
Costos directos de producción y participación en

organizaciones (pesos) 2.500
2.000
Organizaciones
RENDIMIENTO (LT/VACA)
Organizaciones
Rurales Económicas 1.500
No Participa 1.070.629 1.399.926 1.000
Sí Participa 1.975.371 2.699.665

500
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SOCIOS
Margen bruto y participación en organizaciones (pesos)
Rurales Económicas Promedio 1.500 lt/vaca
Máximo 2.143 lt/vaca
No Participa 595.074 996.066 Mínimo 750 lt/vaca
Sí Participa 1.150.779 1.590.689 Desv. estándar 562 lt/vaca
7
ESTACIONALIDAD 1999 PRECIO MÍNIMO A PRODUCTOR 1999
80
14,00
70
ESTACIONALIDAD 1999 (LT VER / LT INV)
12,00
60
PRECIO MÍNIMO 1999 ($ / LT)

10,00
50
8,00
40
6,00
30
4,00 20
2,00 10
0,00 0
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
1
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
PROVEEDORES PROVEEDOR
Promedio $ 59.81 / lt
Promedio 3,6
Máximo $ 76 / lt
Máximo 12.0
Mínimo $ 48 / lt
Mínimo 1.19
Desv. estándar $ 6,47 / lt
Desv. estándar 2.0
CONTEO MÍNIMO DE UNIDADES FORMADORAS DE PRECIO MÁXIMO A PRODUCTOR 1999

COLONIAS 1999
120
900
800
100
VALORES MINIMOS UFC X 1000 1999
700
PRECIO MÁXIMO 1999 ($/LT)
80
600
500
60
400
40
300
200 20
100
0
0
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
1
7
1
10
13
16
19
22
25
28
31
34
37
40
43
46
49
PROVEEDORES
PROVEEDORES
Promedio 67.130 ufc/ml Promedio $ 80.72 / lt

Máximo 763.000 ufc/ml Máximo $ 103 / lt
Mínimo 2.000 ufc/ml Mínimo $ 52 / lt
Desv. estándar 147.870 ufc/ml
Desv. estándar $ 11.92 / lt
8
INDICADORES ECONÓMICOS DE LA PRODUCCIÓN DE FRAMBUESA
Indicadores Cámara 1 Cámara 2 No socios

Superficie (ha) 0.93 0.73 0.22
Rendimiento (kg/ha) 8,177.00 4,448.00 5,595.00
Producción (kg) 7,577.63 3,261.72 1,214.12
Producción de 1a calidad ("fresco") 6% 2% 10 %
Producción de 2a calidad ("block") 2% 11 % 2%
Producción de 3a calidad ("pulpa") 4% 0% 10 %
Producción sin distinción de calidad (“al barrer”) 88 % 88 % 79 %
Precio promedio ($/kg) 469.55 427.37 390.19
Precio de producto 1a calidad 1,557.00 1,334.00 905.33
Precio de producto 2a calidad 350.00 367.00 150.00
Precio de producto 3a calidad 230.00 215.00 250.00
Precio de producto "al barrer" 410.00 416.00 350.00
Ingresos brutos ($) 3,558,096.08 1,393,955.59 473,735.72
Ingresos brutos por hectárea ($/ha) 3,839,533.92 1,900,934.93 2,183,113.94
Costos directos ($) 2,067,228.00 1,643,406.00 301,618.00
Costos directos por hectárea ($/ha) 2,230,741.34 2,241,110.05 1,389,944.70
Margen bruto 1,490,868.08 -249,450.41 172,117.72
Margen bruto/ha 1,608,792.58 -340,175.12 793,169.24
INGRESOS DE LOS HOGARES(pesos)
CAL 10 CAL 09
Ingresos ($) Socios No socios Socios No socios
Ingreso neto total del hogar 7,233,502 1,282,335 593,873 1,954,323
Ingreso bruto totales del hogar 12,423,511 5,063,519 6,267,120 4,918,154
Costo total del hogar 5,190,009 3,781,184 5,673,246 2,963,831
Margen bruto silvoagropecuario 7,284,798 1,147,317 1,200,208 1,265,653
Ingreso bruto agropecuario 10,505,600 3,484,478 4,920,522 3,123,276
Costos directos agropecuarios 3,220,802 2,337,161 3,720,314 1,857,622
Margen bruto pecuario 1,702,462 - 243,496 -823,741 -160,874
Ingreso bruto pecuario 4,522,915 1,843,440 1,541,973 1,468,715
Costos subsistema pecuario 2,006,788 2,791,352 2,365,714 1,573,100
9
Es decir, en promedio las EAC sí han tenido un impacto Clasificación sintética
positivo sobre la eficiencia e ingresos de sus socios y
proveedores. A
D 11%
Sin embargo, hay una gran heterogeneidad en cuanto a 25%
estos efectos:
Entre socios de una misma EAC B
Entre EAC en un mismo rubro, mercado y zona 27%
Es decir, algunos individuos y algunas EAC han podido o
sabido aprovechar las políticas e instrumentos públicos, y
otros no han sido capaces de hacerlo. C
37%
¿COMO ES EL DESEMPEÑO ECONÓMICO DE LAS
EAC, EN CUANTO EMPRESAS?
Sobre una muestra de aproximadamente 400 balances de

EAC, año 1999 Es decir, el desempeño económico de casi dos tercios de
las EAC se puede calificar de entre malo y pésimo, en tanto
Resultado Operacional que solo un 11% muestra una situación económica y
financiera saludable.
menos de 0.75
más de 1.10
33
EL DESEMPEÑO INSTITUCIONAL ES UNA
22
C O N D I C I O N A N T E D E L É X I TO E C O N Ó M I C O
Casos exitosos
Existen reglas que establecen una relación directa entre
el esfuerzo y aporte del socio a la EAC, y los beneficios a
que tiene derecho
entre 0.90 y
1.10
entre 0.75 y 0.9 Sistemas de toma de decisiones que contemplan una
11
34 fuerte participación de los socios
Sistema efectivo y creíble de sanciones por incumplimiento
de compromisos; sanciones se hacen efectivas dichas medidas
cuando es del caso
Nivel de Endeudamiento Sistemas explícitos o tácitos para resolver sus conflictos.
En las organizaciones con pocos socios, este sistema se
basa en la búsqueda de consensos a través del diálogo
Más de 1.2 Menos de 0.6
entre todos los socios. En las organizaciones grandes, se
11,7% 33,7% dispone de órganos o instancias formalmente responsables
de esta función.
Relación bastante razonable con la autoridad externa,
particularmente INDAP. Sin embargo, el papel de INDAP
Entre 0.80 a
1.2
Entre 0.6 a como financista exclusivo del sistema, le permite un grado
0.80
38,3%
16,3%
alto de influencia en la orientación general y en la toma de
decisiones de las EAC, aún de aquellas que son exitosas.
Casos no exitosos
Inexistencia de reglas claras que permitan relacionan los
Nivel de Dependencia
beneficios del socio, a su grado de aporte y esfuerzo
Sistemas de toma de decisiones en el cual un grupo, o
Menos de 0.10
Más de 0.50
46% una persona, o aun agente externo, tiene una influencia
33% decisiva en las definiciones importantes de la EAC
No cuentan con un sistema efectivo de sanción por el
incumplimiento de compromisos. En todos los casos se han
definido reglas para sancionar faltas, pero no se aplican
Los conflictos al interior del grupo se han resuelto a
Entre 0.25 y 0.50
12%
Entre 0.10 y 0.25
través de la salida de algunos socios o dirigentes, con un
9% alto costo para la EAC.
Las organizaciones que se encuentran en una posición
económica vulnerable, están sujetas a la intervención de
10
las autoridades externas, particularmente de INDAP, en la Tener una política de co-financiación público-privada de
toma de decisiones. las EAC que se logran consolidar y que se proponen avanzar
a etapas superiores de desarrollo
señales de precios y calidad = Incentivo
4. Con relación a los agentes intermedios:
Los actuales agentes intermedios están más capacitados
Mercado para promover la organización, que para apoyar las etapas
Recursos = capacidades subsiguientes
Hay que atraer nuevas capacidades, y promover el desarrollo
de ellas en quienes ya están en el sistema
Empresa Establecer criterios más transparentes para la transferencia
Asociativa a las organizaciones de la operación de programas
Gobierno Campesina subsidiados. Una organización que aún no logra equilibrar
sus ingresos reales y sus costos, no debería ejecutar
directamente ningún programa subsidiado
Normas y reglas = Incentivos
Recursos = capacidades 5.Poner en marcha con urgencia un programa de formación
de cuadros dirigentes de EAC, que se proponga alcanzar
una masa crítica de unos 5.000 dirigentes seriamente
Predios de formados para actuar en el plano de la gestión institucional
socios y de y de la gestión económica de sus organizaciones
proveedores
6. ¿Por qué los campesinos más pobres están siendo excluidos
de hecho? ¿ Hay restricciones que no se pueden superar
con los recursos disponibles para un país como Chile? ¿O
hay un sesgo de selección?
SIETE RECOMENDACIONES
7. Es esencial recomponer el equilibrio entre las acciones
1. Es necesario diseñar una política de “segunda generación” al nivel de la EAC propiamente tal, y aquellas orientadas
para la promoción de la asociatividad, orientada a elevar la productividad y la calidad a nivel predial. Estos
esencialmente a un objetivo de calidad elementos no pueden seguir disociados en las políticas e
intervenciones de fomento de la asociatividad
2.Con relación a los mercados, no siempre la salida
asociativa es adecuada o conveniente, y hay situaciones
en que no se justifica esta estrategia. Solo optar por la vía
asociativa cuando:
Se demuestran barreras de acceso reales a mercados
Se demuestran costos de transacción significativos
Hay situaciones de rubros/mercados en que, desde el punto
de vista de los intereses económicos inmediatos del
campesino, no se justifica trabajar a través de una fórmula
asociativa, pues los beneficios no son claros o probables
pero sí lo son los costos y riesgos
3.Es posible mejorar la transparencia de las relaciones entre

las EAC y el Estado
Acción colectiva previa, con costo para los propios
involucrados
Orientar los subsidios exclusivamente a la inversión y a la
constitución inicial de capital de trabajo, en la etapa inicial
de los proyectos y de una sola vez. Evitar subsidiar los
gastos de operación o administración.
Evitar el financiamiento recurrente de los mismos proyectos,
y muy especialmente, de aquellos que no muestran
indicadores económicos y financieros sanos
Externalizar y hacer más transparente el seguimiento de las
EAC
11
Experiencia Empresa
Experiencia Empresa Asociativa
Asociativa
Cooperativa Campesina El Renacer del Cajón de San Pedro Ltda.
I de la región más un vehículo para el transporte de sus
I ntroducción productos.
DESCRIPCIÓN DE LAS FORMAS Y ESTRUCTURA DE

Origen y Desarrollo ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
Organigrama Cooperativa El Renacer Del Cajón

La Cooperativa se origina de la iniciativa de un grupo de
11 jóvenes emprendedores, del sector el cajón de San
Pedro, Quillota, que se juntaron con la idea de crear algún
ASAMBLEA GENERAL
tipo de negocio que generase una retorno para ellos. Es
así como empezaron a trabajar en el rubro de la apicultura
para luego pasar al cultivo de hortalizas.
Desde sus inicios, los integrantes de la cooperativa CONSEJO DIRECTIVO
manifestaron una gran preocupación por la conservación
del medio ambiente lo cual se refleja en sus plantaciones
y procesos productivos. PRESIDENTE
En sus orígenes, cultivaban un total de 15 invernaderos con
tomates, para luego en el año 3 un total de 36 invernaderos
y aumentan en el año 6 (1999) a 90 invernaderos cultivados Contador
en una superficie cercana a las tres hectáreas de terreno.
Administración Producción Comercialización
Personalidad Jurídica
La forma jurídica es una Cooperativa Campesina.

Trabajadores
Número de Socios, Organización interna y participación
La cooperativa cuenta con 11 socios, que se distribuyen en

La asamblea general se encuentra constituida por los 11
5 mujeres y 6 hombres. Su organización interna esta
socios que tiene la cooperativa.
constituida por la asamblea general, que elige un consejo
El consejo directivo se encuentra compuesto por cuatro
directivo conformado por cuatro personas, dentro del cual
personas, entre las cuales se eligen los cargos de presidente,
se eligen los cargos de presidente (representante legal),
vicepresidente, secretario y director.
vicepresidente, secretario y director.
Los departamentos de administración, producción y
La participación de los socios, se manifiesta en las reuniones
comercialización se encuentran repartidos entre los socios
que sostienen para analizar las acciones a emprender o
de cooperativa.
proyectos a ejecutar, además de realizar una evaluación
de las acciones cometidas.
Roles y Funciones de directivos, socios, etc.
Productos y Servicios Desarrollados
Asamblea General: Tienen como labor principal la de
aprobar los estatutos de la cooperativa, además de elegir
Dentro de los productos que se cultivan se encuentran
al representante legal y consejo directivo, además dentro
principalmente el tomate semi-larga vida y el pimentón
de sus funciones está el aprobar nuevos proyectos o
(bajo invernadero), además cultivan otras hortalizas menores
inversiones del grupo.
al aire libre para efectos de rotar los cultivos y no desgastar
el suelo.
Consejo directivo: en ellos se delega la administración
general de la cooperativa y tienen como una de sus funciones
Estructura Física
principales, cumplir con las acciones que manifieste la
asamblea cuidando los intereses del grupo.
La estructura física viene dada principalmente por las tres
hectáreas de invernaderos que poseen, además de una
Presidente : Este es el cargo con mayor nivel jerárquico
oficina equipada para atender al público y clientes en
dentro de la cooperativa y le corresponden las siguientes
general y una bodega arrendada en un mercado mayorista
12
tareas: ·Exigir, a los demás integrantes de la cooperativa, los
·Representar a la Cooperativa en todas las reuniones que documentos correspondientes a los pagos que se puedan
puedan surgir tanto a través del INDAP, como de otros realizar, archivándolos para su posterior control.
organismos relacionados con el rubro de las hortalizas.
Producción : Las tareas para esta función son las
-Gestionar y coordinar la presentación de proyectos en los siguientes:
cuales desea participar la organización, para lo cual debe
contar con el apoyo de los demás integrantes de la ·Tener un contacto permanente con el asesor de la
cooperativa. organización para que sea éste el que indique las actividades
a seguir en cada uno de los predios.
-Asistir a Exposiciones, Ferias u otros eventos a los cuales
se invita a la cooperativa, con el fin de darla a conocer y ·Confeccionar un plan de trabajo en donde se detallen las
establecer las primeras relaciones en cuanto a contactos actividades que cada uno de los socios y trabajadores debe
comerciales o de cooperación que puedan surgir de dichos realizar, de acuerdo a lo observado en cada visita que
eventos. realice el agrónomo a los predios.
-Gestionar los créditos, subsidios u otras instancias en las ·Entregar a tiempo los pedidos solicitados por el encargado
cuales participa la organización. de comercialización.
Administración : Dentro de las actividades que debe ·Entregar a cada usuario que esta a su cargo, las instrucciones
realizar esta función se encuentran: referentes a manejo de productos orgánicos y químicos,
para lo cual se deben realizar visitas semanales para evaluar
·Registrar tanto en forma manual como computarizada, la necesidad de aplicación de dichos productos.
todos los registros de ventas entregados por el encargado
de comercialización, como así también de los costos en ·Llevar un registro de los problemas que surgen en los
que se incurra. cultivos para de esta forma evaluarlas y corregirlas en el
futuro.
·Realizar las compras necesarias con el debido tiempo, con
el fin de que los socios tengan los productos que necesitan ·Preocuparse de que cada socio productor lleve un registro
con tiempo. en cuanto a cantidad de riego aplicado, fertilizantes,
pesticidas y manejo de las naves, para que esto sirva de
·Participar activamente de las reuniones que se realicen en referencia a los futuros socios que deseen integrarse a la
la cooperativa, presentando ante el grupo, las opiniones actividad productiva, además de esta manera es más fácil
sobre la calidad de los productos que pueda recopilar el detectar las deficiencias que tengan las naves en algunos
encargado de comercialización, para de esta forma, mejorar de estos aspectos.
los aspectos negativos y resaltar los positivos.
·Entregar al administrador todos estos registros para que
·Mantener un orden en la oficina, preocupándose de archivar puedan ser llevados a través del computador y para que la
todas las facturas y documentos que tengan relación con información esté disponible para todos los socios.
la cooperativa.
·Informar al administrador de los requerimientos que puedan
·Entregar al contador mensualmente las facturas de compra existir en cuanto a la postulación de proyectos y subsidios
y venta para que éste realice las declaraciones de IVA. que tengan relación directa con la producción de tomates
u otros productos en naves.
·Preocuparse de efectuar los pagos tanto de facturas como
de otros ítems que correspondan a gastos realizados por ·Participar en forma activa en la elaboración de los futuros
la organización. proyectos por cuanto son ellos los que mejor conocen el
tema de la producción.
·De acuerdo a los registros de mano de obra utilizada que
son llevados por los encargados de producción, calcular Comercialización : Dentro de las tareas que le
las remuneraciones de éstos y realizar los pagos corresponden realizar se encuentran :
correspondientes a las leyes sociales cuando correspondan.
·Realizar la venta de los productos tanto en la feria “La
·Participar activamente en la elaboración de futuros proyectos, Cantera” de Valparaíso, como en otros lugares en los cuales
ya que será éste, el que tendrá los registros necesarios en se pueda realizar la venta a futuro.
cuanto a costos, ingresos, pago de créditos, etc.
13
·Conocer los precios diarios tanto de Santiago como de los Además, se cuenta con la asesoría de ingenieros agrónomos
mercados regionales. de centros de investigación (INIA) que apoyan el manejo
de las plantas de tomates.
·Negociar con los clientes las condiciones de precio, forma
de pago y entrega de los productos que más beneficien a Resultados Económicos
la cooperativa.
Los resultados económicos de la cooperativa han sido
·Preocuparse de entregar al encargado de Producción con variables en el tiempo, debido principalmente, a que la
el debido tiempo, los pedidos que se requieren indicando opción de mantener una agricultura semi orgánica ha hecho
la fecha y hora en que deben estar listos. que los rendimientos inicialmente disminuyan. Dicha situación
se ha ido revirtiendo, ya que en la actualidad han logrado
·Entregar la información sobre las ventas que se realizan recuperar buenos niveles de rendimiento, debido
en forma diaria al administrador, para que estos datos principalmente a un mejor manejo con técnicas apropiadas
puedan ser registrados en la manera adecuada, llevando y oportunas.
un estricto control sobre este tema. En los años 1998 y 1999 se logró un nivel de ventas de
M$ 22.000 y M$ 15.000 respectivamente. Sin embargo,
·Informar al administrador de los costos que pueden surgir para el presente, año se pretende aumentar estas ventas a
en el proceso de comercialización. aproximadamente M$ 40.000, ya que se aumentó en una
·Realizar contactos comerciales con potenciales clientes, a hectárea la superficie cultivada, logrando además a aumentar
fin de evaluar en conjunto con el grupo, las posibilidades los rendimientos .
de nuevos negocios.
Impacto social
Sistemas de Participación y Control
El impacto social viene dado principalmente por el aumento
La participación de los socios se evalúa básicamente por en los ingresos familiares de los socios, además que han
la asistencia a las reuniones que realizan, además la podido realizar inversiones en sus predios para aumentar
asamblea general evalúa a las personas que cumplen la producción. Paralelamente al estar organizados han
cargos. tenido acceso a tecnologías y conocimientos que les permiten
En cuanto a los sistemas de control, estos se realizan por mejorar sus cultivos. A esto se debe sumar la satisfacción
los encargados de las diferentes áreas para lo cual se utilizan personal de conformar una organización que se proyecta
planillas prediseñadas de producción y finanzas. en el tiempo y que aumenta los lazos de unión entre sus
integrantes.
Desarrollo de las funciones y áreas de gestión
Las funciones se encuentran claramente establecidas en el Análisis resultados operacionales

organigrama de la empresa, si bien el desarrollo de éstas
ha sido en forma paulatina, se manifiesta por parte de los En cuanto a los resultados operacionales, para el presente
socios la intención de avanzar hacia su consolidación. año se esperan que sea de aproximadamente un 11%,
En cuanto a la gestión de la empresa asociativa, se puede incrementándose para los próximos años a un 30% o más,
mencionar que esta es de gran calidad debido principalmente dependiendo de que se cumplan las proyecciones en cuanto
a que cuentan con una presidenta y encargado de a niveles de producción, precios de venta y costos. Además,
administración que se manejan muy bien y que entienden estas proyecciones están realizadas sobre la base de futuros
a cabalidad la importancia de este tema en una empresa. negocios que se puedan incorporar a la cooperativa.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS Endeudamiento de la Empresa
Eficiencia productiva El nivel de endeudamiento de la empresa está relacionada

sólo a los créditos de largo plazo con INDAP, ya que hasta
En la actualidad, han alcanzado una eficiencia productiva el momento no se ha trabajado con otras instituciones
basados en conceptos de agricultura limpia, llegando a financieras.
producir 600.000 kilos anuales de tomates y 100.000
unidades de pimentones, además de otras hortalizas menores. Los créditos a los cuales a accedido la cooperativa, han
Dentro de las características productivas, se debe hacer sido siempre asociativas por lo que no existen deudas
notar que se utilizan en la producción tendencias tecnológicas individuales de sus asociados. El monto total de la deuda
del mercado, utilizando elementos naturales para la es de aproximadamente M$40.000, los cuales se han
polinización, fertilización y riego de las plantas. utilizado básicamente en inversiones realizadas en los predios
de los socios. La empresa se ha preocupado de pagar
14
oportunamente los créditos que han sido otorgados, lo que La organización ha tenido un crecimiento notable, debido
sin duda habla muy bien de su imagen crediticia frente a principalmente a que los socios cuentan con ganas y fuerzas
INDAP. más que necesarias para consolidarse en el tiempo.
La Cooperativa tiene una relación de Pasivo Exigible/Total

de activos de 0.79, cifra que no es considerada como ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
negativa, ya que como se dijo anteriormente se han cumplido GESTIÓN
todos los compromisos que han existido en términos de
pago de créditos, por lo cual esto no representa un problema Fortalezas :
para esta empresa. ·Gran capacidad de gestión de sus dirigentes, principalmente
de su presidenta o representante legal.
En términos de proyección de nuevos créditos, podemos
mencionar que por el momento no se ha considerado esta ·Se ha interiorizado en los socios la necesidad de contar
opción hasta cancelar parte de las deudas. Si existiese un con registros que permitan llevar un control de la empresa
proyecto viable técnica y económicamente se podría evaluar y de esta manera tomar decisiones más acertadas.
la solicitud de un nuevo crédito.
·La presidenta se encuentra en constante perfeccionamiento
Nivel de Dependencia de los Subsidios intelectual lo que permite acceder a conocimientos más
específicos en el tema de gestión.
La cooperativa se ha caracterizado por no depender de los
subsidios que otorga el Estado, sino mas bien del esfuerzo ·Gran capacidad de liderazgo de la persona encargada de
y empuje de cada uno de sus socios, por lo que no han la administración.
accedido a muchos subsidios, ya que privilegian el esfuerzo
realizado por cada uno de sus miembros. Debilidades :
·Falta capacidad de liderazgo en la mayoría de los socios.
Tanto es así que, según las proyecciones de la empresa,
para el año 2003, estarían en condiciones de autofinanciar ·Falta de tiempo para dedicarse con mayor fuerza a los
el servicio de asesorías que se entrega subsidiadamente. temas administrativos.
·Existe una dependencia marcada del encargado de

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE ÉXITO O administración y producción, ya que si las labores no se
FRACASO QUE EXPLICAN LOS RESULTADOS OBTENIDOS hacen oportunamente, conlleva a una disminución de los
rendimientos, y por lo tanto de los ingresos de la organización.
Como factores de éxito podemos mencionar :
Es una empresa familiar por lo cual los esfuerzos que

realizan van en directo beneficio de las familias que RESUMEN DE LAS LECCIONES APRENDIDAS
componen esta organización.
Al ser una empresa familiar, se enfrentan mejor los cambios
La organización cuenta con un buen prestigio a nivel y dificultades que se producen durante el proceso de
regional en los diversos organismos relacionados con la crecimiento. Además, genera un compromiso real de los
agricultura, principalmente en INDAP, debido a su crecimiento socios con la empresa ya que el beneficio es directo para
sostenido y el pago oportuno de sus compromisos. Esto la familia.
permitirá que sus proyectos sigan siendo apoyados por estos
organismos, por lo cual se podría contar con fuentes de Otra lección es, que las organizaciones campesinas deben
financiamiento para futuros proyectos. ir creciendo conforme a sus posibilidades y no endeudarse
mas de lo necesario, para poder de esta manera, cumplir
Los productos de la cooperativa cuentan con una gran los compromisos que se contraen.
aceptación por parte de los clientes, debido principalmente
a su calidad, esto queda de manifiesto al decir que todo Por último, es necesario recalcar que se debe perseverar
lo que se produce se vende y la cartera de clientes se ha en los objetivos que se tienen, haciendo frente a las
mantenido y crecido a lo largo del tiempo. dificultades de la mejor manera posible, manteniendo un
optimismo que permita avanzar hacia el futuro y cumplir
A través del tiempo se han realizado importantes avances las metas y sueños propuestos al iniciar la organización.
para tener un producto semi-orgánico.
15
Experiencia Empresa
Asociativa
Sociedad AGRAHIV
20 invernaderos para la producción de semilla híbrida
I ntroducción de tomate
17 invernaderos con tomate para consumo fresco
invernadero para almácigos
Origen y Desarrollo 0.47 ha tomate emparronado
Se originó a partir de un proyecto del Concurso Nacional 0.14 ha pimentón determinado aire libre
de Proyectos para la Modernización de la Agricultura 1998. Bodega y lugar de selección y embalaje
Este consistía en la producción de semilla de pimentón
híbrida.
DESCRIPCIÓN DE FORMAS Y ESTRUCTURA DE
En forma posterior, surgió la idea de poner tomates en ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.
invernadero. El grupo en la actualidad maneja los dos
negocios, la hibridación de semilla (tomate) con 20 Organigrama Interno
invernaderos y la producción de tomate para consumo
fresco con 17 invernaderos, 0.47 ha tomate emparronado
y 0.14 ha de pimentón aire libre determinado. ROSA
GERENTE
El proyecto ha ido creciendo, ya que inicialmente eran 24

naves en total, para producción de tomate. Se plantó el BÉLGICA MÓNICA SONIA
SECRETARIA
G. VENTAS
30 de diciembre 1998, y se arrancaron en junio 1999, G. FINANZAS ADMINISTRACIÓN INFORMACIÓN Y
PERSONAL COMUNICACIÓN
para proseguir con 20 de hibridación de semillas de
pimentón. Esto se hizo pensando en el ciclo de hibridación
que no coincidía con la entrega de créditos y quedaría un OSVALDO GUIDO
tiempo sin ocupar los invernaderos. ENCARGADO NAVES CONVIVENCIA GRUPO
Se constituyeron como una Sociedad de Responsabilidad
JONATHAN SONIA ROSA
Limitada en 1998, realizando su iniciación de actividades RIEGO PLANTINES DESINFECCIÓN ENC. SEMILLAS
en ese momento.
Número de socios, organización interna y participación

La organización está constituida por 11 socios, cada uno
de los cuales cumple una función específica al interior de
ella. La empresa se caracteriza por ser de tipo familiar, la Roles y Funciones
que se encuentra constituida por varios hermanos y los
padres. Los cargos se encuentran distribuidos entre todos Gerente: Representación de la Sociedad ante diversas
los socios y la participación es por igual. instituciones, Banco, INDAP, INIA, FOSIS. Recepción de
dinero de ventas y determinación de precios. Reuniones
Productos y Servicios Desarrollados con el Directorio, planificación de actividades en el corto
Tienen 2 productos como principales, la producción de y el mediano plazo. Labores sociales con los diferentes
semilla híbrida de tomate y tomate para consumo fresco. socios.
Como servicio adicional ha surgido la necesidad de Gerente Ventas: Comercialización de los tomates,
confeccionar sus propios almácigos y de hacerlos también facturación, determinación de precios en conjunto con la
para otros agricultores que se los soliciten. El grupo tiene gerente. Administración de personal, control de horarios
experiencia en la materia, porque trabajaron muchos años de entrada y días trabajados.
en un fundo cercano, donde aprendieron esta labor.
Estructura Física
Como se mencionó anteriormente, la empresa ha ido
creciendo, contando en la actualidad con:
16
Secretaria Comunicaciones: Encargado de transmitir Esto significó que la empresa les ofreciera hibridar semilla
todas las informaciones que llegan a la Sociedad. de tomate, para la presente temporada, ya que la producción
de semilla de pimentón del año 1999/2000 fue de
Encargada de plantines: su responsabilidad es la calidad producciones altas en la zona, por lo tanto, las empresas
de los almácigos. tienen el stock de semillas para varios años.
Gerente Finanzas: Responsable de los movimientos La producción de semilla de tomate es más fácil que la de
contables, SII, contratos e imposiciones del personal. pimentón, y por lo tanto más barata también.
Encargado de naves: desinfecciones, mantención y En cuanto al tomate de primor tardío, variedad Fortaleza,
administración de las maquinarias. cosechado en noviembre a diciembre de 2000, fue regular
debido a los rendimientos, con mucha presencia de tomate
Encargado de riego: riego de todas las plantaciones, tipo burro y rosca. A esto se suma los precios de este año,
dosificaciones, aplicación de productos vía riego. que en general estuvieron malos para la agricultura.
Encargado de las convivencias: responsables de las Los tomates que se plantaron más tarde en agosto, con
actividades recreativas del grupo. variedades Flame y Vicard, van a tener mejor calidad.
- 2 socios como trabajadores, sin cargos. La rentabilidad se analizará en forma posterior una vez
finalizado el cultivo aproximadamente hasta el 20 de enero
- Los padres tampoco tienen cargo. de 2001.

CULTIVO VARIEDAD AÑO Nº TOROS % 1ª KG/PLANTA
Participación: el Directorio se reúne semanalmente, y Tomate Otoño 1999 3507 78 5.96
una vez al mes la Asamblea completa de Socios con Tomate Primor Madrila 1999 1062 53 3.7
participación de la Consultora. Tomate Otoño Madrila 2000 910 78 3.4
Tomate Otoño FA 593 2000 158 68 2
Control: semanalmente se controla la asistencia del Tomate Primor Fortaleza 2000 789 73 3
personal, y que se hayan cumplido las labores asignadas.
El riego se controla 3 veces a la semana.
Impacto social
Desarrollo de las funciones y áreas de gestión:
El principal impacto social que ha tenido esta empresa
Se realizó un taller de Desarrollo Organizacional, en que familiar campesina, ha sido el de generar trabajo remunerado
se designaron las áreas de gestión y se asignaron las para varios de sus miembros, quienes trabajaban al día en
responsabilidades. Se diagnosticó que las mujeres llevan el un fundo vecino.
liderazgo y que los hombres no se sienten integrados a la
Sociedad, ya que aún no visualizan que la Sociedad es de Una de las metas del grupo, es llegar a lograr que los 11
todos y que por lo tanto, todos se benefician o fracasan en socios trabajen en forma remunerada en la empresa. Hasta
conjunto. Ellos trabajan solamente como operarios y no el momento, solamente se paga la mano de obra
valoran su condición de socios. directamente involucrada en la producción y no los puestos
gerenciales, como finanzas, ventas, comunicación y gerencia
propiamente tal.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
Se ha privilegiado a los hombres que son jefes de hogar
Eficiencia productiva y no a las mujeres, quienes reciben remuneraciones
solamente si existen excedentes (decisión tomada por las
Como productor, Agrahiv, es bastante eficiente, ya que en mismas mujeres).
su primera temporada como productor de tomate en
invernadero, obtuvo entre 5- 6 kg/planta.
Asimismo, las producciones de semilla de pimentón también

superaron las expectativas con 80 kg, considerando que lo
esperado era 48 kg. Además la semilla cumplió las metas
de calidad, pureza, % germinación y humedad.
17
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE ÉXITO O
FRACASO, QUE EXPLIQUEN LOS RESULTADOS
OBTENIDOS.
Éxito
El trabajo asociativo caracterizado por una fuerte unión
entre ellos.
Excelentes niveles productivos, con muy buenos
rendimientos
La organización interna de la empresa, dividida en áreas
de gestión, en que cada uno tiene definido su rol.
Un lugar destacado figura el apoyo de INDAP y la
Consultora Allendes.
Fracaso
Un socio no asumió las responsabilidades de su cargo,
por lo tanto hubo que cambiarlo.
Precios regulares, por el hecho de comercializar a través
de intermediarios.
ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA

GESTIÓN.
Fortalezas
- Unión del grupo
- Confianza entre los socios
- Espíritu de superación
- Experiencia
Debilidades
- Falta responsabilidad de algunos socios
- Falta participación de un socio
- Impuntualidad, para comenzar las labores asignadas
- Falta perseverancia
RESUMEN DE LAS LECCIONES APRENDIDAS Y QUE

SE QUIEREN COMPARTIR EN EL SEMINARIO.
Lo más importante es la confianza entre los socios, respeto

al Gerente, comunicación entre todos y dejar el parentesco
de lado en la administración de la empresa.
También es importante el espíritu de superación, para lograr

las metas propuestas.
Fundamental es la dirección del grupo, que alguien lidere

y planifique los pasos a seguir.
18
Experiencia Empresa
Asociativa
Sociedad AGROCLAVEL Ltda.
L a Empresa AGROCLAVEL , está ubicada en la

parcela Nº3, del Sector los Almendros, en la
C o m u n a d e Q u i l l o t a , Q u i n t a Re g i ó n .
El producto desarrollado por la empresa es claveles . La
cantidad de invernaderos actualmente en producción
asciende a 30 y en abril- mayo se incorporarán 30 módulos
Origen y Desarrollo de la Empresa adicionales.
La oferta productiva anual actual, es de 1.727.987 varas,
La actual Empresa se originó en un convenio INDAP- de calidades Select, Fancy, Standard, Short y Corona.
PRODEMU, en Junio de 1997, donde se iniciaron 5 de los
13 socios actuales, con un invernadero experimental. Estructura Física e Inversiones
El mismo año 1997, se postuló a un Proyecto FOSIS y se La sociedad posee actualmente 60 invernaderos ubicados
construyeron 5 invernaderos. en la parcela Nº 3, en el Sector los Almendros, las cuales
cuentan con riego por cintas, plantas de excelente calidad,
En 1998, el grupo constituido ya por 10 agricultores, postuló pozo-noria recientemente habilitado y una oficina equipada
al Concurso Nacional de Proyectos de Modernización de con teléfono-fax, computadora con conexión a Internet,
INDAP, y fue aprobado un Proyecto para establecer 15 correo electrónico, impresora, además de los muebles
invernaderos. necesarios para operar.
Las inversiones de la Sociedad ascienden a unos $ 73
En 1999, los integrantes de la Sociedad solicitaron a INDAP, millones de pesos, aproximadamente.
un crédito individual para construir 10 invernaderos.
El año 2000, se presentó a INDAP un proyecto, que se DESCRIPCION DE FORMAS Y ESTRUCTURA DE

financió con un crédito de largo plazo y que permitió a la ORGANIZACIÓN Y GESTION
Sociedad construir 30 invernaderos y a los proveedores un
total de 10 naves. Organigrama Interno de la Empresa
Actualmente la Empresa tiene establecidos 60 invernaderos El Organigrama de la Sociedad AGROCLAVEL-LTDA. se

propios y 10 de sus proveedores; con 30 módulos en presenta en el ANEXO Nº1.
producción y 40 que comenzarán a producir en Abril-Mayo
del 2001. Roles y Funciones
Personalidad Jurídica de la Organización Los Socios , Gerentes y Directivos son los dueños de la
empresa, y se ubican en el nivel Corporativo o Estratégico
La figura jurídica de AGROCLAVEL, es una Sociedad de de ella.
Responsabilidad Limitada, con Personería Jurídica e Iniciación En este nivel se toman las decisiones importantes para la
de Actividades tramitadas en Junio de 1999. empresa como por ejemplo; incrementar la cantidad de
invernaderos.
Número de Socios, Organizacion Interna y Participación De acuerdo con el organigrama la Empresa nombró a un
Gerente (Sra. Jacqueline Cortés), que dirige a la
La cantidad de socios, es de 10 productores. También Organización; de la Gerente dependen las Areas
participan 3 personas, que serán incluidas en la Sociedad, Funcionales.
en el presente año.
Desarrollo de las Funciones y Áreas de Gestión
Los proveedores son 5 y además la Empresa comercializa
flores de otros productores de Nogales y Curacaví . De acuerdo con el modelo de gestión elegido por
AGROCLAVEL, se trabaja sobre la base de una buena
La empresa está organizada en Areas Funcionales, que definición de las Areas Funcionales ,de manera que cada
permiten una división del trabajo, un mayor grado de integrante de ella, tenga claridad y conocimiento respecto
compromiso y participación de los socios. a las actividades que debe desarrollar.
23
Cargos y Responsables - Compra de insumos y materias primas.
- Pago de obra de mano cuando sea necesario.
Socios - Contratar mano de obra
- Efectuar cobranzas tanto a los socios como a los clientes.
- Fijan las acciones de la empresa - Llevar los registros económicos y estadísticos del negocio.
- Toman las decisiones importantes - Llevar la información ordenada y al día.
- Supervisan al directorio - Pagar viáticos a los encargados de la comercialización
cuando corresponda.
Directorio - Administrar los dineros de la Sociedad.
- Depositar en la fecha que lo indican los estatutos.
Está integrado por 3 socios: - Recaudar los dineros por concepto de cuotas sociales.
- Supervisan las acciones del Gerente - Efectuar el pago de cuotas pactadas tanto con INDAP
- Informan a los socios en asamblea de los logros obtenidos como con otras entidades.
- Evalúa el desempeño de los encargados de área - Emitir informes detallados de la gestión financiera del
negocio al Directorio.
Gerente: Jacqueline Cortés - Facilitar la información que sea requerida por algún socio.
- Proyectar a la Empresa en el corto y mediano plazo Area de Recursos Humanos: Manuel Cáceres
- Coordinar las acciones de las Areas Funcionales
- Controlar las actividades de los Encargados de Areas El encargado de esta área, debe preocuparse de todo lo
relacionado con el personal que labora en la empresa.
Area de Relaciones Públicas: Robinson Cofré Dentro de sus funciones se encuentra:
- Relacionarse con Instituciones Públicas y Privadas - Velar por el bienestar del personal de la empresa
- Asistir a reuniones representando a la empresa - Contratar y despedir personal
- Mantener contacto con los clientes y proveedores - Crear las condiciones necesarias para que el personal
tenga una buena calidad de vida en el trabajo.
Area de Ventas y Comercialización: Luis Cortés
Encargado de Packing y Bodega de insumos: Ana Cortés
Area de Producción: Purísima Cortés
El encargado de Packing deberá ejecutar las siguientes
funciones entre otras:
- Velar por la buena selección del tipo de cultivo
- Realizar una buena selección del tipo de esquejes por
- Efectuar controles de calidad
utilizar.
- Mantener el agua limpia en las canoas
- Supervisar la preparación del terreno para la plantación.
- Mantener la limpieza del packing
- Evaluar las posibilidades de riesgo durante el cultivo ( falta
- Enviar nómina de producción diaria a la Gerencia
de agua y plagas)
- Llevar el control de la bodega de insumos
- Solicitar la visita de Agrónomo cuando estime necesario.
- Realizar los pedidos a la Gerencia de cajas, elásticos,
- Programar la cosecha.
fertilizantes, etc.
- Emitir informes al encargado de comercialización
destacando la cantidad de producción y fecha de la Encargado de Riego: Juan Zárate
cosecha.
- Llevar los registros del cultivo. Debe ejecutar las siguientes actividades:
- Efectuar los requerimientos necesarios a la Gerencia.
- Mantener en estado operativo los invernaderos. - Coordinar con el jefe de producción las actividades por
- Emitir informes al encargado de packing de la cantidad realizar
de varas cortadas diariamente. - Estar presente o informarse, de las recomendaciones del
especialista en producción primaria
Area de Finanzas: Manuel Cáceres - Preocuparse de la frecuencia y el tiempo de riego
- Regar de acuerdo con la edad de las plantas y época del
El encargado de esta área, debe ser una persona sumamente año.
responsable y por sobre todo honorable. Este cargo maneja
los dineros de la Sociedad por lo que su principal arma
debe ser el CONTROL. Entre sus funciones se encuentra:
24
Encargado de Control de Calidad: Ana Cortés Utilidades proyectadas 2001-2007
Debe realizar las siguientes actividades: Ingresos por Ventas
- Coordinar con el Jefe de Producción y el Jefe de Desde el año 2001 en adelante se incrementan los ingresos
comercialización de las actividades del periodo. por ventas, respecto al año 2000, que en números índices
- Definir claramente las características de cada tipo de vara. (año base 2000 = 100 ) son los siguientes:
- Preocuparse del embalaje y etiquetado de las cajas.
Año 2000 = 100,00
Año 2001 = 136,66
ANALISIS DE RESULTADOS Año 2002 = 165,48
Año 2003 = 152,21
Eficiencia Productiva Año 2004 = 136,66
Año 2005 = 165,48
Eficiencia de la Mano de Obra Año 2006 = 152,21
Año 2007 = 136,66
Por tratarse de una empresa campesina, Agroclavel se
caracteriza por utilizar mayoritariamente mano de obra
familiar. Los aumentos en los ingresos por ventas, desde el año
2001, se explican por la entrada en producción de 30
El estandar de la mano de obra es actualmente de 1 persona invernaderos nuevos de la Sociedad.
por 15.000 plantas de claveles, se debe subir este indicador
a 20.000 plantas por persona, para hacer más eficiente a Resultados Operacionales Brutos
la organización bajando los costos de producción.
Con la entrada en producción de los 40 invernaderos, la Los resultados operacionales brutos reales del año 2000
situación debería ser la siguiente: fueron M$ 16.455 y los proyectados oscilan entre
M$ 26.573 y M$ 41.469, para 60 invernaderos, con una
1 persona = 4 invernaderos ( 5.000 plantas cada uno ) superficie total de 1,3 hectáreas construidas.
para los 60 invernaderos se requieren 15 personas y la
disponibilidad de mano de obra familiar es de 11 personas, Utilidades Netas
en consecuencia se deberán contratar 4 personas.
Las utilidades netas del año 2000 ascendieron a M$ 7.397
Calidad de los productos: y las proyectadas varían desde M$ 8.964 en el año 2001,
hasta un máximo de M$ 34.310 en el año 2005.
AGROCLAVEL se caracteriza por producir varas de calidad
excelente, por lo que sus flores son reconocidas en el Retiros Personales
mercado nacional.
Los retiros personales del año 2000 sumaron M$7.000 y
La calidad se ha logrado mantener gracias a un buen los proyectados alcanzan un mínimo de M$ 3.100, en el
manejo tecnológico a nivel predial, en el packing y en el año 2004, (debido a reposición de plantas, polietileno y
transporte a mercados mayoristas de la región Metropolitana. cintas de riego para 30 invernaderos) y un máximo de M$
Los porcentajes de producción por calidades en el año 26.800, en el año 2005.
2000 se desglosan de la siguiente manera :
Select: 75 % : Fancy: 9% y Standard y otras : 16 % Situación Crediticia y Amortización de las deudas:
Resultados económicos El año 2000 las Sociedad cumplió con sus compromisos
crediticios equivalentes a M$ 9.068.-
En el ANEXO N°2, se presentan los flujos de caja real del
año 2000, y los flujos de caja proyectados desde el año El mayor monto por pagar (M$ 17.609) será el 2001, que
2001 al 2007, con amortización total de la deuda y el de acuerdo con el flujo proyectado anual, es perfectamente
autofinanciamiento de las asesorías técnicas. abordable, contemplándose además retiros personales por
M$ 7.000, un saldo anual de M$ 271 y un saldo acumulado
Utilidades del año 2000 de M$ 2.168
La organización tuvo en el año 2000, un Resultado
Operacional Bruto de M$ 16.465, una Utilidad Neta de
M$ 7.397 y Retiros Personales de M$ 7.000.
25
En los años posteriores al 2001, el monto por cancelar va ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
descendiendo, hasta hacerse igual a cero el año 2007. GESTION
En el ANEXO 3 se observa que el índice de endeudamiento
es 1,07 el año 2000 y vá decreciendo anualmente hasta Fortalezas en la Gestión
el 2006 y 2007 .
Una de las fortalezas de la gestión, que se mencionó
Subsidios otorgados y proyectados como factor de éxito, es la división de funciones dentro de
la organización, de manera que cada socio asuma
Los subsidios a que accedió la Sociedad durante el año responsabilidades de acuerdo con sus habilidades y destrezas.
2000 fueron: Asistencia Técnica, FODEM y Subsidio para Otra fortaleza de esta organización, es la capacidad
obras menores de riego. que poseen sus directivos de estar siempre informados,
haciendo un uso eficiente de esta información.
El valor total de los subsidios sumó M$ 4.658, que representa La buena dirección de la empresa ha generado un
un 8 % de los ingresos por ventas. grato ambiente de trabajo, factor importante para mejorar
la eficiencia.
En el ANEXO N°3, se observa que el índice de dependencia Se está utilizando tecnología de punta y se ha contado
de Subsidios desciende desde 0,08 el 2000 a 0,04 el 2002 oportunamente con la mano de obra necesaria, además
y es 0 desde el 2003 .. de la capacitación que el rubro claveles en invernaderos
requiere.
Impacto Social
Debilidades de la Gestión
Los resultados positivos obtenidos por la empresa Agrícola
AGROCLAVEL, han sido beneficiosos para otros productores Un aspecto que pudo ser una debilidad, pero que se
de la pequeña agricultura familiar campesina, generándose ha superado, fue la condición de familiares de los integrantes
un efecto réplica muy interesante. de la sociedad, lo cual obligaba a separar los roles entre
padres, hijos y hermanos al establecerse una dependencia
La empresa es visitada frecuentemente por grupos de inversa en el ámbito laboral y comercial; por ejemplo padres
productores de Chile, del extranjero y por autoridades de recibiendo ordenes de sus hijos.
Gobierno. Otro tema importante por considerar, es el que dice
relación con la mano de obra, donde la Empresa debe
IDENTIFICACION DE LOS FACTORES DE ÉXITO QUE trabajar acercándose a estándares que indiquen una mayor
E X P L I Q U E N LO S R E S U LTA D O S O B T E N I D O S eficiencia del factor productivo. Este estándar está
determinado y es conocido por la organización, quienes
Uno de los factores de éxito es haber constituido una pretenden mejorar los actuales estándares durante el año
sociedad de tipo familiar, donde los socios han podido 2001.
compatibilizar su condición de familiares con el mundo de
los negocios. RESUMEN DE LECCIONES APRENDIDAS Y QUE SE
QUIEREN COMPARTIR EN EL SEMINARIO
El espíritu de trabajo y sacrificio que caracteriza a cada
uno de los integrantes de la empresa. (EXPOSICIÓN DE LOS AGRICULTORES: Jacqueline Cortés
Los socios se proponen metas y resultados, y se esfuerzan y Robinson Cofré)
en lograrlos.
INICIOS DE LA EMPRESA
La empresa ha accedido oportunamente a beneficios
institucionales como créditos de largo plazo, subsidios Convenio INDAP-PRODEMU comenzamos 18 mujeres, a
estatales, asesorías técnicas, etc. los dos meses ya se había retirado la mitad, en un corto
tiempo quedamos 7 mujeres. Esto nos enseñó que con
Otro factor importante es la división de funciones en perseverancia, esfuerzo y aptitud de superación y excelente
el emprendimiento asociativo, donde cada encargado de gestión propia se pueden lograr metas.
área posee los conocimientos necesarios para desarrollar
con éxito su labor. En el Proyecto FOSIS participamos 6 mujeres e incluimos
a 5 hombres. El proyecto era era la construcción de tres
Acceder oportunamente a la capacitación especializada, invernaderos con riego. Logramos hacer 5 invernaderos,
para potenciar el trabajo en los distintos departamentos. sistema de riego y una sala de packing.
26
De nuevo estuvo presente la perseverancia, esfuerzo, aptitud El control social nos llevó a poner término de contrato por
de superación y por supuesto nuestra excelente gestión. LA incumplimiento, con la consultora Patricio Barbosa.
IMPORTANCIA DE TENER UNA Empresa mixta también ha Hoy trabajamos con la consultora Abdón Olavarría. Antes
sido nuevo para nosotros. Trabajar con la familia y aprender de firmar contrato aclaramos la forma de trabajar tanto de
a separar los roles, respetar las opiniones de los demás. En la Sociedad ,como de la consultora.
nuestra Empresa hombres y mujeres desempeñan la misma
labor. Nuestras debilidades las fuimos superando con mucha No estamos arrepentidos sino que contentos con la decisión
capacitación a través de INDAP-PRODEMU y FOSIS-SENCE- que hemos tomado. La consultora ha demostrado ser un
SODEM. , en registros, comercialización, riego y uso de gran apoyo en todas las áreas, además de tener un
productos químicos. agrónomo en la parte producción igual o mejor que el
anterior.
PROYECTO DE MODERNIZACION Lo importante para una microempresa es tener una buena

Sobre este punto, esperamos que a los pequeños productores gestión y conocer todos los instrumentos tanto públicos
les sirva nuestra experiencia para los objetivos de tener éxito como privados y lo importante es el control social.
en las metas establecidas.
Para el Proyecto de Modernización nos enteramos a través

de la Consultora Allendes, que nos quería asociar con otros
agricultores del Sector. Tuvimos como tres reuniones, pero
nos dimos cuenta que este proyecto no iba a tener éxito.
Por nuestra propia iniciativa averiguamos todo lo relacionado
con Proyectos de Modernización y de algunos instrumentos
de INDAP. Antes de tomar la decisión , recordamos que en
los años 1988-1989 el agrónomo que daba asistencia Nuestros agradecimientos a :
PRODEMU
técnica predial a un agricultor le hizo pedir un crédito a ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE QUILLOTA
INDAP de $1.000.000 e hipotecar la parcela. Para pagar SODEM
la deuda el agricultor tuvo que vender media hectárea . FOSIS
INDAP
PATRICIO BARBOSA
Por este motivo y otros, nos planteamos que eligiríamos con
quien realizar el Proyecto, no sin antes averiguar cuanto de En especial a quienes creyeron en nosotros y nos siguen
apoyando
rentable era producir con 15 invernaderos de claveles.
INDAP – PRODEMU
Una vez que tuvimos claridad tomamos la decisión y María Luz Olivares – Antonia Giraldi
conversamos con el Sr. Patricio Barbosa, ya que éste nos
daba asistencia técnica en el Proyecto FOSIS SODEM
Con el Sr. Barbosa aprendimos bastante de la producción Rigoberto San Martín – Jorge García
de claveles y aprendimos a pensar como microempresarios. ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE QUILLOTA
También dos de nuestras socias tuvieron el privilegio de Luis Mella G. – Cesar Arancibia
realizar una Gira Tecnológica a España con don Patricio
Barbosa y la señora Gabriela Verdugo. INDAP
Helmuth Hinrichsen, Rubén Lafferte, Nelson White,
Daniel Provoste
A fines de 1999, conocimos a medias lo que era el control
social. Llenamos formularios sin pensar y sin darnos cuenta CONSULTORA ABDÓN OLAVARRIA.
de la importancia de este instrumento. Luego en el 2000 Abdón Olavarría M.
nos enteramos a través del asistente Técnico Sr. Daniel Ingeniero Agrónomo
Freire 58.- Oficina 5.- Quillota
Provoste de la importancia y de los objetivos del control
social. Nos dimos cuenta que estábamos perjudicando a José Saldías L.
Administrador de Empresas
la consultora y a nosotros mismos, los motivos eran : Freire 58.- Oficina 5.- Quillota
1.-A la consultora le asignábamos nota 7 , en todas las

áreas y en realidad era nota 7 en asistencia técnica
( producción ) y nota 3 en gestión y en otros ítems y
profesionales .
2.- Creíamos estar entre las grandes microempresas y en

realidad nos faltan unos 6 o más años de maduración
empresarial .
27
Anexo Nº1
ORGANIGRAMA AGROCLAVEL
SOCIOS
DIRECTORIO
SECRETARIA GERENTE R.R.P.P.
PROVEEDORES EQUIPO ESESOR
FINANZAS PRODUCCIÓN RECURSOS COMERCIALIZACIÓN PACKING

HUMANOS
RIEGO CONTROL DE CALIDAD
Anexo Nº2
ANALISIS DE INDICADORES (EN M$)
REAL P R O Y E C T A D O
INDICADORES 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ingreso Total 59.149 80.835 97.878 90.028 80.835 97.878 90.028 80.835
Costo Total 42.684 54.262 56.409 55.420 54.262 56.409 55.420 54.262
Indice 1,39 1,49 1,74 1,62 1,49 1,74 1,62 1,49
Deuda Total 78.370 69.302 51.693 35.646 24.392 13.833 6.674 0
Activo Total 73.300 73.300 73.300 73.300 73.300 73.300 73.300 73.300
Indice 1,07 0,95 0,71 0,49 0,33 0,19 0,09 0
Subsidio 4.658 3.690 3.690 0
Ingreso Total 59.149 80.835 97.878 90.028
Indice 0,08 0,05 0,04 0
28
Panel
Panel de Discusión
de discusión
Moderador: Julio Berdegué
MODULO N° 1 A : Julio Berdegué

Hugo Díaz, Presidente Consejo Asesor Campesino. Yo
A : Julio Berdegué no tengo ninguna duda que la encuesta o los resultados
¿No le sorprende el éxito de la empresas Familiares, que muestran son esos. Pero mi pregunta es la siguiente:
por los grados de confianzas que tienen desarrolladas Si el Estado Chileno tiene como forma de hacer política el
previamente?. ¿ Qué pasa con barreras fitosanitarias y pagar estudios a empresas que se dedican a esto, se
arancelarias en el futuro ? presentan los modelos a los agricultores, después de una
salida durísima de la dictadura con ganas de desarrollarse
Respuesta: Lo de los aranceles en el mediano y largo y de sobrevivir y se presenta la alternativa de la asociatividad
plazo, cada vez va a existir un mercado más abierto, es por el Estado Chileno.
cuestión de comparar 20 años para atrás y sin duda hay
un mercado más competitivo y abierto. Si pensamos 20 Hoy la realidad es difícil y podemos hablar de los errores.
años más adelante, da lo mismo lo que yo opine, creo que Mi pregunta es ¿quién asume los costos?, porque los
la cosa va para allá. campesinos no son conejillos de indias que deben pasar
en experimentación para que otros vengan los analicen
Hay ciertas cosas que no podemos manejar y otras que si estudien y critiquen.
podemos manejar. Sí podemos manejar el cómo nos
preparamos para escenarios de mayor competencia (leal A los ideólogos de estas políticas podríamos preguntarles
o desleal) y tiene que ver con los temas de una asociatividad ¿cuál es su autocrítica?.
efectiva de alta productividad, de alta calidad; y eso tiene
que ver no sólo con color y presentación, sino que con Lo segundo creo que falta en la encuesta cuál es el tiempo
gestión de calidad y aprendizaje permanente y mejoramiento (de desarrollo) de las empresas que están en clase a ,b, c,
continuo. d, porque el tiempo tiene que ver con los éxitos, porque el
subsidio del Estado pretende presentar un capital de inicio
A : Julio Berdegué y una preparación del material humano para que se
Oscar Rodríguez de INDAP. Para la constitución de las desarrollen. Porque si yo pongo al mismo nivel empresas
E.A.C., un requisito era la constitución legal, lo que significa que tienen un año de subsidio con la que ya ha recibido
que son una personalidad jurídica distinta a la de los socios, subsidio por una cantidad de veces,sin duda que hay
por lo tanto se evalúa de acuerdo a la contabilidad de esa diferencia. Los últimos no pueden “pagar el pato” de los
empresa. Sin embargo, muchas de las empresas asociativas errores que cometieron los primeros. Eso no sería una
de esta región transfieren muchos beneficios a sus socios política planificada.
antes de verse reflejados en sus resultados en forma previa,
de manera que no aparece en los balances o en los Otra pregunta: cuando se plantea desarrollo de dirigentes
indicadores que se utilizan en su evaluación. La consulta es con capacidad empresarial yo estoy de acuerdo, seguramente
que si ello no altera las conclusiones o los resultados de los dirigentes que vienen de la Reforma Agraria les tocó
los indicadores obtenidos a través de la encuesta o análisis. vivir una etapa más dura y se desarrollaron más bien en
torno a una reivindicación gremial y política pero acá
Respuesta: Las E.A.C. que transfieren beneficios a sus estamos en el grano productivo, estamos picándola más
socios sin haberlos registrados en sus contabilidades, ¿si fina.
eso afecta los análisis que yo he hecho?, por supuesto,
porque no registran ingresos y su contabilidad no refleja la Entonces ¿quién asume la capacitación de la nueva
realidad ahora, que afecta mi análisis. generación de dirigentes empresariales?, ¿cuál es la
propuesta del Estado?, porque sin apoyo no podemos
Pero lo más importante, es que una E.A.C. que lleva una cambiar una generación de dirigentes.
contabilidad así, jamás puede llevar ningún tipo de gestión.
No hay gestión sin contabilidad. Porque yo veo que las empresas del Programa Joven con
todos los requisitos de las 7 recomendaciones del Sr.
¿Cómo se puede hacer gestión si no se sabe cuánto cuesta Berdegué, no están cumpliendo ni una.
producir, cuánto son sus costos fijos, cuánto sus ingresos?.
No tienen un trabajo inicial asociativo ni comercial, pero
Lo más importante es que estas E.A.C. están tomando queremos apoyar jóvenes. Pero que, ¿queremos verlos
decisiones sobre la base de informaciones erróneas. fracasar también?.
30
Porque aquí estamos mostrando lo mejorcito de las empresas Creo que todavía no logramos resolver la contradicción de
(porque siempre mostramos lo mejor) y no tenemos una que los procesos tengan gradualidad y que el instituto como
evaluación de lo que pasa con todas las demás. Yo estoy gobierno deba mostrar muchos resultados en el menor
de acuerdo con Berdegué, que hagamos una discusión corto plazo posible. (para validarse como gobierno). Así se
pero a fondo, no tapemos nada, no nos engañemos. El imponen ritmos que no son los adecuados.
que está mal tiene que decir la verdad para buscar el
remedio. Nunca da éxito cuando uno trata de tapar un ¿Cuál es el tiempo de las E.A.C. que se mostraron balances?.
embarazo de 8 meses. Aquí no nos podemos mentir. Es solo un año. Lo ideal seria mostrar no una foto sino un
período. Pero esa información no se tiene.
En la crítica que se hace a los técnicos: bueno, si esta
política esta elaborada por técnicos y profesionales de alto
nivel y después se critica al equipo intermedio, pero el ¿Quién asume la capacitación?. Se gasta un enorme
equipo intermedio lo que está haciendo, es elaborar lo que cantidad de plata en capacitación, pero el resultado no es
viene pensado de Nivel Nacional. ¿O me equivoco? mucho. Hay cursillos aislados. El problema es como se usa.
El esfuerzo de capacitación de hoy no es muy útil, por eso
Totalmente de acuerdo que el discurso es de agitación, deben existir programas de capacitación secuenciados en
para que se formen empresas y para que se organicen: no un programa de formación de dirigentes.
hay capacidad para eso. Esto sucede porque el tipo de
hacer política es así. ¿Qué pasa con los jóvenes?. Yo discrepo que los jóvenes
no tienen trabajo previo: puede tener historia de grupo
La pregunta es ¿cuándo va a existir una política del Estado cultural, deportivo, etc.
de largo plazo de planificación de la pequeña agricultura,
que de verdad se desarrolle ,y no que se lleven en ¿Críticas a los técnicos y las políticas son elaboradas por
experimentación y apagando incendios como los bomberos?. técnicos? Qué pasaba hace 10 años, también los técnicos
trabajaban en rendimiento de trigo, etc. Los técnicos deberían
cambiar el discurso, pero no ha habido capacitación para
Respuesta: Hugo Díaz me planteó una serie de puntos ello. Por lo tanto,debe existir una renovación por el lado
y celebro que haya sido franco. Yo tengo la sensación que del mundo técnico.
si cada uno hace un ejercicio, como agricultores y como
técnicos, de qué estabamos hablando hace 10 años o qué A : Julio Berdegué
producíamos. Creo que ha habido un cambio muy fuerte. CEGE Pelarco. Con respecto a los CEGE. Mi pregunta
es a los agricultores: ¿Qué rol le asignan ellos al
Creo que la sensación es que las E.A.C. ya llegaron a un fortalecimiento de las empresas frente a este nuevo desafío?
cierto nivel. Que lograron ciertas cosas y están ahí y que
es necesario saber cual es el siguiente peldaño grande. Respuesta: Robinson de Agroclavel: recién lo estamos
conociendo, así que no lo sabemos.
Y para pensar eso, hay que discutir mucho, hay que conversar
muy francamente igual cuando pensábamos a comienzos Rosa Guzmán, Presidenta del CEGE Aconcagua. El rol de
del 90 con Hugo Díaz, entre otros, cuando hablábamos los CEGE es muy importante. Nosotros recién vamos a
del trigo, la remolacha y empezábamos a hablar de la cumplir un año, pero la historia del fracaso anterior es por
reconversión de cultivos tradicionales, de la comercialización la administración de una organización nacional. Pero ahora
y gestión, etc. Agradezco mucho que me atribuya la lo estamos administrando nosotros mismos.
paternidad ideológica.
En lo que se refiere a la gestión, nos ha dado resultados
Reclama porque no hay autocrítica :yo no tengo problema; beneficiosos, fundamentalmente en la contabilidad y
creo que cuando cumplí funciones de responsabilidad, la queremos que muchas más empresas se puedan integrar.
lista de mis errores, daría para dar otra charla de una hora Por eso con el Seminario nos damos a conocer y estamos
o más; entre otros errores no hubo una apreciación de cual mejorando la parte administrativa con los profesionales.
era la capacidad efectiva de seguimiento y control del Queremos dejar la invitación para que se acerquen a
INDAP, sobre todo de los proyectos grandes. Donde no sólo nuestras oficinas.
vayan estabilizando sus resultados antes de proponerse
nuevos pasos sino vayan aprendiendo si alguien producía Además algunas consultoras lo ven como competencia
trigo y después claveles y después quiere exportar claveles. queremos destacar a la empresa Allendes que ha sido
Cada uno de esos pasos implica aprendizaje. abierta para pasar información de las empresas y potenciar
la gestión de costos con ellos, haciendo un trabajo en
conjunto entre la consultora y el CEGE.
31
Guacolda Hernández de Cinagro. Yo más que una Respuesta: Guacolda hizo críticas a la sugerencia de
pregunta quiero hacer reflexión. Yo escuché muy atentamente pasar a la banca privada. Si no pasamos a la banca privada
la exposición. Coincido con algunas cosas, con otras no. gradualmente nos quedamos estancados. ¿Cuánto costaría
Siento que detrás de la exposición está eso que está tan de que sólo a 50 mil agricultores le financiara un mínimo de
moda: el Neoliberalismo. Queremos tomar estas empresas cada de las cosas necesarias: 3 o 4 millones?.
campesinas y aplicarles los mismos parámetros que les
aplicamos al Banco de Chile, al Banco Santiago, a Luksic ¿Cuánto sumaria el mínimo por 50 mil?. Da como 11 o
y cuando son exitosas, pasarlas a los bancos privados; pero 12 veces el actual presupuesto de INDAP. Podemos soñar
nosotros sabemos que al Banco Chile , al de Santiago y a y rezar para que multipliquen 11 o 12 veces o ser realistas
un Banco japonés lo salvo el “moya” japonés, es decir no y decir dado que INDAP tiene el techo bajo en comparación
podemos tomar estas empresas y aplicarles parámetros fríos con las necesidades, en comparación con lo que realmente
porque no vamos a llegar a ninguna parte. Al final, las necesita la pequeña agricultura.
empresas campesinas europeas son todas subsidiadas por
largos años, les va bien, pero el Estado está siempre ahí al ¿Cuáles son las otras opciones?. Yo en verdad no le veo
lado, afirmándola y dándole subsidios. Entonces nosotros, muchas alternativas, porque suponer que el Estado va a
no tenemos que perder esto de vista. multiplicarse en eso. Saben que el presupuesto de INDAP
es 9 veces el del crédito fiscal universitario del país. O que
Aquí se dice que entre las E.A.C. hay 35 mil familias y el presupuesto de INDAP alcanzaría a pavimentar la carretera
quizás más porque hay que considerar proveedores. Coincido entre Santiago y Talca, 11 veces. Es cruzar Chile. ¿Ustedes
con Hugo Díaz que llevamos 10 años con el mismo tipo creen que lo van a hacer?.
de gobierno, se ha avanzado mucho, queda mucho por
hacer, pero en esto de la transferencia tecnológica y la Si la pequeña agricultura se queda encerrada en sólo el
política para la pequeña agricultura se ha estado 10 años financiamiento del Estado, se va a quedar pequeña. Y se
experimentando y los costos lo pagan los agricultores y los va a quedar atascada ahí.
profesionales.
Pero si queremos crecer, tenemos que gradualmente ver
El programa de transferencia tecnológica original hizo subir otras alternativas como el traspaso a los bancos,
rendimientos de rubros. Y a partir de estos se les empezó gradualmente con un aprendizaje de los bancos. Italia,
a poner colgantes y quedó como una casa con un baño España y Estados Unidos hay miles y miles de subsidios,
frente al comedor. No se diseñó una programa para la pero Chile no tiene la chequera para competir con eso. No
nueva realidad. Entonces tenemos que pararnos. Me gusta hay plata en Chile para eso.
este análisis que se está haciendo hoy. Llamo a hacerlo
descaradamente, abiertamente y desnudamente. Porque El tema de los subsidios tiene 2 partes reales: Sin subsidios
creo que es un análisis que hay que hacer, pero siempre y la pequeña agricultura y no sólo la pequeña agricultura
cuando logremos desarrollar por fin una estrategia para sino la pequeña y mediana empresa tendrían muy pocas
la pequeña agricultura. Pero en el diseño tienen y deben oportunidades y con un estilo de crecimiento que nadie
estar todos los actores, no sólo el Estado, tienen que estar desearía. Pero el punto es el siguiente: Lo que podamos
las organizaciones, los agricultores y los consultores. Hay pensar tiene que ser realista respecto a lo que Chile pueda
que diseñar por fin, algo que se adapte a la nueva realidad financiar. No gano nada con diseñar una política o programa
y que implique cambios totales. que trate de competir con Alemania en los subsidios que
da porque no va a llegar ni a la esquina
A las E.A.C. se les exige dos cosas:
La segunda pregunta es: ¿subsidios en qué?
Mejorar el nivel de vida de los agricultores (socios y
proveedores) y que sea rentable o eficiente. Creo que gran parte de los subsidios a las empresas, se
están yendo a pagar el gasto corriente y podemos llegar a
Cualquier empresa particular, basta con que tenga la eternidad. Otra manera es en capacitación a la dirigencia,
rentabilidad. No tiene nada que ver si el cliente gana más otro en riego e inversión física.
o menos plata, mientras que la E.A.C. se le exige mucho
más (hay que tenerlo en cuenta). La pregunta no es si Chile subsidia tanto como Alemania.
Chile es el país que más subsidia a la pequeña agricultura.
En el corto período de la Reforma Agraria en Chile, la gran Chile para su nivel de desarrollo subsidia una brutalidad a
diferencia fue que en aquella época había una estrategia la pequeña agricultura. La pregunta es ¿en qué queremos
integral para los campesinos donde estaba todo considerado: los subsidios?, ¿Para pagar a la secretaria, al administrador,
financiamiento, asistencia técnica, infraestructura, a la inversión, la capacitación o la asistencia técnica?, o
capacitación, etc. ¿cómo los repartimos?.
32
Y finalmente, se critica que llevamos 10 años experimentando.
Menos mal que llevamos 10 años experimentando. Quién
en el año 88 (cuando se estaba discutiendo el primer
programa de la Concertación) podía prever lo que íbamos
a vivir en el plano cultural, tecnológico y económico. Hay
que pensar en el largo plazo.
¿Qué es el largo plazo?.
Te parece bien Hugo, 3 a 5 años. ¿quién puede pensar el

mundo en 20 años?
El largo plazo se ha hecho muy corto y es porque las cosas

en el mundo están así. Por lo tanto hay, que experimentar
mucho. Y lo clave en la empresa es el aprendizaje. Y duden
del que tenga la película clara para los siguientes 15 años.
Le recomiendo que duden de él. (no hay nadie en Chile ,ni
el mundo que lo pueda asegurar).
33
Contabilidad
Contabilidadde Gestión
de Gestión
Herramienta de Desarrollo para la Agricultura Campesina
Fernando F. Martínez G. contabilidad de gestión como una herramienta de apoyo,

Ing. Agrónomo D.G.E. cuyos principios y metodologías son absolutamente aplicables
Gerente CEGA S.A. a los negocios del ámbito agropecuario, independiente de
su escala.
A NTECEDENTES GENERALES Dado lo anterior, un grupo de ocho sociedades agrícolas,

que reúnen a pequeños productores de las comunas de
Lago Ranco, La Unión y Río Bueno, con el apoyo del Instituto
Normalmente, el común de la gente percibe la contabilidad de Desarrollo Agropecuario (INDAP), crearon el Centro de
como una obligación impuesta por leyes, carente de utilidad Gestión Agrícola de Río Bueno (CEGA S.A) empresa que
práctica. tiene como objetivo central desarrollar y consolidar las
capacidades de gestión tanto de las empresas asociativas
Lo anterior es una opinión errónea y limitada, ya que la como las familiares, para que de esta forma se inserten
contabilidad es una fuente de información valiosa, que una adecuadamente a los mercados agropecuarios.
vez analizada permite al administrador, tomar mejores
Es así como, dentro de las amplias actividades que desarrolla
decisiones tanto operacionales como de inversión,
este centro, destaca el Programa de Control de la Gestión
dependiendo del negocio en que se encuentre.
Empresarial, que utiliza como base la contabilidad de
gestión y que se esta aplicando a los agricultores y sociedades
A partir de lo anterior, y como una forma de entender la
agrícolas clientes.
utilidad de la contabilidad, se han definido dos grandes
categorías: la Contabilidad Financiera y la Contabilidad de A continuación se presenta un resumen del programa antes
Gestión o Administrativa. indicado, destacando algunos logros alcanzados.
La primera (Contabilidad Financiera), se caracteriza por PROGRAMA DE CONTROL DE GESTIÓN EMPRESARIAL

entregar información a entes externos a la empresa tales
como: Servicio de Impuestos Internos, accionistas, otras El programa de control de la gestión empresarial desarrollado
entidades privadas, etc., y tiene como objetivo principal el por CEGA S.A., es un sistema utilizado para medir y controlar
pago de impuestos o repartición de utilidades entre los el avance de lo planificado versus lo ejecutado, integrando
dueños de la empresa. los sistemas de información contable y de operaciones
cotidianas. Lo anterior enmarcado dentro de una estructura
Por otra parte, en la Contabilidad de Gestión, la organizacional particular (pequeños agricultores), y adecuada
información generada está destinada a satisfacer las a los objetivos que se hayan planteado, tanto a largo y
necesidades de los usuarios internos de la empresa, es decir, corto plazo.
los empresarios o los administradores y se pretende generar,
con este tipo de contabilidad, información útil para el Por otra parte, el programa se ha diseñado según las
desarrollo de la gestión y la toma de decisiones. necesidades de las empresas, es decir contemplando
variables tales como:
CONTABILIDAD DE GESTION EN LA AGRICULTURA
CAMPESINA Negocios que desarrollan: en estos casos; la
comercialización de leche, supermercados, transportes, etc.
Actualmente, la agricultura campesina, se ve enfrentada a Áreas claves de desarrollo: control de calidad de los
nuevos y grandes desafíos que le ha impuesto la globalización productos (leche), evaluación económica y financiera de
de los mercados. Es por esta razón, que su desarrollo y las unidades de negocios, etc.
permanencia en el tiempo pasa básicamente por tres grandes Forma de dirección: como se organiza y se entrega la
procesos que debe desarrollar. Estos procesos son: mejorar información de gestión, nivel cultural de los directores, etc.
su participación en las cadenas de valor de los bienes que Cultura de trabajo: características del recurso humano
produce, desarrollar la productividad de los predios y de la empresa (operarios centro de acopio), análisis de los
mejorar su competitividad en los mercados. proveedores y clientes, etc.
Recursos disponibles: tanto humanos, de capital y
En esta perspectiva, la agricultura campesina chilena puede tecnología.
ser muy rentable, ya que existen amplias brechas para
mejorar en estos ámbitos. Frente a esto, aparece la
34
Además, existen otros elementos que se han considerado Presupuesto de caja por unidad de negocio. Su objetivo
como: la estructura organizacional, los resultados financieros es planificar las actividades anuales de cada unidad de
y operacionales que se pretenden lograr, etc. negocio, señalando los futuros ingresos y egresos. Además
se logra determinar posibles problemas de caja que pudieran
La integración de todos los elementos anteriores, constituye
ocurrir y de esta forma tratar de prevenir, posteriormente,
el programa de control de gestión empresarial (ver figura
posibles problemas financieros. En el caso de las sociedades
Nº 1).
atendidas por CEGA S.A, se realizan presupuestos de los
negocios que presente cada empresa.
INSTRUMENTOS DE APOYO
Presupuesto de caja de la sociedad. Presenta los mismos
Para el desarrollo del control de la gestión empresarial, se
objetivos que el anterior, pero reuniendo a todos los negocios
requiere utilizar instrumentos de apoyo, cuya principal
de la organización.
función es entregar información y permitir un control más
efectivo de las actividades realizadas. Estos instrumentos
Por otra parte, dentro de este tipo de presupuesto además
son: los Presupuestos y los Informes de Gestión.
se consideran todos los egresos difíciles de asignar a una
unidad de negocio, o se detallan los ingresos no
operacionales que puedan recibir las empresas.
PRESUPUESTOS
INFORMES DE GESTIÓN
Estos instrumentos, permiten determinar en forma objetiva
y cuantificable, cuales son los programas de actividades,
El objetivo de este instrumento es, conocer y controlar la
cuantos recursos se dedicarán a dichas actividades, y en
eficiencia y la efectividad de las actividades que se desarrollan
que momento se prevé realizarlas. A partir de lo anterior,
dentro de la empresa. Además, este instrumento permite
los presupuestos también sirven para fijar metas o resultados
conocer los costos reales de las actividades, de los recursos
claros a obtener por el recurso humano que la empresa
utilizados y cualquier desajuste que pudiera ocurrir entre
posea.
las metas y actividades planificadas, y las metas conseguidas
en la práctica.
En el programa de control de la gestión empresarial
propiciada por CEGA S.A., los presupuestos que se diseñan
Así mismo, otra utilidad de estos informes es contrarrestar
anualmente, son los siguientes:
lo planificado con lo realmente ejecutado, con lo que se
pueden tomar medidas correctivas basados en información
objetiva y lo más importante, en forma oportuna.
ESTRATEGIA En el cuadro Nº 1, se resumen los informes de Gestión
PERSONAS
Objetivos desarrollados por CEGA S.A., para sus organizaciones
Metas clientes.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Período 1 2 3 4 5... Reales Desviación
ESTRUCTURA A L G U N O S R E S U LTA D O S D E L P R O G R A M A
Ingresos
ORGANIZACIONAL Costos
Otros Empresas asociativas: a partir de la información
Indicadores
generada a través de todas las actividades del programa,
Resultados durante el año 2.000, se logro realizar ventas a través de
las empresas asociativas por alrededor de $ 548.000.000
(Quinientos cuarenta y ocho millones de pesos). En el
Económico
Social cuadro Nº 2 se presenta un resumen de los ingresos de las
PROCESO DE CRECIMIENTO
empresas clientes del centro.
Figura Nº 1 Programa de control de la gestión empresarial.

Fuente: Modificado de Tagle G., 1992.
35
Cuadro Nº 1: Informes de Gestión desarrollados por CEGA S.A.
Instrumento Objetivo Periodicidad

Planificar las actividades financieras
Informe de Planificación Anual Anual
y técnicas de la empresa.
Entregar elementos financieros básicos
Informe Financiero Mensual
de información para la toma de decisiones.
Entregar antecedentes productivos y
Informe Comercial económicos de las unidades de negocio Semestral
de cada empresa.
Informe de Pérdidas Económicas Entregar antecedentes sobre las pérdidas
en Producción y Comercialización o ganancias económicas obtenidas por el Mensual
de Leche Centro de acopio.
Informe de Control Presupuestario Controlar los flujos monetarios de la empresa. Semestral
Cuadro Nº 2: Ingresos brutos de las sociedades clientes del centro durante el año 1999.
Item Alhucema S.A. Cayurruca S.A. Quillaico S.A. Choroico Ltda.. Pindaco S.A. Futahuente Ltda. Total
Venta leche 119.016.798 63.514.761 57.783.911 70.638.044 26.782.115 63.528.826 401.264.455
Venta Supermercado 3.671.714 5.640.752 2.303.988 11.616.454
Venta productos Veterinarios 726.215 726.215
Venta servicios inseminación 887.226 326.599 1.213.825
Servicio administración 3.443.716 621.377 1.079.946 5.772.373 2.505.146 0 13.422.558
Ingresos fletes 4.434.094 3.901.651 358.182 2.701.181 11.395.108
Otros ingresos 35.953.109 15.452.123 21.910.340 14.223.155 7.396.111 13.532.454 108.467.292
Total Ingresos 168.132.872 89.457.263 81.132.379 90.633.572 41.688.541 77.061.280 548.105.907
Del cuadro Nº 2, se pueden indicar los siguientes aspectos: Los subsidios entregados por INDAP destinados a
inversiones han aumentado los ingresos no operacionales
Dentro de los ingresos operacionales de las sociedades, de las empresas.
la venta de leche representa en promedio el 90% de ellos.
Esta situación a mediano plazo variará, debido al desarrollo Con respecto a los costos totales de operación de las
de nuevas unidades de negocio que se implementaron en distintas empresas, en todos los casos estos fueron inferiores
las empresas durante el 2000. a los ingresos brutos, lo que se tradujo en la obtención de
utilidades, las que para el ejercicio 1999, variaron de
Durante 1999, las organizaciones en conjunto vendieron $1.600.000 (un millón seiscientos mil pesos), a los
más de cuatrocientos millones de pesos en leche a Colun $13.600.000 (trece millones seiscientos mil pesos)
Ltda, provenientes de alrededor de 350 agricultores. Los aproximadamente. En el cuadro Nº 3 se presenta un resumen
ingresos no operacionales de las organizaciones, representan de los Estados de Resultados de las empresas asesoradas
en promedio el 19% de los ingresos totales que obtuvieron por el centro.
durante 1999.
Dentro de los ingresos no operacionales, los provenientes

de la participación de las empresas asociativas en el
patrimonio de COLUN Ltda. (son socios de la agroindustria),
representan en promedio un 66 % con respecto al total.
36
Cuadro Nº 3 Estados de resultados resumidos de las empresas asociativas
Item Alhucema S.A. Cayurruca S.A. Quillaico S.A. Choroico Ltda. Pindaco S.A. Futahuente Ltda. Total
Ingresos operacionales 132.179.763 74.005.140 59.222.039 76.410.417 34.292.430 63.528826 439.638.615
Ingresos no operacionales 35.953.109 15.452.123 21.910.340 14.223.155 7.396.111 13.532.454 108.467.292
154.491.615 83.789.754 71.365.968 83.760.296 39.005.966 69.352.434 501.766.033

Costos operacionales
0 1.102.749 1.826.829 1.695.083 1.008.509 546.541 6.179.711
Egresos no operacionales
RESULTADO EJERCICIO 13.641.257 4.564.760 7.939.582 5.178.193 1.674.066 7.162.305 40.160.163
En el cuadro anterior, queda demostrado que en todos los utilidades, sino que tiene un fin más social. Dado lo anterior,
casos, los costos de operación superan a los ingresos a futuro, las utilidades generadas deberían provenir de otras
operacionales, situación que debe ser corregida con un unidades de negocio, fuera de la comercialización de la
mayor control de las unidades de negocio desarrolladas. leche.
Por otra parte, se debe considerar que la situación anterior
se debería a que durante 1999, las empresas tuvieron que Como una forma de ver el grado de endeudamiento y su
realizar una serie de inversiones para responder a las evolución en el tiempo, además de analizar otros indicadores
exigencias del mercado. Estas inversiones en general se financieros, durante la presente temporada de actividades,
debieron a situaciones impostergables como: compras de se realizó un estudio de las empresas asesoradas por el
camiones recolectores, tarros para el transporte de leche, centro, a partir del cual se realizó un diagnóstico y se
modificaciones a la estructura del centro de acopio, etc. tomaron algunas medidas correctivas, en los casos que
Todas las empresas analizadas en su conjunto, presentaron fuera necesario. Para realizar lo anterior, se analizaron los
utilidades, provenientes principalmente de los ingresos no Estados Financieros de las empresas correspondientes a los
operacionales. Lo anterior no es tan negativo visto desde años 1998 y 1999. Un resumen de los datos determinados
la perspectiva de que la unidad de negocio de se presenta en el cuadro Nº 4.
comercialización de leche, no busca generar grandes
Cuadro Nº 4: Análisis financiero de las empresas asesoradas por CEGE Río Bueno
Centro de Acopio Situación Liquidez Situación Endeudamiento Situación Rentabilidad

1998 1999 1998 1999 1998 1999
Alhucema S.A. 1,23 1,32 3,04 1,93 0,59 10,24
Quillaico S.A. 2,00 2,14 0,98 0,67 1,43 12,86
Cayurruca S.A. 1,64 1,91 1,09 0,72 2,22 4,28
Choroico Ltda.. 2,26 2,26 0,65 0,54 0,03 0,03
Futahuente Lda. 2,18 2,04 0,77 0,45 6,87 12,12
Pindaco S.A. S/d (*) 1,21 S/d 2,28 S/d 4,11
(*) Sin dato.
Al analizar los datos del cuadro Nº 4, se puede mencionar deben comenzar a reforzar los procesos de control más
lo siguiente: exhaustivo por cada unidad de negocio que desarrollan.
Es así como el centro esta implementando un sistema de
La situación de liquidez en las empresas ha mejorado contabilidad tributaria que permite realizar esta actividad.
con lo cual se tienen recursos principalmente para responder Otro resultado bastante interesante que ha generado el
a los gastos operacionales en que se debe incurrir. control a la gestión empresarial, ha sido el aumento del
activo de las empresas, dado principalmente por la
La situación de endeudamiento en las empresas también formulación y correcta evaluación de proyectos de inversión
ha disminuido debido principalmente al ordenamiento que ha realizado el centro en este ámbito y que han
administrativo interno que están realizando. favorecido a las empresas clientes. Es así como, en los
activos de las sociedades, se puede señalar que
En el ámbito de la rentabilidad también se ha notado principalmente esta representado por las acciones que
una mejoría, dada principalmente por los nuevos negocios poseen en COLUN Ltda., seguida de las inversiones en
que se están comenzando a desarrollar. A partir de los infraestructura. En el cuadro Nº 5, se presenta un resumen
análisis y de la situación que atraviesan las empresas se de dicha situación.
37
Cuadro Nº 5 Análisis del activo de las sociedades
Sociedad Acciones COLUN ($) Otros activos ($) Total activos ($) % acciones con respecto activo total
Alhucema S.A. 36.724.227 89.175.175 125.899.402 29,16
Quillaico S.A. 43.250.493 38.307.742 81.558.235 53,03
Cayurruca S.A. 12.330.543 36.916.771 49.247.314 25,03
Choroico Ltda.. 46.265.050 30.912.168 77.177.218 59,94
Futahuente Ltda.. 18.496.088 23.975.141 42.471.229 43,54
Pindaco S.A. 38.200.400 5.409.235 43.609.635 87,59
TOTAL 195.266.801 224.696232 419.963.033 49,7% Promedio
Como se observa en el cuadro Nº 5 el principal activo que confidencialidad de los datos, los agricultores son
actualmente presentan las empresas lo constituyen las identificados con códigos que poseen internamente dentro
acciones que poseen en COLUN Ltda., ya que en promedio de su empresa asociativa.
alcanza al 49,7% de los activos totales.
Antecedentes Productivos: Una de las características
Empresas familiares comunes que poseen los casos estudiados, corresponde a
a continuación, se presenta una breve descripción de los que se dedican principalmente a la producción de leche,
sistemas productivos y de los principales resultados la que comercializan a través de los centros de acopio.
económicos y financieros de las explotaciones estudiadas. En el cuadro Nº 6, se presenta un resumen de las
Con la finalidad de mantener la características productivas de los casos estudiados.
Cuadro Nº 6: Características productivas de los casos estudiados.
CODIGO Suelo agrícola (Ha) Vacas lechería Litros. producidos Lts. / vaca masa Materia. grasa Proteína R.C.S. (1) T.R.A.M (2) Estacionalidad
283-6 47,00 20 67.016 3.351 3,14 3,13 194.667 7 2,31

3097-K 24,00 22 37.573 1.708 3,25 3,13 343.792 7 3,05
913-K 30,00 29 68.093 2.348 3,07 3,23 508.417 7 2,16
113-9 33,50 22 51.428 2.338 3,61 3,09 362.750 5 2,50
20182-9 5,80 7 22.454 3.208 3,78 3,41 631.667 5 2,26
1594-6 23,00 29 65.157 2.247 3,29 3,13 133.583 6 2,18
1564-4 31,50 31 52.184 1.683 3,62 3,25 210.625 6 3,49
291-7 8,60 13 41.384 3.183 3,26 3,07 117.208 7 1,77
20092-1 16,00 18 47.319 2.629 3,58 3,19 287.583 6 4,60
2991-2 18,00 10 11.258 1.126 3,14 3,33 261.417 2 2,23
20232-0 7,00 8 12.521 1.565 3,10 3,26 90.500 6 1,66
590-8 43,00 35 60.059 1.716 3,10 2,90 495.333 5 5,46
744-7 17,50 28 48.868 1.745 3,40 3,03 411.208 6 2,28
Promedio 23,45 21 585.314 2.219 3,34 3,17 311.442 6 2,76
(1)Recuento de Células somáticas por ml. de leche.
(2)Tiempo de reducción del azul de metileno.
Al observar el cuadro Nº 6, se puede apreciar que el rango de células somáticas, también los valores promedios anuales
de superficie de los agricultores varía entre las 47 ha para que presentan la mayoría de los agricultores, salvo dos
el más grande y 5,8 ha para el más pequeño. En el caso casos, están sobre las exigencias requeridas por la
de las vacas de lechería varían entre las 7 y 35 cabezas agroindustria (500.000 células somáticas por ml. de leche).
por predio. Al igual que los datos anteriores, la producción Para el caso de la calidad higiénica, medida a través de
de leche es muy variable dentro de los casos estudiados, la prueba de Reducción del azul de Metileno, éste presenta
obteniéndose un promedio de litros por vaca masa de valores bastante aceptables en la mayoría de los agricultores
2.219 litros, valor por debajo de la media nacional que y se encuentran en valores bonificados por parte de la
alcanza a los 3.100 litros, lo que indica que aun existen agroindustria (mayores a seis horas aproximadamente).
brechas productivas bastantes amplias. Se escapa a esta situación el caso 2911-2, que ha pesar
En el caso de la composición de la leche entregada por de tener ordeña mecánica, presenta niveles de
los agricultores, en general, superan las exigencias de la contaminación en su leche bastante alta.
agroindustria durante todo el año. En el caso del Recuento
38
Otro parámetro bastante bonificado por la agroindustria, Antecedentes económicos: Como se mencionó
actualmente lo representan bajos índices de estacionalidad. anteriormente, el principal rubro o actividad agrícola que
En la situación de los casos analizados, en promedio tienen desarrollan los casos estudiados, corresponden a la
índices menores a 3,0 requeridos por la agroindustria. Lo producción de leche. Es por esta razón que el análisis
anterior indica que se están ganando bonificaciones por económico que se desarrolló esta centrado en este rubro
este parámetro y que los agricultores estudiados han logrado productivo. En el cuadro Nº 7, se presenta un resumen de
planificar sus partos y la disponibilidad de forraje anual en los principales resultados económicos de los casos estudiados.
el predio para alimentar sus rebaños. Cabe destacar el
caso 20.232-0 el que, a pesar de tener baja superficie de
terreno, ha optimizado su uso estableciendo adecuados
cultivos forrajeros, lo que se ha reflejado en un excelente
índice de estacionalidad.
Cuadro Nº 7: Resumen de los principales resultados económicos de los casos estudiados.
Margen Bruto Precio Prom. Costos directos Costos directos Interés al Depreciación Utilidad neta
Caso lechería (M$) ponderado ($/lt) ($/litro) ($/litro) capital ($/litro) ($/litro) lechería (M$)
283-6 4.429 78,87 27,19 27,19 77,38 3,52 4.193

3097- k 1.321 72,15 47,48 47,48 8,73 9,18 976
913-K 3.458 73,57 25,87 25,87 60,48 2,82 3.266
113-9 2.933 74,40 20,57 20,57 51,07 5,33 2.659
20182-0 986 76,50 27,05 27,05 16,04 3,30 912
1594-6 3.008 80,32 39,65 39,65 64,54 7,52 2.519
1564-4 1.664 71,72 39,45 39,45 66,09 10,52 1.115
291-7 1.655 75,03 37,64 37,64 20,71 4,33 1.476
20092-1 521 60,72 64,03 64,03 31,46 4,68 300
2991-2 764 64,35 6,49 6,49 100,80 34,68 373
20232-0 787 65,50 15,21 15,21 38,89 6,36 707
590-8 2.128 64,64 46,28 46,28 9,82 12,90 1.354
744-7 1.851 68,62 39,23 39,23 51,15 11,89 1.270
Promedio 1.962 71,26 33,55 33,55 45,94 9,00 1.625
Como ingresos brutos del rubro lechería, se consideraron Dentro de los costos directos de producción, estos se
los siguientes ítem 5: venta leche, venta de terneros, venta agruparon para un mejor análisis de la información. Los
de vacas de des echo y las diferencias de inventarios. Como componentes son: alimentación, reposición de animales,
se aprecia en el cuadro Nº 7, se puede señalar que en costos de mantención del acopio, asistencia técnica y gastos
promedio los agricultores tienen ingresos brutos totales del en productos veterinarios.
orden de $ 1.962.000 (un millón novecientos sesenta y dos
mil pesos). Al analizar la estructura interna de estos ingresos En el gráfico Nº 1, se presenta un desglose de los costos
del rubro lechería, alrededor del 70 % en promedio provienen directos de producción en promedio en los casos estudiados.
de la venta de leche.
Si se analizan los precios promedios ponderados alcanzados
por los agricultores por litro de leche comercializados, estos
en promedio alcanzan a los $ 71,26 encontrándose valores
desde $ 60,72 hasta los $ 80,32 por litro. Estos valores se 6%
25%
22%
encuentran dentro de los rangos normales si se comparan
con las estadísticas de 300 agricultores que posee el centro.
47%
En el caso de los costos de producción, para realizar una
aproximación a la situación del negocio de leche, se
determinó el costo por litro, el que es indicador de eficiencia
económica. Para analizar este parámetro se determinaron
durante el período de análisis los: costos directos de
producción, depreciaciones y el interés al capital invertido. Gráfico Nº 1. Desglose de los costos directos promedios en los
casos estudiados.
39
Al observar el gráfico anterior, se puede mencionar que el Por otra parte, si se comparan los costos directos de
principal costo directo de producción en el rubro leche, producción, con los precios promedios ponderados por litro
corresponde a la reposición, seguido de los costos de de leche (cuadro Nº 7), se puede concluir en los casos
mantención del centro de acopio, el cual permite comercializar estudiados, que en su mayoría, los precios promedios por
la producción de leche en forma asociada. litro superan a los costos directos de producción.
Por otra parte, al analizar los costos totales por litro de leche Indicadores financieros: A partir de la información
comercializado, se puede señalar que los costos directos recogida de los agricultores analizados y utilizando el
de producción ocupan un segundo lugar en importancia programa de gestión agrícola CONGA, se pudo establecer
dentro de los costos totales. algunos indicadores financieros de ellos, los que se resumen
en el cuadro Nº 8.
Los costos referidos al interés al capital invertido son los
más altos, en proporción de los costos de depreciación y En general, según los casos estudiados, las empresas tienen
costos directos de producción, como se observa en el cuadro un capital de operación positivo, lo que les permite tener
Nº 7, donde se resumen los costos totales por litro de leche un margen de seguridad para su explotación cotidiana.
producido en cada agricultor estudiado. Esta situación se Esto les permite tener stock mínimo de ciertos insumos, caja
debe básicamente a que los valores invertidos en el activo mínimo para operar, etc. El indicador de necesidades de
tierra son muy altos, si se comparan los bajos niveles de capital de operación, es un indicador que por si solo no
producción con el capital invertido. Cabe destacar, que este dice nada, sino que debe ser contrastado con el capital de
costo no es un costo real sino más bien un costo de operación para ver la situación de liquidez de la empresa.
oportunidad que tendría el capital del agricultor.
Cuadro Nº 8: Algunos indicadores financieros de los casos estudiados.
Caso CO (1) NCO (2) SL (3) TS (4) (*100) TAF (5) (*100) GDE (6) RCP (7) RCT (8)
283-6 9.275 343 9.932 11,32 317,20 1,00 4,00 3,73

3097-K 4595 1.450 3.145 19,59 66,10 1,00 1,00 0,95
913-K 6.472 3.901 2.572 8,43 48,29 1,00 2,50 2,49
113-9 5.492 3.050 2.442 10,98 27,49 1,00 3,50 3,24
20182-0 1.540 724 816 6,09 0 2,00 4,00 3,41
1594-6 5.180 1.788 3.391 20,82 65,67 0 2,50 2,52
1564-4 3.078 2.679 339 22,04 -59,08 0 1,20 1,18
291-7 2.306 733 1.573 3,61 7,90 3,00 7,20 6,53
20092-1 2.510 -74 2.584 2,13 3,45 4,00 4,60 4,16
2991-2 2.041 1.193 848 17,24 0 1,00 1,50 1,54
20232-0 1.814 1.168 646 8,56 21,40 1,00 4,20 4,20
590-8 4.007 4.419 -412 7,05 9,38 1,00 1,80 1,78
744-7 3.345 2.687 658 40,37 0 0 2,10 2,03
Promedio 3,973 1.851 2.195 13,71 39,06 1,23 3,08 2,90
1) Capital de operación; (2) Necesidades de capital de operación (3) Situación de liquidez; (4) Tasa de solvencia; (5) Tasa de autonomía financiera; (6) Grado
de endeudamiento (7) Rentabilidad de los capitales propios; (8) Rentabilidad de los capitales totales.
Al analizar la situación de liquidez de las empresas estudiadas tasa de autonomía financiera, en la cual queda de manifiesto
se puede observar que estas son bajas, y que pueden ser la adecuada capacidad de endeudamiento de las empresas.
mejoradas dependiendo del caso, a través de: créditos,
ventas de activos inmovilizados prescindibles, solicitar Para la situación del grado de endeudamiento, este es
aplazamiento de ciertos vencimientos (renegociación de bajísimo, por lo que no es una situación preocupante. Los
deudas). Pero lo anterior pasa fundamentalmente en el caso indicadores señalan que un grado de endeudamiento
de los pequeños agricultores por buscar un mejoramiento superior al 60%, la posibilidad de obtener nuevos créditos
de la productividad del negocio o predio en general. es casi nula y esto confirma que no tienen problemas para
En el caso de la Tasa de solvencia, es un indicador de las hacer frente a las deudas a mediano y largo plazo.
garantías que tiene la empresa para ofrecerle a los
acreedores. En un principio este indicador debería ser Las rentabilidades sobre el capital total y capital propio son
superior a un 67%, situación que es cumplida por las normales para el negocio.
empresas estudiadas. Similar es el caso del indicador de
40
Experiencia Empresa
Asociativa
Sociedad Petalimport Ltda.
I ntroducción Dos socios son los encargados de la producción

Una socia es la encargada de revisar las cuentas
La organización interna involucra reuniones semanales de
Origen y Desarrollo la totalidad de los socios, en la cual se rinden cuentas de
lo ocurrido y se planifican las actividades siguientes. Todos
Se originó a partir de un proyecto del Concurso Nacional los socios participan y tienen sus responsabilidades definidas.
de Proyectos para la Modernización de la Agricultura 1997.
Este consistía en la obtención de esquejes de clavel Productos y Servicios Desarrollados
enraizados de primera calidad para los propios socios, con
el objeto de abastecer sus predios con material certificado El principal producto de la Sociedad es la venta de esquejes
de origen israelí. En forma posterior, surgió la necesidad de clavel enraizados de excelente calidad y certificada.
de vender parte de este material a otros agricultores de la Existe un catálogo de los colores a elegir (original de Breier
zona, debido al aumento de la superficie plantada de clavel & Son) además de encontrarse en preparación otro catálogo
en los últimos años. Esta gestión fue bastante exitosa, por con el desarrollo de las plantas importadas en las condiciones
lo que el grupo decidió constituirse en un vivero de locales.
producción de esquejes de clavel enraizados, lo que constituía También se ofrece en cantidad mínima, flores de corte para
una necesidad sentida de los propios agricultores. La idea la venta.
original era contar con material de excelente calidad y
competir con los grandes productores del rubro, tales como Como servicios se ofrece, asesoría técnica preventa y post
Alberto Behn, Jaime Triday, Alejandra Villy, etc. venta en algunos casos.
Recientemente, la Sociedad realizó un convenio con una
empresa argentina fabricante de una malla para la
Para ello, se contactó con una casa productora en Colombia
producción de flores.
que tiene su casa matriz en Israel, quien proporcionó las
plantas madres iniciales. También se realizaron todos los
Estructura Física
trámites correspondientes en el SAG. Luego, se vió la
necesidad de realizar importaciones anualmente para
El plantel es de 13 Invernaderos (11 con plantas madres
abastecer a sus clientes.
y 2 como vitrina), con un total de 19.352 plantas madres
De aquí, que se pensó en la posibilidad de obtener la
en producción, lo que genera una producción mensual de
representación oficial de la casa Breier & Son en Chile,
30.000 a 50.000 esquejes, dependiendo de la época del
gestión que fue exitosa y que a contar de mediados del
año.
2000 es una realidad. Para esto existe un contrato firmado
Se ganaron un proyecto FOSIS, para la construcción e
y solamente falta la visita de inspección de un representante
implementación de una cámara de frío para el acopio y
de la firma original al vivero de Petalimport.
conservación de los esquejes enraizados.
Personalidad Jurídica Además, la Sociedad cuenta con una oficina, implementada
con un computador y una bodega de almacenamiento de
Se constituyeron como una Sociedad de Responsabilidad productos químicos y sistema de riego.
Limitada en 1997, realizando su iniciación de actividades El año 2000 se construyó una cama de enraizamiento
en ese momento. caliente, que acorta en al menos 15 días el proceso.
DESCRIPCIÓN DE FORMAS Y ESTRUCTURA DE

Número de Socios
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.
La organización está constituida por 6 socios, cada uno de
Organigrama Interno
los cuales cumple una función específica al interior de ella.
ADMINISTRADOR
Organización Interna y Participación CARLOS CUETO
Dos socios son los representantes legales, y tienen poder PRODUCCIÓN

en el Banco para manejar la cuenta corriente
Un socio es el administrador del plantel productor de
ASAMBLEA DE SOCIOS
esquejes enraizados. El cual es remunerado por la Sociedad.
41
Roles y Funciones Impacto social
Petalimport se ha constituido en un polo de desarrollo para
Administrador el sector, ya que constituye una fuente laboral importante.
- Mano de obra: control de asistencia, remuneraciones, Además que se observa que, como empresa ha crecido y
imposiciones, contratación y despido. que están realizando inversiones. Este proyecto es importante,
- Registros de producción: existencia, cosecha, registro de porque constituye una innovación desde el punto de vista
cámara de frío, fertilización, aplicaciones de productos agrícola, ya que la producción y venta de esquejes de clavel
químicos. enraizados, de primera calidad estaba en manos de medianos
y grandes productores, y no en manos de los pequeños.
Finanzas
- Revisión de cuentas, pago proveedores, manejo de cuenta IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE ÉXITO O
corriente, adquisición de insumos. FRACASO, QUE EXPLIQUEN LOS RESULTADOS
- Venta de esquejes OBTENIDOS
Encargado de Producción Éxito

- Capacitación de la mano de obra, distribución de labores. - Excelente calidad de la planta que se vende, lo que ha
- Revisión y control de registros de cosecha. Supervisión de significado ganarse un prestigio reconocido en la zona,
aplicación de productos químicos, mantención y reparación constituyéndose en la mejor publicidad.
de los equipos, revisión de notas de venta y entrega de - El trabajo asociativo
pedidos. - La organización interna de la empresa, dividida en áreas
de gestión, en que cada uno tiene definido su rol.
Socios representantes legales
- Representación de la Sociedad ante diversas instituciones. Fracaso
Socios - Carencia de recursos financieros en el momento oportuno
- H. Carreño representa a la Sociedad en la Red Nacional - Falta de cámara de frío, que impiden entregar los pedidos
de Flores en INDAP. en los plazos comprometidos.
- M. Fabres revisa cuentas y representa a la Sociedad en - Falta de registros por variedad, lo que ha sido muy difícil
INDAP, en las reuniones de seguimiento. de llevar.
Sistemas de Participación y Control ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA

GESTIÓN
Se reúne semanalmente la Asamblea de Socios en la que
se rinden cuentas de lo ocurrido en la semana. A cada Fortalezas
uno de los socios se entrega un informe de finanzas mensual, · Cada uno de los socios tiene clara la misión de la empresa.
y en forma semanal, la rendición de caja chica. · El administrador y el encargado de producción son socios
de la empresa.
La encargada de supervisar las cuentas, chequea que esté · Cuentan con una buena cartera de clientes.
todo en orden. · Tienen mano de obra capacitada y especializada en el
Las decisiones importantes de la Sociedad las toman el total tema.
de los socios. · Asesoría técnica especializada.
Desarrollo de las funciones y áreas de gestión
Debilidades
· Hasta ahora, se trabajado en función de la demanda y
ANÁLISIS DE RESULTADOS no de la oferta, lo que a veces dificulta el poder cumplir
con el volumen de esquejes requeridos.
Eficiencia productiva · Falta otorgar asesoría técnica post venta.
Como se mencionó anteriormente, se cuenta con más de · Lentitud en la toma de decisiones por la Asamblea.
19.000 plantas madres en producción, cada una de las · Falta involucrarse más al resto de los socios.
cuales produce aproximadamente 48 esquejes, y de ellos
el 70% enraiza. La producción de esquejes enraizados RESUMEN DE LAS LECCIONES APRENDIDAS Y QUE
fluctúa entre 30.000 a 50.000 esquejes mensuales, SE QUIEREN COMPARTIR
dependiendo de la época del año.
Recientemente, se implementó un registro de la producción - La importancia de trabajar en forma asociativa
por variedad, ya que hay cambios sustanciales de una - Delegación de funciones, responsabilidades y roles al
variedad a otra, con relación al número de esquejes/planta, interior de la empresa.
la época del pick de producción, etc. - Cada socio debe velar por el interés común de la empresa
y trabaje por hacerla crecer.
42
Experiencia Empresa
Asociativa
Sociedad Soprocal Ltda.
I IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA
1999, se logró hacer realidad uno de las metas más
anheladas por los socios de SOPROCAL: la construcción
e implementación de una Planta Quesera, que entró en
NOMBRE: Sociedad Productora y Acopiadora de Leche funciones el 15 de junio de 2000. Actualmente la sociedad
“Casablanca” Ltda. comercializa alrededor de 1.600 Kg. de queso mensuales
NOMBRE DE FANTASÍA: SOPROCAL y da trabajo a cuatro personas.
RUT: 74.749.060-3
DIRECCIÓN: Ruta F 74 G, Camino a Melipilla s/n, Personalidad Jurídica
Casablanca.
TELÉFONO: (32) 740249 SOPROCAL tiene personalidad jurídica y corresponde a
una organización del tipo Sociedad de Responsabilidad
Origen y Desarrollo Limitada.
SOPROCAL nace de la inquietud de un grupo de productores Número de Socios, Organización Interna y Participación
lecheros, en torno a la incertidumbre de su negocio lechero.
Tradicionalmente los pequeños productores lecheros Al momento de su constitución, SOPROCAL contaba con
comercializan su producto a través de intermediarios llamados 20 socios. Con el paso del tiempo se han retirado e
“tarreros”, vendedores informales que llegan hasta los ingresado productores, siendo 15 el número actual de
predios en busca de la leche. Esta relación tiene una serie socios. Además de los productores socios, la quesería cuenta
de desventajas, por cuanto el comprador determina cuánta con 4 productores proveedores que entregan su producto
leche llevar en función de la demanda que se presente. Esta para la elaboración de queso o para la venta de leche a
situación, implica que los productores no tienen seguridad SOPROLE.
de compra ni de volumen, lo que repercute negativamente
en cualquier plan de crecimiento y desarrollo. La organización interna está regulada por el Reglamento
Interno de la Organización que en el Título III, Artículo 9
En 1995, en este escenario, en una de las reuniones del estipula: “... la administración de la Sociedad y el uso de
Consejo Asesor de INDAP Casablanca, surge la idea de la razón social corresponderá conjuntamente a dos cualquiera
formar un Centro de Acopio Lechero (exitosa experiencia de los tres miembros de un directorio, quienes serán elegidos
en el sur del país) que solucionaría los problemas de por un período anual...” y “...se faculta expresamente a
comercialización que se presentaban al tratar directamente sus miembros para designar mandatarios en el ejercicio de
con una de las empresas lecheras más grandes del país: la administración”.
SOPROLE. Es así que en agosto de 1995, nace oficialmente
la Sociedad Productora y Acopiadora de Leche “Casablanca”
La participación también se encuentra normada en el
Ltda. con 20 socios, todos ellos pequeños agricultores y
reglamento interno, que en su Título II, Art. 7 y 8 señala
productores de leche de escasos recursos.
los derechos y obligaciones de los asociados:
La misión se resumía en ofrecer leche de calidad y sus
ART. 7.- Los socios tendrán, en igualdad de condiciones,
derivados dentro del Valle de Casablanca y la V Región,
todos los derechos señalados en el artículo 9º de los
incentivando el desarrollo y la capitalización productiva de
Estatutos, en especial los siguientes:
sus socios y proveedores.
a) Comercializar sus productos en forma conjunta con los
restantes socios.
Sin embargo, esta decisión coincidió tristemente con la
b) Acceder de modo preferencial a los servicios que la
depresión mundial del mercado lechero (que se tradujo en
sociedad implemente en favor de sus socios y terceros.
que en los años siguientes el precio de la leche fuera el
c) Participar con derecho a voz y voto en las Asambleas
más bajo de los últimos 20 años) y la adopción por parte
Generales de Socios, sean ordinarias o extraordinarias.
de las empresas lecheras de nuevas y rigurosas pautas de
d) Elegir y ser elegidos miembros del Directorio de la
pago para la calidad láctea. Esta situación, condicionó la
sociedad.
búsqueda rápida de nuevas alternativas de comercialización,
e) Participar igualitariamente en los repartos de utilidades,
de tal manera de acceder a un mayor precio por litro de
en la forma prevista en la escritura social.
leche. Así, mediante un proyecto presentado al Programa
de Desarrollo de la Competitividad Ganadera (BOGAN)
de INDAP y la postulación a un PROFO de SERCOTEC en
47
ART. 8.- Serán obligaciones de los socios las siguientes: FORMAS Y ESTRUCTURAS DE ORGANIZACIÓN Y
a) Cumplir fielmente las estipulaciones y disposiciones GESTIÓN
legales, estatutarias y reglamentarias vigentes al interior de
la sociedad. Organigrama Interno
b) Asistir a las Asambleas de Socios, personalmente o
válidamente representados, en el lugar, fecha y horario La estructura interna para el funcionamiento operativo de
fijados previamente por el Directorio de la sociedad. la empresa, está normado en los Estatutos de la Escritura
c) Mantener completa reserva sobre informaciones que se Social y complementado en el Reglamento Interno. Para tal
manejen internamente en la sociedad. fin, se cuenta con una directiva compuesta de tres socios,
d) Cumplir con las obligaciones de índole económico para en los cargos de presidente, secretario y tesorero quienes,
con la sociedad, o que a través de ella hayan contraído actuando dos de ellos en conjunto, tendrán la administración
con personas naturales o jurídicas, públicas o privadas, de la Sociedad. La directiva tiene todas las facultades
ajenas a la sociedad. señaladas en la cláusula cuarta de la escritura social. A su
e) Facilitar y prestar colaboración en la ejecución de proyectos vez, la directiva otorgó mandato general a un administrador,
o programas que sean canalizados a través de la sociedad, el cual tiene representación de la sociedad en cualquiera
y que la comprometan directa o indirectamente o involucre de sus asuntos o negocios, según está estipulado en dicho
a otros socios, respetando las condiciones y variaciones documento.
que se produzcan durante su ejecución.
Roles y Funciones
Es deber señalar, que a pesar de estar regulado en el
reglamento, se han detectado algunos problemas de - El directorio, es el segmento visible y responsable de todas
asistencia a reuniones de asamblea y de recambio de líderes actividades de la organización, y quienes actuarán y
naturales dentro de la organización. representarán a la sociedad ejecutando todos los actos y
celebrando todas las convenciones y contratos comprendidos
Productos y Servicios Desarrollados dentro del objeto social, quedando estipulado en los estatutos
sus funciones específicas. Es además, el ente que dirime
La sociedad desde su constitución ha prestado servicios a las disputas en el interior de la sociedad y el que determina
sus socios y proveedores en los distintos ámbitos relacionados las sanciones correspondientes.
con el quehacer agrícola. Así, en la actualidad la sociedad
transporta, enfría, acopia y comercializa la leche de sus - El administrador tiene como función, la gestión integral
socios y proveedores, presta asesoría técnica en las áreas de la empresa y es él nexo entre los socios, directiva y los
tecnológica, reproductiva y productiva a través del programa distintos actores que estén participando de las actividades
SAP de INDAP, compra y vende insumos a mayor escala, de la sociedad, como, por ejemplo, las empresas consultoras
provee servicio de Inseminación Artificial y apoya a los tanto de SERCOTEC como del SAP.
socios y proveedores en los diferentes proyectos individuales
que estos desarrollen. - Los socios, a su vez, deben respetar y hacer respetar los
estatutos de la escritura social y del reglamento interno,
La sociedad tiene fundamentalmente dos productos: participando activamente en las reuniones de asamblea y
leche fría, asociada al negocio del centro de acopio y cumpliendo los roles en las comisiones en que hayan sido
Queso, asociado a la Planta Quesera. Dentro de este designados.
último, es posible distinguir queso fundo y queso blanco
tipo cabra, cuya elaboración depende de la demanda que
se presente.
Tal como lo señala el reglamento interno, existen varios
Estructura Física
canales de participación dentro de la sociedad, que se ven
reflejados en los derechos y obligaciones de los socios,
Gracias al apoyo de INDAP, SERCOTEC, FOSIS y la Ilustre
anteriormente expuestas. Asimismo, mensualmente se realizan
Municipalidad de Casablanca, Soprocal ha podido
reuniones de asamblea, en las cuales se informa a los
consolidarse como una de las empresas campesinas más
socios y proveedores del funcionamiento económico y
novedosas de la Región. Es importante destacar que es la
operativo de la empresa y de las distintas novedades en
única Planta Quesera de pequeños productores en
torno a la gestión administrativa. Es parte de las obligaciones
funcionamiento en la V Región, por lo que sus logros son
de los socios asistir a dichas reuniones, entendiéndose por
aún más significativos. Así, se pueden contar entre sus
informados si no acuden sin aviso previo.
inversiones físicas, un terreno de 1.600 m 2 , un centro de
acopio lechero con su implementación, una quesería con
Dentro de la organización existe una Comisión de Disciplina
todo su equipamiento y una camioneta para el flete de
encargada de analizar y sancionar aquellos actos u
leche y otros.
48
omisiones que signifiquen causales de infracciones de La Comisión Revisora de Cuentas es otro de los sistemas
conformidad a los estatutos y a los reglamentos de la de control de sociedad. La Asamblea General de Socios
sociedad. Estará compuesta de tres miembros designados designará cada dos años esta comisión, compuesta de tres
por la asamblea general y podrán ser convocados por el miembros, cuyos deberes y atribuciones son los siguientes:
Directorio o cualquier socio que lo requiriese. La comisión revisar semestralmente los libros de contabilidad y
de disciplina podrá aplicar las siguientes sanciones: comprobantes de ingresos y egresos, informar a la asamblea
amonestación verbal o escrita, suspensión de la calidad de el estado de finanzas, dar cuenta de cualquier irregularidad,
socio o multa de hasta 3 UF. elevar un informe escrito sobre la forma de cómo se ha
llevado la tesorería y comprobar la exactitud del inventario.
Organigrama Soprocal
ASAMBLEA DE SOCIOS
DIRECTORIO
ADMINISTRADOR
ASESORÍAS TECNICAS
ASESORÍAS SERCOTEC
SAP
GESTION Y DESARROLLO GESTION PREDIAL PRODUCCIÓN

ORGANIZACIONAL COORDINACION
COMERCIALIZACION PRIMARIA
Funciones y Áreas de Gestión de la gestión administrativa en el área organizacional. Con

estos elementos de juicio y estando bien informados,
La administración desarrolla funciones en todos los ámbitos asamblea y directiva pueden adoptar las decisiones más
involucrados con el quehacer agrícola de la empresa y de convenientes para la sociedad.
sus socios y proveedores.
Gestión Predial: La administración se ocupa de gestionar
Gestión y Comercialización Asociativa: Se realizan aquellos proyectos individuales que están relacionados de
todas las labores técnico – administrativas relacionadas alguna manera con el negocio lechero. Es así como, se les
con el negocio centro de acopio y quesería. Entre estas se apoya en la búsqueda de información y en la toma de
pueden contar: planificación de la producción mensual de decisiones para una mayor eficacia en la administración
queso y entrega de leche fría a SOPROLE, registro de todos de sus recursos.
los ingresos y egresos de la sociedad, búsqueda de nuevos
canales de comercialización, elaboración de la bitácora Producción Primaria: A cargo de la administración, está
diaria de transporte de leche, asesoría tributaria a socios también el servicio de Inseminación Artificial y de Enfermería
y proveedores, etc. de Ganado, el que es utilizado por todos los socios y
proveedores de la organización.
Desarrollo Organizacional: Es función de la
administración elaborar informes claros y fluidos, que Coordinación: Los diversos programas en que participa
determinen un completo entendimiento de la gestión del Soprocal están coordinados eficazmente por la administración
negocio por parte de la Directiva y de la Asamblea. Con de la sociedad. Es así que actualmente, son beneficiarios
esto, se busca una total transparencia en este ámbito y se de Asesoría Técnica SAP y un PROFO de SERCOTEC, lo
evitan mal entendidos posteriores. La oportuna transmisión que demanda una acertiva vinculación entre ellos. Además,
vertical de la información, también es una parte fundamental se coordinan los programas y concursos específicos como
49
BOGAN, P.R.S.D. y Bono de Riego INDAP y FAT de de recurrir al aporte propio.
SERCOTEC.
Otro tipo de impacto es el psicológico. Saberse socios de
ANÁLISIS DE RESULTADOS una organización que es propietaria de una Planta Quesera
ha determinado que los productores participen más en las
Eficiencia Productiva reuniones de asamblea y que exijan más de la sociedad ,
de la directiva, de sí mismos y de sus asesores. Este nuevo
Soprocal, como Planta Quesera, comenzó sus actividades aire no es nocivo para la organización, pues de esta manera
en junio de 2000. En los últimos 6 meses, la administración se puede descubrir nuevos líderes de recambio que estaban
ha debido aprender con la experiencia el manejo de una ocultos en una aureola de timidez. De la misma manera,
planta quesera. Es así como, se considera a este proyecto se ha notado que el cumplimiento de las obligaciones para
como en período de puesta en marcha, de tal manera que con la sociedad ha aumentado levemente, lo que podría
recientemente se están manejando los standard de calidad interpretarse como un “sentir la quesería realmente mía”
y eficiencia productiva propios de la zona. o como partícipe real del negocio. Este sentimiento también
se manifestó entre los productores que concurrieron a la
En términos generales, técnicamente se establece que el EXPO 2000, en donde el éxito de ventas excedió cualquier
rendimiento del queso es de aproximadamente 10 litros de proyección hecha en el papel.
leche por kilo de queso. Bajo estos parámetros, la quesería
ha presentado buenos resultados por cuanto el promedio
para los últimos cuatro meses ha sido de 9 litros por kilo
de queso producido. Junto con esto es importante destacar
que el proyecto original estaba formulado para producir
1.500 kilos de queso mensualmente, meta que en noviembre
se cumplió, elaborándose 1.625 kilos de queso, siendo
estos comercializados en su totalidad. También es importante
señalar que hasta el momento sólo se cuentan 2 partidas
defectuosas de 60 kilos, situación originada en la falla del
pasteurizador. Aunque los resultados son mejores que lo
proyectado, al inicio de la producción se produjeron algunos
inconvenientes que alteraron la óptima calidad del producto
y que atrasaron el proceso de elaboración de queso
incidiendo en los ingresos del proyecto. Esta situación se
encuentra actualmente solucionada.
Desde el inicio de la producción, se contrató a un maestro

quesero de reconocida experiencia y trayectoria. Él,
aportando sus conocimientos, se preocupó que desde el
inicio la eficiencia fuera máxima con los recursos disponibles.
Así, el resultado inmediato fue la elaboración de un queso
reconocido por su calidad y exquisitez, condiciones que se
manifestaron en la última EXPO MUNDO RURAL 2000,
donde el queso tuvo tal aceptación, que los asistentes a la
feria acabaron con las existencia al tercer día de la muestra.
Impacto Social
Medir el impacto social en un proyecto tan novel es difícil.

Sin embargo, se puede cuantificar en base a los objetivos
del proyecto original, el que postulaba que uno de los
beneficios directos sobre los socios y proveedores del centro
acopio sería el mayor precio dado al litro de leche. Al
momento de la formulación del proyecto, el litro de leche
oscilaba entre los $80 y $90 pesos. La quesería pagaría al
menos $120 / litro, precio cancelado actualmente a los
productores. Otro de los beneficios para los asociados es
el pago de los créditos adquiridos por la sociedad, tales
como el estanque de frío y las camionetas, sin necesidad
50
RESULTADOS ECONÓMICOS
Tabla de índices, período mayo – noviembre de 2000
PROYECTADO RESULTADO
Saldo inicial -2.811 -2.811
Venta Serv. Enfriam. 1.819 1.660
Venta Serv. Fletes leche 1.585 1.535
venta quesos 12.435 9.029
Venta Serv. Otros Fletes 441 527
Venta Serv. Insem. Artificial 588 232
Venta Farm. Veterinaria 205 50
Retención de Leche 1.014 1.187
Otras Ventas 0 531
TOTAL INGRESO OPERACIONAL 18.087 14.751
Materia Prima 6.608 10.358
Insumos (Deterg.,Filtro) 211 575
Insumos(Insem. Artif.) 1.005 679
M.O.(Chofer Operador) 980 1.037
Mano de obra maestro quesero 1.400 1.495
insumos farmacia veterinaria 660 49
Combustible 470 1.106
Mantención , reparación 140 189
Comisión Ventas Fletes 30 54
Comisión Ventas quesos 0 418
TOTAL COSTOS DIRECTOS 11.504 15.960
Administración 3.500 3.575
Servicios Básicos 1.210 1.598
Contador 70 20
Gastos Generales 226 3.235
P.P.M. 866 974
Imprevistos (6% del costo) 0 0
TOTAL COSTOS INDIRECTOS 5.872 9.402
RESULT. OPERACIONAL B. 711 -10.611
Créditos de Indap 12.339 12.339
Aporte Propio(Pago credit.) 5.883 0
aporte propio sap 1.581 558
aporte propio sercotec 2.382 3.300
subsidios asesorías técnicas 2.979 2.979
subsidio sercotec 8.000 13.000
Otros Ingresos 0 0
TOTAL INGRESO NO OPERAC. 33.164 32.176
Pago de Créditos 500144-8 2.010 1.635
Pago de Créditos 700166-6 0 362
Pago de Créditos 900268-6 3.873 0
Pago de Créditos 520000109-9 0 0
Asistencia Técnica 4.560 3.537
Inversiones en Activo Fijo 15.900 13.000
Inversiones Sercotec 7.131 3.000
Otros 0 1.860
TOTAL EGRE. NO OPERAC. 33.474 23.394
RESULT. NO OPERAC. -310 8.782
UTILIDAD (PERDIDA) -2.410 -4.640
51
TABLA DE INDICES a los productores de un 56,7%, lo que explica por el
aumento de la producción y su maduración en las cámaras.
PERIODO MAYO – OCTUBRE En general, se puede apreciar una disminución en todos
los items que representan ingresos para la sociedad, situación
VALORES dada principalmente por la disminución en importancia de
RAZON los negocios satélites (farmacia veterinaria, inseminación
Proyectado Resultado Variación % artificial) de la organización debido a la readecuación
Costos Directos. / Ing. Operac. 0,64 1,08 45% de funciones del actual administrador y al alto grado de
Costos Indirectos/Ing. Operac. 0,32 0,64 31% endeudamiento que presentan los socios y proveedores con
Créditos/Ingresos Operac. 0,33 0,14 -19% estos servicios.
Costo Fijo/Ingreso Operac. 0,46 0,81 35%
El 45% de variación negativa en el índice, refleja que la
organización se encuentra en una fase muy temprana de
VALORES desarrollo y que aún no es capaz de cubrir sus costos
RAZON operacionales, tal como se indicó y proyectó en su
Proyectado Resultado Variación % oportunidad en la evaluación del proyecto, por lo cual
MARGEN BRUTO 0,36 -0,08 resulta indispensable el apoyo de las instituciones vinculadas
-45%
actualmente con la organización.
MARGEN NETO 0,04 -0,72 -76%
Del índice Cost.Indirect. / Ing. Operac. : Es importante
destacar en este punto, que este proyecto (al igual que “El
De los datos de la Tabla de Índices, se concluye lo siguiente: Porvenir” de Llay-Llay) es beneficiario de un PROFO
SERCOTEC que financia los costos indirectos de operación
Del índice Cost.Direct./ Ing. Operac. : Según lo de las empresas y los estudios destinados a procurar la
proyectado, el 64% de los Ingresos Operacionales estaban diversificación productiva de las organizaciones. Debido a
dirigidos a cubrir los Costos Directos de Operación. Sin este apoyo, es que los costos indirectos representan un 64%
embargo, de acuerdo con lo obtenido en el estado de de los ingresos operacionales, pues son financiados a través
resultados, hubo una subestimación de este valor en un de ingresos no operacionales. Así, de los resultados obtenidos
45%, dado muy probablemente por la subestimación del para el periodo, se desprende que el índice real fue de
ítem materia prima (leche), insumos (detergentes y filtros), 64%, siendo subestimado en un 31%. Para este periodo,
mano de obra (operador y maestro quesero), combustible sin embargo, se puede desprender que estos costos no
y la aparición de un nuevo egreso tipificado como Comisión fueron financiados según lo presupuestado por los ingresos
venta de queso. Si se observa la Tabla de flujo proyectado operacionales, lo que demuestra que aún se depende de
y resultado, se observará que existen subestimaciones tan manera importante del apoyo brindado por las instituciones
dramáticas como la del combustible, que aumentó su egreso del estado en lo que respecta a estos costos. Si se observa
en un 135%. Este aumento de gasto está determinado la tabla de flujos, se aprecia que la mayor variación
principalmente, por el aumento en el precio de los correspondió a los item gastos generales (1.431%) y a
combustibles y por la extensión del recorrido en el transporte servicios básicos, donde la mayor alza correspondió al valor
de leche. Asimismo, se produjo una disminución del ingreso de la electricidad en la cuidad de Casablanca. La inmensa
por concepto de venta de queso en un 27,4% en relación diferencia entre lo proyectado y el resultado en gastos
a lo proyectado, sin embargo, en este punto es menester generales se debió fundamentalmente a los permisos de
realizar un comentario al respecto. operación de la quesería que no estaban proyectados y a
las fallas mecánicas presentadas por la camioneta de la
En los flujos presentados sólo se contemplan los ingresos organización.
reales al negocio, no obstante se realizan pagos a 30 y 60
días. Por lo tanto, ventas e ingresos no se relacionan Del índice Créditos/Ingresos Operacionales: En este
directamente, aunque sí la leche de los proveedores debe índice existe una variación de –14%, debido a que, según
cancelarse de inmediato. Además de esta situación está el lo proyectado, se realizaría un pago de crédito en este
hecho que los quesos permanecen en la cámara de frío periodo, evento que no fue concretado.
alrededor de 25 días, lo que desfasa más aún la venta de
queso, el ingreso por este concepto y el pago de la materia
prima a los productores. Esta situación se reflejará más Del índice Costo Fijo / Ing. Operacionales : Cabe
claramente en los próximos meses cuando la producción, señalar que Costo Fijo esta definido como costos Indirectos(o
ventas e ingresos se estabilicen. Para hacer esto más gráfico, Gastos de Adm. y Ventas) más la Mano de Obra e Insumos
que se mantienen relativamente constantes a lo largo del
se puede observar que en el item materia prima existe un
periodo. Aquí la variación entre lo proyectado y el resultado
aumento de los egresos por concepto de compra de leche
corresponde a 35%, lo que hace suponer que existió un
52
item subestimado, que en este caso corresponde a gastos Es opinión de los asesores, que debido al año de desfase
generales, derivados del proceso de la puesta en marcha entre el PROFO y la puesta en marcha de la sociedad, es
de la quesería y la asistencia a la EXPO MUNDO RURAL. arriesgado dejar en esta etapa a la empresa, por cuanto
Sin embargo, se debe recordar que estos costos son si el apoyo es dado según la programación del proyecto
aportados en gran porcentaje por SERCOTEC, estando original y del flujo anterior, es posible dejar en buen pié a
incluidos en el item ingresos no operacionales. SOPROCAL. Es esperable, entonces que el apoyo continúe
hasta concluir con los plazos postulados, de tal manera de
Comentarios no arriesgar la inversión efectuada hasta ahora en la
sociedad.
Para comprender de mejor manera la dinámica de
De igual modo, es importante señalar que este proyecto,
SOPROCAL, es necesario realizar algunos comentarios al
como todo proyecto agropecuario, está sujeto a las amenazas
margen:
climáticas y peor aún, en un mercado de derivados lácteos
bastante distorsionado. Hasta la fecha FEDELECHE no ha
Debido a circunstancias extra organización, el comienzo de
podido lograr la aplicación de una salvaguarda para el
la construcción e implementación de la quesería se atrasó
queso, importándose desde países como Nueva Zelanda
en seis meses, lo que determinó que las proyecciones
a precios que no dejan oportunidad a ninguna competencia
fracasaran y los flujos postulados fueran poco exactos.
nacional. Esta salvaguarda es esperada por todos e incidirá
Asimismo, el apoyo de SERCOTEC a través de un PROFO
directamente en todo proyecto lechero.
debía ser paralelo a la puesta en marcha de la quesería,
quedando desfasado en un año por este acontecimiento y
Soprocal está formada por hombres y mujeres de campo
por un atraso en el inicio de las actividades por parte del
que no le temen al trabajo. Esta es quizás la mayor fortaleza
mismo SERCOTEC. Esta situación es particularmente
de su organización, pues el deseo de mejorar su calidad
importante, ya que el proyecto se formuló para un apoyo
de vida impulsa a estos productores a comprometerse cada
paralelo de SERCOTEC e INDAP, lo que daba tiempo a la
día más con su empresa, inyectándole nueva energía al
empresa de afianzarse y madurar. Este periodo era de tres
quehacer de todos sus componentes.
años. No está claro si con este desfase y con el tiempo que
le resta al PROFO la sociedad será capaz de operar sola.
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE ÉXITO O
FRACASO
Comentarios del Cuadro Flujos Proyectados
Dentro de los principales factores de éxito de la empresa,
En el cuadro precedente, de flujo de pago de crédito y se cuenta tener una administración dinámica, comprometida,
asesorías en un horizonte de 9 años, se observa que el honesta y responsable, con habilidades técnicas pecuarias
resultado operacional bruto es positivo a partir del segundo y con don de mando, organización y toma de decisiones.
año de proyección, lo que refleja aún un estado de La gestión en todos los ámbitos mencionados anteriormente,
inmadurez empresarial. A partir del año dos, coincidente depende de la administración de la organización, por lo
con la salida de SERCOTEC, se produce en la proyección tanto, el desempeño debe ser realizado con un máximo
el primer resultado positivo, lo que reforzaría el proyecto de eficiencia para lograr los resultados esperados.
original. Sin embargo, este resultado positivo está
condicionado a una serie de eventos: El Directorio es otra de las grandes fortalezas de
SOPROCAL. Sus miembros son comprometidos y con gran
Acopio de 400.000 litros de leche en el año uno,
visión de futuro, lo incide directamente en la relación de
proyección que probablemente se cumplirá, con la llegada
ellos, la administración y los asesores.
de nuevos animales lecheros a través de BOGAN. A partir
del año dos en adelante se espera un aumento en el volumen
La debilidad de las capacidades técnicas en gestión y
acopiado del 12 %, cifra adecuada para los proyectos
planificación estratégicas de la administración y algunos
lecheros. El no cumplimiento de estas metas determinaría
de sus asesores, determinó la no optimización de tiempo
el eventualmente el fracaso del proyecto.
y recursos en torno a estudios y proyecciones, situación
Elaboración de 2000 kilos mensuales de queso. Según
susceptible de mejorar en el coto plazo.
las cifras de acopio, esta meta es posible de cumplir, estando
condicionada la producción a la capacidad operativa de
la planta quesera.
Mantención de los negocios satélites de la sociedad.
Esto será posible en la medida que los socios y proveedores
cumplan con sus compromisos para con la organización.
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FLUJO PAGO DE CREDITOS Y ASESORIAS SOPROCAL
EN MILES DE PESOS
ITEM\MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 TOTAL
SALDO INICIAL -4.056 12.352 28.185 24.315 21.186 19.949 16.753 11.769 7.579 -4.056
VENTA SERVICIO ENFRIAM. 2.800 3.150 3.600 4.000 4.400 4.950 5.000 5.250 5.500 38.650
VENTA SERVICIO FLETE LECHE 3.200 3.600 4.000 5.500 5.500 6.000 6.250 6.500 6.750 47.300
VENTA QUESOS 16.200 32.400 34.200 35.000 37.000 39.000 41.500 43.000 45.000 323.300
VENTA SERV. OTROS FLETES 1.020 1.500 1.250 1.000 1.060 1.000 1.000 1.000 1.000 9.830
VENTA SERV. INSEMIN. 1.500 1.600 1.750 1.900 2.100 2.320 2.415 2.500 2.700 18.785
VENTA FARMACIA VET. 1.200 1.350 1.420 1.500 1.540 1.600 1.750 1.850 1.900 14.110
RETENCION DE LECHE CAL 2.040 2.050 2.200 2.500 2.800 3.100 3.200 3.400 3.500 24.790
OTRAS VENTAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL INGRESO 27.960 45.650 48.420 51.400 54.400 57.970 61.115 63.500 66.350 476.765
OPERACIONAL
MATERIA PRIMA (quesos) 10.620 21.240 23.060 23.860 24.230 26.320 27.350 28224 30552 215.456
INSUMOS Detergente, filtros 900 1.000 1.200 1.500 1.850 2.000 2.300 2.500 2.700 15.950
INSUMOS Inseminación Artif. 800 1.000 1.200 1.350 1.400 1.500 1.650 1.800 2.000 12.700
MANO DE OBRA Operador/chofer 1.680 1.920 2.160 2.400 2.640 2.880 3.120 3.360 3.600 23.760
MANO DE OBRA quesero 1.920 3600 38400 4.200 4.200 4.400 4800 4800 5.000 36.800
INSUMOS Farmacia Veterinaria 800 850 965 1.020 1.150 1.230 1.345 1.500 1.600 10.460
COMBUSTIBLE 650 810 925 985 1.030 1.200 1.300 1.450 1.570 9.920
MANTENCION, REPARACIÓN 500 525 850 900 950 985 1.000 1.150 1.200 8.060
COMISION VENTAS fletes 102 150 125 100 106 100 100 100 100 983
COMISION VENTAS quesos 810 1.620 1.710 1.750 1.850 1.950 2.075 2.150 2.250 16.165
TOTAL COSTOS DIRECTOS 18.782 32.715 36.065 38.065 39.406 42.605 45.040 47034 50.572 350254
ADMINISTRACION 6.000 6.500 6.600 6.800 7.000 7.500 8.000 8.500 9.000 65.900
SERVICIOS BASICOS 1.250 1.350 1.480 1.550 1.680 1.760 1.840 2.000 2.100 15.010
CONTADOR 120 120 140 140 150 150 170 170 180 1.340
GASTOS GENERALES 700 800 950 1.100 1.250 1.300 1.350 1.400 1.500 10.350
PAGOS PROV. MENSUALES 1.500 1.600 1.650 1.782 1.895 2.100 2.150 2.200 2.350 17.227
IMPREVISTOS (5% COSTOS DIR.) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL COSTOS INDIRECTOS 9.570 10.370 10.820 11.372 11.975 12.810 13.510 14.270 15.130 109.827
RESULTADO OPERACIONAL BRUTO -392 2565 1565 1963 3019 2555 2565 2196 648 16684
CREDITOS INDAP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
APORTE PROPIO PAGO CRED. 3.139 166 2.793 2.897 1.542 2.313 4.000 4.000 4.000 24.850
APORTE PROPIO SAP 1.500 1.500 1.000 1.000 1.200 1.200 1.400 1.400 1.500 11.700
APORTE PROPIO SERCOTEC 2.400 2.700 0 0 0 0 0 0 0 5.100
SUBSIDIOS ASESORIA TECNICA 4.800 4.800 0 0 0 0 0 0 0 9.600
SUBSIDIO SERCOTEC 16.000 18.000 0 0 0 0 0 0 0 34.000
OTROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL INGR. NO OPERACIONALES 27.839 27.166 3.793 3.897 2.742 3.513 5.400 5.400 5.500 85.250
PAGO CREDITO 500144-8 2.020 2.021 2.176 2.126 0 0 0 0 0 8.343

PAGO CREDITO 700166-6 1.119 1.119 1.119 1.136 0 0 0 0 0 4.493
PAGO CREDITO 900268-6 1.600 3.892 3.956 3.956 3.956 5.491 3.956 0 0 26.807
PAGO CREDITO 520000109-9 0 166 617 771 1.542 2.313 2.313 2.421 2.452 12.595
ASISTENCIA TECNICA 6.300 6.300 1.000 1.000 1.200 1.200 1.400 1.400 1.500 21.300
INVERSIONES EN ACTIVO FIJO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
INVERSIONES SERCOTEC 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
OTROS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL EGRE. NO OPERACIONALES 11.039 13.498 8.868 8.989 6.698 9.004 7.669 3.821 3.952 73.538
RESULTADO NO OPERACIONAL 16800 13.668 -5.075 -5.092 -3.956 -5.491 -2.269 1.579 1.548 11.712
SALDO DE CAJA 12352 28585 25075 21946 21009 18073 19369 22144 24340 24340
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Panel
Panel de Discusión
de discusión
Moderador: Fernando Martínez
MODULO N° 2 mecanismos de cómo hacer entender a la gente la

importancia de este tema y más que llenarlos de
A : Fernando Martínez papeles e información hay que seleccionar la
Mi nombre es Jorge Bustos y soy una de las información realmente importante.
personas de INDAP Central que coordinamos el tema
de los Centros de Gestión. Mi pregunta es para De estos casos hay muchos más. Otro nos tocó un
Fernando Martínez, en relación con la exposición que acopio con una deuda de $20.000.000 y todo se
tú hiciste, en términos del manejo de la información generaba porque había un almacén que no era bien
de la contabilidad para la gestión, más que los administrado. Habían “fugas de dinero”. Nosotros
resultados y el tiempo de operación que ha significado como CEGE recomendamos algo que era muy duro:
esta implementación dentro del centro, quisiera “Cerrar el almacén”, y nos costó muchas reuniones
preguntarte ¿cómo ha sido la recepción de los hacer entender que se debía cerrar el almacén porque
agricultores y de las empresas con relación al análisis no estaba bien administrado. Costó la decisión, los
de los resultados económicos ya sea de un período agricultores entendieron y después de tres meses se
operacional o de un ejercicio completo?, dado que volvió a reiniciar ese almacén, pero ya con otro
desde lo que conocemos o hemos visto en terreno el ordenamiento, otro control y hoy día ese almacén
manejo de la información no es algo que se perciba vende petróleo, harina para sus socios, elementos
como necesario por parte de los agricultores básicos, comida, créditos a 30 días cuando los
individuales y a nivel de las empresas tampoco como agricultores reciben su liquidación de leche. Si ese
lo mencionaba la señorita de SOPROCAL, no es un acopio hubiese seguido por la misma senda hubiera
tema implementado, no es un tema que esté dentro quebrado y los servicios sociales que está prestando
de la lógica de trabajo desde las unidades económicas, hoy día no hubieran sido posible mantenerlos.
empresas o individuos.
Todos estos ejemplos prácticos han hecho que esta
Respuesta: Ha sido un proceso lento, esta información cada vez más sea mucho más valorada
información los agricultores en realidad lo ven como y créanme que es un tema que está creciendo, que
algo muy etéreo, como que es algo que no tiene se están generando recién las confianzas y que nos
mucha importancia. Pero por ejemplo hay dos casos falta mucho.
que quisiera llevar a la memoria para ver como ellos
han aprendido de esta situación. Cuando el INDAP A : Fernando Martínez
vió que fallaba la contabilidad de un Centro de Acopio Mi nombre es Luis Hernández de la ONG TECNE.
en la zona donde actualmente está el CEGE, hizo Más que una pregunta quisiera compartir algunas
una serie de auditorias a todos los centros de acopios. reflexiones con ustedes, en términos que hasta acá,
Fueron 8 auditorias y lamentablemente ninguna paso y me voy a permitir hablar de lo que ha transcurrido
la prueba. Lo que gatilló esta revisión por parte de en el día me parece que hemos visto una diversidad
INDAP X Región, fue el hecho de que se comprobó de temas específicos que resultan tremendamente
de que un contador se había robado cerca de interesantes, pero me temo que una vez más estamos
$5.000.000 de una de estas empresas, fue denunciado haciendo una suerte de reducción de la realidad
se siguió un proceso y se llegó a un acuerdo judicial hacia el ámbito económico, me parece que estamos
para que devolviera estos recursos. La primera decisión una vez más pensando en que el “hombre” es un ser
que tomaron los directivos de estos centros de acopio estrictamente económico, que se maneja, hace y deja
fue solicitar la ayuda al INDAP y tratar de mantener de hacer las cosas estríctamente relacionado, causado,
ellos un contador, entonces esa situación puntual y provocado y evaluado basándose en una realidad
clara obligó a cambiar su racionalidad y tomarle más económica. Tal vez entre tanto “Data Show” y otras
importancia a esto y hoy día el centro de acopio cosas tengo la impresión que se nos ha desaparecido
donde ocurrió este problema es uno de los que más un poco el campesino en términos de que la realidad
nos exige información mensual y ellos lo difunden es bastante más compleja de lo que se ha señalado.
cada tres meses en asamblea. Me temo que una vez más son otros los que hablan
por los campesinos y esto bien sabemos que ha
Creo que este asunto se va ir generando a medida ocurrido en múltiples oportunidades.
que los profesionales que asesoramos busquemos los
55
La realidad a mi modesto juicio tiene que ver con porque las cosas impuestas mayoritariamente no
otros elementos centrales. Uno que no se ha funcionan.
mencionado en lo absoluto es la “Cultura”, o sea no
en vano estamos en un seminario específicamente Jorge Bustos hacía un comentario bastante bueno de
para campesinos y además de pequeña agricultura que el tema de la gestión es un componente más
campesina, familiar y así se le siguen agregando dentro de toda la ruralidad y yo no los veo como
múltiples apellidos, ya que todos los años se le agrega antagónicos. Creo que cuando hablamos que los
uno más. Yo entiendo que si es así, es porque estamos pequeños agricultores son competitivos o no
hablando de una determinada cultura, de una cultura competitivos, nosotros al analizar los datos que
campesina, que me imagino que todos sabemos que teníamos nos dábamos cuenta que aquellos
no se maneja con los mismos parámetros económicos. agricultores que tenían su sistema de producción
Cuando se mencionaba en la mañana hacer una medianamente desarrollado tenían costos de
relación directa, verificable, entre el aporte de cada producción muy bajos comparados con agricultores
socio y el beneficio, yo me pregunto con mucho empresariales y en el momento en que nosotros les
respeto, cuando los “viejos” suben a la cordillera y empezábamos a meter inseminación artificial o
otro campesino les presta una bestia para el rodeo concentrados, les estábamos aumentando los costos
¿cómo se cuantifica eso?, ¿a cuántos pollos asados operacionales y quizás esos pequeños agricultores
equivalen las relaciones de compadrazgo o dejaban de ser competitivos. Entonces eso también
parentesco?. Yo tengo la impresión de que las hay que pensarlo en algún minuto, hasta que punto
relaciones son bastante más que económicas. podemos colocar tecnologías para que no suban los
costos operacionales o los costos de los agricultores
Me temo Señor Martínez que las conclusiones a las y eso también pasa por las inversiones que se hacen
que llega su estudio, los campesinos las saben desde a nivel asociativo, hay que evaluar muy bien esas
hace un buen tiempo atrás, en términos de que ellos situaciones.
saben que las probabilidades de éxito aumentan
exponencialmente en la medida que hacen lo que Entonces yo creo que son elementos complementarios,
deben hacer, cuando se debe hacer. Ahora mi pregunta el tema de la gestión no es que queramos cambiar
es, alguien les ha preguntado a ellos ¿cuándo se l a m e n t a l i d a d d e l a g r i c u l t o r. C u a n d o h a c e
debe hacer?, ¿cómo se hacen? O ¿cómo creen ellos aproximadamente un año y medio atrás un consultor
que lo hacen? O es que normalmente tenemos que del IICA nos visitaba en Río Bueno y nos hacía la
decirles cómo lo tienen que hacer. pregunta directa ¿tú crees que los pequeños
agricultores van a ser empresarios?. Mi respuesta fue
Creo que sería importante apuntar a ¿qué es lo que la siguiente: yo creo que no van a ser empresarios,
nosotros evaluamos, consideramos y estimamos como pero si van a tener algunos elementos empresariales
una gestión de las EAC adecuada o pertinente?, ¿es en su mente para desarrollar su negocio, porque en
acaso el tener utilidades?, ¿es acaso sólo ganar el minuto que los transformemos en empresarios se
plata?, porque si es así, es absolutamente pertinente van a perder muchos elementos competitivos que
uno de los organigramas que se mostraban en la cual actualmente tienen y quizás no es la vía correcta de
la asamblea de socios estaba casi colgando, era lo apresurar un proceso tan fuerte. Yo acojo la idea de
último que había. Claro es pertinente, si el objetivo Luis Hernández, de que no prioricemos tanto este
sólo es ganar plata, perfecto me parece absolutamente tema y preocupémonos de una integralidad. Yo creo
válido. Muchas gracias. que eso es muy importante porque la pequeña
agricultura es económico, pero también social y
Respuesta: Creo que tiene la razón, en el sentido cuando se nos pedía por ejemplo aumentar la
que al mundo rural le estamos incorporando rentabilidad de nuestros centros de acopio lechero
ingredientes que no son muy adecuados a su realidad nosotros decíamos “no”, no tenemos que aumentar
o a su forma de vivir, pero que la fuerza también del tanto la rentabilidad de los centros de acopio, porque
mercado y de los cambios tan fuertes que sufre hoy el centro de acopio es un medio y no un fin, y si yo
en día la cultura como los mercados nacionales e aumento la rentabilidad de un centro de acopio, es
internacionales nos obligan en cierto grado a meter indudable que le estoy quitando utilidades a los
estos componentes, pero meterlos con un consenso, agricultores que comercializan a través de ellos.
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Los indicadores para empresas que nos enseñan en A : Fernando Martínez
un diplomado, ¿serán aplicables para los pequeños Jorge Bustos de INDAP Central. Quisiera hacer un
agricultores?. Lo complementamos con lo que decía comentario con respecto a ambas cosas que los
el Señor Luis Hernández y tenemos que decir que sólo colegas de TECNE y SOPROCAL están hablando, y
es una herramienta de ayuda de la integridad. lo voy a hacer desde la institucionalidad, desde el
INDAP, yo creo que INDAP y lo dijo muy bien Julio
A : Fernando Martínez
en la mañana, los cambios son más progresivos de
SOPROCAL. Un poco para redondear la idea, es lo que uno piensa o cree tener cerca, incluso uno ha
cierto, cuando a nosotros INDAP nos pidió evaluar medido o ha cuantificado al interior de la institución
el proyecto con índices económicos, nuestra primera una política o un trabajo directamente con los
pregunta fue ¿éstos índices contra qué parámetros agricultores, sin embargo creo que este es un trabajo
se van a comparar?, ¿habrá índices económicos que se está iniciando en términos de poder concentrar
especiales para EAC?, porque si nosotros comparamos y calificar lo que es una EAC en donde podamos
estos índices con los índices que hay para empresas hablar un lenguaje común todos, y entender que lo
privadas, o sea no tienen ningún sentido, horribles, que esperamos en términos de resultado y producto
malísimos, todos lo sabemos, entonces los de una EAC. Ahora obviamente, tiene que ver con lo
profesionales del área finanzas nos preguntamos que el colega del TECNE decía, es que estamos
¿cuáles son los índices o rangos que se manejan en habalndo de una EAC que busca agruparse y asociarse
éste tipo de empresas?, porque la verdad a mí me con fines netamente económicos, o sea que su objetivo
parece poco adecuado compararlos con empresas para juntarse y desarrollar una iniciativa es el lucro,
privadas, para lo único que sirve es para amargar a es ganar dinero. No por eso estamos hablando de
los agricultores y amargarnos nosotros, porque todos organizaciones campesinas, comunidades agrícolas,
sabemos que las EAC también son empresas sociales etc. O de otras formas de organizase que los
y que el motivo principal para que existan es para campesinos pueden juntarse en función de otros
que los beneficiarios directos de estas empresas sean objetivos y no por ello no los estamos validando o
los agricultores. Mientras nosotros mejoremos el reconociendo como tales dentro del desarrollo de
standard de vida de los agricultores y ellos tengan una sociedad o de un medio. Yo creo que lo primero
mayores recursos, en realidad no interesa que la que tenemos que hacer para poder despejar
empresa sea ingresos igual a costos, pero mientras frustraciones y ansiedades en esto, es decir este tema
los agricultores tengan un beneficio directo de la corresponde a una sola cosa dentro de la complejidad
empresa, es espectacular. Por eso va mi pregunta en de una realidad entera.
el sentido si alguien en este seminario me podría
responder a mí si existen estos índices para las EAC, Otro, con respecto al tema de los indicadores o
porque si no calcular todos estos índices no tiene estándares de una EAC, efectivamente no existe un
ningún sentido. estudio institucional que diga estos son los estándares
para un tamaño de una empresa con tales
Respuesta: No hay estudios tan precisos, pero con características, en un rubro y una región determinada,
la información que actualmente se está generando porque todos conocemos que nuestro país es largo,
podemos llegar a tomar algunos indicadores. Pero angosto, con una diversidad de realidades en el
en general hoy día no existe este tema desarrollado secano, la cordillera, etc.. Pero no por ello los
y se pueden tomar haciendo algunas adaptaciones esfuerzos que Ustedes hicieron con respecto a
para otras empresas. La Universidad Austral a través SOPROCAL. Yo destaco lo que tú dijiste, o sea, “no
de su Departamento de Economía Agraria viene habíamos hecho esto nunca, tuvimos que buscar las
trabajando este tema durante varios años y ahí se fuentes de información válida para poder construir
puede sacar alguna información adaptada para los esto y tenemos que hacer algunos ajustes en el
pequeños agricultores, pero del rubro lechero. No camino”, o sea ya el ejercicio fue tremendamente
conozco en otros ámbitos de ese tema. valioso en la medida que la óptica como ustedes
miraron la gestión de la empresa ya cambió, los
números y las estadísticas y yo creo que lo importante
hoy día si queremos una agricultura campesina sólida,
que efectivamente participe de los mercados, tenemos
que “bailar esta canción y esta canción significa
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competir con las medianas y grandes empresas, en pequeños agricultores con su realidad tanto
hacerse un espacio dentro del mercado de los económica como social.
consumidores nacionales e internacionales en el mejor
de los casos”. Yo creo que el desafío es de todos y Un CEGE se complementa con programas
además algo que Julio también dijo en la mañana, computacionales, con equipos, con profesionales y
esto es un proceso de aprendizaje y tanto los de ahí empieza a generarse todo el tema contable.
profesionales y técnicos de las consultoras, los propios El tema de la gestión y la contabilidad va a pasar a
campesinos y dirigentes y la institucionalidad pública, futuro como está pasando en Francia en donde cuando
es un proceso que lentamente se ha estado mirando, el Gobierno dio incentivos para que los agricultores
estudiando y también equivocándonos, pero ha sido que tenían la contabilidad en un CEGE tuvieran
necesario hacerlo así, no habría otra forma. algunos incentivos, muchos de estos agricultores
entraron para recibir los beneficios.
A : Fernando Martínez
Buenas tardes, muchos ya me conocen soy Con respecto a la coordinación con las empresas,
Robinson Cofré de Agroclavel. Esta duda o pregunta alguien antes comentaba que si iba la gente del
es para Fernando. Tu hablaste de CEGE y la CEGE, la Operadora no iba, a nosotros a veces
Operadora que de repente se comportan como los también nos pasa. En estos momentos hay un divorcio
padres y los afectados son los hijos y en este caso con las empresas operadoras. Nuestro avance a sido
l o s h i j o s s o m o s n o s o t r o s l o s p r o d u c t o r e s . La que el CEGE también tiene un departamento que es
experiencia que tiene el CEGE en todo esto de la el departamento técnico, de tal forma que el CEGE
gestión, rol, todo lo que llevan, ustedes se la pueden pasa de una oficina a otra y puede entregarle la
transmitir a los técnicos de las operadoras, esa información y se compatibilizan muy bien con eso,
voluntad. Porque hay muchas empresas que no pueden pero es una realidad local. Ahora la idea es hacer
optar a los CEGE, entonces para que esos técnicos entender a la gente que no somos competencia, sino
le transmitan las mismas experiencias que tienen los que nos vean como un complemento a la labor.
CEGE a los Productores. ¿Existe la voluntad?. Lo otro,
hablabas del asunto de los contadores. Nosotros
tuvimos la experiencia de un contador, le pagábamos
$5.000, llegó el momento en que no fue capaz de
llevarnos la contabilidad, así que tuvimos que finiquitar
con él. Actualmente tenemos un contador que nos
cobra $25.000, nos lleva todo al día, trabaja con
una empresa, pero ahí surge una duda, para integrar
un CEGE una de las exigencias es que le entreguemos
la contabilidad al CEGE y el CEGE por esa asesoría
cobra $5.000 mensuales, entonces nos entra la duda
de que un contador que le pagábamos $5.000 y no
fue capaz y el contador del CEGE lo mismo, entonces
¿qué pasa?.
Respuesta: El tema del precio de los servicios. Hay

que evitar ciertas complicaciones, nosotros en Río
Bueno hemos tenido problemas hasta con el Colegio
de Contadores, porque nosotros también salimos con
precios al mercado para los agricultores muy baratos,
pero ¿cuál es la diferencia?, la diferencia está en
que tenemos como Centro “SUBSIDIOS” y mientras
existan esos subsidios nosotros podemos ofertar un
valor más barato. ¿Cuál es la idea?. La idea es atraer
a todos los agricultores pequeños del sector y con
esos precios prestar servicios de calidad especializados
58
Centros deGestión
Centros de Gestión
Empresarial
Sr. Flavio Araya Mourgues aplicadas en gestión, que sean de amplio uso, a través de
Programa Gestión Agropecuaria – Fundación Chile capacitación, productos y servicios y de acuerdo a las
necesidades de los grupos asociativos de agricultores.
El Programa ha apoyado a Centros de Gestión vinculados
J ustificación del Impulso de Centros de Gestión a la Fundación para la Innovación Agraria (FIA) y al Instituto
de Desarrollo Agropecuario (INDAP), Profos vinculados a
la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO),
Históricamente, el sector agropecuario se ha concentrado Grupos de Transferencia Tecnológica (GTT), agricultores
en aspectos técnico-productivos como medio para mantener vinculados a Programas de Desarrollo de Proveedores (PDP)
o mejorar rentabilidad de su actividad particular. y otros que puedan establecerse en el futuro.
En los últimos años, los productores han tomando conciencia
que los aspectos relacionados con la forma de administrar LA VISIÓN DEL PROGRAMA
la empresa agrícola son tan importantes como los
tradicionales técnicos-productivos para mantener la - Aumentar la cobertura del Programa en términos de
sustentabilidad de la actividad agropecuaria. incrementar las actividades con los grupos actuales y
Pero, existe débil gestión empresarial de los agricultores extender las actividades a nuevos grupos específicos.
para enfrentar el progresivo deterioro de la rentabilidad de - Constituir una base común de conocimientos y habilidades
la empresa agropecuaria. de profesionales de los grupos asociativos.
Por lo tanto, la transformación indicada podrá ser llevada - Desarrollar y apoyar una red “informal” y autónoma de
a cabo en forma exitosa en empresas que logren transferencia de metodologías en control de gestión
profesionalizar su gestión. aplicada al agro.
- Desarrollar y adaptar continuamente metodologías en
¿QUÉ ES GESTIÓN? Definición Clásica gestión de recursos humanos, comercialización, tecnología,
producción, etc.
Proceso de analizar, tomar decisiones, planificar, ejecutar,
En términos generales, el Programa de Gestión Agropecuaria
coordinar y controlar las actividades de la empresa para de Fundación Chile ha definido las siguientes líneas de
cumplir sus objetivos. acción, basada en las necesidades de los profesionales y
los agricultores:
INSTITUCIONALIDAD DE APOYO A LA GESTIÓN - Capacitación
AGROPECUARIA EN CHILE - Productos y Servicios
- Publicaciones
Diferentes instituciones tanto públicas como privadas,
relacionadas con el sector agropecuario, consideraron
importante apoyar a agricultores que quisieran mejorar su COBERTURA ACTUAL DEL PROGRAMA:
gestión:
30 grupos asociativos
En 1995 el MINAGRI delegó en el INDAP la constitución
de los primeros Centros de Gestión. IV Región
Posteriormente, el FIA y CORFO han estado cofinanciando CG La Serena (FIA)
junto con los productores, varios Centros de Gestión y Profos CEGE CEGEval (INDAP)
que presentan un alto componente de gestión.
FCH estableció en 1998, sobre la base de necesidades V Región
percibidas en esta línea, el “Programa de Apoyo a la Gestión CG Aconcagua (CORFO)
Agropecuaria”, en el marco de un convenio con MINAGRI. CEGE Aconcagua (INDAP)
VI Región
MISIÓN DEL PROGRAMA GESTIÓN AGROPECUARIA CG San Fernando (CORFO)
PDP Bonduelle (CORFO)
Contribuir al mejoramiento de la Gestión Agropecuaria CEGE Santa Cruz (INDAP)
Nacional, desarrollando y transfiriendo metodologías CEGE Agrosecano Marchigue (INDAP)
59
VII Región Deben constituirse en una escuela de gestión para los
CG Talca (CORFO) agricultores.
CEGE Pelarco (INDAP) Deben ganarse la confianza de los agricultores (usuarios).
C G L i n a r e s Pr o g e c o m ( C O R F O ) Deben entregar atención personalizada a cada empresario
Profo Serviriego (CORFO) agrícola asociado definiendo los servicios que se les otorgará.
Profo Semisen (CORFO) Deben ser capaces de proyectar resultados, a partir de
Profo Hortofrut. Parral (CORFO) la generación de información de gestión de cada agricultor.
Deben lograr que exista financiamiento compartido
VIII Región proveniente del sector público, del sector privado y de la
CG Coop.Camp.Chacay (FIA) venta de servicios instrumentales del Centro, especialmente
CG Los Angeles (FIA) para poder enfrentar la etapa de consolidación.
CEGE Ñuble (INDAP) Constituir una base común de conocimientos y habilidades
Pr o f o M a n z a n a s Ñ u b l e ( C O R F O ) en los profesionales y agricultores de los Centros de Gestión
Profo ProBio S.A. (CORFO) y Grupos Asociativos.
CEGE Cañete (INDAP) Deben tener a sus profesionales suficientemente
capacitados, de modo de que puedan conducir a los
IX Región agricultores hacia el rol de empresarios agrícolas, a que se
CG Temuco (CORFO) apropien del tema de la gestión.
Profo P.Ag.Allipen Freire (CORFO) Deben tender a ser organismos autónomos, de propiedad
de sus asociados, para contar con la total confianza de sus
X Región miembros.
CG Valdivia (CORFO)
Aproleche (Asoc.Prod.Lecheros)
CER Los Lagos (CORFO) ¿QUE INDICA LA EVIDENCIA EN UN CENTRO DE
-CEGE Acoleche Pto.Montt (INDAP) GESTIÓN?
-CEGE Rio Bueno (INDAP)
-CEGE Paillaco (INDAP) Productores de características similares presentan grandes
diferencias en los resultados técnicos y económicos que
Región Metropolitana están obteniendo en la administración de sus empresas.
CEGE Región Metropolitana (INDAP) Los resultados técnicos y económicos de los productores
CG Mallarauco (GTT) no se explican sólo por situaciones ajenas a las variables
Profesionales Red CEGE de INDAP que él puede manejar (elementos exógenos).
Productores más exitosos en rentabilidad y crecimiento no
muestran diferencias significativas en sus sistemas de manejo,
¿QUÉ ES UN CENTRO DE GESTIÓN?
ni en la personalidad o habilidad intelectual de los
productores.
“Un CEGE es una unidad de servicios (empresas o
corporaciones privadas sin fines de lucro), constituidas y
Sí se encontraron diferencias en actitudes y creencias. Estas
dirigidas por empresarios agrícolas, que son a su vez sus
diferencias son las que llevan a diferencias en la manera
propios usuarios, orientada a mejorar la gestión empresarial
de trabajar y en la obtención de logros.
de los productores, que les permita tomar mejores decisiones
orientadas a incrementar la rentabilidad y competitividad
“Hacer las mismas cosas pero hacerlas mejor”.
de la empresa en un contexto nacional e internacional”.
Es posible encontrar diferencias significativas en las
actividades y estilo de gestión de los productores de mayor
Sin fines de lucro no implica que los CEGES no busquen
o menor éxito. Las diferencias se refieren a 6 tópicos:
generar utilidades a re-invertir, como consecuencia de los
servicios que ofrecen.
Estrategia
Todos los productores tienen una estrategia de largo plazo,
¿QUÉ SE ESPERA DE UN CENTRO DE GESTIÓN? pero varían en:
Si es explícita o implícita (estrategia fuerte o débil)
Fortalecer el desarrollo de las capacidades de gestión, en Si está o no adaptada al mercado.
los propios agricultores, empresas u organizaciones agrícolas Si hay consistencia entre la estrategia buscada y las
a través de un proceso que genere un cambio conductual tecnologías que se usan.
en la gestión de la actividad económica, a partir de la
incorporación de nuevas habilidades y herramientas en la Lo importante es la coherencia de la estrategia más que el
administración de su actividad económica. tipo de estrategia seguida.
60
Gestión Financiera CONCLUSIONES
Los productores con mejores resultados:
Realizan un presupuesto anual de caja (ingresos y egresos, Buen desempeño económico está correlacionado con
de gastos e inversiones). buenas prácticas de gestión por parte de los empresarios.
No tienen deudas, o mayoritariamente de largo plazo. Evitan
compromisos de corto plazo que perjudiquen sus operaciones Una buena Gestión es hacer todas la actividades que
(restricciones de liquidez). se requieran pero hacerlas bien. Es tener un actitud proactiva
Financian activos de largo plazo con capital propio o con e emprendedora.
deuda de largo plazo. Deudas de corto plazo sólo para
capital de trabajo en períodos específicos. En un aprendizaje conjunto, un CEGE debe apoyar a
los socios que están quedando rezagados respecto a sus
pares.
Gestión de Recursos Humanos
El principal aporte de un Centro de Gestión es impulsar
Consideran tener personal experimentado y tener buenas
la transferencia de capacidades desde los equipos
comunicaciones con ellos.
profesionales a los productores. (No debe tener un rol
Los mejores consideran tener personal comprometido con
sustitutivo).
la empresa; han logrado hacer sentir a los trabajadores
responsables de sus resultados.
Motivación por incentivos monetarios y no monetarios.
Gestión Tecnológica
Usan asesores externos en forma más intensiva.
Leen más, están suscritos incluso a revistas en otros idiomas.
Viajan más en giras técnicas y participan en más seminarios.
(Computación no explica diferencias)
Gestión Productiva
Realizan plan anual de trabajo.
Controlan periódicamente en forma sistemática el plan
anual de trabajo.
Programan y controlan sus actividades y labores en forma
oportuna y sistemática.
Control de Gestión
Llevan sistema de control de gestión en forma sistemática
(actividades y labores productivas, costos de producción,
inversiones, rendimientos, etc.) computacional o manual.
Son ordenados e “intransigentes” con la oportunidad en

que se deben realizar las tareas.
61
Gestión Empresarial en una Cooperativa
Gestión Empresarial Campesina
en una Cooperativa Campesina
el caso de Coopeumo Ltda. (VI Región)
Ricardo Danessi A principios de 1981, con el apoyo de un proyecto que

funcionaba en Peumo (Private Agencies Collaborating
Together, PACT), se inicia un proceso de reactivación de la
organización. Gracias al buen manejo realizado por el
equipo técnico de este proyecto y a sus contactos
I dentificación de la Empresa institucionales, la Cooperativa consigue en 1982 la
aprobación de un proyecto propio financiado por la
Interamerican Foundation (IAF).
La Cooperativa Campesina Intercomunal Peumo Ltda. es A partir de este proyecto matriz, que proporciona una
una organización de base (de primer nivel), ubicada en autonomía de funcionamiento a la Cooperativa, con un
Peumo, zona central de Chile, unos 155 Kms. al sur-oeste Fondo Rotatorio de Crédito y financiamiento para gastos
de Santiago, la capital. El área de su acción abarca un de operación, la organización inicia un crecimiento sostenido.
radio de alrededor de 50 kms. de su casa matriz, incluyendo
las comunas de Peumo, San Vicente de Tagua Tagua,
Pichidegua y Las Cabras en la Sexta Región del país. Personería Jurídica
La zona se caracteriza, en general, por poseer muy buena La personalidad jurídica de la Cooperativa emana de la
calidad de recursos naturales (suelo, clima, agua), cercanía resolución en el Diario Oficial de la República de Chile con
a los principales centros de consumo y puertos de embarque, fecha 4 de Julio de 1969.
características que establecen una situación diferente y
privilegiada de las potencialidades productivas del
campesinado de esta zona en relación con el de otras Misión y Objetivos
regiones más desfavorecidas del país.
La MISION de Coopeumo ha sido definida así:
Origen y Desarrollo “Elevar la calidad de vida de socios, beneficiarios y sus

familias, bajo los valores y principios de libertad, respeto,
La Cooperativa fue fundada el 30 de Marzo de 1969, en honestidad, lealtad y de una democracia participativa.
pleno período del gobierno de Eduardo Frei Montalva Orientar su trabajo al sector campesino y de pequeños
(1964-1970), como parte del proceso de Reforma Agraria. agricultores de las comunas de Peumo, Pichidegua, Las
En su comienzo agrupó a pequeños propietarios y asalariados Cabras y San Vicente de T.T. ofreciendo servicios de asistencia
rurales de la comuna de Peumo y fue planteada como una técnica, venta de insumos, crédito, transferencia tecnológica,
Cooperativa de Servicios Multiactiva, abarcando tanto capacitación, comercialización, y servicio tributario-contable,
aspectos productivos como de consumo. Sus objetivos buscando lograr la mayor eficiencia y competitividad para
iniciales fueron propender al desarrollo económico, social un desarrollo sustentable y satisfacer las aspiraciones sociales
y cultural de sus socios. de la pequeña agricultura campesina”.
Los OBJETIVOS planteados son los siguientes:
La Cooperativa funciona normalmente los primeros cuatro
años, canalizando créditos e insumos desde el Estado hacia 1° Buscar el incremento del ingreso de las familias campesinas
los campesinos. A partir del golpe militar de Septiembre de por vía de aumentos de productividad, mejoras en la
1973 la situación cambia radicalmente; se corta el apoyo comercialización, obtención de servicios eficientes y creación
estatal y se inicia en el país la aplicación de una política de nuevas líneas de producción.
económica neo-liberal, que en lo agrícola se traduce en
un alejamiento del Estado en la promoción y desarrollo de 2° Educar y capacitar permanentemente a los socios para
organizaciones campesinas. lograr que ellos estén concientes y preparados para asumir
con éxito su rol en la sociedad.
Como producto de ella, la Cooperativa entra en un período
de decaimiento progresivo, llegando entre los años 1977 3° Mejorar la calidad de vida desarrollando y coordinando
y 1980 a una etapa de casi total inactividad. acciones en Salud, Educación y Vivienda, preocupándose
de la conservación de los recursos naturales y de la
preservación del medio ambiente.
62
SeminariodeGestiónenlaPequeñaAgricultura
4° Lograr una identificación de los socios con su organización, Estructura Física
promoviendo la participación activa en diferentes niveles.
Actualmente, la cooperativa posee seis locales comerciales,
5° Consolidar la Cooperativa como empresa y como con sus respectivas bodegas para insumos y productos. La
prestadora de servicios necesarios para sus socios y para casa matriz está en Peumo y las sucursales están ubicadas
la finalidad de la organización. tres en la comuna de Pichidegua, una en la comuna de Las
Cabras y una en San Vicente de Tagua Tagua.
Socios y Radio de Acción Geográfico
En la actualidad, la Cooperativa trabaja en cuatro comunas
(Peumo, Pichidegua, San Vicente y Las Cabras), que abarcan
Abastecimiento de insumos
un radio de acción de 1.702 Km2,. La población total de
estas comunas es de 82.286 habitantes.
La estrategia de desarrollo de Coopeumo desde su
reactivación ha estado basada principalmente en la operación
En forma directa, la Cooperativa tiene 437 socios activos,
comercial.
pero además atiende en Programas de Transferencia
Tecnológica con aportes del Estado, a otras 171 familias
Al inicio, se partió con un componente de subsidio
(de los cuales 30 no son socios). Con ambos programas
proporcionado por el proyecto con IAF, pero desde ese
se abarca alrededor del 4% de la población total de las
mismo momento se planteó la búsqueda de la autosuficiencia
cuatro comunas.
económica para no tener que depender eternamente de
donaciones externas o de favores del Gobierno de turno.
La distribución de socios por comuna la muestra el cuadro
Desde el año 1982 se inicia un movimiento comercial
siguiente:
creciente de compra/venta de insumos agrícolas, materiales
de construcción, combustibles y lubricantes, alcanzando el
Cuadro Nº 1
día de hoy volúmenes importantes en algunos de ellos.
COMUNA SOCIOS % La evolución en los últimos 12 años del movimiento comercial

PEUMO 94 22 total de la Cooperativa se muestra al final en el Anexo Nº1.
SAN VICENTE T.T. 36 8
LAS CABRAS 54 12 La ventaja para los socios, es que además de disponer de
PICHIDEGUA 253 58 crédito en insumos para sus siembras, reciben los beneficios
de precios competitivos ya que la Cooperativa realiza
TOTALES 437 100
economías de escala en sus compras.
Cuadro Nº 2
Créditos Agrícolas
- Distribución Porcentual de Socios de Acuerdo a su Tipologia
El crédito en Coopeumo es uno de los servicios más
importantes para los socios. Este servicio se inició con el
TIPOLOGIA Nº % Fondo Rotatorio de U$ 200.000 proporcionado por el
PARCELEROS 238 55 Proyecto IAF en 1982 y se ha ido incrementando año a
PEQUEÑOS PRODUCTORES 72 16 año hasta la actualidad en que Coopeumo posee un Fondo
MINIFUNDISTAS 8 2 propio de alrededor de M$ 350.000.
TOTAL CON TIERRA 318 73
ARRENDATARIOS 95 22 La línea principal es el crédito agrícola de producción, que
MEDIEROS 4 1 ha tenido un importante desarrollo a través de los años. El
ASALARIADOS 9 2 Anexo Nº 2 nos muestra su evolución.
DUEÑAS DE CASA 11 2
TOTAL SIN TIERRA 119 27
Existen además una serie de líneas de crédito especiales:
TOTAL 437 100
- crédito de vivienda y reconstrucción, destinado a la
construcción y reparación de las viviendas de los socios.
En muchos casos funciona como un crédito de enlace para
personas beneficiadas con el Subsidio Rural que entrega
el Estado.
63
- crédito para micro-empresas, creado a partir de un algunos cultivos, datos de superficie de siembras y
pequeño Fondo Rotatorio de la agencia Kellogg. Se destina rendimientos, información climática, etc.
a financiar actividades diversas a personas de muy bajos
ingresos que no poseen tierra. Esto permite a los pequeños agricultores, de acuerdo a los
estándares de cultivo y a las proyecciones de precios, tener
- créditos de estudio a hijos (as) de socios, que permite más antecedentes para la decisión de “ que sembrar
financiar parcialmente los gastos de estudio para carreras “anualmente”.
técnicas cortas a jóvenes campesinos.
A partir de Noviembre de 2000, Coopeumo obtuvo la
- crédito de emergencias, destinado a socorrer a los socios aprobación de un Proyecto con FIA (Fondo de Innovacion
y sus familiares cuando enfrentan una necesidad de dinero Agraria), para desarrollar una red computacional entre los
imprevista, ya sea por enfermedad o catástrofe. seis locales de Coopeumo y cinco productores directos,
quienes recibirán semanalmente informaciones de precios,
- Uno de los mayores logros en el manejo del crédito, ha mercados, estándares de cultivos, rentabilidades y además
sido el altísimo porcentaje de recuperaciones ( 98,86% llevarán registros prediales de costos e ingresos de sus
promedio en los últimos 12 años). Esto ha sido obtenido cultivos y plantaciones.
principalmente, debido al estrecho seguimiento que los
técnicos de terreno hacen del crédito, siendo también ellos
Servicio de Comercialización. Durante muchos años
responsables de su recuperación.
funcionó fundamentalmente en los dos cultivos principales
Servicio de Asistencia Técnica, que consiste en visitas de los socios: trigo y maíz. El servicio ha consistido en
prediales a los agricultores, junto a charlas grupales y días negociar volúmenes importantes de estos granos con los
de campo que se efectúan en el transcurso del año agrícola. poderes compradores principales a nivel nacional y regional
Este servicio es entregado por el equipo técnico de la (molinos en el caso del trigo e industrias de aves y cerdos
Cooperativa. en el caso del maíz). Con estos contratos se tiene poca
incidencia en la fijación de los precios, pero es un avance
Transferencia Tecnológica, programa que funciona con importante para la capacidad de negociación de los
financiamiento del Estado (Instituto de Desarrollo pequeños productores frente a los poderes compradores.
Agropecuario, Indap), a través del cual se atiende a 171
familias, principalmente pequeños propietarios y arrendatarios En el último año, la Cooperativa decidió incursionar en la
de tierras. Existen dos modalidades de trabajo: los SAL comercialización de frutas y hortalizas. A fines de 1999 se
(Servicio de Asesoría Local) y los SAP (Servicio de Asesoría creó un Profo (Proyecto de Fomento), con el apoyo de
de Proyectos). Corfo, destinado a la comercialización de frutas, tanto en
el mercado interno como en el externo. Se constituyó una
Servicio Tributario Contable, que consiste en el manejo Sociedad Anónima, “Frupeumo S.A.”, constituída por 8
de las declaraciones mensuales y anuales de impuesto que productores de frutas y la Cooperativa.
deben pagar los contribuyentes al Fisco (Servicio de Impuestos
Internos). Este servicio lleva al día toda la documentación Desde Septiembre de 2000, Coopeumo inició la operación
que cada usuario precisa en sus obligaciones tributarias y de un puesto de venta directo en el mercado mayorista de
atiende a 150 usuarios. Lo Valledor, para frutas y hortalizas. También en Septiembre
y Octubre de 2000, se inició la primera exportación de
Servicio de Información, en un proyecto conjunto con paltas de nuestros socios a Estados Unidos.
FAO se creó en Coopeumo un Centro de Información y Se exportaron alrededor de 34.000 kgs. de palta Hass a
Gestión Empresarial, que pretende poner a disposición de Estados Unidos.
los pequeños agricultores la mayor cantidad de información
disponible para ayudarlo en la toma de decisiones a nivel Capacitación Técnica y Empresarial, que se desarrolla
predial. a través del año en las distintas comunidades, contando
con el equipo técnico propio y con el apoyo de profesionales
Desde 1997, la Cooperativa accedió a un crédito de la de ONG, empresas proveedoras de insumos e instituciones
línea de Modernización del Indap para equipar sus sucursales del Estado.
con equipos computacionales, fax y módem para estar
comunicados con la casa matriz. En el equipo central de A partir de 1999, Coopeumo se constituyó en OTEC,
esta última se tiene conexión con Internet y con las bases organismo que entrega capacitación a través de Sence,
de datos de algunas instituciones a nivel nacional. usando la franquicia tributaria de los socios. Durante el
A través de diarios murales ubicados en las sucursales y de año 2000, se entregaron tres cursos a través de Sence y
boletines, se está informando semanalmente de los precios tres cursos con el apoyo de Indap VI Región.
de insumos y productos, de las proyecciones a futuro de
64
ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN. Cada jefe de área es responsable de su equipo y de
implementar la planificación anual de su área.
Organigrama (Anexo Nº 4)
Roles y funciones de socios, dirigentes y funcionarios. El Administrador es responsable de la Coordinación general
Sistemas de participación y control. del trabajo, del manejo de cuentas corrientes y de todo el
manejo administrativo del personal.
Los socios están organizados en Comités de Base (15) y
actualmente se está promoviendo la organización en Comités ANÁLISIS DE RESULTADOS.
por Rubro (4). Los socios eligen sus dirigentes de base y se
reúnen cada dos o tres meses. Los dirigentes centrales Resultados Técnico-Productivos
(Consejo de Administración y Junta de Vigilancia), son
elegidos en la Asamblea General Anual. El Consejo de Rendimientos
Administración se constituye anualmente y en su primera
reunión se reparten los cargos y decide la continuidad del Es indudable la influencia que la acción de Coopeumo ha
Administrador. tenido sobre el aumento de rendimiento de las producciones
campesinas en estos 20 años.
La Junta de vigilancia tiene funcionamiento autónomo del
Consejo. Aún cuando es muy difícil separar el efecto de los cambios
tecnológicos (nuevas semillas, más fertilización, mejores
El Consejo de Administración realiza reuniones mensuales maquinarias, etc.), lo cierto es que la brecha tecnológica
con el Administrador quien informa la marcha de la Empresa. entre un empresario mediano y un campesino se ha reducido
notablemente en la zona de acción de la Cooperativa.
El Administrador es responsable del equipo técnico-
administrativo constituido por 28 funcionarios para los seis Ejemplo:
locales comerciales. Existen también Comisiones de Trabajo En el cultivo de maíz en 1981 un productor mediano/grande
para temas diversos, constituídas por dirigentes y funcionarios. obtenía un rendimiento de alrededor de 100 qq. por
Cada tres o cuatro meses se realizan reuniones de Hectárea contra 50 qq. por Há. promedio de un campesino.
coordinación entre el Consejo de Administración y el equipo
técnico en pleno. La participación de los socios se da en En 1999 el productor mediano/grande obtiene un promedio
forma directa a través de sus Comités de Base y en la de 150 qq. por Há. y un campesino promedia 130 qq. por
Asamblea general Anual. En forma indirecta participa a Há.
través de sus dirigentes.
Los dirigentes del Consejo tienen una activa participación

Cuadro Nº 3
en las reuniones mensuales de Consejo y, además en las
actividades de representación de la Cooperativa ante
Comparación de rendimientos por Hectárea de algunos
Instituciones del Estado y ante otras organizaciones
cultivos y plantaciones de socios de Coopeumo
campesinas. También participan en las Comisiones de
trabajo.
La Junta de Vigilancia participa durante el año según un DETALLE AÑO 1982/1983 AÑO 1998/1999
plan de trabajo propio, revisando con Contabilidad y Maíz 50 qq 130 qq
Administración el manejo de los recursos. Además, está Trigo blanco 40 qq 70 qq
presente en los inventarios y en la revisión del Balance Melones 15.000 unid. 25.000 unid.
anual, el que además tiene una Auditoría externa contratada Paltos 4.000 kgs. 8.000 kgs.
especialmente. Naranjos 18.000 kgs. 26.000 kgs.
Desarrollo de las Areas de Gestión
El trabajo de la Cooperativa se desarrolla a través de siete

Cambios en la Estructura de Producción
Areas de trabajo:
Administración, Comercial, Crédito, Técnica/Transferencia,
Otro cambio importante a través del tiempo que se aprecia
Contabilidad, Riego y Social/Organizacional.
en los campesinos socios de Coopeumo se relaciona con
la estructura de producción, es decir, con la composición
Los jefes de estas áreas constituyen el equipo Coordinador,
de los cultivos y plantaciones que producen. (Anexo Nº 4).
que se reúne cada tres o cuatro semanas para evaluar la
marcha de las áreas de trabajo.
65
Resultados Económicos - fondo de fallecimiento (cuota mortuoria), que es una
ayuda solidaria
La mejoría, en el aspecto económico de los asociados, está - seguro de vida colectivo para los socios
dada tanto por los aumentos de rendimiento logrados,
como por los mejores precios obtenidos por los productos, Acceso a las líneas de Modernización del Estado y
a través de canales de comercialización y de sistemas de apoyos externos.
venta más apropiados.
Coopeumo dispone de un equipo técnico propio, capaz
Al inicio de la reactivación, una cantidad importante de de elaborar diversos Proyectos, para acercar la acción
campesinos aún vendía sus producciones “en verde”, es modernizadora del estado hacia los campesinos y conseguir
decir, antes de ser cosechadas, lo que significaba un precio recursos en el exterior.
sensiblemente menor que el de mercado. Esta práctica hoy
día está virtualmente desaparecida. Así, con el apoyo de Indap, se financió un estudio estratégico
para la organización y un estudio de mercado analizando
Otro sistema habitual de venta de la producción campesina, diversos canales de comercialización para las producciones
es aquella realizada en el predio a intermediarios locales campesinas.
que se apropian de una parte importante del excedente.
Durante todos estos años se ha promovido la venta directa A través de los Programas de Transferencia Tecnológica, y
y en la actualidad el mayor énfasis está puesto en la mejoría como resultado del estudio de mercado, se ha desembocado
de los canales y en la agregación de valor a las producciones en la instalación de un puesto de venta directo en un
primarias. mercado mayorista.
De gran importancia para el incremento de ingresos, es la Con un convenio Indap/Fia, se logró el financiamiento
nueva orientación de la Cooperativa a intervenir directamente parcial para un packing de frutas y hortalizas.
en el proceso de comercialización de todos los rubros de
sus socios, tanto para el mercado interno como para el Con Corfo, se tramitó la aprobación de un PROFO dedicado
mercado de exportación. a la comercialización de frutas para los mercados interno
y externo.
Resultados en Aspectos Sociales
Se están elaborando Proyectos para la Comisión Nacional
Las acciones desarrolladas en el área social en todos estos de Riego, lo que ha permitido la elaboración de Proyectos
años han sido muy variadas, pero nunca suficientes para de Riego Tecnificado con subsidio del Estado para nuestros
satisfacer la demanda creciente de los socios. socios.
La principal tarea que la Cooperativa ha efectuado es la Con el apoyo de Prochile, se realizó en 1999 una misión
organización y estructuración de comunidades de base, de prospección de exportaciones a Estados Unidos, que se
como entes descentralizados de la administración central. está concretando en estos días con un primer envío de
Estas comunidades tienen directivas propias y grados paltas en forma directa. En Diciembre recién pasado,
importantes de autonomía de funcionamiento. Coopeumo realizó una segunda misión prospectiva a Costa
Rica y Miami.
Evidentemente, en las 15 comunidades hay diferentes grados
de participación y de compromiso, pero es la unidad básica Para disponer de recursos crediticios para los socios,
para la realización de mejoras en la calidad de vida de los Coopeumo tramitó una línea de crédito directa para su
socios. Fondo Rotatorio de una agencia holandesa, la que está en
En la década de los años 80, se realizó una importante su segundo año de operación de un total de seis.
labor social que comprendió la capacitación de monitores
de salud, implementación de huertos familiares, bazares de Todas estas posibilidades, que Coopeumo pone a disposición
venta de ropa usada, talleres artesanales de mujeres entre de los campesinos socios, no serían posibles de conseguir
otros. para campesinos en forma individual.
Los programas sociales más importantes para los campesinos

FACTORES DE ÉXITO O FRACASO QUE EXPLIQUEN
han sido:
LOS RESULTADOS
- construcción y reparación de viviendas
- financiamiento a microempresarios sin tierras
Como toda experiencia, la historia de COOPEUMO tiene
- fondo de préstamos de emergencia
algunas características muy especiales que la distinguen:
- préstamos de estudio para hijo(a)s de socios
66
COOPEUMO trabaja en una zona privilegiada en términos El poder contar con buenos equipos profesionales propios,
de calidad de recursos naturales (suelo, clima, agua), es un importante factor de éxito en las organizaciones
cercanía a los principales centros de consumo, a los campesinas.
principales puertos de embarque, con excelentes vías de
acceso y diversas potencialidades productivas. Puntos Fuertes y Débiles de la Acción de Coopeumo
Producto de lo anterior, los campesinos de la zona tienen Puntos Fuertes

un potencial de rentabilidad superior a otros campesinos
comparando los rubros tradicionales y tienen posibilidades La estrategia de trabajo seguida en los 20 años desde la
de reconversión de cultivos amplia que quizá otras zonas reactivación en 1980, ha estado basada en algunos ejes
no poseen. centrales, que son considerados como los pilares que
sustentan el actual grado de desarrollo alcanzado por
Al inicio se logró conformar un equipo técnico de trabajo Coopeumo:
muy afiatado, con experiencia anterior en la Reforma
Agraria, con un compromiso en el trabajo con campesinos - Equilibrio Empresa/Organización Social
y con una motivación inicial muy grande.
A pesar de estar viviendo en una economía neo-liberal
El impulso de arranque de la experiencia de COOPEUMO abierta, se ha tratado de no perder de vista los objetivos
fue un Proyecto de la Cooperación Internacional (IAF), que sociales de la Organización. Sin embargo, está claro para
significó disponer de un Fondo Rotatorio inicial de los socios que hoy en día es necesario ser una empresa
U$200.000.- eficiente que no dilapide recursos y que ser Cooperativa
Sin embargo, desde el comienzo se planteó como necesaria no es sinónimo de beneficencia.
la búsqueda del autofinanciamiento.
COOPEUMO ha creado instancias de participación - Equilibrio Autonomía/Dependencia

(campesina y funcionaria), originales en relación a otras
Cooperativas Campesinas. Ellas son: Si bien la Cooperativa ha precisado apoyo externo en sus
distintas etapas de desarrollo, ya sea de agencias de
Funcionamiento de los Comités de Base en forma cooperación, de ONG o de instituciones del Estado, se ha
descentralizada; tratado de mantener un grado importante de autonomía
Comité Coordinador de la Administración de la en las decisiones de políticas internas.
Cooperativa;
Comisiones de Trabajo, con participación mixta de - Equilibrio aporte de Profesionales y Técnicos con aporte
Dirigentes y Funcionarios; de Dirigentes campesinos
Coordinación entre el Consejo de Administración y el
Equipo Técnico Asesor. Se ha tratado de conciliar las sugerencias, tanto del equipo
profesional asesor, como los necesarios aportes de los
Desde su reactivación, la Cooperativa se planteó recibir dirigentes campesinos, tratando de que ambos sectores
apoyo de las más variadas instituciones del Estado o de asuman sus respectivos roles en un plan de colaboración
ONG, no identificándose ni con una ideología ni con el y no de enfrentamiento por cuotas de poder al interior de
Gobierno de turno. Esto le ha dado grados de autonomía la organización.
importantes y una amplia base de apoyo en sus actividades.
La calificación técnica del equipo profesional ha sido muy
COOPEUMO ha sabido responder con sus servicios a las importante en la elaboración de proyectos para conseguir,
necesidades más sentidas de los campesinos de su zona, los recursos externos en una primera etapa y de acceder
tratando de llegar con ellos en forma ágil, oportuna, a buen a los apoyos del Estado en los últimos años.
precio y con el mínimo de burocracia.
- Trabajo en Equipo
La variada gama de servicios de COOPEUMO dan cuenta
de la heterogeneidad de sus integrantes, siendo capaz de Se han constituído equipos de trabajo con responsabilidades
tener respuestas diversas a demandas diversificadas. y tareas compartidas. Por sobre todo se antepone el bien
de la Organización.
Como lo señala un reciente estudio realizado por una Se ha buscado despersonalizar el mando y descentralizar
empresa consultora externa, el equipo técnico asesor ha las decisiones. (Ejemplo Consejo Ampliado de Dirigentes
sido el “arquitecto” de COOPEUMO, con el apoyo de un y Comité Coordinador de funcionarios).
grupo de Dirigentes Campesinos.
67
- Transparencia en la información Para evitar o disminuir situaciones como las señaladas, se
está pensando aplicar sistemas de premio a la lealtad de
El trabajo se ha desarrollado con un fuerte componente de los socios y castigar con la exclusión a los que no operan
ética y probidad funcionaria, tratando que los manejos con ella.
financieros, de negocios y de las cuentas corrientes bancarias
sean de público acceso para dirigentes y socios. - Baja rentabilidad de los rubros de la agricultura campesina
Este punto no deja de ser importante, ya que el fracaso de Esta es una situación que está empezando a hacer crisis
muchas organizaciones cooperativas ha pasado por malos con la apertura de los mercados y con los convenios
manejos de los administradores de los recursos que los han comerciales con otros países (Mercosur).
usado en beneficio personal. Los principales cultivos de los socios de la Cooperativa son
maíz y trigo, precisamente los más afectados por la entrada
Puntos Débiles de granos desde USA y principalmente de Argentina a costos
más bajos.
- Dualidad Empresa/Organización Social La reconversión hacia rubros más rentables es un proceso
en marcha, pero quizás no con la rapidez requerida, por
Hay una permanente tensión entre la realidad de tener que un lado, por la falta de alternativas claras y, por otro lado,
ser una empresa eficiente en el uso de sus recursos, que por la aversión al riesgo y a los cambios que es tradicional
trate de generar utilidades acordes con el patrimonio y los en la pequeña agricultura campesina.
objetivos sociales de la organización, con una demanda
constante de los socios por programas y acciones que tienen RESUMEN DE LECCIONES APRENDIDAS
un fuerte componente de subsidio.
A pesar de todas las dificultades, los campesinos organizados
Este “equilibrio precario”, elegido por Dirigentes y pueden llegar a tener organizaciones campesinas
Funcionarios como el camino a seguir, genera conflictos y autosustentables y que proporcionen una variada gama de
críticas desde los dos extremos; los que quieren privilegiar servicios a sus asociados.
sólo lo económico y los que quieren privilegiar sólo lo social. Es fundamental que las organizaciones campesinas puedan
contar con equipos técnicos propios y con calificación
profesional.
- Alta dependencia de márgenes comerciales Los dirigentes campesinos y los equipos profesionales deben
trabajar coordinados para el logro de la misión y objetivos
A medida que crece la competencia comercial con empresas de la organización.
con claros fines de lucro, es necesario ir reduciendo
Es altamente conveniente no politizar la organización, se
gradualmente los márgenes comerciales de los insumos
debe evitar identificarse políticamente con un solo partido
agrícolas y materiales de construcción.
o ideología ya que produce divisiones internas y desviaciones
de la misión de la organización.
Hasta el momento, esta rebaja de márgenes se ha estado
compensando con aumento en las ventas, pero esto tiene Las organizaciones deben buscar tener los mayores grados
un límite que lo da la disponibilidad de recursos crediticios de autonomía posibles en relación a dependencias externas.
externos. (Estado, Partidos Políticos, ONG, etc.).
Se hace absolutamente necesario buscar otras fuentes de Hay que superar definitivamente la visión de que las
ingreso además de los márgenes comerciales. En esta línea organizaciones campesinas son instituciones de beneficencia
se enmarca el desarrollo de otros servicios como la (cultura de la donación o el regalo). Los servicios deben
Transferencia Tecnológica, la Capacitación y la ser cobrados, los créditos deben ser devueltos y no existen
Comercialización directa de producciones campesinas. las condonaciones o perdonazos.
Los dirigentes tienen que pensar globalmente la empresa
- Escasa lealtad de los socios
y a largo plazo, y no quedarse con una posición donde
predominen sus intereses individuales y de ganancia de
Si bien los socios valoran bastante la línea de servicios y
corto plazo.
acciones sociales que desarrolla la Cooperativa, no se
comportan en forma muy leal en el momento de las compras Ser dirigente es una responsabilidad y deben dar el ejemplo
de sus insumos. A veces usan los precios de la Cooperativa de cumplimiento de los reglamentos. (No es para obtener
para conseguir precios mejores en otras empresas privadas; privilegios).
a veces usan el crédito de la Cooperativa y compran al El manejo de los recursos, cuentas corrientes y contabilidad
contado en la competencia; a veces utilizan sólo los beneficios interna, debe ser con normas claras y con una gran
sociales sin comprar en su Cooperativa. transparencia hacia los socios.
68
Anexo Nº 1
- Facturación por Ventas de Coopeumo Ltda.
AÑO PESOS ($) U$ (al 31/12 cada año)

1989 396.940.287 1.334.836
1990 730.970.404 2.168.473
1991 901.475.042 2.407.079
1992 842.971.363 2.206.038
1993 899.759.569 2.099.936
1994 1.329.771.234 3.300.336
1995 1.733.069.722 4.259.098
1996 1.917.267.625 4.512.598
1997 1.753.926.442 3.993.639
1998 1.835.686.624 3.900.985
1999 2.021.742.800 4.058.746
Anexo Nº 2
- Evolución de las colocaciones de crédito agrícola al 31

de Agosto de 2000
AÑOS 1988/1989 1989/1990 1990/1991 1991/1992 1992/1993 1993/1994

AGRICOLAS 134.088.924 176.696.824 287.789.452 345.241.587 347.130.679 386.105.352
CAPITAL COLOCADO ($) 542.431 594.199 853.747 921.849 908.434 901.126
CAPITAL COLOCADO (U$) 309 322 371 374 370 395
NUMERO DE CREDITOS 433.945 532.216 739.589 923.106 938.191 977.481
CAPITAL PROMEDIO POR CREDITO ($) 1.755 1.845 2.301 2.465 2.455 2.281
CAPITAL PROMEDIO POR CREDITO (U$) 9% 9% 9% 9% 9% 9%
TASA DE INTERES ANUAL 82.46% 85.94% 88.5% 70.39% 89.5% 78.5%
RECUPERACION A LA FECHA DE VENC. (%) 30/06/88 30/06/90 30/07/91 30/06/92 15/06/93 15/06/94
MOROSIDAD REAL (%) 0 1.38 0 0.33 0 0.64
AÑOS 1994/1995 1995/1996 1996/1997 1997/1998 1998/1999 1999/2000

AGRICOLAS 549.853.114 613.250.662 841.626.176 684.853.349 587.021.991 697.443.062
CAPITAL COLOCADO ($) 1.364.671 1.507.092 1.980.903 1.559.391 1.242.664 1.315.757
CAPITAL COLOCADO (U$) 468 502 483 450 416 464
NUMERO DE CREDITOS 1.174.900 1.221.615 1.742.497 1.521.896 1.411.111 1.503.110
CAPITAL PROMEDIO POR CREDITO ($) 2.916 3.002 4.101 3.465 2.988 2.836
CAPITAL PROMEDIO POR CREDITO (U$) 9% 9% 9% 18% 18% 18%
TASA DE INTERES ANUAL 82% 75.3% 73.37% 78.3% 30/06/99 87.1%
RECUPERACION A LA FECHA DE VENC. (%) 15/06/95 15/06/96 30/06/97 30/06/98 77.51% 30/06/99
MOROSIDAD REAL (%) 0.47 0.92 1.83 0.63 6.54 12.9
69
Anexo Nº 3
- Estructura de producción comparativa de socios de Coopeumo.
RUBRO 1988/1989 1999/2000

Cereales Hás. % Hás. %
Maíz 1.140 875
Trigo Candeal 0 765
Trigo Blanco 421 268
Arroz 78 0
SUB TOTAL 1.639 83 1.908 62
Chacras y Hortalizas
Papas 4 50
Porotos 40 90
Tomate fresco 25 30
Choclos 6 12
Melón 30 166
Sandía 24 129
Otros 0 20
SUB TOTAL 129 7 497 16
Industriales
Maravilla 19 0
Remolacha 0 24
Tomate industrial 0 137
SUB TOTAL 19 1 161 5
Frutales
Paltos 0 118
Naranjos 60 193
Limones 25 50
Duraznos 27 72
Ciruelos 22 35
Asociados 42 0
Viñas 10 27
Otros 0 8
SUB TOTAL 186 9 503 17
TOTAL 1.973 100 3.069s. 100
70
Anexo Nº 4
Organigrama de funcionamiento interno de Coopeumo
ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS c

c
c
CONSEJO AMPLIADO c
COORDINACION CONSEJO DE
CONSEJO DE ADMINISTRACION c
ADMINISTRACION
EQUIPO TECNICO c
ADMINISTRATIVO
c
JUNTA DE VIGILANCIA
c
ADMINISTRACION
SECRETARIA
COMISION COMISION COMISION

DESARROLLO CREDITO CAPACITACION COMITE
ORGANIZACIONAL Y ASIST. TEC. Y EDUC. COORDINADOR
COMISION COMISION
DE ASISTENCIA
PROYECTOS SOCIAL EQUIPO TECNICO
ADMINISTRATIVO
AREA AREA AREA

AREA
ADMINISTRACION COMERCIAL TECNICA Y
CREDITOS
TRANSFERENCIA
AREA AREA
AREA
SOCIAL CONTABILDAD
RIEGO
ORGANIZACIONAL Y S.T.C.
71
Experiencia Empresa
Asociativa
Sociedad Cinagro S.A.
I dentificación de la Empresa Antecedentes productivos
Los rubros más importantes entre los socios de la empresa

NOMBRE DE LA EMPRESA: Centro Integrado de Negocios son:
- Productores Agrícolas Cabildo. Paltos
Papas (primor – plena temporada – cuaresmera)
RAZON SOCIAL :CINAGRO S.A. Hortalizas (Tomates – Lechugas)
R.U.T. :96.846.570-8 Flores (Claveles – Alstroemeria)
Nº DE SOCIOS :129 Frambuesas
DIRECCION :Av. humeres nº1000-b
Cabildo En total, los socios en conjunto poseen aproximadamente
PRESIDENTE DIRECTORIO :Hugo Diaz Tapia-Agricultor 400 hás., entre los sectores El Carmen, La Higuera,
REPRESENTANTE LEGAL :Leontina Guacolda Peñablanca, Monte Grande, San José, Los Molinos, La
Hernandez Gajardo Vega, El Quemado, San Lorenzo, La Viña, Bartolillo y
Ingeniero Agronomo Paihuén.
FONO/FAX :(00 – 56 - 33) 761043
E-mail :cinagro@entelchile.net El palto es el rubro de mayor importancia entre los socios
y en total abarca una superficie de 135 hás.
aproximadamente, de las cuales 80 hás. están en plena
producción y el resto son plantaciones de menos de 5 años
Misión de CINAGRO de edad. El 96,4% de los paltos corresponden a la variedad
Hass, el 3,6% de Fuerte.
El Centro Integrado de Negocios Productores Agrícolas de La producción estimada es de 700.000 kg. Exportable
Cabildo Sociedad Anónima, fue creado con la misión de 500.000 kg. y 200.000 kg. para el mercado interno.
mejorar la capacidad de gestión de sus socios, hasta alcanzar
niveles que les aseguren una adecuada inserción en los En los próximos años se espera llegar a una superficie
mercados, logrando mejorar la rentabilidad de sus plantada superior a las 200 hás., debido a las nuevas
explotaciones, a través de una comercialización más expedita plantaciones que están realizando los socios y a la
de sus productos; entre ellos paltas, frambuesas, flores y incorporación de nuevos agricultores al rubro.
tomates, etc. El excelente clima que posee la zona para la producción
Para ello se plantea en primera instancia llevar a cabo de paltas se refleja en una buena calidad, siendo 70%
alianzas con empresas exportadoras, agroindustrias, exportable y 30% consumo nacional.
proveedoras de insumos en el país y en un futuro próximo Las épocas de producción por variedad son:
crear las condiciones para dar valor agregado a sus Hass : Agosto – Diciembre
productos. Fuerte : Junio – Agosto
Antecedentes legales El segundo rubro en importancia por superficie ocupada

es papa. El clima de la zona permite producir todo el año,
CINAGRO S.A., es una sociedad anónima cerrada constituida siendo la producción para primor la más importante.
legalmente en la ciudad de Cabildo el día 15 de julio de La superficie que se siembra oscila alrededor de 100 – 120
1998. Se creó con ciento veintinueve (129) socios, todos hectáreas.
los cuales son pequeños productores agrícolas de las
comunas de Cabildo y La Ligua, provincia de Petorca, Vª Dentro del rubro hortalizas la producción de tomates y
región, que reciben asistencia técnica a través de la Empresa lechugas son las más relevantes. Tomate se produce en
Operadora Desarrollo Rural Ltda., que administra los condiciones de aire libre y bajo plástico, pudiéndose producir
subsidios del Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP. en esta zona prácticamente todo el año.
Con fecha 11 de Noviembre del presente año, se aprobó
una reforma a los estatutos de la empresa que amplió el Flores (claveles principalmente) y frambuesas son nuevas
capital a 16 millones y abrió la posibilidad de incorporar alternativas productivas de reciente introducción en la zona.
nuevos accionistas.
72
Productos y Servicios Desarrollados por Cinagro Proyecciones
- Se puede aumentar el volumen a 300.000 kg.
En concordancia con la misión de la empresa y basándose - Aumentar el número de agricultores a 70 - 80 en la
en los antecedentes productivos de los socios, CINAGRO exportación.
ha privilegiado el desarrollo de algunos productos y servicios - Iniciar estudio de proyecto con USACH - Facultad
cuyos logros, dificultades y proyecciones se detallan a Tecnológica, para producción de pastas de palta congelada,
continuación. junto con pasta de Frambuesas y Chirimoyas.
En resumen, los productos más importantes son tres: - Continuar con Proyecto INIA La Cruz, que permita producir
corretaje de paltas para exportación, compraventa de palta con Manejo Integrado de Plagas.
semillas de papa y comercialización de frambuesas para el
mercado interno y externo, y los servicios son dos: instalación Programa Papas
de servicios de riego tecnificado y capacitación vía SENCE.
De estos productos y servicios los más importantes, por el Compraventa semilla de papas.
número de socios y proveedores involucrados y por la
Logros Temporada1999 - 2000
importancia que estos mismos le dan, son el corretaje de
paltas para exportación y el servicio de instalación de riego. - Se comercializaron 4.800 mallas de semilla Cardinal y
Para su funcionamiento, CINAGRO a partir de julio de Rosara.
1999 arrienda una oficina, colindante con la de la - Se gestionó el crédito con INDAP para los agricultores.
Operadora, en la ciudad de Cabildo, con un pequeño - Se gestionó la entrega de la semilla en el predio del
espacio para bodega de materiales. agricultor.
Dificultades:
- Inmadurez fisiológica de la semilla, que se tradujo en que
Resumen de Actividades de Cinagro y Proyecciones algunos agricultores no pudieran cancelar el crédito a
INDAP.
Programa Paltas
Logros Temporada 2000 - 2001
LOGROS TEMPORADA 1999 - 2000
- Se exportaron 48.000 kg. de paltas Hass. - Se comercializaron 2.080 mallas de Cardinal y Pukará.
- Se inició la alianza con Agricom Ltda. - Se vendieron con crédito INDAP, al contado y crédito
- Se logró un porcentaje de exportación de 94% CINAGRO.
- Se lograron precios promedios de $1.350 por kg. - Los proveedores de la semilla fueron Semillas SZ y Alepue
Ltda., empresas con experiencia comprobada en producción
Dificultades: de semilla (X región).
- Solo 15 agricultores exportaron. - Se contrató los servicios de un especialista: Horacio López,
- A pesar de los buenos precios, la desconfianza impidió de INIA para asesorar a CINAGRO en el programa de
exportar mayor volumen. papas.
- Se iniciaron los contactos con la empresa MOM´S, para
Logros Temporada 2000 - 2001 proveerlas papas de consumo para fritura.
- La operadora Desarrollo Rural, llevó a cabo un ensayo
- Se exportaron 170.000 kg. de paltas Hass. de variedades de papas, cuya semilla la proveyeron
- Continuo la alianza con Agricom Ltda., por resolución Semillas Sz y Alepue Ltda., usando la variedad Cardinal
de los palteros. como testigo.
- Se mantuvo el porcentaje de exportación en 94%. - En el ensayo se incluyó una variedad nueva: Panda, la
- Aumentó el número de agricultores a 45. cual se produciría para papas fritas.
3 agricultores exportaron a nombre de CINAGRO SA. - El crédito a INDAP fue cancelado por los agricultores sin
- Se hizo una gira a la planta en Polpaico. dificultades.
- Se lograron rendimientos entre: 200 - 250 qq/hás.
Se envío palta a Madrid y Miami. - Se logró recuperar la confianza de los clientes.
- CINAGRO participa en proyecto de manejo integrado de
chanchito blanco con INIA La Cruz.
Dificultades:
Dificultades:
- Baja notable de precios en los mercados de California, - Inconvenientes para cobrar los créditos a los clientes, a
debido a aumento de cosecha en Chile y California y a pesar de los buenos resultados.
errores de las exportadoras. - Algunos problemas fitosanitarios presentados por la
- Baja en la comisión que paga la exportadora a CINAGRO. variedad Pukará, la cual tiene muy buen rendimiento.
73
Proyecciones Programa Riego
- Aumentar el volumen comercializado, llegar a vender por
lo menos el número de mallas del año 1999 (4.800 o Logros Temporada 1999 - 2000
más). - Contratación de especialista en Riego, José Matamala G.
- Obtener una mayor ganancia para CINAGRO. - Inicio de "Estudio y Diagnóstico de riego de la zona", por
- Profundizar la alianza con las dos empresas proveedoras parte del especialista.
(Semillas SZ y Alepue Ltda.)
Iniciar la siembra comercial de la variedad Panda (3 - 4 Logros Temporada 2000 - 2001
Hás.) para papas fritas, con un precio preestablecido.
- Siendo CINAGRO el proveedor de la semilla y el - Diseño, construcción e instalación de 17 proyectos de
intermediario con la agroindustria, especialmente en los riego.
meses de octubre, noviembre y diciembre. - Conclusión de "Estudio y Diagnóstico de Riego", por parte
del especialista.
Programa Frambuesas
Proyecciones
Logros Temporada 1999 - 2000
- Diseño, construcción e instalación de 30 proyectos de
- Se plantaron 2,5 hás. de la variedad Heritage. riego.
- La plantación se llevó a cabo pensando en el mercado - Compraventa de insumos de riego.
para fresco.
Programa Cinagro Inversiones
Dificultades:
- La plantación se atrasó e impidió llevar a cabo la primera Logros Temporada 1999 - 2000
cosecha.
- Adquisición de un computador con impresora.
Logros Temporada 2000 - 2001 - Compra de Fax.
- Se indicó podar para cosechar para tarde, lo cual se llevó - Compra de Programa de Egresos.
a cabo.
- Se contrató un Técnico con experiencia en el rubro y un Proyecciones
especialista. - Compra de terreno.
- Se hizo contactos con dos empresas exportadoras, una - Construcción Sede propia.
de ellas presente en la zona, con un conocido prestigio - Equipos y mobiliario de oficina y programa de riego.
exportador (COMFRUT).
- Interés de lo agricultores manifestado en cumplir con todas
las indicaciones. Organigrama de la Empresa
Dificultades:
- 2 agricultores podaron mal y se adelantó la cosecha a Junta General de Accionistas
Diciembre.
- Levantamiento de bloqueo a Inglaterra, lo que se tradujo
en baja del precio del IQF a nivel internacional y presión
sobre el fresco. Directorio Apoyo en Gestión
Proyecciones
- Crecer en superficie para producir volumen interesantes Gerente

(5 hás.)
- Incorporar la variedad Chiliwack, que produce temprano
Coordinador
y con facilidad de cosecha.
- Hacer proyecto y tramitar crédito para producir arándanos
Técnico Técnico
y así ampliar la oferta exportadora.
Comercialización Riego
- Mantener y profundizar alianza con empresa exportadora
(COMFRUT).
- Incorporar la Frambuesa al proyecto de producciones de Técnico
Secretaria
pastas congeladas de frutas con la USACH. Productivo
- Hacer vivero con variedades Heritage y Chiliwack.
74
Distribución de Areas Funcionales - El financiamiento del Gerente depende totalmente del
subsidio del SAP, a través de la operadora, igualmente
Presidente : Apoyo a la gestión externa de la que el Técnico que apoya a la comercialización y el
empresa. presidente, que cumple funciones de apoyo en Gestión.
Gerente : Area Comercial - Desde el punto de vista del impacto provocado en los
Area Finanzas socios y proveedores, se puede considerar significativo.
Area Desarrollo Organizacional - En la comercialización de paltas en la temporada 1999
Coordinador : Area Producción significó por lo menos $ 300 por kilógramo adicionales,
Area Recursos Humanos lo que se tradujo en $ 13.500.000.- recibidos por los
Servicio de Riego agricultores.
- En riego, ha significado la construcción de 14 proyectos
El organigrama se ha ido adaptando en el proceso de a precios razonables, con materiales de buena calidad,
desarrollo de la empresa. supervisión técnica acorde.
El directorio se reúne regularmente, dos veces por mes. - Sin duda, el beneficio recibido por los socios y proveedores
ha sido mayor que el recibido por la propia empresa.
- En el cuadro de acontinuación, se detallan las alianzas
ANÁLISIS DE RESULTADOS ECONÓMICOS
estratégicas que CINAGRO mantiene con diferentes
empresas privadas y públicas, lo cual también ha
De acuerdo al balance de CINAGRO a 30 de septiembre
significado un impacto social en la zona y ha cumplido
del año 2000, realizado para ser presentado en la Junta
con parte de la misión de la empresa que plantea la
Extraordinaria de accionistas se deduce la siguiente Estructura
adecuada inserción de los socios en el mercado.
Patrimonial.
Alianzas Estrategicas de Cinagro con Empresas Publicas
Estructura Patrimonial y Privadas
Capital Social $ 6.675.000 PROGRAMA EMPRESA TEMA

Acciones emitidas $ 6.675
PALTAS - Agricom Ltda. - Exportación ,
Acciones suscritas $ 6.675
asistencia técnica.
Acciones pagadas $ 3.009 - INIA La Cruz - Manejo integrado
Acciones por pagar $ 3.666 de plagas.
Capital pagado $ 3.009.000
Patrimonio al 30 de Septiembre del año 2000 PAPAS - Semillas SZ S.A. - Proveedores

Capital pagado $ 3.009.000 y Alepue Ltda. de semillas y
Fondo de Revalorización Capital $ 475.616 asistencia técnica.
Utilidades acumuladas al 31-12-1999 $ 1.315.398 - ALCASA S.A. (MOM´S) - Comercialización.
Utilidades al 30-09-2000 $ 2.539.552
TOTAL $ 7.339.566
FRAMBUESAS - COMFRUT S.A. - Exportación
y asistencia técnica.
Valor acción pagada $ 2.439,20 - Masterfrut Chile Ltda. - Exportación.
Valor nominal de acción $ 1.648,77
MAIZ - Semameris. - Contratos

Conclusiones
de producción
de semilla y
- CINAGRO es una empresa que ha trabajado con muy proveedores
poco capital ($ 3.009.000.-) y parte importante de él fue de semillas.
utilizado para su constitución legal ($1.100.000.-)
- A pesar de su exiguo capital ha presentado utilidades en
FLORES - PROCHILE. - Prospección,
los años 1999 y 2000 (hasta septiembre)
exportación a
- El valor de la acción pagada ha subido un 244 por ciento Argentina.
($ 2.439,20) y el valor nominal 165 por ciento ($ 1.648,77)
- Es una empresa pequeña, que no presenta pasivos.
- Las actividades principales, la mantención de su local y el RIEGO - Multicomercial - Proveedor
pago del técnico de riego se financian con los ingresos de Chillán Ltda. de insumos.
los negocios que realiza la empresa.
75
FACTORES DE ÉXITO O FRACASO de financiar su propio equipo o tendría que reducirlo a su
mínima expresión. Lo cual limitaría sobremanera su accionar
CINAGRO responde a necesidades sentidas por los y frenaría el avance de la empresa.
agricultores, de un ente que los inserte en el mercado para
asegurar la comercialización de sus productos, capte nuevos Endeudamiento
negocios y le preste servicios importantes como es el riego.
Se han llevado a cabo una serie de alianzas estratégicas CINAGRO es una empresa que no ha adquirido hasta la
con empresas privadas y públicas. fecha ningún compromiso financiero con empresas del
rubro, ni siquiera con INDAP. Ha manejado todo su accionar
ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA económico con recursos propios y con créditos
GESTIÓN proporcionados por los mismos proveedores los cuales ha
ido cancelando oportunamente.
Debilidades:
- Alta dependencia del Subsidio Estatal. Sin embargo, el Proyecto de CINAGRO contempla construir
- Falta participación y compromiso de algunos socios. una sede propia en el tercer año de vida de la empresa,
- Falta de infraestructura física que avale posibles inversiones. los recursos para esta inversión se considera obtenerlos,
a través de la cobranza de las acciones suscritas y no
Fortalezas: canceladas a la fecha, las utilidades acumuladas de los
- Equipo técnico de apoyo. diversos negocios y servicios, más el capital generado con
- Confianza de los agricultores en la organización la ampliación, que fue aprobada en Junta Extraordinaria
- Número de socios. de Accionistas, el cual es diez millones, pagaderos en un
- Cultivo de frutales. año de plazo. La diferencia entre el monto requerido
- Agricultores de experiencia como dirigentes. (aproximadamente 25 millones) se obtendrían a través de
un crédito hipotecario sobre el terreno a diez años de plazo.
ANALISIS PROYECCION FUTURA DE CINAGRO S.A
Para cumplir con estos planes, Cinagro necesita contar con
los recursos necesarios, que le permitan financiar el equipo
Dependencia de los Subsidios
directivo que llevará adelante todas estas actividades, como
estaba contemplado en el Proyecto original de la empresa.
CINAGRO es una empresa que ha utilizado el subsidio
estatal para financiar la Gerencia y el sueldo de un técnico
asistente en comercialización. El resto de los gastos, como Resultados Operacionales
son la mantención de la oficina, el sueldo de un técnico en
riego, los gastos generados por la operación de los negocios En el cuadro Nº 4 se detallan las actividades comerciales
y las inversiones en equipos necesarios para el buen llevadas adelante por la empresa y su proyección futura.
funcionamiento de la empresa, se financian totalmente con Es conveniente resaltar que la actividad económica de la
los recursos producidos por los mismos negocios. empresa ha ido complejizándose a medida que se van
creando nuevos negocios y se amplían los que están en
Es conveniente indicar, que parte importante del tiempo del funcionamiento, como ha ocurrido con el negocio de
Coordinador del equipo técnico de la operadora, se dedica corretaje de exportación de paltas, la compraventa de
al Servicio de Riego que es uno de las actividades semilla de papas y la incorporación del negocio de
fundamentales de CINAGRO y además, por lo menos la compraventa de frambuesas para exportación y el Servicio
mitad del tiempo laboral de la secretaria de la Operadora de Riego.
es dedicado a labores de la Empresa Asociativa, lo cual
queda en claro en el organigrama presentado y en el cuadro Hasta la fecha, Cinagro se ha financiado con los ingresos
de costos mensuales y anuales de la empresa que se adjunta. generados en estos negocios lo cual le ha permitido financiar
los costos operacionales y no operacionales, y tener
En este cuadro se observa que la empresa tiene costos pequeñas utilidades los dos años de vida de la empresa,
anuales del orden de sesenta y cinco millones de pesos de acuerdo a los balances anuales y del informe de
(65.201.000 ) y de ellos dieciséis millones quinientos mil resultados. Si consideramos las fases de crecimiento de una
(16.500.000) corresponden a remuneraciones canceladas empresa:
con el subsidio estatal, lo cual representa el 25,3 %. Es Concepción/nacimiento,Supervivencia,Rentabilidad/estab
conveniente dejar estipulado con claridad absoluta, que a ilización,Rentabilidad/crecimiento,
pesar que el porcentaje no es demasiado alto, representa Despegue y Madurez.-
los recursos con los cuales se cancela las remuneraciones Podemos afirmar que Cinagro se encuentra en la fase de
del equipo que hace funcionar la empresa, lo cual es muy la Supervivencia, tiene un gran potencial y reconocimiento
significativo. Aún la empresa no se encuentra en condiciones por parte de los socios y de las empresas con las cuales
76
tiene alianzas estratégicas, pero requiere contar con los
recursos del subsidio para poder contar con un equipo
directivo que ejecute el plan establecido en la forma
adecuada.
Cuadro Nº4 Costos de cinagro s.a. mensual y anual
COSTOS MENSUAL ANUAL
COSTOS OPERACIONALES
Costos Directos 3,500,486 42,005,832
Costos Indirectos 306,823 3,681,876
Egresos no Operacionales 251,138 3,013,656
SUBTOTAL COSTOS OPERACIONALES 4,058,447 48,701,364
REMUNERACIONES(SUBSIDIO SAP)
Gerente 600,000 7,200,000
T é c n i c o A s i s t e n t e C o m e r c i a l i z ac i ó n 350,000 4,200,000
Secretaria (Medio Tiempo) 125,000 1,500,000
Coordinador(Medio Tiempo) 300,000 3,600,000
SUBTOTAL REMUNERACIONES 1,375,000 16,500,000
TOTAL 5,433,447 65,201,364
77
Experiencia Empresa
Asociativa
Sociedad Tomalim S.A.
I dentificación de la Empresa Productos y Servicios Desarrollados
En cuanto a los negocios desarrollados podemos identificar:

Nombre : Sociedad Agrocomercial TOMALIM S.A
RUT : 96.892.820-1 Venta de Insumos: Dentro de los negocios que desarrolla
Dirección : República Nº 504, Limache. la empresa se encuentra la venta de insumos a sus asociados
Fono Fax : 33-414625 para lo cual se han estableciendo convenios con importantes
empresas como son Agropuelma, Europlant, Sofimaru,
Maderas Orellana, FilmAmerica, etc.
Origen y Desarrollo
Arriendo de Maquinaria Agrícola: La empresa ya cuenta
Esta empresa es una sociedad anónima cerrada compuesta con un tractor con todos sus implementos para realizar
por 120 pequeños agricultores de las zonas de Limache, labores en los predios de sus asociados y terceras personas.
Olmué y Villa Alemana. Dentro de los cultivos que se
encuentran presentes se destacan principalmente los rubros Servicio de Asesorías Técnicas: La empresa, dentro de
Tomates y Hortalizas (85 %), frutales (15%) y Flores (5%). los servicios que desarrolla se encuentra el servicio de
Este grupo se origina a partir de un Servicio de asesoría asesoría, en la actualidad se trabaja con el (SAP-INDAP)
Local (SAL)de las temporadas 1997 – 1998, para luego entregando asistencia a los socios de la empresa, para lo
pasar a un grupo SAP en las temporadas 1999 – 2000. cual cuenta con un equipo de tres ingenieros agrónomos
El desarrollo de esta empresa se caracteriza por ser bastante que entregan asesoría predial cada veinte días a los socios
vertiginoso ya que a pesar de haber cumplido solo un año de la empresa, como así también se espera potenciar las
de tener personalidad jurídica se encuentran dentro de sus asesorías a otras entidades o personas.
negocios, el arriendo de maquinaria agrícola, venta de
insumos, asesorías técnicas y comercialización. Comercialización: Como una forma de apoyar a los
socios de la empresa, se está implementando a menor
Personalidad Jurídica escala la comercialización de los productos que ellos ofrecen.
Se pretende a futuro, llegar a comercializar gran parte de
Esta empresa es una sociedad anónima cerrada, que se los productos de nuestros socios en mercados mayoristas
constituyo el 25 de agosto de 1999. o a través de distribución directa a los futuros clientes.
Número de socios, organización interna y Participación

Estructura Física
El número de socios de la empresa es de 120 personas,
su organización interna se basa exclusivamente en la elección En la actualidad, los socios de la empresa cultivan un total
de un directorio compuesto por 5 miembros de la de 80 há de hortalizas bajo invernaderos, manteniendo
organización, los que tienen a su cargo la administración como rubro principal el cultivo de tomates, también se
de la empresa, los que a su vez designan un gerente que cultivan a menor escala pimentones y otras hortalizas.
actúa como representante legal y delegan en él la Como eje principal de la actividad de la empresa, se
responsabilidad de la administración de la empresa. encuentra su oficina ubicada en el centro de Limache,
También la empresa cuenta con un equipo técnico donde se concentran gran parte de sus actividades (charlas,
(compuesto por tres ingenieros agrónomos), administrativo capacitación, atención público, etc.), contando además,
(secretaria), operativo(maquinista y obreros agrícolas) y un con un predio en el cual se desarrollan parte de los cultivos
grupo de staff (contador y asesores externos) que trabajan asociativos.
en conjunto con la gerencia.
En cuanto a la participación de los socios, esta se puede DESCRIPCIÓN DE FORMAS Y ESTRUCTURA DE
evaluar en base a la asistencia a eventos, charlas, asambleas, ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
compras y uso de maquinaria. Si bien la participación del
directorio es completa, el resto de los socios participa en Roles y Funciones
alrededor de un 30%. Esta participación se espera que
aumente con el tiempo, para lo cual se están realizando Junta General de Accionistas: Dentro de los roles que
las acciones pertinentes. se le asignan a la junta general de accionistas, se encuentra
78
la de elegir a los directores que los representan en la Resultados Económicos
administración de la sociedad, además de asistir anualmente Pese al corto tiempo que lleva en funcionamiento esta
a la asamblea que se realiza para entregar el balance y organización, se puede manifestar que hasta Noviembre
estado de resultados de la sociedad. del 2000 se ha facturado un monto cercano a los M$25.000.
Estos montos están dados principalmente por el arriendo
Directores: En ellos recae el peso de la administración de maquinaria, venta de insumos y comercialización de
de la empresa y son los que deben dar cuenta del balance productos agrícolas.
y estado de resultados de esta a la junta general de Para el futuro, se proyectan crecimientos en orden al 20 %,
accionistas. Así, también se encuentra dentro de sus intensificando la venta de insumos y la comercialización de
principales funciones, el designar a un gerente que cumple productos para el próximo año, para luego mantener un
el papel de representante legal y que se encarga de crecimiento del 10% anual.
administrar la empresa bajo los lineamientos planteados
por los directores. Otra de las funciones importantes del Impacto Social
directorio, es la de vigilar el cumplimiento de las acciones Dentro del impacto social que ha tenido esta empresa, está
encargadas por ellos o por la junta general de accionistas. el dar acceso a tecnologías y conocimientos a sectores más
vulnerables de los agricultores, potenciando en gran parte
Gerencia: El papel fundamental del gerente es administrar sus cultivos bajo condiciones que no son las más adecuadas.
la empresa, en todos sus ámbitos (financiero, personal, Además se proyecta implementar una estrategia de apoyo,
producción y marketing), teniendo como premisa fundamental dirigida principalmente a estos grupos que son más
las órdenes emanadas del directorio, a su vez, es el vulnerables. Además de esto se les ha dado acceso al uso
representante legal de la organización. Tiene a su cargo el de maquinaria a un menor precio y con condiciones de
resto de las personas que componen la empresa y se debe pago más holgadas.
encargar del cumplimiento de las metas programadas, para
los diferentes departamentos, así también se encarga de Análisis de los resultados operacionales
dirigir las reuniones, preparar informes al directorio, y todas Dentro de los resultados operacionales se espera para la
las actividades que tienen relación con la empresa. temporada 2000- 2001, un resultado operacional de
alrededor de un 5 %, esto basado en las proyecciones que
Equipo Técnico: Dentro de este se consideran los se tenían para la temporada.
ingenieros agrónomos, los que tienen a su cargo el desarrollo Si esto lo comparamos con los niveles actuales de resultado
de las asesorías técnicas en terreno, el desarrollo de nuevos operacional, podemos concluir, que a la fecha el resultado
programas productivos, como así también el análisis de los operacional es de un 2%, lo cual se espera aumente por
diversos productos que se deseen comercializar a través de los ingresos futuros que se tendrán a nivel de empresa por
la empresa. Otra de las funciones es apoyar a la gerencia los cultivos que se producen.
en las actividades que se programan para los socios. Para las temporadas siguientes se espera que el resultado
operacional sea de alrededor de un 15%, esto basado en
Socios: El papel que se asigna a los socios es de suma que se cumplan las condiciones proyectadas de crecimiento
importancia para el éxito de la empresa, ya que son ellos para el mediano plazo.
los que deben participar de las diversas actividades que se
planifican, como así también proponer, participar y evaluar Endeudamiento de la empresa actual y proyectado
el trabajo que se ejecuta en la empresa. En cuanto al nivel de endeudamiento actual de la empresa,
se pueden hacer diferencias entre los compromisos de corto
plazo y largo plazo.
ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS A corto plazo, existe una deuda con INDAP de un monto
relativamente bajo ya que se han contraído dos créditos
Eficiencia Productiva para financiar cultivos asociativos.
La eficiencia productiva de la empresa se manifiesta A largo plazo, la deuda (INDAP) es mayor debido a que se
básicamente por el aumento en los niveles de producción recurrió a esta fuente de financiamiento para acceder a la
para los diversos cultivos que manejan los socios de la compra de un tractor con sus implementos, esta deuda
empresa. Dentro de los principales logros que se han podido tiene un plazo para pagar de 10 años, y ya se cancelado
detectar en el corto tiempo de esta empresa, es la disminución la primera cuota de este crédito.
de enfermedades que existen en los cultivos y el aumento
en los rendimientos por há cultivada. Para este último ítem - No existen deudas con otras entidades financieras.
se tienen proyecciones de llegar a producir 200.000 kilos - Si analizamos los índices de endeudamiento podemos
por há (considerando 2 cultivos en el año), sin embargo, observar los siguientes índices:
no existen datos ya que en la actualidad se está evaluando *Relación Pasivo Circulante/Total de Activos es de un 0.1
este ítem esperando tener resultados al término del presente *Relación Pasivo Exigible/Total de Activos es de un 0.6
cultivo que será a fines de Enero.
79
En cuanto a las proyecciones de la empresa para el mediano IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE ÉXITO O DE
plazo, no se ha considerado la posibilidad de obtener FRACASO, QUE EXPLIQUEN LOS RESULTADOS
nuevos créditos, ya que se pretende cancelar parte de la OBTENIDOS.
deuda que se tiene a largo plazo, y no generar un sobre
endeudamiento de la empresa. Si las condiciones lo ameritan Dentro de los factores de éxito podemos mencionar:
y existen proyectos viables tanto técnicos como
económicamente, se estudiarán las alternativas para optar - Contar con un excelente apoyo profesional tanto en lo
a financiamiento ya sea en el ámbito estatal o privado. técnico como en lo administrativo.
- Alto grado de compromiso de los directores de la empresa.
Nivel de dependencia de Subsidios - Entregar una atención personalizada, rápida y eficiente.
Tomalim por ser una empresa pequeña, reciente y que por - Se han generado buenos canales de comunicación al
lo tanto cuenta con un escaso capital de trabajo, depende interior de la organización.
total y absolutamente de los subsidios que se puedan - Contar con apoyo externo de profesionales y organismos
entregar tanto a través del estado (INDAP u otros), como como INDAP que permiten potenciar a una empresa como
también de los subsidios o alternativas de financiamiento esta.
de origen privado.
El grado de dependencia de los subsidios que entrega Dentro de los factores que amenazan el éxito se
INDAP es de un 100 % para los primeros años de existencia encuentran:
de esta empresa, ya que son estos fondos los que permiten - Baja participación de los socios excepto la directiva, en
apoyar a los agricultores y sentar las bases para una futura las actividades que se programan.
cooperación con la empresa en los diversos proyectos que - La dificultad de los socios para comprender que esta es
se quieran iniciar. una empresa de ellos y que por lo tanto deben potenciar,
Para los años 2003, en adelante se espera poder disminuir fortalecer y participar en ella.
la dependencia de los subsidios a un 50%. - Escaso capital de trabajo con que se cuenta, lo cual limita
muchas actividades principalmente en el área de
De acuerdo a las proyecciones que se tienen de la empresa comercialización de insumos (créditos sin documentación).
para el mediano plazo, no es posible llegar a un
autofinanciamiento de la totalidad de los servicios que ANÁLISIS DE LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
entrega la empresa a sus usuarios. Esto se debe en gran GESTIÓN
parte a dos factores:
Fortalezas :
Por un lado está la necesidad de contar con personal - Los directivos se encuentran siempre dispuestos a participar
calificado (especialistas) en los rubros que tienen los en cursos de capacitación que potencien su actividad
agricultores(principalmente tomates bajo invernadero), los dentro y fuera de la empresa.
que requieren de constantes visitas técnicas que les permitan - Gran fuerza del personal encargado de la gestión de la
llevar sus cultivos de la mejor manera posible para así poder empresa.
obtener una buena rentabilidad de sus cultivos y por lo - Se han logrado establecer métodos de control para los
tanto aumentar los ingresos familiares. Todo esto mencionado registros de la empresa lo que permite tener información
anteriormente significa un gran costo para la empresa la actualizada para tomar decisiones sobre buena base.
cual en el corto plazo no puede financiar, además que se - La directiva esta en constante contacto con la administración
debe hacer notar que la cantidad socios es bastante grande de la empresa para apoyar o sugerir actividades o medidas
lo que eleva aún mas el costo de esta asistencia. correctivas.
- Se tiene una proyección clara del horizonte de la empresa
Por otro lado existe dentro de la empresa la convicción dentro del cual participan directores y resto del personal.
de que se debe generar un capital de trabajo que le permita - Se han generado buenos canales de comunicación desde
a la empresa hacer frente a diversas situaciones y proyectos la empresa (administración) hacia los socios, cosa que es
para el futuro, por lo cual no es conveniente generar recursos apreciada por estos últimos.
para luego destinarlos al pago de ítems que no generan
gran impacto a nivel de empresa pero si a nivel individual Debilidades :
de los socios. - En un principio existió falta de compromiso o participación
de los directores en las decisiones que se tomaban y que
Para el largo plazo se espera llegar al autofinanciamiento afectaban a la empresa.
considerando para ello el año 2005. - Falta acercar a los directivos a la gran masa de socios
que tiene la empresa.
- Falta de tiempo para realizar una labor más personalizada
por parte de la plana administrativa.
80
RESUMEN DE LAS LECCIONES APRENDIDAS
Dentro de las lecciones que hemos podido aprender en

este corto tiempo de duración de nuestra empresa, está el
que la directiva participe activamente de la totalidad de las
acciones y planes de la empresa, y a su vez generar lazos
de confianza y transparencia en la información desde y
hacia la directiva. Lo cual consideramos es una de las claves
de las buenas relaciones humanas que se pueden establecer
y que permitan sin duda alguna, generar sistemas de
comunicación eficientes y perdurables a través del tiempo.
Otra de las lecciones que se han manifestado en este tiempo

es la necesidad de formar un buen equipo de trabajo, dentro
del cual se incluya a la directiva.
Además otra lección que se ha hecho presente, es la
necesidad de acceder a capacitaciones en el manejo
empresarial para que los directores puedan a futuro
administrar la empresa de buena forma.
Por último es necesario crecer en el acercamiento a los

socios para poder potenciar a la empresa y lograr los
objetivos planteados para ésta.
81
Panel
Panel de Discusión
de discusión
Moderador: Ricardo Danessi
MODULO N° 3: Piensan que el aporte de capital serviría para poder competir

a la par con empresas importantes de la zona.
Fernando Martínez a Ricardo Danessi de Coopeumo:
¿Cómo está enfrentando Coopeumo el tema previsional? Luis Hernández de ONG Tecne para Coopeumo:
¿Cuáles son las dificultades que tiene por ser cooperativa
Respuesta: El 60% de los socios son agricultores de la para poder operar?
Reforma Agraria y por ende están fuera del Servicio
Previsional. Coopeumo les ha ofrecido incorporarse de Carlos Sáez miembro de la Comunidad de Aguas Los
nuevo al servicio, contratándose ellos mismos y pagando Caleos comenta: “después de 25 años han podido regar
una suma módica. El problema que se suscita es que el sin problemas 50 hectáreas. ¿Cómo se organiza
campesino no tiene fondos todos los meses para asumir el Coopeumo?, ya que desde hace 6 meses la comunidad se
gasto. Se les ha ofrecido dentro de la línea de crédito está intentando organizarse y no han encontrado la forma,
incorporar el Sistema Previsional para que puedan obtener debido al endeudamiento permanente.
su carnet de Fonasa, pero la respuesta no ha sido masiva,
aunque hay campesinos que ya se han incorporado.
Respuesta (preguntas 4 y 5): No importa el modelo de
Jorge Bustos de INDAP Central a Ricardo Danessi de organización. El éxito depende del compromiso que la gente
Coopeumo: ¿Cómo se ha ido modificando la estructura tome, sean estos dirigentes, socios o profesionales. El lograr
de Coopeumo con el cambio tecnológico existente? conformar buenos equipos de trabajo, es la clave del éxito
de las organizaciones.
Respuesta: Se ha establecido que la modalidad de
operación de Coopeumo se basa en un cambio permanente. Guillermo Jarpa de Servicio Rural Joven de INDAP para
Se debe estar permanentemente cambiando porque si no, Coopeumo: ¿Cuál ha sido el recambio generacional durante
la organización se queda atrás. Se deben además buscar los 20 años de vida de Coopeumo?
siempre los instrumentos de apoyo gubernamentales y de
organismos privados. Respuesta: La cooperativa comenzó con la generación
de los años 70, los parceleros promedian una edad de 70
Jorge Bustos de INDAP Central a Tomalim: ¿Cuántos años. La generación nueva es mucho más impaciente. Si
asociados de Tomalím tienen relación comercial con la no ganan dinero rápido se van a buscar mejores horizontes
empresa? ¿Quiénes son los responsables en la no motivación a la ciudad.
del resto de los asociados?
No se ha seguido una estrategia clara, pero a través de la
Respuesta: La desmotivación de los socios de Tomalím capacitación, han logrado que los hijos de los parceleros
tiene dos motivos: Tomalím no está en condiciones de antiguos sean los que asuman la responsabilidad de seguir
entregar créditos o insumos a plazo a sus socios como lo en la cooperativa. La actual directiva de Coopeumo es de
hacen el INDAP y algunas casas comerciales y además la nueva generación. Lo importante es que ellos participan
muchos agricultores trabajan con intermediarios, que a activamente en todas las actividades.
través de “anticipos” de dinero, les financian sus cultivos,
por lo que la entrega de la cosecha está comprometida. Luz María Galdulfo de INDAP Quinta Región: ¿Cuáles
son los mecanismos que han incentivado, ya sean premios
El porcentaje de participación bordea entre el 20 y el 25% o castigos, para la participación activa de los socios de
de socios activos que están comprometidos con la empresa. Coopeumo? ¿Cómo han obtenido la recuperación de
Créditos?
Fernando Castro realiza una pregunta abierta al panel:
Con respecto al capital de inversión ¿se han planteado la Respuesta: Uno es el discurso y la motivación de hacerlos
posibilidad de incorporar socios no agricultores a las sentir que la organización es de ellos y proponer cosas
organizaciones? nuevas. El otro, es el incentivo económico. A final de año
se hace un reparto de excedentes (si existen utilidades),
Respuesta: Tomalím piensa en incorporar nuevos proporcional al porcentaje en que los socios compran en
capitales, pero existe prohibición de INDAP para incorporar la cooperativa y también existe una calificación anual por
socios que no sean pequeños agricultores. escala: compras, por ser dirigente, los que llevan el servicio
tributario en la compañía, etc..
82
Para recuperar los créditos la formula es cobrar, ponerse Comentario de Hugo Díaz:
serio y concientizar al agricultor que el fondo de crédito es
para hacerlo rotar a otros agricultores y no para que se En las E.A.C. no se ve una competencia por pelearse la
quede estancado en uno solo. dirección de la empresa. Se da mucho el comentario de
que si la empresa tiene éxito es de todos, pero si tiene
Anónima a Flavio Araya de Fundación Chile ¿Cómo fracasos es culpa de los dirigentes. Si no se supera esto se
pueden acceder los pequeños agricultores a un CEGE? va a generar una crisis importante.
Respuesta: Acercándose al CEGE más cercano a su En segundo lugar, es importante el presupuesto para poder
localidad, en éste caso Agroquinta S.A.. Además debe surgir, para ello deben apoyar principalmente los organismos
cumplir los requisitos que cada CEGE impone. También se estatales. Existe una crítica a las palabras de Julio Berdegué
podría formar un CEGE con personas que piensen algo en en cuanto a que el presupuesto de INDAP podría servir para
común, a través de INDAP, CORFO y FIA. “El CEGE debe pavimentar desde Quillota a Talca. Argumenta Hugo Díaz
convencer con hechos que agreguen valor al agricultor”. que realmente los fondos que el gobierno invierte en la
CORFO son demasiados y son aplicados en empresarios
importantes.
Comentario de CINAGRO a través de Guacolda
Hernández:
Identifica la exposición de Julio Berdegué como una

radiografía de las E.A.C. a nivel nacional, pero cree que los
tres parámetros de medición planteados (endeudamiento,
dependencia de los subsidios y resultados), no son los únicos
que debieran aplicarse para la medición correcta de las
E.A.C.. Ejemplifica la medición del “Financial Times” para
identificar nuevos parámetros que permitan medir de mejor
forma a las E.A.C.. Dentro de estos menciona los primeros
7 que tienen que ver con el “Grupo directivo de la Empresa”
y afirma que de éste depende el éxito o fracaso de cualquier
empresa . Menciona a Petalimport y Agroclavel que
independientemente de la deuda que puedan tener, son
empresas en que la gente estaría dispuesta a invertir porque
las personas que las dirigen se la están jugando por completo.
“Una idea excelente puesta en manos de un equipo ineficiente

puede ser un fracaso, pero una idea regular puesta en
manos de un equipo excelente puede ser un éxito”.
Cuando se evalúa una empresa, no se puede desconocer

el beneficio real que recibió cada uno de los usuarios de
estas organizaciones. Los parámetros de medición de las
E.A.C. deben ampliarse, debido a que el principal objetivo
de la organización son el beneficio del socio.
83
Sociedad Agrícola
Sociedad deReforma
Agrícola de Reforma Agraria
Agraria
(S.A.R.A)
Ricardo Guiñez a trabajadores foráneos.

CEGEVAL
De acuerdo a lo anteriormente expuesto para ser calificado
como “asentado” había que contar con los siguientes
G eneralidades requisitos:
- Ser chileno;
- Jefe de familia (no necesariamente casado)
De conformidad a la ley 16640, todos los predios rústicos - Ser mayor de edad (21 años)
superiores a 50 has de riego básico, eran objeto de reforma - Ser campesino
agraria.
Bastaba mostrar el carné de identidad y firmar la planilla
Además, debían tener la condición de “mal explotado”. de integrante para adquirir la condición de “asentado”.
La Corporación de la Reforma Agraria (CORA) ponderaba, Definido el número de asentados se procedía a citar a una
mediante una encuesta, la calidad de la vivienda campesina, “Asamblea constituyente del asentamiento”.
la condición de la infraestructura directa e indirectamente
productiva, y del plan de explotación existente. El asentado tendrá derecho a elegir y ser elegido como
integrante del consejo de Administración el número impar
Practicada la encuesta-calificación era enviada a CORA de siete directores.
central y mediante un acuerdo consejo (AC) se procedía a
decretar su expropiación y toma material del predio rústico Elegido los integrantes al Consejo de Administración de
objeto de reforma agraria. entre los siete se elige el cargo de Presidente, Vicepresidente,
Secretario y 4 directores.
Con la toma material del predio, éste pasaba a ser propiedad Practicada la formalidad de la “Constitución del Asentamiento
del Estado de Chile. Campesino” se procederá a levantar el “Acta de
Constitución” y ratificación con la firma de sus integrantes,
Para todos los efectos legales con la expropiación del predio actuando como ministros de Fe un funcionario de “CORA”
rústico quedaban alzada todas las hipotecas, prohibiciones del Departamento de Producción y Desarrollo Campesino.
y gravámenes a cualquier título y a 30 años hacia atrás.
OBJETIVOS DEL ASENTAMIENTO CAMPESINO

CONSTITUCIÓN DEL ASENTAMIENTO CAMPESINO
El asentamiento campesino tenía como objetivo principal,
Según la superficie en has se determinaba la cabida en capacitar al campesino y su familia integralmente. En tal
Unidades Agrícolas Familiares (UAF) mediante el concepto sentido se desarrollaron programas de capacitación
de hectáreas de riego básico, teniendo en cuenta clima, asociativa, de alfabetización, de nivel empresarial y
calidades de suelo, dotación de agua, asimiladas a lo que agronómico. A la familia se la organizaba en centros de
producía 1 ha. Ir del Cajón del Maipo. madres, con programas de asistencia social y educación
familiar (del hogar). Junto, a lo anterior; se realizaron
La Unidad Agrícola Familiar (UAF) era calculada sobre la programas especiales como: viajes a través del país, eventos
base de una superficie de has de riego básico, cuya artísticos del folclore campesino. En ello, participaron
generación de ingreso permitiera a la familia campesina, jóvenes universitarios del Instituto de Humanismo cristiano,
educar a sus hijos, prosperar y mejorar su calidad de vida. de todas las disciplinas profesionales y en el marco de
“trabajos de verano”.
Hecho lo anterior, se procedía a la calificación de los
trabajadores que voluntariamente querían adherirse al El asentamiento campesino tenia un carácter transitorio,
proceso de reforma agraria. Si el número de trabajadores anterior a la asignación de la tierra.
superaba en número de “cabida” del predio, se les ofrecía
traslado a otro asentamiento. Por ley, la asignación de la tierra podía hacerse en forma
comunitaria, mixta e individual.
Si por el contrario, la calidad del predio expropiado era
superior al número de trabajadores del fundo, se incorporaba
84
La CORA priorizaba la propiedad comunitaria o cooperativa La asamblea tenía como misión principal, aprobar el plan
como una manera de optimizar el uso de los recursos general de acción que le presentara el consejo de
humanos y naturales. administración por una sola vez en el año, remover los
Directores si fuera necesario, reunirse ordinaria y
Los primeros asentamientos se constituyen en el valle del extraordinariamente y aprobar el balance general anual.
Choapa IV Región, en el año 1965, en predios pertenecientes
a la beneficencia (Servicio Nacional de Salud), ubicadas El Presidente tenía como misión presidir las reuniones
en ambas riberas del río Choapa y explotados de preferencia de consejo, y de asamblea ordinarias y extraordinarias.
en la crianza y engorda de bovinos de muy buen rendimiento Dirimir con su voto en caso de empate, en él recaía la
y calidad. La CORA conserva sus nombres originales de: representación legal de la SARA.
Tuncumen, Tranquilla, Coirón, Jorquera, Panguesillo, El
Picana (1500 familias). El vicepresidente en caso de imposibilidad o ausencia
del presidente reemplazará a este.
CONSTITUCIÓN DE LA SARA El secretario: Tomaba acta en reuniones de asamblea
ordinaria y extraordinaria y del consejo, citaba a reunión
La sociedad Agrícola de Reforma Agraria se constituye por de consejo y asamblea.
una parte, por la corporación de la Reforma Agraria y por
otra, el asentamiento campesino. Los Directores: Concurrían con sus votos a aprobar o
rechazar iniciativas y asumir tareas de carácter ejecutivo en
La constitución era de tramite simple, no necesitaba la línea de acción social y/o productivo.
participación de notario y/o conservador y tampoco
publicación en el diario oficial. Los comités ejecutivos: El directorio del consejo de
administración nombraba los integrantes de los distintos
El contrato de Sociedad, así se llamaba el instrumento comités ejecutivos, de los integrantes de la asamblea según
constitutivo, permitía que el Estado (CORA) se asociara con su experiencia y capacidades. Siempre los comités ejecutivos
el campesino en un compromiso de explotación del predio eran presididos por un miembro del “Consejo de
expropiado. Administración”.
La CORA aporta tierra, agua, asistencia social y agronómica,
Podían existir tantos “Comité ejecutivo” como necesidades
y el campesino la fuerza de trabajo.
o actividad específica tuviere el asentamiento. En la línea
ejecutiva más inmediata la CORA aportaba un Jefe de
El contrato contempla la participación en las utilidades de
Proyecto, que casi siempre era un Ing. Agrónomo y un jefe
los “socios” en un porcentaje de un 0,5% para CORA y la
de asentamiento, con asiento en el predio, de profesión
diferencia para el socio campesino. Esta participación
técnico agrícola que además, representaba los interese de
podía variar según la zona.
CORA ante la asamblea y el consejo de administración de
la SARA.
CONTRATO DE SOCIEDAD AGRÍCOLA DE REFORMA
El contrato de sociedad contenía en una de sus cláusulas
AGRARIA SARA
un mandato. Poder que otorgaba al consejo de
administración las más aplias facultades y sin limitación
El contrato de sociedad se suscribe entre la CORA y el
alguna. Le confería poder ante las instituciones financieras
Asentamiento campesino, dando origen a la persona jurídica
de toda índole y categoría, de previsión social, concurrir a
que tendría por objeto principal la explotación del predio
la formación de organizaciones de carácter regional y
objeto de expropiación durante el tiempo que durara la
nacional, etc., etc.
etapa como asentamiento.
En el contrato se señalaba que la autoridad máxima era la RECURSO FINANCIEROS DE LA SOCIEDAD

asamblea de socios campesinos. Pudiendo elegir y ser
elegido para integrar el consejo de Administración de la Los recursos financieros de la Sociedad (SARA) provienen
SARA, en un número de 7 directores. Una vez elegido los de las fuentes principales, actual de CORA como Aval, a
7 integrantes al consejo, entre ellos mismos se distribuían saber,
los cargos de Presidente, Vicepresidente, Secretario y los
restantes como Directores. Corporación de la Reforma Agraria.
Banco del Estado de Chile.
Recursos propios.
85
El Departamento de Producción y Desarrollo Campesino RESUMEN FINAL
(CORA) a través del equipo técnico elaboraba, participación
de la SARA, un “Plan de explotación” para cada año agrícola - El Asentamiento como tal era independiente de CORA.
el que contenían todas las necesidades físicas y dinero en - El Asentamiento tenía un carácter transitorio y de
efectivo, distribuido en año calendario. capacitación y selección.
Se proyecta en las inversiones anuales y permanencia; a - El contrato de Sociedad tenia un carácter instrumental
saber: - Para pasar, bienes estatales, al uso y goce de la familia
campesina.
Anticipos mensuales a cuenta de utilidades. - La CORA era una institución estatal, autónoma de este,
Pagos previsionales y asignación familiar. cuya finalidad era hacer nuevos propietarios de la tierra
Adquisición de maquinaria agrícola según necesidades. e incorporar a cientos de familias campesinas a una
Inversiones de fomento de la producción de corto y largo mejor calidad de vida y a la vida nacional.
plazo por unidad agrícola reformada (bienes de capital-
activo fijo-activo circulante). Este organigrama de la línea ejecutiva de CORA estaba
reflejado a nivel de zona y nacional mas o menos de la
misma manera que las Areas.
DISTRIBUCIÓN DE GANANCIAS Y PERDIDAS
El zonal se ubicaba en la cabecera de provincia (hoy región)
La distribución de las utilidades y pérdidas, se repartían de y el área por departamentos provinciales (hoy provincias)
conformidad a lo estipulado en el contrato social, casi a largo de todo el país.
siempre en la proporción del 99,5% para los asentados y
0,5% para la CORA. Y entre socios campesinos (99,5%)
de acuerdo al número de tarjas (o días trabajados),
acumuladas durante el ejercicio. Es decir, quienes más
trabajaban más ganaban. Las inversiones de capital eran
de propiedad de la CORA, durante la etapa del asentamiento.
ORGANIGRAMA DE LA SARA
Mediante un “Proyecto de Asignación” se hacia el traspaso

de la propiedad, otorgándose una valorización de la tierra ASAMBLEA DE ASENTADO
JEFE PROYECTO
y agua de riego, casa y sitio (0,5 ha) como goce singular
y todas las inversiones a que tengan lugar en el periodo
del asentamiento. JEFE ASENTAMIENTO
CONSEJO DE
ADMINISTRACION
EQUIPOS DE APOYO CAJEROS
La “CORA” contaba con equipos de profesionales

interdisciplinarios que iban en apoyo de las organizaciones
campesinas, para toda la gama de necesidades que la C.E. GANADERIA C.E. MAQUINARIA C.E. ADM. Y FINAN.
Sociedad demandara y para casos especiales se contrataba
equipos externos. En un área había Ing. Agrónomo, asistentes C.E. SOCIAL C.E. CULTIVOS
sociales, educadoras familiares, arquitectos, Ing. Civiles,
veterinarios, contadores auditores, Ing. Comerciales,
abogados, etc.
Los comités ejecutivos (CE) eran la estructura más fina de

la SARA y sus integrantes eran nombrados por el C.A., en
un número de 3 presidido por un consejo para cumplir
labores directivas específicas.
86
Organigrama Ejecutivo de Cora Zonal
ORGANIGRAMA EJECUTIVO DE CORA ZONAL
PRESIDENTE DE LA REPUBLICA
CONSEJO CORA
VICEPRESIDENTE EJECUTIVO(1)
FISCAL
DIRECTORES ZONAL (1)
JEFES DE AREA (1)
DEPTO. DESARROLLO DEPTO. JURIDICO DEPTO. ADM. Y FIN. DEPTO. OBRAS CIVILES
CAMPESINO Y
PRODUCCION
DEPTO. TECNICO
ASIST. SOCIAL PROGRAMAS
(AGRONOMICO ESPECIALES
87
Experiencia Empresa
Asociativa
Sociedad Agrícola y Ganadera El Sobrante Ltda.
I dentificación de la Empresa
Sociedad Agrícola y Ganadera El Sobrante Limitada.

Nombre: Sociedad Agrícola y Ganadera El Sobrante
Ltda. NUMERO DE SOCIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Ubicación: Región: V Región
Comuna: Petorca. Nº Socios participantes en forma directa de los proyectos
Localidad: El Sobrante
Mujeres Jóvenes Grupos Et. Hombres Otros Total
Identificación de los representantes de la organización: 4 0 0 38 0 42
Nombres: Rafael Castro Hidalgo

Rut: 8.624.778-K El esquema actual de organización de la Sociedad es el
siguiente:
Nombres: Eduardo Marchant González
Rut: 10.603.768-K Un Consejo Directivo que dirige la sociedad, conformada
por cinco miembros (un presidente, un vicepresidente, un
secretario y dos consejeros) donde se toman las decisiones.
Origen y desarrollo
Nueve empleados con funciones asignadas en forma
La Sociedad Agrícola y Ganadera El Sobrante Ltda. está permanente (un capataz de ganado, un encargado del
compuesta por 42 socios, se constituyó el 9 de Octubre de agua, un bodeguero, un encargado del proyecto ganado,
1979 (deriva del proceso de Reforma Agraria) y desde un encargado de proyecto nogales, un cajero, un telefonista
entonces se ha dedicado a la ganadería bovina y a los y dos encargados de máquina).
cultivos tradicionales, tales como el trigo, el maíz, la papa
y el poroto negro. Sin embargo, estas actividades no les Un contador externo.
han permitido acceder a una mejor calidad de vida, ya que
los pobladores de El Sobrante presentan altos índices de El resto de los socios que trabajan en la organización
pobreza, desempleo y cesantía. realizando funciones diversas según las necesidades del
momento.
En El Sobrante viven 80 familias, que corresponden a las
de los socios y las de los hijos de los socios. Los socios de El Consejo Directivo es elegido por los socios por un período,
la Soc. Agrícola y Ganadera El Sobrante Ltda. son los de un año, aunque puede ser reelegido cuantas veces lo
dueños de la tierra y cuentan con los escasos o nulos deseen sus socios. Su función no esta completamente clara,
ingresos que les genera la sociedad y con los ingresos que dado que hay diversas interpretaciones según se converse
obtienen del trabajo en sus “goces” (3 a 5 Has. que la con unos u otros socios o con la directiva actual. Para
sociedad otorga a cada uno para que lo explote en forma muchos socios, este Consejo Directivo existe sólo porque
particular). alguien tiene que dar la cara y hacer de cabeza, no porque
sea necesaria una dirección de la organización, ya que esta
Los hijos de los socios trabajan los “goces” de sus padres sociedad sería de todos ellos y por lo tanto todos tendrían
o en trabajos esporádicos en la comuna. derecho a trabajar en ella, opinar y decidir. Para otros, es
necesaria una dirección. Para el Consejo Directivo, ellos
En cuanto a las debilidades de la organización que han son los gerentes de una empresa (sin utilizar la palabra) y
repercutido en las experiencias poco exitosas, éstas son: como tal deben administrarla, sin aceptar presiones
Una mala elección de rubros (no rentables) por no disponer provocadas por intereses particulares de los socios, rindiendo
oportunamente de la información adecuada, por una baja así cuentas de su administración a la asamblea cada cierto
capacidad en administración y gestión y problemas legales tiempo.
en la escritura (mezcla de Sociedad con Cooperativa) que
les dificulta su funcionamiento. La propuesta organizacional (FODEM 2000) contempla la
existencia de los siguientes tipos de trabajadores relacionados
con El Sobrante:
88
Directivos Internos (socios). - Servicio de Talaje.
- En un futuro mediano nueces sin cáscaras y mandarinas,
Director Externo, que forme parte de la directiva elegida ambas para exportación.
y la apoye en la administración de la empresa en los ámbitos
financiero, comercial y comunicacional; en el manejo de
las consultorías especializadas; en la representación externa Estructura física
de la organización; en el manejo y resolución de conflictos
y en la toma de decisiones estratégicas y/o de largo plazo. El fundo El Sobrante cuenta con aproximadamente 34.375
Hás: 34.000 Hás no cultivables (cordillera) y 375 Hás
cultivables, de las cuales 300 Has son de riego. Esta
Gerente Interno, a cargo de los aspectos administrativos
superficie la dedican a frutales de exportación, veranadas
y financiero.
e invernadas.
300 Hás. fueron aportadas a la nueva sociedad con
Gerente Externo, encargado de la gestión financiera y
empresarios para el establecimiento de frutales en 150 de
comercial.
ellas.
Socios trabajadores
La sociedad es dueña de los siguientes derechos de aguas
Socios no trabajadores superficiales, cuya regularización esta en tramite:
- Canal Guayacan, 39 acciones.
Trabajadores no socios - Canal matriz El Sobrante – Chincolco, 915 l/s, en turnos
de 4 de cada 14 días. Este canal abastece al siguiente
Trabajadores reemplazantes de los socios conjunto de canales: C. Del Indio, C. Las Campanas, C.
Del Molino, C. de Los Hornos y C. Vieira.
Consultores especializados externos - Canal del Arroyo o La Turbina, 456 l/s.
- Laguna El Sobrante, volumen no cuantificado.
La Sociedad Agrícola y Ganadera El Sobrante Ltda. se
La sociedad cuenta con teléfono, fax y un computador,
asoció en el año 1997 con empresarios para ejecutar un
indispensables para una adecuada administración.
proyecto de plantación de 150 Hás. de cítricos y nogales.
La estructura de esta nueva sociedad (Agrícola El Sobrante
Ltda.) es la siguiente: DESCRIPCIÓN DE FORMAS Y ESTRUCTURA DE
ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
Al socio empresario le corresponde la administración y uso
de la razón social en forma exclusiva. Organigrama interno actual
Existe una junta directiva constituida por siete personas que CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
pueden o no ser socios que vela por el desempeño de los
administradores, propone planes o acciones y decide por PRESIDENTE
mayoría absoluta de sus miembros los atributos de la
administración. VICEPRESIDENTE
Tres miembros pertenecen a la sociedad de pequeños SECRETARIO
agricultores, tres son representantes de los empresarios y CONSEJERO

CONSEJERO
uno es árbitro. Los miembros duran tres años.
Productos y servicios desarrollados CONTADOR
Los productos y servicios desarrollados por la empresa son CARGOS CON FUNCIONES SOCIOS
los siguientes: PERMANENTES CONTRATADOS
Capataz Ganado TEMPORALMENTE
- Ganado Bovino de carne actualmente raza criolla y en Encargado Agua
un futuro próximo Angus Rojo. Bodeguero
Encargado Proyecto Ganado
- Chicha y chacolí. Encragado Proyecto Nogales
Cajero
- Carbón. Telefonista
- Hortalizas (maíz, papas, porotos negros, etc.).
- Servicios de arriendo de maquinaria y bodega.
SOCIOS
89
Roles y Funciones En la nueva sociedad con los empresarios, la administración
está a cargo de los primeros en forma exclusiva, sin embargo,
Actualmente, los roles y funciones de los directivos son los los socios deben participar en las reuniones de la junta
siguientes: directiva para velar por la correcta administración de la
sociedad, proponer planes, acciones o líneas directrices
Presidente: respecto de la forma o manera en que deba conducirse la
- Coordinar los trabajos a realizar por los socios. Asignación sociedad y respecto de los negocios u otros asuntos. La
de cada socio a una función de acuerdo a las necesidades junta directiva debe reunirse obligatoriamente dentro de los
de mano de obra existentes en el momento. primeros 15 días de los meses de marzo, junio, septiembre
- En la práctica, toma de decisiones de tipo estratégico, y diciembre. Sin embargo, esto no ha funcionado.
táctico y operacionales. En la teoría, él propone al consejo
y éste es el que decide. Desarrollo de las funciones y áreas de gestión.
- Asesora técnicamente a los socios en cada una de las
áreas de operación de la sociedad (siembra, plantaciones, Actualmente, existe un buen desempeño de la funciones
riego, empastado, etc.) del área productiva y tecnológica, principalmente debido
- Firma en conjunto con otro miembro del Consejo. a la actitud positiva frente a las innovaciones tecnológica,
- Coordina externamente a la sociedad. al compromiso con las metas establecidas por la empresa,
- No es representante ante la Sociedad Agrícola El Sobrante a la disponibilidad de asesorías de profesionales capacitados
Ltda., dado que según la escritura, serían representantes y al apoyo de instituciones como INDAP a sus proyectos,
los miembros de la directiva original solamente. que facilitan el proceso de modernización de la empresa.
Las áreas comercial, organizacional y de recursos humanos,
Vicepresidente: financiero y de gestión institucional, no están diferenciadas
- Encargado de las siembras, pastos, plantaciones de nogales y las funciones son desempeñadas por el consejo de
y cítricos. administración, que no esta plenamente capacitado.
- Administra al personal asignado a esas área. En el plan estratégico de la propuesta FODEM, se señala
- Participa en las reuniones del consejo y la toma de la importancia de capacitar a los miembros del consejo de
decisiones. administración, contratar profesionales externos que apoyen
la gestión empresarial, y en el largo plazo, invertir en
Secretario: profesionalizar a miembros de la comunidad de El Sobrante.
- Registra mediante actas lo conversado en las reuniones
del Consejo Directivo y de las asambleas con los socios. ANÁLISIS DE RESULTADOS
- Participa en las reuniones del consejo y toma de decisiones.
Eficiencia Productiva
Consejeros:
- Participan en las reuniones del consejo y toman de Ganadería bovina
decisiones. En dos años se ha logrado mejorar la eficiencia productiva
- La asamblea se reúne mensualmente y en ella los socios notoriamente. El mejoramiento genético y del manejo
manifiestan su opinión respecto a los temas de interés de nutricional, basado en una suplementación invernal con
cada sesión. cama de broiler está permitiendo:
- Mantener constante el porcentaje de fertilidad en el rebaño
bovino, en aproximadamente un 65%.
- Disminuir la mortalidad a un 3%.
- Disminuir el período promedio del nacimiento a la venta
La participación de los socios en la toma de decisiones de
(gorda) de 3 a 2 años.
la sociedad, es a través de la opinión y voto durante las
- Peso de los terneros al destete de 150 Kgs.
asambleas una vez al mes. En esta misma instancia la
- Vender novillos gordos de 420 Kilos promedio (kg Peso
directiva informa a los socios los resultados financieros del
vivo).
período.
Frutales
Respecto al servicio de asesoría a proyectos que se ejecuta
La reciente reconversión de cultivos tradicionales a frutales
con recursos de INDAP, existe la instancia de denominada
de exportación rentables con una alta aplicación de
“Control Social”, donde el grupo usuario fiscaliza y evalúa
tecnología ha sido notablemente bien ejecutada.
la calidad de los servicios prestados por la consultora.
Es importante destacar el ahorro considerable en obra de
Además, trimestralmente se evalúa la asesoría respecto al
mano para el riego, ya que al ser tecnificado se redujo en
logro de los resultados del período.
un 80%.
90
Eficiencia en el Uso de la Mano de Obra Agrícola y Ganadera El Sobrante Ltda. y de la nueva
sociedad con los empresarios.
La Sociedad Agrícola y Ganadera El Sobrante Ltda. se ha - No existe claridad en el manejo financiero de la sociedad,
propuesto generar empleo para los jefes de hogar de la respecto a la obligación de dar empleo a un gran numero
localidad, y por otro lado los proyectos se encuentran en de personas.
fase de post inversión, es decir, no es posible satisfacer esta - La dependencia del apoyo técnico.
gran demanda de los socios e hijos de socios que son el
sostén de la familia. Esta situación, que ha generado gran
tensión, ha resultado en la contratación irracional de la ANÁLISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA
mano de obra por parte de la sociedad, la que no responde GESTIÓN
a la efectiva demanda laboral de cada período.
Ver Tablas Anexas. Ambiente Interno
Impacto Social Fortalezas:

·Alto grado de compromiso con las metas establecidas por
La sociedad se ha propuesto los siguientes objetivos: la empresa.
Transformar a la Sociedad Agrícola y Ganadera El Sobrante ·Alto grado de motivación y mejor actitud frente al riesgo
Ltda. en una empresa competitiva en productos y servicios le han permitido la concreción de proyectos innovadores.
del agro que permita impulsar el desarrollo y generar un ·Buen grado de relación tanto con agentes privados como
nivel de bienestar permanente en la comunidad de El institucionales, los cuales a la vez tienen una muy buena
Sobrante. imagen de los mismos.
Generar empleo estable para todos los Jefes (as) de Hogar ·Gran disponibilidad de recursos naturales: clima; suelo;
de El sobrante. agua.
Sin embargo, actualmente no es capaz de hacerlo debido
a que los proyecto ejecutados recientemente aún no generan
utilidades. Más aún, la sociedad mantiene empleada a Debilidades:
aproximadamente a 25 personas durante el año, aunque ·El gran número de funciones del consejo de administración
no lo justifique la demanda de mano de obra de los restringe el poder de organización de la empresa, obligando
proyectos. a postergar tareas pendientes claves.
·La duplicidad existente entre organización comunitaria v/s
empresa genera confusión dentro de la empresa.
Otros
·La magnitud de los desafíos (proyectos) de corto y mediano
plazo, sobrepasan las actuales capacidades de la dirigencia
Es adecuado mencionar el cambio cultural desde un sistema
y crean dependencia técnica.
productivo tradicional y básicamente de autoconsumo a
·La renovación de dirigentes se dificulta por la falta de
otro orientado al mercado y con alta aplicación tecnológica
interés y capacidades entre de los socios.
(riego, computación, teléfono, fax, etc.), además del mayor
·Situaciones como la permanencia del contador demuestra
acceso a servicios e instrumentos del estado.
incapacidad de abordar ciertas áreas, especialmente las
Identificación de los factores de éxito o de fracaso, que
conflictivas.
expliquen los resultados obtenidos:
·La existencia de conflictos internos significan un constante
desgaste para la directiva, además de generar un alto
Los factores de éxito que explican los resultados obtenidos
grado de desconfianza entre los socios.
son los siguientes:
·Baja capacidad de debate entre el consejo de administración
- La sociedad es dueña de recursos edafoclimáticos e
y el resto de los socios.
hídricos adecuados para la producción agropecuaria.
·Falta más compromiso de los socios, especialmente de
- Que los agricultores estén organizados como una sociedad
aquellos que aun no acceden al empleo.
comercial, ya que esto facilita la llegada a otras instituciones.
·Falta preparación (capacitación) para enfrentar los negocios
- El cambio generacional en la administración y encargados
y competir de igual a igual.
de proyectos de la sociedad.
·Grupo de socios consolidados, avalados por una larga
- Las características positivas del líder de la sociedad, su
permanencia en el tiempo (más de 21 años legalmente
presidente Rafael Castro Hidalgo.
constituidos).
- El apoyo técnico financiado por INDAP.
·Buen nivel de receptividad en los procesos de capacitación
- El acceso a diferentes fuentes de financiamiento para
y asesorías externas.
inversión productiva.
·La percepción que se están realizando cosas positivas para
- Los factores que dificultan el logro de las metas son:
la sociedad.
- La avanzada edad de la mayoría de los socios.
- Los errores en las escrituras de constitución de la Sociedad
91
Ambiente Externo Esta organización ha emprendido un gran cambio cultural,
en cuanto a las alternativas de producción. De los cultivos
Oportunidades: de autoconsumo, tradicionales y no rentables (trigo, maíz
·La participación y experiencia ganada en la sociedad con y poroto negro), se ha volcado hacia opciones orientadas
los empresarios, abre nuevas posibilidades de negocios. a mercados más rentables, tales como los frutales, aplicando
·La disponibilidad de profesionales capacitados, facilita el tecnologías nuevas para ellos, tales como el riego tecnificado,
proceso de modernización de la empresa. la fertirrigación, etc.
·La existencia de instituciones estatales comprometidas en
apoyar técnica y financieramente las iniciativas impulsadas La necesidad de superar los problemas de cesantía y pobreza
por la sociedad. de la localidad, los ha obligado a buscar alianzas con todas
las Instituciones Públicas y Privadas capaces de colaborar
Amenazas en algún aspecto para alcanzar los logros propuestos.
·La situación legal, tanto de Sociedad Agrícola y Ganadera
El Sobrante, como de la nueva sociedad con los empresarios,
plantea una incertidumbre para el futuro de la empresa,
como por ejemplo, el accionar del gerente de la Sociedad
Agrícola El Sobrante, plantea una seria amenaza a la
estabilidad actual y futura de la sociedad.
·El desconocimiento del grado de compromiso asumido en
la hipoteca y su nulo control sobre ella.
·Que debido a la gran cantidad de recursos, los dejen de
apoyar.
RESUMEN DE LAS LECCIONES APRENDIDAS QUE SE

QUIEREN COMPARTIR EN EL SEMINARIO
La sociedad se ha propuesto los siguientes objetivos:

Transformar a la Sociedad Agrícola y Ganadera El Sobrante
Ltda. en una empresa competitiva en productos y servicios
del agro que permita impulsar el desarrollo y generar un
nivel de bienestar permanente en la comunidad de El
Sobrante.
Generar empleo estable para todos los Jefes (as) de Hogar

de El sobrante.
Se ha generado un conflicto respecto a la visión de la gestión

como empresario v/s la necesidad de emplear mano de
obra excesiva.
Los socios de la Sociedad Agrícola y Ganadera El Sobrante

Ltda. apoyados por instituciones públicas y privadas, han
optado por convertirse en protagonista de su desarrollo,
generando proyectos que se traducen en fuentes de empleo
y mayores utilidades en el largo plazo. Especialmente positivo,
ha sido el trabajo interdisciplinario que ha abordado tanto
los ámbitos productivos como la resolución de conflictos
al interior de la sociedad.
66
TABLAS ANEXAS
INGRESOS PROYECTADOS MILES DE PESOS

AÑOS 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Nogales 5.366.25 10.136.25 17.172.00 25.042.50 33.390.00 41.737.50 47.700.00 53.662.50 53.662.50 53.662.50
Ganado 17.067.00 20.868.00 22.817.25 22.990.50 24.939.75 27.777.00 30.213.75 131.716.41 131.716.41 131.716.41
Agrícola Sobrante(*) 94.720.59 187.290.62 283.334.00 383.795.62 467.325.71 467.467.63 519.278.50 567.618.27 564.245.01 564.232.43
Cítricos 0.00 7.538.79 22.412.63 67.917.06 74.241.83 83.792.67 89.141.14 89.141.14 89.141.14 89.141.14
Total Ingresos Proyectados 117.153.84 225.833.66 345.735.88 499.745.68 599.897.29 620.774.80 686.333.39 842.138.32 838.765.05 838.752.48
Ingresos reducidos a un 0.75

(*) Ingresos reducidos a un 0.5
COSTOS PROYECTADOS MILES DE PESOS

AÑOS 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Nogales 9.673.32 10.555.33 12.866.11 12.167.76 14.734.19 13.943.04 16.421.23 15.948.42 15.948.42 15.948.42
Ganado 11.416.79 13.141.36 14.030.08 14.575.13 15.969.60 17.137.66 18.769.17 24.233.24 24.233.24 24.233.24
Agrícola Sobrante 142.206.17 147.441.78 153.728.93 157.341.02 229.938.40 235.223.64 236.618.01 238.595.92 238.265.52 237.904.41
Cítricos 6.180.04 7.017.05 11.388.55 18.062.91 23.397.04 24.760.36 26.712.93 26.712.93 26.712.93 26.712.93
Total Costos Proyectados 169.476.32 178.155.52 192.013.67 202.146.82 284.039.24 291.064.70 298.521.34 305.490.52 305.160.11 304.799.01
FLUJO OPERACIONAL PROYECTADO
MILES DE PESOS
AÑOS 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Total Ingresos Proyectodos 117.154 225.834 345.736 499.746 599.897 620.775 686.333 842.138 838.765 838.752
Total Costos Proyestado 169.476.32 178.155.52 192.013.67 202.146.82 284.039.24 291.064.70 298.521.34 305.490.52 305.160.11 304.799.01
Resultado Operacional 0.69 1.27 1.80 2.47 2.11 2.13 2.30 2.76 2.75 2.75
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO
Proyecto Crédito INDAP Año Monto $

Inicio De Gracia
Producción y Comercialización Nueces (18 Hás) Largo Plazo 1998 4 años 53.110.406
Concurso Modernización 7,8% Interés
Mejoramiento Genético, Nutricional y Comercial Masa Bovina Carne Largo Plazo 1998 4 años 10.724.717
Concurso de Modernización 7,8% Interés
Habilitación Pozo de Riego de los Nogales Largo Plazo 1999 1 año 1.506.604
Bono de Riego 7,8% Interés
Producción y Comercialización Mandarinas (14 Hás) Largo Plazo 1999 4 años 60.092.919
Concurso de Modernización 7,8% Interés
Mejoramiento Genético y Nutricional Masa Bovina Largo Plazo 2000 0 año 4.501.046
BOGAN 7,8% Interés
Siembra de Hortalizas para tarde Largo Plazo 2000 0 año 3.500.000

7,8% Interés
TOTAL 133.435.692
93
TABLAS ANEXAS
FLUJO OPERACIONAL PROYECTADO PESOS
AÑOS 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
DEUDAS PROYECTOS
Producción y Comercialización Nueces (18 Hás)

Concurso Modernización. 53.110.406 53.110.406 44.258.672 35.406.937 26.555.203 17.703.469 8.851.734 0 0 0
Mejoramiento Genético, Nutricional y Comercial Masa Bovina Carne 8.937.264 5.362.359 0

Concurso de Modernización 10.724.717 10.724.717 7.149.811 3.574.906 1.787.453 0 0
Habilitación Pozo de Riego de los Nogales 502.201 0

Bono de Riego 1.506.604 1.004.403 0 0 0 0 0 0
Producción y Comercialización Mandarinas (14 Hás)
Concurso de Modernización 60.092.919 60.092.919 60.092.919 50.077.433 40.061.946 30.046.460 20.030.973 10.015.487 0 0
Mejoramiento Genético y Nutricional Masa Bovina 4.501.046 3.000.697 1.500.349 0 0 0 0 0

BOGAN 0 0
Siembra de Hortalizas para tarde 3.500.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Deuda 133.435.692 127.933.142 115.291.405 92.634.181 71.979.508 51.324.834 30.670.160 10.015.487 0 0
Deuda Total/ Activo Total 0,19 0,18 0,16 0,13 0,10 0,07 0,04 0,01 0,00 0,00
NIVEL DE DEPENDENCIA DE LOS SUBSIDIOS
MILES DE PESOS
AÑOS 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Total Ingresos subsidio Asit. Tec. 11.93 11.93 11.93 11.93 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Total Ingresos Proyestado 117.165.77 225.845.59 345.747.81 499.757.61 599.897.29 620.774.80. 686.333.39 842.138.32 838.765.05 838.752.48
Dependencia de los subsidio 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
VALOR UF 8 ENERO 2000 15.78
SUBSIDIO/AGRICULTOR UF 18
94
Experiencia Empresa
Asociativa
Sociedad Agrícola Alicahue Ltda.
I dentificación de la Empresa negros, maíz, papa y alfalfa. La principal fuente de ingresoses

el ganado. Los otros productos no siempre son producidos
en iguales cantidades, sino que fluctúan cada temporada
las hectáreas sembradas e incluso los productos.
Nombre: Sociedad Agrícola ALICAHUE Ltda.
La empresa cuenta con tecnología que le permite llevar a
Dirección: Alicahue s/n cabo su proceso productivo, sin embargo, casi la totalidad
Fono/Fax: Sin Fono de sus activos se encuentran depreciados tributaria y
Tipo Jurídico: Sociedad de responsabilidad financieramente casi por completo, esto demuestra que la
limitada maquinaria con la que cuentan es antigua. Se debe destacar
Número de Socios: 35 que las máquinas que están registradas en el activo, a pesar
Tipo de Actividad: Explotación agrícola y ganadera de estar depreciadas completamente aún siguen
Fecha de Constitución: 1978 funcionando, sin embargo, se hace necesario un mayor
Rubro: Agrícola - Ganadero uso de mano de obra para suplir las falencias tecnológicas.
Servicios y/o productos: Agrícolas y ganadero (ganado,
papas, maíz, alfalfa, porotos Los insumos requeridos para la producción, tales como:
negros). semillas, materiales de construcción (alambre, tubos de
Tipo de Contabilidad: Completa cemento, planchas de pizarreño, etc.), neumáticos de tractor,
etc., se adquieren con distintos proveedores, no existiendo
ningún tipo de contrato o convenio con ninguno de ellos.
La Sociedad tiene sus orígenes en la expropiación de la La adquisición de insumos se realiza con aquel proveedor
Hacienda Alicahue en Octubre de 1969 por la corporación que en ese momento sea el más conveniente
de la Reforma Agraria, donde los campesinos se organizaron económicamente.
en torno a un asentamiento compuesto por 45 personas,
recibiendo apoyo crediticio y asesoría por parte del Estado. La directiva es quien asume el rol decisor y determina lo
que se va a cultivar, cuándo y cuánto, lo mismo ocurre con
En la actualidad, la sociedad está formada por 35 socios el ganado, son ellos quienes toman la decisión de cuánto
que involucran a unas 75 familias del sector. ganado vender, de acuerdo a las necesidades de
financiamiento del capital de trabajo.
Esta sociedad cuenta con aproximadamente 30.000 hectáreas
y sólo tienen bajo cultivo 60 de ellas, esto principalmente No existe un sistema de costeo propiamente tal, pero sí,
por las condiciones climáticas y geográficas (sociedad de contablemente se identifican los costos relacionados con
precordillera), y por una reciente subdivisión y entrega de cada tipo de producto, de acuerdo a los gastos realizados
terrenos productivos a los socios (75 hectáreas app.) por periodo en cada uno de ellos.
La Sociedad se adjudicó el año 1998 un proyecto de A continuación se muestran los gastos y costos relacionados
modernización que consiste en la producción y con los productos en los últimos tres años:
comercialización de los siguientes frutales: Nogales (8
hectáreas), Almendros (3 hectáreas) y Paltos (1 hectáreas).
Actualmente no cuenta con producción comercializable. Se 1996 1997 1998 1999
espera que el año 2001 se cuente con la primera producción Gastos de Ganado 9.170.140 6.531.087 7.008.104 6.947.239
en condiciones de ser comercializada. Costo de Venta Ganado 27.345.844 17.235.642 18.480.000 17.365.144
Comisión Vta Ganado 1.182.530 1.161.416 1.089.949 936.627
Mermas y Bajas 2.135.220 5.920.797 2.025.956 5.739.137
Este proyecto tiene carácter de innovador en el ámbito 39.833.734 30.848.942 28.604.009 30.988.147
TOTAL GANADO
productivo y de gestión para la Sociedad, la que
históricamente se ha sustentado en la producción y venta TOTAL CULTIVO 10.281.956 13.802.818 13.772.413 23.134.813
de ganado y cultivos tradicionales.
AREA DESARROLLO TECNOLOGICO – PRODUCTIVA
Tal como se mencionó anteriormente, los productos

principales de la empresa corresponden a: ganado, porotos
95
Síntesis Area Productiva No existe un sistema de control sobre las decisiones
En este punto es importante destacar las falencias claramente establecido, excepto mecanismo básico que se
tecnológicas, de infraestructura, sistematización del riego y ha generado a través de la práctica organizacional, por
condiciones climáticas adversas, lo que en cierto sentido, parte del directorio y asamblea. Un instrumento de evaluación
afecta directamente al volumen y calidad de los productos. acerca de la gestión y calidad de la decisiones tomadas,
Para solucionar estos problemas se requiere de un alto nivel lo constituye la rendición de cuentas del estado productivo
de inversión, del cual los agricultores se encuentran anual.
imposibilitados dadas sus condiciones económicas actuales.
La sociedad define su organización interna y proceso de
AREA RECURSO HUMANO gestión a través de la siguiente estructura de funcionamiento:
Dentro de este esquema de organización interna, el Directorio
La sociedad cuenta con un personal estable de 26 está conformado por: Presidente; Vicepresidente; Dos
trabajadores, los cuales se distribuyen en funciones directivas directores; Cajero.
y de ejecución. Además del personal estable, la sociedad
requiere para su funcionamiento, la contratación de personal Esta estructura organizacional con la cual la sociedad ha
temporal, en relación a los requerimientos de los procesos operado desde su constitución como tal, presenta importantes
de producción en las actividades agrícolas que desarrolla. deficiencias en cuanto a diferenciación de roles y funciones.
El personal estable está conformado por: 16 socios de la Es así como el Vicepresidente además de su labor como
sociedad, cuya edad promedio fluctúa entre los 55 y 60 tal, asume en la práctica una función doble: encargado de
años; 8 hijos de socios, con una edad promedio entre los personal y terreno.
25 y 30 años; y 2 trabajadores particulares (estos no
pertenecen a la sociedad). Así mismo, una de las personas que aparece como motor
y líder importante en la gestión actual de la sociedad, ejerce
En general, en lo que respecta a las características de un liderazgo informal, sin un cargo claramente definido al
desarrollo del recurso humano, se evidencian como elementos interior de ésta (asumiría funciones de asesor jurídico y
críticos principales identificados, a saber: gestión de proyectos, cargo que no aparece claramente
- La falta de especialización formal del personal. diferenciado y validado al interior de la organización.
- La necesidad de nuevas especializaciones que permitan
abordar las Êáreas de desarrollo productivo que se Por otra parte, la toma de decisiones con respecto a la
proyectan en la sociedad (turismo; mejoramiento de la gestión productiva de la sociedad en distintos niveles de
ganadería; cultivos no tradicionales. operatividad, está centralizada fundamentalmente en el
- Una fuerza de trabajo cuya composición de edad es alta, directorio, con escaso poder de decisión de los niveles
lo que por una parte es causa de un bajo rendimiento, y funcionales intermedios (jefe de máquinas; capataz de
por otra, de una falta de apertura a procesos de ganado).
modernización.
- La instancia de participación de los socios en la gestión El punto anterior es considerado un área crítica en el
de la sociedad agrícola la constituye la Asamblea. En ésta funcionamiento de la sociedad, dado que no favorece la
los socios tienen opinión y voto sobre asuntos relativos a: involucración y participación de los socios en la gestión
la organización interna de la sociedad, su patrimonio y de su organización.
proyectos de inversión y desarrollo de la organización
empresarial. En general la dinámica de participación de los
socios se describe como un elemento obstaculizador para Síntesis Área de Recursos Humanos
la gestión empresarial de la sociedad. Problemas de rendimiento en el personal, asociados a una
composición de esta área con una alta edad promedio.
A nivel operativo, la directiva toma las decisiones respecto
a los planes productivos anuales y actividades cotidianas Falta de especialización del personal, que permita abordar
para llevarlo a cabo, coordinando su ejecución en terreno. áreas alternativas y diversas de desarrollo en su gestión
productiva, comercial y de servicios, y favorezca una mejor
En general, el directorio toma todo tipo de decisiones participación en los procesos de decisión y gestión de la
operativas, el resto del personal de la sociedad coordina o sociedad.
ejecuta, según sea la función correspondiente. Uno de los
problemas percibidos por la directiva, es el bajo nivel de Falta de disponibilidad de fuerza laboral, debido a dificultades
autonomía en la toma de decisiones que presentan los financieras para contratarla y absorción de ésta por otros
niveles funcionales medios en la organización (jefe de empresarios.
máquinas; capataz).
96
Desconfianza y desmotivación de socios respecto a las Síntesis Área Comercial
posibilidades de desarrollo económico-productivo de su La Sociedad se encuentra trabajando en función de los
organización, generando procesos de participación productos que se desarrollarán en el corto y mediano plazo,
obstaculizadores para la toma de decisiones que favorezcan como lo son las plantaciones y cultivos no tradicionales y
la iniciativa y gestión empresarial de la sociedad. los servicios turísticos que se esperan ofrecer.
Estructura organizacional en proceso de redefinición en la
cual, actualmente se evidencia falta de diferenciación de ÁREA GESTION INSTITUCIONAL
roles y funciones; así mismo una falta de especificación de
funciones y niveles decisionales. Fundamentalmente, la gestión institucional de la organización
obedece a un estilo desarrollado a través de la práctica,
AREA COMERCIAL que se sustenta en las capacidades y recursos con que
cuentan sus líderes, sin que exista una política y estrategia
La directiva de la Sociedad se encarga de la función claramente definida y socializada al interior de la
comercial, fundamentalmente ésta recae en el presidente, organización, articulada a partir de la definición de sus
quien toma las decisiones respecto a cuánto, a quién, bajo objetivos estratégicos y programáticos.
que condiciones y dónde vender.
ÁREA FINANCIERA
El tipo de decisiones que se toman a este nivel, más que
apoyarse en una base técnica y conocimiento estratégico En este ámbito, la Sociedad se ha caracterizado en los
del mercado, se respaldan en la intuición y experiencia en últimos años por obtener pérdidas económicas en cada
el rubro que poseen los dirigentes, las políticas comerciales uno de los ejercicios financieros, generadas principalmente
implementadas por éstos, tienen como fundamento vender por el deterioro de los precios de los principales productos
todo lo producido, de tal forma que se puedan generar los que comercializa (ganado, papas y maíz). Esto, sumado a
recursos necesarios para que la empresa funcione. la alta estructura de costos fijos que presenta la sociedad,
principalmente en lo que respecta a las remuneraciones de
los trabajadores - socios. Mensualmente se deben
La sociedad cuenta actualmente con 1.000 cabezas
desembolsar importantes sumas de dinero para remunerar
aproximadamente, las cuales se comercializa
al personal, esto independiente de la productividad que
fundamentalmente con el objeto de generar liquidez. No
estos presentan.
existe una planificación de ventas, y generalmente, varían
de acuerdo a las necesidades de financiamiento de capital
No existe relación entre los ingresos que se generan y la
de trabajo.
alta carga que representa este gasto, presentándose
necesariamente importantes y graves problemas de liquidez,
En el único lugar donde se comercializa el ganado es en la
situación que tiene bastante complicada a la Sociedad.
Feria de Quillota, esto por la calidad del animal, obteniéndose
precios bastante convenientes dadas las condiciones del
mercado. En este sentido, los precio han tenido una baja RESULTADO OPERACIONAL
considerable en los últimos años, producto de la introducción
de carne extranjera al mercado nacional a precios bastante El resultado operacional para el año 2000, en términos de
menores y de calidad ostensiblemente superior. Los demás flujo de caja, arroja un saldo negativo de aproximadamente
cultivos tradicionales (papas, maíz, porotos negros, etc), se $15.605.268, lo que se encuentra explicado por los elevados
venden principalmente a intermediarios y los precios de gastos directos que enfrenta la sociedad, específicamente
estos, se han visto deteriorados debido a la gran oferta que por el ítem remuneraciones.
existe en el mercado para estos cultivos.
Este ítem considera los conceptos de planilla de sueldos de
Las ventas de los principales productos de la Sociedad los socios, harina entregada a los socios, bonificaciones,
Alicahue para los últimos cuatro años, se muestra a etc.
continuación:
Total Ingresos operacionales $ 49.629.415

VENTAS 1996 1997 1998 1999 Total Egresos Operacionales $ 65.234.683
GANADO 35.803.550 29.735.410 29.083.735 21.113.425
CULTIVOS 33.316.180 27.293.832 40.803.945 17.819.480 Resultado Operacional $(15.605.268)
97
Los ingresos operacionales están compuestos por la venta gran solvencia ya que cuenta con grandes recursos (activos)
de ganado, papas, maíz, arriendo de tierras y maquinarias, para hacer frente a sus compromisos (pasivos o deuda
etc. total). Cabe mencionar que dentro del total de activos, es
de mayor importancia es el bien raíz y el ganado para la
Los egresos operacionales corresponden a gastos ganado, producción.
cultivos, administración y ventas, remuneraciones, insumos,
energía, combustible, contador, etc. Para el año 2000, las principales deudas que registra la
Sociedad son:
Esta situación deficitaria se ha mantenido debido a los altos
costos fijos que representan las remuneraciones mensuales
(MM$3,8), las cuales se deben pagar independientemente Crédito INDAP 60.001.472
si los socios trabajan o no. Es decir, no existe una relación
entre los ingresos percibidos y las remuneraciones pagadas. Crédito Banca Privada 24.791.147
La directiva ha intentado disminuir esta carga, pero la
Operaciones pendientes 6.541.226
asamblea ha impuesto sus términos y no se ha logrado
cumplir con este objetivo.
Cabe recordar que esta Sociedad nace con la reforma Los créditos INDAP corresponden a proyecto de
agraria, y dado lo anterior, los socios consideran que todos modernización, papas, alfalfa, otros de corto plazo.
los beneficios alcanzados son un derecho ganado por ellos, Dentro de los créditos con la banca privada, se encuentra
lo que se transforma en una obligación económica para la un crédito por un monto de MM$ 16 que la Sociedad debió
Sociedad. gestionar para poder financiar la operación del 2000.
Si no se modifica la política de remuneraciones, se puede En términos del pago de la deuda, la proyección para el
observar que la estructura de costos fijos operacionales se período 2001 al 2005 es:
mantiene en la proyección del flujo de caja para el mediano
plazo de la Sociedad.
ITEM/AÑO 2001 2002 2003 2004 2005
Las proyecciones apuntan a mejorar el nivel de ingresos a
partir de nuevos proyectos: proyecto frutales (que comienza Pago Créditos 20.946.179 5.179.088 5.423.066 9.402.613 15.353.641
a producir y vender en el 2001, desarrollo de cultivos no
tradicionales (esta temporada ya se consiguió el
financiamiento INDAP para ejecutarlo), arriendo de cabañas
(proyecto FOSIS), etc. Se puede apreciar una delicada situación, especialmente
para período 2001-2003, si se compara estos desembolsos
De acuerdo a lo anterior, el resultado operacional para el con el flujo operacional.
período 2001 al 2005 sería el siguiente:
Esta situación financiera se complica aún más si a los
2001 2002 2003 desembolsos señalados anteriormente, se incorpora el pago
Ingresos Oper. 99.687.000 104.621.326 115.556.143 por concepto de asistencia técnica, lo que estaría
Gastos Oper. 97.119.840 99.501.440 102.485.424 demostrando que existe un alto grado de dependencia a
Resultado Oper. 2.747.160 5 . 1 1 9 . 8 8 6 13.070.719 estos subsidios.
2004 2005
Ingresos Oper. 126.457.998 128.222.909 TEMAS A COMPARTIR
Gastos Oper. 104.571.888 106.889.010
Resultado Oper. 21.886.111 21.333.900
Capacidad empresarial de los dirigentes de este tipo de
sociedades.
ENDEUDAMIENTO Apoyos de Indap para este tipo especial de Sociedades. Si

bien la Sociedad cuenta con un proyecto de modernización,
Si se analiza el endeudamiento de la Sociedad a través de se presenta un desfase entre las necesidades actuales
la relación Deuda Total/Patrimonio (Leverage), se puede (principalmente de liquidez) y el momento de obtener
observar que dicho indicador ha presentado históricamente producción comercializable.
valores bajos (contablemente para el año 1999, este asciende
a 0,14). Lo anterior significa que la Sociedad presenta una
98
Experiencia Empresa
Asociativa
Sociedad Agrícola y Ganadera El Chalaco Ltda.
I dentificación de la Empresa Gestión Predial: Cada hijuela era conducida por un

administrador.
Nombre: Sociedad agrícola y ganadera El Chalaco Ltda. - Estructura productiva de las tres hijuelas:
Tipo de organización: Sociedad responsabilidad limitada. Trigo - Cebada.- Porotos - Carbón.
Rol: 102-2 - Hijuelas I, II, III fundo el Chalaco.
Superficie: 12.863,1 Hás. - Ganadería aprox. 2000 animales.
Capacidad de Uso:
20,0 Hás. III Riego - Viviendas: 30-40 casas de adobe y de barro.
130,0 Hás. IV Riego
429,4 Hás. IV Secano - Infraestructura
601,5 Hás. VI Secano Maquinarias: segadora - 2 tractores antiguos.
7538,7 Hás. VII Secano Destroncadoras.
4143,5 Hás. VIII Secano Estanques.
Avalúo Fiscal: $77.694.651
Ubicación: Sector El Chalaco - Caminos de tierra: senderos mejorados.
Área Chincolco
Comuna Petorca - Sin electricidad.
Provincia Petorca
V Región - Apoyo Técnico: Profesionales privados, agrónomos y
Rut: 89.244.700-4 veterinarios.
Origen y desarrollo - Comercialización: Ventas directas en el predio.
Para describir la historia de ésta empresa, debe ser presentada - Organizaciones Sociales: Club Deportivo.
en cuatro etapas distintas con sus características principales,
a saber:
PERÍODO 2: REFORMA AGRARIA. (1970-1979)
PERÍODO 1: ANTES DE LA REFORMA AGRARIA. (ANTES
DE 1970) Los inquilinos afiliados al Comité Sindical Manuel Montt
consiguieron que éste solicitara al gobierno la expropiación
La empresa comprendía tres hijuelas: de las tres hijuelas.
Hijuela I Santa Gabriela Se firmó una S.A.R.A , trabajando 1 año en tres predios
Superficie total : 6.513,94 Hás. diferentes, luego se unieron en un solo predio.
Propietario: Osvaldo Donoso Trabajadores: 41 socios, con un goce de 3 Hás. Y un
Trabajadores: 20 inquilinos-medieros. sueldo Mínimo mensual.
Hijuela II San Manuel Gestión Predial: Conducido por un Consejo de

Superficie total: 5.436,58 Hás. Administración formado por:
Propietario: Ricardo Baeza
Trabajadores: 10 inquilinos-medieros. - Presidente - Vicepresidente - Secretario - Cajero
Estructura productiva de la S.A.R.A.: Trigo - Cebada -
Porotos - Maíz - Carbón.
Hijuela III Santa Maria
- Ganadería aprox. 2000 animales.
Superficie total : 912,58 Hás.
Propietario: Mario Silva
- 1 Hás Parronal.
Trabajadores: 5 inquilinos-medieros.
- Viviendas: 20 casas de madera.
- Infraestructura: Galpón
99
- Maquinarias: Tractor con su equipo completo - 2 tractores
antiguos - Destroncadoras - Estanques. - Apoyo Técnico: Profesionales INDAP,DAR obispado
San Felipe, Municipalidad Petorca a través de un PRODESAL
- Caminos de tierra : Caminos estructurados de tierra.
- Comercialización: Ventas directas en el predio.
- Sin electricidad.
- Organizaciones Sociales: Club Deportivo.
- Apoyo Técnico: Profesionales CORA y Banco del Estado. Junta de Vecinos.
- Comercialización: Ventas directas en el predio.

PERÍODO 4: FORMACIÓN DE SOCIEDAD DE
- Organizaciones Sociales: Club Deportivo. EXPLOTACION AGRÍCOLA PRIVADA. (1997-2001)
Centro de Madres.
Junta de Vecinos. Dando un gran salto hacia delante, los socios deciden
iniciar un proceso de desarrollo económico moderno,
mediante la formación de una alianza con un empresario
privado de la zona.
PERÍODO 3: SOCIEDAD AGRÍCOLA Y GANADERA
(1979-1996)
Se formó una S.R.L. con una duración de 10 años renovables
cada 5 años.
Para tomar posesión del predio debieron formar una sociedad
entre todos los socios miembros de la S.A.R.A. adquiriendo
La sociedad El Chalaco aportó el 50% del capital $
en $6.000.000.- de la época pagaderos a largo plazo.
109.000.000 - en 286 Has de tierra y 137 acciones de
Con una cuota inicial de 800.000.- aportada con la venta
agua. El empresario aportó el otro 50% en dinero.
de los inventarios del predio ( ganado, maquinarias y otros)
Trabajadores: 23 socios, con un goce de 3 Has y la
y los aportes iniciales de cada socio de la nueva organización.
obligación de aportar una semana por mes de trabajo (sin
Se formó una S.R.L. con una duración de 15 años renovables
sueldo) y la cooperación abierta cuando fuera necesario.
Trabajadores: 23 socios, con un goce de 3 Hás. Y la
obligación de aportar una semana por mes de trabajo ( sin
Gestión Predial: Conducido por un Consejo de
sueldo) y la cooperación abierta cuando fuera necesario.
Administración formado por:
Gestión Predial: Conducido por un Consejo de
- Presidente - Vicepresidente - Secretario - Director 1 -
Administración formado por:
Director 2 - Un Administrador ejecuta los planes de acción
del directorio.
- Presidente - Vicepresidente - Secretario - Director 1 -
Director 2. Por su gestión reciben un sueldo mensual. - Estructura productiva del predio: 14 Hás. Nogales - Maíz
Un Administrador ejecuta los planes de acción del directorio. Carbón - papas.
- Estructura productiva del predio: Trigo - Cebada - Porotos - Ganadería aprox. 1500 animales.
Maíz - Carbón - papas
- 1 Has Parronal.
- Ganadería aprox. 1500 animales. Empastadas.
11 Has por plantar de nogales.
- 1 Hás Parronal.
- Estructura productiva del predio en sociedad:
- Viviendas: 25 casas de madera. 12,5 Has. Limones.
87,0 Has. Naranjas.
- Infraestructura: Galpón - Tranque - Escuela Rural 1º a 8,2 Has. Mandarinas.
8º - Posta rural 25,7 Has. Nogales.
18,74 Has. Caminos y construcciones.
- Maquinarias:Tractor con su equipo completo - 134,0 Has. En barbecho por plantar ( paltos, cítricos)
Herramientas.
- Caminos de tierra: Caminos mejorados carpeta de ripio.
- Electricidad 70% del predio.
100
- Viviendas: 25 casas de madera. Sociedad Agrícola Chalaco: 9 de diciembre de 1997.
- Infraestructura: Galpones - Tranques - Pozos profundos

Numero de socios, organización interna y participación.
- Riego tecnificado - Escuela Rural 1º a 8º - Posta rural
La sociedad tiene 23 socios activos, tienen un consejo de
administración de 5 miembros y un administrador que
- Maquinarias: Tractor con su equipo completo -
ejecuta los planes diseñados por ellos. Se reúnen una vez
Herramientas.
al mes, a su vez la asamblea general de socios también se
reúnen una vez al mes, Las obligaciones y beneficios están
- Caminos de tierra: Caminos principales asfaltados.
descritos en la escritura de la sociedad.
- Electricidad 80% del predio.
Existe una participación activa en la presencia en las
asambleas generales, sin embargo no es muy activa en la
- Teléfono rural.
toma de decisiones, existiendo un fuerte liderazgo del
administrador y de unos pocos socios más antiguos ex-
- Servicio de taxis colectivos.
dirigentes.
- Apoyo Técnico: Profesionales INDAP,
DAR Ltda. Municipalidad Petorca, La participación en la sociedad El Chalaco se efectúa a
Profesionales especialistas privados. través de dos directores, cuya presencia e influencia es casi
nula, ya que el poder de la gestión lo ejerce el socio
- Comercialización: Ventas directas en el predio. empresario en forma bastante absolutista avalado por la
escritura, a su vez las reuniones del directorio que estipulaba
- Organizaciones Sociales: Club Deportivo. las escrituras no se han efectuado.
Junta de Vecinos.
Centro Juvenil.
Centro de Padres. Productos y servicios desarrollados
Aportes Financieros a la Sociedad Agrícola y Ganadera. Si bien este predio tiene un largo camino recorrido, las
innovaciones solamente están comenzando a incorporarse
Creditos en esta última etapa , y como se ve el camino recorrido en
INVERSIÓN INDAP $25.000.000 esta etapa de desarrollo es muy corta, encontrándose el
OPERACIÓN INDAP $4.155.233 proceso en la etapa de inversiones y de inicio de los planes
BOGAN $2.480.000 estratégicos de mediano y largo plazo, por lo tanto aún
no se concretan productos ni servicios. Sin embargo se
pueden esbozar las metas a lograr como sociedad en el
futuro próximo:
Subsidios
FODEM $3.171.000
BOGAN $3.169.000 Productos:
FUNDACIÓN ANDES $12.404.750 - Exportación de cítricos.
INVERSIÓN INDAP $6.628.000 - Exportación de nueces.
SAP $6.342.500 - Venta de ganado bovino mejorado.
APORTE PROPIO DE LA SOCIEDAD $10.000.000
Servicios:
- Ocupación Plena para todos los integrantes de la sociedad.
Aportes Financieros a la Sociedad el Chalaco - Generación de trabajo estacional para las comunidades
colindantes a la sociedad.
CREDITOS: - Desarrollo de Programa de Turismo Rural en el predio.
INVERSIÓN BANCO $464.000.000
APORTE PROPIO DE LA SOCIEDAD $ 80.000.000 Estructura física
(Producto de la venta de 100 hás.)
APORTE PROPIO Sr. ALAMOS $109.000.000 Formas que tomarán los recursos naturales y artificiales que
tiene la sociedad:
- Conformación de un villorrio con los servicios
Personalidad jurídica:Sociedad Agrícola y Ganadera básicos.(electricidad, agua potable, teléfono,
El Chalaco 14 de septiembre 1979. alcantarillado,servicio médico).
101
- Caminos asfaltados hasta los caminos principales de la Ante un eventual término de la sociedad, se utilizará el
zona. mismo método anteriormente descrito para realizar el reparto
- Empastadas artificiales. de todos los bienes de la sociedad. El control del
- Empastadas naturales mejoradas. cumplimiento de las normas, procedimientos, y evaluación
- Huertos frutales. de los planes en ejecución corresponde al consejo de
- Sistema de acumulación de aguas.( tranques) administración en primer término, y a la asamblea general
- Sistema de conducción de las aguas. ( canales revesidos) en última instancia.
- Sistema de riego tecnificado para frutales, empastadas.
- Estructura de turismo formada por cabañas, piscina,
medialuna, lugar de camping, rutas de cabalgatas a la Desarrollo de las Funciones y Áreas de Gestión
montaña.
- Maquinarias necesarias y mínimas en cada rubro. La identificación y determinación de funciones y áreas de
- Packing de procesamiento para todos los productos, gestión en la sociedad, es un proceso que se ha venido
dándole valor agregado. realizando en forma intuitiva solamente, determinadas por
el avance del proceso de desarrollo de la empresa, de
acuerdo a los socios que han venido ejerciendo algún tipo
Descripción de formas y estructura de organización y de liderazgo a través del tiempo.
gestión
Por tal motivo y en función de la serie de deficiencias
Roles y Funciones de directivos, socios, gerentes, etc. producidas en la gestión administrativa, se ha comenzado
un proceso de planificación estratégica conducido por un
SOCIOS equipo de especialistas con la participación de todos los
- Participar en la asamblea general , cumplir los socios, el cual esperamos terminar con un plan estratégico
requerimientos queel consejo de administración determine. de mediano y largo plazo acorde a las necesidades y sentir
- Sancionar el balance anual, aprobar los planes de desarrollo de los socios, definiendo para ello las funciones a desarrollar
de largo, mediano y corto plazo, elegir el consejo de y las áreas de gestión a formar.
administración.
CONSEJEROS
ANÁLISIS DE RESULTADOS
- Ejercer la administración de la sociedad, ejecutar los planes
sancionados por la asamblea, velar por el cumplimiento
Realizar un análisis de los resultados de un proceso de
del reglamento.
reales cambios que han comenzado a efectuarse
- Tomar las decisiones para el logro del mandato de la
recientemente, es muy difícil definir y presentar datos
asamblea.
concretos, por lo tanto este capitulo sólo tendrá aspectos
- Elegir el administrador. cualitativos.
ADMINISTRADOR: Eficiencia productiva
- Ejecutar, conducir, administrar los bienes y recursos de la Producto de la globalización de las comunicaciones, del
sociedad, cumplir con todos los mandatos que el consejo modernismo que el país en su totalidad ha iniciado,
de administrador le delegue. naturalmente que esta empresa no se ha podido sustraerse
- Contratar mano de obra, técnicos, y a los encargados de de ello. Por lo tanto, las tecnologías de punta de alguna
las distintas áreas de trabajo. manera han sido utilizadas en el proceso productivo, esto
se ha traducido en resultados físicos de mayor relevancia
Sistemas de Participación y Control que en el pasado, aumento de los rendimientos en los
rubros explotados, procesos de producción más eficientes,
El sistema de participación esta basado en los acuerdos que mejoramiento de la calidad y eficiencia en los trabajos
plantea la escritura de la sociedad: realizados en dichos procesos de producción.
En la toma de decisiones todos los socios tienen derecho
a voz y voto. Resultados económicos
El cambio realizado en la estructura productiva de la
Todos los socios pueden ser electos en el consejo de empresa, se debió en gran parte por los déficit económicos
administración por los votos de sus pares. que se generaban año a año. Actualmente han mejorado
estos resultados en forma lenta, pero las esperanzas están
En la repartición de las utilidades el 40% de acuerdo al puestas en las inversiones realizadas a largo plazo, como
aporte inicial que realizó cada socio al inicio. El 60% restante los frutales, masa ganadera, proyecto turístico, estos se
mediante el aporte en trabajo que hubiere realizado durante encuentran en la etapa de maduración, por lo tanto aún
el periodo que se generaron las utilidades. no generan los ingresos planificados inicialmente.
102
Impacto Social
Si bien como se indicó anteriormente, los resultados todavía
no son medibles, el impacto social que provocará en el
futuro este proyecto, estará orientado fundamentalmente
en:
- La generación de trabajo, en primer lugar, para los
miembros de la familia de los propios socios, en segundo
lugar, para todos los parientes de los socios, en tercer
lugar, para todas las comunidades colindantes con la
empresa (valle de los Olmos, Calle Larga, Chincolco,
Petorca).
- El desarrollo de un modelo de explotación factible de
emular en otras empresas similares del país.
- El mejoramiento de la calidad de vida de una comunidad
marginal cambio realizado mediante el esfuerzo de una
serie de actores involucrados directa e indirectamente en
este proceso.
- Los elementos de gestión predial exitosos, que las
instituciones de apoyo agrícola involucradas podrán utilizar
en sus programas de desarrollo con los campesinos.
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DE ÉXITO O DE

FRACASO, QUE EXPLIQUEN LOS RESULTADOS
OBTENIDOS.
- El tamaño del recurso natural tierra, y la situación climática

favorable.
- La pérdida de rentabilidad absoluta de los rubros que se
explotaban normalmente, obligando al cambio tecnológico
y de sistema productivo.
- Amplio respaldo económico y social de parte de las
organizaciones estatales a través del
apoyo de sus técnicos.
- Un grupo de socios comprometidos con la comunidad y
el desarrollo.
- La tecnología disponible en el mercado al alcance de los
campesinos.
Análisis de fortalezas y debilidades de la gestión.
- Un liderazgo y conducción demasiado personalista que

se ha mantenido históricamente.
- Escasa capacidad de gestión de los dirigentes.
- Baja participación de los socios en la toma de decisiones.
- Avanzada edad de los socios titulares, la falta de renovación
generacional en la toma de decisiones.
- Recurso agua escaso y dependiente de la situación climática
anual.
- Recurso suelo abundante, y factible de explotar en forma
eficiente.
- La fuerte voluntad de apoyar el proceso, por parte de los
agentes del cambio.
- Recurso clima con características adecuadas para la
explotación de rubros intensivos.
103
Panel
Panel de Discusión
de discusión
Moderador: Ricardo Guiñez
MODULO N° 4: Existe un problema porque las escrituras no reflejan las

negociaciones anteriores con el empresario. No era idea
A:Ricardo Guiñez del Sobrante hipotecar las tierras.
Augusto Correa para Ricardo Guiñez: En cuanto a la
Reforma Agraria y antes de la Reforma Agraria ¿cómo se A:Ricardo Guiñez
va a compensar a todos los campesinos que nunca les ¿Cómo estarán las empresas en 15 años más?
hicieron imposiciones?
Respuesta: Los agricultores van a seguir siendo los
Respuesta: No hubo respuesta. dueños de la tierra, no sabemos de cuanto. Los agricultores
van a salir adelante con una mejora sustancial de sus
A:Ricardo Guiñez indicadores actuales.
Carlos Sáez para el Sobrante y Chalaco. ¿ Por qué se
le echa la culpa siempre a los “viejos”?. Además recalca la A:Ricardo Guiñez
negligencia en las escrituras que impiden mejorar la gestión Guillermo Jarpa: ¿Cómo se está incorporando a los
de las organizaciones. jóvenes a las organizaciones?
Respuesta: No se ha hablado en forma despectiva de Respuesta: En el Sobrante, dentro de las áreas de

los “viejos”, sino que existe una barrera generacional en el nogales y ganado son los jóvenes los que llevan el mando.
campo y se presenta a través de problemas en el trabajo. Se han capacitado para recibir vaquillas al momento del
El agricultor cree que todo lo que han logrado es para sus parto. Con la U.C.V., existe un proyecto de chirimoyos y
hijos. mandarinos a cargo de los jóvenes.
En cuanto a las escrituras se pueden interpretar de dos En Chalaco, no están de acuerdo con darle trabajo
formas. solamente, sino que los jóvenes no son miembros de la
sociedad, por lo que no tienen voz ni voto dentro de la
Existe un interés por parte del empresario privado por misma. Por lo que no tienen poder dentro de la sociedad.
salvaguardar un posible fracaso (las escrituras del Sobrante
y Chalaco son idénticas). En ellos el gerente tiene amplias En Alicahue, a través de la capacitación están integrando
facultades para hacer lo que quiera. a los jóvenes dentro de la misma organización. A través de
·Llama la atención la presencia de un arbitro arbitrador, la capacitación se busca que los jóvenes se integren a través
que no tiene la facultad para tomar resoluciones en caso del aporte y de evitar el desánimo existente en las
de conflictos. organizaciones.
Hasta el día de hoy no podemos decir que esto ha afectado

el desarrollo del proyecto, el cual se está llevando a cabo
normalmente. Sin embargo las relaciones entre las partes
no ha sido fácil, pero no ha tenido repercusión hasta ahora.
A:Ricardo Guiñez
José Matamala, Desarrollo Rural. Si poseen gran cantidad
de superficie (la mayoría cerros) ¿no sería más fácil conseguir
capital a través de la parcelación y venta de estos en vez
de seguir endeudándose a través de créditos?
Respuesta: Los proyectos están en un muy buen nivel

técnico gracias a la inversión externa. El Sobrante no está
tan satisfecho con el compromiso hecho con externos ya
que se han hipotecado gran parte de sus terrenos por el
proyecto. Pero también sabemos que si no fuera por los
inversionistas externos no existiría el proyecto.
En términos de riesgo, la sociedad arriesga mucho más que
el empresario y la sociedad es 50 y 50.
104
Conclusiones
Conclusiones
Departamento Técnico Empresarial V Región
Luz María Gandulfo, Departamento Es necesario diseñar e implementar políticas de largo plazo,
desde las instituciones y empresas relacionadas con el
técnico Empresarial de INDAP V Región. desarrollo de las EAC, que incorporen elementos específicos
de la realidad productiva local y su relación con los mercados.
1.Propuesta desde la Región de un documento de alternativa Se observó que el término de largo plazo es relativo, debido
que complemente los indicadores de eficiencia de las E.A.C. a que actualmente los cambios son tan vertiginosos, que
es necesario evaluar las estrategias de las empresas y las
2.Existe dualidad en las E.A.C. porque se les mide por su de sus colaboradores, periódicamente.
efecto social y también por su rentabilidad.
Se concluye como necesario generar instancias de discusión
3.Existe un desafío de desarrollar políticas de Largo Plazo y análisis, que permitan identificar la situación global de
para la pequeña agricultura. las EAC regionales, a partir de la presentación de experiencias
según los distintos tipos de empresas asociativas.
4.También se concluyó que el largo plazo es relativo, que
los cambios son vertiginosos. Se visualiza como necesario identificar y preparar
permanentemente nuevos lideres, capaces de asumir la
5.Se debe invitar a todos los actores a definir con las dirección de sus EAC, con un profundo sentido social,
herramientas existentes cuáles son las estrategias para esta comercial y que sepan utilizar eficientemente los recursos
Región y para cada agricultor y E.A.C. disponibles.
6. Otro desafío es el rol que debiera tomar el nuevo CEGE Se pudo conocer y difundir el concepto de Centro de Gestión
en la Región. entre los asistentes, los Programas que los apoyan y el
aporte que les pueden brindar a las EAC. Se propone
identificar los desafíos que debiera asumir el CEGE
AGROQUINTA, en el ámbito de las empresas que asesora
y la promoción de sus servicios en la Región.
Centro de Gestión Aconcagua
Desde el punto de vista de asistencia, el seminario fue un

éxito, participaron durante los dos dias del evento, dirigentes
y agricultores de las Empresas Asociativas Campesinas (EAC)
y los profesionales y técnicos que trabajan en ellas.
Participaron activamente más de 150 personas, lo que
permitió cumplir con el objetivo de conocer e intercambiar
experiencias de las EAC de la V Región.
No hubo consenso entre los distintos actores, respecto a los

indicadores de gestión que debieran ser empleados para
determinar el resultado económico de una empresa
campesina. Por lo que se observa la necesidad de profundizar
en el tema, para identificar y aplicar indicadores de consenso
regional.
Se concluyó como necesario tener indicadores comunes

que midan el efecto social de las EAC, debido a que observa
un efecto positivo en la calidad de vida de los socios
participantes, ya sea a través de la generación de empleo,
de nuevas oportunidades comerciales, del acceso a nuevas
fuentes de financiamiento, entre otros.
105

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Presentación

En términos generales, los participantes al Seminario

Flavio Araya Mourgues

Factores de Éxito de las Empresas Asociativas Campesinas en Chile. 5

Panel de Discusión Moderador: Julio Berdegué. 30

Contabilidad de Gestión Herramienta de Desarrollo para la Agricultura Campesina. 34

Experiencia Empresa Asociativa Sociedad Petalimport LTDA. 41

Panel de Discusión Moderador: Fernando Martínez. 55

Centros de Gestión Empresarial. 59

Experiencia Empresa Asociativa Sociedad Cinagro S.A. 72

Panel de Discusión Moderador: Ricardo Danessi. 82

Sociedad Agrícola de Reforma Agraria (S.A.R.A.) 84

Experiencia Empresa Asociativa Sociedad Agrícola y Ganadera El Sobrante LTDA. 88

Panel de Discusión Moderador: Ricardo Guiñez. 104

Conclusiones Seminario de Gestión. 105

Julio A. Berdegué ALGUNAS CARACTERISTICAS DE LAS EAC EN CHILE

Universidad Agrícola de Wageningen, Holanda

16 estudios de caso de Empresas Asociativas Campesinas 25

Facturación anual (1998) entre $4 millones y $1.900

292 entrevistas – 35 reuniones grupales

1. ¿Son efectivas las EAC como plataformas para mejorar 60

la competitividad y la rentabilidad de la pequeña agricultura,

2. ¿Son sustentables las EAC?

3. ¿Qué cambios se pueden hacer en el diseño y/o en la 0

mejorar la efectividad y la sustentabilidad de las EAC? Año

Región Porcentaje de las EAC

Costos directos de producción y participación en

No Participa 1.070.629 1.399.926 1.000

Sí Participa 1.975.371 2.699.665

Margen bruto y participación en organizaciones (pesos)

PRECIO MÍNIMO 1999 ($ / LT)

CONTEO MÍNIMO DE UNIDADES FORMADORAS DE PRECIO MÁXIMO A PRODUCTOR 1999

Promedio 67.130 ufc/ml Promedio $ 80.72 / lt

Indicadores Cámara 1 Cámara 2 No socios

INGRESOS DE LOS HOGARES(pesos)

Sobre una muestra de aproximadamente 400 balances de

3.Es posible mejorar la transparencia de las relaciones entre

I de la región más un vehículo para el transporte de sus

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