ACTIVIDAD 4: La funcionalidad de la Teoría de restricciones

INSTITUTO DE ESTUDIOS UNIVERSITARIOS

Objetivo:

Conocer la Teoría de las restricciones, sus objetivos y su funcionalidad en las

empresas. 

Instrucciones: Mariela Martínez Espinoza

Nombre completo del alumno:
Realiza una investigación sobre la "Teoría de las restricciones” y, con base en
dicha investigación, elabora un reporte integrando los siguientes elementos: 

a)    Describe concretamente en qué consiste la teoría de las restricciones y

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argumenta cuáles son sus objetivos y su funcionalidad.
Matricula:
b)    Argumenta en qué momento y bajo qué situación se puede ocupar esta
teoría en las organizaciones.  

I077
Introducción. Grupo:

La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt al
ADMINISTRACIÓN
principio de los 80. Es un conjunto DE LAque
de procesos de reflexión PRODUCCIÓN
utiliza el método
de la causa y efecto para entender loNombre
que sucede y así
completo de encontrar
la materia maneras de
mejorar.
Los factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". El
Dr.deFausto
TOC es una metodología integral gestiónArturo
y mejora.Díaz Rodríguez
En pocas palabras, se
basa en la siguiente idea: Nombre completo del docente asesor de la materia:

La Meta de cualquier empresa es ganar dinero, pero no lo hace por las

restricciones.
La teoría de las restricciones (TOC), se resume en lo siguiente:
Actividad de aprendizaje 4: La funcionalidad de la Teoría de
1. IDENTIFICAR las restricciones
restricciones
2. EXPLOTAR las restricciones de la empresa
Número y tema de la actividad:
3. SUBORDINAR lo demás a la decisión anterior
4. ELEVAR las restricciones.
5. Volver al Paso 1
Toda esta aplicación se la puede realizar con la ayuda de herramientas como:
Pareto, Kankan, Justo a Tiempo, Smet.,
Veracruz, Poka
Ver., Yoke,
a 23 de Kaizen,
Enero Diagrama
del 2020de
Ishikawa. Ciudad y fecha

TOC. Teoría de las restricciones: Definición y principios básicos

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La Teoría de las Restricciones o TOC (por sus siglas en inglés Theory of Constraints) o también
conocido como Teoría de las Limitaciones, se basa en que todo sistema productivo siempre tiene,
al menos, un cuello de botella, o un eslabón en la cadena más débil, y su determinación es crucial
para actuar sobre él, ya que este cuello de botella es el que marcará el ritmo productivo de la cadena.

Una mejora en cualquier otro eslabón de la cadena no producirá mejora en el conjunto, ya que el
cuello de botella es el que nos marca el límite de la producción. Es por este motivo por el que la teoría
de las restricciones se basa en detectar el cuello de botella y actuar sobre él.

Cualquier mejora sobre el cuello de botella, se traducirá en una mejora del ritmo global.

¿Qué es la Teoría de las Restricciones?

TOC se considera como una buena herramienta para comenzar a actuar en la empresa desde el
punto de vista del Lean Manufacturing.

Un buen comienzo es la búsqueda del, o los, cuello de botella y actuar sobre él. Cualquier incremento
de productividad de este punto es un incremento en el mismo valor en la producción total de la línea o
planta.

El padre del TOC es el físico Eliyahu Goldratt, que sentó las bases en su libro La Meta (1979), donde
en forma de novela, se rebelan los axiomas de esta nueva teoría. En el libro se tratan principalmente
dos temas:

 La capacidad finita de producción y el cuello de botella.

 Las limitaciones de la contabilidad de costes tradicional.

TOC está basado en varios principios básicos que a continuación se describen:

Óptimo global versus óptimo local. Lucha contra la estructura jerárquica piramidal clásica. Como
primer principio hay que considerar que los departamentos no deben ser islas independientes donde
se mida solo por su productividad local.

Un óptimo local puede suponer un problema para el resto de la empresa. Por ejemplo, un puesto que
se encuentre antes de un cuello de botella, si produce al 100% de su capacidad productiva creará
sobre-stock y problemas de inventarios, porque justo después tiene un puesto limitante que no es
capaz de absorber toda esta producción.

Es por ello que la estructura piramidal clásica puede dar lugar a problemas en el conjunto de la
empresa, si un mando intermedio busca el 100% de su departamento o área puede dar lugar a más
problemas que beneficios. Hay que abandonar el concepto de óptimo local para buscar el óptimo
global.

TOC está convencido de que la fuerza de una cadena está limitada por la fuerza de su eslabón más
débil, de su cuello de botella. Con lo que considera que hay que poner todo el esfuerzo
precisamente en estas ‘limitaciones del sistema’. Primero hay que localizarlos, cosa que no suele ser
trivial, y después actual sobre ellos para mejorarlos, aumentar la capacidad e incluso que no fallen.

TOC propone un sencillo sistema de Proceso de Mejora Continua que consiste en los Five Focusing
Steps ( 5FS ) que mostramos a continuación.

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  Determinación de las limitaciones del sistema o cuellos de botella del proceso productivo. El
cuello de botella es el proceso más lento del proceso de producción. Si el proceso de
producción tiene definidas claramente varias secciones, cada sección tendrá un cuello de
botella.
 Decidir qué hacer con las limitaciones. Hay varias posibilidades según la inversión necesaria.
La más económica puede ser actuar para tener el puesto a la máxima producción. Hacerle un
mantenimiento preventivo adecuado y gestionar los tiempos de producción pueden ser
opciones de tratamiento.
 Subordinar todo el resto de decisiones a esta limitación.
 Elevar la restricción: Otra posible solución es ampliar el puesto de trabajo (comprar
maquinaria, crear un segundo puesto de trabajo,…) para generar más producción.
 Una vez actuado, analizar si el puesto sigue siendo limitación, si deja de serlo es porque otro
puesto ha asumido ser el cuello de botella, con lo que habría que volver al punto primero con
este puesto.

Lo mismo ocurre con la contabilidad de costes clásica. En una gran empresa donde haya muchas
líneas de productos, es posible que alguna línea salga no rentable desde el punto de vista de costes
clásico.

La tendencia natural sería el cerrar dicha línea, y normalmente lo que suele pasar es que no todos
estos costes desaparecen, si no que se redistribuyen entre el resto de líneas de productos. Por lo que
es posible que alguna otra línea empiece a ser no rentable porque adquiere costes que estaban
asignados a la primera línea.

Esto se soluciona con una gestión de costes globalizada, orientada al flujo monetario global de la
empresa, más que a la contabilidad específica de una línea de producto o de un departamento.

Este enfoque de la teoría de las limitaciones choca con el enfoque tradicional de la contabilidad de
costes, en el cual, cada eslabón de la cadena se prepara para trabajar al máximo
independientemente de lo que es lo óptimo para el total del proceso.

Throughput Accounting (contabilidad del rendimiento) es el enfoque de TOC con respecto a la

contabilidad. TOC desarrolla o adopta tres conceptos y los ‘echa a pelear’ contra la contabilidad
clásica de costes:

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  Throughput (Rendimiento) = Ingresos – Gastos absolutamente variables.
 Beneficio Neto = Throughput – Gastos de operación
 Retorno de inversión ROI = Utilidad neta / inversión

Con estas variables simplifica la toma de decisiones desde el punto de vista contable:

 Aumenta el Thoughput (rendimiento)?

 Reduce gastos de operación?
 Aumenta el ROI?

Un principio del TOC con el que discrepa con la contabilidad clásica es que la reducción de costes es
limitada, un énfasis excesivo en la reducción de costes puede poner en peligro a la empresa. Y los
gastos fijos son difícilmente reducibles, con lo que los saca de la evaluación sobre las decisiones de
la empresa.

Podemos enunciar los axiomas o principios sobre los que trabaja el TOC o la Teoría de las
Limitaciones:

 Lo realmente importante es el flujo de producción sea equilibrado, hay que focalizar más en el
flujo que en las capacidades productivas individuales de los puestos de trabajo.
 La producción de un puesto NO-cuello de botella debe estar supeditada a la del cuello de
botella de su línea. Una sobreproducción de un NO-cuello de botella genera stocks
innecesarios, pasivo paralizado y más problemas que soluciones.
 Cada minuto perdido por un cuello de botella es un minuto perdido en toda la fabrica.
 Un minuto ganado a un proceso que no suponga una limitación no sirve para nada, es un
espejismo, no va a repercutir en un aumento de la producción ya que otro puesto limita la
capacidad.
 Basado en los puntos anteriores se pude decir que el cuello de botella limita la facturación de
la empresa y rigen el inventario.
 En TOC cobra especial importancia los conceptos lote de proceso y lote de transferencia.
o El lote de proceso es lo que produce un centro de trabajo entre dos preparaciones
seguidas, suele ser de tamaño amplio, para evitar las paradas de setup de máquinas
que son grandes.
o El lote de transferencia es la cantidad que se transporta de un puesto a otro de trabajo.
o En los sistemas productivos clásicos, ambos lotes suelen tener el mismo tamaño, y
esto hace que se aumente el tiempo total de fabricación y el stock en curso.
o Hay que tender a tamaños de transferencia lo más pequeño posibles, de esta manera
se reduce el lead time. Los tamaños de los lotes de proceso deben ser variables a lo
largo de la cadena y en el tiempo, dependiendo de la casuística concreta de un
momento dado.
 El equipo de mantenimiento debe tener como prioridad absoluta los puestos que son
restricciones.

En el vídeo siguiente te mostramos un resumen de los puntos principales de la teoría de las

limitaciones:

Inconvenientes de la Teoría de las Limitaciones

Un inconveniente es que se debe conocer gran cantidad de datos para poder actuar según los
criterios del TOC. Hay que conocer los tiempos de cada producto, tiempos de setup,….

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En algunos ambientes no es fácil localizar las limitaciones del sistema, debido a que pueden ir
cambiando con el tiempo o con el producto concreto a producir.

Conclusión

La Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints - TOC) es una metodología desarrollada en

Israel por el físico Eliyahu Goldratt. Esta teoría se plantea como una respuesta de Occidente a los
crecientes avances de las industrias instaladas en el sudeste asiático. Países como Japón, Tailandia,
Singapur y Corea del Sur son considerados Tigres  Asiáticos por haber conseguido tasas de
crecimiento promedio del 6% al año.

Según la Teoría de las Restricciones, la limitación de la línea productiva o el cuello de botella es el

punto crítico donde se debe focalizar todas las herramientas del Lean Manufacturing (SMED, TPM,
5S,…). Precisamente este es un buen punto por donde comenzar en una implantación de Lean.

Los primeros pasos deben ser localizar el eslabón más débil, y concentrar en los todos los esfuerzos
de mejora. Cualquier esfuerzo de mejora fuera del eslabón puede ser infructuoso, ya que esta marca
el ritmo de la empresa

Goldratt destaca la importancia de la meta global en el análisis del sistema empresa. Veamos la
siguiente declaración:

"El primer paso es reconocer que el sistema fue constituido para un propósito; no creamos nuestras
organizaciones sin ninguna finalidad. Así, toda acción tomada por cualquier nivel de la empresa
debería ser juzgada por su impacto global sobre el propósito de la organización. Eso implica que,
antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero necesitamos saber cuál
es la meta global del mismo y las medidas que van a permitir que podamos juzgar el impacto de
cualquier subsistema y de cualquier acción local sobre esa meta global en cualquiera de los casos
antes mencionados se entiende que la finalidad o meta de una empresa es generar y al detectar que
en alguna etapa de nuestro proceso no está generando se puede echar mano de esta herramienta.

Es posible que, con las medidas a adoptar, el cuello de botella deje de serlo, con lo que se empieza el
ciclo otra vez buscando el nuevo. Siempre debe existir uno, si no la fábrica tendría capacidad infinita,
y esto no es posible.

Bibliografia

1. TOC. Teoría de las restricciones: Definición y principios básicos

https://leanmanufacturing10.com/toc
2. aguilera, c. i. (s.f.). Obtenido de un enfoque general de la teoria de las restricciones:
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/html