Habilidades de un administrador

efectivo

Aunque la selección y capacitación de buenos administradores es ampliamente reconocida

como uno de los problemas más apremiantes de la industria estadounidense,
sorprendentemente hay poco acuerdo entre los ejecutivos o educadores sobre lo que hace a
un buen administrador. Los programas de desarrollo ejecutivo de algunas de las principales
corporaciones y universidades del país reflejan una tremenda variación en los objetivos.

La raíz de esta diferencia es la búsqueda de la industria de los rasgos o atributos que

identificarán objetivamente al "ejecutivo ideal" que está equipado para hacer frente de
manera efectiva a cualquier problema en cualquier organización. Como señaló recientemente
un observador de la industria estadounidense:

“La suposición de que hay un tipo ejecutivo es ampliamente aceptada, ya sea abierta o
implícitamente. Sin embargo, cualquier ejecutivo supuestamente sabe que una empresa
necesita todo tipo de gerentes para diferentes niveles de trabajo. Es probable que las
cualidades más necesarias para un superintendente de tienda sean bastante opuestas a las
que necesita un vicepresidente coordinador de fabricación. La literatura del desarrollo
ejecutivo está cargada de esfuerzos para definir las cualidades que necesitan los ejecutivos, y
por sí mismas suenan bastante racionales. Pocos, por ejemplo, disputarían el hecho de que un
alto directivo necesita buen juicio, la capacidad de tomar decisiones, la capacidad de ganarse
el respeto de los demás y todas las otras frases gastadas que cualquier gerente puede
mencionar.1

Sin embargo, esta búsqueda del estereotipo ejecutivo se ha vuelto tan intensa que muchas
empresas, al concentrarse en ciertos rasgos o cualidades específicas, corren el peligro de
perder de vista su verdadera preocupación: lo que un hombre puede lograr .

El propósito de este artículo es sugerir lo que puede ser un enfoque más útil para la selección y
el desarrollo de administradores. Este enfoque no se basa en lo que los buenos ejecutivos son
(sus rasgos innatos y características), sino más bien en lo que hacen (los tipos de habilidades
que se exhiben en la realización de su trabajo con eficacia). Como se usa aquí, una habilidad
implica una habilidad que puede desarrollarse, no necesariamente innata, y que se manifiesta
en el desempeño, no simplemente en el potencial. Por lo tanto, el criterio principal de
habilidad debe ser la acción efectiva bajo condiciones variables.

Este enfoque sugiere que la administración efectiva se basa en tres habilidades básicas de
desarrollo que evitan la necesidad de identificar rasgos específicos y que pueden proporcionar
una forma útil de ver y comprender el proceso administrativo. Este enfoque es el resultado de
la observación de primera mano de los ejecutivos en el trabajo junto con el estudio de la
investigación de campo actual en administración.

En las siguientes secciones, se intentará definir y demostrar cuáles son estas tres habilidades;
sugerir que la importancia relativa de las tres habilidades varía con el nivel de responsabilidad
administrativa; presentar algunas de las implicaciones de esta variación para la selección,
capacitación y promoción de ejecutivos; y para proponer formas de desarrollar estas
habilidades.

Enfoque de tres habilidades

Aquí se supone que un administrador es aquel que (a) dirige las actividades de otras personas
y (b) asume la responsabilidad de lograr ciertos objetivos a través de estos esfuerzos. Dentro
de esta definición, la administración exitosa parece descansar en tres habilidades básicas, que
llamaremos técnicas, humanas y conceptuales . Sería poco realista afirmar que estas
habilidades no están relacionadas entre sí, sin embargo, puede haber un mérito real en
examinar cada una por separado y desarrollarlas de manera independiente.

Habilidad técnica

Como se usa aquí, la habilidad técnica implica una comprensión y competencia en un tipo
específico de actividad, particularmente una que involucra métodos, procesos, procedimientos
o técnicas. Es relativamente fácil para nosotros visualizar la habilidad técnica del cirujano, el
músico, el contador o el ingeniero cuando cada uno realiza su propia función especial. La
habilidad técnica implica conocimiento especializado, capacidad analítica dentro de esa
especialidad y facilidad en el uso de las herramientas y técnicas de la disciplina específica.

De las tres habilidades descritas en este artículo, la habilidad técnica es quizás la más familiar
porque es la más concreta y porque, en nuestra era de especialización, es la habilidad
requerida por el mayor número de personas. La mayoría de nuestros programas de
capacitación vocacional y en el trabajo se ocupan en gran medida del desarrollo de esta
habilidad técnica especializada.

Habilidad humana

Como se usa aquí, la habilidad humana es la capacidad del ejecutivo para trabajar de manera
efectiva como miembro del grupo y construir un esfuerzo cooperativo dentro del equipo que
lidera. Como la habilidad técnica se ocupa principalmente del trabajo con "cosas" (procesos u
objetos físicos), la habilidad humana se ocupa principalmente del trabajo con las personas.
Esta habilidad se demuestra en la forma en que el individuo percibe (y reconoce las
percepciones de) sus superiores, iguales y subordinados, y en la forma en que se comporta
posteriormente.
La persona con habilidades humanas altamente desarrolladas es consciente de sus propias
actitudes, suposiciones y creencias sobre otros individuos y grupos; Él es capaz de ver la
utilidad y las limitaciones de estos sentimientos. Al aceptar la existencia de puntos de vista,
percepciones y creencias que son diferentes de los suyos, es capaz de comprender lo que los
demás realmente quieren decir con sus palabras y su comportamiento. Es igualmente hábil en
comunicar a los demás, en sus propios contextos, lo que quiere decir con su comportamiento.

Tal persona trabaja para crear una atmósfera de aprobación y seguridad en la que los
subordinados se sientan libres de expresarse sin temor a la censura o al ridículo, alentándolos
a participar en la planificación y realización de las cosas que les afectan directamente. Es lo
suficientemente sensible a las necesidades y motivaciones de los demás en su organización
para poder juzgar las posibles reacciones y los resultados de varios cursos de acción que puede
emprender. Al tener esta sensibilidad, es capaz y está dispuesto a actuar de una manera que
tenga en cuenta estas percepciones de los demás.

La verdadera habilidad para trabajar con otros debe convertirse en una actividad natural y
continua, ya que implica sensibilidad no solo en los momentos de toma de decisiones, sino
también en el comportamiento diario del individuo. La habilidad humana no puede ser una
"cosa alguna vez". Las técnicas no se pueden aplicar al azar, ni los rasgos de personalidad se
pueden poner o quitar como un abrigo. Debido a que todo lo que un ejecutivo dice y hace (o
deja sin decir o deshacer) tiene un efecto en sus asociados, su verdadero yo, con el tiempo, se
manifestará. Por lo tanto, para que sea efectiva, esta habilidad debe desarrollarse de forma
natural e inconsciente, así como de manera consistente, demostrarse en cada acción del
individuo. Debe convertirse en una parte integral de todo su ser.

Debido a que la habilidad humana es una parte vital de todo lo que hace el administrador, los
ejemplos de habilidad humana inadecuada son más fáciles de describir que los desempeños
altamente hábiles. Quizás la consideración de una situación real sirva para aclarar lo que está
involucrado:

Cuando se instaló una nueva unidad transportadora en una fábrica de calzado donde los
trabajadores habían sido libres de determinar su propio ritmo de trabajo, el gerente de
producción le preguntó al ingeniero industrial que había diseñado el transportador para que
sirviera como capataz, a pesar de que un capataz calificado estaba disponible. El ingeniero, que
informó directamente al gerente de producción, se opuso, pero bajo presión, accedió a tomar
el trabajo "hasta que se pudiera encontrar un capataz adecuado", a pesar de que este era un
trabajo de menor estatus que el actual. Entonces tuvo lugar esta conversación:
Gerente de producción: “He tenido mucha experiencia con transportadores. Quiero que
mantenga este transportador en funcionamiento en todo momento, excepto durante los
períodos de descanso, y quiero que funcione a la máxima velocidad. Haga que estas personas
piensen en términos de 2 pares de zapatos por minuto, 70 docenas de pares por día, 350
docenas de pares por semana. Todos ellos son operadores experimentados en sus trabajos
individuales, y es solo una cuestión de hacer que hagan su trabajo de una manera un poco
diferente. ¡Quiero que hagas funcionar esa tasa base de 250 docenas de pares por semana! [La
tasa base se estableció en un poco menos del 75 % de la capacidad máxima. Esta tasa base fue
50 % más alta que en el sistema anterior.]

Ingeniero: “Si voy a ser capataz de la unidad transportadora, quiero hacer las cosas a mi
manera. He trabajado en cintas transportadoras, y no estoy de acuerdo con usted en hacer
que las personas se acostumbren a que una cinta transportadora funcione a la máxima
velocidad.

Estas personas nunca han visto un transportador. Los asustarás. Me gustaría hacer funcionar el
transportador a un tercio de velocidad durante un par de semanas y luego aumentar
gradualmente la velocidad.

“Creo que deberíamos discutir establecer la tasa base [cuota de producción antes de la
bonificación de incentivo] diariamente en lugar de semanalmente. [A los trabajadores se les
había pagado previamente a diario por trabajo a destajo].

“También sugeriría establecer una tasa base diaria en 45 o incluso 40 docenas de pares. Tienes
que establecer una tasa base lo suficientemente baja para que puedan hacer. Una vez que
sepan que pueden alcanzar la tasa base, irán tras la bonificación ”.

Gerente de producción: “Lo haces a tu manera en la velocidad; pero recuerda que son los
resultados los que cuentan. Sobre la tasa base, no lo estoy discutiendo con usted; Te estoy
diciendo que hagas funcionar las 250 docenas de pares por semana. No quiero una tarifa base
diaria ". 2

Aquí hay una situación en la que el gerente de producción estaba tan preocupado por obtener
la producción física que no prestó atención a las personas a través de las cuales se tenía que
lograr esa producción. Observe, primero, que hizo que el ingeniero que diseñó la unidad
sirviera como capataz, aparentemente con la esperanza de obligar al ingeniero a justificar su
diseño produciendo el máximo rendimiento. Sin embargo, el gerente de producción era ajeno
a (a) la forma en que el ingeniero percibió este nombramiento, como una degradación, y (b) la
necesidad de que el ingeniero pudiera controlar las variables si fuera responsable del máximo
rendimiento. En cambio, el gerente de producción impuso un estándar de producción y se
negó a realizar cambios en la situación laboral.
Además, aunque esta era una situación radicalmente nueva para los operadores, el gerente de
producción esperaba que produjeran inmediatamente por encima de su producción anterior, a
pesar de que los operadores tenían un sistema de producción desconocido, los operadores
nunca habían trabajado juntos como un equipo antes, los operadores y su nuevo capataz
nunca habían trabajado juntos antes, y el capataz no estaba de acuerdo con los objetivos o
estándares de producción. Al ignorar todos estos factores humanos, el gerente de producción
no solo colocó al ingeniero en una situación operativa extremadamente difícil, sino que
también, al negarse a permitir que el ingeniero "dirigiera su propio espectáculo", desalentó la
asunción de la responsabilidad que había esperado al hacer la cita.

En estas circunstancias, es fácil entender cómo la relación entre estos dos hombres se
deterioró rápidamente, y cómo la producción, después de dos meses de operación, era de solo
125 docenas de pares por semana (solo el 75 % de lo que la producción había estado por
debajo de la antigua sistema).

Habilidad conceptual

Como se usa aquí, la habilidad conceptual implica la capacidad de ver la empresa como un
todo; incluye reconocer cómo las diversas funciones de la organización dependen unas de
otras, y cómo los cambios en una parte afectan a todas las demás; y se extiende a visualizar la
relación de la empresa individual con la industria, la comunidad y las fuerzas políticas, sociales
y económicas de la nación en su conjunto. Reconociendo estas relaciones y percibiendo los
elementos significativos en cualquier situación, el administrador debería ser capaz de actuar
de una manera que promueva el bienestar general de toda la organización.

Por lo tanto, el éxito de cualquier decisión depende de la habilidad conceptual de las personas
que toman la decisión y de quienes la ponen en práctica. Cuando, por ejemplo, se realiza un
cambio importante en la política de marketing, es fundamental que se tengan en cuenta los
efectos sobre la producción, el control, las finanzas, la investigación y las personas
involucradas. Y sigue siendo crítico hasta el último ejecutivo que debe implementar la nueva
política. Si cada ejecutivo reconoce las relaciones generales y la importancia del cambio, es casi
seguro que será más efectivo para administrarlo. En consecuencia, las posibilidades de éxito
aumentan considerablemente.

La coordinación efectiva de las diversas partes del negocio no solo depende de la habilidad
conceptual de los administradores involucrados, sino que también depende de la dirección y el
tono futuros de la organización. Las actitudes de un alto ejecutivo colorean todo el carácter de
la respuesta de la organización y determinan la "personalidad corporativa" que distingue las
formas de hacer negocios de una empresa de las de otra. Estas actitudes son un reflejo de la
habilidad conceptual del administrador (conocida por algunos como su "capacidad creativa", la
forma en que percibe y responde a la dirección en la que debe crecer el negocio, los objetivos
y políticas de la compañía, y los intereses de los accionistas y empleados .

La habilidad conceptual, como se definió anteriormente, es lo que Chester I. Barnard, ex

presidente de New Jersey Bell Telephone Company, está implicando cuando dice: “... el
aspecto esencial del proceso [ejecutivo] es la percepción de la organización en su conjunto. y
de la situación total relevante para ello ". 3 Ejemplos de habilidad conceptual inadecuada nos
rodean. Aquí hay una instancia:

En una gran empresa de fabricación que tenía una larga tradición de operaciones de tipo taller,
la responsabilidad principal del control de producción se había dejado en manos de los
capataces y otros supervisores de nivel inferior. Las operaciones tipo "aldea" con pequeños
grupos de trabajo y organizaciones informales eran la regla. Una gran afluencia de pedidos
después de la Segunda Guerra Mundial triplicó los requisitos normales de producción y gravó
severamente a toda la organización manufacturera. En este punto, un nuevo gerente de
producción fue contratado desde fuera de la compañía, y estableció una amplia gama de
controles y formalizó toda la estructura operativa.

Mientras duró la demanda de auge, los empleados hicieron todo lo posible para cumplir con
los nuevos procedimientos y el entorno. Pero cuando la demanda se redujo a los niveles
anteriores a la guerra, se desarrollaron serios problemas de relaciones laborales, la fricción fue
alta entre los jefes de departamento, y la empresa se vio afectada por un alto costo indirecto
de mano de obra. La gerencia buscó restablecer sus viejos procedimientos; despidió al gerente
de producción e intentó otorgar mayor autoridad a los capataces una vez más. Sin embargo,
durante los cuatro años de control formalizado, los capataces se habían alejado de sus
antiguas prácticas, muchos habían abandonado la empresa y no se habían desarrollado
reemplazos adecuados. Sin un fuerte liderazgo de capataz, las operaciones tradicionales de
trabajo en taller resultaron costosas e ineficientes.

En este caso, cuando se introdujeron los nuevos controles de producción y las organizaciones
formalizadas, la gerencia no previó las consecuencias de esta acción en caso de una
contracción futura de los negocios. Más tarde, cuando las condiciones cambiaron y fue
necesario reducir las operaciones, la gerencia nuevamente no pudo reconocer las
implicaciones de su acción y volvió a los viejos procedimientos, que, en esas circunstancias, ya
no eran apropiados. Esta insuficiencia conceptual compuesta dejó a la empresa en una seria
desventaja competitiva.

Debido a que el éxito general de una empresa depende de la habilidad conceptual de sus
ejecutivos para establecer y llevar a cabo decisiones de política, esta habilidad es el
ingrediente unificador y coordinador del proceso administrativo, y de innegable importancia
general.
Importancia relativa

Podemos notar que, en un sentido muy real, la habilidad conceptual incorpora la

consideración de los aspectos técnicos y humanos de la organización. Sin embargo, el
concepto de habilidad, como la capacidad de traducir el conocimiento en acción, debería
permitir distinguir entre las tres habilidades de realizar las actividades técnicas (habilidad
técnica), comprender y motivar a los individuos y grupos (habilidad humana), y coordinar e
integrar todos Las actividades e intereses de la organización hacia un objetivo común
(habilidad conceptual).

Esta separación de la administración efectiva en tres habilidades básicas es útil principalmente

para fines de análisis. En la práctica, estas habilidades están tan estrechamente relacionadas
que es difícil determinar dónde termina una y dónde comienza otra. Sin embargo, el hecho de
que las habilidades estén interrelacionadas no implica que no podamos obtener algún valor al
mirarlas por separado o al variar su énfasis. Al jugar al golf, la acción de las manos, muñecas,
caderas, hombros, brazos y cabeza están interrelacionadas; Sin embargo, para mejorar el
swing, a menudo es valioso trabajar en uno de estos elementos por separado. Además, bajo
diferentes condiciones de juego, la importancia relativa de estos elementos varía. Del mismo
modo, aunque los tres son importantes en todos los niveles de administración, el técnico, el
humano,

En niveles inferiores

La habilidad técnica es responsable de muchos de los grandes avances de la industria

moderna. Es indispensable para una operación eficiente. Sin embargo, tiene mayor
importancia en los niveles inferiores de administración. A medida que el administrador se aleja
más y más de la operación física real, esta necesidad de habilidad técnica se vuelve menos
importante, siempre que tenga subordinados calificados y pueda ayudarlos a resolver sus
propios problemas. En la parte superior, la habilidad técnica puede ser casi inexistente, y el
ejecutivo aún puede desempeñarse efectivamente si sus habilidades humanas y conceptuales
están altamente desarrolladas. Por ejemplo:

En una gran empresa productora de bienes de capital, el controlador fue llamado a reemplazar
al vicepresidente de fabricación, que había sido golpeado repentinamente por una
enfermedad grave. El controlador no tenía experiencia previa en producción, pero había
estado en la compañía por más de 20 años y conocía íntimamente a gran parte del personal
clave de producción. Al establecer un personal asesor y al delegar una cantidad inusual de
autoridad a los jefes de sus departamentos, pudo dedicarse a la coordinación de las diversas
funciones. Al hacerlo, produjo un equipo altamente eficiente. Los resultados fueron costos más
bajos, mayor productividad y una moral más alta que la división de producción había
experimentado antes. La gerencia había apostado que la capacidad de este hombre para
trabajar con personas era más importante que su falta de antecedentes técnicos de
producción,
Otros ejemplos son evidentes a nuestro alrededor. Todos estamos familiarizados con esos
"gerentes profesionales" que se están convirtiendo en los prototipos de nuestro mundo
ejecutivo moderno. Estos hombres cambian con gran facilidad y sin aparente pérdida de
efectividad, de una industria a otra. Sus habilidades humanas y conceptuales parecen
compensar su falta de familiaridad con los aspectos técnicos del nuevo trabajo.

En todos los niveles

La habilidad humana, la capacidad de trabajar con otros, es esencial para una administración
efectiva en todos los niveles. Un estudio de investigación reciente ha demostrado que la
habilidad humana es de suma importancia a nivel de capataz, señalando que la función
principal del capataz como administrador es lograr la colaboración de las personas en el grupo
de trabajo. 4 Otro estudio refuerza este hallazgo y lo extiende al grupo de gerencia media,
agregando que el administrador debe preocuparse principalmente por facilitar la
comunicación en la organización. 5 Y aún otro estudio, que se ocupa principalmente de la alta
dirección, subraya la necesidad de autoconciencia y sensibilidad hacia las relaciones humanas
por parte de los ejecutivos a ese nivel. 6 6 Estos hallazgos tenderían a indicar que la habilidad
humana es de gran importancia en todos los niveles, pero observe la diferencia en énfasis.

La habilidad humana parece ser más importante en los niveles inferiores, donde el número de
contactos directos entre administradores y subordinados es mayor. A medida que avanzamos
más y más en los niveles administrativos, el número y la frecuencia de estos contactos
personales disminuyen, y la necesidad de habilidad humana se vuelve proporcional, aunque
probablemente no absolutamente, menos. Al mismo tiempo, la habilidad conceptual se vuelve
cada vez más importante con la necesidad de decisiones políticas y acciones a gran escala. La
habilidad humana de tratar con individuos se subordina a la habilidad conceptual de integrar
los intereses y actividades grupales en un todo.

De hecho, un reciente estudio de investigación realizado por el profesor Chris Argyris de la

Universidad de Yale nos ha dado el ejemplo de un gerente de planta extremadamente eficaz
que, aunque posee poca habilidad humana como se define aquí, tuvo mucho éxito:

Este gerente, el jefe de una división en gran medida autónoma, hizo que sus supervisores, a
través de los efectos de su fuerte personalidad y la "presión" que aplicaba, dependieran
mucho de él para la mayoría de sus "recompensas, sanciones, autoridad, perpetuación,
comunicación y identificación."

Como resultado, los supervisores pasaron gran parte de su tiempo compitiendo entre ellos por
el favor del gerente. Solo le dijeron las cosas que creían que quería escuchar, y pasaron mucho
tiempo tratando de descubrir sus deseos. Dependen de él para establecer sus objetivos y
mostrarles cómo alcanzarlos. Debido a que el gerente era inconsistente e impredecible en su
comportamiento, los supervisores eran inseguros y estaban continuamente involucrados en
disputas interdepartamentales que trataban de ocultar al gerente.
Claramente, faltaba la habilidad humana como se define aquí. Sin embargo, por la evaluación
de sus superiores y por sus resultados en aumentar la eficiencia y elevar las ganancias y la
moral, este gerente fue extremadamente efectivo. El profesor Argyris sugiere que los
empleados de las organizaciones industriales modernas tienden a tener un sentido de
dependencia "incorporado" de los superiores que los hombres capaces y alertas pueden
aprovechar. 7 7

En el contexto del enfoque de tres habilidades, parece que este gerente pudo capitalizar esta
dependencia porque reconoció las interrelaciones de todas las actividades bajo su control, se
identificó con la organización y sublimó los intereses individuales de sus subordinados a su
interés (el de la organización), estableció sus objetivos de manera realista y mostró a sus
subordinados cómo alcanzar estos objetivos. Este parece ser un excelente ejemplo de una
situación en la que una fuerte habilidad conceptual compensa con creces la falta de habilidad
humana.

En el nivel superior

La habilidad conceptual, como se indicó en las secciones anteriores, se vuelve cada vez más
crítica en puestos ejecutivos más responsables donde sus efectos se maximizan y se observan
con mayor facilidad. De hecho, los resultados de investigaciones recientes conducen a la
conclusión de que en el nivel superior de administración esta habilidad conceptual se convierte
en la habilidad más importante de todas. Como dijo Herman W. Steinkraus, presidente de
Bridgeport Brass Company:

“Una de las lecciones más importantes que aprendí en este trabajo [la presidencia] es la
importancia de coordinar los diversos departamentos en un equipo efectivo y, en segundo
lugar, reconocer el cambio de énfasis de vez en cuando de la importancia relativa de varios
departamentos al negocio ". 8

Parecería, entonces, que a niveles más bajos de responsabilidad administrativa, la necesidad

principal es de habilidades técnicas y humanas. En niveles superiores, la habilidad técnica se
vuelve relativamente menos importante, mientras que la necesidad de habilidad conceptual
aumenta rápidamente. En el nivel superior de una organización, la habilidad conceptual se
convierte en la habilidad más importante de todas para una administración exitosa. Un
director ejecutivo puede carecer de habilidades técnicas o humanas y aún ser efectivo si tiene
subordinados que tienen habilidades fuertes en estas direcciones. Pero si su habilidad
conceptual es débil, el éxito de toda la organización puede verse en peligro.

Implicaciones para la acción

Este enfoque de tres habilidades implica que se pueden obtener beneficios significativos al
redefinir los objetivos de los programas de desarrollo ejecutivo, al reconsiderar la colocación
de ejecutivos en las organizaciones y al revisar los procedimientos para probar y seleccionar
ejecutivos potenciales.

Desarrollo ejecutivo

Muchos programas de desarrollo ejecutivo pueden no lograr resultados satisfactorios debido a

su incapacidad para fomentar el crecimiento de estas habilidades administrativas. Los
programas que se concentran en la mera transmisión de información o en el cultivo de un
rasgo específico parecen ser en gran medida improductivos para mejorar las habilidades
administrativas de los candidatos.

Recientemente, un funcionario y director de una gran corporación que había sido responsable
de las actividades de desarrollo ejecutivo de su empresa me describió un programa
estrictamente informativo, de la siguiente manera:

“Lo que intentamos hacer es reunir a nuestros prometedores jóvenes con algunos de nuestros
ejecutivos principales en reuniones regulares cada mes. Luego les damos a los jóvenes la
oportunidad de hacer preguntas para que puedan conocer la historia de la compañía y cómo y
por qué hemos hecho cosas en el pasado ".

No fue sorprendente que ni los altos ejecutivos ni los jóvenes sintieran que este programa
estaba mejorando sus capacidades administrativas.

La inutilidad de buscar rasgos específicos se hace evidente cuando consideramos las

respuestas de un administrador en una serie de situaciones diferentes. Al hacer frente a estas
condiciones variadas, puede parecer que demuestra un rasgo en una instancia, por ejemplo, el
dominio cuando se trata de subordinados, y el rasgo directamente opuesto en otro conjunto
de circunstancias, por ejemplo, la sumisión cuando se trata de superiores. Sin embargo, en
cada caso, puede estar actuando adecuadamente para lograr los mejores resultados. ¿Cuál,
entonces, podemos identificar como una característica deseable? Aquí hay otro ejemplo de
este dilema:

Un gerente de ventas de la costa del Pacífico tenía una reputación de decisión y acción
positiva. Sin embargo, cuando se le pidió que nombrara a un asistente para que estudiara su
trabajo entre varios subordinados bien calificados, evitó deliberadamente tomar una decisión.
Sus asociados se apresuraron a observar lo que parecía ser una indecisión obvia.

Pero después de varios meses, quedó claro que el gerente de ventas había estado dando
discretamente a los diversos vendedores oportunidades para demostrar sus actitudes y
sentimientos. Como resultado, pudo identificar sentimientos fuertes para un hombre cuya
promoción posterior fue aceptada con entusiasmo por todo el grupo.

En este caso, el desempeño hábil del gerente de ventas se interpretó incorrectamente como
"indecisión". Su preocupación por los rasgos irrelevantes llevó a sus asociados a pasar por alto
la idoneidad de su desempeño. ¿No habría sido más apropiado concluir que su habilidad
humana para trabajar con otros le permitió adaptarse efectivamente a los requisitos de una
nueva situación?

Casos como estos indicarían que es más útil juzgar a un administrador por los resultados de su
desempeño que por sus rasgos aparentes. Las habilidades son más fáciles de identificar que los
rasgos y es menos probable que se malinterpreten. Además, las habilidades ofrecen un marco
de referencia más directamente aplicable para el desarrollo ejecutivo, ya que cualquier mejora
en las habilidades de un administrador debe necesariamente resultar en un desempeño más
efectivo.

Otro peligro más en muchos programas de desarrollo ejecutivo existentes radica en el

entusiasmo incondicional con el que algunas empresas y colegios han adoptado cursos de
"relaciones humanas". Parecería haber dos trampas inherentes aquí: (1) Los cursos de
relaciones humanas podrían solo estar impartiendo información o técnicas específicas, en
lugar de desarrollar la habilidad humana del individuo. (2) Incluso si el desarrollo individual se
lleva a cabo, algunas compañías, al poner todo su énfasis en las habilidades humanas, pueden
pasar por alto por completo los requisitos de capacitación para los primeros puestos. Pueden
correr el riesgo de producir hombres con habilidades humanas altamente desarrolladas que
carecen de la capacidad conceptual para ser administradores efectivos de alto nivel.

Parecería importante, entonces, que la capacitación de un candidato para un puesto

administrativo se dirija al desarrollo de las habilidades que más se necesitan en el nivel de
responsabilidad por el cual se lo está considerando.

Colocación ejecutiva

Este concepto de tres habilidades sugiere posibilidades inmediatas para la creación de equipos
de gestión de individuos con habilidades complementarias. Por ejemplo, una organización
distribuidora del medio oeste de tamaño mediano tiene como presidente a un hombre de
habilidad conceptual inusual pero habilidad humana extremadamente limitada. Sin embargo,
tiene dos vicepresidentes con habilidades humanas excepcionales. Estos tres hombres forman
un comité ejecutivo que ha sido extraordinariamente exitoso, y las habilidades de cada
miembro compensan las deficiencias de los demás. Quizás el plan de liderazgo de conferencia
complementario de dos hombres propuesto por Robert F. Bales, en el que un líder mantiene el
"liderazgo de tareas" mientras que el otro proporciona "liderazgo social", también podría ser
un ejemplo. 9
Selección ejecutiva

Al tratar de predeterminar las habilidades de un posible candidato en un trabajo, en estos días

se está haciendo mucho uso de varios tipos de dispositivos de prueba. Los ejecutivos están
siendo probados para todo, desde "decisión" hasta "conformidad". Estas pruebas, como señala
un artículo reciente en Fortune , han logrado algunos resultados altamente cuestionables
cuando se aplican al rendimiento en el trabajo. 10 ¿No sería mucho más productivo
preocuparse por las habilidades de hacer que por una serie de rasgos que no garantizan el
rendimiento?

Este enfoque de tres habilidades hace que el arma de prueba de rasgos sea necesaria y
sustituye los procedimientos que examinan la capacidad de un hombre para hacer frente a los
problemas y situaciones reales que encontrará en su trabajo. Estos procedimientos, que
indican lo que un hombre puede hacer en situaciones específicas, son los mismos para la
selección y para medir el desarrollo. Se describirán en la sección sobre desarrollo de
habilidades ejecutivas que sigue.

Este enfoque sugiere que los ejecutivos no deberían elegirse en función de su aparente
posesión de una serie de características o rasgos de comportamiento, sino en función de su
posesión de las habilidades necesarias para el nivel específico de responsabilidad involucrado.

Desarrollando las habilidades

Durante años, muchas personas han sostenido que la capacidad de liderazgo es inherente a
ciertas personas elegidas. Hablamos de "líderes natos", "ejecutivos natos", "vendedores
natos". Es indudablemente cierto que ciertas personas, de forma natural o innata, poseen
mayor aptitud o habilidad en ciertas habilidades. Pero la investigación en psicología y fisiología
también indicaría, en primer lugar, que aquellos que tienen aptitudes y habilidades fuertes
pueden mejorar su habilidad a través de la práctica y el entrenamiento, y, en segundo lugar,
incluso aquellos que carecen de la habilidad natural pueden mejorar su rendimiento y su
efectividad general.

La concepción de habilidades de administración sugiere que podemos esperar mejorar nuestra

efectividad administrativa y desarrollar mejores administradores para el futuro. Esta
concepción de habilidad implica aprender haciendo . Diferentes personas aprenden de
diferentes maneras, pero las habilidades se desarrollan a través de la práctica y al relacionar el
aprendizaje con la propia experiencia y antecedentes personales. Si se hace bien, la
capacitación en estas habilidades administrativas básicas debería desarrollar habilidades
ejecutivas de manera más segura y más rápida que a través de la experiencia no organizada.
¿Cuáles son, entonces, algunas de las formas en que se puede llevar a cabo esta capacitación?

Habilidad técnica

El desarrollo de habilidades técnicas ha recibido gran atención durante muchos años por parte
de la industria y las instituciones educativas por igual, y se han hecho muchos progresos. La
base sólida en los principios, estructuras y procesos de la especialidad individual, junto con la
práctica y experiencia reales durante las cuales el individuo es observado y ayudado por un
superior, parece ser más eficaz. En vista de la gran cantidad de trabajo que se ha realizado
para capacitar a las personas en las habilidades técnicas, parecería innecesario en este artículo
sugerir más.

Habilidad humana

Sin embargo, la habilidad humana se ha entendido mucho menos, y solo recientemente se ha

logrado un progreso sistemático en su desarrollo. Varias universidades y hombres
profesionales están aplicando muchos enfoques diferentes para el desarrollo de las
habilidades humanas en la actualidad. Estos tienen sus raíces en disciplinas como la psicología,
la sociología y la antropología.

Algunos de estos enfoques encuentran su aplicación en la "psicología aplicada", la "ingeniería

humana" y una serie de otras manifestaciones que requieren especialistas técnicos para
ayudar al hombre de negocios con sus problemas humanos. Sin embargo, como cuestión
práctica, el ejecutivo debe desarrollar su propia habilidad humana, en lugar de apoyarse en el
consejo de otros. Para ser efectivo, debe desarrollar su propio punto de vista personal hacia la
actividad humana, de modo que (a) reconozca los sentimientos y sentimientos que trae a una
situación; (b) tener una actitud sobre sus propias experiencias que le permitirá reevaluar y
aprender de ellas; (c) desarrollar la capacidad de comprender lo que otros intentan
comunicarse con sus acciones y palabras (explícitas o implícitas); y (d) desarrollar la capacidad
de comunicar con éxito sus ideas y actitudes a los demás.11

Esta habilidad humana puede ser desarrollada por algunas personas sin entrenamiento formal.
Otros pueden recibir ayuda individual de sus superiores inmediatos como parte integral del
proceso de "coaching" que se describirá más adelante. Esta ayuda depende de la efectividad,
obviamente, en la medida en que el superior posee la habilidad humana.

Para grupos más grandes, el uso de problemas de casos junto con juegos de roles improvisados
puede ser muy efectivo. Esta capacitación se puede establecer de manera formal o informal,
pero requiere un instructor calificado y una secuencia organizada de actividades. 12 Ofrece
una aproximación a la realidad tan buena como la que se puede proporcionar de forma
continua en el aula y ofrece una oportunidad para la reflexión crítica que a menudo no se
encuentra en la práctica real. Una parte importante del procedimiento es el autoexamen de
los propios conceptos y valores del alumno, lo que puede permitirle desarrollar actitudes más
útiles sobre sí mismo y sobre los demás. Con el cambio de actitud, con suerte, también puede
surgir una habilidad activa en el tratamiento de problemas humanos.

La habilidad humana también se ha probado en el aula, dentro de límites razonables, mediante

una serie de análisis de relatos detallados de situaciones reales que involucran acciones
administrativas, junto con una serie de oportunidades de juego de roles en las que se requiere
que el individuo realice los detalles de La acción que ha propuesto. De esta manera, se puede
evaluar la comprensión de un individuo de la situación total y su propia capacidad personal
para hacer algo al respecto.

En el trabajo, debe haber oportunidades frecuentes para que un superior observe la capacidad
de un individuo de trabajar eficazmente con otros. Estas pueden parecer evaluaciones
altamente subjetivas y dependen de la validez de la habilidad humana del evaluador. ¿Pero no
todas las promociones, en última instancia, dependen del juicio subjetivo de alguien? ¿Y
debería reprenderse esta subjetividad, o deberíamos hacer un mayor esfuerzo para desarrollar
personas dentro de nuestras organizaciones con la habilidad humana para hacer tales juicios
de manera efectiva?

Habilidad conceptual

La habilidad conceptual, como la habilidad humana, no ha sido ampliamente entendida. Se han

intentado varios métodos para ayudar a desarrollar esta habilidad, con diferentes éxitos.
Algunos de los mejores resultados siempre se han logrado a través del "entrenamiento" de
subordinados por parte de los superiores. 13 Esta no es una idea nueva. Implica que una de las
responsabilidades clave del ejecutivo es ayudar a sus subordinados a desarrollar sus
potenciales administrativos. Una forma en que un superior puede ayudar a "entrenar" a su
subordinado es asignando una responsabilidad particular y luego respondiendo con preguntas
u opiniones de búsqueda, en lugar de dar respuestas, siempre que el subordinado busque
ayuda. Cuando Benjamin F. Fairless, ahora presidente de la junta directiva de la United States
Steel Corporation, era presidente de la corporación, describió sus actividades de coaching:

“Cuando uno de mis vicepresidentes o el jefe de una de nuestras compañías operadoras me

pide instrucciones, generalmente respondo haciéndole preguntas. Lo primero que sé es que
me ha dicho cómo resolver el problema él mismo ". 14

Obviamente, este es un procedimiento ideal y totalmente natural para la capacitación

administrativa, y se aplica al desarrollo de habilidades técnicas y humanas, así como a las
habilidades conceptuales. Sin embargo, su éxito necesariamente debe descansar en las
habilidades y la voluntad del superior para ayudar al subordinado.
Otra excelente manera de desarrollar habilidades conceptuales es a través del comercio de
trabajos, es decir, moviendo a hombres jóvenes y prometedores a través de diferentes
funciones del negocio pero al mismo nivel de responsabilidad. Esto le da al hombre la
oportunidad literalmente de "estar en los zapatos del otro tipo".

Otras posibilidades incluyen: tareas especiales, particularmente las que involucran problemas
interdepartamentales; y juntas directivas, como el plan McCormick Multiple Management, en
el cual los ejecutivos junior sirven como asesores de la alta gerencia en asuntos de políticas.

Para grupos más grandes, puede ser útil el tipo de curso de problemas de casos descrito
anteriormente, que solo utiliza casos que involucran una política de gestión amplia y
coordinación interdepartamental. Los cursos de este tipo, a menudo llamados "Gestión
general" o "Política empresarial", son cada vez más frecuentes.

En el aula, la habilidad conceptual también se ha evaluado con una eficacia razonable al

presentar una serie de descripciones detalladas de situaciones complejas específicas. En estos,
se le pide al individuo que se está probando que establezca un curso de acción que responda a
las fuerzas subyacentes que operan en cada situación y que considere las implicaciones de esta
acción en las diversas funciones y partes de la organización y su entorno total.

En el trabajo, el supervisor de alerta debe encontrar oportunidades frecuentes para observar

hasta qué punto el individuo puede relacionarse a sí mismo y su trabajo con las otras funciones
y operaciones de la empresa.

Al igual que la habilidad humana, la habilidad conceptual también debe convertirse en una
parte natural de la composición del ejecutivo. Se pueden indicar diferentes métodos para
desarrollar diferentes personas, en virtud de sus antecedentes, actitudes y experiencia. Pero
en todos los casos se debe elegir ese método que permita al ejecutivo desarrollar su propia
habilidad personal para visualizar la empresa en su conjunto y para coordinar e integrar sus
diversas partes.

Preguntas:

1. Cuáles son sus conclusiones del artículo (Mínimo 4 conclusiones ) ( 5 ptos)

2. Aplique el artículo leído a un caso real de una empresa nacional. (15 ptos)