CAPITULO 4 Capítulo 4

Perfiles Ejecutivos

Habilidades Directivas. Módulo I

32
 4.1 Principales características buscadas por las
Empresas
En el mundo contemporáneo, las empresas buscan ejecutivos
que cuenten con una serie de competencias las cuales
establezcan el perfil de un ejecutivo eficaz, (capaz de
conseguir el efecto que se quiere o espera, sin que priven
-para tal fin- los recursos o los medios que se utilizan; se
podrá aplicar a individuos, con el sentido de “competente”,
que cumple de forma perfecta su cometido)

Por otro lado, eficiente (capaz de conseguir un objetivo,

utilizando las mejores vías posibles. Es el ejecutivo
competente, quien rinde en su actividad) y por último, efectivo
(cuantificación de la consecución del objetivo, sumatoria de
la eficacia y de la eficiencia).

Por tal motivo, perfilan a sus candidatos (América Economía

Intelligence. 2005. Muestra 1.663) de acuerdo a las
competencias que a continuación se indican:

• Apasionados por su Trabajo: “No existe un reemplazo

para la pasión, ello constituye el combustible de la
voluntad.” En el momento que el motor de la pasión en
la personalidad del ser humano lo mueve, no lo detiene
nada ni nadie. Se plantean metas y van tras ella sin tomar
en cuenta los obstáculos o impedimentos que puedan
existir. A la persona apasionado le fascina su trabajo, así
como también la mejora continua en base al estudio, crea
excelentes relaciones sociales.

• Habilidades de Estratega: La estrategia constituye aquel

patrón de comportamiento diseñado para conseguir la
cooperación de seguidores en el cumplimiento de objetivos
organizados.

En ese sentido, las estrategias transformacionales de

Habilidades Directivas. Módulo I

los ejecutivos que existen en la actualidad, dependen de

la persuasión, el idealismo y el entusiasmo intelectual,
motivando así al personal mediante valores, símbolos y
un objetivo compartido.

Las estrategias facilitadoras invitan a seguidores a

“No existe un reemplazo para
la pasión, ello constituye el
combustible de la voluntad.”
comprometer esfuerzos y energía síquica para la causa
común. El líder se desempeña como si supervisara, y no
como el centro de todo. Los líderes tienen que hacer uso
33
de estrategias de manera flexible.
• Capacidad de anticiparse a los hechos: Amplia visión dado que le posibilitará que
se pueda anticipar a los hechos, a los requerimientos futuros con criterios estratégicos,
simulando así nuevos contextos de actuación en mercados y productos, construyendo los
pasos los cuales tienen que seguirse tanto a medio como a largo plazo, con la finalidad
de descubrir oportunidades de negocio que supongan para la compañía u organización
una ventaja competitiva y tomar decisiones con total y claro criterio.

• Capacidad de Liderazgo: Significa motivar a los integrantes del equipo, así como
también coordinar trabajo en equipo. Atraen seguidores pues conectan emocionalmente
con todos aquellos que son parte del equipo. Su “carisma” personal les posibilita tal
aproximación afectiva y ello es lo que finalmente causa su influencia en el grupo.

Habilidades de comunicación para poder desplegarse en todos los niveles de la empresa.

Los ejecutivos que buscan las empresas son aquellos que se expresan correcta
y apropiadamente, y en particular deberán ser persuasivos en sus argumentos y
convincentes en su discurso. Además de expresarse con mayor autoridad.

• Poder de Decisión: Un gerente sabe que necesita de un espacio constante para la toma
de decisiones. Precisa de experimentar para poder así aprender, precisa además de llevar
a cabo cambios para desarrollar su espíritu creativo, y tendrán que contar con una dosis
de poder de decisión, compartiendo con su equipo, lo cual es de suma importancia para
poder ejercer el liderazgo.

• Eficiencia y Orientación a Resultados: Aspiran a la consecución de metas marcadas,

las comunican y motivan a los integrantes del grupo que tiene a su cargo. En ese sentido,
pueden tomar riesgos y, en ocasiones pueden rozar los límites de las normas y de las
reglas fijadas, con la finalidad de conseguir las metas que tenga el grupo. Finalmente,
los estimula una fuerte “motivación de logro”.

• Flexibilidad y Proactividad: La flexibilidad constituye aquella capacidad para

transformar en oportunidades a las limitaciones y complejidades que puedan surgir en
el contexto y añadir en los planes procedimientos y metodologías, además de nuevas
prácticas asumiendo riesgos calculados los cuales le posibiliten generar soluciones,
impulsar procesos de cambio y elevar el número de resultados.

Aquel sujeto proactivo, en caso no obtenga los resultados que se esperan, en su centro
de labores emprende de manera continua nuevas actos y produce cambios constructivos
Habilidades Directivas. Módulo I

en su alrededor. En tanto, la reactiva se conforma con su situación actual y no lleva a

cabo acción alguna para cambiar aquello que no viene funcionando bien.

• Capacidad de actuar bajo presión: La tendencia a actuar bajo presión está

enormemente arraigada en la concepción que se posee del trabajo y en el vínculo laboral
que se determina entre quienes son parte de una comunidad organizada.

En tanto, la verticalidad y la improvisación mezcladas no explican, sin embargo sí ilustran

la acción de trabajar bajo presión. Habilidad para continuar actuando con total eficacia en
circunstancias de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. La Capacidad
34
 de actuar bajo presión constituye aquella capacidad para poder responder y trabajar con
un elevado desempeño en circunstancias en las que se presenta suma exigencia.

• Adaptabilidad a cambios permanentes: Hace referencia a la capacidad de variar

su propia conducta para lograr las metas en el momento que se presentan algunas
dificultades.

Las variaciones organizacionales no se tienen que dejar al azar, ni a la inercia de la

costumbre, mucho menos a la improvisación; se tienen que planificar de forma apropiada.
Se debe crear y desarrollar una actitud y mentalidad que esté abierta a los cambios,
una cultura, que posibilite acoger las excelentes iniciativas, de la misma manera que
desechar a las malas.

• Tolerancia a la incertidumbre: La incertidumbre constituye la medida en que

los integrantes de una cultura se sienten asustados por circunstancias inciertas o
desconocidas, causadas por el total desconocimiento de las acciones futuras.

A pesar que la tolerancia a la incertidumbre es, de cierta manera, un asunto de

personalidad individual; es, igualmente -en gran modo- un asunto de cultura colectiva.
En tanto que para arribar a una nueva idea, a un hallazgo, a un nueva perspectiva se
tendrá que tolerar la fase de incertidumbre por la cual transita el proceso creativo.

• Capacidad Emprendedora: La mayoría de las cualidades las cuales definen a los

individuos emprendedores son parte de los múltiples procesos de aprendizaje los cuales
el ser humano afronta durante su vida y, consecuentemente, pueden enseñarse y
aprenderse.

Un gran porcentaje de las llamadas capacidades emprendedoras van adquiriéndose

durante los procesos de aprendizaje que afronta el ser humano.

Ello quiere decir que un sujeto emprendedor no nace con cualidades y dotes innatas
para ello. Toda persona que esté en edad adulta, en mayor o menor número y medida,
podrá disponer de tales pues las ha adquirido durante su vida.

• Experiencia en varios sectores y cargos / Multifuncionalidad: Se refiere a la

propiedad de aquello que es funcional en distintos cometidos. Es la capacidad de trabajar
con grupos multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u organismos externos
con los que tenga que interactuar. Finamente, supone contar con expectativas positivas
Habilidades Directivas. Módulo I

en cuanto a los demás así como también contar con comprensión interpersonal.

4.2 Perfiles para Altos Ejecutivos

• Capacidad de Liderazgo y Decisión: El líder es quien, por lo general, toma decisiones
para sí mismo y para los demás; es uno de los factores importantes de su liderazgo. Tiene
la capacidad para tomar una decisión acertada y de inspirar a los demás para lograr
un objetivo en común. Pues, nada suplirá tal capacidad, ni la habilidad en las relaciones
humanas, ni el encanto personal. Por otro lado, los estilos en la toma de decisiones se
35
encuentran bastante vinculados con características de la personalidad.
• Capacidad de Desarrollar Proyectos en otros Países: Se necesita para implementar
proyectos efectivos los cuales den respuesta a los individuos y a los territorios, para
que todos los individuos que viven en éste, cuenten con una mejor calidad de vida. La
Capacidad de desarrollar proyectos en otros países hace referencia a aquella capacidad
negociadora para poder lograr alianzas tanto nacionales como internacionales.

• Capacidad para replantear estrategias de la Empresa: El pensamiento estratégico

para replantear el rumbo del negocio, parte de las necesidades. La capacidad de
interpretación como pieza fundamental para suponer y decidir el rumbo del negocio,
torna indispensable replantear una estrategia cuando no se están logrando los resultados
que se pensaba.

Por otro lado, la fuerte resistencia que poseen los ejecutivos de las organizaciones
a replantear su estrategia arroja como consecuencias para la competitividad de las
mismas en el tiempo, representa el costo para la empresa de no lograr una cultura
interna proactiva a imaginar y liderar las visiones de futuro interesantes que se le abren
de manera constante.

• Clara Visión de Negocios: Una visión desde una perspectiva de la estrategia en los
negocios, constituye aquella descripción escrita del futuro deseado de una empresa
dentro de un determinado plazo.

Dentro del ámbito empresarial se sabe muy bien que para poder dirigir una empresa
u organización exitosamente, es indispensable, en primer lugar, reflexionar y decidir a
dónde se desea llegar. Una visión tendrá que describir de forma muy clara lo que se
pretende lograr; ello facilita la creación de los caminos.

• Capacidad de comprender otras Culturas: La capacidad de los administradores de

operar, cooperar y competir efectivamente mediante innumerables culturas distintas, crea
una mayor comprensión de otras culturas y una comunicación con mayor eficacia.

La comunicación intercultural; dicho en otras palabras, la existencia de la interacción como

fenómeno supone ubicarse de forma inmediata en un fenómeno comunicacional pues
describe una relación entre culturas, la cual, buena o mala, se encuentra comunicándose
por necesidad de una o de las dos partes.

Esta comunicación (intercultural) constituye el nivel de comunidad de vida compartido

por diferentes agentes de comunidades; sin embargo, por uno u otro motivo, se están
Habilidades Directivas. Módulo I

comunicando en un momento determinado”.

Sea como conocimiento o como disciplina de estudios teóricos y prácticos, la comunicación

intercultural es bastante fundamental en tareas de conflictos entre culturas, para el
desarrollo de la educación, en desarrollo humano, en la expansión de mercados, en la
utilización de medios de comunicación modernos y en el lugar que se deberán comunicar
eficaz y competentemente dos o más culturas diferentes.

36
4.3 Profesionales que comienzan
• Buena Formación académica: En el mundo de hoy es fundamental para los profesionales
que tengan la suficiente capacidad para constituirse en colaborador indispensable dentro
de la compañía. Pues bien, la formación técnica así como también la formación humana,
favorecen la inserción profesional. Ello hará posible que pueda enfrentar de exitosamente
las exigencias que se presenten en el trabajo, tanto las técnicas como las personales.

El gran Peter Drucker resumía la actuación de un gerente de la siguiente manera: “Doing

good for doing well”; que significa “hacerlo bien para hacer el bien”.

• Estructura mental adaptable al cambio: Reconocer que el cambio conforma parte de

la existencia. Todo varía minuto tras minuto. Es muy importante ser flexible y adaptable
a los cambios. Es mucho más costoso y estresante resistirse al cambio. Valorar que el
cambio puede producir algo positivo. Conseguir una estructura mental adaptable al
cambio no quiere decir que se esté libre de estrés y conflictos, sino que significa ser más
hábil para solucionar los problemas conforme estos aparecen.

Una ventaja de tal actitud es que se va mejorando a sí misma, no es una habilidad la

cual nazca con la persona como un don especial. Todas las personas pueden llegar a
desarrollar esta capacidad. Como tal está compuesta de conductas, pensamientos y
acciones las cuales pueden aprenderse, quien se lo proponga la podrá incrementar.

• Capacidad de tomar decisiones en el corto o mediano plazo: La toma de decisiones

constituye aquella capacidad de elegir un curso de acción entre diferentes opciones. En
ese sentido, la toma de decisiones como pieza clave en la vida de las personas, es tan
antigua como la evolución del hombre.

Todos los seres vivos, e incluso los más simples se enfrentan a problemas de decisión.
Mientras se eleva la complejidad del ser vivo, igualmente se eleva la complejidad de
sus decisiones y el modo en que se toman, pasando de una toma de decisiones guiada
instintivamente a procesos de toma de decisiones conducidos por el pensamiento
racional.

En la Gerencia, la toma de decisiones constituye una labor desafiante. Finalmente,

comparar diversos cursos de acción y luego seleccionar la acción que se va a llevar a
cabo. Por ello se sostiene que la calidad de las decisiones que se tomen establece la
Habilidades Directivas. Módulo I

diferencia entre el éxito y el fracaso.

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 Debilidades de los Ejecutivos

Comprensión y visión estratégica de sectores en que ha 38

trabajado 28

Profundidad de conocimiento técnico de diversas 34

gerencias e industrias 29

Orientación y motivación al logro y eficiencia 43

32

43
Gestión de sí mismo con integridad y madurez 34

Capacidad analítica y planificación 46

34

Adaptación a diversidad de culturas y entornos adversos 46

43

Capacidad de liderazgo, trabajo en equipo y motivación 65

62

0 10 20 30 40 50 60 70

América Economía Intelligence. 2005. Muestra 1663

Principales Factores para escoger una Empresa donde Trabajar

Responsabilidades y desafíos del cargo 78

76

Salario Ejecutivo 77
71

Posibilidad de seguir capacitándose 70

66

Coincidencia de valores personales con los de la empresa 68

59

Beneficios adicionales en Salud y Pensión 47

40

Resultados y Logros Financieros de la Empresa 43

39
Habilidades Directivas. Módulo I

Beneficios relacionados con vacaciones 29

20

Origen de la Empresa (nacional / multinacional) 29

27

Tamaño de la empresa 28
25

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

América Economía Intelligence. 2005. Muestra 1663

38
 Mayor aporte que el liderazgo femenino puede dar a la empresa

Profundidad de conocimiento técnico de diversas 18

gerencias e industrias 9

Comprensión y visión estratégica de sectores en que ha 30

trabajado 21

Capacidad analítica y planificación 55

41

Gestión de sí mismo con integridad y madurez 47

41

Capacidad de liderazgo, trabajo en equipo y motivación 55

42

Orientación y motivación al logro y eficiencia 54

45
Adaptación a la diversidad de culturas y entornos 57
diversos 51

0 10 20 30 40 50 60

América Economía Intelligence. 2005. Muestra 1663

Habilidades Directivas. Módulo I

39
 Lectura 4
La Fábula de los Cangrejos
Hubo una vez una reunión muy importante en el fondo
del mar. Era la reunión de los cangrejos. El más viejo de
los cangrejos la había convocado para, según pensaba,
tomar una decisión muy importante.

Asistieron cangrejos de todos los mares, desde los

mares pequeños de aguas tranquilas hasta de los
océanos más agitados; aún aquellos que vivían en los
ríos más contaminados enviaron a un representante. La
reunión comenzó puntualmente. El líder pidió la palabra
y dijo: -“Mis amigos, hemos estado haciendo algo que
se ha constituido en un pésimo ejemplo para todos...
Es una costumbre que debemos cambiar.”

Muy preocupados todos lo veían con curiosidad. Un joven cangrejo de agua

dulce, sin poder reprimir su curiosidad, preguntó: -“¿Y cuál es esa costumbre?
¿Por qué cree que es un mal ejemplo para los demás...?”

El cangrejo anciano respiró profundo. Muy preocupado tomó nuevamente

la palabra y continuó: -“Lo diré sin rodeos. Debemos dejar de caminar para
atrás. Todos nos usan como ejemplo negativo y hablan de nosotros como si
fuéramos unos retrógrados.” Un cangrejo rojo que había llegado de muy lejos,
comprendiendo lo serio del problema, preguntó: -“¿Y que es lo que propones
para remediar el pésimo ejemplo que damos?”

El cangrejo líder continuó: -“Seré realista. Para nosotros ya es muy difícil cambiar.
Pero para los cangrejos pequeños será más fácil. Propongo que sus mamás
les enseñen a caminar para adelante”. Los cangrejos se emocionaron por la
sinceridad con que se les había hablado y entusiasmados estuvieron de acuerdo
con la propuesta. De esa forma, quedó establecido que todos los cangrejos
que nacieran a partir de ese momento, serían instruidos por sus madres para
caminar hacia adelante. Cada uno regresó a su hogar. Y las madres empezaron
a enseñar a sus pequeños. Guiaban con amor sus patitas, primero una hacia
Habilidades Directivas. Módulo I

adelante, después la otra. Insistían en la nueva forma de avanzar. Los pequeños

intentaban seguir las instrucciones, aunque fuese muy difícil y complicado. Pero
con sinceridad trataban de hacerlo. No obstante, sucedió algo muy curioso. Sus
mamás les decían la forma en que debían caminar, pero ellas mismas y todos los
demás cangrejos continuaban caminando para atrás como siempre. -“¿Cómo es
que ellos hacen una cosa y me enseñan otra?” dijo un pequeño muy estudioso.
Los demás estuvieron de acuerdo. Algunos pensaban que era una broma que
les querían jugar; otros decían que debía ser más fácil caminar para atrás, por
eso los demás lo hacían así.
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En vista de la insurgencia, tuvo que convocarse a una nueva reunión de cangrejos. “La
norma que propuse no está funcionando”, admitió el cangrejo líder, que siempre decía la
verdad. Y continuó: -“Y no funciona porque no predicamos con el ejemplo y, lo cierto es,
que no podemos pedirle a los demás que hagan lo que nosotros no hacemos”.

Cuenta la leyenda que esa es la razón por la cuál los cangrejos siguen caminando para
atrás. Y la lección que podemos aprender con ésta simpática historia es que: Los demás
ponen más atención en lo que hacemos que en lo que decimos. Predicamos mucho más con
el ejemplo que con todas las palabras del mundo. También en las empresas es más fácil
pedirles a los empleados que produzcan más, si nosotros somos productivos o que apliquen
buenos principios en las relaciones humanas y valores si nosotros mismos los aplicamos.
Pero no podemos esperar que sean sinceros si nosotros no lo somos con ellos. Los romanos
decían “Exemplum docet” (“el ejemplo enseña”) y, el profesor Dale Carnegie escribió: -“El
ejemplo es casi lo único que enseña”. Todos aquellos que están en un puesto de liderazgo,
supervisores, gerentes, dirigentes, gobernantes, maestros, políticos, religiosos, deberían
comprender a fondo ésta indiscutible verdad. Como decía William James: -“Lo que hacemos
habla tan alto que no deja oír lo que decimos”...

CONCLUSION ES NEGATIVO pensar que para influir en los demás, bastan nuestras
intenciones y nuestras palabras. ES POSITIVO comprender que siempre debemos predicar
con el ejemplo

Habilidades Directivas. Módulo I

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