Gestion - de - Programas - y - Proyectos Ejemplo PDF

BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN 1
Esta publicación es producto del esfuerzo del equipo de trabajo de la Unidad de Planeación Financiera,
de la Subdirección de Planeación Social y Económica, del Departamento Administrativo de Planeación. Su
objetivo es hacer pedagogía sobre el proceso de formulación de proyectos en el Municipio de Medellín.
Coordinación Editorial Alcaldía de Medellín

Rodrigo Toro Londoño, Subdirector Planeación Social y Económica
Margarita Zuluaga Esquivel, comunicadora
Equipo de la Unidad de Planeación Financiera

Luz Stella Barco Ruiz, líder
Margarita María Ramírez Madrid
Camilo Ernesto Zapata Chica
Andrés Mauricio Marín Monroy
Hernán Darío Villegas Arango
Norela Sierra Piedrahita
José Diego Trespalacios Ramírez
Miguel Ángel Sánchez Pérez
Fotografías
Alcaldía de Medellín
Corrección de estilo
Carmen Elisa Chaves Soto
Diagramación
Diana Carolina Urrego
Impresión
Litografía Nicolás Aristizábal
Registro ISBN: 978-958-8749-43-3
Esta publicación es oficial del Municipio de Medellín, se realiza en cumplimiento de lo dispuesto en el

artículo 10 de la Ley 1474 de 2011 – Estatuto Anticorrupción, que dispone la prohibición de la divulgación
de programas y políticas oficiales para la promoción de servidores públicos, partidos políticos o candidatos.
Queda prohibida la reproducción total o fragmentaria de su contenido, sin autorización escrita de

la Secretaría General del Municipio de Medellín. Así mismo, se encuentra prohibida la utilización de
características de publicación que puedan crear confusión. El Municipio de Medellín dispone de marcas
registradas, algunas de estas citadas en la presente publicación, las cuales cuentan con la debida
protección legal.
2 BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

COLECCIÓN CÓMO HACERLO

Gabinete Municipal
Aníbal Gaviria Correa
Alcalde de Medellín
Claudia Márquez Cadavid
Primera Dama
Claudia Restrepo Montoya
Secretaria Vicealcaldesa de Educación, Cultura, Participación, Recreación y Deporte
Carlos Mario Ramírez Ramírez
Secretaría Vicealcaldía de Salud, Inclusión y Familia
Luis Fernando Suárez Vélez
Secretaría Vicealcaldía de Gobernabilidad, Seguridad y Servicio a la Ciudadanía
Álvaro Iván Berdugo López
Secretario Vicealcalde de Gestión Territorial
Javier Ignacio Hurtado Hurtado
Secretario Vicealcalde (e) de Hábitat, Movilidad, Infraestructura y Sostenibilidad
Jorge Peréz Jaramillo
Director Departamento Administrativo de Planeación
Ana Milena Joya Camacho
Secretaria de Medio Ambiente
Carlos Andrés Pérez Múnera
Secretario de Evaluación y Control
Luz Elena Gaviria López
Secretaria de Educación
David Rodríguez Restrepo
Secretario de Hacienda
Vera Cristina Ramírez López
Secretaria de SSAA
Juan Correa Mejía
Secretario de Participación Ciudadana
Jorge Iván Mejía Martínez
Secretario de Gobierno
Luis Fernando Suárez Vélez
Secretario Privado
María del Rosario Escobar Pareja
Secretaria de Cultura Ciudadana
Gabriel Jaime Guarín Alzate
Secretario de Salud
José Diego Gallo Riaño
Secretario de Infraestructura Física
Alba María Quintero Zapata
Secretaria General
Omar Hoyos Agudelo
Secretario de Movilidad
Sonia Vásquez Mejía
Secretaria de las Mujeres
Héctor Fabián Betancur Montoya
Secretario de Inclusión Social y Familia
Eduardo Rojas León
Secretario de Seguridad
Carlos Alberto Gil Valencia
Director DAGRED
Juan Camilo Quintero Medina
Gerente Candidatura Juegos Olímpicos Juveniles 2018
www.medellín.gov.co
Empresas e Instituciones Descentralizadas

Beatriz Elena Henao Quintero
Gerente General (e) Edatel
Bernardo Arteaga Velásquez
Rector Colegio Mayor de Antioquia

Carlos Alberto Molina Gómez
Gerente Terminales de Transporte Medellín
Coronel (r) Manuel Ricardo Salgado Pinzón
Gerente ESU - Empresa para la Seguridad Urbana
David Mora Gómez
Director Inder - Instituto de Deporte y Recreación de Medellín
Diego Restrepo Isaza
Director General Isvimed - Instituto Social de Vivienda y Hábitat de Medellín
Gabriel Jaime Rico Betancur
Gerente Plaza Mayor Medellín Convenciones y Exposiciones
Gloria Inés Palomino Londoño
Directora Biblioteca Pública Piloto
Javier Darío Toro Zuluaga
Gerente Metroplús
Javier Ignacio Hurtado Hurtado
Gerente de Emvarias - Empresas Varias de Medellín
Juan David Valderrama López
Director ACI - Agencia de Cooperación e Inversión de Medellín y el Área Metropolitana
Juan Esteban Calle Restrepo
Gerente de EPM - Empresas Públicas de Medellín
Luis Alberto García Bolívar
Director Ejecutivo Fonval - Fondo de Valorización del Municipio de Medellín
Luz Mariela Sorza Zapata
Rectora ITM - Instituto Tecnológico Metropolitano
Marc Eichmann Perret
Presidente UNE EPM-Telecomunicaciones
Margarita Ángel Bernal
Gerente EDU - Empresa de Desarrollo Urbano
Maria Adelaida Gómez Hoyos
Directora Técnica Aeropuerto Olaya Herrera
Martha Cecilia Castrillón Suárez
Gerente ESE Metrosalud
Waldir Ochoa Guzman
Gerente Telemedellín
Mauricio Morales Saldarriaga
Rector Instituto Tecnológico Pascual Bravo Institución Universitaria
Ramiro Márquez Ramírez
Gerente Metro de Medellín
Leopoldo Abdiel Giraldo Velásquez
Director Hospital General de Medellín
Wilson López Bedoya
Gerente de Metroparques
Entidades con participación municipal

Adriana González Zapata
Gerente General Fundación Medellín Convention and Visitors Bureau
Azucena Restrepo Herrera
Gerente Parque Explora
Ana Piedad Jaramillo Restrepo
Directora Museo de Antioquia
Beatriz Elena Araque Tobón
Directora Corporación Parque Arví
Clara Inés Restrepo Mesa
Directora Jardín Botánico
Juan Pablo Ortega Ipuz
Director Ruta N
Ligia Páramo
Directora Ejecutiva Fundación Empresas Públicas de Medellín

Página
CONTENIDO
8 PROTOCOLOS Y PROCEDIMIENTOS GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
8 1. INTRODUCCIÓN

10 2. CONSIDERACIONES GENERALES
10 2.1 Contexto
11 2.2. El Banco de Proyectos como función corporativa
13 2.3 Componentes del Banco de Proyectos
13 2.3.1 Componente legal
16 2.3.2 Componente metodológico y procedimental
17 2.3.3 Componente de sistemas
17 2.3.4 Componente de capacitación
18 2.5. Conceptos básicos
18 2.5.1 Proyecto de inversión
18 2.5.2 Programa de inversión
18 2.5.3 Banco de Programas y Proyectos de Inversión
19 2.5.4 Ciclo de vida del proyecto
19 2.5.4.1 Preinversión
19 2.5.4.2 Inversión o ejecución
19 2.5.4.3 Funcionamiento u operación
19 2.5.4.4 Evaluación ex-post

20 3. IDENTIFICACIÓN, FORMULACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS
20 3.1 Identificación del proyecto
20 3.1.1 Identificación del problema u oportunidad de desarrollo
20 3.2 Generación de la alternativa
21 3.3 Definición del nombre de los proyectos y clasificación de los posibles procesos
21 3.4 Requisitos básicos para el registro de proyectos
22 3.5 Metodología para la formulación del proyecto
22 3.5.1 Tipo de metodologías
23 3.5.2 Estructura de las metodologías
24 3.6 Ficha EBI
24 3.6.1 Estructura Ficha EBI
25 3.6.2 Categorías de inversión
28 3.7 Clasificación presupuestal de los gastos de inversión del proyecto
29 3.7.1 Creación de la llave presupuestal del proyecto
31 3.8. Relación de la formulación con el plan de desarrollo
32 3.9 Consideraciones en la ejecución de los proyectos
33 3.10 Priorización de proyectos
33 3.10.1 Los criterios de priorización:
34 3.11 Sostenibilidad y operación de los proyectos
34 3.11.1 Criterios para la sostenibilidad de los proyectos

Página
35 3.12 Cierre de los proyectos
35 3.12.1 Criterios para el cierre de los proyectos

36 4. EVALUACIÓN Y VIABILIDAD
36 4.1 Evaluación ex-ante
36 4.2 Viabilidad técnica
37 4.3 Viabilidad socioeconómica
38 4.4 Viabilidad ambiental
38 4.5 Viabilidad institucional
39 4.5.1 Registro de la liberación del proyecto
39 4.6 Evaluación ex-post y seguimiento
40 5. ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA GESTIÓN DEL BANCO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS.

40 5.1 Proponentes de proyectos
41 5.2 Responsables de la priorización, la formulación y la presentación de proyectos
41 5.3 Responsable de la evaluación ex-ante y viabilidad
41 5.4 Responsable de la ejecución de los proyectos
41 5.5 Responsable de la sostenibilidad de los proyectos
42 5.6 Responsable del cierre de los proyectos
42 5.7 Responsable de la evaluación ex-post y seguimiento
42 5.8 Responsable de la planeación y asesoría asociada a la gestión de programas y proyectos
42 5.9 Planeación y asesoría asociada a la gestión de programas y proyectos

43 6. MODIFICACIÓN DE PROYECTOS EN EJECUCIÓN
44 6.1 Requisitos por traslados y adiciones presupuestales
45 6.2 Modificación debido a cambios internos
45 6.3 Modificación por traslados presupuestales
46 6.4 Modificación por adición presupuestal
46 6.5 Modificación por reservas presupuestales de apropiación
47 6.6 Modificación por ajustes presupuestales de apropiación
49 6.7 Modificación por vigencias expiradas
50 6.8 Etapas en la modificación de un proyecto

51 7. CONSIDERACIONES EN LA FORMULACIÓN Y MODIFICACIÓN DE PROYECTOS DE PRESUPUESTO
PARTICIPATIVO
52 8. ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE PROYECTOS MUNICIPAL

52 8.1 Conceptos importantes utilizados en la gestión del módulo PS de SAP
54 8.2 Flujogramas generales para la radicación, la formulación, la revisión y la ejecución de un proyecto
............nuevo y para modificación de proyectos existentes
57 9. GLOSARIO

60 10. BIBLIOGRAFÍA

PROTOCOLOS Y PROCEDIMIENTOS GESTIÓN
DE PROGRAMAS Y PROYECTOS
1. INTRODUCCIÓN
El Municipio de Medellín es una entidad comprometida con el
mejoramiento de su desempeño, en términos de calidad, transparencia
y satisfacción social de la ciudadanía. En tal sentido, busca consolidar la
memoria institucional y fomentar el autocontrol y la autogestión, para
alcanzar resultados en términos de eficacia, eficiencia y efectividad en el
cumplimiento de su misión y en el logro de su visión.
El Departamento Administrativo de Planeación, DAP, aporta al logro
de este gran desafío, propiciando el desarrollo de competencias en nuestro
talento humano para gestionar los proyectos de inversión y hacer conocer
los protocolos que permitan facilitar el ciclo del proyecto en cada una de
sus fases. Solo de esta manera, podremos asegurar que los proyectos
de inversión desarrollen las políticas públicas, mediante lineamientos
e instrumentos que contribuyan a la buena aplicación de recursos,
priorizando las mejores alternativas para maximizar los beneficios sobre
la población, expresados en bienes y servicios sostenibles y generadores
de bienestar, que conduzcan al desarrollo humano integral, equitativo,
incluyente y sostenible. En ello se centra el propósito de esta publicación.
En su Plan de Desarrollo 2012-2015, “Medellín, un hogar para la
Vida”, la Alcaldía de Medellín asumió el reto de trabajar de manera visible,
confiable, comprensible y cercana, por la vida, la equidad y la sostenibilidad.
Este objetivo se logrará a través de un sistema de relaciones, reglas de
juego y acuerdos entre el Estado y la sociedad, construidos en un clima
de confianza pública y con tal legitimidad, que permita transitar hacia una
gobernabilidad democrática, con mayor control social y corresponsabilidad
ciudadana, bajo dos pilares claves: un buen gobierno en acuerdo con una
sociedad participante.
Un medio vital para conseguir el buen gobierno es la adecuada
gestión de los programas y los proyectos, pues sirve para construir
confianza ciudadana al dirigir y orientar eficazmente, en forma
sistemática y transparente sus actividades, de tal manera que cumpla
con las necesidades de la población presente en el territorio, punto crucial
del proceso planificador, como garante del cumplimiento de los fines
esenciales del Estado.

Una organización municipal moderna e innovadora, eficiente y eficaz
al servicio de la gente, adapta y optimiza su capacidad institucional
a las necesidades de la ciudadanía y a los retos de su sostenibilidad
administrativa. En tal contexto, mejorar las condiciones metodológicas
y operativas, mediante unos protocolos y procedimientos adecuados,
pertinentes y suficientes en la gestión de programas y proyectos, es
una práctica estratégica relevante del buen gobierno para el ejercicio de
lo público, para alcanzar condiciones que le permitan a la Administración
cumplir sus responsabilidades en los procesos misionales y de apoyo.
En términos generales el presente documento está compuesto por:
• Una conceptualización general sobre el Banco de Proyectos:

contexto, componentes y conceptos básicos asociados al tema.
• Un recorrido por el ciclo de vida del proyecto: Identificación,
formulación, priorización, evaluación y viabilidad.
• Un acercamiento a la forma como opera el sistema en el municipio,
los roles y las responsabilidades en cada una de las fases de
la gestión de programas y proyectos y lo básico de algunos
procedimientos. También brinda precisiones frente al módulo PS
de SAP, incluido el flujograma que se ha definido.
• El documento concluye con un glosario general y la reseña
bibliográfica utilizada como fuente.
El texto está dirigido a cualquier persona interesada en la inversión

pública municipal, pero muy especialmente a aquellas que en el Municipio
de Medellín, tienen que ver con la formulación, la viabilidad y la ejecución
de los proyectos, así como a quienes como ordenadores del gasto, deben
velar por la eficiencia, la eficacia y la efectividad de la inversión pública,
para que Medellín sea un hogar para la vida.
RODRIGO TORO LONDOÑO

Director (e)
Departamento Administrativo de Planeación

2. CONSIDERACIONES GENERALES
2.1 Contexto
El Plan de Desarrollo, derivado del Programa de Gobierno del alcalde, es el

instrumento de planificación que marca el norte y el sentido de las estrate-
gias gubernamentales y que articula las acciones públicas para el logro
de los fines del Estado. A través de él se asignan y priorizan los recursos
del Plan de Inversiones del municipio, respondiendo con racionalidad a las
necesidades y los diagnósticos planteados por la comunidad, el Concejo y
el gobierno municipal, cada uno desde su visión y perspectiva.
Uno de los instrumentos de articulación de la dimensión finan-
ciera con el sistema planificador es el Banco de Programas y Proyectos del
Municipio, a través del cual se formulan, ordenan y, de alguna manera, se
priorizan respuestas a las demandas de inversión de los actores del de-
sarrollo.
Esta herramienta, además de ser exigencia de ley, se constituye en
un valioso instrumento para la gestión del Municipio de Medellín, puesto
que allí se radican los proyectos susceptibles de financiación con recur-
sos del presupuesto municipal, siempre que sean considerados viables,
desde el punto de vista técnico, ambiental, y socioeconómico. Proyectos
con los que la administración municipal busca darle cumplimiento al Plan
de Desarrollo.
En el Municipio de Medellín, la historia del Banco de Programas
y Proyectos comienza a partir del Acuerdo Municipal 45 de 1993, que lo
define como uno de los instrumentos para el perfeccionamiento y la eje-
cución del Plan de Desarrollo. Sin embargo, es a partir de la expedición
de la Ley 152 de 1994, cuando se comienza a generar conciencia acerca
de los beneficios de una planeación que responda al reconocimiento de
las causas de los problemas y las necesidades y a la evaluación de alter-
nativas de solución, mediante la creación de un banco de proyectos que
oriente la aplicación de los recursos de inversión, buscando maximizar el
bienestar social.
El Banco comenzó sus intentos de despegue operativo en 1996.
Entre 1997 y 1998, bajo la responsabilidad de la División de Planeación
Económica y Social, se instaló y puso en marcha el funcionamiento del
Banco de Programas y Proyectos. Aunque no se desagregó como depen-
dencia dentro de la organización, se ubicó como oficina independiente y
se le asignaron recursos humanos, técnicos y logísticos, para su funcio-
namiento.
En el año 2001 con la aplicación de la Ley 617 de 2000, el Banco
de Programas y Proyectos perdió el carácter de oficina independiente y
comenzó a operar como un equipo humano cuyas funciones pasaron al

Departamento de Inversión Pública, —hoy Unidad de Planeación Finan-
ciera de la Subdirección de Planeación Social y Económica—.
En 2012, luego de la implementación del modelo de operación
por procesos y de la certificación del Sistema de Gestión de la Calidad, el
proceso de gestión de programas y proyectos, ubicado en la dimensión es-
tratégica de la organización, está a la espera de las definiciones en cuanto
a la estructura administrativa del Municipio de Medellín.
2.2. El Banco de Proyectos como función corporativa

El Banco de Proyectos es una función corporativa, coordinada desde la
Unidad de Planeación Financiera, de la Subdirección de Planeación Social y
Económica, del Departamento Administrativo de Planeación.
Esta función corporativa involucra a las 18 dependencias de la
administración central y también a las entidades descentralizadas que
sustentan sus recursos en el Plan de Desarrollo y participan directamente
en el logro de las metas, mediante la aplicación de recursos a través de los
planes operativos anuales de inversión, pues en cada una de ellas existen
personas responsables de la formulación, la viabilidad y la ejecución de los
proyectos, para sustentar las decisiones de los respectivos ordenadores
del gasto.
Dado que este proceso está estrechamente vinculado a la definición
de políticas, para el cumplimiento de las metas consignadas en el Plan de
Desarrollo, la función del Banco está adscrita actualmente a la unidad de
Planeación Financiera, encargada de elaborar el Plan Cuatrienal de Inver-
siones y el Plan Operativo Anual de Inversiones; acompañar la formulación,
el seguimiento y la evaluación del Plan de Desarrollo; implementar la es-
trategia de capacitación para la formulación adecuada de los proyectos
de inversión y elaborar informes de ley al Departamento Nacional de Pla-
neación, DNP, y a los organismos de control.
Nuestro Banco de Programas y Proyectos funciona de manera similar
a la del Departamento Nacional de Planeación, entre otras razones porque
en esta etapa del proceso planificador y presupuestal las actividades que
se realizan están muy ligadas y requieren de un alto grado de articulación,
coordinación y coherencia entre sí. Por estas razones, si bien en algún mo-
mento existió una unidad administrativa independiente, se ha considerado
inconveniente separar la función del Banco, de la función de planificación
y seguimiento de la inversión pública.
Desde este punto de vista, el Banco de Programas y Proyectos tiene las
siguientes funciones:
• Desarrollar los componentes, que incluyen aspectos legales, técni-

cos, institucionales, metodológicos y procedimentales.
• Trazar directrices para garantizar que los proyectos se enmarquen

en las políticas públicas y apunten al cumplimiento de las metas
del Plan de Desarrollo.
• Brindar asistencia metodológica para la formulación de los proyec-
tos.
• Administrar el Sistema de Información para que los diversos per-
files de usuario lo utilicen adecuadamente en cada etapa del pro-
ceso.
• Garantizar el registro de los proyectos y hacer interfase con el pro-
ceso presupuestal, en la priorización y la asignación de los recur-
sos.
• Multiplicar las orientaciones que el Gobierno Nacional expide con
el fin de asignar eficientemente los recursos, fortalecer la pro-
gramación integral de la inversión y contribuir a la adecuada con-
tabilización de la inversión pública.
• Liderar la formulación del Plan Plurianual de Inversiones y de los
Planes Operativos Anuales de Inversión y hacerles seguimiento
mediante la producción de informes periódicos.
• Analizar y emitir concepto sobre los movimientos presupuestales
de inversión (traslados, adiciones, reducciones, vigencias futuras)
solicitados por los despachos, con el fin de verificar el cumplimien-
to de requisitos y el logro de las metas del plan.
• Coordinar, generar y remitir oportunamente los informes que el
Municipio debe rendir en cumplimiento de diversas normas, al
DNP (Sistema de Información de Captura, Sicep; Consolidador de
Hacienda e Información Financiera Pública, Chip; Formulario Úni-
co Territorial, FUT), Contraloría General de la República, Contraloría
Municipal, DANE, Consejo Territorial de Planeación, Veeduría al Plan
de Desarrollo, etcétera.
La función del Banco está soportada en un módulo del sistema de infor-

mación bajo la plataforma SAP que da cuenta de los proyectos de inversión
correspondientes a cada vigencia fiscal, orientados al cumplimiento de las
metas del Plan de Desarrollo. Además, es complementario a otros módulos
del sistema de información, como el de Información Financiera y los com-
ponentes de información para el seguimiento al plan.
Con el fin de garantizar el seguimiento de los proyectos de inversión
en sus diversas fases, el Banco de Proyectos se soporta en un proceso per-
manente, flexible y dinámico, que se relaciona con otros procesos referi-
dos a la planificación y la presupuestación, los cuales están articulados al
proceso de gestión de programas y proyectos, enmarcado en el modelo de
gestión de calidad.

2.3 Componentes del Banco de Programas y Proyectos
La actividad del Banco de Programas y Proyectos, se estructuró en el con-
texto de cinco componentes: legal; metodológico y procedimental; siste-
mas; capacitación; e institucional.
2.3.1 Componente legal

En el aspecto legal se busca la compilación y la aplicación de la normativi-
dad relacionada con el Banco de Programas y Proyectos. Este se encuentra
ligado a dos normas de rango orgánico, la Ley 152 de 1994 de Planeación y
el Decreto Nacional 111 de 1996 de Presupuesto.
- Ley 152 de 1994

“El Banco de Programas y Proyectos de Inversión Nacional es un instru-
mento para la planeación que registra los programas y proyectos viables
técnica, ambiental y socioeconómicamente, susceptibles de financiación
con recursos del Presupuesto General de la Nación.” Artículo 27.
“Las entidades territoriales, a través de sus organismos de Pla-
neación, organizarán y pondrán en funcionamiento bancos de
programas y proyectos y sistemas de información para la pla-
neación. El Departamento Nacional de Planeación organizará las
metodologías, criterios y procedimientos que permitan integrar
estos sistemas para la planeación y una Red Nacional de Bancos
de Programas y Proyectos, de acuerdo con lo que se disponga en el
reglamento.” Punto 3, artículo 49.
- Ley Orgánica de Presupuesto Decreto 111 de 1996 y Decreto Municipal

06 de 1998
Reglamentando a nivel municipal el artículo 68 del Decreto 111 de 1996,
el artículo 68 del Decreto Municipal 06 de 1998 expresa: “No se podrá
ejecutar ningún programa o proyecto que haga parte del Presupuesto
General del Municipio de Medellín hasta tanto se encuentren evaluados por
el órgano competente y registrados en el Banco Municipal de Programas y
Proyectos”.
Reglamentando a nivel municipal el artículo 8 del Decreto 111
de 1996, el artículo 8 del Decreto municipal 06 de 1998 expresa: “El Plan
Operativo Anual de Inversiones señalará los proyectos de inversión clasifi-
cados por sectores, órganos y programas. Este plan guardará concordan-
cia con el Plan General de Desarrollo Para Medellín. (Acuerdo 52 de 1995,
artículo 7)”.
El artículo 34 del Decreto Municipal 06 de 1998 expresa: “La
Administración Municipal, a través de la Secretaría de Hacienda y Jefe
de Presupuesto, en el proyecto de Acuerdo de Presupuesto incluirá los

proyectos de inversión relacionados en el Plan Operativo Anual siguiendo
las prioridades establecidas por el Departamento Administrativo de
Planeación Municipal, en forma concertada con las oficinas de Planeación
de los órganos hasta la concurrencia de los recursos disponibles
anualmente para los mismos (Acuerdo 52 de 1995, artículo 32)”.
En conclusión, el Decreto Nacional 111 de 1996 y el Decreto
Municipal 06 de 1998 indican que está prohibido ejecutar un rubro en el
presupuesto si no es con estricta sujeción al proyecto de inversión que
lo sustenta. Lo cual implica para el Municipio de Medellín, que la creación
oportuna de un rubro de inversión, depende de su correcta formulación en
el módulo PS de SAP por parte de la dependencia responsable. Esto debido
a que el código del rubro en el presupuesto se corresponde con el código
del proyecto radicado ante el Banco de Programas y Proyectos.
El documento que contiene la formulación del proyecto, se con-
vierte en documento indispensable y permanente para guiar la ejecución
del proyecto y para quien ejerza la interventoría, y tiene una correlación
directa con las obligaciones que se establezcan en los términos de refer-
encia y en el objeto de las contrataciones.
- Ley 715 de 2001 “Distribución de competencias y participaciones”,

modificada por la Ley 1176 de 2007
Las actividades y componentes de los proyectos de inversión financiados
con recursos provenientes del Sistema General de Participaciones, deben
formularse y ejecutarse, ciñéndose estrictamente a lo autorizado por es-
tas leyes y sus normas reglamentarias.
En los artículos 15, 47, 76 y 78 de la Ley 715 de 2001 se expresa
las actividades sujetas a financiación con dichos recursos para educación,
salud, agua potable y propósito general.
- Ley 1474 de 2011

“Por la cual se dictan normas orientadas a fortalecer los mecanismos de
prevención, investigación y sanción de actos de corrupción y la efectividad
del control de la gestión pública”.
“A partir de la vigencia de la presente ley, todas las entidades del
Estado a más tardar el 31 de enero de cada año, deberán publicar
en su respectiva página web el plan de acción para el año sigui-
ente; en el cual se especificarán los objetivos, las estrategias, los
proyectos, las metas, los responsables, los planes generales de
compras y la distribución presupuestal de sus proyectos de in-
versión junto a los indicadores de gestión.” Artículo 74.
“Sin perjuicio de lo ordenado en los artículos 27 y 49 de la Ley 152 de 1994
y como mecanismo de mayor transparencia en la contratación pública,
todas las entidades del orden nacional, departamental, municipal y distri-

tal deberán publicar en sus respectivas páginas web cada proyecto de in-
versión, ordenado según la fecha de inscripción en el Banco de Programas
y Proyectos de Inversión nacional, departamental, municipal o distrital,
según el caso.” Artículo 77.
- Decreto 2844 de agosto 5 de 2010

Por medio de la cual se reglamentan normas orgánicas del presupuesto y
del Plan Nacional de Desarrollo.
“A través del Sistema Unificado de Inversión Pública se coordinarán
los procesos y operaciones que deben surtir las entidades a las
cuales aplica el presente decreto, para la formulación, evaluación
previa, registro, programación, ejecución, seguimiento y evalu-
ación posterior de los proyectos de inversión, con el propósito
de contar con la información necesaria para la adopción de deci-
siones y presentación de informes asociados a la inversión públi-
ca”. Articulo 1.
- Acuerdos y decretos municipales

En el Municipio de Medellín, el Banco de Programas y Proyectos está sus-
tentado en las siguientes normas locales: Acuerdo 45 de 1993 que define
el banco como instrumento para la ejecución del Plan de Desarrollo; Acuer-
do 52 de 1995 y decreto 06 de 1998, Estatuto Orgánico del Presupuesto;
Acuerdo 43 de 2007 Sistema Municipal de Planeación, en el cual se esta-
blecen las instancias, autoridades, subsistemas y componentes de la pla-
neación del municipio; además, se definen mecanismos de participación
comunitaria y priorización de inversiones. Decreto 1528 de 1997 que insti-
tucionaliza el banco y establece que funcionará adscrito a la Secretaría de
Planeación, en el Departamento de Inversión Pública. Acuerdo 78 de 2006,
por medio del cual se aplican las directivas generales para operar el BPPIM,
como instrumento de Planeación, administración, gestión y control de los
recursos de inversión. Acuerdo 26 de 2004, por medio del cual se define
el Banco de Programas y Proyectos de Inversión del Municipio de Medellín,
BPPIM, como instrumento de planeación, administración, gestión y control
de las inversiones.
Otras normas relacionadas

El Municipio de Medellín ha suscrito Planes de Mejoramiento con la Con-
traloría General de la República, la Contraloría de Medellín y la Secretaría
de Evaluación y Control, los cuales comprometen a todos los servidores
públicos a seguir cualificando algunos procesos y al cumplimiento de las
disposiciones que rigen la utilización de los recursos de inversión pública,
y que se constituyen en normas de estricto cumplimiento para los funcio-
narios de la administración municipal.

Como un apoyo a la gestión de programas y proyectos, la Unidad de Pla-
neación Financiera transcribe apartes de dos leyes relacionadas con esta
materia:
- Ley 617 de 2000 Racionalización del gasto público

Los contratos de prestación de servicios “para la realización de actividades
administrativas se clasificarán para efectos de la presente Ley como gas-
tos de funcionamiento”. Parágrafo 4, artículo 3.
Los gastos de publicidad “para los efectos de la presente Ley, se
computan como gastos de funcionamiento y en ningún caso podrán con-
siderarse como gastos de Inversión”. Artículo 93.
- Ley 734 de 2002 Código único disciplinario

Según el artículo 48 constituyen faltas gravísimas:
• Autorizar o utilizar indebidamente rentas que tienen destinación

específica en la Constitución o en la Ley.
• Asumir compromisos sobre apropiaciones presupuestales
inexistentes o en exceso del saldo disponible de apropiación o
que afecten vigencias futuras, sin contar con las apropiaciones
pertinentes.
• Efectuar inversión de recursos públicos en condiciones que no
garanticen necesariamente y en orden de precedencia, liquidez,
seguridad y rentabilidad.
• Celebrar contratos de prestación de servicios, cuyo objeto
sea el cumplimiento de funciones públicas o administrativas
que requieran dedicación de tiempo completo e impliquen
subordinación y ausencia de autonomía respecto del contratista,
salvo excepciones legales.
• Intervenir en la tramitación, aprobación, celebración o ejecución
de contrato estatal, con persona que esté incursa en causal de
incompatibilidad, inhabilidad prevista en la Constitución o en la
Ley. O con omisión de los estudios técnicos, financieros y jurídicos
previos requeridos para su ejecución o sin la previa obtención de la
correspondiente licencia ambiental.
2.3.2 Componente metodológico y procedimental
En el componente metodológico y procedimental, el Banco de Programas y
Proyectos adoptó las metodologías generales y específicas diseñadas por
el DNP, para la identificación, la preparación, la evaluación y la financiación
de proyectos de inversión, en los diversos sectores. (Ver numeral 3.5).
En cuanto a procedimientos y criterios para formulación, radicación,
viabilidad y registro de proyectos, se han fijado mediante circulares
algunos principios básicos, los cuales son recopilados en el presente
documento.

2.3.3 Componente de sistemas
En cualquier organización, la información es uno de los activos más impor-
tantes, para el conocimiento interno y del entorno. La información juega
un papel vital en el diseño, el montaje, el seguimiento y la evaluación de
las políticas y los programas administrativos, sociales, y económicos del
gobierno municipal.
Un buen sistema de información facilita la obtención de datos y
la construcción de indicadores, orienta la toma de decisiones y permite
medir resultados.
El Banco de Programas y Proyectos es un instrumento que pro-
pende por la efectiva coherencia entre la planeación y la asignación del
gasto. Actualmente se cuenta con una plataforma tecnológica corporativa,
muy desarrollada llamada PS-SAP, que contiene diversos módulos y uno de
ellos es el de formulación de proyectos de inversión PS. (Ver numeral 8).
2.3.4 Componente de capacitación

El Banco de Proyectos ha asumido la responsabilidad de fomentar tanto en
la administración municipal como en la comunidad la cultura del proyecto.
Se ha buscado desarrollar habilidades en los funcionarios de cada una de
las dependencias de la administración, con el fin de cualificar la formu-
lación de los proyectos y su seguimiento, a través de capacitaciones en

formulación de proyectos, en las metodologías que actualmente imple-
mentamos a través del módulo PS-SAP, y en la Metodología General Ajusta-
da, MGA, en asocio con el Área Metropolitana del Valle del Aburrá y el DAP de
la Gobernación de Antioquia.
Se pretende consolidar un grupo interdisciplinario en cada secretaría,
con la capacidad para formular, evaluar y gerenciar los proyectos.
2.5. Conceptos básicos

A continuación se describen los principales conceptos asociados a la
gestión de programas y proyectos:
2.5.1 Proyecto de inversión

Unidad operacional de la planeación del desarrollo que vincula recursos
para resolver o mitigar distintas problemáticas o proporcionar oportuni-
dades de crecimiento y desarrollo. Un proyecto se caracteriza por:
• Estar conformado por un conjunto de componentes y actividades

orientadas a impactar las causas del problema y articuladas entre
sí, para transformar recursos en productos.
• Tener un horizonte de tiempo dado.
• Estar ubicado en un espacio y entorno específico.
• Ser un esfuerzo único con el objeto de lograr un resultado específi-
co acorde con el programa o la línea de acción que le corresponda.
2.5.2 Programa de inversión

Es un conjunto de uno o más proyectos articulados entre sí, que se eje-
cutan de forma complementaria y coordinada para el logro de un propósito,
fin u objetivo general. También puede definirse como el conjunto de linea-
mientos y orientaciones que, expresados en proyectos, permiten dirigir las
acciones hacia el cumplimiento de los objetivos y las metas contempladas
en el Plan de Desarrollo.
2.5.3 Banco de Programas y Proyectos de Inversión

Según el Artículo 27 de la Ley 152 de 2004, el Banco de Programas y
Proyectos de Inversión es un instrumento para la planeación que registra
los programas y los proyectos viables técnica, ambiental y socioeconómi-
camente, susceptibles de financiación con recursos públicos. Además,
permite realizar el seguimiento a la ejecución de las inversiones con el fin
de materializar los objetivos y las metas del Plan de Desarrollo.
De acuerdo con el Departamento Nacional de Planeación, el Ban-
co de Programas y Proyectos de Inversión es a su vez una instancia que
liga la planeación con la programación y el seguimiento de programas y

proyectos de inversión pública, por medio de sus componentes, funciones
y procesos para la viabilización institucional. Está integrado por los com-
ponentes legal e institucional, educación, capacitación y asistencia técni-
ca, metodologías, sistemas y herramientas computacionales.
2.5.4 Ciclo de vida del proyecto

Comprende las etapas de preinversión, inversión o ejecución, funciona-
miento u operación y evaluación ex-post.
2.5.4.1 Preinversión
Es la primera etapa del ciclo del proyecto, en ella se realizan los estudios
necesarios para tomar la decisión de realizarlo o no. Dichos estudios son:
de mercado, técnico, socioeconómico, ambiental, financiero, administrati-
vo, legal e institucional. En esta etapa, y dependiendo de los resultados de
los estudios, se identifica, selecciona y formula el proyecto para posterior-
mente realizar la evaluación ex-ante del mismo.
2.5.4.2 Inversión o ejecución

Es la etapa en la que se materializan las acciones que dan como resultado
bienes o servicios, gracias al aprovechamiento de los recursos por medio
de la gerencia del proyecto.
2.5.4.3 Funcionamiento u operación

Esta etapa corresponde a las actividades o las acciones de carácter ruti-
nario que tienen por objeto mantener la producción del bien o la prestación
del servicio para cumplir los objetivos de mediano y largo plazo del proyec-
to. Dentro de esta etapa se contempla la administración y el mantenimien-
to del proyecto.
2.5.4.4 Evaluación ex-post

Una vez el proyecto se encuentre en su etapa de operación, se evalúan los
resultados obtenidos versus los planteamientos y expectativas iniciales,
de tal manera que se verifique el cumplimiento de objetivos y metas.

3. IDENTIFICACIÓN, FORMULACIÓN Y
PRIORIZACIÓN DE PROYECTOS
3.1 Identificación del proyecto
Antes de que alguna dependencia o entidad descentralizada del Mu-

nicipio de Medellín registre un proyecto de inversión en el Banco de Pro-
gramas y Proyectos debe identificarlo apropiadamente. Para ello debe
tener en cuenta:
3.1.1 Identificación del problema u oportunidad de desarrollo

En primera instancia se debe identificar claramente el problema, la necesi-
dad o la oportunidad que se está presentando en la población en pro de
generarle un mayor bienestar. A dicha problemática se le debe detectar las
causas, los efectos y los aspectos que la rodean, de tal manera, que las
acciones a emprender en el proyecto tenga una correlación directa con las
causas, así como con los objetivos y con los efectos del problema.
La identificación del problema debe arrojar las siguientes características:

• Es concreto, identificable y medible.
• No se confunde con la solución y así evitar sesgos en la selección
de la alternativa.
• Menciona cuales son las condiciones socioeconómicas, políticas,
culturales, administrativas, ambientales y tecnológicas que hacen
parte del entorno del problema.
• Estar debidamente referenciado geográficamente.
• Parte de una línea base.
• Identifica plenamente la población afectada, el objetivo y su de-
manda.
• Describe antecedentes asociados al problema y la posible evolu-
ción del mismo.
3.2 Generación de la alternativa

Después de identificar plenamente el problema, se generan las alternati-
vas de solución a partir de las causas del mismo. Todas estas alternativas
deben generar iguales beneficios para que sean comparables entre sí y así
poder elegir las viables. Las alternativas deben ser analizadas según su
costo, tamaño, localización y la tecnología utilizada en cada una de ellas.

3.3 Definición del nombre de los proyectos y clasificación
de los posibles procesos
El nombre que se asigne a cualquier proyecto debe cumplir con las sigui-
entes características:
• Debe ser único y se debe mantener durante toda la vida del proyec-
to.
• Debe identificar el proyecto en forma inequívoca.
• Debe permitir responder a los siguientes interrogantes: ¿Qué se
va a hacer? (proceso o acción). ¿Sobre qué? (Objeto). Y ¿Dónde?
(Localización).
• Las abreviaciones del nombre del proyecto, debido a parámetros
del sistema, deben ser comprensibles.
• El nombre de los proyectos de Planeación Local y Presupuesto
Participativo debe tener el prefijo PP y los dos últimos dígitos de la
vigencia en que se formula.
• El nombre del proyecto, idealmente, debe iniciar con alguno de los
procesos que se presentan en el anexo No. 1.
3.4 Requisitos básicos para el registro de proyectos

Para llevar a cabo el proceso de registro de un proyecto en el Banco de Pro-
gramas y Proyectos, se deben tener en cuenta los siguientes requisitos:
• El proyecto debe ser coherente con la misión, las funciones y las

responsabilidades de la dependencia que lo presenta al Banco de
Programas y Proyectos.
• El proyecto debe estar orientado al cumplimiento de los objetivos y
metas del Plan de Desarrollo vigente del Municipio.
• Se debe formular y evaluar el proyecto en la correspondiente
Metodología del BPIM, con su ficha EBI y ser viabilizado técnica,
socioeconómica y ambientalmente en el Módulo PS de SAP por la
dependencia responsable.
• El proyecto debe ser radicado en el Módulo PS de SAP por la de-
pendencia ejecutora responsable de la inversión municipal, sea
del nivel central o descentralizado, dentro del Plan Operativo Anual
de Inversiones con previa autorización del Banco de Programas y
Proyectos del Municipio.
• Si el proyecto cuenta con estudios de mayor nivel de profundidad
(pre-factibilidad, factibilidad o diseños), se recomienda subirlos en
el Módulo PS de SAP como anexos.
• Una vez efectuado el registro en el sistema PS de SAP, se debe re-

mitir por el Sistema Mercurio Trámites de Planeación la ficha EBI
con el nombre(s) y firma(s) del funcionario(s) de la dependencia
que conceptúan sobre la viabilidad técnica, socioeconómica y am-
biental.
• Un proyecto de inversión pública de la Alcaldía de Medellín debe
estar formulado, como mínimo, en la ficha EBI. Adicionalmente, si
el proyecto tiene un costo igual o superior a 250 salarios mínimos
legales vigentes debe formularse y registrarse en alguna de las
metodologías descritas a continuación.
3.5 Metodología para la formulación del proyecto

La formulación de un proyecto de inversión parte de la identificación del
problema que permite generar unas alternativas de solución, de las cuales
se seleccionará la que genere los mismos beneficios a un menor costo
o la que sea más apta para desarrollar en la zona donde se identifica el
problema. La formulación del proyecto a registrar en el Banco de Programas
y Proyectos del Municipio de Medellín es de tipo perfil y se registrará de
forma completa la alternativa seleccionada. Esta se hará basada en las
siguientes metodologías del DNP acorde a las directrices que imparta el
equipo coordinador del Banco de Programas y Proyectos.
3.5.1 Tipo de metodologías y criterios de uso
Metodología de preinversión: para proyectos de inversión pública cuyo ob-

jeto es realizar estudios previos que permitan determinar la factibilidad o
no de realizar futuros proyectos de inversión que materialicen programas
y políticas públicas. Por lo tanto, esta metodología se debe utilizar cuan-
do no se cuenta con la información suficiente para la toma de decisiones
asociadas a inversiones públicas, siendo necesario elaborar estudios o
diseños previos que determinen los niveles de factibilidad de las activi-
dades a emprender. En conclusión, esta metodología debe usarse cuando
estamos frente a un proyecto de inversión, en el cual no es posible deter-
minar con certeza su viabilidad técnica, socioeconómica y ambiental.
Metodología tipo A: para proyectos de inversión pública que generen
beneficios después de su ejecución. Según el manual para la metodología
tipo A, publicado por el DNP, esta debe usarse en proyectos en los que
“no existe divisibilidad dentro del proceso de inversión. Esto implica que
una vez tomada la decisión de inversión se deben realizar todas las obras
previstas para que luego de ello se inicie la generación de beneficios. Se
incluyen dentro de este grupo los proyectos de infraestructura, de produc-
ción de servicios básicos, etcétera”.

Metodologías Tipo B: para proyectos de inversión pública que generen
beneficios durante su ejecución. Según el manual para la metodología tipo
B, publicado por el DNP, esta debe usarse en proyectos en los que “cada
fracción de la inversión realizada genera beneficios. La posibilidad de
variar inversiones generando variación en los beneficios hace flexible la
asignación de presupuesto en cada proyecto. Se incluyen dentro de este
grupo los proyectos de asistencia técnica, conservación y recuperación
ambiental, capacitación, investigación, etcétera”.
Metodología de investigaciones y estudios: para proyectos de in-
versión pública cuyo objeto es realizar investigaciones y estudios que
apoyen la gestión del Municipio de Medellín a favor de la población. Su
uso se da generalmente en diagnósticos poblacionales o sectoriales o
desarrollos institucionales propios de la entidad. Estas investigaciones y
estudios no deben confundirse con estudios de preinversión y además se
pueden contemplar dentro de proyectos formulados con metodología tipo
B si su alcance lo permite.
Metodología de servicios educativos: para proyectos de inversión
pública cuyo objeto es la prestación de servicios educativos a favor de la
población. Se recomienda su uso para proyectos de mejoramiento de servi-
cios educativos, proyectos de construcción o ampliación de instituciones
de educación preescolar, básica y media vocacional, proyectos de ampli-
ación de la oferta de cupos mediante subsidios a la población de bajos in-
gresos.
Metodología General Ajustada: para todo tipo de proyectos de inversión,
especialmente para aquellos que están sujetos a cofinanciación por parte
del Gobierno Nacional, Departamental o del Área Metropolitana del Valle
del Aburrá. Esta metodología puede usarse para los proyectos suscritos a
todas las metodologías anteriores pero su aplicabilidad dependerá de las
solicitudes que hagan los departamentos de planeación de las entidades
públicas cofinanciadoras.
3.5.2 Estructura de las metodologías
Las distintas metodologías desarrolladas por el Departamento Nacional de

Planeación, aunque presentan algunas diferencias dependiendo del tipo
de proyecto, conservan una estructura similar con base en los estudios
técnicos, legales, ambientales, socioeconómicos, financieros, de merca-
do, organizacionales entre otros. La estructura metodológica se compone
en general de los siguientes módulos:
1. Identificación: describe la problemática con todas sus característi-

cas tal y como se mencionó anteriormente.

2. Preparación: menciona las distintas alternativas de solución,
describe y justifica la alternativa seleccionada a través del
desarrollo de los componentes que abarcará el proyecto con los
recursos a emplear y los servicios y/o bienes a brindar.
3. Evaluación y programación: discrimina los presupuestos del
proyecto y con base en ellos calcula los indicadores financieros a
precios de mercado y a precios sociales que permiten una apropia-
da evaluación ex-ante del mismo.
4. Financiamiento y sostenibilidad: relaciona las diversas fuentes de
financiación del proyecto y describe los principales riesgos y su-
puestos a los que se enfrentaría el proyecto durante y después de
su ejecución.
Cabe señalar que dependiendo del proyecto y la metodología a emplear,

algunos módulos requieren de mayor información que otros.
3.6 FICHA EBI

Acorde al DNP, la ficha de Estadísticas Básicas de Inversión, EBI, es el forma-
to que permite registrar los datos generales de los proyectos de inversión
y facilita el registro, la actualización o la modificación de información den-
tro del sistema BPIN. Existe una correlación directa entre la información
registrada en los formatos metodológicos y la ficha EBI, pues esta última
constituye un resumen ejecutivo de las metodologías aplicadas.
3.6.1 Estructura ficha EBI
La ficha EBI, en el Municipio de Medellín, consta de los siguientes numera-

les, que deben ser diligenciados por la dependencia ejecutora:
Datos generales Información ambiental

Identificación Financiación de la inversión
Clasificación Ingresos y costos anuales
Problema o necesidad Estado actual del proyecto
Objetivos Estudios o soportes que acompañan el
proyecto
Descripción alternativa seleccionada Responsable del diligenciamiento
Productos y componentes de la inversión Observaciones a la formulación
Ubicación geográfica Viabilidad
Área beneficiada Programación físico-financiera
Indicadores

Cabe señalar que la programación físico-financiera constituye en sí misma
un anexo obligatorio a la ficha EBI y un resumen del presupuesto expre-
sado en las metodologías. Esta programación contiene las actividades a
desarrollar debidamente cuantificadas y valoradas de forma trimestral en
cada vigencia del proyecto, ellas deben estar en términos de acciones o
productos y no deben confundirse con medios o recursos y se clasifican
en las siguientes categorías de inversión.
3.6.2 Categorías de inversión
•Adquisición de bienes y servicios: incluye suministros requeridos para

adelantar obra civil, siempre y cuando se realice para su adquisición
procedimientos licitatorios, de contratación o compra directa, específicos
para este propósito. También involucra el suministro de bienes y servicios,
que pueden ser incluso provenientes de la comunidad, incluye además,
el suministro de dotación, equipos, muebles y enseres, transporte,
papelerías, materias primas, refrigerios y mantenimiento de equipos.
•Obras físicas: corresponde a acciones relacionadas con la construcción,

la adecuación, la complementación o la rehabilitación parcial o total de la
infraestructura o las instalaciones físicas. Las actividades que conforman
esta categoría de inversión corresponden normalmente a los capítulos
básicos de ejecución, que en obra civil pueden ser preliminares, movi-
mientos de tierra, concretos (incluye refuerzos), cubierta, mampostería
(incluye añetes), instalaciones (eléctricas, hidráulicas, sanitarias y de
manejo de aguas lluvias) y acabados, entre otros.
En obras de acueducto y alcantarillado las actividades por relacio-
nar corresponden a los componentes del sistema, tales como captación,
desarenado, conducción de agua cruda, estación de bombeo, planta de
tratamiento, conducción de agua tratada, tanque de almacenamiento y re-
des de distribución. En el caso de acueductos para alcantarillado pueden
ser colectores, pozos de inspección, conexiones domiciliarias, estación de
bombeo, emisario final y sistema de tratamiento. En cualquier caso, se de-
berá adicionar esta relación de componentes o capítulos básicos, los rea-
justes de la obra física durante la ejecución.
•Componente institucional: nivel mayor de clasificación de un conjunto

agregado de acciones armonizadas tendientes al cumplimiento de un ob-
jetivo específico, como el desarrollo de la plataforma informática, la for-
mulación y evaluación de planes, el diseño de instrumentos, el posiciona-
miento institucional y las actividades orientadas al apoyo y al desarrollo
institucional.

•Apoyo institucional: en esta categoría de inversión se agrupa la ca-
pacitación, los estudios de organización administrativa y financiera, los
programas de sistematización y en general los servicios profesionales y
técnicos encaminados a mejorar la gestión de la administración.
•Desarrollo institucional: actividades orientadas a incrementar la capaci-

dad productiva del Municipio desde el punto de vista físico, intelectual,
moral, social, cultural, político y económico como: capacitación de funcio-
narios públicos, formulación de planes de desarrollo, planes sectoriales,
planes especiales, planes parciales, diagnósticos, desarrollos informáti-
cos y cultura organizacional.
•Ingeniería y administración: por este concepto se incluyen los costos

previstos por fiducia, interventoría o supervisión externa, de forzosa con-
tratación en aquellos casos en que la adjudicación de la ejecución de las
obras se ha efectuado mediante contratación pública. Igualmente incluye
la gerencia del proyecto cuando la entidad ha considerado necesaria su
contratación.
•Administración, Imprevistos y Utilidades, AIU: dentro del valor

presupuestal en algunos proyectos, se establece un margen adicional de
costos que debe cubrir los imprevistos que surjan en desarrollo del mismo.
La suma definida por este concepto se asignará a los componentes o
actividades de ejecución que lo requieran, por un eventual incremento
en los costos. Con base en la circular 000044 de 2011, desde el punto de
vista presupuestal se señala que “las secretarias que adelanten procesos
contractuales de obra pública u otro tipo de contratos que incluyan AIU,
deberán calcularlo en las correspondientes fichas de inversión EBI y con
cargo al presupuesto general del Municipio de Medellín de la respectiva
secretaría”.
En la formulación y en la programación físico-financiera, no deben
consignarse independientemente los costos por imprevistos a menos de
que se discriminen explícitamente las actividades sujetas a imprevistos o
reajustes.
•Estudios: a esta categoría corresponden todas aquellas acciones

preliminares necesarias para la preparación de la ejecución de un
proyecto. Es el caso de diseños estructurales, diseños de redes
de acueducto y alcantarillado, estudios geológicos, patológicos,
levantamiento arquitectónico, cálculo estructural, dibujo de planos y
diseños arquitectónicos, entre otros. Asimismo, proyectos cuya finalidad
pueda generar cambios en la estructura organizacional y en la toma de
decisiones.

•Componente ambiental: a este componente se ingresan todas aquellas
actividades que ocasionan cambios positivos en la fauna, la flora, el aire,
el agua, el ruido y en general al medio ambiente, como reforestación de
laderas, recuperación de cuencas, mitigación de riesgos y diseño de políti-
cas ambientales, entre otros.
•Asistencia social: todas aquellas acciones individuales que desarrolla

una dependencia o entidad territorial, con el fin de satisfacer las necesi-
dades básicas insatisfechas. También incluye todas aquellas actividades
orientadas a la formación integral de los ciudadanos a escala humana, la
protección, la conservación y la rehabilitación del individuo y su núcleo
familiar. Las áreas básicas comprenden programas de vacunación, urgen-
cias hospitalarias, subsidios en especie o en dinero, rehabilitación integral
de drogadictos, discapacitados, indigentes, desplazados y generación de
cupos educativos.
•Desarrollo social: acciones tendientes a mejorar la calidad de vida tanto

a nivel social como físico y síquico. Ejemplo: cobertura de servicios de sa-
lud, educación, campañas de promoción y prevención de enfermedades,
campañas educativas, promoción de la salud, programas de control de la
natalidad, aseguramiento en salud, el diseño de políticas sociales, salud
mental y consolidación de organizaciones comunitarias, entre otros.
•Asistencia técnica: se define como el conjunto de actividades que apor-

tan conocimientos específicos en determinada ciencia o arte y dan valor
agregado al proyecto. En esta categoría pueden incluirse consultores, per-
sonal altamente especializado en temas específicos y asesores.
•Componente técnico: actividades que por sus características especificas

no pueden ser desarrolladas directamente por la entidad responsable de la
ejecución del proyecto y que se constituyen en un requisito esencial para
el desarrollo del mismo. Este recoge la asistencia técnica y sus derivados
como contratación de personal.
•Costos complementarios: se incluyen costos relacionados con ser-

vidumbres, alquiler de equipos, pago de servicios públicos, etcétera,
que normalmente ya se han causado antes de la ejecución del proyecto,
cuando constituyen requisito previo para dar viabilidad a este, pero que
evidentemente hacen parte de los costos del mismo. Por ejemplo; sonido,
equipos, entre otros.
•Gestión: acciones que generan compromisos entre las partes, así como
las respectivas diligencias de ley exigidas al momento de entrar en eje-

cución los proyectos. Ejemplo: trámites legales, gestión de licencia ambi-
ental, elaboración de pliegos, términos de referencia.
•Adquisición de bienes muebles: actividades relacionas con la adquisición

de bienes muebles esenciales para la ejecución del proyecto.
•Otros: son todas aquellas actividades que no se pueden clasificar en las

anteriores categorías pero son necesarias para la ejecución del proyecto.
3.7 Clasificación presupuestal de los gastos de inversión

del proyecto
A fin de darles cumplimiento a algunas normas —Ley 962 de 2005 y De-
creto Nacional 3402 de 2007—, para el desarrollo del FUT en el aplicativo
SCHIP se precisan algunas directrices para la identificación sectorial, del
subsector y la ubicación geográfica, en los proyectos de inversión.
1.Identificación sectorial
Es necesario que cada uno de los proyectos identifique con claridad
el sector de inversión pública al que pertenece según la clasificación
nacional: educación, salud, agua potable y saneamiento básico, arte y
cultura, recreación y deportes, agropecuario, vivienda, justicia, transporte,
medio ambiente, desarrollo comunitario, gobierno, fortalecimiento
institucional, prevención y atención de desastres, industria y comercio, y
otros sectores.
No se pueden formular proyectos de inversión “gruesos” multisecto-
riales. Estos quedan bajo el carácter de programas. Pero indefectiblemente
deben separarse por sectores para efectos de su ubicación en el presu-
puesto de inversiones. (Ver anexo No. 3).
2.Identificación del subsector de cada uno de los proyectos

El sistema exige identificar de manera diferenciada los procesos de
construcción, mantenimiento, rehabilitación, adecuación, ampliación,
dotación, etcétera, que están detallados o discriminados para cada sector.
No se pueden formular proyectos que combinen varios procesos,
como construcción y mantenimiento de escenarios deportivos.
3.Ubicación geográfica
Rural o urbana: los problemas de la visibilización de la inversión en
los corregimientos deben corregirse mediante la separación, en todos
aquellos casos en que sea posible, entre los proyectos de inversión en
zona rural y los de inversión en zona urbana.

3.7.1 Creación de la llave presupuestal del proyecto
El presupuesto de inversión del Municipio de Medellín está compuesto por

rubros que se alinean con proyectos que se encuentran evaluados por la
dependencia competente y registrados en el Banco Programas y Proyec-
tos (artículo 68, Decreto 006 de 1998).
Su clasificación presupuestal consta del fondo, el centro gestor, la
posición presupuestal, el área funcional y el proyecto (código y nombre).
a. El proyecto (código y nombre)

El código y el nombre del proyecto —radicación— se genera en el Módulo
PS de SAP del Municipio en las dependencias y previa creación de usuarios
por parte del Departamento Administrativo de Planeación. A continuación
las dependencias entran a formular y evaluar el proyecto en el sistema a
través de la metodología del Banco de Proyectos de Inversión Nacional,
BPIN, y la ficha EBI. El código del proyecto lo asigna el sistema y consta de
seis (6) dígitos, dos (2) para la vigencia y cuatro (4) para el consecutivo
de izquierda a derecha, ejemplo: 100001.
b. La posición presupuestal
Es el vínculo entre la contabilidad y la gestión presupuestaria, va ligado a
las cuentas del mayor. Consta de dos partes, la primera al sector de acción
del Estado al que corresponde el gasto y la segunda define el tipo y subtipo
de acción específica que lleva a cabo una dependencia al realizar ese gasto
determinado. Ejemplo: 23320111
•Gastos de inversión: son los dos primeros dígitos, de izquierda a dere-

cha, determinan el tipo o la clase de gasto de la entidad, para nuestro ejem-
plo es el 23.
•Sector: conformado por el tercer y cuarto dígito de izquierda a derecha.

Su clasificación está basada en el Catálogo de Cuentas de la Contaduría
General de la Nación, entidad que, al momento, establece trece sectores
que están numerados del 30 al 47. Para el ejemplo este sería el 32 que
corresponde al sector Salud. (Se anexa cuadro con los nuevos códigos de
la Contaduría).
•Tipo de gasto: corresponde al quinto y sexto dígito de izquierda a dere-

cha y se refiere al componente específico del gasto, discriminados en seis
tipos de bienes y servicios como: infraestructura, dotación, recurso hu-
mano, investigación y estudios, administración del Estado y subsidios y
operaciones financieras.

•El subtipo de gasto: corresponde a la acción específica que realiza el Es-
tado, permitiendo la desagregación en producción, mantenimiento y mejo-
ramiento de bienes.
La clasificación para el tipo y el subtipo de gastos está establecida
por el Departamento Nacional de Planeación.
c. El área funcional
Está constituida por tres partes, la primera comprende el área y la subárea
económica a la cual se orienta la inversión o el gasto determinado; en el
segundo determina el sector y el subsector, el cual indica el área específica
de acción del Estado; y el último bloque, da cuenta de la comuna o sector en
el que se lleva a cabo o ejecuta la inversión. Ejemplo: 03002.53201.0009
•Área económica: ésta determinada por los dos primero dígitos, de izquier-
da a derecha, para el ejemplo sería 03, correspondiendo al área de la salud.
•Subárea económica: comprende el tercero, cuarto y quinto dígito, es

decir 002, que en la clasificación establecida por Planeación Nacional
corresponde a servicios generales de salud.
Estas están determinadas por el DNP en el Manual de clasificación
del gasto.
En el segundo bloque tenemos lo correspondiente al sector y el subsector
a los que se dirige esta inversión. El primer dígito de este bloque (5 en
el ejemplo), determina el presupuesto de gastos de inversión aprobados.
Código establecido por las cuentas cero de la Contaduría General de la Na-
ción.
•Sector: octava y novena posición de izquierda a derecha. Como lo había-

mos considerado en la parte correspondiente a la pos-pre, este correspon-
de, para nuestro ejemplo al sector salud (32).
•Subsector: décimo y undécimo dígitos de izquierda a derecha, para el

ejemplo es el 01 y corresponde a construcción de infraestructura propia
del sector, de acuerdo con la nueva clasificación de la Contaduría General
de la Nación.
En el tercer bloque se encuentra determinada la comuna a la cual
se dirige la inversión o en la cual se va a ejecutar el proyecto, la
cual corresponde a los últimos dígitos. En el ejemplo tenemos en-
tonces que es la comuna 09 (Buenos Aires).
d. El centro gestor
Para efectos de la ejecución presupuestal lo asigna la Secretaría de Haci-
enda en el módulo FM de presupuesto de SAP. Se refiere a la dependencia
competente para ejecutar el gasto.

e. El fondo
Igualmente, para efectos de la ejecución presupuestal lo asigna la Secre-
taría de Hacienda en el Módulo FM de Presupuesto de la Plataforma SAP. Se
refiere a la fuente financiera o tipo de recurso a través del cual se finan-
ciará el rubro.
3.8. Relación de la formulación con el Plan de Desarrollo

En la ficha EBI y/o la formulación metodológica del proyecto, debe regis-
trarse claramente la relación del mismo con el Plan de Desarrollo Munici-
pal, dicha relación debe expresarse al nivel más detallado que contemple
el plan.
El Plan de Desarrollo concreta en un proceso agregado de planifi-
cación los macroproyectos como expresión de la política pública. Quiere
decir esto, que un macroproyecto puede estar estructurado en varios sub-
proyectos que se expresan en rubros presupuestales y en algunos casos
en nuevos códigos BPIN, a los que se les debe programar recursos.
Esto es que, la interpretación de los macroproyectos en el presupues-
to anual de inversiones, debe especificar los subproyectos que los confor-
man. Para ello, es importante tener en cuenta los momentos del proyecto y
los criterios, para su actualización o nueva formulación.
A continuación se indican los principales momentos y criterios utilizar:
1. Los que se considera que su ciclo de vida termina cada vigencia: debe
actualizarse el proceso metodológico por el total de los recursos para
la vigencia. Igualmente, presentar el acumulado de inversiones por la
vida del proyecto en los formatos FF-01.
2. Los que requieren continuidad en la inversión debido a que se trata
de proyecto cuyo ciclo requiere un proceso de mantenimiento de
acciones: debe actualizarse el proyecto por los recursos destinados
para la vigencia, así como iniciar nueva formulación teniendo en cuen-
ta su proceso de evolución, en función de los contenidos, los indica-
dores y las metas del nuevo plan de desarrollo.
3. Aquellos proyectos que surgen como nuevos a partir del proceso
político del Plan de Desarrollo: deben formularse por el período en
el cual se empieza el proceso de programación físico-financiera del
proyecto. Igualmente, debe considerar los antecedentes del proble-
ma a resolver. Esto significa que a partir de su formulación, se debe
expresar claramente los avances y las transformaciones hacia futuro,
teniendo en cuenta los indicadores y su evolución.
4. Aquellos proyectos que por su naturaleza jurídica, requieran
permanecer con el mismo código: deben formularse a partir de las
consideraciones de los enunciados anteriores.

5. Proyectos de responsabilidad compartida: deben considerar el monto
más representativo de acuerdo al total de la inversión y aplicar el total
de los recursos del proyecto con cargo a la dependencia cuya misión
se ajuste al propósito superior con más precisión. Ello implica que
las dependencias con responsabilidad en su desarrollo y de acuerdo
con la proyección financiera, programe su ejecución física como in-
sumo al proyecto integrador. Igualmente, si los componentes afectan
la aplicación sectorial de recursos y los desarrollos misionales, debe
considerarse como proyectos independientes que apuntan al cum-
plimiento del macroproyecto.
3.9 Consideraciones en la ejecución de los proyectos

El proceso de programación presupuestal de la inversión se inicia con el
registro de los proyectos de inversión debidamente formulados, de acuer-
do con las metodologías establecidas por el Banco de Programas y Proyec-
tos.
Según el Manual de Inversión Pública del DNP, en cuanto al
proceso de ejecución presupuestal, “la inobservancia de las
normas relacionadas con el control efectivo sobre la destinación
del gasto, acarrea responsabilidad personal y pecuniaria por parte
del responsable de la ejecución. En este sentido, se establece la
obligación de que todos los actos administrativos que afecten
apropiaciones presupuestales cuenten con los certificados de
disponibilidad previos, que garanticen la apropiación suficiente
para atender estos gastos.” Los ejemplos más comunes de
dichos actos administrativos son los concursos públicos, las
convocatorias, las licitaciones. Además, en el Manual de Inversión
Pública se menciona que “los compromisos que se asuman con
fundamento en estos certificados deben contar con un registro
presupuestal que les garantice su destinación. En consecuencia,
ninguna autoridad podrá contraer obligaciones sobre apropiaciones
inexistentes o en exceso del saldo disponible”, o sin autorización
del COMFIS o por quien este delegue.
Por otro lado, es importante señalar que los proyectos hacen parte del pre-
supuesto de inversión del Municipio y como tal no puede cubrir gastos de
funcionamiento, en este orden de ideas es necesario diferenciar los dos
tipos de gasto.
Los gastos de funcionamiento como lo indica el nombre son los que
garantizan el funcionamiento y la marcha del aparato estatal. Entre estos
se encuentran los gastos de personal, los gastos generales, las transfer-
encias y los gastos de operación. Son gastos recurrentes en cuanto a re-
cursos humanos, técnicos o físicos. Los gastos de personal son los nece-

sarios para el pago de la burocracia estatal y para el desarrollo del talento
humano.
Los gastos de inversión son aquellos destinados al aumento del
patrimonio público (formación bruta de capital), tales como obras de in-
fraestructura. Son las erogaciones, susceptibles de causar réditos o de
ser de algún modo económicamente productivas, o que tengan cuerpo de
bienes de utilización perdurable, o sean destinados a crear infraestructura
social; y también, según ha entendido la Corte Constitucional, hay gastos
en inversión social que hacen parte del llamado gasto público social (“cuyo
objetivo es la solución de las necesidades básicas insatisfechas de salud,
educación, saneamiento ambiental, agua potable, vivienda, y las tendien-
tes al bienestar general y al mejoramiento de la calidad de vida de la po-
blación”).
La capacitación, los viáticos y los gastos de viaje, por definición se
consideran gastos de funcionamiento. La posibilidad excepcional de que
estos estén considerados como parte de un proyecto de inversión, tiene
que estar muy sólidamente sustentada en la normativa, y también en la
formulación del proyecto, desde la definición de la problemática, hasta los
productos y servicios que arrojará el proyecto, haciendo indispensable
que, para su feliz culminación, se requiera la capacitación.
3.10 Priorización de proyectos

Teniendo en cuenta que los recursos de inversión del Municipio de Medellín
son limitados, se hace necesario aplicar criterios de priorización, de tal
manera que se optimice la aplicación de dichos recursos. La priorización
es un mecanismo para seleccionar y ordenar los proyectos del Plan Oper-
ativo Anual de Inversiones, POAI, que configurarán los rubros de inversión
que garanticen el cumplimiento del Plan de Desarrollo en cada una de sus
vigencias.
3.10.1 Los criterios de priorización

Algunos de los criterios de priorización de proyectos son:
• Prioridad y pertinencia con el Plan de Desarrollo Municipal.

• Que esté incluido en el conjunto de proyectos estratégicos consig-
nados en Acuerdo del Plan de Ordenamiento Territorial, POT.
• Que sea considerado de importancia estratégica por el señor alcal-
de.
• Proyectos que cuenten con financiación departamental, nacional
o internacional y que requieran contrapartida del Municipio.
Lo anterior en observancia a los principios de concurrencia,

complementariedad y subsidiariedad (Ley 152 de 1994, artículo
3), y de la corresponsabilidad público-privada o de la cooperación
internacional.
• Obras inconclusas o suspendidas.
• Sentencias judiciales.
• Proyecto que esté incluido en acuerdos municipales.
• Obras o acciones priorizadas por la comunidad, producto de los
procesos de concertación con la administración.
• Que presente un mayor número de beneficiarios en comparación
con el número de habitantes de la comuna o barrio.
• La contribución al desarrollo de la economía local.
• La generación de empleo del proyecto.
• Las características socioeconómicas de los beneficiarios, siendo
prioritaria la atención a la población más necesitada.
• Evaluación del impacto ambiental.
• Proyectos con los mejores indicadores financieros y con la mejor
relación costo-beneficio.
3.11 Sostenibilidad y operación de los proyectos

La sostenibilidad y la operación de los proyectos hacen parte del ciclo de
vida de los mismos y es la entidad formuladora y ordenadora del gasto la
responsable de establecer las condiciones y planear las actividades y los
supuestos necesarios para que se realicen apropiadamente. Además, esto
constituye parte de la viabilidad técnica del proyecto, la cual también ex-
pide la dependencia responsable.
3.11.1 Criterios para la sostenibilidad de los proyectos

• Tener claro al momento de la planeación los supuestos y los riesgos
a los que se somete el proyecto para su sostenibilidad y operación.
• Definir si la sostenibilidad operará a través de otros actores es-
tatales o privados y cómo se haría.
• En caso de que la sostenibilidad y la operación corra por parte del
municipio, calcular razonablemente los gastos de operación tales
como servicios públicos, mantenimientos, mano de obra opera-
tiva, seguros, vigilancia y aseo, etcétera; y definir si los mismos
correrán por gastos de funcionamiento o de inversión acorde a la
ley y las directrices que el Municipio expida en la materia.
• Tener en cuenta aspectos como identificación de factores restric-
tivos de inversión y operación. Además, evaluar la posibilidad de
consecución de recursos físicos y financieros para la operación
del proyecto. Todo lo anterior, bajo un contexto de razonabilidad de
las estimaciones.

3.12 Cierre de los proyectos
Es necesario determinar el cierre de los proyectos para contar con un
punto de partida para la evaluación del proyecto, tanto en sus resultados,
impacto y gestión. El cierre de los proyectos debe darse a nivel físico, con-
tractual, contable, financiero y legal.
El cierre de un proyecto público depende de su situación técnico-política,

financiera, social, ambiental e institucional. El comportamiento histórico
de los proyectos muestra que aquellos que tienen una clara orientación al
cumplimiento de políticas públicas, pueden constituirse en proyectos de
mantenimiento de metas y el cierre también se define dependiendo de su
temporalidad (mediano y largo plazo).
3.12.1 Criterios para el cierre de los proyectos
• Se debe asegurar que todas las actividades de orden físico se

hayan ejecutado satisfactoriamente o que las actividades realiza-
das son suficientes como para dar por terminado el proyecto.
• Se debe asegurar que los contratos asociados a la ejecución del
proyecto se hayan liquidado apropiadamente según las normas de
contratación vigentes.
• Se debe asegurar que no haya facturas ni cuentas por pagar vigen-
tes, es decir, que esté liquidado contablemente.
• Se debe asegurar que financieramente el proyecto ya ejecutó sus
recursos y trasladó aquellos recursos de destinación específica u
ordinaria que no ejecutó, igualmente, que no vaya a ser objeto de
nueva incorporación de recursos.
• Se debe asegurar que no quedaron reclamaciones o procesos
judiciales pendientes por algunas de las partes interesadas del
proyecto.
• Los proyectos que están orientados al cumplimiento de políticas
públicas y obligaciones de ley, por ejemplo: coberturas en salud y
educación, Ley de Infancia y Adolescencia, Mínimo Vital de Agua,
etcétera, pueden cerrarse siempre y cuando haya un proyecto
nuevo que garantice su cumplimiento.
• Para el caso de proyectos que incrementen la formación bruta de
capital del Municipio, se debe definir el cierre de la ejecución con-
forme a los criterios anteriores, mientras que para la planificación
de su operación, se debe tener en cuenta los criterios para la
sostenibilidad.

4. EVALUACIÓN Y VIABILIDAD
Todo proyecto de inversión debe ser evaluado tanto al momento de su
planificación como al momento de su ejecución y cierre, con el ánimo de
analizar la viabilidad del proyecto y el cumplimiento de objetivos.
4.1 Evaluación ex-ante

La etapa de evaluación ex-ante, tal como su nombre lo indica, es un pro-
ceso a priori cuyo objetivo es determinar la conveniencia de realizar una u
otra alternativa de inversión con base en la pertinencia, la eficiencia, la efi-
cacia y el impacto de un conjunto de actividades asociadas a un proyecto
de inversión. Para dicha evaluación se examinan indicadores financieros
tales como valor presente neto, VPN, y costo anual equivalente, ambos
a precios de mercado y sociales. Igualmente se analiza la capacidad del
proyecto y su viabilidad.
4.2 Viabilidad técnica

Se considera que un proyecto de inversión municipal es viable
técnicamente cuando los estudios de preinversión relativos al tamaño, la
localización y la capacidad, señalan un nivel de conveniencia y factibilidad
apropiada. Algunos aspectos a considerar son los siguientes:
• Que el desarrollo de la alternativa refleje una secuencia lógica y

coherente entre las actividades planteadas, que garantice la efec-
tividad de la inversión, para resolver o contribuir a disminuir las
causas que generan el problema manifestado.
• Que el desarrollo del proyecto en todas sus especificaciones técni-
cas, responda a los parámetros reflejados en los estudios de prein-
versión, o a criterios técnicos reconocidos y aceptados.
• Que existan condiciones apropiadas para su ejecución.
• Que existan condiciones apropiadas para su sostenibilidad,
operación y cierre.
• Que se identifiquen plenamente las dimensiones, las especifica-
ciones técnicas y las demás características necesarias para el
proyecto.
• Que se preserve la racionalidad en los cronogramas y los presu-
puestos de cada actividad del proyecto.
• Que el proyecto se encuentre en capacidad de satisfacer su po-
blación y su ubicación sea la más idónea en pro de la misma.

• Cuando se trate de una obra física, el terreno donde se propone la
inversión debe ser propiedad del Municipio, se debe verificar que
no tenga afectaciones como estar ubicado en zonas de riesgo, re-
tiro de quebradas, proyectos viales, entre otros.
• Que obedezca a las especificaciones técnicas requeridas de acuer-
do con la topografía y las consideraciones geológicas del terreno.
• Coherencia con el Plan de Ordenamiento Territorial, con las normas
que regulan el sector específico hacia el que se orienta el proyecto
y con las demás normas vigentes.
• Que cumpla con los requisitos expresados en el artículo 12:
“Verificación del cumplimiento de los requisitos para la formulación
de los proyectos de inversión” y en el artículo 13: “Viabilización
de los proyectos de inversión” del Decreto 2844 de 2010 del
Departamento Nacional de Planeación.
4.3 Viabilidad socioeconómica

Se considera que un proyecto de inversión municipal es viable socioeco-
nómicamente cuando a partir del diseño de sus intervenciones y presu-
puestos asociados, se identifican claramente los beneficios derivados de
su análisis de eficiencia económica, el cual señala que los beneficios de
un proyecto, mediante una adecuada asignación de recursos, compensan
a los afectados de dicho proyecto y además genera un efecto positivo en
la población.
Adicionalmente, su evaluación social garantiza objetivos de equi-
dad y redistribución, cuyo análisis de impacto a través de los bienes y/o
servicios meritorios señala un mayor bienestar de la población. Algunos
aspectos a considerar son los siguientes:
• Se deben estimar adecuadamente los beneficios económicos del

proyecto, en caso de que los haya.
• Se deben considerar adecuadamente los efectos positivos y nega-
tivos sobre la población.
• Se deben estimar adecuadamente los costos económicos de
inversión, operación y mantenimiento del proyecto, desagregando
su estructura de costos por componentes y actividades, además,
se debe definir para cada ítem su unidad de medida, costos
unitarios y totales, evitando al máximo unidades globales o
actividades descritas en términos de recursos o medios de
contratación.
• Se debe verificar la favorabilidad de la relación beneficio-costo ya
sea de forma cualitativa o cuantitativa según el caso.

• Se deben instaurar indicadores apropiados que permitan medir los
anteriores aspectos.
• Los proyectos cofinanciados con otras entidades territoriales, re-
gionales, departamentales, nacionales o internacionales, deben
presentar claramente el valor y las obras que están a cargo de cada
entidad, a excepción de aquellos recursos que no ingresan a las
arcas municipales, en los cuales la programación físico-financiera
que se adjunta a la EBI, solo debe formularse por lo aportes del Mu-
nicipio de Medellín para cada vigencia solicitada.
• Las actividades institucionales y de carácter netamente adminis-
trativo interno así como otras actividades asociadas al funciona-
miento del Municipio de Medellín no deben ser presentadas en el
presupuesto del proyecto como gastos de inversión.
• Los proyectos financiados con fondos de destinación específica
deben tener en cuenta que los componentes y actividades inclu-
idos en la formulación sean financiables con estos recursos.
• La dependencia ordenadora del gasto debe programar la financia-
ción de todas las etapas del proyecto.
4.4 Viabilidad ambiental

Analiza el papel del proyecto frente a los recursos naturales y el impacto
generado por la utilización de estos sobre el medio ambiente, procuran-
do así que el proyecto garantice un desarrollo sostenible a largo plazo. Al-
gunos aspectos a considerar son los siguientes:
• Se debe especificar si el proyecto requiere o no licencia ambien-

tal, otros permisos ambientales y/o plan de manejo ambiental. En
caso de que se requieran, mencionar si ya se tienen o están en
trámite.
• Se deben describir los impactos negativos sobre los recursos na-
turales y las medidas de prevención, mitigación, compensación o
corrección cuando ellos se presenten y que sean consecuentes
con el medio antrópico (cultura, valores y tecnologías); tanto en la
ejecución como en la operación del proyecto.
• Se deben describir los impactos positivos sobre los recursos na-
turales.
4.5 Viabilidad institucional

Verifica que el proyecto se encuentre dentro de políticas y programas
del Plan de Desarrollo y a su vez guarde coherencia con la misión y la

responsabilidad de la dependencia que lo ejecuta. Una vez evaluado
esto, se garantiza que el proyecto cuente con los recursos necesarios
debidamente presupuestados en el POAI. Algunos aspectos a considerar
son los siguientes:
• Si conduce a la ejecución de un programa de Plan de Desarrollo y a

lograr sus objetivos (pertinencia).
• Si obedece a la misión, las responsabilidades y los objetos de la
secretaría ejecutora del proyecto (competencia).
• Que las metas y los productos sean alcanzables y medibles.
• Que los mecanismos para la ejecución, el funcionamiento, el man-
tenimiento y/o la operación del proyecto sean eficientes y adecua-
dos (sostenibilidad).
• Si los componentes, las actividades, los costos y los procedimien-
tos planteados son coherentes y razonables con el desarrollo de la
alternativa seleccionada.
• El proyecto debe ser coherente con la normatividad vigente.
• Los formatos de la metodología utilizados para la formulación del
proyecto deben estar diligenciados adecuadamente de acuerdo
con los manuales del Departamento Nacional de Planeación.
• El proyecto está articulado al modelo de operación por procesos
del Municipio de Medellín, guardando coherencia con el objetivo
general del proceso al que hace parte.
4.5.1 Registro de la liberación del proyecto
Al momento de liberar un proyecto en el sistema, el asesor del Banco de

Programas y Proyectos dejará registro de la viabilidad institucional en el
módulo PS de dicho sistema con base en los criterios anteriormente ex-
puestos.
4.6 Evaluación ex-post y seguimiento

De acuerdo con el Departamento Nacional de Planeación, la evaluación ex-
post “sirve para conocer la eficacia del proyecto, revisar el impacto y medir
la calidad en el cumplimiento de los objetivos”, es decir, su propósito es
hacer seguimiento y comprobar la efectividad y la eficacia del proceso de
ejecución de un programa o proyecto, identificando los logros y las debi-
lidades, para finalmente recomendar medidas y correctivos con el fin de
optimizar los resultados deseados.
El Departamento Administrativo de Planeación a través de la coor-
dinación del Plan de Desarrollo es la dependencia que realiza la evaluación

y el seguimiento a los indicadores y las metas de gestión y de producto al
Plan de Desarrollo, a través de sus diferentes instrumentos, Plan Indicati-
vo, Plan de Acción y cualquier otro adicional que se defina en la materia, en
coherencia con el Sistema de Información de Seguimiento a los Proyectos
de Inversión Pública descrito en el Decreto 3286 de 2004 del Departamen-
to Nacional de Planeación.
Las diferentes dependencias ordenadoras del gasto serán las
responsables de verificar la oportunidad y la calidad de la información
entregada para el seguimiento al Plan de Desarrollo y, adicionalmente,
deben realizar la evaluación ex-post o posterior de cada uno de sus
proyectos, con el ánimo de verificar los logros, los impactos y los resultados
esperados, conforme al artículo 29 de la Ley 152 de 1994 y a los artículos
27, 28 y 29 del Decreto 2844 de 2010.
5. ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA
GESTIÓN DEL BANCO DE PROGRAMAS
Y PROYECTOS
Durante el ciclo de vida del proyecto intervienen distintos actores
que, dependiendo del momento o la fase del proyecto, asumen un rol o una
responsabilidad específica.
5.1 Proponentes de proyectos

Los proponentes de los proyectos pueden ser las dependencias de la ad-
ministración central, los institutos descentralizados, las Juntas Adminis-
tradoras Locales, JAL, la Juntas de Acción Comunal, JAC, la Organizaciones
No Gubernamentales, las organizaciones cívicas y en general cualquier
ciudadano.
Los proyectos propuestos por una persona, organización civica o no
gubernamental, JAL o JAC deben presentarse a través de la dependencia
de la administración o instituto descentralizado más idóneo a la
naturaleza y la razón de ser del proyecto. De hecho, se recomienda, según
la Constitución Nacional, artículo 318 y Ley 136 de 1994, artículo 131, que
las JAC de cada comuna son las más idoneas para presentar los proyectos
propuestos por los ciudadanos en general, ya que son responsables de
priorizar las necesidades de la comunidad.
Las dependencias municipales y entidades descentralizadas en-
trarán a estudiar la pertinencia, la viabilidad y la factilidad de cada una de
las propuestas conforme con los recursos que se dispongan.

5.2 Responsables de la priorización, la formulación y la
presentación de proyectos
Son responsables de la priorización, la formulación y la presentación de los
proyectos ante el Banco de Programas y Proyectos, las dependencias mu-
nicipales y los institutos descentralizados que figuren en el presupuesto
general del Municipio de Medellín.
5.3 Responsable de la evaluación ex-ante y viabilidad

La responsabilidad de estudiar, evaluar y emitir el concepto correspondi-
ente a la viabilidad técnica, socioeconómica y ambiental de los proyectos
que compiten por recursos del presupuesto general del Municipio de Me-
dellín, es de las dependencias municipales y entidades descentralizadas
en calidad de ordenadoras del gasto. Lo anterior en correspondencia con
los lineamientos nacionales expresados en la resolución 5345 de 1993 y
en la resolución 0421 de 2001 del DNP.
Cabe señalar que la viabilidad técnica, socioeconómica y ambi-
ental de los proyectos debe quedar registrada en la ficha EBI entregada al
Banco de Programas y Proyectos con la respectiva firma del funcionario de
la dependencia responsable de la misma.
En lo que respecta a la viabilidad institucional, corresponde al
Departamento Administrativo de Planeación, Subdirección de Planeación
Social y Económica, a través de la Unidad de Planeación Financiera como
coordinadora del Banco de Programas y Proyectos emitir dicho concepto
a través de la liberación presupuestal del proyecto en la plataforma tec-
nológica del Municipio de Medellín.
5.4 Responsable de la ejecución de los proyectos

Son responsables de la ejecución de los proyectos registrados y viabiliza-
dos en el Banco de Programas y Proyectos del Municipio de Medellín las
dependencias municipales y las entidades descentralizadas que los for-
mularon.
5.5 Responsable de la sostenibilidad de los proyectos

Asimismo, son responsables de la sostenibilidad de los proyectos registra-
dos y viabilizados en el Banco de Programas y Proyectos del Municipio de
Medellín las dependencias municipales y las entidades descentralizadas
que los formularon.

5.6 Responsable del cierre de los proyectos
Igualmente, son responsables del cierre de los proyectos registrados
y viabilizados en el Banco de Programas y Proyectos del Municipio de
Medellín las dependencias municipales y las entidades descentralizadas
que los formularon.
5.7 Responsable evaluación ex-post y seguimiento

Como en los anteriores ítems, son responsables de la evaluación ex-post
de los proyectos registrados y viabilizados en el Banco de Programas y
Proyectos del Municipio de Medellín las dependencias municipales y las
entidades descentralizadas que los formularon.
Adicionalmente, el Departamento Administrativo de Planeación, a
través de la oficina coordinadora del Plan de Desarrollo, efectúa el segui-
miento y la verificación de las metas plasmadas en el Plan de Desarrollo.
5.8 Responsable de la planeación y la asesoría asociada a

la gestión de programas y proyectos
Es responsable de la planeación y la asesoría asociada a la gestión de pro-
gramas y proyectos del Municipio de Medellín el Departamento Adminis-
trativo de Planeación, a través de la Unidad de Planeación Financiera como
coordinadora del Banco de Programas y Proyectos.
5.9 Planeación y asesoría asociada a la gestión de pro-

gramas y proyectos
Consiste básicamente en la planeación de todos aquellos lineamientos
necesarios para la gestión de los programas y los proyectos, entre los
cuales se destacan el diseño, la estructura y la adopción de los instrumen-
tos de planificación, de los aspectos metodológicos-operacionales y del
sistema de medición de la gestión de los programas y los proyectos. Todo
en estrecha relación con la planificación del desarrollo y de las inversiones
públicas.
Una de las actividades clave en este proceso es el acompañamiento y la
asesoría constante a las dependencias y las entidades descentralizadas
municipales que figuran en el presupuesto general. Para esto se desarrolla
un plan de capacitación orientado a fortalecer la labor de aquellas personas
relacionadas directamente al proceso y que se desempeñan a través de
estos cinco tipos de funciones:

-Solicitante: es aquel con usuario y clave de acceso al sistema, su
función principal es el monitoreo y el cargue de la información al
sistema de gestión de proyectos del Municipio.
-Formulador: es el responsable del diligenciamiento de la
metodología BPIN y la ficha EBI, generalmente es el técnico, gestor,
líder, coordinador, gerente o interventor del proyecto de inversión.
-Enlace: es el puente entre Planeación y la dependencia en todos
los temas asociados a movimientos presupuestales que implican
creación, eliminación o modificación de proyectos de inversión.
-Responsable del proyecto: generalmente es el directivo que au-
toriza, viabiliza y responde por la ejecución del proyecto.
-Asesor Banco de Programas y Proyectos: es el encargado de la
revisión para la viabilidad institucional del proyecto, igualmente
acompaña y asesora con ayuda del sistema de gestión de proyec-
tos a las distintas dependencias en lo relacionado a formulación
de proyectos.
Exceptuando para el asesor del Banco de Programas y Proyectos, se puede

dar que un solo servidor ocupe distintas funciones de las anteriormente
expresadas o solo una de ellas, esto depende de la estructura administra-
tiva de cada dependencia y del nivel de complejidad del portafolio de sus
proyectos, por lo tanto toda capacitación o asesoría que se dé estará orien-
tada a un público especifico dependiendo de su función.
6. MODIFICACIÓN DE PROYECTOS EN
EJECUCIÓN
Una vez los proyectos formulados y registrados en el Banco de Pro-
gramas y Proyectos han sido viabilizados e iniciado su ejecución, son sus-
ceptibles de modificación ya sea en la configuración de sus actividades, en
aumento o disminución de su presupuesto, en modificación de sus metas
o del alcance propuesto; para ello cada dependencia municipal o institu-
to descentralizado, debe tener en cuenta diligenciar un formato o anexo
técnico propuesto por la Unidad de Planeación Financiera del Departamen-
to Administrativo de Planeación, para la habilitación del usuario solicitante
en el sistema de proyectos del Municipio (ver anexo 2). En dicho formato o
anexo debe registrarse claramente:
1. La fecha de la solicitud.
2. El usuario del sistema y su nombre completo.

3. La codificación y el nombre del proyecto.
4. La justificación y los motivos del cambio.
5. La descripción del cambio.
6. Explicar la afectación o no en el logro de metas registradas en el
Plan de Desarrollo al diligenciar la justificación.
7. La identificación de los numerales de los formatos de la EBI y la
Metodología BPIN que se verán afectados de la formulación del
proyecto.
Las modificaciones pueden obedecer a cambios internos, traslados,

adiciones, vigencias expiradas, reservas y ajustes presupuestales. Toda
modificación debe velar porque el proyecto quede bien sustentado a nivel
de problemática, objetivos, metas y descripción de la alternativa y que su
presupuesto de vigencias anteriores se ajuste a lo realmente pagado y
facturado, mientras que su presupuesto actual a los recursos totales con
los que cuenta en el POAI.
6.1 Requisitos por traslados y adiciones presupuestales

• Es requisito indispensable que los proyectos a modificar estén
debidamente formulados según el traslado o la adición propuesta,
viabilizados por la respectiva dependencia y registrados en el Ban-
co de Programas y Proyectos.
• Las dependencias municipales responsables de la formulación y
la ejecución del proyecto deben dirigir las solicitudes a la Secre-
taría de Hacienda, con copia a la Unidad de Planeación Financiera
del Departamento Administrativo de Planeación, y firmada por el
secretario de despacho de cada secretaría involucrada.
• Las solicitudes de traslado de una secretaria a otra, deben ser fir-
madas por los secretarios de ambas dependencias.
• La Secretaría de Hacienda antes de hacer efectivo el traslado
o la adición, solicitará a la Unidad de Planeación Financiera del
Departamento Administrativo de Planeación concepto sobre el
movimiento presupuestal propuesto, en dicha solicitud deben
estar claramente identificados los códigos presupuestales, el
nombre y los montos a modificar de los proyectos.
• La solicitud debe venir sustentada en un informe técnico justifican-
do tanto los créditos como los contracréditos. La motivación debe
ser clara y precisa que permita conocer la situación concreta que
lleva a la decisión de reducir o aplazar la ejecución de un proyecto
y a incrementar recursos en otro. También se debe explicar cómo
se reprogramará el cumplimiento de metas.
• Para los proyectos a los cuales se solicite contracreditar recursos,

se evaluará su incidencia en las metas programadas en el Plan de
Desarrollo vigente.
• Los recursos de inversión no pueden trasladarse para cubrir gas-
tos de funcionamiento.
• No se puede trasladar recursos de un rubro de obligatoriedad legal.
• El Departamento Administrativo de Planeación se reservará la dis-
crecionalidad de dar concepto favorable a solicitudes de traslado y
adición sobre proyectos cuyos recursos serán modificados.
• Los traslados y las adiciones que se soliciten sin cumplir con los
requisitos anteriormente expresados, se consideran no presenta-
dos y por lo tanto no serán atendidos.
6.2 Modificación debido a cambios internos

Se presenta un cambio interno cuando la formulación de un proyecto
requiere ajustar o actualizar información del mismo sin que se afecte el
techo presupuestal. Estos cambios se deben básicamente a la necesidad
de articular la formulación del proyecto con su ejecución real. Pueden ser
cambios internos en el presupuesto, ajustes en las metas, acotaciones a la
problemática, corrección de especificaciones en la descripción de la alter-
nativa, etcétera.
6.3 Modificación por traslados presupuestales

Se presenta un traslado presupuestal cuando un proyecto de inversión
incluido en el Plan Operativo Anual de Inversiones se contracredita finan-
cieramente con el fin de que otro proyecto acredite dichos recursos para
ejecutar unas actividades propuestas. Los traslados presupuestales se
recomiendan bajo los siguientes aspectos:
1. Cuando por eficiencias contractuales se tienen recursos

disponibles no necesarios para la ejecución del proyecto y se
trasladan a otro, ya sea para aumentar el logro de las metas
propuestas o para desarrollar nuevos proyectos a favor de la
comunidad y la administración municipal.
2. Cuando se presente una urgencia manifiesta que requiera inyectar
recursos de un proyecto a otro para solucionarla.
3. Cuando por motivos presupuestales, direccionados por la Secre-
taría de Hacienda, es necesario realizar un cambio de fondo presu-
puestal.
Un traslado presupuestal que se realice sin cumplir con algunos de los as-

pectos anteriores, es síntoma de errores y fallas en la planificación y la
formulación de los proyectos. Por tanto, se deben evitar situaciones como
las siguientes:
• Préstamos temporales de recursos de un proyecto a otro sin estar

justificado por alguna urgencia manifiesta.
• Cambios presupuestales que afecten adversamente el logro de las
metas propuestas del Plan de Desarrollo.
• Sobreformulaciones o subformulaciones presupuestales de los
proyectos (presupuestos por un mayor o un menor valor del asig-
nado en el POAI) sin estar justificada por adiciones o reducciones
esperadas.
6.4 Modificación por adición presupuestal

Se presenta una adición presupuestal cuando un proyecto de inversión
incluido en el Plan Operativo Anual de Inversiones y cuya ejecución está
en marcha se acredita financieramente por un mayor valor con el objeto de
aumentar el alcance del proyecto. Las adiciones comúnmente se deben a:
• Incorporación de recursos debido a un crédito municipal ante una

entidad externa.
• Incorporación de recursos provenientes de superávit financiero de
la vigencia anterior por parte de Empresas Públicas de Medellín.
• Incorporación de recursos de cooperación local, regional, nacional
o internacional.
• Incorporación de recursos de fondos específicos de obligatoriedad
legal que no se alcanzaron a ejecutar en la vigencia anterior.
• Incorporación de recursos provenientes de rendimientos finan-
cieros de fondos específicos, cuya ejecución puede ser de obliga-
toriedad legal en el mismo proyecto financiado.
6.5 Modificación por reservas presupuestales de

apropiación
Se entiende que “las reservas de apropiación corresponden a
compromisos y obligaciones contraídos antes del 31 de diciembre con
cargo a apropiaciones de la vigencia, por los organismos y las entidades
que forman parte del Presupuesto General, y cuyo pago está pendiente a
esa fecha” (Sentencia C-023 de 1996 de la Corte Constitucional, M. P. Jorge
Arango Mejía).
Las reservas, en términos de la formulación del proyecto,

constituyen el conjunto de actividades que no se alcanzaron a pagar
en la vigencia anterior pero que están comprometidas u obligadas, por
tanto deben pagarse en la presente vigencia a través de una adición
presupuestal derivada de los recursos reservados del año anterior y
oficializada mediante resolución de la Secretaría de Hacienda conforme a
lo expedido en el Acuerdo 49 de 2008 del Municipio de Medellín.
La formulación de las reservas debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Deben formularse en la metodología BPIN y en la ficha EBI en el

menor tiempo posible después de expedida la resolución de
Hacienda que las constituye.
2. Deben tratarse como una adición presupuestal para la vigencia ac-
tual, por lo tanto, el presupuesto del proyecto en la presente vigen-
cia se incrementará por un mayor valor debido a la incorporación
de la reserva.
3. Deben formularse como un componente aparte en los formatos de
presupuesto de la metodología BPIN y de la programación físico-fi-
nanciera en la ficha EBI.
4. Deben formularse bajo el título de reserva pero desagregando cada
una de las actividades que son compromiso u obligación de la vi-
gencia anterior.
5. El presupuesto de la vigencia anterior debe reducirse en las
actividades reservadas, mientras que de forma simultánea,
en el presupuesto de la vigencia actual, deben adicionarse
las actividades reservadas de la forma descrita en los puntos
anteriores, esto con el fin de no sumar dos veces las mismas
actividades y así evitar sobre formulaciones.
6. Todos los puntos anteriores aplican tanto para reservas ordinarias
como excepcionales.
6.6 Modificación por ajustes presupuestales de

apropiación
En los términos del artículo 87 del Estatuto Orgánico del Presupuesto del
Municipio de Medellín, contenido en el Decreto 006 de 1998, los ajustes
presupuestales al igual que las reservas presupuestales son compromisos
que al 31 de diciembre no se han cumplido, que fueron legalmente
contraídos, desarrollan el objeto de la apropiación y solo podrán utilizarse
para cancelar los compromisos que les dieron origen. Por lo tanto, según el
artículo 3 del Acuerdo 49 de 2008, debe contracreditarse “el Presupuesto
General de Gastos, de Funcionamiento y de la Deuda, para apropiar el 100%

de las reservas presupuestales constituidas con cargo a estos agregados
en la vigencia anterior”.
Los ajustes, en términos de la formulación del proyecto,
constituyen el conjunto de actividades que no se alcanzaron
a pagar en la vigencia anterior pero que están comprometidas
u obligadas, por tanto deben pagarse en la presente vigencia a
través de una reducción presupuestal del portafolio de proyectos
de la dependencia ordenadora del gasto, de tal manera que
permita cubrir dichos compromisos. Los ajustes se encuentran
oficializados mediante resolución de la Secretaría de Hacienda
conforme a lo expedido en el Acuerdo 49 de 2008 del Municipio de
Medellín.
La formulación de los ajustes debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Deben formularse en la metodología BPIN y en la ficha EBI en el menor

tiempo posible después de expedida la resolución de Hacienda que
los constituye.
2. Aunque no es obligatorio por no implicar aumento presupuestal, se
recomienda que se formulen como un componente aparte en los for-
matos de presupuesto de la metodología BPIN y de la programación
físico -financiera en la ficha EBI, de tal manera que exista absoluta
claridad y trazabilidad en su formulación.
3. En caso de que un proyecto se contracredite y acredite a sí mismo
para cubrir los ajustes, debe reducir el presupuesto proyectado en la

presente vigencia para cubrir los compromisos y las obligaciones su-
jetas a ajuste. Esto significa que los ajustes no deben tratarse como
una adición presupuestal, sino como un castigo y, por lo tanto, el pre-
supuesto del proyecto en la presente vigencia no se incrementará por
un mayor valor debido a la incorporación de estos.
4. En caso de que el ajuste se pague gracias al contracrédito de otro
proyecto, el procedimiento debe tratarse como una adición pre-
supuestal para la vigencia actual, por lo tanto, el presupuesto del
proyecto en la presente vigencia se incrementará por un mayor valor
debido a la incorporación del ajuste.
5. El presupuesto de la vigencia anterior debe reducirse en las activi-
dades sujetas a ajustes, de tal manera que el total solo sume lo pa-
gado y lo facturado; mientras que de forma simultánea, en el presu-
puesto de la vigencia actual, deben formularse las actividades sujetas
a ajuste de la forma descrita en los puntos anteriores, esto con el fin
de no sumar dos veces las mismas actividades y así evitar sobre for-
mulaciones.
6.7 Modificación por vigencias expiradas

Las vigencias expiradas, al igual que las reservas y los ajustes, son com-
promisos u obligaciones legales contraídas en el pasado con cargo a apro-
piaciones de la vigencia, por los organismos y las entidades que forman
parte del presupuesto general y cuyo pago está pendiente a esa fecha. La
diferencia radica en que no fueron justificadas por el ordenador del gasto
ante el COMFIS o que pueden ser de varios años en el pasado debido al no
cobro del proveedor o reclamaciones contractuales no esperadas.
Las vigencias expiradas generalmente son financiadas castigando o
reduciendo el presupuesto actual del proyecto mediante el cual se adquirió
el compromiso o si el proyecto no posee los recursos necesarios para cu-
brirlos, a través de un traslado presupuestal, se capitaliza el proyecto con
el fin de que pueda cubrirlos. Por otro lado, si el proyecto ya se había cerra-
do y con el ánimo de reabrirlo, se puede formular la actividad derivada de la
vigencia expirada en un proyecto que esté vigente y en el cual la naturale-
za del gasto y el presupuesto sean similares.
Los organismos y la entidad que forman parte del presupuesto general
deben monitorear constantemente qué compromisos u obligaciones
constituyen vigencias expiradas y deben darle prioridad a su formulación
y ejecución.
La formulación de las vigencias expiradas debe tener en cuenta lo sigui-

ente:

1. Deben formularse en la metodología BPIN y en la ficha EBI en el
menor tiempo posible después de identificada o requerida por el
proveedor.
2. Deben tratarse como una adición presupuestal para la vigencia
actual siempre y cuando se haya hecho un traslado presupuestal
para cubrirlos, de lo contrario, debe reducirse el presupuesto
proyectado para la presente vigencia para cubrir dichos
compromisos u obligaciones.
3. Deben formularse como un componente aparte en los formatos de
presupuesto de la metodología BPIN y de la programación físico-fi-
nanciera en la ficha EBI.
4. Deben formularse bajo el título de vigencia expirada pero desagre-
gando cada una de las actividades que son compromiso u obli-
gación de la vigencia anterior.
5. El presupuesto de las vigencias anteriores debe actualizarse a lo
realmente pagado y formulado, mientras que de forma simultánea,
en el presupuesto de la vigencia actual, deben formularse las ac-
tividades bajo la figura de vigencia expirada de la forma descrita
en los puntos anteriores, esto con el fin de no sumar dos veces las
mismas actividades y así evitar sobreformulaciones.
6.8 Etapas en la modificación de un proyecto

1. La dependencia o instituto descentralizado, a través del formato o
anexo técnico para la habilitación del solicitante en el sistema, pro-
pone la modificación.
2. La Unidad de Planeación Financiera del Departamento Administrativo
de Planeación en calidad de administrador del Banco de Programas y
Proyectos, evalúa la solicitud y si la propuesta se encuentra acorde
con los requisitos exigidos, autoriza el usuario en el sistema para
modificar la información del proyecto. Cabe señalar que por restric-
ciones del sistema, mientras el usuario esté habilitado, el proyecto
estará bloqueado para todo fin presupuestal.
3. El usuario solicitante de la dependencia o el instituto descentralizado
realiza el cambio propuesto.
4. El asesor del Departamento Administrativo de Planeación revisa que
los cambios estén conformes según lo propuesto. Si los aprueba,
deshabilita el usuario y libera presupuestalmente el proyecto, caso
contrario, envía observaciones al enlace y mantiene el estatus.
5. El responsable del proyecto en la respectiva dependencia firma la via-
bilidad del cambio propuesto en la ficha EBI y la radica en las taquillas
del Departamento Administrativo de Planeación.

6. El proyecto continúa su ejecución normal, incluyendo los cambios
hechos.
7. CONSIDERACIONES EN LA
FORMULACIÓN Y LA MODIFICACIÓN
DE PROYECTOS DE PRESUPUESTO
PARTICIPATIVO
Los proyectos de Planeación Local y Presupuesto Participativo (iden-
tificados aquí como PP), están conformados por una o más iniciativas
comunitarias, producto de los procesos inmersos en el subsistema de Pla-
neación y Gestión Participativa Local (Acuerdo 43 de 2007). Por lo tanto,
los proyectos PP agrupan iniciativas con una misma naturaleza de gasto
y bajo una sola dependencia responsable que, según su misión y razón de
ser, es la encargada de ejecutar dicho proyecto.
La formulación de un proyecto PP, además de lo expresado en los capítulos

anteriores, debe contemplar las siguientes particularidades:
1. La problemática, los objetivos, las metas y el desarrollo de la alter-

nativa deben estar basados en las iniciativas de la comunidad.
2. La programación físico-financiera para los proyectos PP debe ser
desagregada en fichas por comuna con una descripción detallada
de las actividades por cada una de ellas.
3. El código de la iniciativa consignado en la matriz de Presupuesto
Participativo debe visualizarse en la programación físico-finan-
ciera de la EBI. De no ser posible dado que se tienen muchas ini-
ciativas, entonces se deberá incluir un anexo en el programa Excel
(.xls o .xlsx) donde se visualicen claramente el código y las activi-
dades asociadas a cada una.
4. Los proyectos PP cuyo nombre, problemática y objeto coincidan
con un proyecto institucional, no requieren soporte metodológico
BPIN pues se entiende que la formulación del proyecto institucional
los soporta.
5. Todo proyecto PP, en el momento de su registro, debe ser titulado
con el prefijo PP y los dos últimos dígitos del año en que será eje-
cutado. Su nombre debe coincidir con el nombre registrado en la
matriz de iniciativas comunitarias del Municipio de Medellín.

6. En caso de algún traslado de recursos de inversión que involucre
proyectos PP, se debe anexar a la respectiva solicitud: la
justificación de las iniciativas a trasladar, el acta de concertación
comunitaria en la cual conste que la comunidad acepta dicho
movimiento, copia de la ficha de radicación de la iniciativa y demás
documentos u oficios que sean importantes para el concepto.
7. Los proyectos PP deben tener una duración no mayor a un año,
pudiéndola superar solo en casos de reservas o ajustes.
8. ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE

PROYECTOS MUNICIPAL
La Alcaldía de Medellín implementó un software de origen alemán de
planificación de recursos empresarial (ERP) llamado SAP (Servicios, Apli-
caciones y Productos) con la implementación de sus diferentes módulos.
La Subdirección de Planeación Social y Económica, Unidad de Pla-
neación Financiera, requería un módulo para la gestión de los programas y
los proyectos, para ello gestionó la implementación del módulo PS (Project
System), con unos ajustes adicionales de desarrollo a la medida, que se ha
convertido en una herramienta imprescindible al momento de la creación,
la formulación y la evaluación de los diferentes proyectos de inversión que
se llevan a cabo en el ámbito municipal.
Acorde al portal de ayuda de SAP, “el alto grado de integración entre
el sistema de proyectos y otros componentes de aplicaciones de R/3 sig-
nifica que puede planificar, ejecutar y valorar proyectos como parte de sus
procedimientos comerciales normales. Esto significa que el sistema de
proyectos tiene acceso constante a los datos de todos los departamentos
que participan en el proyecto. El sistema de proyectos de SAP garantiza
un seguimiento constante y detallado de todos los aspectos del proyecto”.
8.1 Conceptos importantes utilizados en la gestión del

módulo PS de SAP
• Campo solicitante: mediante este se controla la modificación de
las fichas EBI Y FF-01, este debe estar vacío o inactivo una vez via-
bilizado el proyecto.
• Solicitante: usuario SAP responsable en la respectiva secretaría de
diligenciar y modificar la información de formulación y/o ajuste del
proyecto en cuestión.

• Asignación de solicitante: es la acción que se realiza en el mo-
mento de la creación del proyecto cuya competencia directa es
del formulador (la primera vez), para autorizar a su propio usuario
para diligenciar la información de formulación de las fichas EBI y
FF-01 del proyecto en cuestión.
• Autorización de solicitante: es la acción que realiza directamente
el Banco de Programas y Proyectos para autorizar a un usuario
para modificar y/o ajustar la información de las fichas EBI y FF-01
de un proyecto en cuestión en su proceso de formulación.
• Retiro solicitante: con esta acción se le retira la autorización de
modificación de las fichas EBI y FF-01 al usuario responsable del
diligenciamiento de un proyecto en PS de SAP, una vez se da vía

libre a la ejecución presupuestal.
• Liberación: estado que se le asigna al proyecto una vez es via-
bilizado y aprobado por el profesional del Banco de Programas y
Proyectos a cargo de la secretaría.
• Bloqueo del proyecto: acción para restringir a un proyecto la
posibilidad de ejecutar el presupuesto disponible por motivo de
actualización, ajustes, correcciones y/o modificaciones.
• Desbloqueo del proyecto: acción que le permite a un proyecto la
posibilidad de ejecutar el presupuesto disponible.
8.2 Flujogramas generales para la radicación, la

formulación, la revisión y la ejecución de un proyecto
nuevo y para modificación de proyectos existentes

FLUJOGRAMA GENERAL PARA LA RADICACIÓN, FORMULACIÓN,
REVISIÓN Y EJECUCIÓN DE UN PROYECTO NUEVO
Inicio
Radicación del Formular/ajustar Revisión Banco de Si Realizar registro

Proyecto BPIN, EBI y FF-01 Proyectos ¿Viable? viabilidad textos
CJV1 CJV2 -ZPSPROJ CJV2 -ZPSPROJ PS CJV2
No
Bloquear Bloqueo/desbloqueo
presupuestalmente Realizar observaciones Crear nueva versión cambios Solicitante
versión observada textos PS solo si es necesario CVJ2
CJV6 CVJ2 CVJ4
Formulación Liberación Asignación Desbloqueo ejecución Transferencia de

Plan de Acción Elemento PEP Área funcional Elemento PEP Proyectos
CJS2 CJ20N ó CJ12 CJ20N ó CJ12 CJ20N CJV4
Revisar actividad Disponibilidad Solicitud de Ingreso de Evaluación
BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

vs Objeto CDP Elaboración
Presupuestal Pedido Pedido ME21N Mercancía Plan de Acción
ZPSPROJ FMX1 ME51N MIGO KB31N
55
Dependencias Banco de proyectos Fin
Inicio
56
Solicitud Habilitar versión Crear nueva Inactivar
Modificación Revisar Formato ¿Se aprueba? versión anterior
Solicitante actual del proyecto versión del proyecto
Proyecto (Si/No) CJV6 CJV4 CJV6
Formato
Solicitante
Ajustar Formato No
Solicitante
Formato
Solicitante
Inactivar Realizar Registro Si Revisión Banco de Formular/ajustar
viabilidad textos ¿Viable? BPIN,EBI y FF-01 Habilitar solicitante/
última versión (Si/No)
Proyectos
CVJ6 PS CJV2 CJV2 - ZPSPROJ CJV2 - ZPSPROJ CJV2 - CJ20N
BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

No
Desbloqueo presupuestal Realizar observa- Crear nueva versión
Elemento PEP ciones textos PS solo si es necesario Bloqueo presupuestal
CJ20N ó CJ12 CJV2 inactivar la anterior CJ20N
CJV4 - CJV6
Formulación Revisar actividad vs Disponibilidad Solicitud de Elaboración Ingreso de
Plan de Acción Objeto CDP Presupuestal Pedido Pedido ME21N Mercancía
solo si es ZPSPROJ FMX1 ME51N MIGO
necesario
CJS2 Evaluación
Fin Plan de Acción
KB31N
Dependencias Banco de Proyectos Analistas Logísticos
Nota: para entenderel uso de las diversas transacciones en SAP, remitirse a los manuales de usuario publicados en Eureka e Isolución.
9. GLOSARIO
Actividades: corresponde al conjunto de acciones que comprometen re-
cursos y tiempo, que es preciso realizar para alcanzar los objetivos pro-
puestos en un proyecto. (2)
Banco de Proyectos de Inversión Nacional (BPIN): es el banco de los

proyectos que reciben financiamiento o cofinanciamiento del Presupuesto
General de la Nación. (2)
Banco de proyectos: los bancos de proyectos son sistemas de infor-

mación que tienen por objeto central “facilitar, estandarizar y coordinar las
labores de seguimiento y control de los proyectos de inversión, así como
apoyar la ejecución y la planificación de la preinversión, la programación
de inversiones y la realización de la evaluación ex-post de los proyectos”.
El diseño operativo de estos bancos permite registrar la información rele-
vante en cada etapa del proyecto, desde los estudios de preinversión, has-
ta la ejecución y la operación, con el fin de proporcionar elementos básicos
para la toma de decisiones relativas a la formulación y la programación
presupuestal, en los diferentes niveles, nacional, regional, departamental,
sectorial, local o empresarial. (2)
Beneficiarios o población objetivo: es el grupo específico en cuyo

beneficio se realiza el proyecto o programa, está estrechamente ligado al
impacto. (1)
Bienes meritorios: son bienes que generan utilidades pero que no son
vendidos ni comprados en ningún mercado, tales como: defensa nacional,
justicia, pureza ambiental, empleo, etcétera. (2)
Categorías de inversión: es la jerarquía establecida para agrupar uno o

más términos homogéneos entre sí, se establecen con el fin de estructurar
el presupuesto de inversión.
Componente: agrupación de varias actividades que apuntan a un mismo

objetivo de gasto. (3)
Impactos: efectos como consecuencia de las acciones que se pueden

lograr a largo plazo o que no son el objeto directo de dichas acciones.
Pueden ser positivos o negativos. (1)
Indicador: es un punto de referencia que permite observar y medir el

avance en el logro de una meta esperada. Es una representación cuanti-
tativa (variable o relación entre variables), verificable objetivamente, que
refleja la situación de un aspecto de la realidad y el estado de cumplimien-
to de un objetivo, actividad o producto deseado en un momento del tiempo.
Los cambios en el valor que toma el indicador a lo largo del tiempo ser-
virán para estimar el avance hacia el logro de los objetivos de políticas,
programas y proyectos. (1)
Línea base: este término se refiere a la información recolectada en la

evaluación ex-ante del proyecto que corresponde a la situación actual sin
este, al igual que la situación deseada o programada con el programa o
proyecto a realizar. (3)
Meta: es un valor alcanzable y medible para poder llegar a un objetivo. Es la

cuantificación del valor que se pretende alcanzar en un tiempo señalado,
con los recursos necesarios, de tal forma que permite medir la eficacia en
el cumplimiento de un programa. Las metas se deben establecer tanto en
términos de resultado como de productos. Expresan en forma concreta los
objetivos en términos de cantidad y tiempo; es decir, dan cuenta de los
resultados por alcanzar mediante la ejecución del plan en un periodo dado,
con los recursos disponibles. Las metas se constituyen en insumo para
medir la eficacia en el cumplimiento de programa y subprogramas y, por
ende, de los compromisos del plan. (2)
Plan: instrumento que permite determinar objetivos, metas, prioridades y

estrategias de manera general definidas para un periodo de tiempo. (3)
Plan de acción: es un instrumento de programación anual de las metas

del plan de desarrollo que permite, dentro de cada dependencia de la
administración, orientar su quehacer para cumplir con los compromisos
establecidos. A la vez, es el instrumento sobre el cual se realiza la
actividad de seguimiento y la de autoevaluación, de la que se debe generar
información clara y consistente sobre el avance en el cumplimiento de las
metas establecidas, que servirá de soporte al proceso de rendición de
cuentas de los gobernantes. (1)
Plan de desarrollo: de acuerdo con la Corte Constitucional, es un medio

para “ordenar la política estatal hacia el logro de los objetivos que incor-
pora la noción del Estado Social de Derecho, que no podría entenderse ni
alcanzar la plenitud de sus objetivos ni tampoco realizar lo que es de su
esencia sino sobre la base de que el orden jurídico y la actividad pública
están ordenados a satisfacer los intereses de quienes integran la sociedad
civil”. (1)

Presupuesto anual: es el instrumento que permite el cumplimiento de los
planes y los programas de desarrollo económico y social. (1)
Presupuesto participativo: es una herramienta de gestión participativa

de los recursos de inversión asignados a las comunas y corregimientos
que hacen parte del presupuesto anual del Municipio. (5)
Producto: resultado concreto que las actividades deben generar para

alcanzar su objetivo más inmediato. (3)
Sistema General de Participaciones, SGP: corresponde a los recursos que

la Nación asigna a cada entidad territorial, por mandato de los artículos
356 y 357 de la Constitución Política —reformados por los actos legisla-
tivos 01 de 2001 y 04 de 2007—, para la financiación de los servicios a
su cargo, en salud, educación, agua potable y saneamiento básico y los
definidos en el artículo 76 de la Ley 715 de 2001. (1)
Sistema Municipal de Planificación y Gestión Participativa: es un con-

junto de componentes de carácter sociopolítico, técnico e institucional,
dinámicamente relacionados entre sí, articulados a procesos de pla-
neación, gestión y resultados, que direccionan los objetivos del desarrollo,
en torno a la construcción de consensos sobre los distintos intereses de
la sociedad. (4)
Subsistema de Planeación Gestión Participativa: se refiere al conjunto de

componentes que interactúan a escala municipal a través de los procesos
de planeación y gestión del desarrollo, y de ordenamiento territorial. (4)

10. BIBLIOGRAFÍA
(1) Concejo de Medellín. (Junio 166 de 2008). Plan de Desarrollo 2008-
2011. Medellín es solidaria y competitiva. Acuerdo Municipal n.º 16. Gaceta

Oficial n.º 3261.
(2) Miranda Miranda, Juan José. (2005). El desafío de la gerencia de proyec-
tos.
(3) Departamento Nacional de Planeación. (2004). Metodología de segui-
miento de programas y proyectos de inversión. Bogotá.
(4) Alcaldía de Medellín. (2010). Anteproyecto de acuerdo. Revisión y ajuste
del Sistema Municipal de Planeación.
Municipio de Medellín. Acuerdo 43 de 2007. Planeación Local y Presu-

(5)
puesto Participativo.
Congreso de la República de Colombia. Ley 136 de 1994, por la cual se

dictan normas tendientes a modernizar la organización y el funcionamien-
to de los municipios. Diario Oficial n.° 41.377, 2 de julio de 1994.

dictan normas orgánicas en materia de presupuesto, responsabilidad
y transparencia fiscal y se dictan otras disposiciones. Diario Oficial n.°
45.243, julio 9 de 2003.
Congreso de la República de Colombia. Ley 152 de 1994, por la cual se es-

tablece la Ley Orgánica del Plan de Desarrollo. Diario oficial n.° 41450, 19 de
julio de 1994.

dictan normas orgánicas en materia de recursos y competencias de con-
formidad con los artículos 151, 288, 356 y 357 (Acto Legislativo 01 de
2001) de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones para orga-
nizar la prestación de los servicios de educación y salud, entre otros. Diario
Oficial n.° 44.654 del 21 de diciembre de 2001.
Congreso de la República de Colombia. Ley 734 de 2002, por la cual se ex-

pide el Código Disciplinario Único. Diario Oficial n.° 44.708 del 13 de febrero
de 2002.

dictan disposiciones sobre racionalización de trámites y procedimientos
administrativos de los organismos y las entidades del Estado y de los par-
ticulares que ejercen funciones públicas o prestan servicios públicos. Dia-
rio Oficial n.° 46.023 del 6 de septiembre de 2005.

reforma parcialmente la Ley 136 de 1994, el Decreto Extraordinario 1222
de 1986, se adiciona la Ley Orgánica de Presupuesto, el Decreto 1421 de
1993, se dicta otras normas tendientes a fortalecer la descentralización, y
se dictan normas para la racionalización del gasto público nacional. Diario
Oficial n.° 44.188 del 9 de octubre de 2000.

dictan normas orientadas a fortalecer los mecanismos de prevención, in-
vestigación y sanción de actos de corrupción y la efectividad del control de
la gestión pública. Diario Oficial n.° 48.128 del 12 de julio de 2011.
Departamento Nacional de Planeación. Decreto 2844, agosto 5 de 2010,

por el cual se reglamentan normas orgánicas de presupuesto y del plan
nacional de desarrollo.
Ministerio del Interior y de Justicia de Colombia. Decreto 3402 de 2007,

septiembre 7, por el cual se reglamenta parcialmente el artículo 31 de la
Ley 962 de 2005 y se dictan otras disposiciones. Diario Oficial n.° 46.744
del 7 de septiembre de 2007.
Presidencia de la República de Colombia. Decreto 111 de 1996, por el cual

se compilan la Ley 38 de 1989, la Ley 179 de 1994 y la Ley 225 de 1995
que conforman el Estatuto Orgánico del Presupuesto. Diario Oficial n.°
42.692 de enero 18 de 1996.
Departamento Nacional de Planeación. (2003). Manual de clasificación

presupuestal del gasto de inversión. Bogotá: Banco de Programas y
Proyectos de Inversión Nacional.
Departamento Nacional de Planeación. Identificación, preparación y evalu-

ación de proyectos tipo A y B.
Departamento Nacional de Planeación. Manual de inversión pública nacio-

nal. Dirección de Inversiones y Finanzas Públicas. Subdirección de Pro-
gramación y Seguimiento Presupuestal del Sector Central Bogotá.

Departamento Nacional de Planeación. Manual metodológico para la iden-
tificación, preparación y evaluación de proyectos menores.

tificación, preparación y evaluación de estudios de preinversión.

tificación, preparación y evaluación de proyectos de estudios.

tificación, preparación y evaluación de proyectos de mantenimiento de
infraestructura vial no urbana.

tificación, preparación y evaluación de proyectos de prestación de servi-
cios educativos.
Departamento Nacional de Planeación. (2006). Metodología general

ajustada para la identificación, preparación y evaluación de proyectos de
inversión. Bogotá.
Alcaldía de Medellín. Decreto 1528 de 1997, diciembre 4 de 1997, por me-

dio del cual se Institucionaliza el Banco de Programas y Proyectos de In-
versión Pública del Municipio de Medellín.
Concejo de Medellín. Acuerdo 45 de 1993, por medio del cual se adopta

la parte estratégica del Plan General de Desarrollo para Medellín, se con-
ceden unas autorizaciones protempore al alcalde municipal y dicta otras
disposiciones relacionadas con el mismo tema Plan General de Desarrollo
para Medellín. Documento Anexo a la crónica 1272, Concejo de Medellín.
Concejo de Medellín. Acuerdo 49 de 2008, por medio del cual se modifican

parcialmente los acuerdos 52 de 1995 y 38 de 1997, mediante los cuales
se conforma el Estatuto Orgánico de Presupuesto General del Municipio de
Medellín, en lo referente al régimen de reservas.
Concejo de Medellín. Acuerdo 52 de 1995, por medio del cual se expide el

Estatuto Orgánico del Presupuesto del Municipio de Medellín. Crónica Mu-
nicipal 1278 julio-diciembre de 1995.
Concejo de Medellín. Acuerdo Municipal 26 del 2004, por medio del cual
se define el Banco de Programas y Proyectos de Inversión del Municipio
de Medellín, BPPIM, como instrumento de planeación, administración,
gestión y control de las inversiones.

Concejo de Medellín. Acuerdo Municipal 78 de 2006, por medio del cual se
aplican las directivas generales para operar el BPPIM, como instrumento de
planeación, administración, gestión y control de los recursos de inversión.
Concejo de Medellín. Decreto 006 de 1998, por el cual se compilan el Acuer-

do 52 de 1995 y el Acuerdo 38 de 1997, que conforman el Estatuto Orgáni-
co del Presupuesto del Municipio de Medellín.
Concejo de Medellín. Acuerdo 49 de 2008, por medio del cual se modifican

parcialmente los acuerdos 52 de 1995 y 38 de 1997, mediante los cuales
se conforma el Estatuto Orgánico de Presupuesto General del Municipio de
Medellín, en lo referente al régimen de reservas.
Concejo de Medellín. Acuerdo 78 de 2006, por medio del cual se aplican

las directivas generales para operar el BPPIM, como instrumento de pla-
neación, administración, gestión y control de los recursos de inversión.
Alcaldía de Medellín. Departamento Administrativo de Planeación.

Procedimientos Banco de Programas y Proyectos de Inversión Pública.
Alcaldía de Medellín. (2006) Manual de usuario autorizar modificaciones

fichas EBI y FF-01. Subsecretaría de Tecnología de Información.
Alcaldía de Medellín. Concejo de Medellín. Acuerdo 26 de 2004, por medio

del cual se define el Banco de Programas y Proyectos de Inversión del
Municipio de Medellín, BPPIM, como instrumento de planeación, adminis-
tración, gestión y control de las inversiones.
Portal de SAP. Disponible en: http://help.sap.com/saphelp_40b/helpdata/

es/4c/225b9746e611d189470000e829fbbd/content.htm

ANEXO Nº 1
DEFINICIÓN DE LOS NOMBRES DE LOS PROYECTOS: CLASIFICACIÓN DE LOS
POSIBLES PROCESOS
Recuerde que el nombre del proyecto debe iniciar con alguno de los pro-
cesos que se presentan a continuación para ser aceptados por el sistema
PS de SAP en el BPIM.
Actualización: acción de revisar un estudio anterior con el objeto de modi-

ficar aquellos elementos que hayan experimentado cambios.
Adecuación: acción de realizar mejoras a un recurso existente con el fin de

permitir su operación según parámetros preestablecidos.
Administración: acción de lograr el correcto y eficiente manejo de un de-

terminado bien o servicio.
Adquisición: acción de apropiar un bien.
Alfabetización: acción de enseñar a leer y escribir a personas adultas.
Ampliación: acción de aumentar la capacidad de la infraestructura exis-

tente.
Análisis: acción de examinar una situación con el fin de conocer sus com-
ponentes o determinar las variables que influyen en su comportamiento.
Aplicación: acción en la que un determinado conocimiento o tecnología se

adapta o lleva a la práctica.
Aportes: acción de definir recursos para inversión.
Apoyo: acción de destinar recursos para cumplir el objetivo.
Aprovechamiento: acción de utilizar un recurso en forma eficiente.
Asesoría: acción de prestar un servicio de consultoría, para apoyar el logro

de un propósito determinado.
Asistencia: acción de prestar colaboración a un grupo de personas con el

objeto de apoyarlos en una actividad definida. En el caso de proyectos en
el que se preste algún servicio con el propósito de aumentar la eficiencia

productiva el proceso se denominará: asistencia técnica.
Capacitación: acción de preparar personas con el fin de habilitarlas para

realizar una actividad determinada.
Capitalización: destinación directa de recursos del Estado hacia una enti-

dad específica.
Catastro: acción de registrar ordenadamente servicios clasificándolos

según algunas características de los mismos.
Censo: acción de efectuar un recuento ordenado y clasificado de organis-

mos vivos del reino vegetal o animal referido a algunas características de
los mismos.
Compromiso: acción de destinar directamente recursos del Estado, hacia

una entidad específica.
Conservación: acción de reparar periódica y metódicamente un bien o in-

fraestructura física para evitar su deterioro.
Construcción: acción de materializar una infraestructura que no existe a

la fecha.
Control: acción destinada a vigilar, dirigir o limitar cierta función o fenóme-

no.
Crédito: acción de otorgar recursos reembolsables para hacer efectiva la

ejecución de un proyecto o servicio.
Demarcación: acción de delinear, delimitar o deslindar cualquier tipo de

terreno incluyendo áreas marinas y submarinas de interés.
Descontaminación: acción de disminuir el grado de concentración de las

sustancias, elementos o residuos, que se consideran contaminantes en el
aire, el agua y los suelos.
Diagnóstico: acción de determinar, mediante un examen de ciertas

características de un bien, servicio o situación su estado y proposición de
acción.
Difusión: acción de divulgar o propagar cierta idea, norma, información,

costumbre, etcétera.

Diseño: acción de modelar una estructura.
Distribución: acción de repartir organizada y sistemáticamente un recur-

so entre personas o entidades según sea el caso.
Divulgación: acción de revelar, dar a conocer o anunciar algún bien o ser-

vicio.
Dotación: acción de adquirir y/o instalar nuevos elementos en un servicio

o infraestructura existente.
Edición: acción de elaborar y desarrollar textos y materiales audiovisuales

de diversa índole para ser impresos posteriormente por la entidad encar-
gada.
Erradicación: acción de extirpar o eliminar totalmente un determinado

mal o situación.
Estudio: acción de definir un problema.
Estudios: acciones encaminadas a definir un problema.
Estudios básicos: ae presentan a continuación los procesos a ser em-

pleados para la denominación de estudios básicos y su correspondiente
conceptualización:
Explotación: acción de aprovechar un recurso para generar beneficios en

su utilización.
Exploración: acción tendiente a reconocer o averiguar con diligencia en el

terreno la existencia de recursos.
Forestación: acción de poblar de árboles un terreno determinado.
Formulación: acción de definir procesos, políticas y metas.
Habilitación: acción que tiende a hacer un bien apto para aquello que an-
tes no lo era.
Implantación: acción de hacer que comiencen a regir o ser cumplidas cier-

tas costumbres, leyes o normas.
Implementación: acción de implementar procesos encaminados a lograr

un objetivo.

Instalación: acción de poner en su debido lugar aparatos o enseres con el
fin de que ellos presten un determinado servicio.
Inventario: registro ordenado y clasificado de bienes según algunas carac-

terísticas de los mismos.
Inversiones-FIN: son aquellas inversiones financieras que por ley deben

hacer algunas entidades del orden nacional.
Investigación: acción mediante la cual se pretende conocer o descubrir un

determinado comportamiento, aplicación, etc.
Levantamiento: acción de reunir información en terreno y procesarla,

completando ésta con análisis técnicos.
Mantenimiento: acción de conservar la capacidad de operación de una in-

fraestructura determinada de acuerdo a parámetros establecidos.
Mejoramiento: acción de aumentar la calidad de un servicio existente.
Nacionalización: acción en la cual se destinan recursos para el pago de

impuestos de nacionalización de equipos.
Normalización: acción de modificar un servicio existente con la finalidad

de adecuarlo a ciertas normas predeterminadas.
Prevención: acción de tomar medidas para evitar un daño o peligro.
Privatización: acción de vender un bien del Estado al sector privado.
Protección: acción de amparar o defender un determinado bien o servicio.
Recreación: acción de, mediante unas metodologías preestablecidas, bus-

car el mejoramiento del estado anímico y emocional del grupo humano al
que se oriente el programa.
Recopilación: acción de agrupar o juntar cosas distintas dándoles una

unidad.
Recuperación: acción cuya finalidad es volver a tener un bien o servicio en

índices predeterminados.
Reestructuración: acción de modificar la estructura de una organización,

obra o empresa.

Reforestación: renovación y recuperación de la cobertura vegetal de las
áreas.
Rehabilitación: define el proceso de recuperación de infraestructuras

existentes y/o reintegro a la sociedad de aquellas personas que por
cualquier motivo se encuentren marginadas de esta.
Remodelación: acción de reformar una infraestructura para adecuarla a

fines determinados.
Renovación: acción de reacondicionar parcial o totalmente un servicio o

equipamiento existente, con cambio de la capacidad y/o calidad del mis-
mo.
Reparación: acción de recuperar un daño ocasional sufrido por una infrae-

structura existente.
Reposición: acción de renovar parcial o totalmente una infraestructura ex-

istente, con o sin cambio de la capacidad y/o calidad del servicio.
Restauración: acción de recuperar objetos o bienes para volverlos a su

estado original.
Saneamiento: acción de dar condiciones consideradas aptas, previamente

definidas, al medio ambiente.
Servicio: este proceso se utilizará únicamente para nombrar los proyectos

presupuestales de servicio de la deuda.
Sistematización: acción de definir procedimientos y normas de

estandarización de la información.
Subsidio: acción de entregar una ayuda extraordinaria en forma gratuita y

con una finalidad específica a personas, grupos o entidades predefinidas.
Suministro: acción de proveer elementos, materiales o bienes requeridos

para brindar un determinado servicio.
Sustitución: acción de remplazar algún bien, persona o cosa en lugar de

otra para que cumpla con una finalidad determinada.
Titulación: acción de normalizar y legalizar derechos de propiedad sobre

algún bien físico.

Traslado: acción de mover algún bien o infraestructura existente a otro lu-
gar para que cumpla funciones similares a las que inicialmente cumplía.
ANEXO Nº 2
Cód. FO-DEDM-001
Formato
Versión. 1 FO-DEDM Habilitación de Solicitante
ANEXO TÉCNICO
FORMATO PARA HABILITACIÓN DE SOLICITANTE
Fecha solicitud Número de radicado:
Nombre completo del solicitante:
Nombre de usuario en SAP:
PROYECTOS A MODIFICAR
Código Nombre proyecto Valor a acreditar Valor a contracreditar
$ $
JUSTIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS A MODIFICAR
Código Justificación (indique por qué motivo se realizan los cambios)
IDENTIFICACIÓN DE CAMBIOS
(Favor indicar qué se va a modificar en la formulación del proyecto en los siguientes formatos)
Código Ficha EBI y Programación Físico Financiera Formulación General BPIN

ANEXO Nº 3
SECTORES Y CONCEPTOS DE GASTO DE INVERSIÓN SEGÚN EL FORMULARIO ÚNICO TERRITORIAL (FUT)
A TRAVÉS DEL SISTEMA CONSOLIDADOR DE HACIENDA E INFORMACIÓN FINANCIERA PÚBLICA(CHIP)
SECTOR DESCRIPCIÓN CONCEPTO

Incluye los recursos necesarios para la Pre-
inversión, Construcción, Mejoramiento y
Mantenimiento de Infraestructura Educativa,
Comprende las acciones orientadas a ga- Dotación y Mantenimiento de Equipos y Ma-
rantizar el acceso y la permanencia de la terial didáctico, Pago de Servicios públicos
población estudiantil, mejora de la calidad de los establecimientos, Financiar los costos
del sevicio educativo estatal, garantia de básicos de operación de los establecimientos
gratuidad del servicio a la población Sisben educativos estatales, Transporte escolar, Ca-
SECTOR DE INVERSION
1 y 2, indígenas desplazados y población pacitación a docentes y directivos docentes,
ORIENTADO A GARANTIZAR
con necesidades educativas especiales no Diseño e implementación de Sistemas de In-
EL PLENO CUMPLIMIENTO
sisbenizados, apoyo al funcionamiento de formación, Alimentación Escolar (suministro
EDUCACIÓN DEL DERECHO A
establecimientos educativos, mejora de la de complemento alimentario a los niños y
LA EDUCACIÓN EN
eficiencia en la administración del servicio jóvenes matriculados en los Establecimien-
CONDICIONES DE EQUIDAD
educativo, apoyo al funcionamiento y ade- tos Educativos estatales), Modernización de
PARA TODA LA POBLACIÓN
cuada atención en la modalidad de interna- la secretaría de educación, Mejoramiento y
dos, y todos los demás recursos utilizados mantenimiento de la Conectividad en los es-
en proyectos tendientes a mejorar la calidad tablecimientos educativos, Pago de Personal
y cobertura del servicio educativo estatal no Docente, Aportes Patronales y Contratación
incluidos en los conceptos anteriores. de servicios Educativos. Incluye además la
formación para el desarrollo humano, el traba-
jo y la inserción laboral, y los proyectos educa-
tivos transversales
Se podría agrupar en cuatro grandes Ítems:
Régimen Subsidiado, Comprende proyectos
orientados a: Afiliación al Régimen Subsidiado-
Continuidad, Afiliación al Régimen Subsidiado-
Ampliación, Interventoría Régimen
subsidiado, Superintendencia de Salud, Pago a
IPS. Salud Pública:, Gestión en Salud Pública,
contempla proyectos orientados a la Salud
infantil, salud sexual y reproductiva, salud
oral, salud mental, Inspección, enfermedades
transmisibles, Nutrición, Seguridad sanitaria
Recursos destinados al desarrollo y for-
y ambiental, Vigilancia en salud Pública,
SECTOR DE INVERSIÓN talecimiento del sector salud. Considera
Laboratorio de Salud Pública, Ejecución del
ORIENTADO A MEJORAR proyectos que buscan garantizar el acce-
Plan de Atención Básica, Otras Enfermedades
EL ESTADO DE SALUD DE so de la población a los servicios de Pre-
Prioritarias de Interés en Salud Pública,
SALUD LA POBLACIÓN Y EVITAR vención, Rehabilitación y Curación, Asegura-
Proyectos Trasversales de Salud pública
LA PROGRESIÓN Y LOS miento de la población al RGSSS; así como la
no contemplados en los temas anteriores.
DESENLACES ADVERSOS Adopción e Implementación de Políticas en
Prestación de servicios a la Población Pobre no
DE LA ENFERMEDAD salud Pública, Vigilancia y Control de Facto-
Asegurada: Subsidios a la demanda, Garantizar
res de Riesgo.
la prestación de los servicios de salud a la
población pobre no asegurada mediante la
Contratación de servicios y la Contratación
del Servicio acciones no POS. Otros Gastos
en Salud como: investigación en Salud, Pago
Pasivo Prestacional, Reorganización Redes
prestadoras de Servicios de Salud, Pago
de cartera Hospitalaria, Pago de cartera
Entidades Promotoras, Pago Otras deudas,
Inversiones Directas red pública en Equipos,
en Infraestructura y en otros conceptos.

Comprende proyectos orientados a la Prein-
versión en Diseños, Interventorías, Construc-
ción, Ampliación, Mantenimiento, Adecuación,
Rehabilitación de Sistemas de Acueductos y
Potabilización de Aguas, Alcantarillado Sani-
Sumatoria de recursos orientados al desar-
tario y Tratamiento de Aguas Residuales, Ser-
rollo de actividades y proyectos para ase-
vicios de Aseo, Saneamiento Básico. Diseños
SECTOR DE INVERSIÓN gurar el acceso con calidad de la población
AGUA e implementación de esquemas organizacio-
ORIENTADO AL ASEGURA- al servicio de agua potable y saneamiento
nales para la administración y operación de
POTABLE Y MIENTO DEL ACCESO DE básico. Incluye asignaciones de recursos
los servicios de Acueducto, Alcantarillado y
SANEAMIEN- LA POBLACIÓN AL SERVI- para suplir la necesidad básica de Agua Po-
Aseo. Adquisición y Manteninimiento de Equi-
TO BÁSICO CIO DE AGUA POTABLE Y table y proporcionar los servicios de control,
pos requeridos para la operación de los Siste-
SANEAMIENTO BÁSICO tratamiento y disposición de residuos para
mas de Alcantarillado, Unidades Sanitarias.
lograr un desarrollo en armonia con el ambi-
Tratamiento y Disposición Final de Residuos
ente yla salud de la comunidad.
Sólidos. Conservación de Microcuencas Abas-
tecedoras, comprende los Subsidios del Fondo
de Solidaridad y redistribución del ingreso de
los Servicios de Acueducto, Alcantarillado y
Aseo.
Comprende programas de fomento, desarrollo
y práctica del deporte, la recreación y aprove-
SECTOR DE INVERSIÓN
Sumatoria de recursos orientados a la finan- chamiento del tiempo libre. Proyectos de
ORIENTADO AL
ciación de actividades desarrolladas por la Preinversión, construcción, mantenimiento y
DEPORTE Y DESARROLLO DEL
entidad territorial para fomentar,desarrollar adecuación de escenarios deportivos y recre-
RECREACIÓN DEPORTE,LA RECREACIÓN
y practicar el Deporte, la Recreación y el ativos. Dotación de escenarios deportivos e
Y EL APROVECHAMIENTO
Aprovechamiento del tiempo libre. implementos para la práctica deportiva, pago
DEL TIEMPO LIBRE
de instructores y apoyo a ligas, clubes y even-
tos deportivos.
Comprende programas de fomento apoyo y
difusión a eventos y expresiones artísticas y
culturales, Formación, Capacitación e Inves-
Incluye asignación de recursos que tienen tigación Artística y Cultural, Protección del
ORIENTADO A LA
como propósito el desarrollo, fomento y Patrimonio Cultural, Preinversión, Construc-
CONSERVACIÓN DEL
divulgación de las expresiones Artísticas y ción, Mantenimiento, Adecuación y Rehabil-
CULTURA PATRIMONIO CULTURAL Y
Culturales. Así como la conservación, reha- itación de Infraestructura Artística y Cultural,
LA DIVULGACIÓN DE LAS
bilitación y divulgación del patrimonio cul- Dotación de la infraestructura artística y
EXPRESIONES ARTÍSTICAS
tural en sus diferentes expresiones. cultural (Casas de la Cultura, Museos, Biblio-
Y CULTURALES
tecas entre otras), Pago de instructores y
bibliotecólogos, seguridad social del creador
y gestor cultural.
SERVICIOS
PUBLICOS Comprende subsidios para la población de
DIFERENTES INVERSIÓN ORIENTADA A menores recursos, inversiones tendientes a
A ACUEDUCTO Rrecursos orientados a la financiación de
LOS SERVICIOS PÚBLICOS la generación y extensión de redes de energía;
ALCANTARILLADO los servicios públicos de alumbrado público,
Y ASEO (SIN
DE ALUMBRADO PÚBLI- ampliación y mantenimento y expansión del
gas combustible, telefonía publica conmu-
INCLUIR CO,GAS COMBUSTIBLE Y Alumbrado público, (para nuestro caso) en
tada, telefonía local móvil en el sector rural
PROYECTOS DE TELEFONÍA este se incluye el proyecto de Alumbrado
VIVIENDA DE Público.
INTERÉS SOCIAL)

Comprende programas de subsidios para la
compra y mejoramiento de vivienda de interés
Comprende los Recursos orientados a
social y subsidios para reubicación de vivien-
SECTOR DE INVERSIÓN la financiación de los planes, proyectos
das ubicadas en zonas de alto riesgo. Inver-
ORIENTADO A LA y actividades que tienen como objeto
siones realizadas en programas y proyectos
A D Q UIS IC IÓ N , C O N S promover la adquisición, construcción y
VIVIENDA T R UC C IÓ N Y MEJORA- mejoramiento de la vivienda. Así como de
que faciliten la Adquisición, Preinversión,
Construcción, Mejoramiento y Adecuación de
MIENTO DE LA los que tienen como propósito mejorar
vivienda, proyectos enfocados a Titulación y
V IV IE N D A cuantitativa y cualitativamente las
legalización de predios. Programas de vivien-
condiciones habitacionales de la población.
da de interés social rural y urbana y sanea-
miento básico.
Comprende las acciones encaminadas a la
inversión social en el Mejoramiento del sector
rural mediante preinversión y construcción
en infraestructura agropecuaria, Montaje,
Inversiones tendientes a ampliar la calidad y
dotación y mantenimiento de granjas exper-
SECTOR ORIENTADO volumen de la producción agrícola, pecuaria,
imentales, Construcción y mantenimiento de
AL DESARROLLO forestal y pesquera; a optimizar y planificar
distritos de riego y adecuación de tierras, Pro-
AGRO- DE ACTIVIDADES el uso y aprovechamiento de insumos y re-
moción de alianzas, asociaciones u otras for-
PECUARIO TENDIENTES A PROMOVER cursos del sector.En resumen, comprende
mas asociativas de productores. Programas y
EL DESARROLLO las acciones encaminadas al mejoramiento
proyectos de asistencia técnica directa rural,
AGROPECUARIO Y RURAL y promoción del desarrollo agropecuario y
Pago de personal encargado de dar la asisten-
rural.
cia técnica y/o contratación con entidades
prestadoras de este servicio. Desarrollo de
programas y proyectos productivos en el mar-
co del Plan Agropecuario.
Incluye los recursos asignados a Estudios
y Preinversión en infraestructura,
interventorías en proyectos de construcción
y mantenimiento de infraestructura de
transporte, Construcción, mejoramiento,
Inversiones orientadas a la Construcción,
mantenimiento rutinario de vías y
conservación, mejoramiento en la calidad y
SECTOR DE IN- rehabilitación de infraestructura vial.
aumento de la cobertura de la infraestructu-
VERSIÓN ORIENTADO Construcción, mejoramiento y mantenimiento
ra de Transporte (red víal nacional, secund-
A LA CONSTRUCCIÓN Y de terminales de transporte. Adquisición
TRANSPORTE CONSERVACIÓN DE LA
aria, interurbana y rural). Incluye así mismo
y mantenimiento de equipos. Divulgación,
los recursos asignados a inversiones cuyo
INFRAESTRUCTURA DE asistencia técnica y capacitación.
propósito es definir, orientar, vigilar y eje-
TRANSPORTE Administración, atención, control y
cutar las políticas en materia de tránsito,
organización institucional para la gestión
transporte e infraestructura vial.
de tánsito, Planes de tránsito, educación
y seguridad vial. Inversiones realizadas
en los sistemas de Transporte masivo,
infraestructura para transporte no
motorizado.
Inversiones orientadas a Descontaminantes
de corrientes o depósitos de aguas por ver-
timiento. Control a las emisiones contami-
nantes del aire. Disposición, eliminación y Re-
ciclaje de residos líquidos y sólidos. Manejo,
SECTOR DE INVERSIÓN Incluye los recursos asignados a inver- Conservación y Aprovechamiento de Cuencas
ORIENTADA AL MANEJO, siones orientadas a la protección, preser- y microcuencas hidrográficas. Programas de
PROTECCIÓN , vación, conservación, recuperación, control capacitación ambiental. Asistencia técnica en
AMBIENTAL PRESERVAC IÓN Y y administración del medio ambiente; medi- reconversión tecnológica. Conservación, pro-
RECUPERACIÓN ante el manejo de los recursos del ecosiste- tección, restauración y aprovechamiento de
AMBIENTAL ma (Aire, Agua, Suelo, Flora y Fauna) los recursos naturales y del medio ambiente.
Adquisición de predios de reserva hídrica y
zonas de reserva naturales. Programas de
reforestación y control a la erosión. inversión
en descontaminantes del Medio ambiente.
Conservación de microcuencas.

Incluye los recursos necesarios para la
RECURSOS ORIENTADOS Preinversión, Construcción, Mejoramien-
Inversiones orientadas a la construcción,
A LA CONSTRUCCIÓN, to y Mantenimiento de Infraestructura
mantenimiento, adecuación, remodelación
CENTROS DE MANTENIMIENTO Y Carcelaria, Dotación de Centros de reclusión,
y funcionamiento de los lugares destinados
RECLUSIÓN FUNCIONAMIENTO DE
a la reclusión de los presos, y del mejor es-
Alimentación para las personas detenidas,
LUGARES DESTINADOS A Transporte de reclusos, Programas de edu-
tar de la población carcelaria.
LA RECLUSIÓN DE PRESOS cación para la rehabilitación social. Pago de
personal de la guardia penitenciaria.
Se consideran como inversión en este
sector la adecuación de áreas urbanas y
rurales en zonas de alto riesgo, reubicación
de asentamientos en zonas de alto riesgo.
Elaboración, desarrollo y actualización
de planes de emergencia y contingencia.
Preinversión en infraestructura. Monitoreo,
Inversiones orientadas a dar solución a los
SECTOR DE INVERSION evaluación y zonificación de riesgos para
problemas de seguridad de la población pre-
ORIENTADO A SOLUCIONAR fines de planificación. Atención de desastres.
sentadas en su entorno físico por la eventu-
PROBLEMAS DE Fortalecimiento de los comités de prevención
al ocurrencia de fenómenos naturales o tec-
PREVENCIÓN Y SEGURIDAD PRESENTADAS y atención de desastres. Prevención,
nológicos. Incluye así mismo los recursos
ATENCIÓN DE POR LA EVENTUAL protección y contingencia en obras de
asignados para recuperar las condiciones
DESASTRES OCURRENCIA DE infraestructura estratégica. Educación para
de habitabilidad y desarrollo de las activi-
FENÓMENOS NATURALES la prevención y atención de desastres.
dades productivas frente a las fuerzas de
O inversiones en infraestructura física para
la naturaleza que usualmente se entienden
TECNOLÓGICO S prevención y reforzamiento estructural.
como factores de fuerza mayor.
Dotación de maquinas y equipos para los
cuerpos de bomberos. Contratos celebrados
con cuerpos de bomberos para la prevención
y control de incendios. Adquisición de bienes
e insumos para atender a la poblaión afectada
por desastres, Infraestructura de defensa
contra las inundaciones.
Se consideran las inversiones que permitan
la Promoción de Asociaciones y alianzas
para el desarrollo empresarial e industrial,
capacitación para el empleo. Fomento y
apoyo a la apropiación de tecnología en
INVERSIÓN ORIENTADA Incluye la asignación de recursos a las
procesos empresariales. Asistencia técnica
AL DESARROLLO DE acciones relacionadas con el desarrollo
PROMOCIÓN en procesos de producción, distribución
ACTIVIDADES QUE y promoción de la industria, el comercio
DEL y comercialización y acceso a fuentes de
PERMITAN MEJORAR LA y el turismo, buscando mejorar la
DESARROLLO financiación. Promoción del desarrollo
CAPACIDAD competitividad, eficacia, productividad y
Turístico. Construcción, mejoramiento y
PRODUCTIVA nivel tecnológico de estos sectores.
mantenimiento de infraestructura física.
Adquisición de maquinaria y equipo. Creación
de Fondos destinados a becas, subsidios y
créditos educativos. proyectos integrales de
ciencia, tecnología e innovación.
Se incluyen en este sector los programas
de protección integral a la primera infancia,
Recursos destinados al desarrollo de protección integral de la niñez, protección
INVERSIONES DESTINADAS
programas de apoyo integral (protección y integral a la adolescencia- juventud. Pro-
ATENCIÓN A AL DESARROLLO DE
atención) a grupos de población vulnerable gramas orientados a la atención y apoyo al
GRUPOS PROGRAMAS DE APOYO
como la infantil, el adulto mayor, la adulto mayor, a las madres cabeza de hogar,
VULNERABLES INTEGRAL A GRUPOS DE
población desplazada, madres cabeza de a la población desplazada por la violencia, a la
POBLACIÓN VULNERABLE
hogar, grupos étnicos, entre otros. población con discapacidad y los programas
diseñados para la superación de la pobreza
extrema (Familias en Acción).

Incluye las inversiones dirigidas a la prein-
INVERSIONES DESTINADAS
Recursos destinados a la construcción, versión de infraestructura, construcción,
AL MEJORAMIENTO DE
ampliación y mantenimiento de la mejoramiento y mantenimiento de las depen-
LA INFRAESTRUCTURA
infraestructura perteneciente a la dencias de la administración. Construcción,
EQUIPAMENTO DE LA ADMINISTRACIÓN
administración municipal y demás bienes mejoramiento y mantenimiento de mataderos
MUNICIPAL Y DE BIENES
de uso público no incluidos en los sectores públicos, plazas de mercado, parques, cemen-
DE USO PÚBLICO DE SU
ya descritos. terios, andenes y mobiliario del espacio públi-
PROPIEDAD
co entre otros.
Corresponde a las inversiones dirigidas Comprende Programas de capacitación,
al desarrollo de programas y proyectos asesoría y asistencia técnica para consolidar
para promover la participación ciudadana procesos de participación ciudadana y
ENFOCADO EN EL
en la entidad territorial, proyectos cuyo control social. Procesos de elección de
DESARROLLO DE
DESARROLLO propósito es mejorar la capacidad de acción ciudadanos a los espacios de participación
PROGRAMAS Y PROYECTOS
COMUNITARIO de los órganos encargados de fortalecer la ciudadana. Capacitación a la comunidad
PARA PROMOVER
participación, protección y/o asociación sobre participación en la gestión pública.
LA PARTICIPACIÓN
de las comunidades, y a la construcción y Se incluyen en este sector, además, la
CIUDADANA
mantenimiento de edificaciones pública de construcción, acondicionamiento y dotación
uso comunitario de edificaciones publicas de uso comunitario.
Incluye la inversión en procesos integrales
de evaluación institucional y reorganización
administrativa para la gestión. Programas de
capacitación y asistencia técnica orientados
al desarrollo eficiente de las competencias
de Ley. Pago de indemnizaciones originadas
en programas de saneamiento fiscal y
Recursos asignados para el logro de los ob-
INVERSIÓN REALIZADA EN financiero Ley 617. Actualización del Sisben.
jetivos y metas del ente público, buscando
PROGRAMAS Y PROYECTOS Estratificación socioeconómica. Actualización
reducir las debilidades e incrementar las
DE EVALUACIÓN, catastral. Elaboración y actualización del Plan
fortalezas para un mejoramiento continuo.
REORGANIZACIÓN Y de Desarrollo. Elaboración y actualización
Incluye las inversiones realizada en pro-
FORTALE- C A P A C IT A C IÓ N del Plan de Ordenamiento Territorial.
gramas y proyectos de evaluación, reorga-
CIMIENTO INSTITUCIONAL PARA Capitalización, transferencias, Inversiones
nización y capacitación institucional para
INSTITUCIONAL MEJORAR LA GESTIÓN y Aportes financieros. Construcción,
mejorar la gestión de la administración
DE LA ADMINISTRACIÓN Adquisición, Mejoramiento y Mantenimiento
local, de acuerdo a sus competencias legal-
LOCAL DE ACUERDO CON de infraestructura administrativa y propia
es, y de sus organos de vigilancia y control.
SUS COMPETENCIAS del sector. Adquisición y/o producción
Así como las funciones de coordinación y
LEGALES de materiales y equipos. Estudios de
fomento entre distintos sectores.
preinversión, levantamiento de información,
Actualización de información. Administración,
atención, control y organización institucional
para la gestión del Estado. Coordinación,
administración, promoción y/o seguimiento
de cooperación técnica y/o financiera para
apoyo a la administración del Estado.
Contempla el desarrollo del Plan integral
de Seguridad y Convivencia Ciudadana,
Pago de inspectores de policía, Pago de
Comisarios de familia, médicos, psicólogos
y trabajadores sociales de las Comisarias de
familia. Contratación de servicios especiales
ORIENTADA AL DESARROL- Incluye la asignación de recursos a proyec-
de policía en convenio con la Policía Nacional,
LO DE PROGRAMAS PARA tos de inversión que tienen por objeto
Construcción, reconstrucción y mejoramiento
GARANTIZAR EL fortalecer la acción de los organismos en-
de instalaciones Policiales y otros.. Compra de
JUSTICIA Y C UMPLIMIENTO , cargados de administrar justicia, mantener
equipo de cominicación, montaje y operación
SEGURIDAD PROTECCIÓ N Y RESTA- el orden jurídico, defender los derechos
de redes de inteligencia. Acciones orientadas
BLECIMIENTO DE LOS ciudadanos, prevenir el delito y ofrecer me-
a la seguridad ciudadana y preservación
DERECHOS ESTABLECIDOS canismos alternativos para la solución de
del orden público. Pago de recompensas
EN LA CONSTITUCIÓN conflictos y prevención de la violencia.
a personas que colaboren con la justicia
POLÍTICA
y seguridad de las mismas. Servicios
personales, dotación y raciones para nuevos
agentes y soldados. Todo esto en desarrollo
del Fondo Territorial de Seguridad (Ley 1106
de 2006).

ANEXO Nº 4
IDENTIFICACIÓN NOMINAL DEL PROYECTO. ABREVIATURA EN EL MÓDULO PS DE SAP
NOMBRE COMPLETO ABREVIATURA EN SAP NOMBRE COMPLETO ABREVIATURA EN SAP
PROCESO PS PROCESO PS
ACTUALIZACIÓN ACTUALIZ. FORESTACIÓN FOREST.
ADECUACIÓN ADEC. HABILITACIÓN HABIL.
ADQUISICIÓN ADQUI. IMPLANTACIÓN IMPLANT.
ALFABETIZACIÓN ALFAB. IMPRESIÓN IMPRES.
AMPLIACIÓN AMPLIA. INSTALACIÓN INSTAL.
ANÁLISIS ANALIS. INVENTARIO INVENT.
APLICACIÓN APLIC. INVESTIGACIÓN INVESTIG.
APORTES APORT. LEVANTAMIENTO LEVANTTO.
APROVECHAMIENTO APROV. MANTENIMIENTO MANTTO.
ASESORÍA ASESOR. MEJORAMIENTO MEJTTO.
ASISTENCIA ASIST. NORMALIZACIÓN NORMALIZ.
ATENCIÓN ATENC. PREVENCIÓN PREV.
CAPACITACIÓN CAPACIT. PROMOCIÓN PROM.
CAPITALIZACIÓN CAPITALI. PROTECCIÓN PROT.
CATASTRO CATAST. RECOPILACIÓN RECOPIL.
CENSO CENS. RECREACIÓN RECREA.
CODIFICACIÓN CODIF. RECUPERACIÓN RECUP.
CONSERVACIÓN CONSER. REESTRUCTURACIÓN REESTRUC.
CONSTRUCCIÓN CONSTR. REFORESTACIÓN RFOREST.
CONTROL CONTRL. REHABILITACIÓN REHAB.
CRÉDITO CRED. REMODELACIÓN REMOD.
DEMARCACIÓN DEMARC. RENOVACIÓN RENOV.
DIAGNÓSTICO DIAGN. REPARACIÓN REPAR.
DIFUSIÓN DIFUS. REPOSICIÓN REPOS.
DISTRIBUCIÓN DISTRIB. RESTAURACIÓN RESTAUR.
DIVULGACIÓN DIVULG. SANEAMIENTO SANEATTO.
DOTACIÓN DOTAC. SERVICIO SERV.
EDICIÓN EDIC. SISTEMATIZACIÓN SISTEMAT.
ERRADICACIÓN ERRAD. SUBSIDIO SUBSID.
EXPLORACIÓN EXPLOR. SUMINISTRO SUMINIST.
EXPLOTACIÓN EXPLOT. SUSTITUCIÓN SUSTIT.
FERTILIZACIÓN FERTIL. TITULACIÓN TITULAC.
FINANCIACIÓN FINANC. TRASLADO TRASL.
FOMENTO FOM. VACUNACIÓN VACUNAC.

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BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN 1

Coordinación Editorial Alcaldía de Medellín

Equipo de la Unidad de Planeación Financiera

Registro ISBN: 978-958-8749-43-3

Esta publicación es oficial del Municipio de Medellín, se realiza en cumplimiento de lo dispuesto en el

Queda prohibida la reproducción total o fragmentaria de su contenido, sin autorización escrita de

2 BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN 3

Empresas e Instituciones Descentralizadas

4 BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

Entidades con participación municipal

BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN 5

6 BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

40 5. ROLES Y RESPONSABILIDADES EN LA GESTIÓN DEL BANCO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS.

52 8. ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMA DE PROYECTOS MUNICIPAL

BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN 7

8 BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

En términos generales el presente documento está compuesto por:

• Una conceptualización general sobre el Banco de Proyectos:

El texto está dirigido a cualquier persona interesada en la inversión

RODRIGO TORO LONDOÑO

BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN 9

El Plan de Desarrollo, derivado del Programa de Gobierno del alcalde, es el

10 BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

2.2. El Banco de Proyectos como función corporativa

• Desarrollar los componentes, que incluyen aspectos legales, técni-

BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN 11

La función del Banco está soportada en un módulo del sistema de infor-

12 BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

2.3.1 Componente legal

- Ley 152 de 1994

- Ley Orgánica de Presupuesto Decreto 111 de 1996 y Decreto Municipal

BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN 13

- Ley 715 de 2001 “Distribución de competencias y participaciones”,

- Ley 1474 de 2011

14 BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

- Decreto 2844 de agosto 5 de 2010

- Acuerdos y decretos municipales

Otras normas relacionadas

BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN 15

- Ley 617 de 2000 Racionalización del gasto público

- Ley 734 de 2002 Código único disciplinario

• Autorizar o utilizar indebidamente rentas que tienen destinación

16 BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

2.3.4 Componente de capacitación

BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN 17

2.5. Conceptos básicos

2.5.1 Proyecto de inversión

• Estar conformado por un conjunto de componentes y actividades

2.5.2 Programa de inversión

2.5.3 Banco de Programas y Proyectos de Inversión

18 BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

2.5.4 Ciclo de vida del proyecto

2.5.4.2 Inversión o ejecución

2.5.4.3 Funcionamiento u operación

2.5.4.4 Evaluación ex-post

BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN 19

Antes de que alguna dependencia o entidad descentralizada del Mu-

3.1.1 Identificación del problema u oportunidad de desarrollo

La identificación del problema debe arrojar las siguientes características:

3.2 Generación de la alternativa

20 BANCO DE PROYECTOS ALCALDÍA DE MEDELLÍN

3.4 Requisitos básicos para el registro de proyectos