Cuando se desarrolla el tema de control interno, suele ocurrir que se hable indistintamente de su

aplicación en la empresa o, de forma más genérica, en la organización. Esto ocurre así, porque la
empresa es la forma de organización donde se visualiza con mayor facilidad su utilización y alcances.
Pese a ser un enfoque correcto, es mejor visualizar al control interno como una herramienta de
aplicación general en cualquier tipo de organización donde se gestionen activos y/o presupuestos
con algún propósito determinado. Esto constituye el objetivo de aprendizaje que se desarrollará en
los puntos siguientes, es decir, visualizar de qué manera el control interno se asocia de forma natural
al contexto de cualquier organización. Asimismo, interesa demostrar que no es una herramienta
infalible y que tiene varias limitaciones.
1. ORGANIZACIÓN Y CONTROL INTERNO EN EL MARCO DE “LA EMPRESA”
En este título se ha puesto entre comillas la palabra empresa, porque grafica muy bien lo explicado
en la introducción. Se desea hablar en forma genérica acerca de cómo se “organiza y controla”
cualquier tipo de organización. Sin embargo, es necesario intentar caracterizar lo que se entenderá
por este concepto.
1.1. LA ORGANIZACIÓN
La organización es el objeto de estudio de las distintas teorías organizacionales que se ven en
administración industrial y que, en síntesis, plantean que ella corresponde a un conjunto de personas
que se agrupan para desarrollar actividades tendientes a alcanzar uno o varios objetivos declarados y
conocidos por todas esas personas, utilizando diferentes recursos, como capital y/o trabajo humano.
En términos más formales, se puede indicar que una organización:
Es el ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el
trabajo humano y recursos materiales (tecnología, equipos, maquinarias, instalaciones físicas). Las
Organizaciones -estos entes sociales que tienen que ser administrados- disponen de una
determinada estructura jerárquica y de cargos arreglados en unidades; están orientadas a ciertos
objetivos y se caracterizan por una serie de relaciones entre sus componentes: poder, control,
división del trabajo, comunicaciones, liderazgo, motivación, fijación y logro de objetivos. Su estudio
constituye el centro de atención de las teorías de organizaciones. Las Organizaciones están
constituidas por la acción humana de sus miembros en el contexto de condiciones materiales
concretas. (Dávila, 2001, p. 6).
Esta definición contiene muchos elementos importantes, pero para los efectos de esta asignatura, se
debe destacar que generaliza el concepto de organización mucho más allá de lo que exclusivamente
corresponde a las empresas (productoras de bienes o servicios). Además, indica que existe un
proceso común, ya que deben ser “administradas”. El proceso de “administrar”, según reproduce
Dávila (2001, p.6), corresponde al manejo de los recursos de una organización para el logro de sus
objetivos, desarrollando los procesos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades que se efectúan al interior de la ella. Aquí, por tanto, se puede ver que el proceso de
“control” es un elemento inherente a la organización. En palabras de Aguirre (1998), “el control
interno forma parte del sistema organizativo. El control se desarrolla a través de la organización y de
los procedimientos que giran alrededor de ella” (p.15).
Asimismo, se debe destacar que uno de los procesos administrativos corresponde a “organizar”. Aquí
se utiliza el verbo en la acepción de Dávila (2001), es decir, en el sentido de “establecer un esquema
de agrupamiento de actividades y de relaciones de autoridad”. Demás está decir que dicho
agrupamiento de actividades responde al concepto de división del trabajo, que consiste en fraccionar
una actividad en un conjunto de tareas menores relacionadas, habitualmente desarrolladas por
grupos diferentes de trabajadores, y que tienen el objetivo de mejorar la productividad.
Para completar esta síntesis, se reproduce el siguiente cuadro, extraído de Dávila (2001), que entrega
un mapa conceptual acerca de otras características importantes de las organizaciones. No se debe
olvidar lo que, en definitiva, es el aspecto más importante: las organizaciones están formadas por
personas, las cuales desarrollan trabajos cuyo resultado son bienes o servicios destinados a otras
personas.
Las organizaciones
Fuente: Dávila (1998, p.9)
1.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
No existe una mirada única para definir lo que es la estructura organizacional. Por este motivo, es
preferible contrastar algunas visiones, al objeto de encontrar los puntos en común.
Aguirre (1998) plantea que una estructura organizacional corresponde a:
La constitución de un esquema formal en el que se tienen en cuenta todos los procesos de ejecución,
procedimientos y relaciones que puedan existir dentro del equipo humano, considerando todos los
factores materiales necesarios, para el alcance de los objetivos, es decir las tareas en que se divide el
trabajo y su coordinación. (p.15).
Por su parte, Robbins (2004) indica que una estructura organizacional define cómo se dividen,
agrupan y coordinan formalmente las tareas en el trabajo.
Se pueden contrastar esas definiciones con la que entregan Ranson, Hinings y Greenwood (1980),
citados por Hall (1983), quienes afirman que la estructura organizacional es “un medio complejo de
control que se produce y se recrea continuamente por la interacción pero que determina, al mismo
tiempo, esa interacción: las estructuras son constituidas y constitutivas” (p.53).
Esta última definición es más general, pero apunta a hechos trascendentes, ya que indica que las
estructuras organizacionales son dinámicas, es decir, no permanecen fijas en el tiempo, y que las
fuerzas de cambio provienen de la misma interacción que generan dichos sistemas. Por consiguiente,
es constitutiva (la estructura genera la interacción), a la vez que constituyente (la interacción
modifica la estructura). Por otra parte, esta definición enfatiza el aspecto de control, ya que indica
que la propia estructura es un mecanismo de control. Finalmente, resalta que es un mecanismo
complejo, es decir, con muchas interacciones (personales, de información, de subordinación,
procedimentales, etc.).
Los aspectos comunes que comparten las tres visiones son los siguientes:
a) División del trabajo: la forma en que se dividen los trabajos y se agrupan en tareas de
naturaleza similar.
b) Jerarquización: existe una asignación de autoridad intrínseca a la posición del que ejecuta la
tarea.
c) Formalización: se puede representar por medios documentarios y es reconocida por todos
los integrantes de la organización.
Para los efectos prácticos, en esta asignatura se continuará utilizando a Aguirre (1998) como texto
guía, pero era conveniente tomar en cuenta que existen otras visiones con distintos matices y que
son totalmente válidas.
Aguirre (1998) identifica cuatro componentes que forman parte de la estructura organizacional:
1.- Alta Dirección: con este componente destaca el hecho de que la estructura organizacional es
definida por el nivel más alto de dirección. Si se trata de una empresa unipersonal, es el dueño quien
la define. Si se trata de un conglomerado, será el presidente de la compañía, y así sucesivamente.
Este concepto constituye la base de la jerarquización, que en general se visualiza como una pirámide
en cuya punta se encuentra la Alta Dirección, mientras en su base está agrupada la mano de obra no
calificada. En los niveles intermedios se ubican las distintas posiciones laborales.
2.- Departamentos: son las divisiones operativas en que se estructura el negocio. Esto se realiza
agrupando tareas y actividades de naturaleza similar, con objetivos comunes y alineados con las
metas organizacionales.
3.- Funciones: corresponden a los procesos que se realizan para alcanzar los objetivos
organizacionales. Esto es, aquellos que constituyen la razón de ser de la organización.
4.- Interrelaciones: aquí se agrupan todas las relaciones que pueden identificarse al interior de la
organización, entre distintos elementos de la misma. En otras palabras, este componente de la
estructura se refiere a toda forma de comunicación o intercambio que se produzca entre personas o
departamentos, en el desarrollo de las actividades propias de la organización.
Para mostrar estos componentes, la mejor herramienta es el organigrama, que corresponde a la
representación gráfica de la estructura organizacional. Como es sabido, existen distintos tipos de
organigrama, que se clasifican según su forma (verticales, horizontales, circulares, de bloque, etc.),
según su finalidad (informativo, analítico, formal, etc.), según su contenido (integrales, funcionales,
de puestos, plazas y unidades), etc. Sin importar la clasificación, el propósito de un organigrama es
mostrar las líneas de autoridad, la departamentalización, las funciones y las interrelaciones formales
existentes en la estructura organizacional.
Si bien el organigrama es la primera herramienta que se utiliza al analizar una organización, se debe
complementar con el manual de procedimientos, que entrega la descripción en detalle de los
distintos elementos que componen la estructura organizacional.
1.3. DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
Es necesario recordar que al inicio de estos apuntes se indicó que una organización corresponde a un
conjunto de personas que se agrupan para desarrollar actividades tendientes a alcanzar uno o varios
objetivos declarados y conocidos por todos, utilizando distintos recursos, como el capital y/o trabajo
humano. Interesa ahora determinar cómo se administra la organización para construir el andamiaje
representado por la estructura organizacional.
Indudablemente, los objetivos declarados cumplen una misión muy importante, ya que deben servir
para marcar el rumbo a seguir y focalizar los esfuerzos de la organización. Pero, más aun, deben
permitir la identificación de actividades a desarrollar y servir como elemento de control de gestión.
Para ello, es preciso que cumplan con varias condiciones, entre las que destacan
(Crecenegocios.com, 2014):
• Ser claros y no generar ambigüedad en su interpretación.
• Ser medibles. Es decir, no ser planteados como declaración de intenciones.
• Ser coherentes y estar alineados con otras definiciones, tales como la misión, los valores y las
políticas organizacionales.
• Ser alcanzables. Estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la
capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta.
De acuerdo con Aguirre (1998), una eficiente estructura organizacional conduce al logro de los
objetivos y es en su diseño inicial donde se deben establecer los elementos clave que formarán parte
de la organización.
Entre estos elementos clave, Aguirre (1998) considera los siguientes:
a. Definición de puestos, abarcando todo el conjunto de tareas objetivas a desarrollar por cada
persona.
b. Departamentalización, es decir, la definición de unidades operativas que agruparán
actividades de acuerdo con su homogeneidad funcional, asignando puestos de trabajo según los
requerimientos de dichas actividades. En cada división operativa (departamento, gerencia,
superintendencia, etc.) se debe identificar al líder o responsable por la gestión de ese estamento.
c. Definición de las jerarquías, líneas y unidades de mando, así como la asignación de
responsabilidades y autoridad.
d. Establecimiento y cumplimiento de políticas y procedimientos necesarios para alcanzar los
objetivos organizacionales.
e. Separación de funciones de las transacciones dentro de la organización (autorización,
registro y custodia).
f. Asignación clara de responsabilidades.
1.1.1 RESPONSABILIDAD, AUTORIZACIÓN Y SUPERVISIÓN
En el diseño de la organización se incluyen elementos y procesos que forman parte del esquema de
control de la actividad organizacional o control interno.
1.3.1. RESPONSABILIDAD
Si bien ya se ha mencionado varias veces la importancia de asignar responsabilidades al interior de la
organización, no es redundante observarlo bajo otro prisma: el del control administrativo. En efecto,
la asignación e identificación de responsabilidades contribuye directamente a obtener eficiencia en la
dinámica organizacional. El desarrollo de las políticas organizacionales y el proceso de toma de
decisiones asociado, se debe ejecutar de manera sincronizada, siguiendo los planes y programas que
se establezcan. De esta manera, cada departamento o unidad funcional y cada empleado o directivo,
debe saber qué hacer y en qué momento, para que su acción se corresponda con las necesidades del
otro departamento o unidad funcional con el que interactúa. Esta sincronización es fortalecida por la
función de coordinación que efectúa el nivel de Supervisión y Dirección.
Es por ello que Aguirre (1998) identifica cuatro aspectos que deben estar presentes en la
consolidación efectiva de la estructura organizacional:
a. Existencia de responsabilidades en el desarrollo de las políticas empresariales y en la toma de
decisiones. Para ello, la estructura departamental y directiva debe estar claramente definida, con
especificación de niveles de autorización, responsabilidad y deberes correspondientes.
b. Independencia y separación de funciones en el registro, custodia y autorización de las
operaciones.
c. Coordinación, homogeneidad y sincronización de tareas y actividades.
d. Establecimiento de tareas claras y puestos en la organización igualmente definidos.
Especificando jerarquías y delegación de facultades.
1.3.2. AUTORIZACIÓN Y SUPERVISIÓN
La autorización y la supervisión son dos funciones administrativas cuya acción reviste especial interés
en el ámbito del control interno. Según Aguirre (1998):
Autorización: permite la realización, ante situaciones concretas, de las transacciones o tareas
incluidas en el ciclo operativo de la empresa. Para que alguien pueda “autorizar”, debe estar definida
claramente esa responsabilidad dentro de la unidad funcional a la que pertenece y para el
cargo que desempeña (en general, la responsabilidad se define para el cargo y no para la persona
como individuo). Por otra parte, el proceso de autorización se debe efectuar a todo nivel. En
consecuencia, los niveles de responsabilidad deben estar definidos para todas las unidades
funcionales dispuestas en la estructura organizacional.
Supervisión: constituye la garantía del correcto funcionamiento de los procedimientos en el esquema
de control interno, asegurando que hubo una revisión por parte de la persona responsable
(supervisor) y que, de acuerdo con esa revisión:
• La gestión económica-financiera está actuando dentro del proceso definido, con los
correspondientes controles contables, financieros y operacionales.
• Las políticas, planes y procedimientos establecidos son correctos.
Es primordial tener presente que el proceso de supervisión se debe ejecutar respetando el esquema
jerárquico definido en la estructura organizacional.
Para alcanzar una supervisión eficiente en un esquema de control interno, se destacan los siguientes
aspectos (Aguirre, 1998):
El trabajo realizado por una persona debe ser revisado por otra.
• Los jefes de unidad deben asegurarse de tener el control operativo de las actividades bajo su
responsabilidad. En el caso de detectar debilidades, deben implantar los controles adicionales
necesarios para solucionar el problema.
• La organización debe fomentar la verificación o chequeo de sus unidades funcionales por
parte de personal perteneciente a otra unidad funcional. Este aspecto se basa en un hecho
comprobado: en muchos casos, la rutina impide detectar las deficiencias, en cambio, surgen con
mayor facilidad ante personas no contaminadas.
• La Dirección deberá establecer programas de revisiones periódicas y con distintos niveles de
profundidad, sobre el esquema de control interno implementado.
1.3.3. SEGREGACIÓN DE FUNCIONES
La segregación de funciones representa una actividad de control primordial en la organización. En su
acepción más común, está referida a la separación en funciones de autorización o aprobación,
custodia, salvaguardia, registro y control de las transacciones. Su finalidad es que el procesamiento
de una transacción no debe ser ejecutado por la misma persona de principio a fin, debido a la mayor
posibilidad de fraude, errores o irregularidades en general que este hecho induciría (Aguirre, 1998).
De acuerdo con lo expresado, la segregación de funciones debe ser considerada en cualquier
proceso que genere una transacción, es decir, prácticamente en toda la estructura organizacional.
2. LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO EN LAS ORGANIZACIONES
Ningún esquema de control interno, por complejo y poderoso que sea, puede garantizar por sí solo el
cumplimiento de sus objetivos. De ahí la frase cliché de que el control interno solamente puede
brindar la seguridad “razonable” de que el objetivo se logre (Schuster, 1992).
Las limitaciones son aquellos factores que impiden que el control interno funcione. Entre los
principales, se pueden mencionar los siguientes (Schuster, 1992; Actualicese.com, 2016):
• Inexistencia de algún control específico, donde pese a detectarse esa ausencia, no se
implementa, ya que el análisis de costo/beneficio no lo señala como relevante. Aunque, en realidad,
algunos factores de riesgo hayan sido omitidos involuntariamente en el análisis.
• En su mayoría, las medidas de control interno están orientadas hacia el tipo de transacciones
repetitivas, más que a las excepcionales. Este es un problema que se origina en el diseño.
• El error humano. El control interno puede registrar fallas cuando hay errores humanos
referidos a malentendidos, falta de información, descuidos o fatiga, por citar solamente algunos.
• La potencialidad de una colusión, situación que se da cuando personas internas o externas se
ponen de acuerdo para cometer delitos, tales como robo o fraude. Esta es una limitante ligada a la
condición humana, que ningún sistema de control puede evitar.
• Abuso de autoridad por parte de la Administración. Se explica por cuanto las normas y reglas
de control interno deben aplicarse a todos por igual. Pero puede ocurrir que alguien ocupe su mayor
posición jerárquica para eludir controles como, por ejemplo, la autorización de salida de mercancía
sin previa revisión. Es allí donde la Alta Dirección tiene un rol importante que cumplir,
involucrándose como ejemplo a seguir, de manera directa y visible en la etapa de implementación.
• Que el control interno se vuelva inadecuado u obsoleto. Por ello es recomendable que dicho
control esté en constante revisión y desarrollo.
COMENTARIO FINAL
En esta semana se amplió la visión sobre el control interno, comprobando que, al observarlo dentro
del contexto de la organización, resulta ser un componente natural de la misma.
Por eso se ha revisado con algún grado de detalle en qué consiste ese ente social denominado
organización. Y se han utilizado definiciones y conceptos que provienen de la teoría organizacional, la
que, obviamente, ha experimentado muchas evoluciones en cuanto a sus interpretaciones, acorde
con el desarrollo industrial y tecnológico que exhibe la humanidad. Se ha revisado con más detalle
cómo se estructura la organización y los aspectos que con mayor relevancia se toman en cuenta en
su diseño. La conclusión es que el concepto de control (interno) siempre ha estado y estará presente
en la organización y que no se puede estudiar uno sin considerar el otro.
Además, se han revisado las limitaciones que posee el control: variadas, pero mayormente
relacionadas con el factor humano. La conclusión natural es que el control debe estar en permanente
revisión y actualización.