UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

PORTAFOLIO FINAL

INTEGRANTES: JOHANNA APO

VIVIANA CÓRDOVA
JENNY GUACHUN
IBETH QUILLIGANA
NICOLE VITERI

DOCENTE: ING. DANIELA BERMÚDEZ

CURSO: SEGUNDO CONTABILIDAD “A”

SEMESTRE: SEPTIEMBRE 2017- FEBRERO 2018

GESTION DE LA
PRODUCCIÓN

Ing. Daniela Bermúdez Santana

Revisión conceptos
 UNIDADES
1. Conceptualización gestión de la producción

2. Roles administración de la producción

3. Aplicación del ciclo productivo

Eficiencia y eficacia en la administración
Desempeño de la organización

Baja eficiencia/Alta eficacia Alta eficiencia/alta eficacia

Producto que los clientes quieren pero Un producto de calidad que los clientes
es demasiado caro para comprarlo quieren, a un precio que pueden pagar.

Baja eficiencia/baja eficacia Alta eficiencia/baja eficacia

Un producto de baja calidad que los Un producto de alta calidad que los
clientes no quieren clientes no quieren
PROCESO ENTRADASY SALIDAS
CURVA DE LA EXPERIENCIAY EL APRENDIZAJE
 Proceso de producción más eficiente

 Disminución en los costos marginales de producción

Mejoramiento de las habilidades de una persona

 CURVA DE
APRENDIZAJE

Experiencia

Mejora de procesos Economías de escala

dinámicas

Baja porcentual de
horas de mano de obra

Y(u) = au
 CURVA DE LA EXPERIENCIA

Industrias que atraviesan

cambios

Reducción de horas de mano de

obra

Familiarización trabajo

Miden en función
Incremento de la eficiencia de costo unitario
de producción
Crear gran valor para el cliente al
tiempo que se reduce el costo de
entrega del artículo o servico
Estrategia sustentable
Crear y sostener valor para los accionistas
 Visión ampliada
Prosperidad
económica

Triple Objetivo Administración

ambiental

Responsabilidad
social
Estrategia de operaciones y cadena
de suministro

Establecer políticas y planes para

uso recursos
Debe estar integrada a la estrategia
corporativa
 Eficacia de las
operaciones

Procesos
financieros
esenciales de
la empresa

Administrar la
Enviar
Tomar actualización
Devoluciones Manufactura productos a
pedidos de la página
su destino
web

Costos
asociados a la
rentabilidad
Ejemplos
 Iniciativas de control y garantía de calidad

 Rediseño de procesos

 Sistemas de planeación y control

 Inversiones en tecnología

RESULTADOS RÁPIDOS Y DE CORTO PLAZO

LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES DEBE DISENARSE PARA ANTICIPAR

NECESIDADES FUTURAS.
Estrategia de Planeación
 Similar al proceso de elaboración de un
producto
Conjunto de actividades a intervalos
diferentes
Se realizan por ejecutivos en una sala de
consejo
1. Desarrollar la estrategia
2.Traducir la
Definir visión, misión y estrategia 3.Planear operaciones y
objetivos suministros
Efectuar un análisis Definir/ revisar
estratégico Elaborar plan de ventas
Iniciativas y operaciones
Definir estrategias
estratégica Presupuestos Planear capacidad de
Medidas y metas recursos
Evaluar presupuestos
Dimensiones Competitivas

Cómo deciden los clientes cuál

producto comprar?
Dimensiones Competitivas
Costo o precio
Calidad
Velocidad de entrega
Confiabilidad de entrega
Afrontar los cambios de la demanda
 Flexibilidad y velocidad para la introducción de
nuevos productos
Otras dimensiones
La noción de los compromisos
Ajuste estratégico
Mapa del sistema de actividades
Marco de la estrategia de operaciones y
suministro
Medición de la productividad

Productividad

Utilización
Conocer el
adecuada de
desempeño de las
recursos o factores
operaciones
de producción
Medidas de la productividad
Medidas parciales de la productividad
NEGOCIO MEDIDAS DE LA PRODUCTIVIDAD

Restaurant Clientes comidas por hora hombre

Establecimiento minorista Ventas por metro cuadrado

Granja avícola Kilos de carne por kilos de alimento

Planta de energía eléctrica Kilowatts por toneladas de carbón

Fábrica de papel Toneladas de papel por metros

cúbicos de la madera
Productividad de un solo factor
Es cuando se utiliza un solo recursos para medir la productividad.
 La medición de la productividad puede ser bastante directa.

Ejemplo
Unidades producidas es igual a 1,000 unidades.
Horas trabajadas de los empleados son 250 horas.
 Productividad de un solo factor
Productividad = Unidades Producidas 
insumos de empleados
Ejemplo:
Unidades Producidas = 1,000 y las horas-trabajo
empleadas son 250, entonces

Productividad = 1,000 = 4 unidades por hora-trabajo

250
Productividad de múltiples factores
Esta incluye todos los insumos o entradas (por
ejemplo, mano de obra, material, energía, capital).
 La productividad de múltiples factores también se
conoce como productividad de factor total.
 La productividad de múltiples factores se calcula
combinando las unidades de entradas.
EJEMPLO
 Collins Company cuenta con un equipo de 4 personas,
cada una trabaja ocho horas al día (con un costo de
nómina de 640 dólares/día) y los gastos generales son
400 dólares diarios. Diariamente, Collins procesa y
cierra ocho portadas.
 La compañía compró recientemente un sistema
computadorizado de búsqueda que hará posible el
procesamiento de 14 portadas por día. Aún cuando el
personal, sus horas de trabajo y los salarios serán los
mismos, los gastos generales son ahora 800 dólares
diarios.
Fórmula para Productividad
Productividad = Salida 
Mano de obra + material +
energía + capital + otros
 Productividad de múltiples factores con el nuevo
sistema






Productividad = 14 portadas por día = .0097 $640 + 800

.0097 significa portadas diarias

Productividad de múltiples factores con el
antiguo sistema


Productividad = 8 portadas por día = .0077
$640 + 400

.0077 significa portadas diarias

Productividad laboral con el nuevo sistema


Productividad = 14 portadas por día = .4375

32 horas trabajo

.4375 significa portadas por hora trabajo

Productividad laboral con el antiguo sistema


Productividad = 8 portadas por día = .25

32 horas trabajo

.25 significa portadas por hora trabajo

Uso de medidas de productividad
El uso de las medidas de productividad ayuda a los
administradores a determinar qué tan bien operan.

 Las medidas de productividad de múltiples factores

dan mejor información de los intercambios entre
factores, pero los problemas básicos de medición
permanecen.

CAPÍTULO 1 Trujillo 37
 ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE LA
CAPACIDAD
ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD

LA FACULTAD PARA TENER,

RECIBIR, ALMACENAR O DAR
CABIDA

CANTIDAD DE
PRODUCCIÓN
QUE UN SISTEMA
ES CAPAZ DE
GENERAR
DURANTE UN
TIEMPO
ESPECÍFICO
 GERENTES DE
OPERACIONES
INSUMOS DE
RECURSOSY LOS
PRODUCTOS
FABRICADOS

CAPACIDAD

ADMINISTRACIÓ
N DE
OPERACIONES
CANTIDAD DE RECURSOS
SE DEBE PLANTEAR CON RELACIÓN A DISPONIBLES QUE SE
UN PERÍODO DETERMINADO REQUERIRÁN PARA LA
PRODUCCIÓN, DENTRO DE UN
PERIODO CONCRETO
HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN
DE LA CAPACIDAD

REQUIERE DE LA *CONTRATACIÓN ALTERNATIVAS

PARTICIPACIÓNY *RECORTES DEL COMO:
LA AUTORIZACIÓN PERSONAL HORAS EXTRAS
DE ALTA GERENCIA *NUEVAS TRANSFERENCIA DEL
HERRAMIENTAS PERSONAL
*ADQUISICIÓN DE RUTAS PARA LA
EQUIPAMIENTO PRODUCCIÓN
*SUBCONTRATACIÓN
OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA CAPACIDAD

ES OFRECER UN ENFOQUE PARA

DETERMINAR EL NIVEL GENERAL
DE LA CAPACIDAD DE LOS
RECURSOS DE CAPITAL
INTENSIVO QUE APOYE MEJOR LA
ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA
COMPAÑÍA A LARGO PLAZO
 CONCEPTOS DE LA PLANEACIÓN
DE LA CAPACIDAD
POR EJEMPLO:

300 AUTOMÓVILES POR CAPACIDAD IMPLICA EL ÍNDICE DE

DÍA PRODUCCIÓN QUE SE PUEDE ALCANZAR

EN CUÁNTO
TIEMPO

MEJOR NIVEL
DE OPERACIÓN

NIVEL DE CAPACIDAD PARA EL QUE SE

HA DISEÑADO EL PROCESO

AL VOLUMEN DE PRODUCCIÓN EN EL CUAL SE MINIMIZA

EL COSTO PROMEDIO POR UNIDAD
 EJEMPLO

SI EL MEJOR NOVEL DE OPERACIÓN DE LA PLANTA FUERA DE 500

AUTOMÓVILES POR DÍA Y SI ESTUVIERA OPERANDO ACTUALMENTE 480
AUTOMÓVILES POR DÍA, ENTONCES EL ÍNDICE DE UTILIZACIÓN DE LA
CAPACIDAD SERÍA 96%
 ECONOMÍASY DESECONOMÍAS DE ESCALA

Las economías a escala dice que a medida que una planta se refiere al beneficio que una
crece y su volumen incrementa, el costo promedio por unidad empresa obtiene gracias a la
de producto va bajando. expansión, es decir, es la propiedad
Se debe a que el costo de operación y el capital disminuye, por por la que el costo total medio a
lo general no cuesta el doble comprar u operar una pieza de largo plazo disminuye a medida que
equipo que tiene el doble de capacidad que otra se incrementa la cantidad de
producción

cuando en una empresa se

presentan ineficiencias debido a
Es decir que se presentan
que se ha expandido más allá de su
deseconomías de escala
capacidad de producción óptima,
cuando el costo total
con lo cual aumenta el costo
promedio de producción a
promedio y se da lugar a
largo plazo sube a medida
rendimientos decrecientes a escala
que aumenta la producción.
 LA CURVA DEL APRENDIZAJE

A MEDIDA QUE LAS PLANTAS PRODUCEN

MÁS, VAN ADQUIRIENDO EXPERIENCIA EN
LOS MEJORES MÉTODOS DE
PRODUCCIÓN, LOS CUALES DISMINUYEN
SUS COSTOS DE PRODUCCIÓN DE MODO
PREVISIBLE
CADA VEZ QUE LA
PRODUCCIÓN ACUMULADA
DE UNA PLANTA SE
DUPLICA, SUS COSTOS DE
PRODUCCIÓN DISMINUYE
UN PORCENTAJE
ESPECÍFICO DEPENDIENDO
DE LA ÍNDOLE DEL
NEGOCIO
ENFOQUE EN LA CAPACIDAD

SE PUEDE APLICAR
POR MEDIO DE UN
MECANISMO DE
PLANTAS DENTRO
FABRICA ENFOCADA SOSTIENE QUE DE PLANTAS.
UNA INSTALACIÓN DEDICADA A LA
PRODUCCIÓN FUNCIONA MEJOR SI
SE ENFOCA EN UNA CANTIDAD
RELATIVAMENTE LIMITADA DE
OBJETIVOS DE PRODUCCIÓN
CADA UNA DE ELLASTENDRÁ
SU PROPIA
SUBORGANIZACIÓN,
EQUIPAMIENTOY POLÍTICAS
PARA EL PROCESO
 FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
QUE TIENE CAPACIDAD PARA
INCREMENTAR O DISMINUIR LOS
NIVELES DE PRODUCCIÓN CON
RAPIDEZ

PLANTAS PROCESOS TRABAJADORES

FLEXIBLES FLEXIBLES FLEXIBLES
ES AQUELLA QUE NO TARDA SON SISTEMAS FLEXIBLES DE POSEEN MÚLTIPLES
NADA DE TIEMPO PARA PRODUCCIÓN, EL HABILIDADES Y SON
PASAR DE UN PRODUCTO A EQUIPAMIENTO SIMPLE Y CAPACES DE PASAR CON
OTRO FÁCIL DE PREPARAR FACILIDAD UNA TAREA

USA EQUIPAMIENTO ESTOS DOS ENFOQUES

MOVIBLE, MUROS TECNOLÓGICOS PERMITEN
REQUIEREN CAPACITACIÓN
DESMONTABLES Y PASAR RÁPIDAMENTE, A
MAS AMPLIA
SUMINISTROS DE ENERGÍA BAJO COSTO, DE UNA LÍNEA
ELÉCTRICA, ENTRE OTROS DE PRODUCCIÓN A OTRA
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

• ES UNA PLANTA EN EQUILIBRIO PERFECTO

CONSERVAR EL • EL PRODUCTO DE LA ETAPA 1 ES LA CANTIDAD EXACTA
EQUILIBRIO DEL INSUMO QUE REQUIERE EN LA ETAPA 2
DEL SISTEMA

• CUANDO SE SUMA CAPACIDAD DE DEBE CONSIDERAR

FRECUENCIA
TIPOS DE COSTOS: ESCALAR LA CAPACIDAD CON
AUMENTOS DE
CAPACIDAD
DEMASIADA Y HACERLO CON POCA FRECUENCIA

• ESTRATEGIAS QUE UTILIZAN LAS ORGANIZACIONES

FUENTES
SON LA SUBCONTRATACIÓN Y LA CAPACIDAD
EXTERNAS DE
CAPACIDAD
COMPARTIDA
 COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE
REQUERIRA
 Usar técnicas de pronóstico para preveer las
ventas de los productos
Calcular equipamiento y la mano deobra
 Proyectar el equipamiento y la mano de obra
que estará disponible durante el horizonte del
plan.
Empresa Aquilescuento
 Lademanda anual esperada de una instalación es de
10 millones de dólares en productos anuales y si la
capacidad del diseño es de 12 millones de dólares
anual.
 Cuál es su capacidad.
Empresa Aquilescuento 2
 La empresa Aquilescuento2 tiene una demanda de 12
millones de dólares en productos por ano, pero sólo
puede producir 10 millones de dólares por ano.

 Cuál es su capacidad.
 Colchón de capacidad

Cantidad de
capacidad que - C. Positivo (20%)
excede a la - C. negativa (17%)
demanda esperada.
Cómo determinar la capacidad que se requerirá

 Laempresa Aquilescuento produce aderezos

para ensaladas de dos sabores; Maracuya y
Limón. Las dos se presentan en botellas y en
sobres individuales de plástico de una
porción.
 La gerencia quiere determinar el
equipamiento y la mano de obra que se
requerirá en los próximos cinco anos
Paso 1. El departamento de marketing presenta el
siguiente pronóstico de la demanda en miles para los
próximos cinco anos

1 2 3 4 5
Maracuyá
Botellas 60 100 150 200 250
(millares)
Sobres 100 200 300 400 500
individuales
(millares)
Limón
Botellas 75 85 95 97 98
(millares)
Sobres 200 400 600 650 680
individuales
(millares)
 Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se
requerirán para cumplir con los pronósticos de las
líneas de producto.
 Hay tres máquinas disponibles y cada una puede empacar un máximo
de 150000 botellas al ano.
 Cada máquina necesita dos operadores y puede producir botellas de
aderezo de maracuyá y limón.
 Hay disponibles seis operadores para las máquinas de botellas.
 Hay disponibles cinco máquinas que pueden empacar, cada una, hasta
un máximo de 250000 sobres individuales al ano.
 Cada una de las máquinas que puede producir sobres individuales de
aderezo de maracuyá y de limón requiere tres operadores.
 Ahora hay disponibles 20 operadores de las máquinas que producen
sobres individuales.
Paso 2. Pronosticar el total de las líneas de
productos sumando la demanda anual de botellas y
de sobres individuales de plástico.

1 2 3 4 5

BOTELLAS 135 185 245 297 348

SOBRES 300 600 900 1050 1180

INDIVIDUALES
Calcule el equipo y la mano de obra que se
requerirá para el año en curso (año 1).
 Capacidad total disponible para llenar botellas es:

 Capacidad disponible para el año en curso:

 Capacidad total disponible para sobres individuales

es:
 Capacidad disponible para el año en curso:

 Mano de obra requerida para la operación de botellas:

 Mano de obra requerida para sobres individuales:

 1 2 3 4 5

OPERACIÓN DE LOS SOBRES INDIVIDUALES

Porcentaje utilizado de la capacidad

Máquinas requeridas

Mano de obra requerida

OPERACIÓN DE BOTELLAS

Porcentaje utilizado de la capacidad

Máquinas requeridas

Mano de obra requerida

Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo
disponibles a lo largo del horizonte del plan.
Explique que colchón de capacidad existe y por qué?
ÁRBOLES DE DECISIÓN UTILIZADOS PARA
EVALUAR LAS ALTERNATIVAS PARA LA
CAPACIDAD

 Comprender el problema
 Encontrar una solución
 Árbol de decisión

Esquema

Representa la
Circunstancias y
secuencia de
consecuencias de
pasos de un
cada paso
problema
ÁRBOL DE DECISIÓN
Análisis árbol de decisión

 Para resolver problemas con un árbol de decisión, se

empieza a analizar el final del árbol avanzando hacia
su inicio.

 A medida que se retrocede, se van calculando los

valores esperados de cada paso.

 Cuando se calcula el valor esperado es importante

calcular el valor del dinero considerando el tiempo si
el horizonte del plan es largo.
 Conclusión

Cuando se terminan los cálculos, se puede podar el árbol

eliminando todas las ramas de cada punto de decisión salvo
aquella que promete los rendimientos más altos.
Este proceso prosigue hasta el primer punto de decisión y, de
tal manera, el problema de la decisión queda resuelto.
 Ejercicio
El dueño de Hackers Computer Store está analizando qué hará con su
negocio en los próximos cinco años. El crecimiento de las ventas en años
recientes ha sido bueno, pero éstas podrían crecer sustantivamente si,
como se ha propuesto, se construye una importante empresa electrónica en
su zona. El dueño de Hackers ve tres opciones.
 La primera es ampliar su tienda actual,
 la segunda es ubicarla en otro lugar y
 la tercera es simplemente esperar y no hacer nada.
La decisión de expandirse o cambiarse no tomaría mucho tiempo y, por lo
mismo, la tienda no perdería ingresos. Si no hiciera nada en el primer año y
si hubiera un crecimiento notable, entonces consideraría la decisión de
expandirse. Si esperara más de un año, la competencia empezaría a llegar y
provocaría que la expansión no fuera viable. Los supuestos y las
circunstancias son:
 Supuestos
1. Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la población de
fanáticos de las computadoras procedentes de la nueva empresa electrónica
tiene una probabilidad de 55%.
2. Un crecimiento notable en otro lugar produciría un rendimiento anual de 195 000
dólares al año. Un crecimiento flojo en otro lugar significaría un rendimiento
anual de 115 000 dólares.
3. Un crecimiento notable con una expansión produciría un rendimiento anual de
190 000 dólares al año. Un crecimiento flojo con una expansión significaría un
rendimiento anual de 100 000 dólares.
4. En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sería de 170 000 dólares
al año, si hubiera un crecimiento notable y de 105 000 dólares si el crecimiento
fuera débil.
5. La expansión del local actual costaría 87 000 dólares.
6. El cambio a otro lugar costaría 210 000 dólares.
7. Si el crecimiento es notable y si se amplía el local existente en el segundo año, el
costo seguiría siendo de 87 000 dólares.
8. Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones.
análisis
 se elimina la expansión en las alternativas del segundo año. Esto significa que si no se
hace nada en el primer año y si se registra un crecimiento notable, entonces no tiene
sentido expandirse en el segundo año. Ahora se pueden calcular los valores esperados
asociados a las alternativas de decisión actuales. Simplemente se multiplica el valor
de la alternativa por su probabilidad y se suman los valores. El valor esperado para la
alternativa de mudarse ahora es de 585 000 dólares. La alternativa de la expansión
tiene un valor esperado de 660 500 dólares, y no hacer nada por el momento tiene un
valor esperado de 703 750 dólares. El análisis indica que la mejor decisión será no
hacer nada (por ahora y el año entrante)
análisis
 Dado que el horizonte de tiempo es de cinco años, sería conveniente considerar el
valor de los ingresos en relación con el tiempo y los fl ujos de costos cuando se
resuelve este problema. El suplemento A (“Análisis fi nanciero”) presenta los detalles
respecto al cálculo de los valores monetarios descontados. Por ejemplo, si se supone
una tasa de interés de 16%, el resultado de la primera alternativa (mudarse ahora,
crecimiento notable) tiene un ingreso descontado por valor de 428 487 dólares (195
000 × 3.274293654) menos el costo de 210 000 dólares por mudarse en seguida. La
ilustración 5.5 muestra el análisis considerando los fl ujos descontados. A
continuación se presentan los detalles de los cálculos. Se puede utilizar la tabla G3 de
los valores presentes (en el apéndice G) para ver los factores de descuento. A efecto
de que los cálculos coincidan con los presentados por el programa de computadora,
se han utilizado factores de descuento calculados con 10 dígitos de precisión (es fácil
hacerlo con Excel).
A TENER EN CUENTA
 El único cálculo que es algo engañoso es el de los ingresos cuando no se hace nada por
el momento y la expansión se hace al principio del año entrante. En tal caso, se tiene
un flujo de ingresos de 170 000 dólares el primer año, seguido de cuatro años con 190
000 dólares. La primera parte del cálculo (170 000 × 0.862068966) descuenta los
ingresos del primer año al momento presente. La siguiente parte (190 000 ×
2.798180638) descuenta los próximos cuatro años al principio del año dos. A
continuación, se descuenta este flujo de cuatro años a valor presente. El programa de
cómputo utilizado para generar la ilustración 5.5 realizó estos cálculos de manera
automática.
Considerar el valor de los ingresos con relación en el
tiempo y los flujos de costos
PLANEACION DE LA CAPACIDAD EN LOS
SERVICIOS
Tiempo

Ubicación

Volatilidad de la demanda
No se puede guardar,
Variabilidad mayor en el tiempo de procesamiento
UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDADY CALIDAD DE
LOS SERVICIOS

Relación diaria
entre la Capacidad
Zona crítica
utilización del reservada
servicio y la
calidad

Clientes no
Afecta Calidad
atendidos.
 ANÁLISIS DE PROCESOS

 Reconocer tres tipos básicos de procesos: de

movimiento en serie, procesos paralelos y
logísticos.
 Entender la elaboración de diagramas de flujo
de procesos.
 Explicar el análisis de procesos
 Entender cómo calcular medidas de
desempeño de procesos.
ANÁLISIS DE PROCESOS
PROCESO
 ANÁLISIS DE PROCESOS

¿cuántos
¿qué cambio
clientes ¿cuánto
necesita el ¿cuánto
pueden tiempo tarda
proceso para cuesta el
manejar el atender a un
expandir la proceso?
proceso por cliente?
capacidad?
hora?
Definir con claridad el propósito del análisis
¿comprender mejor las
¿el propósito es resolver un repercusiones de un cambio en la
problema? manera de hacer negocios
en el futuro?
ANÁLISIS DE UNA MÁQUINA TRAGAMONEDAS
ANÁLISIS DE UNA MÁQUINA TRAGAMONEDAS
 Paso 1. Análisis de la  El tiempo del ciclo de un
máquina tragamonedas proceso repetitivo es el
mecánica tiempo promedio que
transcurre entre el final de
unidades sucesivas
 Paso 2. Análisis de la nueva
máquina tragamonedas
electrónica

 Paso 3. Comparación  La utilización es la

 Paso 4. La máquina
tragamonedas es uno de los
muchos procesos del casino
proporción de tiempo
durante el cual un recurso
está de verdad activo en
relación con el tiempo
disponible para su uso.
DIAGRAMAS DE FLUJOS DE PROCESOS

Es útil dividir un diagrama en varias

bandas horizontales o verticales
TIPOS DE PROCESOS

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3

 TIPOS DE
PROCESOS

Amortiguamiento Bloqueo Ocio

 Área de
almacenamie
nto entre
etapas
BLOQUEO

Las actividades de
Antes de la Colocación
etapa b
AMORTIGUAMIENTO
del producto la etapa se
detienen

No hay lugar para

depositar el artículo
Etapa a
recién terminado
OCIO

Las
actividades de Detienen No hay trabajo
una etapa

Limita la
CUELLO DE
capacidad del
BOTELLA
proceso
Fabricar para existencias o por pedido

Fabricar por pedido Fabricar por existencias

 Se activa en función  Productos estándar

de un pedido Velocidad de
colocado
entrega
 Inventario al mínimo
Inventario de bienes
Aplicado por lo terminados
general a los
servicios
Procesos híbridos
 Combinación de fabricar por pedido y  Cadencia
para existencias
 Producto genérico

 Almacenamiento en un punto del

proceso

 Proceso final en base a pedidos

colocados
MEDICIÓN DEL DESEMPENO DE LOS
PROCESOS
APLICACION GESTION DE
PROCESOS SIMULADOR
SIMPRO LABSAG

Ejercicios desarrollados en excel

Simulacion y participacion de firmas
DATOS SIMULADOR