Libro Sociología Lucas

Sociología de las Organizaciones
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Influencia de las Tecnologías de la Información y la

Comunicación
Colección Biblioteca de Ciencias de la Comunicación
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Antonio Lucas Marín (Editor)
Autores:
Antonio Lucas Marín

Universidad Complutense de Madrid
Pablo García Ruiz

Universidad de Zaragoza
Sergio Llano Aristizábal

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Universidad de La Sabana
Sociología de las Organizaciones

Influencia de las Tecnologías de la Información y la
Comunicación
EDITORIAL
No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su
tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o
por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por
fotocopia, por registro u otros métodos sin el permiso y por
escrito del Editor y del Autor.
Director de la Colección: Ignacio Muñoz Maestre
Título: Sociología de las Organizaciones.

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Influencia de las Tecnologías de la Información y la Comunicación.
Maquetación: Ariane Páez-Bravo
 EDITORIAL FRAGUA
C/ Andrés Mellado, 64.
28015-MADRID
TEL. 915-491-806/ 915-442-297
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I.S.B.N. 978-84-7074-585-0 (papel)

978-84-7074-586-7 (e-book)
Depósito Legal:
Contenido
PRESENTACIÓN ................................................................................................................. VII
1. Importancia del estudio de las organizaciones .......................................................................... 11
I. HISTORIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES ......................................................... 25
2. La primera revolución industrial .............................................................................................. 27

3. Las sociedades industriales avanzadas ...................................................................................... 55
4. De la sociedad de la información a la sociedad móvil ................................................................ 79
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II. TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................. 121
5. La teoría clásica de la organización ........................................................................................ 123

6. El descubrimiento de la organización informal ....................................................................... 153
7. La teoría de sistemas ............................................................................................................ 179
9. Teorías institucionales .......................................................................................................... 209
III. ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN ................................................. 237
9. El sistema de roles en las organizaciones ............................................................................... 239

10. La estructura social de las organizaciones .............................................................................. 269
11. Cultura de la organización .................................................................................................... 299
12. La estructura material de las organizaciones........................................................................... 323
IV. PROBLEMAS BÁSICOS EN SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES .............. 345
13. La participación en el trabajo ............................................................................................... 347

14. El problema de la motivación ............................................................................................... 375
15. Las nuevas tecnologías y el futuro del trabajo ......................................................................... 411
V. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Y TIC ............................................. 451
16. Los procesos de comunicación ............................................................................................. 453

17. Problemas y futuro de la comunicación organizacional........................................................... 477
18. Web 2.0, redes sociales y comunicación participativa en las organizaciones .............................. 509
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 545

INDICE DE CUADROS ....................................................................................................... 556
INDICE GENERAL ............................................................................................................. 562
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Presentación
El objetivo de este libro es dar una explicación actualizada de la realidad de las
organizaciones y de su estudio, con una especial atención a las organizaciones económicas.
La evolución social y tecnológica reciente ha hecho que se haya prestado una especial a la
influencia de las tecnologías de la información y la comunicación, tan importante en las
organizaciones y en toda la sociedad.
La presente edición es una actualización y puesta al día del libro Sociología de las
organizaciones publicado en el 2002 y que ha sido objeto de numerosas ediciones, una de ellas
en inglés, en función de la continua demanda. Pero hay que tener en cuenta que una buena
parte de su contenido se empezó a publicar con el título Sociología de la Empresa en la
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Universidad de Santander en 1978, mientras iniciaba mi carrera docente. De manera que se

pude decir que decir que estamos ante una publicación con un recorrido de más de 35 años y
más de una docena de ediciones, más que un libro de texto es un tratado
En las últimas ediciones nos ha parecido pareció oportuno diferenciar los capítulos
teniendo en cuenta la responsabilidad directa de cada autor en esa parte, para facilitar las
actualizaciones que se vayan realizando. Además, al tener solo un editor responsable se
facilita que se puedan incorporar con facilidad nuevos capítulos, invitando a especialistas a
colaborar, para adaptarse a las nuevas demandas educativas.
La sociedad moderna —compleja, muy productiva e inestable— es una sociedad de
organizaciones, pues estas formas de agrupación humana se han convertido en el modo
habitual de conseguir la mayoría de los objetivos importantes. Se ha hablado de las
organizaciones como de extensiones del hombre para alcanzar objetivos difíciles. No se
puede entender una sociedad moderna sin hacer referencia a un conjunto de organizaciones
que constituyen como su entramado central, sin pensar en una serie de empresas privadas,
ONGs, organizaciones estatales, instituciones religiosas, organizaciones políticas,
asociaciones deportivas, etc. La satisfacción de una buena parte de nuestras necesidades
básicas (agua, transporte, alimentación, energía, salud, enseñanza, ocio, sentido de la vida,
etc.) pasa en la actualidad por la actividad de estas organizaciones. Por ello, se ha hecho
necesario su estudio como una parte imprescindible para una comprensión adecuada de
nuestra vida en las sociedades modernas.
A comienzos del siglo XX, con el advenimiento de las sociedades industriales avanzada,
se hizo patente la necesidad de abordar el estudio científico de estas organizaciones, así lo
hicieron autores como Weber, Taylor o Fayol, para iniciar un campo de investigación y
enseñanza que se ha ido ampliando hasta nuestros días. Por ello, el estudio de las
organizaciones está actualmente en las curricula de muchas Facultades universitarias,
Escuelas Técnicas y Escuelas de Negocios. No se entiende que personas que van a dedicarse
al mundo de la empresa, a la coordinación de proyectos técnicos, a la política o a participar
en cualquier tipo de experiencias educativas no tengan un conocimiento amplio de las
conclusiones de los estudios realizados sobre las organizaciones.
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Siempre han existido organizaciones, pues los hombres han abordado con frecuencia
desafíos muy superiores a su capacidad individual. Pero no ha sido hasta más recientemente,
con el inicio de la industrialización y la aparición de las sociedades modernas con la primera
revolución industrial, si se prefiere, cuando se ha ido generalizando su importancia en todos
los campos de la vida. Primero fueron las factorías –el factory system- que durante el siglo
XVIII invadieron el paisaje europeo, dando lugar a un tipo relaciones productivas y sociales
nuevas, organizadas en fábricas y caracterizadas por sus chimeneas. Después fueron
transformándose muchos de estos establecimientos productivos en empresas, donde, tras la
segunda revolución industrial desaparece el taller y se mezcla el capital y el conocimiento
para conseguir la productividad. Tras la revolución informacional nos encontramos con la
pura organización, en la que elementos difícilmente tangibles como la cultura, el
conocimiento, las redes sociales, etc. son los que dan lugar al valor añadido.
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Las organizaciones son un tipo de agrupación de los individuos muy diferente de las
familias o los grupos primarios en general, en los que priman las personas, la afectividad, el
sentido de pertenencia o las relaciones cara a cara. Con la asociación de tipo primario se va
más allá de la capacidad individual, pero los objetivos a conseguir tienen unos límites bien
determinados.
Para alcanzar fines u objetivos realmente difíciles y complejos, se hace necesario tener
unas propuestas racionales en que prima la división de tareas y la coordinación, que viene
impulsada con frecuencia con motivaciones económicas. Lo que supera sin duda de las
posibilidades de los grupos secundarios, que no tienen porque abordar necesidades centrales
o básicas de la sociedad.
El contenido del libro pretende conjugar, desde una experiencia pedagógica, la precisión
teórica con algunas propuestas prácticas. Para ello, después de una breve introducción, en
que se sitúa el estudio de las organizaciones en el amplio campo de las ciencias sociales
abordamos en la primera parte del libro, la historia social de las organizaciones. Se toma
como punto de partida la aparición de las fábricas (factory system) y su expansión en la primera
revolución industrial, para detenerse en el sentido y generalización de las empresas en la
madurez industrial. Se hace una especial referencia a la situación en las nuevas sociedades de
la información, con la aparición de las organizaciones como red.
En una segunda parte, se revisan las teorías de la organización, desde los planteamientos
clásicos a las nuevas teorías institucionales, sin olvidarse de las principales aportaciones, del
descubrimiento de la organización informal y los cambios de sensibilidad que se han ido
produciendo.
Teniendo en cuenta los aspectos anteriores nos hemos propuesto en una tercera parte
revisar los aspectos centrales de la organización: los roles principales de las organizaciones
productivas, la estructura social, la cultura de las organizaciones y la influencia de la propia
estructura material.
A continuación, se repasan los problemas básicos de las organizaciones: las propuestas de
participación, la motivación en el trabajo, y los cambios que están introduciendo las nuevas
viii
tecnologías en el futuro del trabajo. En todos estos campos las ciencias sociales han ido
aportando durante los últimos años racionalizaciones y propuestas que es necesario tener en
cuenta para mantenernos con una visión clara de la sociedad y del mundo del trabajo.
En esta edición se ha iniciado un nuevo apartado con tres capítulos finales que
corresponde a la gran importancia que han ido adquiriendo en las organizaciones tanto la
comunicación, como la influencia de las TIC. El primero de ellos reflexiona y explica las
propuestas tradicionales sobre la comunicación en las organizaciones y su evolución hasta
nuestros días. El segundo, partiendo de los problemas existentes nos sitúa en la
comunicación digital en las organizaciones. El último capítulo nos acercamos al nuevo
mundo de la Web y las redes sociales desde la perspectiva de la comunicación participativa
en las organizaciones.
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Estamos ante un libro que pretende ser una guía fácil para la comprensión y actuación de
las organizaciones y de los individuos en ellas, siguiendo las pautas evolutivas de la sociedad
y de las nuevas tecnologías, una necesidad para todos en las nuevas sociedades.
La edición se ha preparado para ser fundamentalmente un libro electrónico, para estar
disponible online a todos los interesados en conseguirlo. En esto seguimos el ritmo de los
tiempos, aunque tendremos también una solución adecuada pensando en los lectores más
partidarios de la letra impresa.

Madrid, 1 de julio de 2013
ix
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Capítulo 1
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO
DE LAS ORGANIZACIONES
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1.1. LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES:

La expansión de las organizaciones. La organización como objeto de estudio.
1.2. DE LA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES:
Cambio histórico y reflexión teórica. Conocimiento y acción.
1.3. CUESTIONES TERMINOLÓGICAS Y CAMPOS DE ESTUDIO
1.4. LA SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES EN LA PRÁCTICA: Misión de
la sociología en las organizaciones. Actualidad de la perspectiva sociológica en el
mundo de la gestión.
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ANTONIO LUCAS MARÍN
L a existencia de las organizaciones es uno de los elementos característicos de las

sociedades más modernas. La complejidad de la vida social y la dificultad de los
objetivos sociales propuestos hace que el individuo tenga que asociarse con sus
semejantes para intentar conseguirlos. No es fácil entender la vida ordinaria sin hacer
continuas referencias a las organizaciones, que actúan como extensiones del hombre para
lograr unas metas determinadas y difíciles de alcanzar.
La Sociología, que fijo su atención en las fábricas desde el principio, ha seguido
preocupándose por el estudio de las organizaciones. Vemos a ver diferentes aspectos del
análisis que es conveniente evidenciar: la realidad de esta forma de agruparse los hombres
para conseguir objetivos complejos, el cambio de perspectiva con la madurez del proceso da
cambio, las consecuencias que ello tiene en la nomenclatura y finalmente algunos
comentarios sobre la teoría y la praxis, necesarios siempre en las ciencias sociales pero en
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especial en este campo de estudio.
1.1. LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES

El estudio de las organizaciones ha sido una parte significativa del esfuerzo de las ciencias
sociales para racionalizar la convivencia durante la última centuria y es previsible que vaya
adquiriendo cada día más importancia. La fábrica, la empresa y la organización son las
sucesivas formas habituales de organizar el trabajo desde el inicio de la industrialización
hasta nuestros días. Y cada vez somos más conscientes de la importancia que tienen en
nuestra vida las organizaciones.
La expansión de las organizaciones

La expansión de las organizaciones es, sin duda, una de las características de la sociedad
contemporánea. La expansión es tanto de ámbito de actuación, pues pasan de una ubicación
local a otra nacional y, finalmente, internacional; como de forma, pues inicialmente
respondieron al esquema familiar, posteriormente se centraron en el establecimiento de
fábricas y, posteriormente, alcanzan la forma de organizaciones multidimensionales. En
efecto, la industrialización significó de una forma muy clara la aparición de la fábrica como
forma generalizada de producción, con el emblema de la chimenea –nueva forma estética de
la primera industrialización-, que significó el uso centralizado de los recursos energéticos y la
apropiación de los medios de producción. La organización fabril acompaña, entonces, a la
nueva fase de producción para el mercado y a la aparición de un mercado de trabajo. La
generalización y ampliación de la fábrica da lugar a la empresa, que se convierte en el
concepto característico de la segunda industrialización, con un sistema de roles claramente
definidos –directivos, técnicos, mandos intermedios, empleados y obreros. La generalización
posterior de la empresa como institución social hace que tengamos que hablar en el presente
de organizaciones económicas, aunque podríamos prescindir de este calificativo en la medida
en que, cada vez más, muchos de los servicios o soluciones que se dan a las personas y a
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SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
toda la sociedad proceden de organizaciones e instituciones que han asimilado el modelo

empresarial.
La necesidad de organizaciones en la nueva sociedad surge de la creciente complejidad de
sus problemas. Las demandas continuas, urgentes y generalizadas de abundantes bienes y
servicios de una población en crecimiento no se pueden satisfacer a través de soluciones
meramente individuales. El consumo de masas crecientemente sofisticado exige, a su vez,
formas de producción de masa con su correspondiente sofisticación. Los individuos
considerados de forma aislada van perdiendo importancia a la hora de conseguir satisfacer
incluso las propias demandas personales más elementales. Tienen que ser, cada vez más,
grupos organizados de personas los que respondan a las peticiones, para asegurar la eficacia y
la permanencia de la oferta, crecientemente estandarizada.
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La complejidad de las demandas exige armonizar rutinas productivas, financieras,

comerciales, de transporte, de utilización de recursos humanos, etc., que no se pueden
improvisar. De forma que existen paquetes de soluciones más o menos flexibles que son
producto de este constructo social que es cada organización: acumulación de hábitos,
expectativas recíprocas y conocimientos teóricos más o menos armonizados en una cultura
de la organización. Un proceso productivo moderno exige también la conexión de diferentes
organizaciones en una red relativamente estable y armónica. Este intercambio en la red es
fundamentalmente de información. Lo esencial en cualquiera de las grandes empresas
multinacionales que conocemos y lo que probablemente le aporta una ventaja competitiva
sustancial es la complejidad y capilaridad de su red interna y de sus relaciones con otras
organizaciones y personas.
La visión más sencilla de una organización podría reducirse a un conjunto de redes de
comunicaciones especialmente densas e interconectadas. De la misma manera que al volar en
un avión a gran altura, se tiene una nueva visión de la realidad en la que adquieren especial
significado las líneas de transporte –carreteras, autopistas o caminos rurales- y una población
o ciudad se distingue por una mayor densidad de caminos, el estudio sociológico de las
organizaciones permite observar su estructura como una red de comunicaciones
especialmente espesa.
La organización como objeto de estudio

La madurez de la industrialización coincidió con la aparición de diferentes esquemas teórico
interpretativos del mundo del trabajo, que forman lo que han venido a llamarse las teorías de
la organización laboral o teorías de la organización en el trabajo. Todas ellas parece adecuado
clasificarlas, siguiendo un criterio tanto histórico como de la concepción subyacente que
ofrecen acerca del ser humano, en grandes grupos o escuelas: las teorías clásicas, las teorías
de las relaciones humanas, las teorías sistémicas y las teorías institucionales. Su repaso nos
permitirá ver la tendencia convergente en que se mueven, lo que nos será de gran utilidad
para situarnos en los actuales esquemas de valoración de la perspectiva innovadora acerca de
las organizaciones como redes de comunicación e intercambio social.
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El nacimiento de la sociología está enraizado en los intentos de superación del

individualismo. El sujeto individual es incapaz de resolver muchos de los problema que se le
plantean y debe apoyarse en otras personas que le rodean formando grupos. Las tres formas
habituales de conseguir una interacción mutua duradera y específica son los grupos
primarios, los grupos secundarios y las organizaciones (Lucas, 2011:276-281). Los grupos
primarios, en los que prima la afectividad y en los que los individuos pertenecen con toda su
personalidad, amplían indudablemente la capacidad de acción personal, pero su importancia ha
quedado en la actualidad con frecuencia reducida en los procesos productivos a una forma
residual. Los grupos secundarios, definido con frecuencia en contraposición a los grupos
primarios, hacen referencia a formas de interacción decididas libremente, con una preocupación
por lo conveniente más que por lo necesario, con lo que se alejan de buena parte del núcleo de
interés de los procesos productivos, que quedan fuera de los límites íntimos y espontáneos
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señalados para los grupos primarios, son en definitiva asociaciones voluntarias.

Centraremos, por consiguiente, nuestra atención en las organizaciones. De todas maneras, la
consideración analítica de las semejanzas y diferencias entre estos tres tipos de grupos en cuanto
tamaño, objetivos, forma predominante de sus relaciones, la estabilidad y su aparición, nos
muestran con una cierta precisión sus posibilidades. El Cuadro 1.1 es un resumen comparativo
interesante que compara las formas básicas de agrupamiento nos introduce, por consiguiente, en
la realidad de las organizaciones.
Cuadro 1.1
Factores Diferenciales de los tipos de grupo
GRUPO PRIMARIO GRUPO SECUNDARIO ORGANIZACIONES

TAMAÑO Pequeño Mediano o grande Todos los tamaños
OBJETIVOS Generales Interés común Interés de los

fundadores, pensando
en el interés social
FORMA Afectiva Racional Racional
PREDOMINANTE Cara a cara Relaciones sociales División del trabajo
DE LAS
RELACIONES
ESTABILIDAD Grande Regular, relacionado con Mientras persista la
las modas respuesta a la
necesidad
APARICIÓN Siempre Característico de la Se han expandido
modernidad crecientemente en la
modernidad
Las organizaciones son, así, grupos o asociaciones de personas relacionadas con las
funciones básicas de la sociedad (comunicación, fijación de fines, producción y reparto de
bienes y servicios, etc.). Aunque pueden alcanzar un gran tamaño las hay también de muy
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pocos miembros. Los fines propuestos en las organizaciones están determinados con relativa
precisión: así definen el tipo de relación posible en su interior, aunque no se excluyen
secundariamente –pero no por ello menos relevantes- otras formas de interacción social.
Esto significa también la primacía conceptual de los objetivos racionalmente propuestos y
socialmente aceptados, de la planificación –sobre todo en cuanto a jerarquía y división de
funciones- y de la formalización, sobre la espontaneidad. Igualmente, los miembros actúan
cumpliendo roles diseñados –al menos seminalmente- por los que han fundado o dirigen la
organización, y desarrollados en la vida en común de los distintos actores, con unos canales
inicialmente determinados de comunicación para enviar y obtener información. Son estas
características señaladas las que hacen a las organizaciones un tipo de grupo muy diferente de
los grupos primarios (pequeños y con relaciones básicamente afectivas y totalizadoras), las
asociaciones voluntarias o grupos secundarios (centradas más en la participación como
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proceso que como instrumento para alcanzar resultados) o también de la masa (con unos
canales de comunicación unidireccionales, externos y poco formalizados).
Una organización típica es la empresa, en la que los objetivos planteados por las personas
integradas en ella son fundamentalmente económicos. Su génesis y desarrollo, unidos a los
del capitalismo (Weber, 1923), dan origen a una institución distintiva y expansiva de la
modernidad, hasta el punto de que muchas otras instituciones adquieren formas
empresariales. Pero lo más interesante es tener presente el múltiple sentido social que ha
desarrollado, pues permite sin engaño referirnos a ella como una organización compleja,
emblemática de las sociedades actuales. Al acercarnos a su estudio, nos encontramos con la
existencia de una organización formal –orientada racionalmente a fines específicos-, a la que
se superpone una organización informal –en la que priman lazos espontáneos de naturaleza
afectiva. Ambas dimensiones coexisten en una estructura en la que se intentan satisfacer
necesidades individuales y, además, en la que no puede dejarse de tener en cuenta el influjo
del sistema estratificador de la sociedad. Todo ello es la empresa y lo mismo se puede decir,
en cierto sentido, de todas las organizaciones. Se ha señalado con frecuencia que, aunque las
cosas que suceden en las diversas organizaciones son muy distintas entre sí, no es casualidad
el que se haya acuñado un término común –organización- para todas sus variantes. En todos
los casos se dan unas características que definen la realidad común, que hace que
comparezcan una serie de problemas de funcionamiento, de relaciones entre los miembros,
etc., que son similares en todos los casos. Se pueden presentar de formas diversas pero
esencialmente responden a los mismos fenómenos.
En cualquier caso, la existencia de organizaciones es una de las características distintivas
de la sociedad contemporánea, en la que su papel es facilitar la consecución de fines que
superan las posibilidades individuales. Aparecen como actores en la vida social, con sus
propios derechos y obligaciones, lo que nos lleva a hablar fundadamente de personas
corporativas y personas jurídicas. En este sentido –parafraseando a McLuhan en su
referencia a los medios de comunicación-, podríamos decir que las organizaciones son
“extensiones del mismo hombre”, en la medida que encauzan la acción social individual, que
es más eficaz a través de las organizaciones. Se considera de esta manera que las
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organizaciones constituyen el punto de intersección y de sincronización de las funciones de

utilidad individuales: el lugar algo fortuito en que las micromotivaciones de los actores se
transforman en macrocomportamientos individuales. Las organizaciones constituyen las
herramientas con las que los participantes tratan de alcanzar sus metas personales
(Abravanel, 1992:20).
En definitiva, la evolución de la sociedad moderna, hacia una sociedad de la información,
es también una evolución hacia la sociedad de las organizaciones, pues los seres humanos
han aprendido de forma creciente a coordinarse para la realización de muchas tareas arduas
en nuestro mundo complejo y desafiante. Con palabras de Kreps (1990:11): "La gente
coordina actividades unos con otros para alcanzar sus objetivos, y en último término la
supervivencia y la prosperidad es la principal actividad de la organización, que está basada en
la cooperación. La cooperación no siempre se logra fácilmente. Hay que persuadir a la gente
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para que coopere, y la comunicación es una herramienta que ayuda a obtenerla. A través de
la comunicación, la gente recoge información de otros, y se la proporciona a otros. La
información puede determinar el que la gente coopere".
Desde el campo de la teoría económica se ha ido acudiendo de manera creciente a la
ayuda de planteamientos psicológicos y sociológicos que permitieran ampliar los intentos de
racionalización de la conducta de los individuos en la actividad económica, que en nuestras
sociedades raramente es individual sino a través de organizaciones. El enorme desarrollo
económico de algunas sociedades ha agrandado los problemas y ha hecho necesario intentar
su comprensión racional desde diferentes disciplinas. La sociología ha aportado una
importante perspectiva para alcanzar nuevos hitos en esta comprensión.
Al hablar de la aparición de las ciencias sociales en el siglo XVIII es normal hacer
referencia a la toma de conciencia de la sociedad, que se ve como objeto de estudio, en un
ambiente racionalista y positivista y en una atmósfera fundamentalmente liberal. En esta
toma de conciencia, es fácil tener presente que los primeros economistas y sociólogos vieron
a las fábricas nacientes como fermento de la modernidad. En ellas, la división del trabajo
aparece como elemento fundamental, fuente de productividad (Smith, 1776) y de la
necesidad de un nuevo tipo de solidaridad (Durkheim, 1897). A los primeros sociólogos no
pasó en absoluto desapercibido el fenómeno fabril; por el contrario, fue objeto de su
atención minuciosa y de sus afanes de aplicar el conocimiento científico a la sociedad. Así ha
surgido la sociología de la empresa, también llamada –en su versión más moderna amplia y
moderna- sociología de las organizaciones.
1.2. DE LA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES
16
Cambio histórico y reflexión teórica

Uno de los resultados más sobresalientes de aquellas transformaciones sociales que dieron
lugar a la sociedad moderna fue la aparición de la industria como centro de la vida
económica de las sociedades más avanzadas de entonces. La eficacia del sistema fabril se
impuso rápidamente sobre los antiguos sistemas gremiales o familiares de producción de
bienes. Además, la creciente confianza en el progreso, fundamentada en la aspiración a una
sociedad democrática más justa y en la apreciación del conocimiento científico como arma
principal del proceso de mejora técnica y social, favoreció un clima de optimismo
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generalizado en las nuevas formas de organización económica y social. Sin embargo, el siglo
del industrialismo fue también un período de profundas convulsiones sociales: los beneficios
de la industria llegaron acompañados de nuevos y dramáticos conflictos sociales. La
sociología, que daba sus primeros pasos, centró su interés en el estudio de las realidades
sociales que surgieron entonces, tanto en su aspecto funcional como en su dimensión
conflictiva. Entre los pocos puntos comunes que tienen entre sí las diversas teorías de la
sociología clásica, se encuentra la importancia concedida a la industria como núcleo de la
organización social, tanto en sus posibilidades de desarrollo y progreso real para las
condiciones de vida de las personas individuales, como en su aspecto de institución que
alberga y genera conflictos nunca conocidos en épocas anteriores. Así, Comte, Marx, Weber,
Durkheim, y otros autores clásicos, oscilan entre el optimismo y el pesimismo a la hora de
evaluar el proceso de industrialización y sus consecuencias para las sociedades europeas de
su tiempo (Aron, 1980).
La sociología industrial se fue configurando poco a poco como la rama de sociología que
se interesó por los problemas específicos de las organizaciones económicas de la sociedad
moderna. Sus temas principales de estudio comenzaron siendo aquellas características que
diferenciaron de una manera radical las sociedades industriales de las sociedades anteriores y
sus consecuencias para la vida cotidiana de sus habitantes. Entre esas características se suelen
destacar las siguientes: el crecimiento de la población, gracias a los avances de la medicina y
de la higiene; la concentración de la población en las ciudades, en busca de puestos de
trabajo en las fábricas; el auge de las comunicaciones; el aumento de la movilidad social; la
expansión de la movilidad psíquica, por la que la gente amplía su mundo desde el ámbito
rural en el que estaban confinados al ámbito de la nación; el progreso acelerado de la
tecnología; la creciente masificación de la sociedad; la aceleración del cambio social. En la
primera parte del este libro tendremos ocasión de profundizar en estos rasgos de la sociedad
moderna. Baste ahora con esta enumeración para indicar cuáles fueron las líneas de fuerza de
la investigación sociológica inicial.
Por otra parte, con el paso del tiempo, la sociología industrial fue prestando una mayor
atención no sólo a las condiciones sociales que hicieron posible la aparición y el desarrollo
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del sistema fabril, sino también y, muy especialmente, a lo que ocurría en el interior de las
industrias, consideradas ahora como formas sociales de interacción, dignas de ser estudiadas
en sí mismas. En efecto, la mayoría de las personas en la sociedad moderna emplean la parte
principal de su tiempo en el interior de su lugar de trabajo que es, ahora sí, la organización
industrial. Surge así, una especialidad de la investigación sociológica que comenzó a
denominarse sociología industrial. La denominación de esta rama de estudio no ha estado
exenta de controversias, como reflejaremos en el siguiente apartado, de acuerdo con los
temas específicos que se propuso estudiar o con el ambiente intelectual en el que se
desarrollaron. Sin embargo, lo que sí está claro es que se dio un interés específico de los
sociólogos por estudiar las estructuras, procesos, conflictos y significados acaecidos en el
contexto de las organizaciones industriales. A esta línea de investigación nos referimos
cuando hablamos genéricamente de sociología industrial.
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Conocimiento y acción
Tal vez la diferencia más importante entre la perspectiva sociológica y otras formas de
estudiar la vida en las organizaciones fue la intención con que se llevaron a cabo esos
estudios. En efecto, los problemas asociados a la organización industrial fueron detectados y
analizados desde diversos puntos de vista. Entre ellos, destaca el punto de vista técnico, es
decir, el estudio que los propios encargados de tomar decisiones y asumir responsabilidades
en las organizaciones llevaron a cabo. O el de aquellos que buscaban ayudar a los directivos a
mejorar los resultados de los procesos productivos. El perfil del investigador técnico es,
lógicamente, el del ingeniero que pretende lograr una mayor eficiencia en la producción de
los bienes y en los procedimientos propios de cada fábrica. Un buen ejemplo de esta
perspectiva son los trabajos de F.W. Taylor, a quien dedicamos atención suficiente en la
segunda parte del libro pues su influencia en la organización de las empresas ha sido enorme.
La perspectiva sociológica en el estudio de las organizaciones no busca, sin embargo, de
forma inmediata la mejora de la productividad o de la rentabilidad de la inversión industrial.
Más bien, se interesa directamente por los procesos sociales que ocurren en su interior para
alcanzar una comprensión más completa de la vida organizativa. No significa esto que la
sociología industrial no tenga interés para la práctica empresarial. Muy al contrario, los
principales avances recientes en la forma de gestionar las organizaciones son deudores en
gran medida de planteamientos sociológicos. Es lógico que sea así, pues la perspectiva
técnica tiende a reducir el número de variables o aspectos de la realidad que deben incluirse
en la teoría y, por tanto, en las acciones que recomienda. En cambio, la sociología procura
dar una explicación más global tanto de los problemas como de las oportunidades de acción
que surgen en el contexto de las organizaciones. De todas formas, la intención de la
perspectiva sociológica es fundamentalmente la comprensión de la organización y sólo
secundariamente, la intervención en busca de fines específicos de carácter económico.
La evolución dramática que ha sufrido la actividad económica a lo largo del siglo XX ha
influido, lógicamente, también sobre la industria como centro del proceso productivo. Los
procesos mecánicos han cedido el protagonismo al desarrollo electrónico e informático; los
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mercados locales se han quedado pequeños en el contexto de la globalización, consecuencia

del progreso de los medios de transporte y comunicación; los recursos invertidos en la
producción de bienes es cada vez menor en comparación con la atención dedicada a la
prestación de servicios y al flujo de información, etc. Estos y otros factores –que
estudiaremos a lo largo del libro- han provocado que la industria –la fábrica- haya dejado de
ser la institución protagonista de la sociedad actual. La mayoría de la gente no trabaja ya en
procesos industriales –muchos se han podido robotizar- ni administrativos –que dependen
de los ordenadores-. La riqueza de las naciones ya no depende de su riqueza productiva. La
información, su generación, transformación y flujo son, ahora, los protagonistas de las
decisiones económicas. Sin embargo, la organización –que ya no es preferentemente
industrial- no ha desaparecido de los cimientos de la vida social. Es más, como hemos visto
más arriba, nuestra sociedad se puede denominar con propiedad, sociedad de las
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organizaciones.
El interés de la sociología se ha trasladado, por todo ello, de la industria como tema
principal, al análisis de las organizaciones –en cualquiera de sus formas y configuraciones-
como actor colectivo crucial para la comprensión de la sociedad contemporánea. Hay gran
diversidad de organizaciones de acuerdo con los fines que persiguen, con las estructuras
internas que desarrollan, con su capacidad de cambio y adaptación al entorno, etc. Pero
todas ellas tienen en común ciertos aspectos estructurales y significativos que permiten
investigar su funcionalidad y conflictividad de manera, al menos, análoga. El bagaje que la
sociología –como perspectiva particular- desarrolló durante el período industrial ha resultado
tremendamente útil y clarificador para lograr una comprensión atinada y progresiva de la
“vida organizacional” en sus diferentes dimensiones.
La sociología hoy en día se ocupa de las organizaciones en cualquiera de sus
especificaciones concretas. No se limita ya a las organizaciones económicas sino que presta
atención y tiempo al estudio de hospitales, museos, universidades, asociaciones ciudadanas,
etc. Le es lo mismo estudiar una clínica privada (una empresa) que una clínica pública: las
dos son organizaciones. No significa esto que se haya diversificado indefinidamente el objeto
de estudio. Es cierto que ha habido una ampliación de los temas que interesan. Pero significa
también que los diversos tipos de organización social se parecen cada vez más entre sí, al
parecerse todos ellos cada vez a la forma de estructuración de la acción colectiva que
inauguró la industria en los albores de la sociedad moderna. Por ello, la sociología de las
organizaciones es un título que se refiere no tanto a un cambio en el objeto de estudio como
a una evolución del propio objeto estudiado, que se ha convertido con el paso de las décadas
en algo cada vez más complejo y generalizado, configurador no sólo de la dimensión
económica de la vida social sino también de muchos otros aspectos de la vida cotidiana de
las personas individuales. Por eso, la perspectiva sociológica ha recogido el reto del estudio
de la evolución social en el centro de su dinamismo, que es en nuestros días, el estudio de las
organizaciones actuales.
De esta manera, la sociología de la empresa recoge hoy, a la vez que lo amplía y lo
actualiza, lo que durante décadas fue el objeto de la sociología industrial. A continuación
19
dedicaremos más atención a las cuestionemos terminológicas, pero adelantaremos ahora que
el término “sociología industrial” ha quedado ya algo anticuado pues, aunque sigue
existiendo un gran número de organizaciones esencialmente industriales, con sus
virtualidades y problemas típicos, el tipo específico de agente colectivo en la actualidad ya no
se puede decir que sea la industria, y no sólo por razones cuantitativas sino también
cualitativas. Las organizaciones económicas típicas en la actualidad se configuran de maneras
muy diversas de la que fue común en la sociedad industrial. Qué maneras son estas y que
consecuencias tienen para la vida social es uno de los hilos conductores del presente libro
que se va desarrollando a lo largo de los diferentes capítulos de que se compone.
Por otra parte, a partir de los argumentos desarrollados en el estudio de las empresas
como organizaciones se puede acceder a la investigación social en otro género de
organizaciones no económicas. Renunciar a un campo de estudio tan importante e
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interesante no hubiera estado a la altura de la curiosidad académica y científica. Por eso, la

sociología de la empresa ha llegado a ampliar el objeto de estudio hasta cubrir también otro
tipo de realidades colectivas que vertebran la sociedad actual. Bien se podría haber utilizado,
para referirnos a la materia que nos ocupa, el término breve de “sociología de las
organizaciones”, y así lo hacen muchos autores. Nosotros hemos preferido, sin embargo,
mantener en el título “sociología de la empresa y de las organizaciones” aludiendo así a la
génesis de esta área del saber, así como a la centralidad de la actividad socioeconómica que
ha actuado como motor de su desarrollo.
1.3. CUESTIONES TERMINOLÓGICAS Y CAMPOS DE ESTUDIO

Una enumeración de los temas tratados por la sociología de la empresa y de las organizaciones
incluiría fundamentalmente los siguientes: los problemas históricos relativos al industrialismo y
su evolución hacia la sociedad de la información; las diferentes teorías sobre las relaciones
sociales en el trabajo; el estudio de la empresa como sistema e institución social y de los roles
que la componen; los problemas relativos a la motivación y a la satisfacción en el trabajo; los
problemas relacionados con el control social de la organización; así como la participación y un
amplio conjunto de temas relativos al entorno exterior en que la actividad empresarial se
mueve: conflictos, sindicatos, ocio, cambio social de la comunidad, etc. La experiencia indica
que este mismo temario es tratado con otros títulos genéricos como: Sociología del Trabajo,
Relaciones Industriales, Teoría de las Organizaciones, también todavía como Sociología
Industrial, e incluso Sociología Económica, sin faltar quienes utilizan formas de compromiso
como Sociología Industrial y de la Empresa, Sociología del Trabajo y el Ocio, etc.
Sin preocuparnos excesivamente por la cuestión, pues las discusiones terminológicas suelen
añadir poco en lo científico y son más bien reflejo de problemas personales de supremacía de
escuelas y autores, vale la pena repasar las denominaciones más importantes que nos pueden
servir como muestrario de los diferentes enfoques que han predominado en la disciplina:
a) Sociología industrial. El término Industrial Sociology es posiblemente el que más se ha
utilizado en todo el mundo durante décadas y se corresponde con la preponderancia en
20
investigación y docencia de la sociología norteamericana. Sus estudios se han dedicado

especialmente a los problemas humanos en el interior de las fábricas, con una clara
preocupación por la productividad. Pero en buena medida se han olvidado de un tema
vital, como es la necesidad de tratar las consecuencias sociales de industrialismo, sobre
todo en sus vertientes más críticas y menos conformistas. Por otra parte –como es
obvio- las actividades profesionales y de servicios, privados o públicos, donde se realiza
una actividad productiva, también son objeto de estudio, aunque por el título
"industrial" pudieran parecer marginadas.
b) Relaciones industriales. Es una derivación de la sociología industrial, que centra sus estudios
especialmente en las relaciones entre asalariados y propietarios, entre empleados y
directivos; y más concretamente en lo relativo a la negociación de los convenios de
trabajo (salarios, duración de la jornada, participación, etc.). Con este título han
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proliferado en Europa y América departamentos de investigación y docencia en las

universidades, cuya actividad se enmarca claramente en nuestro campo de estudio,
aunque intentan reducir a un aspecto muy concreto su campo de interés.
c) Sociología de las organizaciones. Es una denominación muy actual del estudio de las
colectividades en función de su organización, que se considera como un sistema de
actividades o fuerzas personales y estructurales conscientemente coordinadas (Perrow,
1991). También se interesa por los efectos emergentes de los distintos tipos de
organización. La amplitud del objeto marcado como campo de estudio hace que junto a
empresas quepan corporaciones cuyo fin no es económico, por ejemplo, las
organizaciones públicas, las asociaciones no lucrativas, las Iglesias, etc. En este sentido la
sociología de las organizaciones coincide en los problemas de su interés (comunicación,
participación, relaciones formales e informales, etc.) y en su misma metodología, con la
sociología de la empresa, aunque aborda explícitamente otro género de actores
colectivos de índole no económica..
d) Sociología Económica. Estudia las diferentes instituciones económicas, entre las que
sobresale la empresa, pero sin circunscribirse tampoco a la sociedad industrial tal y
como la hemos descrito (Smelser y Swedberg, 1994). Realmente una buena parte del
campo de interés de esta disciplina coincide con el de la sociología de la empresa,
aunque tenga otros apartados que a este le interesan sólo marginalmente (por ejemplo,
los problemas del subdesarrollo) o como elementos ambientales (por ejemplo, el
consumismo).
e) Sociología del trabajo. Es una denominación típicamente francesa, con raíces en la tradición
durkheimiana. La Sociologie du travail estudia "todas las colectividades humanas que se
constituyen con motivo del trabajo: una empresa industrial lo mismo que un
trasatlántico o una lancha de pesca, una gran explotación de agricultura intensiva o la
finca del pequeño agricultor donde trabajan algunos empleados con la familia del
agricultor, una gran tienda de departamentos o un pequeño comercio que sólo emplea a
algunos vendedores, un taller de artesano y la oficina de una delegación de policía, el
equipo de un avión que se constituye a intervalos regulares en una línea aérea o el
21
personal de una automotora de los ferrocarriles" (Friedmann, 1977:28). Quizás hagan

más hincapié en el estudio de los problemas más directamente relativos al trabajo como
tarea humana genérica y en aspectos más ideológicos (alienación, conflicto, sindicatos),
desde un punto de vista explícitamente crítico.
f) Sociología de la empresa. Es la denominación que surgió y se ha mantenido especialmente
en la tradición alemana como "ciencia sociológica de los problemas sociales planteados
por la empresa" (Dahrendorf, 1974:10). Algunos autores han intentado durante las
décadas pasadas distinguir su ámbito del de la sociología industrial, pero –en nuestra
opinión- son intentos vanos en que no vale la pena entrar, una vez que ya hemos
comentado nuestra postura al respecto.
Con todo lo dicho puede concluirse que la sociología de la empresa, la industrial, la del
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trabajo, la económica, la de las organizaciones y el estudio de las relaciones industriales tienen

en esencia –junto con todos los vocablos híbridos que también se han utilizado- un mismo
contenido, pues objeto y métodos coinciden y los enfoquen son muy similares. Por nuestra
parte utilizaremos el término Sociología de las Organizaciones que nos parece fácilmente
inteligible, incluso para los no especialistas en los campos de interés que nos ocupan, sin
renunciar en momentos determinados a usar las demás expresiones.
1.4. LA SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES EN LA PRÁCTICA

La sociología de las organizaciones intenta, como cualquier ciencia, racionalizar el mundo de
nuestra experiencia, y se ocupa de problemas que afectan diariamente a muchos individuos.
Por eso es lógico suponer el interés práctico de sus conclusiones. Sin embargo, la sociología
no tiene como propósito descubrir los mecanismos ocultos –desconocidos- de la vida social
para que puedan ser utilizados por "ingenieros sociales". Su objetivo es, más bien, difundir en
la sociedad la comprensión del modo en que las relaciones sociales están establecidas, persisten
o pueden ser modificadas, pero no tanto la acción o intervención sobre estas relaciones.
Misión de la sociología en las organizaciones

La actividad del sociólogo en la sociedad de las organizaciones no es, principalmente, dar
normas de conducta, recetas para resolver los problemas concretos, sino difundir racionalidad,
ofrecer conocimientos, hacer más comprensibles los procesos sociales del grupo como un
todo, con sus subgrupos y grupos de referencia. Podrá así contribuir al funcionamiento
óptimo, pero no es su tarea inmediata decir en qué consiste este funcionamiento o cómo se
consigue. Su interés por los problemas económicos –productividad, estabilidad, pérdidas por
conflictos, etc.- es indirecto. Aunque en estos campos sus aportaciones, con base en
investigaciones realizadas en diferentes grupos, puedan ser muy prácticas para comprender
realmente el problema y plantear correctamente su solución.
Por otra parte, el interés del punto de vista sociológico no se refiere a la estructura humana
concreta de una empresa especifica, es decir, a las personas individuales que trabajan en ella y al
modo como se relacionan personalmente con quienes les rodean. Es la psicología la que puede
22
dar racionalizaciones o consejos prácticos sobre la conducta de los individuos; por eso en
cualquier empresa, sin importar su tamaño, puede ser conveniente contar con la colaboración
de un psicólogo que ayude en los procesos de selección, de adaptación a las tareas y de
solución a los pequeños conflictos cotidianos.
La sociología de las organizaciones tiene más importancia en el contexto de las grandes
empresas o instituciones, donde los procesos de grupos adquieren una entidad difícilmente
abarcable, e incluso inabarcable a simple vista, o por pura intuición. El sociólogo se podrá
ocupar de esta forma de las causas estructurales del conflicto, de las funciones y conflictos del
sistema de comunicaciones, de los grupos informales, de los prejuicios que impiden la
cooperación y otros temas afines, cuya repercusión en la vida cotidiana de la empresa es
evidente. También en la pequeña empresa estos problemas tienen su importancia, con
frecuencia por los condicionamientos externos del entorno sociopolítico en el que se
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encuentran.
En cualquier caso, como indicaba acertadamente Dahrendorf (1974:18), "sería deseable que
todo aquel que ocupa en una empresa o en una agrupación económica un puesto de
responsabilidad se ocupara alguna vez de la problemática de la sociología de la empresa", y es
éste el sentido que tienen los cursos intensivos organizados con frecuencia para directivos o
líderes sindicales. La perspectiva sociológica puede aportar una visión de las organizaciones a
sus direcciones que enriquezca su manera de plantear y enfocar los problemas cotidianos o los
extraordinarios. En este sentido, Morales (1997) aduce algunas razones que hacen convenientes
el estudio de la dinámica de las organizaciones para los responsables de la acción. Esas razones
son: a) necesitan una visión global de las organizaciones, y no sólo un conocimiento específico
de alguna de sus partes; b) una mejor comprensión de los fenómenos organizativos puede
redundar en una mejora de las funciones que desarrollan en su área de responsabilidad; c) si la
innovación técnica es determinante para la competitividad, la innovación organizativa es
imprescindible para una adecuada adaptación al entorno. Se requiere un esfuerzo en el estudio
de las organizaciones para innovar en este sentido.
Pero no debemos olvidar que la sociología de la empresa, como saber específico, no
proporciona a los hombres de acción recetas sino conocimientos; por eso, su tarea no es
determinar qué opción resulta más conveniente en un momento concreto para una empresa
determinada; pero tampoco puede perjudicar a las decisiones prácticas que los que han de
decidir se dejen enriquecer con mayores y pertinentes conocimientos. En este sentido, es
pertinente recordar la distinción que propuso Max Weber (ver Cuadro 1.2.) entre las tareas del
político y del científico (1919-1986), así como el consejo que da al científico de evitar la
tentación de ir más lejos. Para Weber, “una ciencia empírica no puede enseñar a nadie qué debe
hacer sino únicamente qué puede hacer y, en determinadas circunstancias, qué quiere; jamás
puede ser tarea de una ciencia empírica proporcionar normas o ideales obligatorios, de los
cuales puedan derivarse preceptos para la práctica” (1973:44).
23
Cuadro 1.2
Conocimiento teórico y vida práctica
“Ustedes preguntarán, por último: ‘Si todo esto es así, ¿qué es lo que de realmente positivo aporta la ciencia
para la vida práctica y personal?’. Con esto nos encontramos de nuevo ante el problema de su vocación. Por de
pronto, la ciencia proporciona conocimientos sobre la técnica que, mediante la previsión, sirve para dominar la
vida, tanto las cosas externas como la propia conducta de los hombres. Dirán ustedes que por ese camino nos
encontramos simplemente con la verdulera del muchacho americano; esa es también mi opinión. Pero, en
segundo lugar, y esto ya es algo que la verdulera no hace en modo alguno, la ciencia proporciona métodos para
pensar, instrumentos y disciplina para hacerlo. Tal vez me objeten ustedes todavía que aunque eso no son
verduras, no pasan de ser medios para procurárselas. Aceptado; por hoy podemos dejarlo así. Felizmente
tampoco con eso concluye, sin embargo, la aportación de la ciencia y aún podemos mostrar un tercer resultado
importante de la misma, la claridad. Suponiendo, naturalmente, que el profesor la posea. Si este supuesto se da,
nosotros, los profesores, podemos hacer ver claramente a quienes nos escuchan que frente al problema de valor
de que se trate cabe adoptar tales o tales posturas prácticas (les ruego a ustedes que, para simplificar, piensen en el
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ejemplo de los fenómenos sociales). Si se adopta tal postura, la experiencia científica enseña que se han de utilizar
tales y tales medios para llevarla a la práctica. Si, por casualidad, esos medios son de tal índole que ustedes se
sienten obligados a rechazarlos, se verán forzados a elegir entre el fin y los inevitables medios. ¿Resultan o no los
medios santificados por el fin?”
Fuente: Max Weber (1919-1986:221-222)
Actualidad de la perspectiva sociológica en el mundo de la gestión

Desde que en el año 1929 se iniciaron los experimentos de Hawthorne, punto de partida
inmediato de la sociología de la empresa contemporánea, el interés por nuestra disciplina tuvo
un auge creciente, truncado a finales de los años cincuenta. La crisis –como el esplendor-
provino de las consecuencias prácticas sacadas por Mayo en Hawthorne, que dieron lugar al
movimiento de "relaciones humanas". Sus discípulos quisieron utilizar algunas de sus
conclusiones como si fueran una receta universalmente aplicable por los encargados en las
industrias de mantener el clima de trabajo. Pero los resultados no fueron buenos –no podían
serlo, pues no era ese su objetivo-. Así pues, las primeras experiencias de llevar a la práctica
sistemáticamente los resultados incipientes de la sociología de la empresa, terminaron en un
fracaso que hizo temer por su misma continuación como disciplina científica. Sin embargo, los
avatares de la dirección de empresas en las últimas décadas han puesto nuevamente de relieve
la importancia de una comprensión profunda de la dimensión social de las organizaciones,
como se puso de manifiesto, por ejemplo, desde la recepción entusiasta de libros tan conocidos
como Teoría Z de Ouchi, o En busca de la excelencia, de Peters y Waterman. El éxito de estos
gurús de la gestión no hizo sino subrayar la importancia que para la vida real de las
corporaciones grandes y de las organizaciones pequeñas tienen temas como la cultura
compartida, el desarrollo de valores comunes, la flexibilidad estructural de la comunicación
interna, los cauces de los procesos de decisión, etc., temas todos ellos que pertenecen al acervo
tradicional de esta disciplina. Actualmente los estudios de gestión de empresas privadas y de la
administración pública, entre otras técnicas de intervención práctica, se benefician de diversas
maneras de los conocimientos básicos desarrollados en el ámbito de la sociología. Esperamos
que el estudio de los temas incluidos en el presente libro sea también de utilidad para el lector.
24
I
HISTORIA SOCIAL
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Capítulo 2
LA PRIMERA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
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2.1. CLAVES DE UN PROCESO HISTÓRICO: Etapas del crecimiento económico.

Características económicas de la sociedad preindustrial
2.2. LA APARICIÓN DE LA INDUSTRIA: Un cambio ni revolucionario ni industrial.
Extensión de la industrialización.
2.3. CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA
INDUSTRIALIZACIÓN: Características económicas de la primera industrialización.
Características sociales de la industrialización inicial
2.4. EL FRACASO DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN ESPAÑA: Intentos
baldíos de industrialización. Causas del fracaso.
2.5. EL MOVIMIENTO OBRERO Y LA ORGANIZACIÓN DE LOS
TRABAJADORES: Los orígenes del sindicalismo anglosajón. El sindicalismo
continental.
27
L a Sociología de la Empresa se propone estudiar las relaciones sociales que se

constituyen alrededor de las organizaciones económicas, consideradas como la
institución característica de la Sociedad Industrial. Max Weber, en su Historia económica
general (1923), explica cómo uno de los elementos constituyentes decisivos de la empresa
moderna es la apropiación del taller, de los instrumentos, fuentes de energía y materias primas
en una misma mano, la del empresario, de manera que el proceso seguido en el trabajo o los
instrumentos empleados, tienen una importancia secundaria.
La existencia de la empresa o fábrica moderna supone desde el punto de vista económico la
posibilidad de ventas en gran escala y con carácter permanente, con una organización
productiva abocada fundamentalmente al mercado e independiente del autoconsumo; y esto
sólo es posible en una sociedad de economía monetaria y donde las técnicas permitan una
producción relativamente barata. Desde el punto de vista del orden social, la empresa moderna
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sólo surge cuando es posible contar con una mano de obra libre, barata y abundante –aunque
para algunos la experiencia parece demostrar lo contrario-, situación sólo alcanzable mediante
la disolución del orden gremial que enmarcaba las relaciones productivas en la Edad Media.
2.1. CLAVES DE UN PROCESO HISTÓRICO

Se considera normalmente que es la Revolución Industrial la que está en el origen de la
Sociedad Industrial y del concepto moderno de empresa. Más adelante abordaremos con más
precisión las causas y efectos de dicha revolución, ahora sólo resaltaremos que sus comienzos
coinciden con los inicios del capitalismo y que, como precisaba Max Weber (1904-1981), existe
el capitalismo donde quiera que se realiza la satisfacción de necesidades de un grupo humano,
con carácter lucrativo y por medio de empresas, cualquiera que sea la necesidad de que se trate.
De manera que hablar de los inicios del capitalismo, de la Revolución Industrial y del concepto
moderno de empresa, es hablar de una misma realidad.
Al intentar aclarar el anclaje decisivo del capitalismo algunos autores centran su atención en
la existencia del mercado; así, por ejemplo, Simmel (1977) considera que el capitalismo es
fundamentalmente una economía monetaria, pues lo importante es la difusión del medio de
intercambio, el dinero, y sus actitudes mentales concomitantes: el cálculo racional y la
exteriorización de las propiedades y posesiones personales; y en la misma línea, para Sombart
(1930) el alma del capitalismo es el cálculo racional de las ganancias.
Sin embargo, Karl Marx y Max Weber coinciden en que lo realmente importante es la
forma de la producción; para Marx, sobre todo es importante la oferta de trabajo y la necesidad
de explotar el ejército de desocupados; para Weber, el trabajo monótono y pesado se inicia en
un ascetismo motivado por la religión, pues no es suficiente el afán de lucro que existía
anteriormente –por ejemplo, entre los comerciante chinos (Gerth y Mills, 1977:128-130).
Indica Weber (1923) que el capitalismo se ha presentado de diferentes maneras en los
diversos períodos de la historia, pero la satisfacción de las necesidades cotidianas basadas en
técnicas capitalistas sólo es peculiar de Occidente, y aún en los países del mismo resulta cosa
natural desde la segunda mitad del siglo XIX. La premisa más general para la existencia del
28
capitalismo moderno es la contabilidad racional del capital como norma para todas las grandes
empresas lucrativas que se ocupan de la satisfacción de las necesidades cotidianas. Las
condiciones para que existan esas empresas son:
1. Apropiación por las empresas de los bienes de producción como propiedad de libre
disposición;
2. Libertad de mercado;
3. Técnica racional contabilizable;
4. Derecho racional, calculable, con actuación previsible de los tribunales;
5. Trabajo libre, es decir, personas jurídica y económicamente obligadas a vender
libremente su actividad en un mercado;
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6. Comercialización de la economía, con uso general de títulos de valor transferibles para

los derechos de participación en las empresas.
En este marco teórico que vamos perfilando inicia su andadura la empresa industrial
moderna. Pero antes de estudiar el caso concreto de Inglaterra -prototipo y primer ejemplo
histórico de proceso de industrialización- vamos a ver genéricamente las etapas por las que se
considera debe pasar este proceso. Parece, en este sentido, muy adecuado el análisis secuencial
de Rostow sobre el desarrollo económico.
Etapas del crecimiento económico, según Rostow

Corresponde la aportación de Rostow a un intento de relacionar las diferentes fuerzas:
económicas, políticas y sociales, que inciden en el funcionamiento de una sociedad integral. Las
bases para una teoría del crecimiento económico las busca en la Historia Económica.
El punto de partida de Rostow, expresado en su libro Las etapas del crecimiento económico
(1973), es que es posible identificar las sociedades, en sus dimensiones económicas, dentro de
una de estas cinco categorías: la sociedad tradicional, las condiciones previas para el impulso
inicial, el impulso inicial, la marcha hacia la madurez y la era del gran consumo en masa. Estos
son los pasos que de una forma más o menos rápida han seguido todos los países que
actualmente llamamos desarrollados y el itinerario señalado para los que están en un proceso
de desarrollo. Vamos a repasar escuetamente el sentido que para Rostow tienen esas cinco
etapas.
1. La sociedad tradicional. Se caracteriza porque su nivel de producción per cápita no aumenta,
debido a que las posibilidades científicas y técnicas modernas no se pueden aplicar de
forma regular y sistemática. En términos generales, las limitaciones a la productividad
que caracterizan esta etapa hacen que la sociedad tenga que dedicar una gran parte de
sus recursos a la agricultura. Tienen gran importancia los nexos familiares y el sistema de
valores contiene una alta dosis de fatalismo a largo plazo.
2. Condiciones previas para el impulso inicial. Esta segunda etapa se corresponde con el período
en que se desarrollan las condiciones previas para el impulso inicial, pues requiere
tiempo defenderse de los rendimientos decrecientes y gozar de los beneficios y opciones
29
debidos al progreso a ritmo de interés compuesto. Se dieron estas condiciones en la

Europa occidental de fines del siglo XVII y principios del XVIII, y especialmente en
Inglaterra, favorecida por unos recursos naturales y una estructura política y social
flexibilizada. A esta situación preparatoria la denominó Rostow, siguiendo el argot de la
aviación, como warming up (calentamiento de motores antes del despegue).
3. En otras sociedades, este paso se ha iniciado más por influencia externa que por
factores endógenos. Para Rostow significa en concreto esta etapa: el afianzamiento de la
idea de que es posible el progreso, la extensión de la educación, aparición de
instituciones para el manejo del capital, inversiones en transportes y comunicaciones. Y
sobre todo una serie de cambios en el terreno político que se pueden resumir en la
construcción de un Estado nacional centralizado y efectivo. Con todo ello, la economía
sigue todavía con los métodos tradicionales de baja productividad, con unos valores
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inalterables.
4. El impulso inicial. Es el paso definitivo en opinión de Rostow. En esta fase se superan
todos los obstáculos y resistencias contrarios a un crecimiento permanente.
Continuando con el argot de la aviación, Rostow llama a esta etapa take off, el despegue
propiamente dicho. Las fuerzas tendentes al progreso se expanden, de forma que el
crecimiento llega a ser condición normal. El estímulo inmediato es esencialmente
tecnológico ya sea en la agricultura o en la industria; y supone tanto la formación de un
capital social fijo, como la aparición en el poder público de un grupo preparado para
aceptar la modernización económica como asunto trascendental y de gran categoría
política.
5. La aparición de nuevas industrias produce una acumulación de bienes disponibles en la
sociedad. El incremento de ingresos produce un aumento de ahorro (del 5 al 10 por
ciento del ingreso nacional) que al invertirse da lugar a un proceso de crecimiento
realimentado. Con lo que la estructura económica y política se transforma de tal manera
que en lo sucesivo puede sostenerse con regularidad un ritmo fijo de crecimiento.
6. La marcha hacia la madurez. Consiste en un progreso sostenido durante un largo intervalo
de manera que la tecnología moderna empieza a abarcar todo el frente de la actividad
económica de la sociedad. De esta manera, indica Rostow, al reinvertirse del 10 al 20
por ciento del ingreso nacional los incrementos de la producción sobrepasan los
aumentos de población. Históricamente este proceso parece necesitar unos sesenta años
de mejoras permanentes, de forma que: sea posible que crezca el monto del capital, y se
realice la absorción de la tecnología moderna por la sociedad, al menos por tres
generaciones acostumbradas al crecimiento como estado normal; aunque lógicamente es
factible pensar en un acortamiento progresivo de la etapa siguiendo la experiencia de
otras sociedades ya industrializadas.
7. La era del consumo de masas. Esta última etapa está caracterizada porque los principales
sectores productivos se orientan hacia los bienes y servicios duraderos de consumo. En
estas sociedades el alto nivel de ingresos per cápita permite satisfacer no sólo las
necesidades básicas en grado elevado, sino la búsqueda de la seguridad (servicios
30
sociales) y el bienestar (productos estándar de consumo distribuidos en gran escala, muy

representativo de ellos es el coche).
Cuadro 2.1
Etapas del crecimiento económico, según Rostow
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La existencia de estas etapas le parece a Rostow importante para establecer términos

comparativos entre los distintos pueblos y para colocar las diferentes sociedades en su
momento evolutivo concreto. Las críticas que se le han realizado han sido en buena parte
asumidas por Rostow, pues no han sido tan radicales como para descartar metodológicamente
una progresión de este tipo en el crecimiento económico.
Finalmente, merece la pena situarnos en el siguiente gráfico de Rostow, que nos puede
servir como síntesis de sus ideas acerca de la evolución temporal de las distintas sociedades
contemporáneas con base en la experiencia histórica. Desde esta perspectiva vamos a abordar
más profundamente el sentido que tiene la llamada primera Revolución Industrial en Inglaterra,
partiendo de la descripción de la situación previa.
31
Características económicas de la sociedad preindustrial

Si nos fijamos en las sociedades menos desarrolladas de nuestro siglo, para colocarnos
imaginativamente antes de la industrialización, podemos concretar las características de su
economía en las siguientes: pobreza, lentitud del ritmo de desarrollo económico, fuerza de
trabajo no especializada y disparidades regionales. El análisis separado de cada una de estas
características nos servirá para situar el punto en que se encontraba una sociedad preindustrial
como Inglaterra a mediados del siglo XVIII y señalar las pautas de actuación que caracterizan
el proceso de industrialización o de desarrollo económico. Phillips Deane (1975) expone de
manera acertada los rasgos principales de las economías preindustriales:
1. La pobreza. Es difícil saber la situación de pobreza o riqueza de un pueblo como el inglés
en el siglo XVIII. En primer lugar, por el carácter relativo del término pobreza, que
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hace necesaria la elección de una entre las distintas medidas posibles, y en segundo
lugar, porque las series de datos disponibles no siempre son muy fiables. Para medir el
grado de riqueza podemos utilizar la renta per cápita, que se acepta normalmente como
índice más común.
En opinión de Deane la renta per cápita de Inglaterra a finales del siglo XVIII podría ser
entre 8 y 9 libras anuales, en 1750 el promedio se situaría entre las 12 y las 13 libras anuales per
cápita y a finales del siglo XVIII había pasado a 22 libras. Las 12 libras anuales de 1750 pueden
equivaler a unas 70 de 1950, cifra superior a las rentas per cápita anuales de muchos países
subdesarrollados, y similar a la que podían tener a mediados del siglo XX muchos países de
América Central y del Sur.
Posiblemente Inglaterra estaría en el siglo XVIII entre los tres países más ricos del mundo –
con Francia y Holanda- y sus habitantes tenían un nivel de vida superior en comida, vestido y
alojamiento que el resto de sus contemporáneos. Pero todavía el nivel de vida era muy
vulnerable a los desastres climáticos y epidemias; con unos excedentes en bienes alimenticios
en circunstancial normales, pero siempre al borde de la catástrofe.
2. El estancamiento. Es ésta una de las características fundamentales de la sociedad
preindustrial, que su nivel de vida está relativamente estancado o estable. Los cambios
económicos se realizan de manera lenta y pueden ser de crecimiento o de decrecimiento.
Como certeramente indica Deane, refiriéndose a los ingleses de principios del XVIII:
“Consideraban que la población, los precios y la productividad podían fluctuar tanto
hacia arriba como hacia abajo, y que no había razón alguna para esperar que fueran en
una dirección y no en otra" (1975:17). De manera que la economía lo mismo decaía que
se desarrollaba, y el crecimiento –cuando existía- era tan lento que el hombre medio no
tenía sensación de vivirlo, pues la mejora conseguida durante un período (nunca
superior al 1 por ciento anual) podía ser destruida por una cosecha, por una epidemia o
por una guerra. Hay incluso indicios para pensar que el nivel de renta del inglés del siglo
XVIII era inferior al de finales del siglo XV, jugando un papel importantísimo las
variaciones en el aumento de la población. En definitiva, el círculo vicioso de la pobreza
es una situación relativamente estable cuya ruptura permite iniciar procesos de
desarrollo socioeconómico (Cuadro 2.2).
32
3. La dependencia de la agricultura. En las sociedades tradicionales el modo de vida es de

subsistencia, de forma que cada familia debe conseguir sus propios medios de
alimentación. Y lo habitual es que más del 80 por ciento de la población tenga en la
agricultura su dedicación fundamental.
La situación inglesa a finales del siglo XVII entraba en este cuadro; puede calcularse que un
68 por ciento de las familias tenían en la agricultura su dedicación primaria. Y que para 1750,
aunque había empezado una cierta expansión industrial y de comercio con ultramar,
probablemente más del 66 por ciento de la población trabajaban en el sector agrícola, aunque
pudieran algunos dedicar parte de su tiempo a la industria de la lana o el algodón. En cualquier
caso, la mayoría de los habitantes de Inglaterra en el siglo XVIII vivían en zonas rurales, y sólo
una de cada cinco personas habitaba en una gran ciudad.
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4. La falta de especialización profesional. La economía moderna se caracteriza por la

especialización en la producción, de manera que ésta se realiza en un proceso en el que
intervienen diferentes individuos especializados en la realización de una parte (una sola
operación normalmente). Por el contrario el trabajador tradicional es un hombre para
todo.
La situación de Inglaterra a finales del siglo XVIII no era de una gran especialización,
aunque existían numerosas fábricas en que la división del trabajo se había realizado hasta el
extremo. Puede calcularse que a principios del siglo XVII la renta nacional correspondiente a
salarios o sueldos era más o menos de un tercio del total; y que hacia mediados de siglo la
proporción de los salarios pasaría a ser superior a la mitad. En cambio, actualmente, en
regiones poco industrializadas, como por ejemplo Nigeria, la proporción de salarios sobre el
total de la renta nacional no alcanza el 15 por ciento. Pero sobre todo en Inglaterra se habían
ido desarrollando en el siglo XVII una serie de instituciones económicas (comerciales, de
seguros y monetarias) que formaban un sistema más conexo que el que puede darse
actualmente en casi todos los países subdesarrollados o de renta baja.
5. El escaso grado de integración geográfica. La falta de integración de las diferentes regiones,
debida a un sistema deficiente de comunicaciones caracteriza también a la economía
preindustrial. De manera que difícilmente se puede hablar de economía nacional sino de
una amalgama de economías regionales.
En la economía inglesa del siglo XVIII todavía se puede hablar de diversos mercados
donde los precios, niveles de salarios y procesos productivos tienen tendencias dispares. Por
eso, al intentar aunar los diferentes agregados regionales para darse una idea de la cualidad y
ritmo del cambio económico, los resultados pueden no ser significativos. Y cabe pensar que las
posibilidades tecnológicas actuales en este campo dan una cierta ventaja a los países ahora en
desarrollo.
Resumiendo todo lo dicho, puede afirmarse que en la economía británica de mediados del
siglo XVIII se observan rasgos todavía típicos de una sociedad preindustrial, pero los cambios
estructurales eran ya patentes. La población había iniciado en 1740 un proceso de crecimiento
continuo, y antes incluso de que el sector textil y el siderúrgico hicieran su cambio definitivo, la
33
expansión de los ingresos reales empezó a ser lo bastante importante como para que los
contemporáneos tuvieran conciencia de ella.
Cuadro 2.2
Círculo vicioso de la pobreza y modelo de desarrollo socioeconómico
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En la economía inglesa del siglo XVIII todavía se puede hablar de diversos mercados
donde los precios, niveles de salarios y procesos productivos tienen tendencias dispares. Por
eso, al intentar aunar los diferentes agregados regionales para darse una idea de la cualidad y
ritmo del cambio económico, los resultados pueden no ser significativos. Y cabe pensar que las
posibilidades tecnológicas actuales en este campo dan una cierta ventaja a los países ahora en
desarrollo.
Resumiendo todo lo dicho, puede afirmarse que en la economía británica de mediados del
siglo XVIII se observan rasgos todavía típicos de una sociedad preindustrial, pero los cambios
34
estructurales eran ya patentes. La población había iniciado en 1740 un proceso de crecimiento

continuo, y antes incluso de que el sector textil y el siderúrgico hicieran su cambio definitivo, la
expansión de los ingresos reales empezó a ser lo bastante importante como para que los
contemporáneos tuvieran conciencia de ella.
2.2. LA APARICIÓN DE LA INDUSTRIA

Es un lugar común a todos los historiadores económicos que el camino hacia una sociedad
moderna pasa a través de la industrialización. Se necesita un proceso continuo de crecimiento
económico que permita a cada generación superar la producción y el consumo de las
precedentes, y esto sólo es posible mediante la industrialización. Adam Smith fue uno de los
primeros autores que impulsaron esta nueva forma de entender el desarrollo económico (ver
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Cuadro 2.3).
Hablar de industrialización es hablar de revolución industrial, pues la experiencia, realizada
en los diferentes países de formas muy diversas, consiste en pasar en unas pocas décadas de
unos niveles de vida estabilizados a otros muy superiores y progresivos en su crecimiento. La
transformación fundamental en la organización económica que supone la revolución industrial
viene definida, en opinión de Deane (1975), por una serie de cambios –interrelacionados entre
sí- entre los que cabe incluir los siguientes:
1. Aplicación amplia y sistemática de la ciencia moderna y del conocimiento empírico al

proceso de producción para el mercado;
2. Especialización de la actividad económica en la producción para los mercados
nacionales e internacionales, más que para el uso familiar o local;
3. Movimiento de población de las comunidades rurales hacia las urbanas;
4. Ampliación y despersonalización de la unidad típica de producción: para fundarse más
en la empresa pública y privada y menos en la familia o clan;
5. Movimiento de la mano de obra a las actividades relacionadas con la producción de
bienes manufacturados y servicios;
6. Uso intensivo y extensivo de los recursos de capital como sustitutivo y complementario
del esfuerzo humano;
7. Aparición de nuevas clases sociales y profesionales determinadas por la propiedad de
medios de producción que no sean la tierra, es decir, el capital.
Todos estos cambios, en efecto, al producirse conjuntamente, y acompañados por un

incremento de la población y un aumento de la producción de bienes y servicios, constituyen
una revolución industrial.
35
Cuadro 2.3
Ventajas de la división del trabajo
“Las más importantes mejoras en el potencial productivo del trabajo,... parecen ser efecto de la división del trabajo.
Pongamos un ejemplo... de una manufactura sin importancia, pero en la que la división del trabajo ha sido muchas
veces advertida: la fabricación de alfileres. Un trabajador no adiestrado especialmente en este oficio... ni familiarizado
con el uso de la maquinaria empleada en él..., podría apenas poniendo el mayor empeño fabricar un alfiler en un día, y
ciertamente no haría veinte. Pero según la forma en que actualmente se lleva esta industria, no solamente constituye un
oficio particular, sino que está dividido en un número de operaciones, que en su mayor parte son igualmente oficios
peculiares. Un hombre estira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo afila, un quinto lo aplasta en
la punta para recibir la cabeza; el hacer la cabeza requiere dos o tres distintas operaciones; el colocarla es una tarea
particular, el blanquear el alfiler, otra; aun el colocarlos en el papel es una tarea aparte; y así la importante tarea de hacer
un alfiler resulta dividida en unas dieciocho distintas operaciones, que en algunas fábricas se realizan por distintas
manos, aunque en otras la misma persona pueda realizar dos o tres. He visto un pequeño taller de este tipo, en que
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trabajaban solamente diez hombres, algunos de los cuales realizaban, por consiguiente, dos o tres distintas
operaciones.... Estos diez hombres podían hacer, por lo tanto, más de cuarenta y ocho mil alfileres al día. Cada
persona, al hacer una décima parte de los cuarenta y ocho mil alfileres, puede muy bien considerarse que hace cuatro
mil ochocientos alfileres al día. Pero si hubieran tenido que trabajar por separado e independientemente, y sin especial
preparación para este oficio, ciertamente no hubieran podido hacer veinte, y aun tal vez ni siquiera un alfiler en un día;
es decir, no hubiesen podido realizar ciertamente un 1/240 y tal vez ni siquiera la 1/4800 parte de lo que al presente
son capaces de hacer, gracias a una adecuada división del trabajo y a la combinación de sus diferentes operaciones...
Este gran incremento de la cantidad de trabajo que un mismo número de personas es capaz de realizar como
consecuencia de la división del trabajo, es debido a tres circunstancias diferentes: primera, al incremento de destreza en
cada trabajador; segunda, al ahorro de tiempo que se pierde comúnmente al pasar de una especia de trabajo a otra;
tercer, a la invención de un gran número de máquinas que facilita y abrevia el trabajo y capacita a un hombre para
realizar el trabajo de muchos...
Es la gran multiplicación en la producción de las diversas industrias, como consecuencia de la división del trabajo,
lo que ocasiona en una sociedad bien gobernada esta universal opulencia que se extiende hasta las clases más humildes
del pueblo. Cada trabajador puede disponer del resultado de su propio trabajo, en mayor cantidad de lo que necesita
para sí mismo; y como todos los demás trabajadores están en la misma situación, está en condiciones de cambiar una
gran cantidad de sus propios bienes por una gran cantidad de los productos de los demás, o, lo que es lo mismo, por el
precio de una gran cantidad de ellos. El provee abundantemente a los demás de aquellas cosas que les hace falta y ellos
le proporcionan a su vez ampliamente lo que necesita, y así una abundancia general se difunde a través de las
diferentes clases de la sociedad...”
Fuente: Adam Smith, La Riqueza de las Naciones, p.47
Como hemos ido viendo, la revolución industrial supone una acumulación de cambios
económicos y sociales que pueden especificarse analíticamente en cuatro revoluciones
diferentes: demográfica, agrícola, comercial y de transportes. Inglaterra pasa de tener 5,8
millones de habitantes en 1741 a 14 millones en 1831, lo que ha provocado alguna teoría sobre
la expansión de la demanda como causa definitiva del crecimiento económico inglés.
Igualmente, desde principios del siglo XVIII se extienden en Inglaterra nuevas técnicas
productivas en la agricultura, junto al sistema de cercamientos y a cambios en las actitudes
empresariales campesinas que llevan a unas posibilidades de excedentes notables en el sector;
incrementándose la productividad agrícola en el siglo XVIII en más de un 90 por ciento,
36
según los estudios de Castronovo (1975). Este incremento de la productividad explica el

descenso de los precios agrícolas, así como las crecientes posibilidades de mantener una gran
población de asalariados industriales y de elevar la capacidad de compra de productos
manufacturados. Por otra parte, la Revolución Comercial hace que empiece a producirse para
el mercado –interior y exterior-, llegando las exportaciones inglesas casi a triplicarse entre 1750
y 1800. Y, finalmente, la Revolución en los Transportes, con mejoras en las carreteras y la
navegación fluvial, y sobre todo con el ferrocarril, da lugar a una ampliación inusitada de los
mercados a precios asequibles.
Históricamente ha sido, pues, Inglaterra el primer país donde se produjo la revolución
industrial; surgió además espontáneamente, sin ayuda del Estado. Por este motivo el estudio de
su punto de partida y de sus fases ha revestido gran importancia, pues su evolución ha sido
tomada como modelo, llegando incluso a afirmarse que sólo Inglaterra ha recorrido la
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revolución industrial en todas sus fases.

Suele admitirse 1769 como fecha clave de esta primera Revolución Industrial, por ser el año
del invento por Arkwright de la primera hiladora mecánica que permitía una producción
doscientas veces superior que la hiladora manual anterior; su puesta en práctica coincidió
además con el invento por parte de Watt de la máquina de vapor. Para Arnold Toynbee –que
acuñó definitivamente en 1880 el término “revolución industrial”- el punto de partida de esta
revolución específica es 1760. Sin embargo, Hoffman, economista alemán, en función de las
series manejadas de los índices de crecimiento industrial, señala que el momento importante es
1780, fecha en que el porcentaje anual de crecimiento fue por primera vez el doble del que se
tenía en el siglo anterior. Rostow, siguiendo las estadísticas del comercio internacional inglés,
sugiere que es en el período 1783-1802 cuando se da una manera precisa el despegue hacia el
desarrollo sostenido de la economía británica.
Sin embargo, el historiador norteamericano Nef sitúa el comienzo de la industrialización en
el siglo XVI, queriendo poner de relieve la lentitud del proceso y la continuidad profunda de la
historia. Pero no parece que hacer centrar la atención sobre las discontinuidades –insistir en el
carácter revolucionario de los cambios- ocurridas en períodos relativamente breves, con
alteraciones claras en las series estadísticas, vaya contra la unidad histórica. En efecto, para
comprender el proceso de cambio económico deben tenerse en cuenta ambos enfoques y
reconocer las discontinuidades importantes que se pueden vislumbrar en el manto inconsútil
de la historia.
En cualquier caso, es necesario insistir en que para finales del siglo XVIII se ha generado ya
un gran cambio en Gran Bretaña que transformó tanto la apariencia física del país como el
modo de vida y trabajo de sus habitantes. Se ha producido un proceso espontáneo, creador de
riqueza, que se mantiene y permite salir de las pautas tradicionales de consumo de bienes y
servicios en la economía preindustrial.
37
Un cambio ni revolucionario ni industrial

Algunos autores, como Dahrendorf (1974), han sostenido que en los planteamientos de fondo
la revolución industrial no fue ni revolución ni industrial y que esta paradoja no era un simple
juego de palabras. Vamos a ver detenidamente el sentido de esta frase para intentar profundizar
en el carácter de esta primera Revolución Industrial.
En efecto, para este autor la revolución industrial no fue industrial, por cuanto ni las causas
ni sus consecuencias se mantuvieron ni siquiera predominantemente en el mercado de la
producción industrial. El gran cambio que posibilita el desarrollo técnico y económico se da
principalmente en el campo ideológico, rompiendo el sistema de las ideas manejadas, de
valores "tradicionales" para sustituirlo por otro racionalista.
El cambio ideológico, que da lugar al orden capitalista, requiere de unos nuevos supuestos
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jurídicos, sociales, religiosos e incluso psicológicos. Vamos a repasarlos separadamente, pues en

ellos está la posibilidad del nuevo orden. Si nos fijamos en el punto jurídico, lo más destacable
es el afianzamiento de la propiedad privada sobre todo en lo referente a los medios de
producción, con la generalización en la agricultura de los cercamientos, la constitución de
sociedades para el comercio y la industria, y con la clara distinción entre trabajo y capital.
Socialmente, debe señalarse en primer lugar la liberación de la mano de obra que supone lo que
hemos denominado Revolución Agraria, y que junto a la disolución del régimen gremial da
lugar a un auténtico mercado de trabajo, donde éste puede considerarse realmente como una
mercancía.
Desde el punto de vista religioso, se ha querido ver en el protestantismo, y muy
especialmente en el calvinismo, el cambio ético o de valoración que permite el desarrollo
capitalista. Fue primeramente Max Weber quien estudió la influencia religiosa en el proceso de
racionalización que supone el capitalismo. Expuso sus ideas en La ética protestante y el espíritu del
capitalismo (1904), donde explica, por su teoría de las afinidades electivas, cómo la Revolución
Industrial pudo realizarse inicialmente en Inglaterra y países centroeuropeos de influencia
calvinista, donde la posesión de riqueza aquí en la tierra era visto como signo de
predestinación, de cara a la vida eterna, al contrario del tratamiento tradicional cristiano de la
pobreza como virtud. Esta reflexión dio a una abundante polémica en la que destacó la
contestación de Fanfani (1958). Este autor propuso una argumentación acerca del retraso de
los países latinos mediterráneos más bien como consecuencia del traslado del centro de
gravedad económico del Mediterráneo al Atlántico, debido al descubrimiento de América y de
la ruta africana hacia el Oriente, y no tanto por razones de orden religioso o moral.
En el aspecto psicológico debe señalarse que el nuevo orden hace necesario un alto grado
de disciplina, sólo posible en una economía monetaria donde la contabilidad alcance un alto
grado de desarrollo y la mano de obra esté sometida a unas pautas claras de actuación.
También hay numerosas razones para afirmar que la revolución industrial no fue
inequívocamente revolución, como lo fue claramente la Revolución Francesa. Efectivamente,
desde mucho antes había ramas de la industria con centenares de personas trabajando juntas,
en factorías, como en el caso de la minería; si bien la mano de obra utilizada no era libre y el
38
alcance de las experiencias era limitado. Con el auge del comercio, el desarrollo de actividades
como la textil desde el siglo XII, la acumulación de capital en manos particulares, el desarrollo
de la contabilidad, etc., iba señalando un camino; por eso, la revolución industrial puede
entenderse como término natural de una evolución secular.
Quizás el corte no fue rápido, pero sí radical, por su profundidad, por su extensión y por
sus consecuencias. En efecto, la importancia medular de la producción industrial pasa a
menudo inadvertida, debido a que, con frecuencia, fenómenos obvios de transición se
interpretan precipitadamente como resultados definitivos. Sin embargo, si escudriñamos los
cambios enormes habidos en el siglo XX, a consecuencia de las posibilidades abiertas por la
industrialización, no parece aventurado decir que la revolución industrial representa un corte
que no tiene paralelo alguno en la Historia.
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Extensión de la industrialización
Inglaterra fue el país pionero en el proceso de industrialización. Es donde se da por primera
vez el cambio de una economía de base eminentemente agraria a otra basada en la tecnología
de las máquinas. De todas maneras no es aceptable estudiar el fenómeno inglés aislado de su
contexto internacional. Como indicó Kemp (1976), cuanto más se adentra uno en el estudio
de la Revolución Industrial inglesa, más evidente resulta su ininteligibilidad con
independencia de los acontecimientos que tenían lugar fuera de las islas o sin un estudio más
amplio de los procesos que paralelamente se desarrollaban por doquier. La necesidad para
Inglaterra del comercio internacional y la procedencia de una buena parte de los
conocimientos empleados hacen que no tenga sentido hablar de un proceso autóctono
aunque lo hayamos denominado anteriormente espontáneo.
Más interesante y lógico es percatarse del carácter expansivo de la industrialización, desde
sus inicios. Pasa de una rama de la producción a otra y se contagia de unos países a otros.
Puede decirse que Francia inicia su take off después de las guerras napoleónicas, Alemania
después de 1871, Norteamérica después de la guerra de Secesión y Rusia después de la Primera
Guerra Mundial.
Pero la industrialización europea y americana tiene algunas características que la
diferencia del fenómeno inglés. Comparado con Inglaterra, en ninguna otra parte asumió el
proceso de industrialización el mismo carácter autónomo y orgánico; en ninguna otra parte
fue tan completa –como fenómeno nacional- ni tuvo tanto éxito a la hora de cambiar toda la
estructura social. Se debe ello, en buena parte, a que las nuevas industrias continentales y
americanas surgidas en el proceso tenían un modelo al que seguir, y un poderoso rival
económico y político con quien competir; de aquí la importancia que tienen en todos los
países en desarrollo las disputas entre proteccionistas y librecambistas.
En las industrializaciones que se dan en el siglo XIX tiene un marcado papel el desarrollo
del ferrocarril como medio de transporte. Por otra parte el Estado juega un papel activo, de
promotor del proceso. La ayuda internacional, a través de las inversiones, de los empresarios y
del mismo comercio, es siempre un factor a tener en cuenta. Con todo ello la industrialización
39
–sobre todo en Europa- tendió a adoptar un carácter regional y la transformación completa de

las economías globales no alcanzó el nivel inglés, de manera que hasta una etapa muy reciente
alternaban y se mezclaban sectores y regiones en punta en cuanto a industrialización, con otros
–como la agricultura en general- con un régimen muy tradicional.
2.3. CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA

INDUSTRIALIZACIÓN
La industrialización supuso el advenimiento de una serie de cambios que resultan interesante
sistematizar, aunque sea de forma simplificada. Podemos distinguir un conjunto de cambios
de carácter fundamentalmente económico de otros más generales, que llamaremos sociales,
donde el principio de la escasez no aparece de una forma definitiva.
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Características económicas de la primera industrialización

La característica económica sobresaliente de la primera Revolución Industrial es un aumento
extensivo de la producción industrial. La aparición de fábricas por doquier constituye la
sorpresa principal de la industrialización, pues siembra el país de grandes chimeneas y factorías
que se extienden progresivamente a todas las ramas de la producción. Lo importante es, pues,
el nuevo modo de producción que empezó a denominarse ya a principios del XIX con el
término factory sistem, que designa la obra combinada de muchas categorías de trabajadores,
adultos y niños, que atienden con asiduidad y pericia a una serie de máquinas puestas en
movimiento por una fuerza central. Esta definición incluye muchas formas de organizar la
producción: desde los talleres para la fabricación de algodón o de lino, de la seda y de la lana, a
otras fábricas en las que están presentes determinadas máquinas; pero no aquéllas en las que el
trabajo mecanizado no da lugar a una serie de operaciones relacionadas entre sí y no depende
de una fuerza motriz. Vemos que esta primera industrialización viene a significar aumentar el
número de empresas, aumentar el número de fábricas, incrementar las máquinas existentes, y
ello en todas las ramas de la producción.
La industrialización se traduce siempre en un uso más productivo de los factores de
producción. De manera que, buscando el individuo el propio interés, ante la posibilidad de
atender mercados más amplios, se expande la producción mediante aplicación de nuevas
técnicas y métodos de organización. Hay un incremento claro de la productividad del trabajo
humano, que permite y exige una acumulación de bienes productivos, con lo que la expansión
se realimenta.
En términos económicos podemos afirmar que la industrialización significa siempre un
crecimiento importante del sector secundario, con pérdida de posiciones del primario. Y por
otra parte que se caracteriza por un aumento de la inversión de capital.
Casi todos los autores están de acuerdo en que el sector algodonero y el siderúrgico actúan
en las primeras experiencias históricas como punta de lanza de la industrialización, arrastrando
tras de sí a los demás sectores. Y que es precisamente la utilización masiva del carbón como
40
fuente de energía lo que posibilita realmente y pone sus límites a la primera expansión
económica significativa.
Características sociales de la industrialización inicial

El aumento extensivo de la producción viene siempre acompañado de una gran
desorganización social. Como indica Dahrendorf (1974), la industrialización se caracterizó por
una desorganización de las diferentes formas de convivencia transmitidas tradicionalmente, que
abarcaban todos los dominios de la vida. Los problemas para la aceptación individual y social
del maquinismo provienen de este nuevo orden social que conlleva, que amenaza con desterrar
radicalmente las situaciones anteriores. Es quizás por ello que el siglo XVII en Inglaterra es de
convulsiones y reformas, como lo es en el Continente el XIX.
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Desde el punto de vista social, la desorganización aparejada a la Primera Revolución

Industrial se manifiesta fundamentalmente en las siguientes características:
1. La transformación de la sociedad estamental o de castas en una sociedad de clases. Esto
significa pasar de un sistema de estratificación rígido, cerrado o casi cerrado, a un
sistema formalmente abierto o al menos semiabierto. Si en la sociedad estamental el
status de los individuos es principalmente adscrito y se recibe en función del nacimiento,
la sociedad industrial de clases da preferencia al status adquirido, en que lo que vale es el
esfuerzo personal. Para muchos estudiosos del tema esto no pasa de ser una mera
ficción jurídica, pues la realidad, fuera de algunos casos contados, no es de grandes
cambios. En cualquier caso, después del proceso de industrialización, puede hablarse de
una sociedad con más movilidad social.
2. Ruptura de las jerarquías tradicionales. Que en el campo político lleva al ascenso de la
burguesía como clase dirigente, y en el mundo del trabajo adquiere una especial
importancia, pues el maquinismo iguala a maestros, oficiales y aprendices en una masa
social indiferenciada. En efecto, los inicios de la industrialización llevan a un
menosprecio de la habilidad personal, pues el elemento productivo central es la
máquina, que permite en muchos casos la sustitución de personal calificado por
trabajadores ordinarios, e incluso de los hombres por mujeres y niños. Se origina así una
masa socialmente indiferenciada de trabajadores asalariados poco preparados cuyo
número crece tan rápidamente, que ya por ello sólo toda reestructuración se hace de
momento imposible.
3. Creación de situaciones de inadaptación y alienación para los trabajadores. En primer
lugar porque los traslados masivos de población buscando trabajo y residencia a la gran
urbe producen una situación inicial de falta de amparo familiar, tan unido al tipo de
familia extensa tradicional. Por otra parte se transforma la venta del trabajo personal en
el cordón umbilical de relación con la producción de la sociedad. También hay una
pérdida de seguridad, tanto social (por la preponderancia de status adquirido) como
económica (situación de desposeídos). Y finalmente se ve a la máquina -producida por
41
las propias manos- como un enemigo que entra en competencia con el hombre en la
producción y la aliena.
Cuadro 2.4
Situación de la clase obrera en Inglaterra durante la primera industrialización
“Las cuatro ramas de trabajo sobre las que se extiende la ley sobre fábricas son las de la fabricación de telas
para vestidos. Procederemos ordenadamente, siguiendo con los obreros que reciben de estas fábricas su material
y, en primer lugar, los fabricantes de medias de Nottingham, Derby y Leicester. De estos obreros, la Agencia de
Empleo Infantil refiere que la larga jornada de trabajo (que es retribuida con un salario bajo) junto con la vida
sedentaria y el esfuerzo de los ojos, requeridos por la naturaleza de este trabajo, comúnmente debilitan los
cuerpos, en general enfermos, y especialmente los ojos. Por la noche no es posible trabajar sin una fuerte luz y,
por esto, los tejedores usan a menudo anteojos para concentrar la luz, lo que debilita mucho los ojos. A los
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catorce años, casi todos necesitan anteojos. Los jóvenes que atienden los husos y están ocupados en coser, sufren
comúnmente muchos daños en su salud y constitución. Trabajan desde los seis, siete y ocho años, de diez a doce
horas, en habitaciones pequeñas y lóbregas. Muchos, en este trabajo, se vuelven impotentes: demasiado débiles
para el más común de los trabajos caseros y tan miopes, que ya desde muchachos deben usar lentes. En muchos
casos encontraron los comisarios todos los síntomas de la constitución escrofulosa y los fabricantes se niegan, en
razón de la debilidad de estos jóvenes, a ocuparlos en sus fábricas. La condición de estos muchachos es calificada
como ‘una ignominia para un país cristiano’, y expresa el deseo de que sea legalmente protegida. El informe sobre
la fábricas añade que los obreros de la medias son los peor pagados de Leicester: ganan 6 chelines y, cuando hay
trabajo urgente, 7 chelines a la semana, por jornadas de 16 a 18 horas. Antes ganaban 20 ó 21 chelines, pero la
introducción de los grandes telares ha perjudicado su oficio; la gran mayoría trabaja aún con viejos y simples
telares, y difícilmente puede competir con el progreso de la máquinas. ¡También aquí todo progreso es, para los
obreros, un retroceso!”
Fuente: F. Engels, La situación de la clase obrera en Inglaterra, p. 179.
4. Se provocan situaciones crecientes de miseria social entre los trabajadores industriales.

Pues predominan los salarios bajos al nivel de subsistencia (ley de bronce de los
salarios). Las aglomeraciones de viviendas de mala calidad son lo habitual. Se carece de
seguridad social en el trabajo de mujeres y niños. Las jornadas laborales tienen como
límite la capacidad física de los trabajadores. Todas estas situaciones de miseria fueron
abundantemente retratadas por escritores de la época y reformadores sociales.
5. Valoración del obrero como relleno de la mecanización. La mayor rentabilidad de la
máquina y el hecho de acarrear menos problemas hace que se vaya reservando la mano
de obra para el relleno de la mecanización. La iniciativa en la producción la lleva el
empresario apoyándose fundamentalmente en la máquina, aunque necesariamente debe
comprar fuerza de trabajo para completar los procesos que la máquina todavía no puede
realizar. De esta manera el trabajo mantiene por primera vez en la historia una función
auxiliar del capital invertido. Se da así el primer paso de un proceso, continuo hasta
nuestros días, de valoración del obrero como relleno de un proceso; aunque la
experiencia demuestra que no ha sido lo mismo en las grandes fábricas de producción
que en las pequeñas y medianas (la mayoría).
42
6. El aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre. Por la

imposibilidad de cubrir de otra manera las necesidades de supervivencia y por la
extensión de una especie de mística de trabajo. Se ve el propio trabajo como la
principal forma de aportación del esfuerzo personal a la construcción del nuevo
orden social. Ya hemos mencionado la importancia que daba Max Weber al
calvinismo en los orígenes del capitalismo, aunque ésta no sea necesariamente la
explicación definitiva. Y puede afirmarse que frente al planteamiento negativo de la
Edad Media ante el trabajo (al verlo quizá como castigo), en que todos los que
podían (nobleza, hidalgos, etc.) evitaban insertarse en el proceso productivo, la
industrialización produce un incremento de motivación para participar en este
proceso.
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Cuadro 2.5
Marx y la sociedad industrial: conceptos fundamentales
l. La totalidad de las relaciones de producción constituye la esfera más importante de una sociedad y su base
económica. La base económica determina el carácter de la sociedad en su totalidad y la psicología de su
pueblo.
2. El cambio social que una sociedad sufre totalmente está en función de la tensión entre el desarrollo de las
fuerzas de producción y las existentes relaciones de propiedad.
3. El conflicto de clase entre capitalistas y obreros en las esferas económica, política, etc., es expresión del
conflicto objetivo de intereses entre las dos clases.
4. El criterio objetivo de la pertenencia a una clase lo constituye la propiedad o no de los medios de producción.
Los propietarios y los obreros son las dos clases básicas del sistema capitalista.
5. El conflicto de clases es condición inevitable en el sistema capitalista.
6. La explotación, o sea la extracción de la plusvalía del trabajo del obrero, es una condición objetiva e inevitable
del capitalismo.
7. El sistema capitalista tiene la tendencia a la polarización de su estructura de clases en, por un lado,
propietarios de los medios de producción y, por el otro, trabajadores.
8. El avance del capitalismo produciría el creciente empobrecimiento de los obreros.
9. El capitalismo está sujeto a crisis recurrentes de superproducción. Tales crisis cuando se conviertan en
suficientemente destructivas para el sistema y produzcan una gran miseria, pueden constituir la condición
necesaria, pero no suficiente, de la revolución del proletariado y de] cambio del sistema.
10. Como consecuencia de su explotación por los propietarios, los obreros, una «clase en sí misma», se
convierten en una «clase para sí».
1l. A mayor indispensabilidad funcional de una clase en el sistema económico, mayor es su poder político en el
total de la sociedad.
12. En la sociedad capitalista, como en las sociedades clasistas en general, el Estado representa los intereses de las
clases propietarias y les sirve como instrumento coercitivo.
13. La clase obrera se apoderará del poder, pacíficamente o por la fuerza, y establecerá una dictadura del
proletariado, que signifique una fase de transición democrática entre el capitalismo y el comunismo.
Fuente: I. Zeitlin, Ideología y teoría sociológica, p. 107
43
7. El aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre. Por la

imposibilidad de cubrir de otra manera las necesidades de supervivencia y por la
extensión de una especie de mística de trabajo. Se ve el propio trabajo como la
principal forma de aportación del esfuerzo personal a la construcción del nuevo
orden social. Ya hemos mencionado la importancia que daba Max Weber al
calvinismo en los orígenes del capitalismo, aunque ésta no sea necesariamente la
explicación definitiva. Y puede afirmarse que frente al planteamiento negativo de la
Edad Media ante el trabajo (al verlo quizá como castigo), en que todos los que
podían (nobleza, hidalgos, etc.) evitaban insertarse en el proceso productivo, la
industrialización produce un incremento de motivación para participar en este
proceso.
8. La oposición creciente de las clases sociales. Pues casi todas las manifestaciones
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anteriores conducen a antagonismos entre los poseedores de los medios de

producción (capitalistas), y los trabajadores asalariados que viven exclusivamente
de la fuerza de su trabajo. La extensión de la industrialización hace que vayan
generalizándose formas de vida diferentes basadas en este antagonismo de
intereses y que se inicien instituciones asociativas de organización en la lucha.
Sobre esta base aparecen diversas interpretaciones históricas y teorías sociales,
que recibieron en buena parte unidad a través del trabajo de Marx, cuya
interpretación de los fenómenos no se queda en un mero análisis, sino que toma
parte, procurando se haga realidad la teoría mediante la lucha política. Es muy
difícil, por no decir imposible, abordar una explicación sucinta de la teoría
general de Marx sin referirse a las clases sociales, que por otra parte constituye el
intento de aportación teórica más importante de Marx a la Sociología. Es
interesante observar cómo Zeitlin (1968), al intentar en su línea metodológica
resumir en pocas proposiciones la doctrina de Marx, introduzca en casi todas
ellas como tema central las clases (ver Cuadro 2.5).
El desorden descrito es la característica genérica más marcada del inicio del proceso de
industrialización. Por eso nos parece muy clara la denominación de Primera Revolución
Industrial. La evolución histórica seguida, de búsqueda de un cierto orden, de
institucionalización de los procesos, es lo que hemos llamado Segunda Revolución Industrial,
cuyo estudio será objeto de otro capítulo. Antes puede interesarnos ver la realidad específica de
la Primera Revolución Industrial en España; a su análisis vamos a dedicar el siguiente apartado.
2.4. EL FRACASO DE LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL EN ESPAÑA

Hacia 1910 en casi toda Europa ha terminado ya la revolución industrial. Incluso en la mayoría
de los países se inicia con el siglo un importante cambio cualitativo en el proceso de la
industrialización que vamos a denominar segunda Revolución Industrial.
La situación española a principios del siglo XX, sin embargo, es muy diferente; los síntomas
de industrialización son escasos en amplísimas zonas del país. En una visión genérica y global
puede verse que estamos ante una sociedad de corte tradicional, donde el 70 por 100 de la
44
población activa está todavía en el sector primario, con una economía, por tanto,
eminentemente agraria.
Intentos baldíos de industrialización

La evolución de los acontecimientos que desemboca en el fracaso en España de la revolución
industrial merece la pena ser estudiada más detenidamente, pues no es factible pensar que la
industrialización nos fuera totalmente ajena. En la España decimonónica se intentó, sin regateo
de esfuerzos por parte de algunos, ajustar la marcha del país a la de aquellos otros que, con el
Reino Unido al frente, estaban inaugurando una nueva etapa, radicalmente distinta a las
precedentes en la historia del hombre. El salto, como es bien sabido, consistió en sustituir la
base agraria de las sociedades tradicionales por otra nueva, de cuño industrial. Ya hemos visto
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que el cambio, ni excesivamente industrial, ni radicalmente revolucionario, se asentó sobre la

hegemonía de los sectores básicos -el sector algodonero y el sector siderúrgico- buscando su
impulso en la energía del carbón, ya sea utilizada directamente o mediante su manipulación en
las máquinas de vapor. Pero el intento fue baldío.
Hay suficientes datos para pensar, como argumenta Nadal (1977), que la verdadera
industrialización en España es un fenómeno tardío, cuyo inicio se sitúa en la década de los
sesenta. Y con esta perspectiva deberán juzgarse las relaciones de nuestro país con nuestros
vecinos europeos en las dos últimas centurias. Pues aunque la Revolución Industrial echó muy
pronto raíces en el solar hispánico, por falta de condiciones adecuadas los resultados fueron
francamente raquíticos y dieron lugar a que la vieja potencia colonial quedase relegada a un
lugar secundario. La falta del dinamismo económico adecuado fue apartando a nuestro país de
los centros hegemónicos mundiales, con esta fuerza de los hechos que a largo plazo impone la
Economía.
El desarrollo industrial europeo y predominantemente el inglés se ha caracterizado por una
serie de cambios simultáneos en campos tan diferentes como el económico, el político, el
técnico, el ideológico, el comercial, el agrario, etc.; todos ellos de alguna manera tienen como
resultado la implantación del capitalismo como sistema. El desarrollo español presenta en
cambio desde sus inicios unos caracteres ambiguos: economía tradicional y moderna a la vez,
de subsistencia y capitalista al mismo tiempo. Hacia 1870 la economía española era ya
propiamente una economía dual y en ella nos hemos mantenido hasta bien avanzado el siglo
XX.
A mediados del siglo XIX la conciencia de los hombres de estado españoles sobre la
necesidad de la industrialización es clara. La creación en Madrid en 1814 del Instituto Industrial
de España para estudiar e impulsar la producción industrial es un síntoma definitivo; es más, en
el informe de una comisión de su seno se especifica ya que la nación española debe fomentar la
industria, si ha de ser algo, si ha de ser rica, si ha de ser independiente. Por otra parte, la idea de
que los sectores textil y siderúrgico eran los primordiales es también generalmente aceptada.
En un plano más concreto, es el aumento de población experimentado en España en el
siglo XIX, desde sus inicios, el que nos indica un cambio de tendencia histórica importante.
45
Además se ha señalado anteriormente que para el caso inglés algunos autores consideran que la
revolución demográfica es fundamental en su industrialización, tanto por provocar un tirón en
la demanda interna como por crear una fuerza de trabajo abundante (tan importante en los
inicios del capitalismo); aunque Schumpeter ha indicado que la interrelación entre incremento
demográfico y desarrollo puede tomar formas alternativas, dependiendo del tiempo y lugar del
análisis, que van desde el estancamiento a la innovación.
Para saber si el despegue demográfico español está relacionado o no con la industrialización
habrá que ver en primer lugar las características que tiene. En cualquier caso hay resaltar su
importancia cuantitativa pues a lo largo de los siglos XVIII y XIX la población española se
duplica y casi triplica según indican los datos del cuadro 2.6.
Cuadro 2.6
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Crecimiento de la población española 1717-2010
Años Población
(en millones)
1717 7,5
1768 9,3
1787 10,4
1797 10,5
1860 15,6
1887 17,5
1900 18,6
1910 19,9
1920 21,2
1930 23,4
1940 25,6
1950 28,0
1960 30,5
1970 33,9
1980 37,6
1990 39,2
2000 40,2
2005 44,1
2010 47,1
Fuente: INE, Censos de población y Anuario Estadístico de España
Con los datos aportados es fácil pensar que el incremento de la población española
producido entre 1717 y la mitad del siglo XIX se deba sobre todo a la eliminación de las causas
46
exógenas que durante siglos habían mantenido los recursos humanos españoles por debajo de
sus posibilidades. Por eso, el indicador demográfico constituye en el caso español una falsa
pista, pues los incrementos de población iniciados en el siglo XVIII no van acompañados de
modificaciones cualitativas importantes (tasas de natalidad y mortalidad o esperanza de vida),
que se unan a los cambios económicos fundamentales. En realidad puede hablarse de inicio de
la industrialización sólo a partir de 1830, con la desamortización del suelo, los comienzos de la
industria algodonera, los procedimientos siderúrgicos modernos y la introducción del vapor
para la industria pero, en ningún caso, de madurez industrial.
Causas del fracaso

Intentar delimitar los factores que produjeron el retraso económico español no es fácil, tanto
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por la multiplicidad de causas como por su interrelación. Sin embargo, desde el punto de
vista analítico es necesario, para aclarar el proceso, empezar por algún orden, aunque
tengamos la idea clara del carácter parcial y metodológico de esta clasificación, que
intentaremos siempre no desconfigure excesivamente la realidad. Vamos a ver siguiendo el
esquema de Deane (1975) –que distingue en la Revolución Industrial Inglesa los aspectos
demográfico, comercial, de transporte, y la influencia de la industria algodonera y de la
siderúrgica- un análisis de las causas del fracaso de la industrialización española.
a) Fallos en la Revolución Agrícola. Hemos visto anteriormente cómo el cambio en el sector
agrícola suele citarse con frecuencia en la base del desarrollo industrial, llegando incluso
Rostow a sostener que los cambios revolucionarios en la productividad agrícola son una
condición esencial para el despegue con éxito, o lo que es lo mismo que la revolución
agraria debe anteceder en el tiempo a la industrial.
La reforma agraria, que en Inglaterra se había realizado con naturalidad a lo largo del siglo
XVIII, se inició en España en el XIX pero, en lugar de seguir el camino de la vía normal,
precipitó por la vía revolucionaria. Consistió en la desamortización, esto es, en la
nacionalización, seguida de venta, de las propiedades de las manos muertas (la Iglesia, la
nobleza y las instituciones). Es más, esta reforma que en el pensamiento ilustrado de la segunda
mitad del setecientos había sido imaginada como un correctivo de intención económica y social
respondió en la práctica a motivaciones fiscales y políticas (Nadal 1977:54). La incapacidad del
Estado para cubrir sus necesidades financieras, acuciantes con la emancipación de las colonias,
es lo que actuó realmente como detonante de la desamortización. En realidad la
desamortización eclesiástica se llevó a cabo con el doble fin de sanear la Hacienda Pública y de
asegurar en el trono a Isabel II, o en el poder a los liberales. Para alcanzar lo uno se admitieron
los títulos de la deuda consolidada como medios de pago; para alcanzar lo otro se aceptaron
dichos títulos por su valor nominal a pesar de hallarse enormemente depreciados. Con ellos los
especuladores pujaron como quisieron, derrotando en la subasta a los campesinos, que
hubieran querido pagar en largos plazos, pero en efectivo.
De esta manera la desamortización acabó beneficiando a una parte de las fuerzas
tradicionales, a la alta burguesía que se hizo con los bienes de la Iglesia a precios irrisorios. Pero
los perjudicados fueron los campesinos que pasaron de la condición de siervos con tierra a la
47
de hombres libres privados de ellas. Además los nuevos propietarios, en muchos casos la
antigua aristocracia que tenía unos derechos simplemente jurisdiccionales, subieron las rentas
en detrimento de los campesinos. Esto explica en buena parte el apoyo campesino a las ideas
políticas tradicionalistas y la persistencia de las guerras carlistas.
La reforma agraria así planteada dio paso, en primer lugar, a unos trasvases de capitales de
la ciudad al campo, ante la oferta de tierra en condiciones ventajosas; este proceso es contrario
al de industrialización. El mismo incremento de los ingresos agrarios que caracteriza a casi todo
el siglo XVIII –por aumento de la roturación de tierra y de demanda- no produjo la
acumulación de capitales conveniente, por falta de espíritu de empresa de los receptores.
Solamente en algunas zonas como en Cataluña la renta de la tierra parece haberse trasladado a
la manufactura y el comercio. En cualquier caso, tampoco se introducen grandes cambios en la
productividad.
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Lo que sí logra la reforma agraria es la proletarización del campo, que liberó una cantidad
considerable de brazos tanto para la industria como para la emigración. Se calcula la emigración
transoceánica española de 1882 a 1913 en más de 2.800.000 salidas, de las cuales cerca de un
millón fueron pérdidas netas. Una pequeña parte de los brazos liberados del campo animó la
inicial industrialización vasca y catalana, y el resto permaneció subempleada en el sector agrario
de origen.
En cualquier caso, la revolución agraria española del XIX no presenta las características de
mecanización e incremento de la productividad que sobresalieron en el caso inglés. Por ello, no
encontramos revueltas campesinas con quema de máquinas tan características de otras
latitudes.
b) Fracaso de la Revolución Comercial. Al terminar la guerra de la Independencia, en 1814, se
inició con una fuerza irresistible la emancipación de las colonias españolas. Las pérdidas
para la Hacienda serían irreparables y darían lugar a la situación endémica de deudas y
bancarrotas que caracterizan al Tesoro español a lo largo del siglo XIX. Se pierden con
las colonias americanas sus envíos directos de dinero y las tasas obligatorias sobre el
comercio exterior.
Vemos que mientras en Inglaterra el incremento del comercio exterior colaboró
activamente en el proceso de industrialización desde finales del siglo XVIII, en España la
pérdida de las colonias significa una disminución del comercio y un importantísimo problema
de recursos para Hacienda.
Los apuros de la Hacienda le llevaron a una apetencia monetaria galopante. Y el alto precio
del dinero favorecía más las operaciones especulativas que la industria y el comercio
incipientes. Incluso la creación de las instituciones financieras -el Banco de San Fernando en
1829 al que sucedió el Banco de España en 1874- vino condicionada más por la necesidad
agobiante de recursos por parte de la Hacienda, que por la idea de realizar una política
monetaria. De manera que hasta principios del siglo XX, en que se conceden créditos
preferentes para las empresas, no hay una voluntad de colaboración efectiva en el desarrollo
económico de la nación.
48
Desde 1820 la Hacienda Pública, que se había contentado para resolver sus dificultades con
dinero casi exclusivamente interior, se ve obligada a operaciones de crédito exterior. Y empieza
así una larga serie de desventuras y endeudamientos progresivos que pusieron muchas
decisiones importantes para el desarrollo económico español en manos extranjeras, llegando a
conseguir que algunos sectores económicos, como la minería, fueran en la práctica simples
enclaves exteriores, e impidiéndose con ello emplear sus riquezas para la producción nacional o
al menos para iniciar la primitiva acumulación de capital (Nadal, 1977:50-121).
c) Revolución inadecuada en el transporte. Se reconoce generalmente que las grandes
diferencias entre los países industriales y preindustriales están en la acumulación de
capital social que caracteriza a los primeros, que hace las inversiones tanto individuales
como colectivas en general más rentables. Y dentro de ese capital social están los
sistemas de transporte –puertos, carreteras, canales y ferrocarriles- que son recursos
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colectivos relacionados con la seguridad militar y con la misma capacidad productiva

(Deane, 1975:81).
La Revolución inglesa en el transporte tuvo lugar preponderantemente en el período 1760-
1830, en que se hizo una gran inversión de capital, que permitió una utilización más económica
de los demás recursos existentes. Por la especial situación inglesa los canales tuvieron gran
importancia, aunque también la navegación exterior, las carreteras y finalmente el ferrocarril.
En el caso español es particularmente significativa la evolución del ferrocarril.
Es de suponer, aunque no tenemos datos, una mejora del transporte por carretera, tan
importante en un país de planteamiento político centralizado como el nuestro y donde las vías
fluviales interiores carecen de importancia. También podemos dar por definitivo un
incremento de las dificultades en el transporte exterior en el siglo XIX, con pérdida de
importancia de nuestra flota (diezmada al terminar la Guerra de la Independencia), como
consecuencia de la pérdida de las colonias y de la paralela disminución del comercio exterior.
Los avatares de la política naviera española han formado siempre parte importante de su
historia por la amplitud de nuestras costas.
La organización en 1856 del sistema financiero en verdaderos bancos de negocios con
vistas a la promoción industrial mostró una marcada preferencia por el negocio ferroviario. Por
espacio de un decenio, hasta 1856, la ilusión del ferrocarril galvanizó los flujos dinerarios más
importantes. Baste decir que, a finales de 1864, las compañías concesionarias habían
conseguido drenar un total de 6.212 millones de reales, frente a sólo 941 millones invertidos en
la constitución de sociedades manufactureras propiamente dichas. O sea, una inversión en
medios de transporte siete veces superior a la inversión en industria. El contraste era enorme
con la situación inglesa, en la que los recursos de los caminos de hierro no pasaban del 70 por
100 de los recursos del sector industrial. De esta manera los recursos disponibles se decantaron
ostensiblemente por la inversión en capital social fijo, sacrificando otras posibilidades de
inversión en actividades directamente productivas. Por esta vía se ha señalado uno de los
factores de nuestro retraso.
En cualquier caso, en 1855 se publica la Ley General de Ferrocarriles intentando reordenar
todo el sector y poner coto a las situaciones de abuso anteriores. En 1869 existían ya veintitrés
49
compañías con capital desembolsado, principalmente extranjero. Los resultados son que en
1864 hay 4.062 km. abiertos al tráfico que pasarán a ser 10.234 km. en 1891.
Pero este nuevo medio de transporte, introducido con recursos foráneos y en la mayoría de
las veces con importación de material extranjero, se mostró enseguida inadecuado para las
necesidades nacionales. Porque la red se planificó teniendo en cuenta el gran negocio que era la
construcción de las líneas, gracias a las generosas subvenciones estatales, con independencia de
la posterior explotación. También porque la rentabilidad era escasa por lo poco que había para
transportar. Todo ello dio lugar a la quiebra de los ferrocarriles en 1866, que siguieron
arrastrando una vida lánguida durante muchas décadas. Puede afirmarse que la colaboración
del ferrocarril al desarrollo económico español fue mínima (Nadal, 1977:47-50).
d) Escasa fuerza de los sectores siderúrgico y textil. Realmente la revolución industrial supone un
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racimo de innovaciones en el sentido schumpeteriano del término o como sugiere

Deane, una galaxia de revoluciones en el sistema tradicional de la actividad económica,
cada una de ellas surgida como parte de una serie de causas independientes, todas en
interacción con las demás para producir efectos acumulativos; en definitiva, causas
siempre difíciles de descubrir. Hemos ido viendo las dificultades parciales para el
cambio económico radical en algunos aspectos de la sociedad. Pero debemos abordar
el centro mismo de la Primera Revolución Industrial, que es indudablemente el
desarrollo de la moderna industria manufacturera. Es indudable que los primeros
cambios revolucionarios en la tecnología y en la organización económica que
convirtieron a Gran Bretaña en el "taller del mundo" se registraron sobre todo en dos
ramas industriales: la del algodón y la del hierro. Vamos a ver la aportación de ambos
sectores al desarrollo español y en qué medida cumplen el papel de sectores pilotos o
de arrastre (leading sector) atribuido por algunos historiadores económicos.
Respecto a la industria algodonera, considerada por Rostow como "sector piloto original"
en el primer despegue inglés, podemos afirmar que tuvo una gran importancia en el inicio de la
industrialización en nuestro país. De todas formas, algunas de las características que adoptó en
España hicieron que su influencia para impulsar la economía fuera muy pequeña. Tenemos, en
primer lugar, su alta concentración en una zona geográfica, que hace pueda hablarse con gran
propiedad de la industria algodonera catalana pues Cataluña controlaba el 90 por 100 de la
producción de hilados en todo el territorio español. En segundo lugar, se le ha achacado su
carácter simplemente sustitutivo de importaciones; pues, en efecto, con el desarrollo de la
industria textil catalana se consiguió pronto una situación de autoabastecimiento nacional del
orden del 97 por 100, pasando el valor de las importaciones textiles del 36 al 15 por 100 del
total de 1850 a 1913. Y, en tercer lugar, la adopción de la alternativa proteccionista, por el peso
de los intereses textiles; se conformó Cataluña con colocar su excedente –sin mucho esfuerzo-
en el resto de España; de esta manera puede hablarse de ausencia de exportación textil en
nuestro país mientras que en Gran Bretaña en 1815 esto suponía el 40 por 100 del valor de las
exportaciones de productos elaborados y en 1930 más de la mitad de las exportaciones.
Estamos, pues, ante una industria relativamente fuerte, aunque no lo suficientemente extensa
como para servir de fulminante en el despegue.
50
La industria siderúrgica tuvo en Inglaterra un papel retardado en la industrialización,

aunque más importante que la textil, pues su capacidad de arrastre en el modelo económico
se manifiesta más directamente sobre los demás campos de la economía (en especial la
agricultura, el transporte y la industria textil). El reflejo español de esta situación puede verse
hacia la mitad del siglo XIX, pero en una situación en que la oferta siderúrgica nacional
estaba siempre por debajo de la demanda y era necesario recurrir a importaciones. Así, en
1879 España produjo menos de 70.000 toneladas de hierro colado, mientras su consumo se
estima en unas 285,000. Y, todo ello, porque la reconstrucción naval del siglo XIX se realizó
con navíos construidos fuera casi en su totalidad, y las líneas de ferrocarril se hicieron con
importaciones masivas de hierros extranjeros, como consecuencia de la presión de los
capitales extranjeros para conseguir franquicia arancelaria. Con estas y otras vicisitudes se
perdió la gran oportunidad de iniciar una industria férrica competitiva. Entre los problemas
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para el despegue de la industria siderúrgica está la escasez de materias primas, sobre todo de
combustible, la falta de una dinámica empresarial adecuada y la ausencia de una ayuda
decidida del Gobierno. El resultado es que de un valor insignificante en la importación de
maquinaria en 1850, pasamos en 1910 a suponer el 22 por 100 del total; y todo ello con unos
costes de producción superiores al resto de Europa, por la diversificación de productos que
repercutía en las dimensiones de la oferta y por la escasez de combustible. Estamos, pues,
ante un sector siderúrgico muy débil (Nadal, 1977:156-187).
Los cálculos efectuados recientemente nos dicen que en 1913 el producto neto de la
industria algodonera supone un valor de 276 millones de pesetas, frente a 49 millones de la
siderúrgica. Tenemos en esta comparación un índice muy elocuente de la realización de fuerza
entre los dos sectores. La industria algodonera española valía, como mínimo, cerca de seis
veces más que la industria del hierro, pudiendo interpretarse esta situación como un éxito
parcial en la industria algodonera acompañado de un relativo fracaso de la siderúrgica, o como
un fracaso de ambas.
Se ha dicho que el caso español es menos el de un late joiner que el de un intento, abortado
en gran parte, de figurar entre los first commers. Porque, como hemos visto anteriormente, a
principios del siglo XX hay todavía una preeminencia de la industria productora de bienes de
consumo sobre la industria productora de bienes de capital; estamos, pues, ante una situación
de industrialización inicial. El afianzamiento de la industria pesada es una necesidad de
madurez, de demanda de maquinaria moderna para afrontar la competencia, pues en régimen
de economía de mercado se comprueba la existencia de un modelo general de industrialización
caracterizado por un progresivo mejoramiento relativo de la industria de inversión. De manera
que el caso español es el de un país que inició la industrialización tempranamente, en la
segunda oleada de naciones que lo hicieron, pero que se rezagó de sus acompañantes para
seguir las pautas de otras naciones industrialmente más jóvenes. Las causas de esta situación –
de fracaso de la Revolución Industrial en España- hemos intentado exponerlas en todas las
consideraciones anteriores. Como resumen, se puede afirmar que el problema básico de la
industrialización española consistió en la inadaptación del sistema político y social a las nuevas
realidades económicas planteadas después de la pérdida de las posesiones de América.
51
2.5. EL MOVIMIENTO OBRERO Y LA ORGANIZACIÓN DE LOS

TRABAJADORES
Una de las consecuencias socioeconómicas más importantes de la industrialización de la
sociedad moderna fue la aparición de una nueva categoría social, los obreros o trabajadores,
compuesta por los asalariados de los nuevos modos de producción. La transformación del
antiguo orden estamental basado en la estabilidad de la tierra como fuente de trabajo y de
riqueza, dio lugar a la formación de una sociedad de clases en la que los desposeídos de las
formas tradicionales de empleo acudieron a los centros urbanos industrializados para vender
su fuerza de trabajo en las nacientes fábricas. Los numerosos obreros industriales fueron
poco a poco organizándose para lograr mejores condiciones de vida y de trabajo, creando las
primeras asociaciones de trabajadores. Junto a este curso de acción, diversas corrientes
intelectuales se interesaron por las nuevas relaciones sociales creadas a partir de las realidades
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laborales emergentes. Algunas de estas corrientes se alinearon junto a los trabajadores,

liderando diferentes movimientos asociativos hacia fines y objetivos no sólo laborales sino
también sociales y políticos. Surgieron, así, a lo largo de todo el siglo XIX, los sindicatos, que
han llegado a convertirse en uno de los pilares básicos de la organización social
contemporánea.
La movilización y organización de los trabajadores es una característica estructural de la
sociedad industrial. En efecto, el movimiento obrero y su resultado, el establecimiento de
organizaciones sindicales, sólo se explica desde las características específicas de las
sociedades modernas. Los sindicatos no pueden entenderse como meros continuadores de
otros géneros de asociaciones laborales, como los gremios o incluso las asociaciones
profesionales que surgieron en distintas sociedades anteriores, continuando las antiguas
corporaciones de la Roma clásica. Los sindicatos, tal como los conocemos hoy, surgieron de
la confluencia de las características económicas, sociales y políticas de la sociedad moderna.
Es la consecuencia de la aparición simultánea de diversos factores, el primero de los cuales es
la producción masiva de bienes y servicios, creciente y mecanizada; esta producción creciente
provoca una gran movilización urbana. Las masas urbanas asalariadas en la industria forman
el caldo de cultivo para que las demandas de igualdad social, nacidas en el ambiente de la
revolución democrática que se inició en el continente europeo a principios del siglo XVIII,
encontraran un referente concreto. De esta manera, la nueva clase social, compuesta por los
obreros industriales, comenzó a tomar conciencia de su propia existencia en el marco de un
proceso económico y político más amplio. Ambas dimensiones, distribución de la riqueza y
del poder, tienen una importancia vital pero diferente –como veremos- en las diversas
tradiciones sindicales.
Los sindicatos nacen con la industrialización. Son, en primer lugar, organizaciones de
trabajadores asalariados en las fábricas. En este sentido, son organizaciones de clase y de una
clase que nace con la industria, como es el proletariado. Con el tiempo, se extienden a otros
sectores de la actividad económica, como la agricultura, las tareas administrativas y de
supervisión, e incluso las actividades profesionales. En sus orígenes, los sindicatos fueron, con
frecuencia, clandestinos, pues la legislación de aquella época prohibía la asociación de
52
trabajadores por entenderla como una amenaza para el orden no sólo de la propiedad sino
sobre todo de la política de entonces. Poco a poco fueron adquiriendo legitimidad social, tras
una larga lucha por los derechos de sus asociados, que ayudó a configurar la legislación laboral
de las sociedades occidentales (López Pintor, 1993:379-383).
Los orígenes del sindicalismo anglosajón

Los primeros sindicatos propiamente tales aparecen en Inglaterra hacia 1830, dando lugar
con el tiempo al actual Trade Union Congress, federación nacional que agrupa a más de cien
sindicatos. En Estados Unidos el primer sindicato importante, el National Labor Union,
aparece ya bien entrada la segunda mitad del siglo XIX. A comienzos del siglo XX surgieron
los sindicatos actuales, de cuyas luchas procede la fiesta internacionalmente admitida del
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primer día de mayo. La federación actual AFL-CIO agrupa a cien sindicatos nacionales y
más de setecientos sindicatos locales.
La tradición sindical anglosajona tiene un marcado carácter pragmático. Las asociaciones
primitivas y los posteriores sindicatos, son independientes en su origen y en sus objetivos de
los partidos políticos, puesto que sus objetivos se centran en las mejoras progresivas de las
condiciones laborales de sus asociados. En la etapa inicial, las asociaciones de trabajadores
eran pequeñas y poco poderosas en relación con los propietarios de las industrias. Trataban
de prestar ayuda mutua y protección frente a la amenaza del despido. La asociación de los
empleados de una misma fábrica tenía como fin proteger el puesto de trabajo de cada
individuo distribuyendo el riesgo del despido: las protestas y exigencias de mejorar las
condiciones laborales eran más seguras si se realizaban colectivamente. El éxito de la
estrategia colectiva de reclamaciones sociales abrió la puerta a la constitución de asociaciones
sectoriales que agrupaban trabajadores de diversas fábricas dedicadas a actividades
productivas similares. El sindicalismo consiguió, gracias a la lucha sectorial, que los salarios
dejaran de ser una fuente de ventaja competitiva entre las empresas, dando lugar –mediante
la implantación de la negociación colectiva- a la fijación de salarios mínimos y de otros
derechos de los trabajadores.
Con el tiempo, la defensa de las metas alcanzadas y la aspiración a cotas mayores de
igualdad social les llevan a participar en el mundo de la política, no directamente sino mediante
la formación de partidos políticos que representen en las esferas legislativas y ejecutivas los
intereses de los trabajadores. Este es el origen del partido laborista en Gran Bretaña. En
Estados Unidos el movimiento obrero no dio lugar a un partido político distinto sino que se
constituyó –y así continúa en la actualidad- como uno de los lobbies, o grupos de interés, más
influyentes de la sociedad norteamericana. El movimiento obrero anglosajón no ha estado
directamente interesado por la actividad política. Más bien, ha entendido su participación en la
esfera política como un medio, una continuación de su actividad específicamente sindical.
53
El sindicalismo continental
En la tradición de la Europa continental, el movimiento obrero surge de otras raíces y se
organiza de acuerdo con otros principios. A diferencia de sus homólogos anglosajones, los
sindicatos europeos tienen su origen en la acción política de carácter revolucionario que creció
en Europa, especialmente a partir de la segunda mitad del siglo XIX. Ideológicamente,
dependen en gran medida –aunque no exclusivamente- del marxismo. Fundamentan su análisis
de la sociedad industrial en la teoría de la lucha de clases y del materialismo histórico. Los
sindicatos continentales son asociaciones dirigidas a promover la conciencia de clase y la acción
social entre los trabajadores asalariados. Su origen y sus objetivos están ligados a la iniciativa de
formaciones políticas revolucionarias que buscan la instauración de un nuevo orden legal,
político y social en la sociedad moderna. En este sentido, la acción sindical está supeditada a la
consecución de los objetivos políticos generales perseguidos por el partido político al cual están
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asociados.
De acuerdo con los diferentes partidos políticos, los sindicatos fueron más moderados o
radicales en sus planteamientos y en sus métodos reivindicativos. La historia del sindicalismo
continental así como las vicisitudes de la Internacional Socialista ocupan un papel importante
en la configuración del movimiento obrero, pero resultan demasiado amplias para resumirlas
en estas páginas. Baste decir que en las últimas décadas del siglo pasado y en las primeras del
siglo XX, hay una gran diferencia entre los planteamientos sociales, los métodos de acción y los
objetivos de las tres corrientes principales del sindicalismo europeo: el comunismo, el
anarquismo y la socialdemocracia.
En España tuvieron mayor influencia a principios del siglo XX las organizaciones obreras
anarquistas y socialistas hasta la guerra civil, en la que se convirtieron en las auténticas
contendientes contra el alzamiento militar. Durante la dictadura se instauró un sindicato único,
donde se asociaban trabajadores y empresarios. Con la reinstauración de la democracia, los
sindicatos que más protagonismo han logrado son Comisiones Obreras –herederas de la
tradición comunista y vinculadas al Partido Comunista de España- y la Unión General de
Trabajadores –ligada al Partido Socialista Obrero Español-. Se ha considerado con frecuencia
que los sindicatos fueron los grandes perdedores de la transición democrática, pues actuaron
más como correas de transmisión de los intereses de los respectivos partidos políticos, por
encima de los intereses de los trabajadores afiliados.
Los avances en la igualdad social logrados por la sociedad europea a lo largo del presente
siglo han transformado también el talante y las aspiraciones de los sindicatos. Abandonan las
ideas revolucionarias, por anacrónicas, sus objetivos se centran ahora en el mantenimiento de
las condiciones laborales de los asalariados y en la vigilancia por los intereses de sus asociados.
Las relaciones con los partidos políticos ya no son de subordinación sino de afinidad
ideológica, lo cual explica que los sindicatos se hayan constituido como interlocutores sociales
independientes y participen directamente en el diálogo social con las asociaciones empresariales
y los gobiernos nacionales, como ha venido ocurriendo en nuestro país. Este protagonismo no
oculta, sin embargo, los problemas de baja afiliación y representatividad, de los que nos
ocuparemos al tratar el tema de la participación en el trabajo.
54
Capítulo 3
LAS SOCIEDADES INDUSTRIALES AVANZADAS
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3.1. EL DESARROLLO HACIA LA MADUREZ INDUSTRIAL: La segunda

Revolución Industrial. La cuestión de la plusvalía. Época de crecimiento y conciencia
de progreso.
3.2. CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA EVOLUCIÓN
INDUSTRIAL: Características económicas de la madurez industrial. Características
sociales de la madurez industrial. Modelos diversos de industrialización.
3.3. EL PROCESO DE INDUSTRIALIZACIÓN EN ESPAÑA: Cambios en la
estructura social y económica. Las décadas del cambio.
3.4. LAS LLAMADAS SOCIEDADES POST-INDUSTRIALES: Perspectivas
económicas del post-industrialismo. Tendencias sociales en el post-industrialismo.
55
D entro del proceso de industrialización se suele distinguir una segunda etapa, de

aceleración del proceso, que se ha llamado segunda Revolución Industrial,
caracterizada fundamentalmente por un aumento intensivo de la producción
industrial –frente al carácter extensivo que atribuíamos a la primera- con base en un
incremento de la racionalización productiva. Se dio de una manera clara en Norteamérica y en
algunos países europeos a finales del siglo XIX y a comienzos del XX. En efecto, hacia 1900 la
segunda Revolución Industrial se encontraba ya en pleno desarrollo. La primera Revolución
Industrial, la que podríamos llamar “revolución de la máquina de vapor”, que tiene lugar en
Occidente a fin del siglo XVIII, había asegurado el paso de la manufactura a la fábrica y el
triunfo de la gran burguesía sobre la aristocracia terrateniente y sobre la pequeña burguesía de
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los oficios. Los mercados no dejaron de crecer, ni tampoco las necesidades dejaron de
acrecentarse. La manufactura resultó insuficiente y el vapor y el maquinismo revolucionaron la
producción industrial. La manufactura cede lugar a los millonarios de la industria, y los jefes de
verdaderos ejércitos industriales a los burgueses modernos.
El término segunda Revolución Industrial se utiliza con un claro sentido analítico y
pedagógico, siguiendo una tradición científica crecientemente difundida, donde se incluyen
sociólogos tan dispares en ideología y procedencia como George Friedmann, Ralph
Dahrendorf y Daniel Bell. Pues, si el capitalismo dio su origen a la sociedad industrial, el
capitalismo de las corporaciones y los directivos se distingue ampliamente del capitalismo
familiar de los siglos XVIII y XIX, también la sociedad industrial del siglo XX, con su
dependencia de la tecnología y la ciencia, se diferencia de la sociedad manufacturera de los dos
siglos anteriores. Por supuesto que este criterio tiene una fuerza relativa y no tendría sentido
centrarse en problemas nominalistas para ver si es mejor considerar tres momentos de
discontinuidad en la historia de la sociedad industrial, cinco o cualquier otra cifra.
Vamos a centrar nuestra atención en el proceso de desarrollo hacia la madurez industrial,
que da lugar a un tipo de sociedad denominado con frecuencia sociedad industrial avanzada,
con unas específicas características económicas y sociales que van mas allá de la forma de
realización del proceso. Sobre estos presupuestos generales, intentaremos una aproximación al
caso español. Terminaremos el tema con algunas referencias a las llamadas sociedades post-
industriales.
3.1. EL DESARROLLO HACIA LA MADUREZ INDUSTRIAL

Si la primera revolución significó el inicio de la industrialización, mediante la aplicación de la
ciencia a la producción, con la segunda viene a confirmarse esta tendencia. Es de resaltar que la
segunda Revolución Industrial, que poco a poco vamos a ir caracterizando, se sitúe en la
confluencia de las dos etapas que Rostow denominó –como hemos visto- "marcha hacia la
madurez" y "era del alto consumo en masa", pues significa fundamentalmente madurez del
industrialismo, después de varias generaciones de personas acostumbradas al crecimiento
industrial como estado normal de la sociedad.
56
La segunda Revolución Industrial

Con la segunda Revolución Industrial se consigue plenamente alcanzar la situación de sociedad
industrial, que Aron (1971) caracteriza según los siguientes rasgos básicos:
a) La empresa se halla radicalmente separada de la familia;
b) Existe una división del trabajo en el seno de la empresa;
c) Supone una acumulación de capital que se renueva;
d) Hay necesidad de un cálculo racional como consecuencia de la acumulación de capital
en vías de expansión;
e) Da lugar a una concentración obrera en el sitio de trabajo, con independencia de la
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cuestión que de la propiedad de los medios de producción que plantea.

Aunque de alguna manera estamos enumerando un conjunto de situaciones implícitas
después del "take-off", es ahora cuando se alcanzan de forma definitiva.
La estabilidad de las nuevas formas, que son patentes después del acelerón al cambio
impuesto por la segunda revolución industrial, da lugar a unas posibilidades de clarificación
intelectual impensables en la etapa anterior. Nos encontramos plenamente inmersos en una
sociedad organizada en torno al eje de la producción y la maquinaria para la fabricación de
bienes, frente a la sociedad pre-industrial, dependiente de la fuente de trabajos naturales y de la
extracción de los recursos primarios de la naturaleza. En su ritmo de vida y en su organización
del trabajo, la sociedad industrial es el factor que define la estructura social –es decir la
economía, el sistema de empleo y el de estratificación- de la sociedad moderna a mediados del
siglo XX. Se puede, así, distinguir analíticamente la estructura social de las otras dos
dimensiones de la sociedad: la política y la cultural. En este contexto tiene su pleno sentido la
puntualización de Aron, acerca de que el hecho mayor de nuestra época no es ni el socialismo,
ni el capitalismo, ni la intervención del estado, ni la libertad de empresa, sino el desarrollo
gigantesco de la técnica y de la industria, desarrollo que las concentraciones obreras de Detroit,
de Billancourt, Moscú o Coventry simbolizan. La sociedad industrial es el género; las
sociedades occidental y soviética del momento, las especies. El proceso de industrialización,
como hecho o como proyecto, es –sin duda- el rasgo que definió a los Estados modernos,
desde Gran Bretaña hasta China y la Unión Soviética (Ferraroti, 1977:8).
En efecto, la madurez industrial hace patente la distinción entre capitalismo e industrialismo
tan entrelazados históricamente en los inicios de la industrialización y, muy en concreto, en el
proceso de industrialización inglés. “El industrialismo se caracteriza por el proceso maquinista
y por la producción en masa. El capitalismo representa un incremento del capital debido al
ahorro privado. El capitalismo constituyó la base institucional del industrialismo desde los
primeros momentos y desde la revolución industrial hasta 1914, pero los desarrollos
subsiguientes revelan que la industrialización acelerada es posible sin capitalismo, de acuerdo
con la definición que acabamos de dar” (Akerman, 1968:53). En cualquier caso, como señala
este autor en el Cuadro 3.1, se podrían distinguir varias etapas en el proceso industrializador.
57
Cuadro 3.1
Las cinco Revoluciones industriales
Los intentos de sistematizar el proceso de industrialización, señalando los cambios en algunas variables, han sido
muy numerosos. Puede ser instructivo situar las sistematizaciones realizadas con énfasis en la evolución tecnológica,
para dejar claro su carácter relativo.
Así, siguiendo a Akerman, parece más adecuado considerar cinco revoluciones industriales en la civilización
occidental, sobre todo centrándose en el avance técnico. Las etapas que considera son las siguientes: 1. La Primera
Revolución, que tuvo lugar hacia el siglo XII con la invención del reloj mecánico y posteriormente de la imprenta;
con una técnica sin base, basada en la madera; y como combustible el carbón vegetal para los procesos metalúrgicos.
2. La Segunda Revolución comenzó en la segunda mitad del siglo XVIII con la adopción de la maquinaria y la
transición de la madera al hierro como materia prima; como combustible, el carbón vegetal y el cok para los procesos
metalúrgicos; y con la máquina de vapor como prototipo de técnica industrial. 3. La Tercera Revolución comienza
hacia 1870, que inicia la producción en masa; utiliza energía eléctrica y motores de combustión. 4. La Cuarta
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Revolución puede situarse alrededor de 1920; con la extensión de la dirección científica de las empresas (taylorismo y
fordismo) y la producción en masa; se expande la utilización de la electricidad y la utilización de motores para el
transporte (coche y avión); y gran avance de la industria química. 5. Finalmente, la Quinta Revolución Industrial,
presagiada por la bomba atómica, a cuyas puertas nos encontramos. Estas épocas técnicas que hemos señalado
muestran una transferencia de iniciativa desde el continente europeo a Inglaterra y después a América; y tienden a
señalarnos el avance técnico como impulsor del industrialismo, motivado por el instinto de curiosidad ociosa
(Veblen).
Como vemos, es fácilmente reducible este esquema evolutivo al nuestro; prácticamente sólo es necesario reducir
lo que Akerman llama tercera y cuarta revolución a lo que consideramos nosotros como segunda.
(Akerman,1968:26-32)
La cuestión de la plusvalía
Siguiendo con estos planteamientos clarificadores sobre la sociedad industrial, debemos hacer
referencia a que, contrariamente a lo que indicaba el análisis marxista, la obtención de la
plusvalía es consecuencia de la sociedad industrial, no del sistema capitalista, ya que una de las
características fundamentales de la sociedad industrial es la necesidad de una acumulación de
capital. De aquí proviene la progresividad de su economía, la necesidad de una racionalidad en
las decisiones y en buena parte la aglomeración de mano de obra en torno a los medios de
producción. En efecto, veíamos que para Rostow el take-off supone una capacidad de inversión
del 10 por ciento de la renta percibida por una sociedad y que para llegar a una situación de
madurez industrial todavía este porcentaje de acumulación de capital debe elevarse al 20 por
ciento. De esta manera, el carácter progresivo de las sociedades industriales depende de que la
sociedad no consume todo lo que produce. Esto es así tanto para sociedades capitalistas como
socialistas. La acumulación del capital es un requisito del desarrollo. Por tanto, la conocida
frase de Marx, "acumulad, acumulad, esta es la ley y los profetas", que trata de sintetizar la ley
de gobierno de la sociedad capitalista, pudo ser aplicada también por Lenin a su propia
sociedad; es, pues, una ley de las sociedades industriales.
La teoría marxista de la explotación se basaba en el concepto de plusvalía, que a su vez se
elabora con base en una teoría del valor heredada por Marx de David Ricardo. Según Ricardo,
58
las mercancías valen el valor del trabajo que tienen incorporado. Sin embargo, añadía Marx, los
obreros producen con su esfuerzo una cantidad de valor, pero reciben con su salario menos de
lo producido. La diferencia entre lo recibido y lo producido es la plusvalía que queda en manos
del capitalista.
En efecto, tanto el obrero particular con su salario, como la masa obrera considerada
globalmente, reciben un valor de consumo inferior al producido. Pero no puede ocurrir de
otro modo en una economía de tipo moderno. En una economía totalmente planificada había
igualmente una plusvalía, es decir, una fracción del valor producido por los obreros que no les
sería restituida bajo forma de salario sino que revertiría a la sociedad. La colectividad utilizaría
ese valor suplementario en función de su plan y distribuiría dicho valor suplementario entre los
diferentes sectores para invertirlo. Se dieron, pues, dos formas distintas de aprovechar la
plusvalía. En un sistema socialista, la reinversión del excedente la decidía y distribuía el
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departamento estatal encargado de la planificación industrial, mientras que en un sistema de

economía de mercado dicho excedente es reinvertido con interposición de los ingresos
industriales (Aron, 1975:82-97).
En la economía capitalista se corre el riesgo de que los que reciben los excedentes
generados en el comercio los dilapiden en dispendios o en inversiones poco eficaces. En los
países socialistas el problema estuvo en la ineficacia de los planificadores y en que éstos se
aprovecharon de su situación privilegiada para su provecho personal. En cuanto a la eficacia de
uno y otro sistema, tras la caída de los regímenes socialistas, parece evidente la superioridad de
la economía de mercado.
Época de crecimiento y conciencia de progreso

La segunda Revolución Industrial se hace claramente visible por un crecimiento económico sin
precedentes, como consecuencia de la extensión de los mercados (producida en buena parte
por la gran evolución en los transportes) y el desarrollo técnico y organizativo. Decíamos que
se da en primer lugar en los Estados Unidos, que de tener una población de 50 millones en
1890 pasa a 85 millones en 1905; triplicando el valor de los productos manufacturados en ese
mismo período, con un impulso industrial y comercial creciente hasta la Primera Guerra
Mundial. A partir de este momento el liderazgo económico mundial empieza a corresponder a
los Estados Unidos.
También en Francia, por las mismas fechas, el desarrollo económico es notable, sin alcanzar
los niveles norteamericanos, pues en la primera quincena del siglo hay una fuerte expansión en
la extracción de combustibles minerales, en la producción de fundición, en el comercio exterior
y en la producción de manufacturados (que prácticamente se duplica). Y lo mismo ocurre en
Alemania, incluso con resultados superiores a los franceses. Sin embargo, Inglaterra tiene un
crecimiento menos espectacular, y, aunque no hay una situación de crisis antes de 1914, sí
puede hablarse de un "estancamiento en el éxito".
Desde el punto de vista técnico es la energía eléctrica la que da el sello característico a la
segunda Revolución Industrial, como la máquina de vapor lo dio a la primera. Junto a ella,
59
están los motores de explosión y los de aceite pesado, acompañados por nuevos combustibles
líquidos y gaseosos que se unieron al carbón, que había sido el primer "pan de la industria".
Estamos ante fuentes energéticas más ricas. Y todo ello acompañado de un complejo de
nuevas técnicas entre las que destacan sobresalientemente: las máquinas-herramientas
automáticas; revolución en los transportes terrestres, marítimos y aéreos; revolución del
instrumental agrícola; penetración masiva de la química en la industria y la agricultura, y en
particular en los procedimientos de la metalurgia y en la producción de abonos; y el intenso
desarrollo industrial de técnicas de comunicación y de tiempo libre, como telefonía, telegrafía,
radiofonía y cinematografía. Además, puede decirse, este período está marcado por una fiebre
de invención en todos los dominios de la ciencia; se demuestra en el incremento apreciable del
número de patentes registradas. El papel de las "Exposiciones universales", índice del
desarrollo de las técnicas y al mismo tiempo de la difusión de la idea del progreso a través de
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las masas, es enorme, como nos indican los 50 millones de personas en los pabellones de la
Exposición de 1900 en París.
En el aspecto organizativo, la segunda Revolución Industrial se basa en la Organización
Científica del Trabajo y en la experiencia organizativa acumulada en el fordismo ya que no cabe
duda que, con el taylorismo, la división parcelar del trabajo asume carácter riguroso y cobran
fuerza las experiencias organizativas que en las factorías de Henry Ford desembocaron, en
torno a 1913, en el trabajo en cadena. La tarea de Taylor se transformó en el punto nodal de
toda la estructura vital de producción; y en cuanto tal se definió para mantenerse estrictamente
impersonal, intercambiable, fungible: justamente lo que se necesita para garantizar la
continuidad y la regularidad del flujo en cadena. La racionalización de la fase de producción -a
ello podemos reducir la aportación de Taylor y de Ford- surgida en Norteamérica inundó
rápidamente el mundo industrializado dando lugar a un desarrollo de la producción sin
precedentes.
Las ideas de Taylor fueron llevadas a su culminación práctica por Henry Ford. El fordismo
no pretende ser una doctrina formal, que reivindique en su base largas investigaciones
experimentales, que ponga en juego la actividad de todo un grupo de técnicos, y que se discuta
en las revistas científicas de ambos mundos. Más bien se trata de un conjunto de prácticas
extraídas de la más asombrosa experiencia industrial del gran capitalismo moderno y cuyo
héroe, una vez llegado al apogeo, nos comenta la historia del éxito. Para Ford la llave maestra
del sistema económico era la prosperidad global que debe asegurar una producción masiva y
altos salarios; su idea general es prestar un servicio produciendo. La producción, al crear
riqueza, producirá por sí misma la demanda necesaria para alimentar el proceso a la vez que
incrementa el bienestar general de la población.
El mismo sentido de ideología del progreso, se quiso aplicar al stajanovismo. En términos
generales, su papel fue similar al señalado anteriormente por Friedmann a propósito del
fordismo. El “héroe” –Alexis Stajanov- no era, en este caso, un empresario norteamericano,
sino un obrero ruso que, acompañado por unos camaradas, inicia en 1935 una experiencia de
racionalización de la producción que bate los récords productivos conocidos. El hecho sirvió
de acicate a un movimiento de racionalización en toda la Unión Soviética de aquella época.
60
Señalaba Friedmann lleno de entusiasmo en 1936 que "lo que los stajanovistas ponen de
manifiesto es ese don entusiasta de su experiencia y de sus conocimientos. Muestran también,
en contra de lo que afirmaba Taylor, que para el buen obrero la experiencia inmediata de una
tarea, cuando él tiene verdadero interés en esclarecerla, pensarla y entregarla, es un excelente
punto de partida, sin duda el mejor, para la organización racional de las operaciones. Pero para
que el obrero quiera todo eso es necesario que una Revolución le haya hecho dueño de sus
herramientas y de su maquinaria". Parece claro, que estas afirmaciones sobre el stajanovismo
entran en lo que el mismo Friedmann en 1977 –en el prólogo a la edición española de su libro
citado- tachaba de "exceso de ingenuidad”.
En cualquier caso, no parece muy aventurado afirmar que con la racionalización del trabajo,
introducida en sus diferentes formas, por la segunda Revolución Industrial, hay una
planificación de las tareas en la que los modos de realización y sus tiempos escapan
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irremediablemente del ejecutor inmediato. Se cierra así la época del trabajo artesanal a la
medida del hombre, de sus ritmos naturales únicos, y se abre la época del trabajo racionalizado.
Significaba la conciencia adquirida de una lesión permanente entre tradición y razón, entre
cálculo y sentimiento, destinada a permanecer como característica fundamental de la sociedad
industrial: el precio del bienestar.
3.2 CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA EVOLUCIÓN

INDUSTRIAL
De la misma manera que hemos estudiado los cambios económicos y sociales distintivos que
sobrevinieron como consecuencia de la primera industrialización, podemos ahora
intentaremos exponer ordenadamente algunas de las consecuencias que surgieron de la
nueva aceleración de la actividad industrial.
Características económicas de la madurez industrial

Hemos visto cómo en esta fase de la industrialización lo más característico en términos
genéricos es el incremento de la producción industrial por aprovechamiento intensivo de los
recursos, que llega a alcanzar cotas insospechadas. Precisa Dahrendorf (1974) que si en la
primera Revolución Industrial la característica económica sobresaliente es el aumento
extensivo de la producción industrial, en la segunda se sustituye el aumento extensivo por otro
intensivo. Se concreta esto en una serie de formas que aparecen con el cambio claro de
intensidad en la industrialización y en cierto sentido lo posibilitan, tales como:
1. Aprovechamiento más intenso de los lugares de producción, más que creación de otros
nuevos. No es tan importante la aparición de nuevas factorías como la modernización y
uso intensivo de las existentes.
2. Concentración industrial, en lugar de dispersión. La industria trae industria, y la
concentración física produce numerosos beneficios añadidos en servicios,
abaratamiento del transporte y ayuda mutua. Aparecen las economías de escala, que
abaratan la producción e incrementan, por tanto, la productividad.
61
3. Reorganización de la propia mano de obra para aprovechar intensivamente el capital

humano. Lo que exige personas con una cierta conciencia industrial, familiarizadas con
las máquinas, con capacidad de especialización.
4. Racionalización y economía de los medios, más que ampliación de estos para obtener
nuevas utilidades. La especialización, para atender un mercado más amplio a unos
precios más competitivos, es el plan propuesto.
5. Importancia creciente de la gran empresa, que se hace la forma dominante de
producción en algunas ramas de la industria. La forma típica es una gran empresa de
carácter supranacional, rodeada de industrias auxiliares de tamaño medio o pequeño,
que funcionan con un cierto grado de autonomía.
6. Aparición de la sociedad anónima, que separa la propiedad y el control de los medios de
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producción. Su predominio viene exigido por las crecientes necesidades de capital en su

forma más pura. Supone una adaptación del sistema para buscar eficacia y
profesionalidad en la dirección.
Estas características, señaladas como acompañantes históricamente inseparables del
incremento intensivo de la producción, han merecido el calificativo de económicas por estar
ligadas a aspectos muy técnicos de la administración de los recursos escasos. Se dan unidas a
unas consecuencias más generales, aunque con una influencia directa sobre la sociedad, que
llamaremos sociales.
Características sociales de la madurez industrial

Desde el punto de vista de las consecuencias o características sociales de la segunda Revolución
Industrial debemos hacer hincapié en su sentido integrador o institucionalizador. Si el inicio de
la industrialización supuso una etapa de desorden, al irrumpir en los modos de vida anteriores
nuevas formas, la madurez de la industrialización viene a afianzar un nuevo orden. Se observa
una estabilización paulatina de las relaciones del individuo con la técnica, con sus formas de
trabajo y con el nuevo medio social (la fábrica, la ciudad, etc.). La situación anterior de
desorden e inadaptación viene reflejada por el mito antimaquinista, larga tradición cultural que
contrapone humanismo y técnica, máquina y hombre, civilización humanística y civilización
mecánica (Ferraroti, 1977:61-62).
De esta manera la madurez de la industrialización se manifiesta en nuevas normas sociales
de cierta estabilidad, que conllevan una aceptación del maquinismo, aunque sea críticamente.
La polémica entre Marx y Proudhon sobre la técnica, manifestada en sus respectivas obras La
filosofía de la miseria y La miseria de la filosofía, es fiel reflejo del ambiente de transición. La actitud,
más que crítica, de Proudhon ante la técnica, llevó a Marx a darle el título de “socialista
utópico”.
Dahrendorf (1974) propuso una enumeración pormenorizada de las consecuencias sociales
de la industrialización en su madurez, que se pueden resumir de la siguiente forma:
62
1. Institucionalización de la movilidad social, sobre todo a través del sistema de

instrucción. De manera que el ascenso y descenso social se formaliza en buena parte a
través de la enseñanza, que concede conocimientos y status social (escuelas superiores,
escuelas técnicas, escuelas profesionales).
2. Surgen nuevas líneas de estratificación de los trabajadores por las necesidades de la
producción. Si la primera industrialización igualaba al transformar a todos los
trabajadores en no calificados, ahora se necesitan técnicos, personas capacitadas con
conocimientos especiales para la planificación, el control y mantenimiento de máquinas
muy complicadas; es más, se exige producción en masa y para ello la estandarización de
la formación y la calidad de conocimientos. También las consiguientes gratificaciones
sociales hacen necesario un personal cualificado. Las clases medias pueden considerarse
en esta línea.
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3. Se ponen de manifiesto formas de vida ya específicamente industriales. La producción

en masa da lugar a un alargamiento del ciclo que hace tomar importancia creciente a
formas de trabajo embrionarias en la etapa anterior, tales son por ejemplo: los bancos, la
burocracia administrativa estatal, las entidades de comercio intermedio, etc.
4. Institucionalización de la seguridad social, del derecho social a la protección. En lo
político esto se acompaña con la nueva concepción del Estado del bienestar social;
intervencionista en lo económico; con una misión protectora contra la pobreza, la
enfermedad, la vejez, el paro, y con un continuo sentido redistributivo.
5. Institucionalización de la oposición de clases. Surgen los sindicatos fuertes y
organizados, que rompen la superioridad de los empresarios en los conflictos salariales y
de modos de trabajo. En la nueva distribución de poder los representantes sindicales
aparecen como socios, con unas formas muy precisas de conducir los conflictos, con
mediadores sociales y la salvaguarda final del Estado. Sintéticamente, podría afirmarse
que el movimiento obrero se organiza: en sindicatos para hacer frente a la negociación
colectiva en el interior de la empresa, en partidos socialistas para intentar el acceso al
poder político, y en cooperativas para intentar alcanzar la propiedad de los medios de
producción.
6. También se institucionaliza la separación entre las tareas de pensamiento y ejecución del
trabajo. Las oficinas técnicas, las oficinas de métodos y tiempos en el interior de la
fábrica, acaparan todas las tareas de pensamiento, de forma que al obrero se le deja en
todo lo posible solamente la ejecución de la tarea, con toda la carga de monotonía e
insatisfacción, de alienación, que puede conllevar. Como podrían indicarnos Taylor o
Ford: a muchas personas en las fábricas se les paga por no pensar, sólo deben realizar su
tarea.
7. Valoración del obrero como relleno de la mecanización, como consecuencia de lo
anterior. Seguimos con una situación perfilada ya en los inicios de la industrialización
que toma forma definitiva. Parece como si lo importante en la producción fueran las
máquinas, en especial en las grandes empresas.
63
8. Aparición de los grupos en el trabajo. Aunque su descubrimiento fue posterior, en

buena parte a raíz de los experimentos de Hawthorne, la madurez industrial y la
consiguiente mejora en los procedimientos de trabajo y nivel de vida, hacen que puedan
emerger con fuerza propia las relaciones sociales tanto con base en la estructura formal
como en situaciones informales, no previstas en la empresa.
9. Se perfila lo que podríamos llamar el sistema de roles de la empresa, con diferenciación
en el plano normativo de los diferentes papeles a realizar. Es fácil definir las expectativas
claves, al menos de situaciones como las de empresario, técnico, obrero, empleado y
mando intermedio. Esto es lo mismo que concluir la existencia de una creciente
institucionalización de la empresa.
10. La aparición de la sociedad de consumo. La producción masiva sitúa la demanda como
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necesidad social a conseguir. El sistema de distribución de bienes y servicios adquiere un

gran dinamismo. Con lo que la economía y la sociedad aparecen con una conexión e
interdependencia total.
Todas estas formas económicas y sociales definen el perfil típico de una sociedad industrial
madura en el sentido clásico.
Modelos diversos de industrialización

Ya hemos comentado que la revolución industrial supuso la transformación de las
sociedades tradicionales en otras modernas de base industrial. En un sentido pedagógico y
analítico hemos distinguido: la llamada primera Revolución Industrial, que señala el inicio de
la industrialización (el primer “take-off”); de la segunda Revolución, que supone un
incremento de la velocidad del proceso. No cabe duda de que se produjo la emergencia de
un nuevo tipo de sociedad, denominada –como después veremos- de formas muy diversas,
pero que representó un cambio en la estructura social heredada de la industrialización. Sus
consecuencias han sido distintas según las diferentes configuraciones políticas y culturales de
las sociedades. Sin embargo, tal forma social está siendo un factor sobresaliente de cara al
siglo XXI en la estructura social no sólo de los Estados Unidos, Japón, y Europa Occidental,
sino también de muchos otros países, debido a la creciente globalización de la economía y de
la cultura.
Señalar una nueva discontinuidad en el proceso mundial de industrialización servirá,
además, para intentar ver con una perspectiva conexa las tendencias actuales de las sociedades
avanzadas y su evolución futura. Pero antes interesa aclarar que es necesario abandonar el
modelo inglés que hemos seguido de alguna manera al estudiar tanto el inicio del proceso
como su madurez (a pesar de haber insistido que el país en punta en la Segunda Revolución
Industrial fue Norteamérica), para ver también ver el sentido que tuvieron las teorías sobre la
convergencia de las sociedades industriales, es decir, cómo de explicó que los diferentes
caminos que tomaron los países ideológicamente diversos hacia la modernización dieron lugar
a un mismo tipo de sociedad en lo esencial de la estructura económica resultante.
64
Las teorías convergentes se inician con la industrialización y persistieron hasta la caída de

los regímenes comunistas. Sabemos que es un elemento básico en las tesis de Marx que el
desarrollo de las fuerzas económicas subyacentes en las primitivas sociedades capitalistas
culminaría en la instauración del comunismo. Más recientemente se ha recordado, tanto por
historiadores como por economistas y sociólogos (Kerr, Galbraith y Schumpeter entrarían en
esta larga lista), que el proceso de industrialización crea unas concretas estructuras económicas
y sociales; como resultado, toda sociedad avanzada posee una similar estructura ocupacional,
de ingresos diferenciales, tasas de movilidad, y problemas de planificación, dirección
económica y organización. Pero los teóricos de la convergencia clamaban, más que por una
igualdad de los diferentes tipos de sociedades industriales modernas, por una tendencia
creciente a la igualdad con el paso del tiempo.
De todas maneras, diferentes estudios comparativos analizados han venido a señalar que en
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"la lógica de la industrialización" es conveniente distinguir entre las estructuras formales, que
aparecen unificadas en su propia dinámica, y las conductas, que toman diversa forma según sea
la cultura. Estamos ante una perspectiva que, en la década de los años setenta, distinguía
analíticamente en la sociedad, la estructura social –que se impone en las sociedades industriales-
de la estructura política y de la cultural. O sea, que la industrialización conduce a homogeneizar
las sociedades, pero permitiendo grandes diferencias en lo político y en lo cultural.
Respecto a la diversidad de modelos, indica Touraine (1978) que mientras no conocimos
nada más que un tipo de sociedad industrial, el británico o su imagen manchesteriana, no
hicimos diferencias entre sistema y génesis. Pero al observar una pluralidad de tipos de
sociedades industriales –la revolución soviética constituyó probablemente la principal ruptura-
se hizo necesario establecer diferencias entre el funcionamiento de la sociedad industrial y el
modo de industrialización. Y, así, se pueden distinguir tres formas de pasar de un modo de
producción a otro, dependiendo del grupo dirigente que estuvo al frente del proceso:
Modelo I: capitalista, en que el motor del desarrollo fue la burguesía nacional, como
ocurrió en Inglaterra, en Francia y en Norteamérica, donde el Gobierno apenas
contribuyó con sus esfuerzos.
Modelo II: estatalista, en que el Estado fue el principal protagonista, que pudo contar
con la ayuda de una burguesía débil –como ejemplos Rusia y China-, dando lugar al
socialismo.
Modelo III: populista, en que la ayuda a la industrialización vino de fuera, como el caso
de Argentina o Egipto, y tantos otros países que accedieron tardíamente a la etapa de
industrialización.
3.3. EL PROCESO DE INDUSTRIALIZACIÓN EN ESPAÑA

Llegado este momento, en que hemos viso con una cierta precisión el sentido de la
expresión madurez industrial, parece oportuno hacer una escueta referencia al proceso de
65
modernización español, que por su aceleración podría ser interpretado como una
acumulación de lo que hemos denominado primera y segunda industrialización.
La modernización de la sociedad española ha seguido una pauta poco convencional en
relación con demás países europeos, debido a las peculiaridades de su historia reciente.
Hemos hablado en el capítulo anterior del fracaso de la industrialización inicial de nuestro
país a mediados del siglo XIX. Trataremos de dar cuenta ahora del proceso por el cual se ha
incorporado al grupo de los países desarrollados. Los cambios que la sociedad española ha
experimentado en las últimas décadas han sido más rápidos y profundos que en cualquier
otro momento de su historia. Es cierto que el proceso de cambio se inició en España
durante el siglo XIX, pero los cambios estructurales que en otros países acompañaron a las
transformaciones económicas se demoraron en nuestro país durante casi un siglo. Sólo a
partir de 1950, el proceso de industrialización se reanima dando lugar a la configuración de
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una estructura social semejante a la de los países que lograron antes su desarrollo industrial
bajo un modelo de economía de mercado.
Cambios en la estructura social y económica

Estas transformaciones de la economía española han llegado a generar una estructura
social que, vista desde la actualidad, tiene muy poco que ver con la de hace sólo unas
décadas. Básicamente, la economía española –siguiendo las pautas de los otros países
industriales avanzados- ha dejado de estar basada en la agricultura para girar primero en
torno al sistema industrial y, luego, a los servicios.
Este proceso de cambio ha alterado sustancialmente la estructura ocupacional de la
sociedad, tanto en términos del volumen de población activa en los distintos sectores de la
economía como de la cualificación laboral y profesional de esa población. Paralelamente a
estas transformaciones y como consecuencia del modelo de industrialización adoptado,
también han cambiado las pautas de asentamiento de la población o, lo que es lo mismo, la
configuración poblacional del país: de una sociedad rural hemos pasado a otra urbana.
Simultáneamente, las transformaciones ocupacionales han cambiado la estructura de clases
de esta sociedad: hemos asistido a una ampliación rápida de las ocupaciones obreras urbanas
e industriales, a una mayor complejidad de la gran y pequeña burguesía, y a la aparición de
una nueva clase media –producto de la movilidad social y la burocratización reciente de las
actividades profesionales- que no reproduce ya la vieja clase media urbana de profesionales
liberales y funcionarios públicos (López Pintor, 1993:119-121).
Tal y como muestra el Cuadro 3.2, la evolución de la renta per cápita española, que se
cuadriplica en la segunda mitad del siglo XX, es un claro indicador del progreso económico
durante este periodo. En estos datos queda patente el asombroso crecimiento económico de
los sesenta y de la primera mitad de los setenta. Durante estos años se dan las
transformaciones económicas y sociales fundamentales, que actuarán como allanadoras de la
transición política.
66
Cuadro 3.2
Evolución del PIB per cápita en España (1955-2011)
Evolución del PIB per cápita en España

(1955-2011)
Año (PIB mil. €) (PIB Per C.)
1955 144 92
1960 164 150
1965 226 297
1970 284 498
www.fragua.es
1975 343 1.114

1980 342 2.543
1985 373 4.676
1990 476 8.401
1995 494 11.530
2000 630 15.653
2005 909 21.000
2010 1.051 22.800
2011 1.073 23.300
Fuente: I.N.E.: Contabilidad Nacional de España. Banco de Bilbao para los años anteriores a 1965.
Estos procesos han venido acompañados de una mejora generalizada del nivel de vida y
de un mayor acceso a la educación primaria, media y universitaria, por parte de los estratos
medios y bajos de la sociedad. Muchos de estos cambios han tenido lugar, en la última etapa
de un sistema autoritario de gobierno que fue necesitando modificaciones comparables a las
de la estructura económica y social del país. El mayor éxito de su evolución consistió en ser
sustituido por otro sistema político democrático de manera pacífica. A la luz de los que
sabemos de otras sociedades que han experimentado procesos de cambio equivalentes y de
los propios estudios sobre nuestra situación, estas transformaciones han afectado
profundamente a los estilos de vida y la mentalidad de los españoles. Son muy escasos los
estudios sociológicos sobre actitudes y comportamientos antes de la década de los sesenta.
Sin embargo, los datos de que disponemos en estos últimos cincuenta años indican que
nuestra sociedad ha cambiado drásticamente no sólo en sus actividades económicas sino en
su mentalidad ante la vida. En estos breves comentarios nos limitaremos a estudiar las líneas
principales del cambio económico español hacia una sociedad plenamente industrial.
Aunque la industrialización de la economía española se inicia en la segunda mitad del siglo
XIX, las grandes transformaciones económicas sobre las que se ha construido la sociedad
española actual tienen lugar, sobre todo, en los períodos 1957-1973, 1986-1991, y 1997-2000.
67
Son los períodos de mayor crecimiento económico del siglo XX y ambos tienen como
principal protagonista el cambio industrial, aunque en distintos sentidos. En torno a la década
de 1960 se produce el mayor impulso industrializador del país en todos los sectores de la
producción. Algunas variables externas influyeron decisivamente en el despegue económico de
aquellos años: el fin del bloqueo internacional a España, consecuencia de la victoria de los
aliados y la democracia en la Segunda Guerra Mundial; los acuerdos militares y económicos
con Estados Unidos a principios de los años cincuenta; la necesidad de mano de obra de las
economías en expansión de Europa Occidental que provocó el movimiento masivo de
emigrantes españoles; el flujo creciente de inversiones extranjeras en España y el turismo
internacional. El desarrollo industrial español no fue el resultado únicamente de estos factores
pero sin ellos su evolución habría sido, sin duda, diferente.
Por su parte, la etapa expansiva de 1986-1991 estuvo precedida por una política de
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reconversión industrial, que facilitó el crecimiento posterior y se vio favorecida por dos
factores externos fundamentales: la incorporación de España a la Unión Europea y el aumento
significativo de la inversión directa extranjera. La política industrial se concretó en los Decretos
de 1980 y 1981 sobre reconversión de los sectores de electrodomésticos, aceros especiales,
siderurgia integral, textil y equipo técnico para la industria de automoción; la Ley de 1982 que
incluyó a los sectores de construcción naval, componentes eléctricos, calzado y forja pesada,
entre otras empresas.
Como en la década de los sesenta, a finales de los noventa pueden identificarse factores
externos e internos favorables al desarrollo. El cambio operado en la segunda mitad de los
años ochenta puede entenderse como consecuencia de la combinación del crecimiento de la
demanda interna nacional ante las favorables expectativas suscitadas por la incorporación a
Europa, la reestructuración de productos y técnicas llevada a cabo por los empresarios para
afrontar los retos de la mayor competitividad en la nueva situación, las medidas fiscales que
incentivaron la inversión, y la financiación procedente de las inversiones extranjeras. La
insistencia en las mismas políticas, acompañadas de un impulso de liberalización de actividades
que hasta entonces formaban parte del sector público, son las pautas del período de
crecimiento más reciente, cuyo análisis detallado excede los propósitos y posibilidades de este
capítulo.
Las décadas del cambio

Para examinar las profundas transformaciones que han ocurrido en la realidad española
durante la segunda mitad del siglo XX, puede ser interesante seguir la evolución histórica por
décadas de estos grandes títulos que son la Cultura, la Política, la Economía y la Sociedad.
Los resultados están sintetizados en el Cuadro 3.3 que intenta ser una perspectiva de
conjunto del cambio social acaecido.
La primera etapa se inicia tras la Guerra Civil española, correspondiendo también a una
Europa en reconstrucción tras la segunda contienda mundial. Estamos ante una sociedad
todavía tradicional, con una economía cerrada en si misma por el bloqueo económico
exterior impuesto, que mantendría hasta 1952 para subsistir sistemas de racionamiento; es
68
una atmósfera cerrada del partido único y una cultura también ensimismada en que se podía
hacer poco más que mirar al pasado.
Cuadro 3.3
El cambio en España durante la segunda mitad del siglo XX
SOCIEDAD ECONOMÍA POLÍTICA CULTURA

Tradicional Estancamiento. Autarquía. Dictadura. Nacional.
(años 40 y 50) Emigración hacia
América.
Modernización Grandes cambios. Desarrollo Inicio de la Apertura a
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espontánea Emigración sostenido. apertura. Europa.

(años 60) europea. Autoritarismo.
Transición a la Nuevas Nuevo país Inicio de la Crisis de
modernidad perspectivas. industrial y crisis. democracia. valores.
(años 70) Crisis migratoria. Búsqueda del Europeos.
centro.
Modernización y Desempleo. Expansión de Nueva clase Búsqueda del
alternancia Retorno de servicios política. éxito.
(años 80) emigrantes. (turismo y Inicio de las
financieros). Autonomías
Entre Socialismo Toma de Expansión Nueva Localista.
y Liberalismo conciencia de exterior. alternancia. Globalista.
(años 90) carencias en la Grandes Estado de las
sociedad civil. corporaciones. Autonomías.
Inmigración
Del optimismo a Cambios forzados. De la expansión Otra nueva Hacia una
la crisis Importante a la crisis. alternancia sociedad
(primera década inmigración Del empleo inesperada. multicultural.
del siglo XXI) moderado al Más autonomía a
desempleo las Autonomías
La modernización se iniciaría en la década de los sesenta con una cierta espontaneidad,

favorecida en todos los campos por la presión de las sociedades de nuestro entorno cultural.
La experiencia de la emigración a Europa y de la recepción de millones de turistas plantea
otros modelos de vida alternativos. Los planes de desarrollo y la apertura a Europa no tenían
más remedio que minar los esquemas autoritarios dominantes.
Los años setenta se consideran de transición, no sólo política, tras la desaparición de la
dictadura. También hay un importante cambio de valores, que se manifiesta en la propia
búsqueda política del centro. Las dificultades del sector industrial, que se cierne sobre toda
Europa en esta década como consecuencia de la crisis del petróleo, afectaron de una forma
69
especialmente intensa a España, al tener que retrasar las medidas de ajuste económico, para
no frustrar el delicado equilibrio de la transición política.
Los ochenta vienen muy marcados por el crecimiento del desempleo que alcanza a mitad
de la década a más del 20% de la fuerza laboral, cifra superada en 1994 en que el 25% de
parados. La venida de una nueva clase política, con propuestas sociales constructivistas, la
continua expansión de los servicios y una peculiar cultura del éxito, da a esta etapa un
especial dinamismo. La adhesión a la Unión Europea en 1985 afianza el cambio hacia un
nuevo tipo de sociedad. Toma importancia la regionalización.
Los años noventa han venido marcados por la toma de conciencia generalizada de las
carencias de una “sociedad civil”, tan desarrollada en los países de nuestro entorno. La
alternancia política ha venido acompañada de una importante expansión económica en el
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exterior y nuevos problemas internos como los migratorios. La tensión entre lo local,
cristalizado en el Estado de la Autonomías, y lo global, patente en la política exterior o las
crecientes salidas turísticas de los españoles, muestra nuevas situaciones a las que
enfrentarse.
Apoyándose en este esquema general de la transición española a la modernidad, hay que
tener en cuenta que entre los factores que han contribuido más significativamente al cambio
económico y social español en la segunda mitad del siglo XX se encuentran: la inversión de
capitales extranjeros, la emigración a países más desarrollados y el fenómeno creciente del
turismo (López Pintor, 1993:129-133). Se ha considerado que estos fueron los tres grandes
pilares del inicial despegue español. La inversión extranjera en España era prácticamente
inexistente a mediados de los años cincuenta. Aun en 1960, el volumen de capital extranjero
invertido en proporción superior al cincuenta por ciento del capital social, ascendía sólo a
135 millones de pesetas. En 1970, la inversión extranjera representaba ya más de 13.000
millones de pesetas y en 1977, más de 110.000 millones. Durante la segunda gran expansión
económica de los años 1986-1991, el volumen de las inversiones extranjeras superó con
mucho los niveles de la etapa anterior, coincidiendo con la creciente internacionalización de
las empresas españolas y del comercio mundial. Los casi 300.000 millones de pesetas de 1985
se incrementaron hasta cerca de 1 billón, en apenas cinco años. Estas cifras resultan
pequeñas en los tiempos actuales de liberalización del flujo de capitales pero, en su
momento, representaron un notable impulso de la actividad económica en nuestro país.
Durante los años sesenta tuvieron un papel importante, como fuente de divisas, los envíos
de los emigrantes españoles en otros países europeos. Se trataba de una pauta migratoria nueva
en el panorama histórico español; diferente de las migraciones tradicionales a las Américas de
la primera mitad del siglo XX. El flujo migratorio hacia otros países de Europa alcanzó su
punto álgido en 1964 con más de 300.000 salidas. Al final de la década comienza a descender y
aun lo hace más bruscamente con la primera crisis del petróleo en 1973. Situación muy
diferente es la que tiene lugar durante la segunda etapa de expansión, en los años ochenta,
cuando se asiste a las migraciones de retorno de aquellos emigrantes. Actualmente, el número
de emigrantes españoles a otros países por razones de empleo es insignificante. Estas
migraciones a los países europeos desarrollados fueron relevantes no sólo desde un punto de
70
vista económico sino también, y quizá de manera más importante, desde un punto de vista
cultural. Para grandes sectores de la población, emigrantes y familiares o amigos, hubo un
contacto directo con otras culturas y estilos de vida, a los que la sociedad española se iba
acercando poco a poco.
En relación con el fenómeno del turismo, también hay reconocerle efectos culturales
además de los propiamente económicos. Las masas de turistas extranjeros que acuden a
España en número creciente, representan un factor de acumulación de divisas pero también de
difusión cultural, especialmente en un país que había vivido en el aislamiento internacional
durante décadas. Los flujos turísticos no han hecho sino crecer desde mediados de siglo. Su
importancia económica como fuente de divisas y factor clave en sectores como la construcción
y los servicios –a pesar de la dudosa fiabilidad de las estadísticas sectoriales-, no debe
subestimarse. En 1960 atravesaron nuestras fronteras unos cinco millones de turistas, en 1987
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fueron casi cincuenta millones y a finales de los noventa, el número de turistas superaba ya los
sesenta millones anuales.
Los tres factores mencionados, inversión extranjera, emigración y turismo, aportaron al
desarrollo nacional no sólo capacidad de inversión en forma de capitales, paliando así la
escasez crónica de flujos dinerarios para el desarrollo, sino también –y quizá con una mayor
transcendencia histórica para el cambio social- una nueva mentalidad cultural. La renovada
capacidad de inversión permitió el serio despegue hacia la convergencia en términos
económicos con los demás países industrializados. La aportación de nuevos valores y estilos
culturales facilitó el proceso de cambio político y social que incorporó políticamente a nuestro
país al conjunto de las naciones democráticas occidentales.
3.4. LAS LLAMADAS SOCIEDADES POST-INDUSTRIALES

La situación que presenta el sector industrial en las sociedades más desarrolladas a finales del
siglo XX se puede definir por un aumento muy intensivo de la producción mediante la
"automatización" y el "control numérico", que favorece la eliminación del factor humano en la
producción industrial. La base energética del cambio está en la utilización de fuentes de energía
cada vez más eficientes desde el punto de vista productivo pero también social, como la
energía limpia o renovable.
Las características del tipo de sociedad a que da lugar esta nueva forma de producción son
fáciles de vislumbrar si sacamos consecuencias de fondo acerca de la larga industrialización que
durante casi dos siglos ha sido norma en estos países. El carácter interdisciplinar de las
investigaciones en marcha puede dar una mayor seguridad a las conclusiones. Muchas de las
consecuencias están implícitas en los diferentes nombres que se les da a estas sociedades de un
tipo nuevo que se están formando ante nuestros ojos y que ya no responden al modelo
típicamente industrial.
A estas sociedades se las denomina “post-industriales”, si se pretende señalar la distancia
que las separa de las sociedades de industrialización que las han precedido, con independencia
de la forma capitalista o socialista del proceso. Se las llama “tecnocráticas” si nos fijamos en el
71
tipo de poder que las domina. Se las denomina “programadas” si se intenta definirlas ante todo
por su modo de producción y organización económica. “Corporativas”, si hacemos referencia
a la hegemonía que en su seno tiene la gran corporación como forma de organización
productiva. “Activa”, para indicar que es dueña de sí misma, en continua dialéctica con sus
resultados. “Tecnotrónica”, por ser una sociedad conformada cultural, psicológica, social y
económicamente por el impacto de la tecnología y la electrónica, en especial en el área de los
computadores y las comunicaciones. “Tecnológica”, por ser su característica fundamental la
automatización progresiva del aparato material e intelectual que regula la producción, la
distribución y el consumo. “Técnico-científica”, por ser la ciencia el factor decisivo en el
crecimiento de las fuerzas productivas de la sociedad. “Post-económica”, porque los costes
cada vez más tienen una menor importancia en las decisiones de producción. También se le
han aplicado otros epítetos como post-capitalista, post-burguesa, post-bienestar y post-
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ideológica.
Quizás la más afortunada de estas calificaciones sea la que inicia Bell (1976) a mediados de
los años setenta al emplear el término “sociedad post-industrial”, que caracteriza de una
manera muy precisa, pues considera que el concepto de sociedad post-industrial es una
generalización amplia. Se comprenderá más fácilmente su significado si se especifican las cinco
dimensiones, o componentes, del término, que son en opinión de Bell:
1. Sector económico: el cambio de una economía productora de mercancías a otra
productora de servicios.
2. Distribución ocupacional: la preeminencia de las clases profesionales y técnicas.
3. Principio axial: la centralidad del conocimiento teórico como fuente de innovación y
formulación política de la sociedad.
4. Orientación futura: el control de la tecnología y de las contribuciones tecnológicas.
5. Tomas de decisión: la creación de una nueva "tecnología intelectual".
Touraine (1973) utiliza también el nombre de sociedad post-industrial, pero cree más
conveniente todavía la denominación de sociedad programada por indicar más directamente la
naturaleza del trabajo y la acción económica. En las sociedades programadas, aunque parezca
paradójico, las decisiones y los combates económicos no poseen ya la autonomía y el carácter
fundamental que tenían en un tipo de sociedad anterior. Esta menor autonomía en las
decisiones económicas va acompañada por una mayor dependencia del conocimiento, de la
capacidad de la sociedad para crear creatividad; por otra parte, las decisiones políticas influyen
crecientemente, hasta el punto de que las grandes inversiones no se tomas habitualmente por
su rentabilidad. En esta situación no tiene tanto sentido hablar de explotación económica
como de dominación social, manifestada en tres formas:
1. Mediante la integración, con una inducción del aparato de producción a aceptar los
objetivos, tanto en el sistema de trabajo como en el consumo en la formación;
2. La manipulación cultural, actuando sobre las necesidades y actitudes ante el trabajo y
ante la vida, los medios de que se dispone conforman una gran "industria de la
conciencia";
72
3. El influjo creciente de las grandes organizaciones económicas, que orientan cada vez
más su actividad al control del poder político.
De esta manera la dominación social se manifiesta para Touraine en alienación, o reducción
del conflicto social por medio de una participación dependiente.
Con los dos ejemplos señalados, de Bell y Touraine, es fácil concluir que cada uno de los
nombres adoptados para señalar el tipo de sociedad a que da lugar la Tercera Revolución
Industrial, incluye una fuerte carga teórica e incluso ideológica. Quizás la denominación de
sociedad post-industrial para señalar el futuro que se empieza a hacer presente en los años
setenta, sea la más generalizada y la que implique un tratamiento más técnico y neutro.
Perspectivas económicas del post-industrialismo

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Al referirnos a la evolución previsible de la sociedad industrial, poníamos el acento en la

aparición de la automoción, del control automático o uso de las máquinas para controlar otras
máquinas. Aunque pequeños ingenios automáticos existían desde antiguo, su aplicación real
extendida es fruto de la electrónica. La aplicación de la electrónica a la automatización, a la
producción industrial, y, sobre todo, a la industria del automóvil, en la que tiene puestos los
ojos el gran público, explica la actualidad de la automatización, al igual que su aplicación
espectacular en las administraciones y oficinas con la introducción de las calculadoras
electrónicas. Y también insistíamos en la posibilidad abierta de utilizar fuentes de energía
mucho más ricas, como la atómica.
Vamos a reparar en una serie de consecuencias económicas que se van manifestando, como
líneas de tendencia, conforme evolucionan las sociedades industriales. Son las siguientes:
1. Incremento de la productividad, basado sobre todo en las transformaciones
tecnológicas, que han permitido un incremento de los salarios reales durante el último
siglo. Señala Bell (1976:224) que "el aumento de renta per cápita en los Estados Unidos
ha dado un promedio de un 2 por 100 al año desde 1870 hasta 1970”. El cambio
tecnológico, acelerado después de la Segunda Guerra Mundial –la energía atómica, los
ordenadores y los jets son las innovaciones más espectaculares- hace comprender el
aumento espectacular de la productividad.
2. Necesidad de grandes inversiones de capital. La producción para grandes mercados y el
carácter tecnológico de las inversiones hace necesario sumas cuantiosas, que en los
sectores en punta exigen el desarrollo de los mercados financieros y, en ocasiones, la
ayuda estatal.
3. Proceso productivo cada vez más largo, complejo y científicamente elaborado, que hace
afirmar a algunos que la promesa metodológica de la segunda mitad del siglo XX es la
dirección de la complejidad organizada. Los procesos productivos son más largos, en el
sentido de más elaborados, necesitándose la unión de la ciencia, tecnología y técnicas
económicas, o lo que es lo mismo de "investigación y desarrollo". Ha surgido una
tecnología intelectual, la sustitución de intuiciones por algoritmos.
73
Cuadro 3.4
Evolución comparativa de la mano de obra en distintas sociedades
Estados Unidos
Año Primario Secundario Terciario
1900 38 36 26
1910 31 38 31
1920 27 40 33
1930 21 40 39
1940 17 40 43
1950 12 41 47
1960 8 38 54
1970 5 36 59
www.fragua.es
1980 3 33 64
1990 3 27 70
2000 2 25 73
2010 2 7 91
Unión Europea
1950 38 33 29
1960 23 41 36
1970 17 44 39
1980 10 39 51
1990 8 32 60
2000 2 31 67
2010 5 28 67
España
1900 70 15 15
1950 52 24 24
1960 42 31 27
1970 29 34 37
1980 19 36 45
1990 11 33 56
2000 7 32 61
2010 4 23 73
Fuentes: Para Norteamérica, la Oficina del Censo; para Europa, Eurostat y datos de los cuatro grandes
países de la OIT; para España, INE
4. El afianzamiento de la economía de servicios, manifestado en un rápido crecimiento del
sector servicios, con influencia tanto en la nueva estructura de la población activa como
en su mayor aportación de riqueza. De los datos disponibles se deduce la existencia de
una pérdida de fuerza del sector primario que se transforma en incremento del
secundario y terciario hasta la consolidación como sector preponderante del sector
cuaternario (salud, educación, finanzas y administración estatal). La revolución industrial
supone un aumento de importancia del sector secundario y también del terciario, en
cuanto aumentan, en un primer momento, las necesidades correspondientes a las ayudas
74
auxiliares para la producción, por ejemplo, el transporte y la distribución. Y, más

adelante, otros servicios auxiliares que van cobrando protagonismo. El Cuadro 3.4 nos
indican la distribución de la fuerza de trabajo a lo largo de este período en distintas
sociedades y pone de manifiesto que, muy probablemente, la madurez industrial se
alcanza primero en Norteamérica (años veinte), después en Europa (en los cincuenta) y
posteriormente en España (en los setenta). El declive relativo del sector industrial –que
puede señalar la aparición de las sociedades post-industriales- se inicia en Estados
Unidos en los cincuenta, en Europa en los setenta y en España en los ochenta. Es fácil
deducir que en una sociedad post-industrial se pone el acento sobre un tipo diferente de
servicios, tales como sanidad, educación, investigación y gobierno.
5. Planteamientos económicos a cada vez más largo plazo, lo que incluye inquietud
ecológica, administración de los recursos naturales considerados como escasos, crítica al
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consumismo, y preocupación por la calidad de vida.

6. Interacción creciente entre las decisiones económicas y sociales. Lo que significa una
pérdida de autonomía de la economía, como ya hemos comentado anteriormente,
compatible con una gran movilización por el crecimiento económico (más que en
cualquier tipo de sociedad anterior).
De todas estas consecuencias económicas señaladas, la distribución de la mano de obra es
especialmente significativa. El Cuadro 3.5 nos muestra la diferente estructura productiva de los
diferentes tipos de países según su renta, de esta manera se señala la evolución del desarrollo
previsible.
Tendencias sociales en el post-industrialismo

Al igual que las formas económicas señaladas, cabe hablar de unas tendencias en las formas
sociales. Desde el punto de vista social, es de destacar, en un sentido genérico, la creciente
aparición en los años setenta del siglo XX, de nuevas pautas de las sociedades industriales más
avanzadas, manifestadas en comportamientos habituales muy extendidos, con carácter
normativo, tales como obediencia a consignas, puntualidad, ejecuciones cuidadosas, disciplina,
etc., que forman su ambiente más característico. Estas normas delimitan externamente la visión
externa de las sociedades denominadas post-industriales.
A mediados de años setenta, Friedmann (1977) apuntaba las líneas de evolución de la
sociedad industrial de aquellos años. Sus previsiones de entonces han resultado ser una buena
descripción de la etapa transitoria hacia la sociedad de la información en la que ya nos
encontramos y de la que hablaremos en el siguiente capítulo.
Esas líneas evolutivas son las siguientes:
1. Transformación del trabajo en una actividad fundamentalmente simbólica y
documental. Las tareas manuales dejan paso a otras no manuales de ejecución,
relacionadas con la comunicación e información. Incluso la misma noción de
calificación ha de entenderse tomando como criterio del nivel profesional: la calidad, la
75
dificultad, la rapidez en la codificación y desciframiento de los mensajes que el obrero

debe recibir y luego emitir en forma de acciones sobre la máquina o de comunicaciones.
2. Valoración del obrero como relleno de la automatización. Pero se exigen unos
conocimientos técnicos precisos, aunque limitados, más emparentados con la dirección
(obreros de cuello blanco), con posibilidades de permitir una valoración personal de la
tarea y orgullo por realizarla. Estamos ante el orgullo del granjero que debe saber
manejarse con unas máquinas y un ordenador, o del ama de casa, capaz de programar su
lavadora para conseguir la colada de una forma precisa y concreta.
3. Nuevas formas de separación entre pensamiento y ejecución de las tareas.
Distinguiendo entre especialistas programadores, ejecutantes y mantenedores. Con un
proceso de producción muy reglamentado donde es igualmente importante la
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aportación de las diferentes partes. Los trabajos de mantenimiento son los que más se
corresponderían posiblemente con los artesanales anteriores a la industrialización,
exigiendo una visión integradora y minuciosa del proceso.
4. Pérdida definitiva de peso del trabajo manual. Tanto en su importancia numérica (ya
vimos las nuevas estructuras de población activa), como en importancia económica
(inversiones que suponen de capital), y quizás menos acusadamente en la valoración
social. El principal recurso de la sociedad post-industrial es su personal científico, esta
"élite científica" es la que escala puestos.
5. Pérdida de importancia del "grupo obrero". No sólo por la misma disminución
porcentual, sino sobre todo porque desaparece la homogeneidad con la creciente
especialización y la aparición de nuevas tareas cada vez más difíciles de encuadrar. Por
otra parte, va desapareciendo la mística del obrero manual explotado. Aparecen,
además, otras fuentes de diferenciación -quizás también en retroceso- más claras: el
sexo, la nacionalidad, la raza, etc.
6. Se desdibuja la lucha de clases. Esto es así, en primer lugar, al nivel de toda la sociedad,
lo que lleva a la desaparición de lo que se ha llamado partidos de clase obrera, que se
transforman en partidos del pueblo en general. También en la misma empresa el
conflicto se establece, no en la propiedad, sino en el poder de decisión, lo que hace que
se valoren más los medios de formación del grupo obrero como forma de asegurar la
continuidad en la lucha por el poder. Puede afirmarse que más que formas de conducta
de clase, las hay quizás de "status" socioeconómico quedando la vivienda todavía como
vestigio principal.
7. Intentos, no resueltos, de superación de la enajenación a que se ha sometido al obrero y
su medio. Parece claro que la superación de la "tristeza obrera", vendrá por la vía del
acercamiento del medio obrero y el medio de decisión, pero en ningún país industrial se
ha conseguido una plena democracia industrial. Los intentos de superación de la
enajenación han venido por parte de algunas individualidades obreras por diferentes
caminos: anestesia de la cultura de masas, donde están expuestos a lo peor por no estar
preparados para lo mejor; la evasión a otros sectores, al pequeño comercio, al pequeño
76
oficio artesanal o al empleo terciario; y la activa participación política o sindical, que

permite a un pequeño grupo de dirigentes evadirse de su situación. Por parte de la
empresa, han sido positivas las experiencias de ampliación y enriquecimiento de tareas,
pero sus resultados son parciales, poco extensos y calificables en la línea antes
denominada por Touraine como participación dependiente; en cualquier caso, hay una
serie de dificultades derivadas de los problemas crecientes de promoción interna (por las
necesidades de la formación técnica imprescindible), las consecuencias desfavorables de
la desaparición del esfuerzo físico y la "diferenciación cultural" entre las diversas
secciones en las grandes empresas. Por otra parte, el incremento del tamaño de la
organización dificulta los intentos de aumentar la participación.
8. Disolución progresiva del régimen de salarios. La satisfacción generalizada de las
necesidades fisiológicas y de seguridad, en unos niveles aceptables, ha dado lugar a la
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pérdida de importancia del incentivo económico en la producción. La madurez de los

individuos lleva a la búsqueda de tareas más independientes y creativas. Se ve como un
componente básico del salario, su capacidad de primar la insatisfacción que produce la
realización de una tarea concreta. Por otra parte, el corporativismo creciente hace que
aparezcan los grandes grupos de intereses y el estado como planificador de las fuerzas
del mercado, también del mercado de trabajo, señalando el abanico cada vez más
estrecho en que es posible la negociación del salario.
9. Importancia creciente del no trabajo. Estamos asistiendo al inicio de una civilización del
ocio generalizado, del consumo masivo. La imposición de la ética consumista fuerza en
buena parte las ventajas conseguidas en jubilaciones y jornadas reducidas. Los fines de
semana de descanso (dos o tres días) aparecen como un paso irreversible.
10. La red de trabajo sustituye cada vez más el grupo de trabajo. Los progresos de la
automoción permiten eliminar casi todas las tareas repetitivas y monótonas. La división
del trabajo se va haciendo progresivamente menos tajante, más flexible, permitiendo e
incluso exigiendo la colaboración en la realización de tareas complejas.
Terminamos con estas consideraciones una breve exposición de la denominada historia

social de la industria, donde hemos procurado ver con perspectiva histórica el significado
que ha tenido la sociedad industrial. En el siguiente capítulo nos centramos en caracterizar
los principales rasgos de la situación socio-económica de las sociedades actuales, en las que
globalización y flujos de información son los principales ejes de coordenadas. Todo lo dicho
nos sitúa ante el cambio que se va haciendo patente en los años setenta y ochenta del siglo
XX. Hablar de post-industrialismo es una definición genérica y negativa de la nueva
situación. En los años noventa, resulta claro que está comenzando un nuevo tipo de
sociedad que positivamente podemos denominar “sociedad de la información”, cuyos rasgos
fundamentales vamos a estudiar en el capítulo siguiente.
77
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Capítulo 4
DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
A LA SOCIEDAD MÓVIL
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4.1. DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN: La

información como contenido. Innovación y nuevas tecnologías. Investigación y desarrollo. La
situación española en I+D. El desigual esfuerzo territorial.
4.2. LOS ORDENADORES Y LA EVOLUCIÓN DE LA SOCIEDAD: El inicio de una nueva
tecnología (1945-1969). Los miniordenadores (1970-1979). Los ordenadores personales (1980-
1989). El ordenador portátil y conectado (1990-1999). Ordenadores en red con movilidad
(2000-2009). La máquina de la modernidad.
4.3. INTERNET: LA RED DE REDES: Una idea con una evolución explosiva. El uso de las TIC
en la vivienda. Uso empresarial de las TIC. La expansión de unas aplicaciones.
4.4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN:
Tecnologías convergentes. La industria de las telecomunicaciones. Un crecimiento exponencial
en cantidad y calidad. Una tecnología con máxima penetración.
4.5. LUCES Y SOMBRAS DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS: El nuevo ludismo. La brecha
digital. Consecuencias económicas y sociales de la revolución informacional.
79
E ste capítulo se dedica al estudio de la evolución reciente de las sociedades más

avanzadas, que pueden denominarse con propiedad sociedades de la información,
pues este es su principio productivo y distributivo, y quizás con más precisión
sociedades de la información y la comunicación, por los cambios recientes que ha tenido. Es
evidente que una de las características indiscutibles de este nuevo modelo de sociedad es de
carácter económico: una gran productividad, debida a la aparición y generalización de nuevas
tecnologías de la información y la comunicación. Pero la gran capacidad productiva no es
algo natural o que se pueda improvisar, si no que responde a un proceso general de cambio
en toda la sociedad que lo hace posible. Con frecuencia, las personas sometidas a los
procesos de cambio social no son demasiado conscientes de ello. Sólo en el futuro otras
personas serán capaces de ver ese momento histórico de cambio con una cierta objetividad y
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perspectiva. De todas maneras, ya empezamos a tener datos para poder pensar que, desde la
aparición y extensión del uso de ordenadores –debido en buena parte a sus posibilidades de
interconexión- ha habido unos cambios de magnitud análoga a los ocurridos al comienzo de
la sociedad industrial. También la aparición reciente de los móviles y su conexión con
Internet ha supuesto un cambio de perspectiva.
Centraremos nuestra atención en el paso de la sociedad industrial a las sociedades de la
información o informacionales, con una progresiva preocupación por el manejo de
información y la comunicación. El cambio tiene que ver con la aparición de los ordenadores
en un desarrollo de interconexiones a través de Internet, las páginas Web y finalmente con la
utilización de los móviles.
4.1. DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DE LA

INFORMACIÓN
Las sociedades que llamamos post-industriales en el capítulo anterior mostraban ya algunos
rasgos propios de sociedades más avanzadas. De hecho, lo que señalaban es que está
apareciendo otro tipo de sociedad. No es tarea sencilla delimitar cuáles de esos cambios son
los más importantes para la configuración de la vida social actual y futura. Sin embargo,
parece que se pueden señalar como centrales los siguientes: la transformación del
conocimiento en recurso crucial y fuente de innovación y acción política; la aparición de la
tecnocracia como una elite dominante; el remplazo de la ética protestante del trabajo por un
énfasis en el ocio y la cultura; el cambio hacia valores sociales cercanos a la individualidad y
la autonomía personal; el cambio de la base económica de la sociedad, apoyada en los
servicios y no en los bienes producidos. En el Cuadro 4.1. El cambio social hacia la sociedad de la
información se presentan también otras variables importantes para comprender este proceso
de cambio social. Es importante ver que las modificaciones sociales tienen sentido en su
proceso histórico; por eso, es interesante ver la evolución de cada variable desde las
sociedades tradicionales a las industriales y finalmente a las informacionales (Lucas, 2000:19-
21).
80
Cuadro 4.1
El cambio hacia la sociedad de la información
PROCESO DE MODERNIZACIÓN
SOCIEDAD SOCIEDAD SOCIEDAD
TRADICIONAL INDUSTRIAL INFORMACIONAL
I. EVOLUCIÓN DEMOGRÁFICA
POBLACIÓN ESTANCADA CRECIENTE ESTABLE
URBANIZACIÓN MUY ESCASA ABUNDANTE SUBURBANA
EDUCACIÓN MINORITARIA GENERALIZADA ESPECIALIZADA
MODELO FAMILIAR EXTENSO NUCLEAR INFORMAL
EMANCIPACIÓN ESCASA CRECIENTE TOTAL
FEMENINA
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II. CAMBIO
MOVILIDAD FÍSICA POCA: ORGÁNICA CRECIENTE: MUY GRANDE:
MECÁNICA ELECTRÓNICA
MOVILIDAD SOCIAL NULA: ESTATUS POSIBLE: STATUS CRECIENTE: ACCESO A
ADSCRITO ADQUIRIDO LA INFORMACIÓN
MOVILIDAD PSÍQUICA POCA EN EXPANSIÓN GRANDE
ACELERACIÓN NULA GRANDE MUY GRANDE
III. RACIONALIZACIÓN
RACIONALIDAD POCO VALORADA VALORADA SUPUESTA
CAPITALISMO TESTIMONIAL CRECIENTE GENERALIZADO (CRISIS)
BUROCRATIZACIÓN NINGUNA EN EXPANSIÓN FLEXIBLE
DEMOCRACIA INEXISTENTE EN EXPANSIÓN AMPLIÁNDOSE
TECNOLOGÍA ESCASA ABUNDANTE NECESARIA
IV. PRODUCCIÓN Y CONSUMO

MERCADO Y LIMITADO, EXPANSIVO, TOTAL,
CONSUMO REGIONAL NACIONAL BLOQUES
TIPO DE PRODUCCIÓN AGRÍCOLA, INDUSTRIAL, SERVICIOS,
EXTRACTIVA, FABRICACIÓN, INFORMACIÓN,
INDIVIDUAL EN GRUPO EN RED
FORMA DE ARTESANAL EN SERIE ADAPTABLE
PRODUCCIÓN
MASIFICACIÓN INCONSCIENTE TOMA DE EN LA
CONCIENCIA DIVERSIDAD
V. COMPLEJIDAD Y CONFLICTIVIDAD
PROBLEMAS SOCIALES IMPLÍCITOS EXPLÍCITOS INTENTOS DE
SOLUCIÓN
COMUNICACIÓN PERSONAL MEDIADA, GLOBAL
COLECTIVA NUEVOS MEDIOS
VALORACIÓN DEL ESCASA GRANDE: MUY GRANDE:
TIEMPO PUNTUALIDAD FLEXIBILIDAD
MEDIO AMBIENTE NATURAL ALTERADO INTENTOS DE
CONTROL
GOBIERNO AUTOCRÁTICO, CONSULTIVO, DEMOCRÁTICO,
COMUNITARISMO CAPITALISMO PARTICIPATIVO
ORGANIZACIÓN AFECTIVA BUROCRÁTICA DESREGULADA
CONFLICTOS PERSONALES, DE TRABAJO NUEVOS: GÉNERO,
TERRITORIALES MINORÍAS CULTURALES.
SEGURIDAD POCO VALORADA EN APARICIÓN FUNDAMENTAL
81
Si centramos nuestra atención en el Cuadro 4.1, se puede tener una definición general
bastante precisa de lo que es el cambio de las sociedades tradicionales a industriales y
finalmente a las informacionales, simplemente repasando las calificaciones de las 26 variables
consideradas (primera columna). La segunda columna nos define la situación social de la
sociedad tradicional, la tercera la industrial y la cuarta la Informacional. Así frente a la
sociedad tradicional definida: con una población estancada, una, urbanización muy escasa,
una educación minoritaria etc., la siguiente columna nos señala como es la sociedad
industrial.
De esta manera podemos reflexionar fácilmente sobre la sociedad industrial, que vendrá
definida por la segunda de las columnas, que señala respecto a la evolución demográfica: la
abundante urbanización, la educación generalizada, el modelo familiar nuclear, los
comienzos de la emancipación femenina creciente. En cuanto al cambio, vemos que la
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industrialización se concreta en: la mayor movilidad física basada en la utilización de

máquinas, el aumento de la movilidad social por cambios en el tipo de trabajo, la expansión
de la movilidad psíquica y la aceleración del cambio. Respecto a la racionalización, la
sociedad industrial, explicitando las tesis weberianas, vendrá caracterizada por: una
valoración de la racionalidad, una expansión tanto del capitalismo como de la burocracia y de
la democracia, y una abundancia de la tecnología. En cuanto a la producción y al consumo,
nos encontramos con: un mercado expansivo de ámbito sobre todo nacional, en que prima
la fabricación de tipo industrial en serie, y con conciencia de masificación. Finalmente
respecto a la complejidad y conflictividad, estamos en una situación de problemas sociales
explícitos, con la generalización de la comunicación mediada y colectiva, una valoración de la
puntualidad, claras alteraciones del medio ambiente, un esquema de gobierno consultivo, una
organización burocrática, y una inicial preocupación por la seguridad. La cabal comprensión
de todas estas características señaladas en las sociedades industriales requiere unos términos
comparativos con la situación de las sociedades tradicionales. Y lo mismo ocurre con el
paso a la sociedad informacional en la que vamos a centrar nuestra atención. Por eso
podemos decir que estamos ante un modelo del proceso de modernización (Lucas, 2010 83-
95).
Intentando concretar estos cambios en un terreno empírico, más cercano a los procesos
económicos y sociales tangibles, algunas de las características cruciales de la nuevas
sociedades serían las siguientes:
1. Modificaciones en la distribución de la fuerza del trabajo por sectores. Hay un
crecimiento de la gente que trabaja en el uso de información hasta alcanzar casi la
mitad de la población activa, mientras que la industria se sitúa en torno al 20% y los
servicios tradicionales en el 20%, con muy poca gente trabajando en la agricultura.
2. Cambia también la forma de trabajar, por una disminución de la jornada, pero sobre
todo por una gran flexibilidad, que permite trabajar desde cualquier sitio (también en
casa, si se desea) en el manejo de información.
3. Frente al modo tradicional de trabajar en torno a la producción de bienes y servicios,
ahora se realizan tareas como manipular símbolos o crear y procesar información.
82
4. El poder, que en las sociedades más tradicionales iba unido a la posesión de la tierra, y
en las industriales a la propiedad de los medios de producción, se liga ahora a la
información y al conocimiento necesario para generar innovación y hacer la
producción más eficiente.
5. La inclusión de la mujer en el proceso productivo a todos los niveles. Se ha roto la
tradicional división entre trabajos realizados en la esfera privada y en la esfera pública.
Al valorarse el conocimiento y la inteligencia sobre la fuerza y la resistencia, asistimos
a una creciente incorporación de la mujer a todas las tareas.
6. Adquiere una gran importancia todo lo relativo a las innovaciones, especialmente en la
adopción de las nuevas tecnologías. Frente a la natural resistencia al ritmo de cambio,
aparecen unos innovadores pioneros, seguidos de unos primeros adaptadores. La
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evidencia de los beneficios conseguidos da lugar a una segunda generación de

adaptadores y a otra de seguidores, quedando siempre un resto de resistentes al
cambio. Entre los adaptadores más o menos entusiastas de las nuevas tecnologías y
los que la rechazan, e incluso la sabotean, encontramos siempre una tensión que el
tiempo disipa por la asimilación o rechazo de la novedad (Burton, 1992:18-22).
Hacia finales de los años setenta, empieza a ser claro que la dirección adoptada por las
nuevas formas de producción y por las relaciones sociales que se desarrollan en paralelo,
tienen que ver con el manejo de información. Pero la expresión “sociedad de la
información” no empieza a usarse con una cierta firmeza hasta el inicio de los ochenta. El
libro de Yonesi Masuda La sociedad de la información como sociedad post-industrial (1981), aparece
como un punto de referencia claro en este cambio. En él se hace una propuesta de
compresión de la radical evolución social que está teniendo lugar y se plantea un programa
de futuro para el Japón. Hasta esos años las palabras “información” y “sociedad”, que
raramente aparecían juntas si no era para referirse a la asociación de bibliotecarios y temas
semejantes, empiezan paulatinamente a utilizarse unidas en el campo de las ciencias sociales
y sigue haciéndose de una forma creciente en nuestros días, para referirse al nuevo tipo de
sociedad. La organización por parte de la Comunidad Económica Europea en Dublín en
1980 de una Conferencia Internacional con el título Sociedad de la Información, reuniendo a
especialistas de diferentes disciplinas para estudiar el futuro inmediato, es también una
muestra de este cambio de sensibilidad. Vemos, durante toda la década de los ochenta, una
progresiva toma de conciencia de la nueva situación y la aparición de publicaciones en el
ámbito de las ciencias sociales.
En la década de los noventa la expresión “Sociedad de la información” empieza a ser de
uso normal, incluso fuera de los ambientes académicos. Es más, recientemente se ha
empezado a hablar con acierto de “sociedad informacional”, para insistir tanto en el carácter
central que tiene la creación y el manejo de información en las nuevas sociedades, como en
su capacidad generadora. De la misma manera que en las sociedades industriales avanzadas,
en las que no sólo hay industrias sino que una parte dominante de las formas de vivir son
industriales (la comida, el vestido, la vivienda, la formación, el estilo de vida en general), en
las sociedades informacionales la información y el conocimiento están presentes en cualquier
83
sitio y tienen un carácter activo. Como indica Castells (1997:47), el término "informacional"
viene a caracterizar “una forma específica de organización social en la que la generación, el
procesamiento y la transmisión de la información se convierten en las fuentes fundamentales
de la productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas”.
La información como contenido

Por nuestra parte, siguiendo el esquema planteado anteriormente, del paso de la sociedad
tradicional a la industrial y a la informacional (Cuadro 4.1. El cambio social hacia la sociedad de la
información), es evidente que para estudiar el cambio con detenimiento y en toda su extensión,
habría que acudir al conjunto de variables descriptivas básicas y ver su evolución temporal en las
tres grandes etapas señaladas. Se tendría así una visión minuciosa, polifacética y evolutiva del
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proceso de modernización. Sin embargo, vamos a limitarnos a un comentario de los cinco tipos
de variables en su conjunto -evolución demográfica, movilidad, racionalización, producción y
consumo, y conflictividad y complejidad- pues muestran suficientemente la importancia que ha
adquirido el manejo de información.
En efecto, aparentemente la situación de la población en las sociedades tradicionales y en las
llamadas inicialmente post-industriales es similar, de equilibrio. La diferencia de la estabilidad y
del estancamiento, que señalamos en el cuadro, está en el manejo de conocimientos e
información, que supone la posibilidad de control con base en el conocimiento. Frente al ajuste
automático de la natalidad y mortalidad tradicional, el manejo de información hace posibles las
capacidades interventoras sobre la natalidad en la modernidad. También la disminución del
crecimiento urbano, que supone la post-modernidad, hay que entenderlo en un entorno de
incremento de la información disponible. También aparentemente, en las sociedades
informacionales el éxodo del campo a la ciudad, típico de los procesos de industrialización
desaparece. Se podría pensar incluso -con los datos estadísticos disponibles- que se vuelve al
campo. Pero la realidad es que crecen las zonas suburbanas, cercanas a la ciudad y caracterizadas
sobre todo por tener una buena comunicación y abundantes servicios disponibles entre los que
debemos destacar, indudablemente, los de información.
De la misma manera, si nos fijamos ahora en la movilidad en sus diferentes facetas, es fácil
deducir que en muchas de las situaciones señaladas en la tercera de las columnas lo importante
es el manejo de información, como cuando hablamos de educación especializada, de gran
movilidad física o psíquica, y todavía más al referirnos a la movilidad social creciente, basada en
el conocimiento. En efecto, el nuevo principio estratificador, más allá de los lazos de sangre y
del tipo de trabajo desempeñado, está –en las sociedades más avanzadas- en las posibilidades
que ofrece el conocimiento, incluso –con más precisión- en la facilidad de acceso a los procesos
de información (nuevas tecnologías, medios de comunicación de masas, conocimientos de
idiomas, etc.).
En cuanto a los avances de racionalidad en términos generales que supone la modernización,
al igual que los más específicos que están implícitos en la ampliación de la democracia, la
burocratización, la producción capitalista o el creciente uso de la tecnología, siempre van
acompañados de más utilización de información. En el caso de las tecnologías, lo importante
84
son las propias tecnologías de la información, que mediante la digitalización permiten un uso
extensivo, permanente y sencillo del conocimiento acumulado.
Respecto a la producción y el consumo, la globalización de los mercados es posible por la
difusión de las tecnologías de la información, que definen los bloques por los límites de la
circulación del conocimiento común aceptado. La nueva forma de producción es la obtención,
elaboración y traslado de la información, cuyo tratamiento se va transformando en la principal
actividad económica de la mayoría de las personas.
Lo mismo ocurre con el tratamiento de la complejidad y la consiguiente conflictividad. Se
valora –e incluso se considera imprescindible- el manejo de información, desde luego al abordar
la solución de los complicados problemas sociales o al conseguir una comunicación global. No
es posible plantear una flexibilidad en el aprovechamiento del tiempo sin información más que
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abundante, como ocurre igualmente con los problemas ecológicos o de seguridad.
Innovación y nuevas tecnologías

En un informe monográfico sobre la innovación en la industria Nicholas Valéry (1999) ha
llegado a afirmar que la innovación se ha convertido en la religión industrial de finales del
siglo XX, de forma que en buena parte ha sustituido al lenguaje de la economía del bienestar
de la postguerra. A pesar de esto, no es fácil saber en qué consiste exactamente la
innovación: mejor producto, mejor proceso, materiales diferentes, mejor distribución; todo
lo más conveniente aparece como innovación. Peter Drucker (1993) ha enunciado seis
fuentes de oportunidad que deben aprovechar los innovadores: el éxito inesperado, la
incongruencia entre lo que actualmente sucede y lo que se esperaba iba a suceder; la
inadecuación de un proceso claro, que se daba por cierto; los cambios en el mercado o en
una industria que llegan a todos por sorpresa; los cambios demográficos imprevistos; los
cambios en la percepción o en la moda, que dan lugar a altibajos en la economía; y los
cambios en la conciencia causados por nuevos conocimientos. Estos son los senderos por
los que ha marchado el cambio en las últimas décadas. Muy concretamente en Norteamérica,
donde las empresas que están creando empleo y tirando de la economía, entran en campos
evidentemente nuevos como la informática o la biotecnología, que apenas existían en la
pasada década. Desde 1990 la extensión de este proceso por todos los países avanzados es
patente.
Desde el punto de vista teórico, desarrollando el planteamiento schumpeteriano de la
“destrucción creativa” a que da lugar siempre la introducción de nuevas tecnologías, se
puede señalar que parece cierto que estamos al inicio de un nuevo ciclo económico, basado
en las nuevas tecnologías y, por consiguiente, ante la posibilidad de un crecimiento del
empleo y de la riqueza. Es el quinto gran ciclo desde el inicio de la Primera Revolución
Industrial, como podemos ver en el Cuadro 2: Aceleración de los ciclos de innovación, donde se
nos muestran las diferentes tecnologías que han actuado como motores del cambio en cada
uno de los anteriores ciclos: la energía hidráulica, la industria textil y la del hierro en la
primera; la máquina de vapor, el ferrocarril y el acero en la segunda; la electricidad, la
industria química y los motores de combustión interna en la tercera; la electrónica, la
85
aviación y la petroquímica en la cuarta; y las redes de comunicación, el software y los nuevos

medios en la quinta. Parece ser que estos ciclos se han ido acortando, debido a la aceleración
del cambio social, de manera que si el primer ciclo iniciado al final del siglo XVIII duró unos
sesenta años (Valéry, 1990:8), el último –en el que estamos ahora mismo- se va a reducir a la
mitad.
Cuadro 4.2
Aceleración de los ciclos de innovación
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El interés de estos presupuestos es grande por alentar a un aprovechamiento rápido de

las ventajas del ciclo económico en alza, sabiendo que hay datos para pensar que va a ser más
corto que los anteriores. Hay que actuar, por tanto, con rapidez, facilitando la formación de
las personas en las nuevas tecnologías y haciendo muy asequible la utilización generalizada de
procedimientos comunicativos como Internet. Decisiones como facilitar unas tarifas planas
de acceso a Internet a los consumidores no son, en absoluto, de poca importancia. La
introducción de las grandes innovaciones tecnológicas exige tiempo para adquirir naturalidad
y facilidad en el manejo de los nuevos procedimientos. Los hábitos para utilizar con eficacia
y rapidez los ordenadores o saberse mover en la World Wide Web son costosos para el
individuo y se adquieren con frecuencia con naturalidad mediante juegos o desafíos
personales que no pueden ser demasiado dificultosos. En este sentido, se hace necesario una
actuación política adecuada que facilite el cambio en los sistemas formativos y productivos.
Este planteamiento teórico ayuda, además, a explicar algunos problemas sociales y
económicos recientes. Así, por ejemplo, si el fin de la crisis del petróleo de los años setenta
dio lugar al inicio del problema del desempleo que ha azotado a los países desarrollados, el
inicio del quinto gran ciclo económico explicaría la excelente coyuntura norteamericana
desde principios de los noventa, fundamentada sobre todo en el auge de las nuevas
tecnologías. También el poco impulso político y social de los países europeos, para
86
aprovechar las bonanzas del nuevo ciclo –la llamada "euroesclerosis”- nos puede ayudar a
entender la situación actual de Europa, intentando mantener a flote y preservar empresas de
la cuarta ola, sin enfrentarse con el futuro con la misma decisión como la sociedad
norteamericana.
La innovación, basada en el conocimiento y en los descubrimientos científicos, se ha
transformado en una carrera donde cuenta la investigación básica y la aplicación industrial de
los hallazgos. Los laboratorios dedicados a la investigación y la universidad se encuentran en
el centro del proceso, y junto a la propia investigación industrial van a la cabeza del cambio.
Este esfuerzo exige inversiones millonarias, más de un 1% del PIB en todos los países
avanzados. Muchas empresas innovadoras emplean para investigación hasta el 4% del
producto de sus ventas y los propios gobiernos tratan de dar suficiente apoyo financiero a
todos los actores implicados.
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La simbiosis entre nuevas tecnologías, empresas e investigación tiene un modelo en la

realidad de Silicon Valley, la zona industrial más dinámica del mundo. Esta zona ha generado
250.000 nuevos empleos con los salarios medios más elevados de Estados Unidos (más de
50.000 dólares en 1998). Situada entre San Francisco y San José, a ambos lados del viejo
Camino Real español, es el paradigma inalcanzable de diferentes intentos iniciados en
muchas zonas de todo el mundo, desde Taiwan (Island) a Irlanda (Bog), desde Finlandia
(Plain) a la India (Plateau). Su centro es indudablemente la Universidad de Stanford, rodeada
de su parque tecnológico, que alberga desde importantes empresas tradicionales como Xerox
o Hewlett Packard, hasta no pocas de las 3.500 nuevas compañías que se han creado cada
uno de los últimos años en la zona, muchas de ellas promovidas directamente por los
hallazgos de algunos de sus profesores. A pocos metros del campus de Stanford, en Menlo
Park, ha nacido un distrito financiero donde es fácil encontrar abundante capital riesgo,
dispuesto a iniciar aventuras con posibilidades de éxito.
Algunos países como Suecia, Finlandia, Irlanda, Canadá, Corea o Israel han apostado por
las ventajas que puede suponer ser de los iniciadores de este nuevo ciclo y han encauzado en
este sentido sus inversiones. En cualquier caso, el dominio de las nuevas tecnologías, la
familiaridad con ellas, parece que debe ser el camino más adecuado para el crecimiento
económico y del empleo a largo plazo.
Por todo lo dicho, parece cada vez más claro, en efecto, que los cambios radicales que se está
dando actualmente en nuestra vida son consecuencia de las posibilidades abiertas por el manejo
de cantidades ingentes de información, mediante la utilización de los ordenadores, de las
autopistas de la información y los modernos medios audiovisuales. Por una parte, los
ordenadores, en versiones progresivamente más cercanas al hombre corriente, facultan para
organizar y crear la información de manera asequible a las necesidades ordinarias. Por otra, las
autopistas de la información permiten también el traslado rápido de grandes volúmenes de
información. Finalmente, las técnicas audiovisuales son un elemento imprescindible en la
difusión y el tratamiento de la información para hacerla inmediatamente disponible. Pero es el
empleo creciente de las tecnologías digitales en cada una de estas facetas lo que está permitiendo
la necesaria confluencia y va a dar lugar a un crecimiento cada vez más unitario.
87
Cuadro 4.3
Inversión comparativa en I+D en varios países
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Fuentes: Eurostat y OCDE.
Investigación y desarrollo
Parece oportuno que, para estudiar las nuevas sociedades nos fijemos en el I+D que, con
frecuencia, es considerado como la punta de lanza de la modernización tardía, aunque siendo
conscientes de que este elemento es puramente sintomático. Hoy es un lugar común que, si
la inversión sistemática continuada a unos ciertos niveles, supuso la ruptura del circulo
vicioso de la pobreza y, por consiguiente, una señal clara del proceso de industrialización, la
innovación y el I+D, de cada zona, señalan el grado de adaptación de un país o región a la
nueva Sociedad de la Información y el Conocimiento. Por ello, el ranking de I+D suele
tomarse como muestra de la adaptación de sus estructuras productivas a las exigencias de la
modernización y su riqueza futura. El estudio de estas realidades debe ser considerado, desde
el punto de vista de la respuesta a las demandas del entorno, íntimamente ligado a aspectos
organizativos o estructurales, más que a decisiones voluntaristas o exclusivamente políticas.
Los datos disponibles para las últimas décadas sobre la inversión en investigación de los
países más desarrollados son muy esclarecedores de las exigencias del tipo de sociedad que se va
imponiendo. El Cuadro 4.3 muestra la evolución a niveles comparativos de la inversión en I+D
en diferentes países avanzados, con tendencia al crecimiento en las tres últimas décadas . Así, la
inversión en I+D de Finlandia, Suecia y Japón está próxima al 4% de su PIB; la de Estados
88
Unidos es superior al 2,5%. Las cifras hablan por sí solas. España se queda con una inversión en
torno al 1,3% de su PIB, lo que sin duda tendrá repercusiones a largo plazo –si no se corrige- en
su nivel de productividad y competitividad. Otras cifras disponibles nos muestran que la media
de la OCDE es del 2,2%. China por su parte invirtió en 2010 un 1,6% y se espera que alcance el
2,5 por ciento del PIB en el 2020.
La situación española en I+D

Centrando la atención en la situación española, puede observarse en el Cuadro 4.4. El
Esfuerzo español en I+D, desde 1964, primer año del que contamos con datos disponibles,
ha habido un importante crecimiento de la inversión en I+D; esto puede verse, tanto por el
personal empleado en estas tareas, como por el monto de los recursos utilizados y el
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porcentaje del PIB dedicado. Las cifras manejadas muestran que las 11.566 personas
censadas en actividades de investigación en 1964 se transforman en 222.022, en el año 2010;
el dato es elocuente, 20 veces más. Crecen también de forma decisiva los recursos
económicos empleados en términos absolutos: se multiplican por más de mil trescientos en
términos monetarios, es decir sin tener en cuenta la inflación.
En términos porcentuales de su PIB, medida internacional usada normalmente, el
esfuerzo inversor español en I+D realizado es igualmente evidente. Se multiplica por más de
diez desde 1964 hasta las últimas cifras disponibles. Hay que considerar, además, que son
años de un fuerte crecimiento económico continuo con lo que la dedicación de recursos
debe crecer todavía con más rapidez. Realmente estamos ante uno de los síntomas más
llamativos del proceso modernizador español.
Precisando un poco más lo anteriormente señalado, vemos que en total de 215.079
personas se dedicaron a actividades de I+D, en equivalencia a jornada completa, en el año
2011, lo que representó el 1,33 por ciento de la población total ocupada. Es significativo que
el número de personas experimentó coyunturalmente un ligero descenso respecto del año
anterior, debido a la crisis económica iniciada en el 2008.
Las cifras disponibles muestran el esfuerzo inversor en España llevado a cabo por el
Estado –administración pública y enseñanza superior- y las organizaciones privadas –
empresas y organizaciones sin fines de lucro-. Ambos sectores han tenido la preponderancia
de forma alternativa. Hasta 1970, la inversión tendía a ser mayoritariamente estatal; a partir
de ese momento y hasta nuestros días, prácticamente se iguala con las aportaciones privadas,
aunque parecía que estas últimas iban a ir cobrando más importancia, en los años siguientes.
Concretamente, en el año 2011 –último conocido de la serie- la aportación estatal fue del
48% y el resto de la iniciativa privada.
Es a partir de los finales de los ochenta del pasado siglo cuando se inicia una política más
agresiva dirigida a incrementar la inversión en la investigación. Es llamativo que de 1985 al
2000 se duplica el número de investigadores y también el porcentaje empleado del PIB, que
pasa de ser del 0,55 al 0,94. Se pensaba que como en otros países de nuestro entorno eso iría
89
también unido a un mayor crecimiento relativo del esfuerzo empresarial, pero eso no se ha
conseguido.
Cuadro 4.4
El esfuerzo Español en I+D 2
AÑO PERSONAL GASTOS INTERNOS TOTALES GASTOS INTERNOS

EMPLEADO EN EN ACTIVIDADES DE I+D TOTALES EN I+D,
I+D (Personas) (Miles de euros) RESPECTO AL PIB (%)
1964 11.566 10.054,9 0,13

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1970 18.423 33.614,6 0,21
1975 -- 127.907,4 0,35
1980 54.731 391.198,8 0,43
1985 63.109 933.618,2 0,55
1990 101.546 2.559.283,8 0,85
1995 147.046 3.550.106,4 0,81
2000 120.618 5.718.988,3 0,94
2005 174.773 10.196.871,0 1,13
2010 222.022 14.588.000,0 1,39
2011 215.079 14.184.000.0 1,33
1 A partir de 2000, en equivalencia a jornada completa.

2 Los datos de los años 2001 en adelante incluyen I+D continua y ocasional
Fuente: INE.
Es a partir de los finales de los ochenta del pasado siglo cuando se inicia una política más
agresiva dirigida a incrementar la inversión en la investigación. Es llamativo que de 1985 al
2000 se duplica el número de investigadores y también el porcentaje empleado del PIB, que
pasa de ser del 0,55 al 0,94. Se pensaba que como en otros países de nuestro entorno eso iría
también unido a un mayor crecimiento relativo del esfuerzo empresarial, pero eso no se ha
conseguido.
Examinando en un gráfico la evolución del gasto en I+D realizado por sectores
económicos (Cuadro 4.5), aunque estamos hablando de cifras absolutas y sin tener en cuenta
la inflación, vemos el crecimiento positivo total, en que se evidencia que el esfuerzo realizado
durante las dos últimas décadas ha sido extraordinario. Crece la inversión realizada, a la vez
que está teniendo lugar un llamativo crecimiento del PIB. De todas maneras, a partir de
90
2008, en que se inicia la crisis económica, hay un claro estancamiento de la inversión,

evidente en la aportación empresarial incluso con una moderada disminución de la
aportación estatal. Aunque el discurso oficial generalizado es que hay que cambiar el sistema
productivo para conseguir un mayor valor añadido, en la práctica se es incapaz de mantener
la inversión.
En definitiva, si se compara la situación de la inversión española en I+D con la de otros
países avanzados, se aprecia falta de. En otros países de la OCDE lo normal es que la
aportación empresarial sobrepase con creces la estatal. Todo ello señala las peculiaridades
históricas y culturales que hacen que la inversión en investigación sea un objetivo social
deseable, aunque posiblemente no se vea como rentable, lo que significa que puede ser
meramente una decisión estatal no siempre sostenible.
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Cuadro 4.5
Evolución del gasto en I+D por sectores en España
Fuente: INE, 2011.
El desigual esfuerzo territorial

Para entender bien esta batalla por incrementar la inversión española en I+D a que nos
hemos referido, hay que centrar la atención, en efecto, en el desigual esfuerzo territorial.
Quizás para tomar un poco de perspectiva valdría la pena seguir los cambios en la inversión
en I+D por comunidades, que nos muestra en el Cuadro 4.6, en el que vemos que en 1987 la
inversión de la Comunidad de Madrid destaca claramente (1,83 por ciento de su PIB),
doblando el esfuerzo inversor realizado por la siguiente Comunidad. A partir de 1995, en un
ambiente generalizado de crecimiento de la inversión en I+D, son cuatro Comunidades
(Madrid, Navarra, el País Vasco y Cataluña) las que anualmente realizan una inversión en
I+D superior a la media española y así ha continuado hasta la actualidad.
Las comunidades autónomas que realizaron en 2011 un mayor esfuerzo en actividades de
I+D alcanzaron casi los niveles de la media europea situada en el 2%. El resto de las
91
Comunidades Autónomas, aunque todas han ido elevando progresivamente su inversión,

están a niveles inferiores al de muchos de los nuevos países de la Europa del Este que se han
incorporado recientemente a la Unión Europea.
Cuadro 4.6
Gasto en I+D, % del PIB por comunidades autónomas
1987 1990 1995 2000 2005 2010 2011
Total 0,64 0,85 0,85 0,94 1,13 1,39 1,33
Andalucía 0,36 0,46 0,62 0,66 0,84 1,20 1,13
Aragón 0,46 0,54 0,62 0,71 0,79 1,15 0,94

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Asturias 0,40 0,52 0,55 0,83 0,70 1,03 0,94
Islas Baleares 0,13 0,09 0,16 0,23 0,28 0,41 0,36
Canarias 0,20 0,27 0,46 0,49 0,59 0,62 0,58
Cantabria 0,36 0,40 0,55 0,47 0,45 1,16 1,07
Castilla y León 0,29 0,53 0,53 0,64 0,89 1,06 1,00
Castilla-La Mancha 0,10 0,14 0,45 0,56 0,41 0,68 0,68
Cataluña 0,64 0,85 0,92 1,12 1,35 1,63 1,55
C. Valenciana 0,25 0,33 0,52 0,73 0,99 1,06 1,01
Extremadura 0,24 0,28 0,27 0,53 0,69 0,83 0,82
Galicia 0,24 0,32 0,51 0,64 0,89 0,96 0,91
Madrid 1,83 2,41 1,80 1,67 1,82 2,02 1,99
Murcia 0,34 0,42 0,50 0,71 0,75 0,94 0,83
Navarra 0,51 0,88 0,81 0,91 1,67 1,97 2,05
País Vasco 0,81 1,13 1,24 1,17 1,48 1,95 2.10
La Rioja 0,06 0,13 0,37 0,59 0,66 1,08 1.00
Fuente: INE, 2012.
En este marco, la consideración de las universidades, donde se realiza por definición una
abundante labor investigadora, como motor del desarrollo y del cambio económico y social, está
firmemente asentada. La extensión de la nueva sociedad de la información, con una economía
basada en la ampliación y difusión de conocimiento, tiene mucho que ver con la existencia de
centros universitarios que cumplan con su propia misión de creación y transmisión del
92
conocimiento al más alto nivel. El papel de las universidades de Stanford y Berkeley, o del
Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT), sin cuya existencia sería difícil entender la
existencia de la sociedad de la información, es paradigmático de la importancia que tienen, en un
momento determinado, las decisiones de los hombres injertadas en relaciones sociales
institucionalizadas. Estas instituciones universitarias han tenido una responsabilidad definitiva
en la creación y difusión de las nuevas tecnologías de la información.
4.2. LOS ORDENADORES Y LA EVOLUCIÓN DE LA SOCIEDAD

De la misma manera que hemos hablado de la evolución de la sociedad tradicional a la
industrial y a la informacional, parece interesante referirnos a unas etapas de desarrollo de la
propia sociedad de la información hasta nuestros días, que nos permitan situarnos
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adecuadamente en nuestro pasado más próximo. Para definir estos periodos hemos elegido
las pautas evolutivas de la utilización de ordenadores, pues sabemos que los cambios
tecnológicos son uno de los ingredientes básicos de las grandes transformaciones sociales y
nos las muestran con mucha precisión, hasta el punto de convertirse con frecuencia en su
representación primordial. De esta manera, hablar de la Revolución Industrial nos lleva a
pensar en la máquina de vapor, que se concreta en la hilatura mecánica o en el ferrocarril.
Igualmente, la madurez industrial nos remite a la cadena de montaje para la producción en
serie y al automóvil como su expresión más conseguida. La siguiente revolución –ya no
industrial, como hemos visto-, centrada en el tratamiento de la información, viene
representada por los ordenadores, considerados la máquina por excelencia de la nueva forma
de sociedad.
El inicio de una nueva tecnología (1945-1969)

Hay un cierto acuerdo en considerar que el primer ordenador aparece en 1945 al completarse
una máquina denominada ENIAC (Electronic Numerical Integrator Analyser and Computer). Esta
máquina se construyó en la Universidad de Pennsylvania por J. Presper Eckert y John
Mauchly, que en 1946 dejaron la Universidad para no cederles sus derechos en exclusiva. El
artefacto, de unos treinta metros de largo, tres de alto y uno de profundidad, pesaba 30
toneladas y estaba hecho con 18.000 lámparas al vacío. Su precio final fue de medio millón
de dólares. Su empleo fue sobre todo para resolver problemas balísticos, que requerían una
gran rapidez de cálculo. Pero el manejo era muy complicado, exigiendo un equipo de
técnicos que manejaran los 6.000 cables de conexión. En realidad se trataba todavía de una
calculadora electrónica más que de un verdadero “computer”. Con toda su complejidad y
magnitud enorme, la capacidad de almacenar datos llegaba nada más que a ochenta
caracteres de información (Gates, 1996:29).
Este ordenador tiene sus antecedentes en anteriores instrumentos de cálculo como el
ábaco, utilizado por los chinos desde hace siglos, las máquinas calculadoras de Pascal (1623-
1662) y Leibniz (1646-1716) o la “máquina analítica” del visionario matemático inglés
Charles Baggage a mitad del siglo XIX, cuyo objetivo era hacer cálculos matemáticos lo más
rápidamente posible. Esta necesidad se vio acrecentada durante la segunda guerra mundial,
93
dando lugar a diferentes iniciativas en Alemania, Gran Bretaña y Norteamérica, poco

conocidas por el carácter militar reservado de las investigaciones. En Norteamérica se han
citado como antecedentes inmediatos del trabajo de Eckler y Mauley las investigaciones de
Atanasoff en la Universidad de Iowa, que abandonó a finales de los años treinta una
máquina de cálculo muy avanzada sin conseguir su operatividad. Más interés tiene el trabajo
del matemático John von Neumann, que conoció el funcionamiento del ENIAC y escribió
en 1945 un memorándum en que estableció el modelo de funcionamiento de los
ordenadores, proponiendo el principio de que almacenando instrucciones en su memoria se
podría evitar el manejo de cables; al poner en práctica esta idea se pusieron los fundamentos
de los ordenadores actuales. También, desde el punto de vista teórico, podemos señalar el
informe de Norbert Wiener de 1940 proponiendo al ejército un ordenador electrónico con
disco magnético. Otros proyectos paralelos que mejoraban aspectos parciales del ENIAC y
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hechos por personas que conocían su funcionamiento fueron: el EDSAC (Electronic Delay
Storage Automatic Calculator, dirigido por Maurice Wilkes) en la Universidad de Cambridge,
operativo a partir de 1949; el IAS construido en Princeton por Julian Bigelow siguiendo las
ideas de von Neumann; el Mark-I de Howard Aiken en Harvard, seguido por el Mark-II y el
Mark III; y el Whirlwind, proyecto iniciado en 1947 en el MIT, utilizando ya memoria
magnética.
De todas maneras, lo importante del ENIAC es, más que su operatividad primigenia, su
trayectoria para convertirse en un ordenador comercial. En efecto, a finales de 1946 Eckert y
Mauchly firmaron un contrato con la Oficina del Censo de los Estados Unidos para
construir en colaboración con Remington Rand el primer UNIVAC (Universal Automatic
Computer), que estaría en funcionamiento en 1951, manteniendo su actividad hasta 1963
después de 73.000 horas de uso. Su existencia empezó pronto a ser públicamente conocida,
al ser empleado para hacer predicciones electorales en 1952 por la cadena de televisión CBS,
pues pudo predecir la elección de Dwight Eisenhower con un éxito absoluto, en contra de la
opinión de los especialistas políticos. De esta manera en los años 50 la palabra “computer”
entra tímidamente en el vocabulario público.
La actividad principal de los primeros ordenadores tiene que ver con la tecnología, en
especial para estudiar temas relativos a la naturaleza, la defensa nacional o la exploración
espacial. Los datos disponibles nos muestran que en 1955 la utilización de ordenadores es
básicamente para cálculos de ingenieros (65%), investigación científica (30%) y
procesamiento de datos económicos, aunque ya entonces se pensaba que iría aumentando la
última dedicación. Las grandes instituciones estatales son las que muestran un mayor interés
por su desarrollo, que es visto como una máquina con importante futuro, aunque siempre en
actividades circunscritas a la solución de problemas técnicos complejos y muy concretos. La
extensión del uso de los ordenadores tiene mucho que ver con las aplicaciones iniciadas por
IBM para grandes empresas, que continuó las actividades del UNIVAC con un modelo
inicial de grandes prestaciones como el 701 (en 1953) o más baratos como el 650 (en 1954)
del que llegó a hacer más de 1.000 ejemplares.
94
El número de ordenadores en funcionamiento en todo el mundo en 1950 era de sólo

quince, de ellos dos del gobierno norteamericano, pero el crecimiento fue rápido. Se alcanza
la cifra de 200 en 1955, sobre todo en industrias importantes, en organismos oficiales y en
universidades; y distribuidos ya por diferentes países: Norteamérica (80), Gran Bretaña (25),
Alemania (8), Rusia (7), Francia (4), Holanda (4), Japón (4). Tres años más tarde hay ya 5.000
ordenadores tan sólo en Norteamérica. El gobierno norteamericano, que tenía sólo un par
ordenadores en 1950, en 1960 tiene ya en su inventario 5.272 unidades. Como muestra de la
importancia que se les empieza a conceder, debemos reseñar que el gobierno de Japón
acuerda en 1957 darle prioridad nacional a la industria electrónica, algo que tendrá gran
importancia en el posterior desarrollo técnico y económico del país.
El descubrimiento de los transistores en 1958 va permitiendo progresivamente disminuir
el tamaño de los primeros ordenadores. Por eso, empieza a hablarse de una segunda
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generación de ordenadores diseñados ahora para asuntos administrativos, buscando sobre

todo resolver problemas económicos, pues realizan con eficacia actividades muy repetitivas y
son capaces de controlar actividades con muchas variables, de forma que la rapidez de
cálculo permite reducir la incertidumbre y encontrar pronto los resultados. Un ejemplo del
nuevo uso de los ordenadores nos lo ofrece la iniciativa del Bank of America con sede en
San Francisco. Con la ayuda de la Universidad de Stanford mandó diseñar un ordenador
para manejar sus cuentas, que se concretó en el ERMA (Electronic Recording Method of
Accounting) fabricado por General Electric en 1959. El interés de esta operación es grande, al
mostrar la velocidad de difusión de la innovación en el propio banco y en la competencia,
hasta el punto de que ocho años después del lanzamiento el 95% de los bancos
norteamericanos utilizaban ordenadores en su negocio. Otra nueva e interesante experiencia
en el empleo de ordenadores fue su utilización en la campaña presidencial de 1960 por John
F. Kennedy, que usó los servicios de Louis Harris, especialista en sondeos. En la década de
los setenta, ya no era concebible una campaña política de un candidato serio sin que se
basara en los resultados ofrecidos por especialistas en sondeos, que ofrecieran de inmediato
las cifras de continuas encuestas electorales (Roszak, 1994:213).
En estos años IBM domina el mercado con su System/360. Lanzado al reducido público
de las grandes empresas, en 1965 disponía de diferentes tipos de accesorios y mejoras
versátiles, distribuidas en seis grandes modelos, en los que las capacidades y precios variaban
en una escala de 1 a 10 para responder a las diferentes demandas de los clientes. Realmente,
más que un modelo es una familia de ordenadores que le permitió adaptarse a las diversas
necesidades que empezaban a surgir. En cualquier caso, estamos hablando todavía de
grandes ordenadores cuyo coste (cientos de miles de euros, cuando no millones) impedía la
posible utilización por personas individuales o por pequeñas empresas.
Los miniordenadores (1970-1979)

Gracias a la aparición de los microprocesadores, en 1969, el tamaño de los ordenadores
pudo reducirse notablemente. Parte del impulso para este nuevo hallazgo vino de la carrera
espacial que mantenían rusos y americanos en aquellos años. El éxito propagandístico de la
95
nave rusa Sputnik, en 1957, y el desafío posterior de alcanzar la Luna en la década de los 60,
lanzado por el Presidente Kennedy, dio lugar a la necesidad de reducir drásticamente el
tamaño de los circuitos eléctricos. Gracias a la nueva tecnología de los transistores y circuitos
integrados, fue posible integrarlos en un chip. De esta manera, se disminuyó el volumen, se
aumentó la capacidad y fue posible reducir los costes y con ellos, el precio al cliente final. En
1970 Intel lanza al mercado los microprocesadores, que suponen un cambio radical en la
arquitectura de los ordenadores. Su modelo Intel 8008 tiene ya 6.000 transistores. Son
interesantes, en este sentido, las palabras de Bob Noyce –cofundador de Intel al señalar en
1977 que un microprocesador de 300 dólares era veinte veces más rápido que el ENIAC,
tenía más memoria, era miles de veces más seguro, consumía la energía de una pequeña
bombilla, ocupaba 30.000 veces menos espacio y costaba 10.000 veces menos, y además se
podía enviar por correo. En efecto, durante esta etapa se hace patente lo que había predicho
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en 1965 Gordon Moore antes de fundar Intel con Bob Noyce: que la capacidad de un chip
de ordenador se duplicaría anualmente, aunque posiblemente no pensaba que duraría tanto
este proceso. Diez años después pensó que su pronóstico era un poco alto y afirmó que se
duplicaría cada dos años, posteriormente se ha visto que la duplicación se está haciendo cada
18 meses: esta es la famosa Ley de Moore.
Es muy importante señalar cómo las posibilidades técnicas abiertas por los
microprocesadores en 1970 conectaron con una amplia demanda social, de personas
“aficionadas” (hobbyists y hackers) a los ordenadores, que los construían ellos mismos
comprando las piezas sin ensamblar. Esta realidad empezaba a ser habitual, sobre todo en el
área de San Francisco y especialmente en Silicon Valley; muchos deseaban tener su propio
ordenador. Esta inesperada demanda social, y el éxito fabuloso que tuvo el Apple II en su
lanzamiento al mercado general en 1977, hizo plantearse a algunos constructores de grandes
ordenadores la necesidad de centrar su actividad en el mercado de los ordenadores más
pequeños. Estamos ya en los albores de la cuarta etapa de la evolución de los ordenadores
Durante toda la década siguió creciendo el número de ordenadores en funcionamiento.
Se calcula que podía haber unos 200.000 en todo el mundo en 1975 y 350.000 al final de los
años setenta. Más de la mitad estaban en funcionamiento en Norteamérica, que era además
el productor por excelencia. Al terminar esa década, la industria de los ordenadores es ya la
décimo segunda más importante de los Estados Unidos.
Los ordenadores personales (1980-1989)
Los años ochenta traen consigo la aparición y difusión de los ordenadores personales, que
empiezan a transformarse en bienes de uso individual generalizado, casi como
electrodomésticos. Esta evolución se impone en contra de las ideas dominantes en los
fabricantes de ordenadores, encabezados por IBM, que pensaban en unas máquinas de gran
capacidad (mainframe computers) para uso de grandes organizaciones, de forma que el uso
individual, cuando pareciera necesario, vendría mas bien por la utilización compartida por
diferentes puestos de trabajo. Frente a esta oferta, la demanda prevalente empezaba a ser de
ordenadores individuales que cada cual pudiera tener en su mesa de trabajo para emplear a su
antojo. A estos ordenadores más pequeños se les denominó inicialmente de muy diferentes
96
manera –microcomputer, desktop computer, housing computer o personal computer- pero ha prevalecido
la de ordenador personal e, incluso, la simple abreviatura PC.
Un preámbulo de esta etapa es la fabricación del Altair 8800 en 1975, considerado por
muchos como el primer ordenador personal, aunque por la dificultad de manejo todavía
resultaba un instrumento propio de “entendidos”. Pero lo realmente importante es la
aparición del Apple II en 1977. El éxito de su salida al mercado da lugar a una de las más
prodigiosas aventuras económicas de nuestro tiempo: los 7 millones de dólares de ventas de
1978 se transforman en 48 millones en 1979 y casi llegan al centenar en 1980. En diciembre
de este último año salen al mercado 4,6 millones de acciones de Apple que fueron
arrebatadas por el público en minutos e hicieron millonarios a unos 40 empleados que
habían sido pagados en parte de su trabajo con acciones. Cada uno de los dos fundadores –
Jobs y Wozniak- se encontró de repente con más de 100 millones de dólares en el bolsillo. El
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éxito de la operación atrajo la atención de los medios de comunicación de masas y

transformó a los dos aficionados en celebridades. Todo esto, y la evidencia de una clara
demanda social ya totalmente explícita, dio lugar a cambios estratégicos en la fabricación de
ordenadores.
En el verano de 1980 IBM estaba todavía dudando de la conveniencia de entrar en el
negocio de los ordenadores personales. Dos emisarios de IBM visitaron la sede de Microsoft
para hablar de un ordenador personal que “podría o no construirse”. En agosto de 1981 se
presentaba ya al público el PC de IBM, que se fue transformando en el estándar de los
ordenadores personales; utilizaba como sistema operativo el MS-DOS (Microsoft Disk
Operating System) y el microprocesador 808 de Intel. El precio de salida era asequible a todos
los públicos (1.365 dólares en su modelo más barato). Se había consolidado una nueva etapa
con un líder empresarial indudable, como se pudo comprobar en 1984: IBM batió el récord
histórico de beneficios de cualquier empresa, alcanzando los 6,6 miles de millones de
dólares, más de la mitad del negocio con los PC. Ese mismo año empezó ya a utilizar el
microprocesador 80286 de Intel, tres veces más rápido que el anterior.
Otras empresas se fueron sumando paulatinamente al proceso de fabricación de
ordenadores personales hasta hacer de ellos el tipo de ordenador normal. Es curioso
encontrar en la biblioteca de Stanford University un informe realizado por M. Roger y un
grupo de colaboradores en 1982 con el interesante título de “Estudio exploratorio sobre la
difusión de ordenadores en casa”, estaba financiado por la Fundación Hewlett-Packard. Para
ese momento la suerte ya estaba echada.
En estos años, el ordenador empieza a utilizarse para actividades individuales de trabajo,
de juego, de enseñanza, etc. Comienza a verse el uso de esta máquina como una ampliación
de la capacidad individual, que facilita algunas tareas como la de escribir a máquina –u otras
tareas editoriales- transformándola en algo totalmente diferente de lo que se hacía
anteriormente, hasta constituir casi otro tipo de actividad. En definitiva, aparece una nueva
cultura aplicable al uso de los ordenadores con un carácter mucho más individualista y
personal. Esto crea además una demanda de “interfaces” más asequibles, así, por ejemplo, el
97
Apple de Macintosh incorpora en 1984 un sistema operativo gráfico, en una línea buscada
también por Microsoft, que facilita mucho su manejo.
Se generalizan también en esta nueva etapa algunos de los problemas señalados con la
aparición de ordenadores, como los relativos a la pérdida de intimidad o a la difusión de
informaciones o los temores por la disminución de puestos de trabajo. A la vez se ve clara la
desaparición de muchas actividades tediosas, burocráticas y repetitivas. En cualquier caso, la
experiencia personal generalizada del uso de ordenadores hace que se pueda hablar de ellos
con más propiedad y sea fácil entender sus consecuencias para la vida ordinaria.
La aparición de los LSI (Large Scale Integrated Circuit) es el avance técnico más significativo.
Los circuitos integrados a gran escala son la base técnica que permiten la ampliación de la
capacidad de los ordenadores y la progresiva disminución del tamaño y del precio. El
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número de ordenadores en funcionamiento empieza ya a ser difícil de calcular, pues son ya

máquinas de fabricación masiva que, además, sufren la rotación que impone la necesidad de
rápidas reposiciones tecnológicas. Los datos disponibles nos indican que en 1981 se
vendieron 344.000 ordenadores de tipo personal, en 1982 la cifra es de 926.000, en 1983 se
venden 1,5 millones, en 1984 son ya 2,4 millones y en 1985 se llega a unas ventas de 3,3
millones de unidades. Vemos que las ventas llegan casi a duplicarse anualmente durante el
primer quinquenio de esta etapa y podríamos pensar que se está casi cumpliendo aquí
también la Ley de Moore.
El ordenador portátil y conectado (1990-1999)

Esta etapa en el desarrollo de los ordenadores ha venido de la mano de la tendencia a un
tamaño y de sus posibilidades de interconexión. El uso generalizado de Internet y de otros
sistemas de comunicación electrónica en red abre posibilidades inusitadas para el uso de los
ordenadores, hasta el punto de que un ordenador sin capacidad de conexión a red empieza a
parecer ridículo o anacrónico. Las redes inicialmente permitían (hasta 1995) comunicarse e
intercambiar información a gran velocidad, compartir recursos, no tener que estar
necesariamente cerca de los recursos informáticos que se usan. A esto se ha añadido la
posibilidad de interconexión proporcionada por la generalización las páginas Web, que
permiten a coste prácticamente nulo resolver muchos de los problemas informativos de la
vida ordinaria: leer centenares de periódicos con noticias actualizadas en los que es posible
ver y oír videos; búsquedas informativas; consultar enciclopedias; comprar y vender en
Bolsa; planear compras tan diversas como un libro, una casa o un coche; recibir videos; y un
largo etcétera, que va creciendo de día en día.
La aparición de los VLSI (circuitos integrados a gran escala) aumenta mucho más todavía
la capacidad y la velocidad de tratar información, con lo que el tratamiento gráfico adquiere
una nueva dimensión más aceptable y generalizada. Es significativo que el chip Pentium
ofrecido por Intel en 1995 a 75 MHz fue superado por el Pentium II y por el Pentium III,
aparecido en marzo de 1999 a 500 MHz y con precios sensiblemente inferiores a los
anteriores. En abril de 2003 se pone a la venta una versión del Pentium IV a 32 GHz y se
anuncia para finales de este mismo año una nueva versión a 3.000 GHz. Lo importante,
98
además, es que los nuevos procesadores mejoraron las posibilidades de gráficos en tres
dimensiones y de audio y vídeo introducidas ya por el Pentium II: se van abriendo así
continuamente nuevas posibilidades para el tratamiento y difusión de la información.
El software adaptado a estas posibilidades, como es el caso del sistema operativo
Windows (introducido en 1990) en sus diferentes versiones, permite una gran facilidad de
acceso mediante sencillos “interfaces” (relación hombre-máquina) y aumenta, por
consiguiente, la facilidad de utilización de los ordenadores. El sistema operativo ZP permite
mejorar las prestaciones. Es de señalar la importancia creciente del software respecto al
hardware, como se va viendo cada vez más en su mayor aportación de valor añadido a las
máquinas. La mecánica del proceso de crecimiento continuo iniciado por el nuevo hardware,
seguido por el nuevo software y por la satisfacción de nuevas necesidades, está dando lugar a
un derroche de creatividad que da vida a las zonas económicamente más dinámicas del
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mundo, encabezadas indudablemente por Silicon Valley en California. La adecuada

interpretación económica de este proceso está todavía siendo investigada, aunque parece
responsable de la mejora económica de este último fin de siglo en los países más
desarrollados.
Estamos ante unas nuevas situaciones que difícilmente se podían predecir. En efecto, J.
Presper Eckerte, uno de los inventores del ENIAC, hablando en 1991, manifestaba su
asombro por la evolución de los ordenadores y su influencia. Decía: “Yo pensaba que los
ordenadores sería una idea universal aplicable, como lo es un libro. Pero nunca pensé que se
desarrollaría tan rápido como lo hizo, porque no era capaz de pensar que podríamos juntar
tan diferentes partes en un chip, cómo finalmente se ha hecho. El transistor vino
inesperadamente. Todo sucedió mucho más rápido de lo que nosotros esperábamos”
(Patterson y Hennessi, 1994:21). En efecto, la aparición de los chips y su posterior desarrollo
ha producido una acumulación de cambios que han hecho posible la continua aparición de
nuevos usos y aplicaciones.
En cualquier caso, lo característico de esta quinta etapa de los ordenadores, su actividad
principal, puede definirse muy bien por dos aspectos: mayor movilidad y posibilidad de
conectar con otros. Ambos aspectos, que se manifiestan en la expansión de los ordenadores
portátiles y en la aparición de Internet, que merecen un especial comentario.
Respecto a los ordenadores portátiles debemos señalar que su disminución de tamaño es
una consecuencia inmediata de creciente aumento de la capacidad de los chips. De manera
que primero tuvimos los grandes ordenadores (mainframe) de los años 50 y 60, cuyo peso se
medía en toneladas; en los 70 los miniordenadores; después aparecieron los ordenadores de
sobremesa en los 80, de unas pocas decenas de kilos; y, en la última década del siglo,
aparecen los ordenadores portátiles cuyo tamaño y peso (entre uno y tres kilos) está limitado
por la manejabilidad. Todo ello con aumento general de capacidad y disminución de precio.
Lo conseguido en este proceso ya es mucho y es lógico que la influencia de los ordenadores
sea con el tiempo mayor. Ni la primera Revolución Industrial ha afectado a nuestra vida
ordinaria tanto como la revolución de los ordenadores. De todos los inventos quizás sólo el
automóvil y el teléfono hayan tenido una influencia similar, pero los dos han alcanzado el fin
99
de su evolución –ninguno de los dos difiere mucho de lo que eran hace cincuenta años-,
mientras que los ordenadores están empezando. Incluso el ordenador está a punto de
reemplazar al teléfono.
Ordenadores en red con movilidad (2000-2009)

En esta nueva etapa la movilidad se acentúa y adquiere su máxima importancia. Los
ordenadores, por una parte, han ido haciéndose cada vez más pequeños, disminuyendo de
tamaño hasta el límite en que la utilización de los dedos permite pensar que se está más allá
de en un portátil tradicional. Hay un momento en que la evolución minimizadora ha llevado
a las PDA, donde las funciones de telefonía son más importantes que la propia acumulación
de datos. Por otra parte, los teléfonos móviles han ido aumentando su capacidad de tratar
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datos y se han transformado en teléfonos inteligentes, en abierta competencia con los PDA
de los que es imposible distinguir.
La principal actividad del ordenador es de esta manera la comunicación, con una
portabilidad máxima, cuando sea necesario. Ya no sólo se conecta a Internet sino cada vez
más el objetivo es la conexión a la Web. Además, progresivamente se ha ido accediendo a
muchos servicios a los que se llega desde la Web, fundamentalmente a los medios de
comunicación. Se puede entrar así a concursos en vivo, a periódicos, a la televisión o a
juegos interactivos.
La ley de Moore ha seguido cumpliéndose, con nanotecnología que continúa
disminuyendo el tamaño de los artefactos disponibles a la vez que se aumenta la capacidad
de tratamiento de la información. En la línea del Duo Core de Intel, un microprocesador de
sexta generación optimizado para las aplicaciones de subprocesos múltiples y para
multitareas lanzado en el año 2006, todavía con posteriores importantes desarrollos (2, 4, 8
núcleos, etc.).
Los video juegos y en general el ocio electrónico ha ido desarrollándose progresivamente
hasta alcanzar unas cuotas de consumo muy altas que hacen casi desaparecer las formas
tradicionales de juego en los países más avanzados. Del mismo modo, el aumento de la
capacidad de almacenamiento de la información, así como de su traslado ha hecho que haya
tomado importancia las redes sociales y las comunidades virtuales (Twitter, Facebook,
Linkedin...). Igualmente, el uso del video se ha ido imponiendo como medio para el traslado
de información. En procedimientos como el utilizado por Youtube hay que buscar nuevas
posibilidades para la docencia presencial y para la expansión de la formación online.
Es fácil hacer seguir estas etapas de desarrollo de la sociedad informacional,
centrándonos en el uso de los ordenadores, que en su conjunto nos muestran una sociedad
en cambio y que en la actualidad está en su momento más dinámico. Lo conseguido en este
proceso ya es mucho y es lógico que la influencia de los ordenadores sea con el tiempo
mayor (Lucas, 2009:51). Podemos pensar que, con palabras de Shurking, “ni la Primera
Revolución Industrial ha afectado a nuestra vida ordinaria lo que la revolución de los
ordenadores. De todos los inventos quizás solo el automóvil y el teléfono hayan tenido una
100
influencia similar, pero los dos han alcanzado el fin de su evolución –ninguno de los dos
difiere mucho de lo que eran hace cincuenta años-, sin embargo los ordenadores están
empezando. Incluso el ordenador está a punto de reemplazar el teléfono” (1996:336). Lo que
no está tan claro es si lo que se está imponiendo es el ordenador o el móvil.
Cuadro 4.7
Crecimiento del número de ordenadores en el mundo
Crecimiento del número de ordenadores en el mundo

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1945 1
1950 15
1955 200
1960 9.000
1965 35.000
1970 80.000
1975 200.000
1980 350.000
1985 8.000.000
1990 98.000.000
1995 222.000.000
2000 579.000.000
2005 903.900.000
2010 1.460.000.000
Fuentes: Varias. Para años recientes Computer Industry Almanac
La máquina de la modernidad
La dificultad de seguir el rastro al crecimiento del número de ordenadores es grande, parece
una tarea imposible, tanto por la progresiva ampliación de la capacidad de producir máquinas
en lugares muy diferentes, como por la rapidez con que estás quedan fuera de uso en función
de la Ley de Moore, que comentaremos en su momento. Con las cifras que hemos manejado
anteriormente, intentando cotejar la fiabilidad de los datos con diferentes fuentes, se puede
elaborar el siguiente Cuadro 4.7 que nos muestra el Crecimiento del número de ordenadores en el
mundo.
Es evidente que estamos ante un crecimiento exponencial de la disponibilidad de los
ordenadores, quizás inicialmente inesperado. Hay, por tanto, razones cuantitativas para
101
considerar a los ordenadores como la máquina de la modernidad. Podemos seguir su rápido

crecimiento desde 1945 hasta el cambio de milenio. Los miles de ordenadores existentes en
los años sesenta se transforman en cientos de miles en los setenta. Los años ochenta, con la
aparición de los ordenadores personales, suponen la extensión definitiva del empleo de estas
máquinas, que empiezan a contarse por decenas de millones, y empiezan a usarse para temas
ordinarios. A partir de este momento se abandona su consideración como costoso
instrumento de investigación que permite la posibilidad de realizar cálculos muy rápidos. Y a
comienzo de los noventa se pasa del centenar de millones de ordenadores disponibles,
número que continúa creciendo aceleradamente, con amplias duplicaciones en los tres
últimos quinquenios, hasta alcanzar en el año 2010 la cifra de1.460.milones. A comienzos del
año 2009 había en el mundo más de mil doscientos millones de ordenadores.
El número de ordenadores disponibles en un momento dado viene a señalar la potencia
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tecnológica que tiene un país. Como puede verse en el Cuadro 4.8: Países con mayor número de
ordenadores. El país con más ordenadores en uso ha sido, desde los comienzos de estas
máquinas Estados Unidos, aunque ha ido disminuyendo su importancia relativa. Los cálculos
realizados para finales del año 2010 apuntan al funcionamiento de más de mil quinientos
millones de ordenadores en el mundo. Todavía en ese momento sobre 20% de los
existentes estaban en Norteamérica, que había tenido casi el 40% en 1995. Sin embargo
China tiene en 2010 sobre el 10%, mientras que en 1995 tenía unos a penas un 1% (unos tres
millones cifra muy similar a la española del momento).
Finalmente, se debe considerar que la utilización de los ordenadores está cada vez más
ligada a Internet. Hasta el punto de plantearse y diseñarse crecientemente estas máquinas
como uno de los instrumentos auxiliares de acceso individual a la red. El siglo XXI es testigo
de la aparición generalizada de otros instrumentos más populares de acceso a la red como la
televisión y el teléfono.
Por otra parte, es necesario insistir en que todas estas cifras que estamos manejando
tienen un sentido principalmente orientativo. Hay que tener en cuenta que la utilización de
pequeños ordenadores se está banalizando, en el sentido de aparecer con frecuencia estas
máquinas como importantes elementos auxiliares en otros aparatos o instrumentos: en
coches, en electrodomésticos de última generación, en juguetes, en televisores, en agendas o
en teléfonos. La tendencia inicial a la síntesis entre los ordenadores y los instrumentos de
telecomunicación ha seguido acentuándose en esta primera década del nuevo siglo. Su
desarrollo lo vamos a ver como una característica fundamental de las nuevas etapas que se
nos avecinan. De esta manera, realmente el número de ordenadores disponible ha ido
perdiendo importancia, es difícil distinguir entre los grandes ordenadores, portátiles,
notebooks, tabletas, o móviles ya casi de pantalla tan grande como las tabletas.
4.3. INTERNET: LA RED DE REDES

La realidad de Internet merece también una especial consideración por haber supuesto un
cambio extraordinario en la utilización de ordenadores. Se ha llegado a afirmar que es el
desarrollo más importante en el mundo de los ordenadores desde la introducción del PC de
102
IBM en 1981. Y quizás el comentario se quede corto. En la actualidad es posiblemente el uso

primordial que se da a los ordenadores. En una definición sencilla de Internet podemos decir
que consiste en un grupo de ordenadores conectados entre sí mediante el uso de protocolos
estándar para intercambiar información. En una definición más precisa, facilitada por la
sociedad que ha sido creada para cuidar del mantenimiento de la red, se pude decir que es
un sistema de información global que:
Cuadro 4.8
Países con mayor número de ordenadores
ORDEN AÑO 2010 AÑO 2005 AÑO 2000 AÑO 1995

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2010 PAIS NÚMERO % NÚMERO % NÚMERO % NÚMERO %

(millones) (millones) (millones) (millones)
1 USA 298,4 20,44 230,4 25,49 164,1 28,32 96,6 37,38
2 China 138,7 9,50 63,5 7,03 15,9 2,75 2,96 1,14
3 Japón 97,8 6,7 73,6 8,15 49,9 8,62 18,8 7,19
4 Alemania 70,8 4,85 50,4 5,58 30,6 5,28 14,2 5,49
5 Reino Unido
54.1 3,7 38,6 4,27 26,0 4,49 12,6 4,88
6 Francia 51,9 3,55 32,4 3,58 21,8 3,77 10,0 3,86
7 Rusia 48,8 3,34 22,7 2,52 9,2 1,59 2,6 1,04
8 Italia 43,5 2,98 25,9 2,87 16,0 3,02 6,7 2,59
9 Corea del Sur

40, 5 7,78 28,3 3,14 10,6 1,82 3,5 1,37
10 Brasil 42,8 2,93 22,4 2,46 8,5 1,47 2,4 0,94
11 India 48,6 3,33 16,9 1,88 6,3 1,08 1,5 0,61
12 Canadá 31 2,13 23,7 2,63 16,0 2,76 7,2 2,80
13 México 25,2 1,73 12,7 1,41 6,3 1,08 2,5 1,00
14 Australia 19,4 1,33 14,6 1,62 10,6 1,82 5,8 1,87
15 ESPAÑA 21,4 1,47 12,0 1,33 8,1 1,39 3,4 1,34
Total mundial
1460,0 100 903,9 100 579,0 100 67,9 100
Fuente: Computer Industry Almanac
103
4.3. INTERNET: LA RED DE REDES

La realidad de Internet merece también una especial consideración por haber supuesto un
cambio extraordinario en la utilización de ordenadores. Se ha llegado a afirmar que es el
desarrollo más importante en el mundo de los ordenadores desde la introducción del PC de
IBM en 1981. Y quizás el comentario se quede corto. En la actualidad es posiblemente el uso
primordial que se da a los ordenadores. En una definición sencilla de Internet podemos decir
que consiste en un grupo de ordenadores conectados entre sí mediante el uso de protocolos
estándar para intercambiar información. En una definición más precisa, facilitada por la
sociedad que ha sido creada para cuidar del mantenimiento de la red, se pude decir que es
un sistema de información global que:
1. Está lógicamente unido por una serie de direcciones basadas en unos determinados
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protocolos; 2. Es capaz de soportar la comunicación; 3. Hace posible, para uso público y

privado unos servicios de alto nivel, dependiendo de las infraestructuras disponibles.
Una idea con una evolución explosiva

La historia de Internet ha sido vertiginosa. Se inicia a finales de los 60 con la decisión del
Departamento de Defensa de financiar la creación de ARPANET, siguiendo las ideas de
Baranek y Neumann. La propuesta era desarrollar un sistema de comunicación fácil y barato
mediante una “telaraña” (Web) de comunicaciones múltiples que pudiera seguir funcionando
incluso en caso de un ataque nuclear. Su empleo se piensa inicialmente para temas científicos
y de defensa.
Cuando se inició Internet la idea dominante era hacer posible la utilización a "tiempo
compartido" de las grandes computadoras. La aparición de los ordenadores personales y
posteriormente de los portátiles, así como los cambios en las tecnologías de transmisión, han
ido marcando nuevos horizontes, impulsados por las posibilidades de comercialización.
El crecimiento de utilización de la red ha sido vertiginoso, como nos muestra el Cuadro
4.9 Evolución de Internet, tanto en el número de nodos conectados como en el de personas que
lo utilizan. En 1969 se realiza el primer nodo, la primera conexión de cuatro centros
universitarios (UCLA, Stanford, Santa Barbara y Utah). En 1971 había 15 nodos, en 1981 ya
son 213, en 1987 la cifra es de 10.000, en 1989 se llega a 100.000, se alcanza el millón de
nodos en 1992, que se transforman en 2001 en 125 millones. Los usuarios han crecido
todavía más rápidamente, pasando de las docenas iniciales a 40 millones en 1996, a 100
millones en 1997 y a más de 500 millones en 2001. En 2011 la cifra de usuarios ronda los
2.100 millones.
Ante el creciente tráfico de la red el Departamento de Defensa norteamericano creó su
propio sistema de comunicación, dejando progresivamente de financiar ARPANET desde la
segunda mitad de los setenta. Un paso importante en la funcionalidad de la red es el inicio en
1983 de los protocolos TCP/IP, que facilitarían su crecimiento ordenado y la precisión de
las conexiones. En los años ochenta la red recibe un impulso importante al conectar la NSF
(National Science Foundation) sus propios superordenadores situados en las principales
104
universidades. El gobierno deja de subvencionar ARPANET en 1989, organizándose una

sucesión comercial denominada INTERNET, aun cuando los usuarios continuaban siendo
sobre todo científicos y universitarios. En 1992 se forma Internet Society que involucra ya al
sector privado en el mantenimiento de la red.
De todas maneras, la utilización de la red se habría quedado en un interesante medio de
comunicación de profesores e investigadores si no hubiera sido por el inicio de las páginas
Web. En 1990 Tim Bernes-Lee crea la World Wide Web en el CERN, en Suiza, con
capacidad de utilizar tres nuevos recursos: un lenguaje con el que escribir las páginas Web
(HTML), un protocolo de trasferencias (http) y un navegador incipiente. Este procedimiento
permite convertir o traducir material desde cualquier ordenador y formato en un lenguaje
común de palabras, imágenes y direcciones, dando lugar a una ampliación inusitada de las
posibilidades de la Internet, con capacidad de utilizar documentos multimedia (Bernes-Lee,
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2000).
Cuadro 4.9
Evolución de Internet en el mundo
Año Nodos Usuarios Websites

1969 4
1971 15
1981 213
1985 1.961
1990 313.000
1991 617.000
1992 992.000 50
1993 1.776.000 150
1994 3.212.000 3.000
1995 6.642.000 39.000.000 25.000
1996 12.881.000 65.000.000 300.000
1997 19.540.000 100.000.000 1.200.000
1998 29.670.000 150.000.000 2.450.000
1999 56.218.000 259.000.000 4.389.000
2000 93.047.000 318.000.000
2001 125.888.000 446.000.000
2011 2.084.000.000
La utilización de Internet se ha extendido increíblemente en los últimos años. En 2002

casi un tercio de las personas que utilizaban la Red vivían en América del Norte (30%), y
105
porcentajes similares en Europa (31%) y Asia (32%), mientras que en menor grado en
América Latina (4%) y África (menos del 2%). Aunque la media europea de utilización de
Internet es inferior a la norteamericana, varios países europeos, en especial los nórdicos,
tienen índices de uso equiparables e incluso superiores a los americanos.
España, que inició el uso de Internet en 1990, ha ido ampliando las instalaciones de la red
y su utilización, aunque ha conseguido unos niveles inferiores a los de la media europea, al
igual que ha ocurrido con los ordenadores. Según los datos del Instituto nacional de
Estadística (Cuadro 4.10), en 2011 el 71,5% de los hogares con al menos un miembro de 16 a
74 años dispone de ordenador y el 61,9% de los hogares españoles dispone de conexión a
Internet.
Cuadro 4.10
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Evolución del uso de ordenadores e Internet en España

(Números en miles)
AÑO ORDENADORES USUARIOS DE INTERNET
1995 3.400 300
2000 8.100 4.363
2005 12.000 15.800
2007 13.420 23.025
2009 16.710 28.119
2011 22.800 29.500
Fuente: INE.
El uso de las TIC en las viviendas

De esta manera el número de personas que utilizan tecnologías de la información y la
comunicación en los propios hogares ha ido creciendo progresivamente y de forma clara en
a última década (Cuadro 4.11). Vemos que el 49 % de personas que utilizaba ordenador en
2004 se han transformado en el 72,2%.
De la misma manera, en paralelo ha crecido el uso de Internet incluso para realizar
compras online, de forma que si los que compradores por Internet en el 2004 eran apenas el
5% en el 2012 ya pasan del 20%.
El mismo informe comenta que el principal tipo de conexión a Internet por banda ancha
es la línea ADSL (el 74,1% de las viviendas con acceso a Internet la tienen). No obstante,
cabe destacar el nivel de implantación alcanzado por las conexiones móviles de banda ancha
a través de un nuevos dispositivos (teléfono móvil de últimas generaciones -al menos 3G-,
106
etc.) con un 26,9% de las viviendas con acceso. A continuación se sitúan la red de cable o
fibra óptica (17,0%) y las conexiones móviles de banda ancha vía modem USB ó tarjeta (en
portátiles, p.ej.) con un 10,4%.
Para situar la realidad de la extensión territorial del uso de las TIC podemos ver los datos
básicos manejados en el Cuadro 4.12, en el que puede verse que el uso entre las distintas
comunidades es pequeña.
La tecnología más utilizada es, en primer lugar el teléfono móvil, en todas las
comunidades, seguida de los ordenadores y finalmente Internet. Aunque el porcentaje de los
que usan las TIC es elevado, tanto en las referencias al ordenador como para Internet en los
últimos meses o en las última semanas y lo mismo para el teléfono móviles. Y Madrid
encabeza el ranking en todas las tecnologías, lo que muestra el mayor asentamiento en esta
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Comunidad de la nueva sociedad de la información, aunque las distancias son moderadas.
Cuadro 4.11
El uso de las TIC en las viviendas
Fuente: INE, 2012.
Uso empresarial de las TIC

Las nuevas tecnologías se utilizan cada vez más en términos generales, en usos domestico y
también en las actividades ordinarias de las empresas y organizaciones. En el Cuadro 4.13
podemos ver el uso que hacen de diferentes tecnologías en el ámbito del trabajo y la
producción. Son tecnologías que hacen posible la realización de tareas muy productiva y la
inclusión en entornos de organizaciones integradas no solo a nivel local si no
107
fundamentalmente global, por ello quizás estar en un “mercado común” hace necesario
alcanzar unos mínimos estándares tecnológicos.
El informe adelantado por el INE sobre el uso empresarial de las TIC en 2012, nos
señala El 97,5% de las empresas españolas de 10 ó más empleados disponen de conexión a
Internet en enero de 2012. Además, el uso de ordenadores está extendido en la práctica
totalidad de estas empresas (98,7%). Por su parte, el 86,6% tiene instalada una Red de Área
Local (LAN) y el 51,7% cuenta con una Red de Área Local sin hilos. En cuanto a las
comunicaciones, en un 93,8% de las empresas está implantada la telefonía móvil y un 47,2%
se comunica a través de intercambio electrónico de datos. El 71,0% de las empresas con
conexión a Internet dispone de sitio/página web. En las que cuentan con 250 ó más
empleados, este porcentaje se eleva hasta el 93,7%.
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Cuadro 4.12
Porcentaje de usuarios de TIC por comunidades
Fuente: INE, 2012.
108
En cualquier caso, los índices mostrados señalan, en primer lugar la generalizada

extensión, que muestran en algunos casos la total incorporación a la modernidad (caso de
internet, o de la banda ancha, con prácticamente un cien por cien), y cierta homogeneidad
entre las comunidades, sin grandes diferencias.
La expansión de unas aplicaciones

¿Y el futuro de la sociedad y de los ordenadores? El futuro siempre es incierto, las
predicciones son siempre arriesgadas, aunque muchas veces hay que atreverse a exponerse al
fracaso. Es curioso, en este sentido, que en un magnífico libro de Donald Spencer, Computer
and Society, publicado en 1974, cuando piensa en lo importante que van a ser los ordenadores
en la vida del hombre, habla de su uso generalizado en el futuro (año 2001) para montones
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de cosas: hacer la lista de la compra, planear inversiones, ayudar en las tareas escolares de los
niños, etc. Pero no llega a pensar en las posibilidades de comunicación abiertas por Internet.
Es capaz de ver un futuro a 25 años vista en que habrá incluso un ordenador en cada casa,
pero ni se le ocurren las posibilidades de interconexión de la nueva máquina, que están
siendo las verdaderamente importantes.
Cuadro 4.13
Uso de TIC’s en empresas por Comunidades Autónomas, en porcentaje
Fuente: INE, 2012.
109
También conviene recordar previamente dos pequeñas historias que cuenta Bill Gates en
la presentación de su interesante libro The road ahead. La primera hace referencia al profesor
de Oxford que en 1878 desechó la luz eléctrica como un truco publicitario. La segunda nos
recuerda la perspicacia atribuida a la Comisión de Patentes de Estados Unidos, que en el
paso al siglo XX se planteó el cierre de su propia oficina porque “todo lo que podía ser
inventado ya se había inventado”.
Asumiendo, pues, el riesgo que lleva consigo toda predicción, quizás se puede insinuar ya
que los temas de futuro en la utilización de los ordenadores vendrán por la capacidad de
generar y transmitir imágenes en tres dimensiones, el reconocimiento de habla, el
reconocimiento de la escritura y la aplicación de la simulación a la solución de problemas de
muchos tipos, sobre todo en la investigación científica, la educación y en los problemas
sociales. Y que las aplicaciones concretas se van a extender todavía más a todos los campos
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de nuestra vida. Lo más probable, como ocurre con todos los cambios tecnológicos
vertiginosos, es que las proyecciones sobre las nuevas situaciones que se vislumbran se
queden cortas. Tenemos como ejemplo los grandes predictores del futuro que hemos tenido
en la literatura de ficción de nuestra primera mitad del siglo XX. Muchos de ellos han
quedado superados por la realidad al no tener en cuenta los ordenadores. Un mundo feliz, de
Huxley; La guerra de los mundos, de H. G. Wells o la clásica trilogía La Fundación, de Assimov,
han quedado anticuados por no tener en cuenta las posibilidades de las nuevas tecnologías de
la información.
4.4. LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA

COMUNICACIÓN
Aunque nos hemos fijado anteriormente en los ordenadores como máquinas características
de las nuevas sociedades y promotoras principales de su dinamismo, sería más exacto hablar
de un conjunto de nuevas tecnologías a cuya cabeza están los ordenadores. Vamos a intentar
definir qué entendemos por nuevas tecnologías de la información, cuáles son y cómo han
evolucionado. No estamos interesados en conocer los aspectos eminentemente técnicos, tan
sólo parece conveniente situarnos en términos generales en este campo, para entender su
nomenclatura y, sobre todo, para ser capaces de advertir su complejidad.
El impacto del conjunto de estas tecnologías está fuera de toda duda. Hay al menos siete
tecnologías que han sido calificadas como “de la información”, pues han permitido grandes
cambios en el modo de tratar y trasladar la información. Estas son:
1. La fibra óptica;
2. Los ordenadores, como elemento esencial de todo el proceso;
3. Los sistemas de interacción del ordenador y el usuario, que permiten –como
Windows- una fácil relación entre el sujeto y la máquina;
4. La digitalización de la información, al favorecer la transmisión, almacenamiento e,
incluso, comprensión de la información;
5. Las comunicaciones vía satélite;
110
6. Las tecnologías telefónicas celulares; y

7. Las redes de comunicación.
Estas nuevas tecnologías han cambiado las formas habituales de comunicación humana,
permitiendo una mayor rapidez, una capacidad superior de manejo de información, un
acceso más fácil, unos tipos diferentes de mensajes y una gran demanda por parte de los
usuarios.
Esta evolución tecnológica puede ser considerada ya como un proceso social, pues hay
una total interdependencia entre los aspectos técnicos, económicos y sociales del cambio.
Por una parte, las nuevas tecnologías ofrecen un considerable potencial de productividad por
ser de fácil aceptación ya que dan lugar a una disminución importante de costes. Por otra, el
cambio a las nuevas tecnologías supone unos ciertos requisitos educativos y da lugar a unas
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estrategias organizativas que requieren también entrenamiento.

La expresión “nuevas tecnologías” se emplea, con frecuencia, como equivalente a la de
“nuevas tecnologías de la información” o incluso “tecnologías de la información”. Es, por
tanto, un concepto un tanto amplio y difuso que conviene precisar en lo posible. Para el
hombre de la calle, no especialista, las nuevas tecnologías le sugieren complicados sistemas
informáticos o producción informatizada, pero también televisores de múltiples utilizaciones
o lavaplatos de la última generación. Quizás, si intentáramos saber lo que efectivamente
puede hacer que en todos estos casos se hable de tecnología de la información, nos
encontraríamos con el uso de microprocesadores. De todas maneras, consideramos que el
término “nuevas tecnologías” es un tanto ambiguo y sería mejor no utilizarlo en el tema
específico que nos interesa
Como paso previo para abordar una definición, deberíamos distinguir entre tecnologías
de la comunicación y de la información, considerando que las primeras hacen referencia
necesariamente a conexión o transmisión de información entre diferentes individuos o
grupos sociales, sea de forma personal, cara a cara o mediada, utilizando artefactos para
aumentar la capacidad en el tratamiento del mensaje. Hemos visto en otro momento que la
comunicación exige un mínimo grado de circularidad, de existencia de feedback, es una ida y
vuelta de contenido informativo. A diferencia de la comunicación, la información hace
referencia tanto al dato en sí (en bruto, aislado) como al que está incrustado en un sistema en
el que ha sido social y culturalmente compartido.
Tecnologías convergentes
Centrándonos ya en las tecnologías de la información, una primera definición es la de
Webster y Rubins (1986) en un libro que pretende ser crítico con estas tecnologías,
Information technology: a luddite analysis, en que después de considerarlas como algo benigno,
neutral, inevitable y parte del progreso, dicen que “tecnologías de la información es un
neologismo acuñado para describir una tendencia de las tecnologías de los ordenadores y de
la telecomunicación a integrarse y converger”. Estos autores hacen a continuación una
descripción amplia de esta tendencia al indicarnos cómo se manifiesta en los procesadores de
111
texto, equipos de oficina, correo electrónico, televisión por cable, videotex, robótica, juegos
televisivos, redes de ordenadores, comunicación vía satélite e incluso partes significativas de
electrodomésticos de consumo. En la misma idea de afinidad insiste Burton (1992:2) al decir,
ya con más precisión, que nos encontramos con “unas tecnologías de convergencia entre los
ordenadores y las telecomunicaciones para el manejo de información, aplicables a diferentes
áreas tales como la dirección, la administración, el gobierno o la edición”. En su opinión,
estamos ante unos planteamientos convergentes, más allá de las partes diferentes que puedan
contemplarse (ordenadores, líneas de comunicación electrónica o pura información). Por
eso, palabras como “computación”, “telemática” o “informática” no le dan todo su sentido.
La convergencia ha sido posible en buena parte por la creciente digitalización, tanto en la
producción como en el manejo, almacenamiento y traslado de la información. Ya hemos
visto el aumento de capacidad de los ordenadores y la aparición de las autopistas de la
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información. La confluencia entre ambos tipos de tecnologías está unida al empleo de

procedimientos digitales: se produce y se transmite información en clave digital.
Intentando hacer un esquema útil para movernos en el campo que nos interesa,
podríamos distinguir las industrias de la informática y la de la telemática. La primera está
centrada en la producción de información y en su tratamiento, es decir, en lo referente a
ordenadores en general. La telemática se centraría en la telecomunicación, los procesos de
traslado o transporte de información. La informática comprende los ordenadores en sentido
estricto (el hardware, hablando técnicamente), el software y los elementos auxiliares –en
estos últimos incluimos la pantalla, la impresora, el escáner, el CD-ROM y el módem.
Respecto a la telemática, las técnicas a las que nos vamos a referir muy someramente son: la
fibra óptica, la telecomunicación vía satélite, la tecnología celular y las redes de comunicación
(de las que Internet es el prototipo). Como ya nos hemos referido extensamente a la primera
nos centraremos, a continuación, en la segunda.
La industria de las telecomunicaciones

Hemos ya comentado el gran cambio experimentado con la interconexión de los
ordenadores, que les dan una utilidad insospechada y en expansión. La tradicional forma de
comunicación telefónica, iniciada hace más de un siglo en Norteamérica, y transformada
recientemente en un servicio universal en los países más avanzados, ha sufrido importantes
transformaciones tecnológicas que le dan una capacidad extraordinaria en su conjunción con
los ordenadores. Quizás deberíamos, previamente, comentar cómo desde la primera
conexión telefónica, en 1876, de unas pocas millas entre Cambridge y Boston ha habido una
incesante ampliación de la interconexión telefónica. Así la primera conexión entre las dos
costas norteamericanas (el Pacífico y el Atlántico) se hace ya en 1899. Pero desde la Segunda
Guerra Mundial el ritmo de crecimiento de los canales de comunicación a larga distancia ha
sido imparable.
Las tres nuevas tecnologías que han incrementado espectacularmente la capacidad,
rapidez y calidad de la transmisión son, sin duda, la fibra óptica, las comunicaciones vía
satélite y la tecnología celular.
112
La fibra óptica es una tecnología reciente para la transmisión de información, debido a su

gran índice refractivo, que le permite transferencias digitalizadas a un ancho de banda
grande. Pasamos así de los 64.000 bites por segundo que deja pasar el hilo de cobre a los
miles de millones que es posible enviar por la fibra. De manera que las transmisiones de
información a larga distancia –las denominadas autopistas de la información- se están
haciendo con base en canales de fibra óptica.
Las comunicaciones vía satélite se realizan mediante artefactos estacionados en órbitas
alrededor de la tierra que permiten la comunicación a larga distancia, reflejando y relanzando
señales de radiofrecuencia. Se reciben así señales de una estación terrestre, se amplifican y, a
continuación, se envían con diferente frecuencia a otra estación. La energía utilizada para la
recepción y la emisión es solar. De esta manera, desde el lanzamiento del primer satélite
norteamericano de comunicación, en 1958, se advirtieron las posibilidades que se habían
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abierto. En 1965 INTELSAT lanzó al mundo la primera operación de comunicación vía

satélite (Early Bird). Tenía la capacidad de unos 240 circuitos telefónicos. Se doblaba así la
capacidad de conexión atlántica y se permitía la conexión televisiva. En 1969 la
interconexión norteamericana con el Pacífico por esta vía es una realidad y 500 millones de
personas son capaces, por primera vez, de asistir simultáneamente a un acontecimiento
como el aterrizaje de Neil Armstrong en la Luna. A partir de este momento ha ido creciendo
exponencialmente la capacidad de recepción y emisión. A principios de los años 90 ya eran
15 los satélites de comunicación en órbita y en la actualidad son cientos, permitiendo la
realidad de la globalización comunicativa que estamos viviendo.
Una de las últimas tecnologías que ha aparecido en el campo de las comunicaciones es la
celular, que permite la individualización y traslado de mensajes sin necesidad de una
conexión física directa. Motorola produjo en 1940 un Hardy Talky para la armada
estadounidense, que fue el embrión del Walky Talky y, posteriormente, del teléfono móvil.
La telefonía celular ha permitido la recepción de mensajes por parte de un emisor-receptor
móvil. El territorio está ahora distribuido en celdas que tienen una cobertura local y pueden
recibirse así señales individualizadas. El resultado es que, en el cambio de siglo, en muchos
de los países más avanzados el número de usuarios de telefonía móvil era ya superior al de
conexiones fijas. Se calculaba que en el año 2002 el número de teléfonos móviles en el
mundo sería superior a mil millones y superaría al número de líneas ordinarias. Pero la
realidad ha superado todas las expectativas y nos encontramos con que en el 2013 el número
de móviles supera al de habitantes del mundo.
Un crecimiento exponencial en cantidad y calidad

Esta expansión de los teléfonos celulares ha abierto también un nuevo camino a la extensión
de Internet. Se puede decir que el gran cambio que está teniendo lugar respecto a las nuevas
tecnologías a comienzos del siglo XXI es la expansión de la utilización del móvil para el
acceso a Internet. La tercera generación de telefonía celular (3G) ha propiciado una nueva
expansión en el uso del teléfono, no sólo como medio de comunicación sino como
herramienta de acceso a bancos de información y de interacción con plataformas digitales.
113
Los teléfonos de tercera generación, digitales, han permitido también un acceso rápido a
gran cantidad de información multimedia y una buena calidad de sonido, de manera que la
navegación por Internet o las videoconferencias están ya aseguradas. Pero estamos ya en
todos los países avanzados en los móviles de cuarta generación (4G), que hemos señalado en
su momento (Lucas, 2009:117) supone suponen una gran capacidad de acceso a la
información de forma casi instantánea, a una velocidad mayores de 100 Mb/s en
movimiento y 1 Gb/s en reposo, manteniendo una gran calidad de servicio a unos precios
asequibles.
El Cuadro 4.14 nos muestra la reciente expansión del uso de teléfonos móviles en
diferentes países del mundo. En las dos últimas décadas son muchos los países con más
móviles que habitantes. El crecimiento es generalizado, inicialmente mayor en los países
desarrollados, pero progresivamente con un desarrollo exponencial mayor en país en
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desarrollo.
Cuadro 4.14
Países con mayor número de teléfonos móviles
Los datos disponibles sobre la evolución del número de móviles en la última década en el
mundo muestran que su número total se ha multiplicado por seis. Estamos ante una
tecnología muy expansiva en cantidad y calidad. La flexibilidad de su uso ha potenciado su
expansión en ambientes muy diferentes. En los últimos años los móviles se han ido
114
transformando en un servicio universal. Son bastantes los países que tienen más móviles que
habitantes y el crecimiento de su uso se ha generalizado por todas partes, más allá de las
identidades nacionales, sin distinción de edad, sexo o status.
Una tecnología con máxima penetración

Para tener una idea más clara de la importancia de los móviles tienen ya en términos
globales, hay que destacar que es una tecnología que ha conseguido la máxima penetración y
que sigue creciendo su uso. Hay en el mundo más del triple de personas con móviles que de
usuarios de Internet y multiplica por cuatro el número de usuarios de ordenadores.
Lógicamente la situación es muy diferente entre los continentes, donde hay más penetración
tecnológica es en Europa y donde menos en África, pero la situación es más equilibrada si
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consideramos los móviles que fijándonos en las otras tecnologías.
Cuadro 4.15
Evolución de los móviles en el mundo por cada 100 habitantes 2001-2011
Como se puede ver en el cuadro 4.15, se calcula que el número de personas que usan
móviles supera el de los que tienen electricidad, agua corriente o acceso al sistema bancario.
Para terminar de situarse en la importancia de los móviles hay que tener presente que su
115
crecimiento explosivo es recientísimo, casi se inicia con el nuevo siglo y que su futuro está
lleno de promesas.
Para atisbar el futuro de la utilización de los móviles, hay que tener en cuenta de que no
estamos tan solo ante una posibilidad de comunicación interpersonal con grandes
prestaciones, fácil e incluso posible en movilidad. Continuamente están apareciendo nuevos
usos, que suponen nuevos nichos de mercado: compras y pagos, autorizaciones, reuniones,
publicidad, propaganda. Es significativo el ejemplo de lo que está ocurriendo en algunas
zonas apartadas de África, incluso sin electricidad, donde con mucha dificultad llega el
progreso. Es fácil pensar que este pequeño instrumento digital, tan omnipresente, puede
hacer de punta de lanza de la modernidad. En algunos lugares el móvil, cargado con
artilugios mecánicos o manuales está siendo el instrumento para tener acceso al banco de la
capital, situado a cientos de kilómetros y poder disponer así de una cuenta personal bancaria,
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se emplea como sistema seguro de pagos, transferencias nacionales e internacionales, etc.
4.5. LUCES Y SOMBRAS DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

Aunque sea de una forma muy escueta, no podemos dejar de referirnos a los planteamientos
críticos que han ido surgiendo respecto a la utilización las nuevas tecnologías. Los avances
tecnológicos a lo largo de la historia han mostrado con frecuencia su ambivalencia, como
ocurre también con algunos de los más modernos. Los grandes descubrimientos que
permitieron en la década de 1930 la extensión de los procedimientos de refrigeración, se han
mostrado recientemente como seria amenaza para la capa de ozono de la atmósfera; de la
misma manera, la energía eléctrica barata producida por las centrales nucleares da lugar a
peligros radiactivos y a residuos difíciles de eliminar; o la libertad individual, que nos da el
coche, tiene su contrapartida en la polución que amenaza nuestras ciudades. Por eso, es
necesario hacer una escueta referencia a las consecuencias negativas de las nuevas
tecnologías que pueden afectar al empleo y a la igualdad, antes de intentar sintetizar sus
aportaciones económicas y sociales.
El nuevo ludismo
Posiblemente la perspectiva reflexiva y crítica sea más necesaria en el tratamiento de las
tecnologías de la información, por el carácter amable y atractivo que presentan, hasta hacer
perder la objetividad. Por una parte, la utilización de lo nuevo se ha transformado en un
componente psicológico más y más acusado de la modernidad. Por otra, hablando de los
grandes incrementos de productividad, la mayor velocidad, la mayor acumulación y
numerosas mejoras cuantitativas, todas importantes o significativas, se ha caído con
frecuencia en un optimismo excesivo. Como ocurrió en sus inicios con la televisión,
destinada por algunos a regir los destinos de la sociedad, las nuevas tecnologías tienen un
cierto efecto narcotizante.
Lo más importante, aunque sea una consideración general, es recordar que no podemos
esperar de la tecnología o de la ciencia la solución de los grandes problemas del hombre,
116
como ya planteó Max Weber a principios del siglo XX, en su ensayo La ciencia como vocación.
Lo mismo ha manifestado Roszak (1994:XX) más recientemente, en un ensayo crítico sobre
el papel de los ordenadores, al decir que no deben ser objeto de un especial culto, aunque
estemos en la era de la información: “es importante recordar que la mente humana no ha
necesitado nunca de la máquina para alcanzar sus grandes realizaciones”.
Cuadro 4.16
Penetración de servicios en el mundo
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Fuente: Chetan Sharma Consulting
Uno de los planteamientos críticos recientes sobre las nuevas tecnologías tiene que ver
con el posible desplazamiento del hombre en su trabajo, un nuevo ludismo. Aquí han
predominado los esquemas apocalípticos, que señalan la tecnología como un hecho
económico brutal de la vida actual en el mercado de trabajo, con el argumento de que se
podría generar un mayor número de puestos de trabajo prescindiendo de los ordenadores en
vez de multiplicándolos. Es indudable que la alta tecnología viene rodeada con un aura de
caballo ganador, pues están generando aumentos en la productividad laboral y, por tanto,
permiten obtener los mismos rendimientos con una menor cantidad de horas de trabajo.
Ello ha dado lugar, entre otras consecuencias, a la generalización de políticas de downsizing, es
decir, de reducción en las plantillas de las empresas, generando pérdidas de empleo para
miles de personas. Bien es verdad que las nuevas industrias de la informática y las
telecomunicaciones son los motores de la nueva creación de puestos de trabajo, pero está
aún por ver el efecto neto de las nuevas tecnologías sobre la tasa de desempleo de las
117
sociedades avanzadas, particularmente en aquellos grupos de asalariados que, por edad y

formación, ya no están en condiciones de sumarse al nuevo mundo de la tecnología.
Es preciso, por todo ello, atender a los cambios sociales que proceden de la extensión de
las nuevas formas y procedimientos de trabajo. Hay que ver si el tremendo cambio de la
productividad que tuvo lugar en la primera industrialización con el maquinismo tiene visos
de ser comparable con la situación actual. Hay que comprobar si la rápida expansión de la
tecnología de los ordenadores ha dado lugar a grandes mejoras en el precio o la calidad de la
comida, el vestido, la vivienda, el transporte o las posibilidades de descanso. Esta es la tarea a
abordar, aunque somos conscientes de su dificultad, por la plasticidad y ubicuidad de las
nuevas máquinas, aplicables a campos tan diferentes, que hace difícil la medida de su
aportación al incremento de productividad. El problema es llegar a conocer con detalle la
aportación de las nuevas tecnologías de la información a la mejora real de la sociedad.
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Merece también la pena considerar que el desarrollo de los nuevos medios –el teléfono
móvil, los ordenadores, los satélites, los CD-ROM, DVD, etc-, es producto de un constante
juego dialéctico entre la aparición de necesidades sociales y las ofertas de sociales de
satisfacción. Se crean tecnologías para satisfacer necesidades al mismo tiempo que se crean
necesidades que pueden ser satisfechas por existir las tecnologías adecuadas. En cualquier
caso, la relación entre las nuevas tecnologías y la sociedad es indudablemente un tema
importante de la historia reciente de la ciencia. Son muchas las preguntas sobre si las
tecnologías crean o responden a las necesidades de la sociedad. Pero la respuesta parece
indudable: la relación entre la técnica y las demandas de la sociedad es circular, pues una
remite a las otras y viceversa. La tecnología es una construcción social y a la vez contribuye a
modificar la realidad social, por eso tenemos que acudir a explicaciones pormenorizadas para
entender su desarrollo.
Es indudable que en el uso y abuso de las nuevas tecnologías hay mucho de búsqueda de
la novedad y de mentalidad tecnológica. La novedad del empleo de estas tecnologías, su
increíble dinamismo, que hace que queden obsoletas en un plazo de meses, hace muy difícil
una medida precisa de su aportación económica real. Sin dudar de su utilidad en términos
generales, es necesario precisar su aportación al proceso productivo y a la mejor utilización
del conocimiento y de los medios materiales disponibles. Con todo ello es posible que el
planteamiento deba hacerse más en términos políticos que económicos.
La brecha digital
Progresivamente va quedando claro que hay abundantes razones para pensar que el gran
crecimiento económico que acarrea la introducción de las nuevas tecnologías de la
información viene acompañado de un crecimiento paralelo de la desigualdad social. Merece
la pena hacer algunas referencias concretas a los planteamientos teóricos subyacentes, como
también a las realidades concretas.
Se puede decir que el cambio tecnológico ha traído un crecimiento económico y una
mejora general del nivel de vida continuados durante los últimos años. En un proceso de
118
destrucción creativa, las nuevas tecnologías destruyen empleos, especialmente en aquellas

actividades poco cualificadas y fácilmente convertibles en automáticas, mientras lo crean en
otras que requieren, con frecuencia, mayor formación profesional. Esta creación neta de
empleo y de riqueza da lugar, lógicamente, a problemas personales, de manera que aunque
los efectos generales de estas tecnologías sobre la creación de riqueza son positivos, será muy
diferente su distribución entre sectores, empresas o categorías de trabajadores; algunos
pueden salir perdiendo en el proceso de cambio. Las empresas que adoptan las “mejores
prácticas” en orden a mantenerse competitivas reciben más y mejores empleos (salarios más
altos). El premio se consigue cada vez más, en este ambiente global, por el papel ejercido
gracias al conocimiento y la instrucción profesional, como muestran las diferencias en el
ámbito internacional. Pero en una explicación más rigurosa de la “nueva economía”
norteamericana de los años noventa, comparada con la realidad europea, se podría ver que
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lo importante es la diferente evolución de los salarios reales: en Estados Unidos han

decrecido, mientras en la Unión Europea han crecido tendencialmente (Lucas, 2000:140-
145).
De esta manera, en la última década se está haciendo patente el relativo descenso de
oportunidades para los trabajadores de menor formación, lo mismo que la mayor dispersión
o desigualdad salarial, especialmente en los países con políticas más liberales como Estados
Unidos, Gran Bretaña, Canadá y Australia. Esta brecha “digital”, que divide a las poblaciones
de las sociedades más desarrollados, puede estar marginando crecientemente también a los
países menos desarrollados.
Consecuencias económicas y sociales de la revolución informacional

La importancia de las tecnologías de las tecnologías de la información, desde el punto de
vista económico y social, está en permitir el traslado, almacenamiento, búsqueda y
clasificación de la información a cualquier lugar y de un modo rápido y barato. Podríamos
pensar que esto da lugar a unas trasformaciones económicas y sociales que nos pueden
señalar el camino en que nos movemos. Vamos a terminar el tema, y esta primera parte del
libro, subrayando algunos de estos cambios. El carácter sistémico de estos avatares hace que
no tengan sentido más que en su conjunto y que incluso la distinción que hacemos entre
aspectos económicos y sociales tenga un interés puramente discursivo.
Desde el punto de vista económico habría que destacar:
1. La globalización, consecuencia de los cambios en el sistema de transporte y

comunicación, que ha dado lugar a una gran integración geográfica. En muchos
aspectos, como el financiero, tiene sentido hablar del mundo como aldea global.
2. La expansión de la economía de la información y el conocimiento. No es tan solo que
en los países más avanzados el 50% de la población trabaja ya en servicios relativos al
tratamiento de información; también hay que señalar la importancia creciente de la
tecnología para resolver los problemas de todo tipo.
119
3. Importancia creciente de las organizaciones, debido a la complejidad de la sociedad.

Estas organizaciones hay que entenderlas fundamentalmente como redes, mediante
las que se intenta alcanzar objetivos imposibles de conseguir mediante el esfuerzo
individual.
4. La valoración progresiva del medio ambiente, por consideración de la fragilidad del
equilibrio ecológico, y la capacidad de intervenir que proporciona el aumento de
información en problemas complejos con incidencia de muchas variables.
5. Influencia en la toma de decisiones de consumo, como elemento necesario para el
mantenimiento de la producción, pero también como expresión de planteamientos
éticos y de voluntad popular.
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En términos más generales, puede hablarse también de unas tendencias que

denominaremos sociales, entre las que pueden subrayarse:
1. La incorporación paulatina de la mujer a los diversos ámbitos de la vida social. Esto es

claro en los procesos productivos, pero va ampliándose a otros campos como la
política o las distintas facetas de la vida profesional.
2. La percepción de las grandes divisiones culturales, que imponen en buena medida los
límites a la globalización y señalan la división del mundo en grandes bloques
(Norteamérica, Europa, China, India, Japón, Sudeste asiático, mundo islámico,
Latinoamérica, etc.).
3. La expansión de la movilidad psíquica, entendida como capacidad del hombre
moderno de adaptarse a las continuas demandas de su ambiente. Todo ello está
relacionado con las mejoras en la educación y la propia importancia de los medios de
comunicación de masas, que aumentan las experiencias mediadas. En definitiva, se
incrementa el repertorio de roles disponible para los individuos.
4. La expansión de la democracia, que no se reduce al campo estricto de la política.
También es un valor que hay que tener en cuenta en diferentes campos como la
economía o la vida ciudadana.
5. Nuevas formas de movilidad social, relacionadas con la información como principio
productivo. La estratificación actual se orienta en torno a las posibilidades de acceso a
la información.
Estamos viviendo un momento histórico de gran dinamismo. No es posible entenderlo

sin considerar las grandes tendencias que han ido trasformando nuestros modos de vida.
Nos dirigimos hacia un tipo de sociedad en que la información (el conocimiento, la
investigación o la educación) se está constituyendo como el principio interpretativo
fundamental de su realidad.
120
II
TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN
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Capítulo 5
LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN
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5.1. LOS INICIOS DE LA SOCIOLOGÍA DE LA EMPRESA Y DE LAS

ORGANIZACIONES: Los primeros economistas. Los primeros sociólogos. Los
primeros socialistas. Problemas recurrentes de investigación.
5.2. MAX WEBER Y LA EXPANSIÓN DE LA BUROCRACIA: Conceptualización de
la racionalidad. La burocracia: un tipo-ideal.
5.3. TAYLOR Y LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO: Un campo de
estudio científico. Causas de la baja productividad. Viejo y nuevo sistema de
producción. Difusión del taylorismo.
5.4. ASPECTOS CRÍTICOS DEL TAYLORISMO: Las técnicas en la O.C.T. La medida
del trabajo. La medida de la actividad. La valoración de puestos de trabajo. Críticas a
la O.C.T.
5.5. LOS TEÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL: Síntesis de su aportación.
Los principios generales de la dirección de Fayol. Críticas a la perspectiva científica de
la organización. Hacia un nuevo enfoque.
123
E n esta segunda parte del libro, vamos a dedicar nuestra atención a la evolución teórica
del estudio de las organizaciones. Comenzaremos, según un orden temporal, por los
inicios de nuestra disciplina, surgida con el desarrollo de la sociedad industrial. En esta,
el principal motor de evolución y cambio ha sido, sin duda, la organización productiva, que
empezó llamándose fábrica o factoría, posteriormente se ha denominado empresa y ahora
puede llamarse, simplemente, organización. Vamos a distinguir cuatro etapas, a cada una de las
cuales dedicaremos un capítulo. Estas etapas constituyen períodos abiertos, de carácter
histórico, pero, sobre todo, de carácter conceptual pues implican diferentes perspectivas o
sensibilidades ante la relación entre el ser humano y la organización.
En este tema nos centraremos en las teorías clásicas de la organización. Partimos de la
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preocupación inicial de las ciencias sociales por la fábrica y la sociedad industrial a la que dio
lugar. Después, explicaremos los esquemas teóricos sobre las organizaciones productivas
implícitos en la teoría de la burocracia de Weber. A continuación centraremos nuestra atención
en las ideas de F.W. Taylor, y en sus críticas, que realmente dieron lugar al comienzo de nuestra
disciplina. Finalmente, atenderemos a los desarrollos posteriores de las teorías de la
organización formal.
5.1. LOS INICIOS DE LA SOCIOLOGÍA DE LA EMPRESA Y DE LAS

ORGANIZACIONES
Las primeras aportaciones al estudio de las organizaciones provienen de diversos campos e
inicialmente significan siempre una toma de posición frente al industrialismo, todavía
incipiente, del que se tiene clara conciencia y se advierte la necesidad de estudiarlo
científicamente. Vamos a ver cronológicamente los diferentes puntos de vista de los
iniciadores de la teoría económica, de los primeros sociólogos, de los iniciadores del
socialismo y del mismo Marx; sus ideas perfilan una amplia gama de opiniones que cubre
desde mediados del siglo XVIII a los comienzos del siglo XX, y permiten señalar los temas
recurrentes de investigación en ese período.
Los primeros economistas

Merece la pena hacer una breve referencia a los iniciadores de la economía que muestran
seminalmente el interés por el industrialismo y las organizaciones productivas.
Adam Smith (1723-1790). Considerado como el padre de la economía, vivió de cerca los
inicios del industrialismo en Inglaterra y se caracteriza por una posición optimista, de fe en las
ventajas de una productividad en continuo aumento debido a la existencia de las máquinas y las
fábricas que en una sociedad bien regida se extendería a todas las capas de la población. Para él,
tanto los incrementos de productividad como el librecambismo son convenientes y
"ventajosos para la gran masa del pueblo".
David Ricardo (1772-1823). Aunque partidario en un primer momento del industrialismo, es
el iniciador de una línea crítica seguida después por otros economistas clásicos. Añadió a la
124
segunda edición de su obra Principles of Political Economy la observación de que "la sustitución del
trabajo humano por la máquina resultaba a menudo muy perjudicial a los intereses de la clase
de los trabajadores". Su aportación teórica sobre el valor-trabajo sería posteriormente recogida
por Marx como fundamento a su teoría de la alienación.
Los primeros sociólogos

Sobre las propuestas anteriores los primeros sociólogos centran su atención en la sociedad,
de cuyos problemas que toman conciencia y a cuya compresión procuran aplicar el método
científico. Siguiendo la tradición saintsimoniana, heredada a través de Comte, y no lejos de la
especulación economicista, ven la sociedad como industrial. Vamos a referirnos a las
preocupaciones de autores como Comte, Spencer, Durkheim y Weber, que suponen pasos
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significativos de racionalización del acontecer social.

Los organicistas. Englobamos en este título las aportaciones de Comte (1798-1857) y de
Spencer (1820-1903). Para ambos no debe hablarse en la sociedad de antagonismo de intereses,
sino de comunidad, de forma que lo realmente bueno para una parte terminará siéndolo para el
todo. La división del trabajo supone mayor especialización y, por tanto, mayor
interdependencia. De forma que la sociedad moderna se caracterizará por una mayor cohesión
debido a la comunidad de intereses respecto a la producción (Lucas, 1995:37-45).
Durkheim (1858-1917).- Sigue preocupado por las consecuencias de la división del trabajo en
la línea de los organicistas. En su estudio sobre la división del trabajo social indica que las
formas de división del trabajo determinarán el tipo de solidaridad de una sociedad dada, que se
reflejará a su vez en el sistema jurídico predominante en dicha sociedad. Las sociedades
antiguas tenían -en su opinión- una solidaridad mecánica, basada en la semejanza; mientras que
las modernas, debido a la división del trabajo, tienen una solidaridad orgánica, con base en las
diferencias, lo que exige una mayor interdependencia social en la medida que desaparece la
conciencia colectiva. Por otra parte, para Durkheim, en las sociedades industriales hay más
anomía, más vacío normativo, menos cohesión social, que deja a los individuos menos
protegidos contra las crisis, por eso, por ejemplo, es más frecuente el "suicidio anómico"
(Lucas, 1995:102-106).
Max Weber (1864-1920).- Ve el industrialismo, y por tanto el capitalismo moderno, como
un aspecto de un fenómeno más amplio que es la extensión de la racionalidad en las
diferentes esferas de la vida. El capitalismo significa la racionalidad en diferentes esferas
concretas de la vida. El capitalismo significa racionalidad económica, como burocracia
significa racionalidad en la organización, como el estado moderno democrático podría
significar racionalidad política. De forma que el capitalismo moderno aparece y se desarrolla
como un fenómeno de racionalidad económica (freno a la ambición desmedida y
calculabilidad en las operaciones económicas) que hace posible la extensión de la economía
monetaria y se ve favorecido por la acción del poder político en el marco de un sistema de
autoridad legal racional, así como impulsado por una ética profesional y de los negocios que
tiene raíces religiosas en la mentalidad protestante. Siguiendo esta línea de pensamiento, en
125
último término, lo que significa el socialismo es una extensión de la burocracia del Estado al
ámbito económico (Lucas, 1995:128-135).
Los primeros socialistas
También los planteamientos ideológicos sirvieron a los intentos de racionalización del nuevo
sistema productivo –el “factory system”- que se impondría durante el siglo XIX. Vamos a
ver la propuestas de los “luddistas”, Saint-Simon, los socialistas utópicos y Marx. Entre
todos, nos señalan las preocupaciones prácticas del momento y los intereses en litigio.
Los “luddistas”. Se les puede señalar como preámbulo en este apartado, aunque no tienen
nada que ver con el movimiento socialista. De carácter populista, este movimiento -con sus
planes de romper las máquinas- refleja el clima de frustración y desesperanza que en los inicios
del industrialismo se produjo en una amplia capa de la población inglesa. La instalación de los
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primeros talleres dio lugar a un inmediato descenso considerable en los precios de los
productos manufacturados, dejando fuera de competencia a los trabajadores artesanos, que se
veían obligados a dar su trabajo al mercado según la ley de la oferta y la demanda. La fase
culminante del “luddismo”, que tuvo su centro en el Nottinghamshire entre 1811 y 1842,
acabó con la promulgación en el Parlamento (febrero de 1812) de la ley que castigaba la
destrucción de los telares con la pena de muerte (Castronovo, 1974:117-118).
Saint Simon (1769-1825).- Fue maestro de Comte, es considerado por algunos como el
padre del socialismo y popularizó el término "industrialismo". Ve en la sociedad que se inicia
en su tiempo un nuevo tipo de sociedad que se opone a la militar y feudal que le precediera.
Si antes mandaban los clérigos, guerreros y señores feudales, ahora mandan científicos e
industriales. Es consciente de las diferencias que existen en la sociedad industrial entre los
estratos dominantes y los trabajadores, y cree que para conseguir la igualdad es necesario el
"amor al prójimo, como lazo fundamental de unión entre los grupos de la sociedad".
Los socialistas utópicos. Utilizamos este título para referirnos a los iniciadores del socialismo
anteriores o contemporáneos a Marx y que son calificados de esta forma por él, pues, en su
opinión, no proponen una solución científica de los problemas planteados. Miembros
destacados de este grupo fueron Fourier, Owen y Proudhon. La atmósfera en que se mueven
es muy crítica con respecto a las consecuencias sociales de la industrialización. Todos ellos,
luchando como reformadores sociales, propugnan reformas aisladas, en las que realmente
comprometieron sus vidas (Dahredorf, 1965:20). Se ha considerado frecuentemente a los
socialistas utópicos como punto de partida de la investigación sociológica industrial. Algunos
de sus planteamientos entroncan con experiencias anarquistas posteriores, siendo de especial
importancia las realizadas durante la última guerra civil española en muchas localidades de
Cataluña, Alto Aragón y Levante. De modo genérico podemos decir que veían al maquinismo
imponiendo a los trabajadores la miseria en lo económico y la degradación en lo moral.
Fourier (1772-1837). De origen modesto, propugna una vuelta a la naturaleza y para ello
impugna las bondades atribuidas al industrialismo. Tiene una idea muy original de la
organización social, que debe realizarse a través de las grandes comunidades cooperativas,
similares a grandes hoteles, que denomina falansterios, que estarían formados exactamente por
126
1620 personas. Hizo una experiencia de falansterio en Guisa que fracasó por falta de ayuda de
los mismos obreros.
Owen (1771-1858). Reformador inglés que inició su trabajo como aprendiz y gracias a su
capacidad llegó a dirigir una fábrica de 500 operarios en Glasgow. Creó instituciones sociales
de ayuda, como economatos y cajas de ahorro, y luchó para imponer numerosas medidas de
protección al trabajador: reducción de la jornada laboral a un máximo de 10 horas, prohibición
del trabajo de menores, etc. En 1924 se trasladó a Estados Unidos donde intentó una
comunidad plenamente comunista en New Armony (Indiana). Vuelto a Inglaterra en 1829
siguió intentando experiencias y alentando la acción obrera y el cooperativismo. Ataca al
industrialismo y considera conveniente la vuelta a la tierra.
Proudhon (1809-1865). De gran influencia en los medios obreros franceses de su tiempo.
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Después de un período de amistad con Marx rompieron las relaciones por discrepancias en la
dirección que debía tomar el movimiento socialista. Su formación artesana y campesina le lleva
a una actitud negativa frente al industrialismo. No acepta la democracia parlamentaria y
desconfía del Estado, centralizador y burocrático, sosteniendo algunas ideas anarquistas,
llegando incluso a pensar que la propiedad individual era la condición indispensable de la
independencia del individuo respecto al Estado.
Karl Marx (1818-1883). Considera, en una primera aproximación, las consecuencias
negativas de la división del trabajo en la línea clásica: pérdida de profesionalidad, pues iguala
a todos, transformando a los capataces en peones. Esta concepción está íntimamente unida a
su socialismo científico que expone en sus numerosas obras, pero de una forma coherente y
sistemática en El Capital, que es su obra de madurez. Este socialismo, superador de los
anteriores, que califica de utópicos, intenta "descubrir la ley económica que preside el
movimiento de la sociedad moderna..., la ley natural con arreglo a la cual se mueve". Marx ve
la sociedad capitalista como cumpliendo perfectamente su papel histórico, con la seguridad
de que se habrá de dejar paso al socialismo del Estado, que a su vez producirá la sociedad
comunista, sin clases. Los aspectos críticos de su obra provienen de su teoría del valor-
trabajo -tomada de Ricardo- según la cual el valor de una mercancía es el del valor del trabajo
que encierra. De aquí se deriva su teoría de la explotación, que explica cómo los capitalistas
se quedan con la plusvalía que es la divergencia entre el valor de lo que el obrero aporta con
su trabajo produce cierta cantidad de valor, recibe una contrapartida inferior a lo que ha
producido y el resto va a los beneficios de los capitalistas. La alienación del obrero proviene
fundamentalmente de esta explotación (Lucas, 1995:90-95).
Intentando ver la aportación global del socialismo inicial a la visión del trabajo industrial,
Dahrendorf (1964) insistía en tres fenómenos:
1. El trabajador se convierte en el apéndice de la máquina;
2. El trabajador se convierte en el esclavo de los productos de su trabajo; y
3. El trabajador soporta de hecho la producción industrial, pero permanece, con todo, en
el estado de desposeído.
127
Vemos, pues, cómo se transmite una idea general de la enajenación del hombre por el
trabajo que todavía subsiste en la problemática central de la Sociología de la Empresa. Se ve la
producción industrial en un marco de intereses contrapuesto, de conflicto, en lugar de
cooperación.
Problemas recurrentes de investigación

Desde los inicios de la industrialización hasta finales del siglo XIX las diferentes aportaciones a
la comprensión del trabajo industrial tienen un carácter fundamentalmente teórico, que como
hemos visto proviene de campos muy diversos. Sin embargo los problemas estudiados pueden
resumirse en tres grandes campos que nos delimitan en buena parte la posterior investigación.
La división del trabajo. Con lo que significa sobre todo de incremento de la productividad, que
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ha sido el hecho más notorio del industrialismo, y que en su propia dinámica daría lugar en
buena parte a las demás consecuencias. Las ventajas de la división del trabajo son múltiples:
facilidad de aprender un oficio, ahorro de tiempo, más eficacia en el manejo del utensilio con la
destreza que conlleva la repetición y mejor aprovechamiento de las cualidades individuales de
cada persona.
La deshumanización de las tareas. Puede verse en ella la otra cara de la moneda de la división
del trabajo, que de forma inmediata iguala a todos los trabajadores y hace del producto de sus
manos algo a lo que realmente no aportan nada específico. El nuevo trabajo –“hecho trizas"-
significa una pérdida de profesionalidad y una pérdida de dominio sobre el "proceso total" que
en la fase final –de producción en cadena- llegará a desconocer el operario. Será así el producto
del trabajo algo ajeno al hombre que lo realiza, llegando incluso a oprimirle con las
imposiciones técnicas.
La aparición de la sociedad de clases. Caracteriza al nuevo orden social en el que los factores
económicos adquieren la mayor importancia. El conflicto de intereses –la lucha de clases- será
visto por la tradición marxiana como el auténtico motor de la evolución social, al ser la historia
de la humanidad una historia de la lucha de clases; de forma que frente a la armonía orgánica
que sustentaba el orden social del feudalismo, aparece la contraposición de intereses (entre
empresarios y trabajadores) como nueva dinámica de la sociedad.
Tienen de común también todas las aportaciones vistas la ausencia de investigación
empírica sistemática. Sobre todo se teoriza, y en este sentido es innegable que la investigación
social del siglo XIX nos ha dejado un legado poco satisfactorio por cuanto ha examinado sin
duda la cuestión social desde puntos de vista de la política y las reformas sociales generales y
hasta profundidades metafísicas, pero ha eludido, por otra parte, la investigación a fondo de las
condiciones sociales humanas de tensión en su lugar concreto de origen (Dahrendorf, 1965:
26).
Sólo a finales del siglo XIX se inician estudios empíricos en Francia (con Le Play con sus
encuestas sobre la familia, donde se refiere a las condiciones de trabajo), en Inglaterra (en los
estudios de Booth sobre la vida de trabajo en Londres) y en Alemania (con las Encuestas de
la Unión para una política social, iniciadas en 1872).
128
5.2. MAX WEBER Y LA EXPANSIÓN DE LA BUROCRACIA

La aparición del capitalismo, en opinión de Weber, es únicamente la manifestación
económica de un proceso histórico más amplio que constituye la médula, el eje central, de la
sociedad moderna. Este proceso recibe el nombre de proceso de racionalización por cuanto
su característica clave consiste en la generalización de un tipo de acción racional específico
guiado por el criterio fundamental –exclusivo- de eficacia. Este género de acción
corresponde, según la terminología weberiana, a un tipo de racionalidad denominada
racionalidad formal. Por eso, el proceso de racionalización que da lugar a la sociedad
moderna es, básicamente, el proceso de generalización de la racionalidad formal como
racionalidad social preponderante.
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Conceptualización de la racionalidad
Para comprender la conceptualización que hace Max Weber de la sociedad que emerge en su
tiempo, hay que detenerse aunque sea brevemente en el concepto y los modos diferentes de
racionalidad de la acción social. Los tipos de racionalidad de acción social que distingue
Weber son los siguientes:
1. Racionalidad práctica: es la forma de vida que mira por la mejor manera de alcanzar los
intereses pragmáticos del individuo. Se aceptan las realidades dadas y se limita a
calcular la mejor forma de tratar las dificultades que se presentan en el momento
actual. Se opone a cualquier cosa que amenace con romper la rutina diaria, desconfía
de los valores poco prácticos o de las utopías, así como de la racionalidad teórica de
los intelectuales. Es el carácter pragmático de los llamados “hombres de acción”.
2. Racionalidad teórica: se refiere al esfuerzo cognitivo para dominar la realidad mediante
conceptos crecientemente abstractos más que a través de la acción. A diferencia de la
racionalidad práctica, conduce al actor a trascender las realidades cotidianas en un
intento de entender el mundo como un cosmos significativo. Es la actitud propia del
científico y del académico, que tratan de comprender las causas y razones por las que
ocurren los diferentes acontecimientos.
3. Racionalidad sustantiva: ordena la acción en pautas con arreglo a conjuntos de valores.
Implica la elección de medios en función de fines en el contexto de un sistema de
valores. Lo que da sentido a un curso de acción según la racionalidad sustantiva es la
coherencia de la conducta con las exigencias de los valores que se admiten como
verdaderos. Es una acción con contenido moral, pues se juzga de acuerdo con un
criterio de valor específico. Para un sujeto concreto, su conducta será racional en la
medida en que tiene el sentido de adecuarse a sus creencias y valores propios, aunque
quizá desde el punto de vista de otros actores que no comparten sus convicciones, la
acción sea absurda o carente de sentido. La racionalidad sustantiva, al igual que la
racionalidad práctica y teórica, puede encontrase en todas las civilizaciones a lo largo
de la historia.
129
4. Racionalidad formal: implica el cálculo de medios y fines, pero no referido a los propios
intereses (como la racionalidad práctica) sino en referencia a reglas, leyes y
regulaciones universalmente aplicadas. La forma objetiva, institucionalizada y
supraindividual es común a la racionalidad del capitalismo industrial, el derecho
formalista y la burocracia administrativa; en cada esfera, la racionalidad se incorpora a
la estructura social y los individuos la encaran como algo externo a ellos. La
racionalidad formal se refiere a la adecuación de la propia conducta a aquellas reglas,
leyes y regulaciones que se revelan como más eficaces para lograr un fin determinado.
El capitalismo, lo mismo que el ejército moderno y la administración pública del
Estado, han demostrado ser sistemas mucho más eficaces en el cumplimiento de sus
objetivos que las estructuras sociales que les precedieron en sociedades anteriores. La
experiencia de la eficacia da lugar a una nueva forma de racionalidad que consiste en la
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adecuación no ya a unos fines pragmáticos o a unos valores, sino a una estructura

externa al individuo que determina desde el exterior la conducta que se debe observar
para lograr el máximo de eficacia, sea cual sea el objetivo específico de un curso de
acción.
Esa estructura que surge en los albores de la sociedad moderna y cuya generalización
determinada el triunfo de un nuevo tipo de sociedad es, precisamente, la burocracia. Si la
empresa capitalista ha logrado un nivel de eficacia jamás conocido en la historia humana es
precisamente porque ha dado con una organización racional (es decir, burocrática) del
trabajo. Lo mismo podría decirse del ejército o de la administración pública, que adquieren
una capacidad de acción incomparablemente superior cuando abandonan prácticas
tradicionales y personalistas, e incorporan los principios de la racionalidad formal o
burocrática. Es decir, cuando los sujetos implicados actúan según unas formas, reglamentos
y disposiciones impersonales, orientadas al logro de la máxima eficacia al prescindir de
consideraciones valorativas. La fascinación de Weber por esta nueva forma de racionalidad
social puede advertirse a lo largo de toda su obra. Un ejemplo se ofrece en el Cuadro 5.1.
Considera Weber tres grandes instrumentos metodológicos para estudiar la realidad
social: los conceptos, la experimentación racional, y la elaboración de tipos-ideales, siendo
estos últimos su propia aportación metodológica al desarrollo de las ciencias sociales (Weber,
1919-1986:203-205). Los tipos ideales son construcciones intelectuales –que se definen
acentuando algunos rasgos esenciales de los fenómenos sociales- que se revelan de utilidad
para comprender la realidad. Ejemplos de tipos ideales son el “homo economicus”, el
capitalismo como forma social, la ciudad y, muy particularmente, la burocracia.
Para Weber, la burocracia es un tipo ideal importante, característico de las sociedades
modernas. Se puede definir por los siguientes rasgos:
1. Consiste en una organización continua de funciones oficiales (cargos) limitadas por
reglas.
130
Cuadro 5.1
La burocracia como forma de organización:
"Desde un punto de vista técnico la burocracia es capaz de alcanzar el más alto grado de eficacia y es, en este
sentido, formalmente, el más racional de los medios de ejercer autoridad sobre los seres humanos. Es superior a
cualquier otra forma en precisión, en estabilidad, en el rigor de su disciplina y en su fiabilidad. Esto hace posible
un grado de cálculo de los resultados particularmente alto para los jefes de la organización, y para aquellos que
actúan en relación con ella. Es finalmente superior en eficacia intensiva y en alcance de sus operaciones, y es
capaz, formalmente, de ser aplicada a toda clase de tareas administrativas".
“La racionalización burocrática ... revoluciona con medios técnicos, en principio, como cualquier
reorganización económica, ‘desde fuera’: primero cambia los órdenes sociales y materiales, y a través de ellos, las
personas, cambiando las condiciones de adaptación y quizá las oportunidades de adaptación, a través de una
determinación racional de medios y fines”.
“El proceso completo de racionalización, tanto en la fábrica como en cualquier otra parte, y sobre todo en la
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máquina burocrática del Estado, corre paralelo a la centralización de los medios materiales de organización en
manos del señor. Por tanto, la disciplina actúa inexorablemente sobre áreas cada vez más amplias, al mismo
tiempo que se racionaliza crecientemente la satisfacción de las necesidades políticas y económicas. Este
fenómenos universal restringe cada vez más la importancia del carisma y de las conductas individuales
diferenciadas”.
Fuente: Max Weber, 1921-1977:223; 1116; 1156.
2. Cada cargo tiene una esfera de competencias limitada. El cargo implica la obligación
de realizar una serie de funciones, la autoridad para llevarlas a cabo y los medios de
fuerza requeridos para hacer el trabajo.
3. Los cargos están organizados en un esquema jerárquico.
4. Los cargos pueden llevar consigo cualificaciones técnicas que requieren que los
participantes obtengan el entrenamiento adecuado para ejercerlas.
5. El personal que ocupa estos cargos no es dueño de los medios de producción a los
que está vinculado. A los miembros de la plantilla se les suministra lo que necesitan
para hacer su trabajo.
6. Al titular de un cargo no se le permite apropiarse de su posición, que siempre sigue
formando parte de la organización.
7. Los actos administrativos, las decisiones y las reglas son formulados y grabados por
escrito.
La burocracia es una de las estructuras racionales que juega un papel cada vez más
importante en la sociedad moderna. Tal es el potencial de la organización burocrática en el
logro de la eficacia, que se generaliza a lo largo y ancho de la sociedad, apareciendo no sólo
en la empresa industrial sino en todos los ámbitos de la vida social. La conducta social se
hace cada vez más y más burocrática, pues la coordinación organizativa de la burocracia no
es superable por ningún otro principio racional. De esta manera, la presencia de la
racionalidad sustantiva –lo mismo que la acción tradicional o afectiva- va retrocediendo de la
esfera social que se rige ya casi en exclusiva por el criterio de eficacia. La acción discrecional
de los sujetos sociales se ve encorsetada por los reglamentos y normas que determinan el
131
único cauce de acción posible en una sociedad burocratizada.

No hay alternativa posible a la burocracia: las necesidades de administración de las masas
la hacen completamente indispensable: sólo hay elección entre la burocracia y el
‘diletantismo’ en el campo de la administración, afirma Weber en más de una ocasión. La
sociedad eficaz se convierte, de esta manera, en una sociedad sin valores –excepto el de la
eficacia-, en una sociedad sin tradiciones –definidas como obsoletas por ineficaces-, y sin
afectos. La sociedad moderna se convierte en una “jaula de hierro” para las mismas personas
que la han generado. Por eso, Weber termina por afirmar: "No hay maquinaria en el mundo
que funcione de una forma más precisa que ese aparato de hombres, ni más barata... Pero el
cálculo racional reduce a la condición de engranaje de la maquinaria burocrática a cada
trabajador que, viéndose a sí mismo de ese modo, preguntará solamente cómo transformarse
él mismo en un engranaje mayor... La pasión por la burocratización nos conduce a la
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desesperación" (1921:53). El análisis weberiano de las organizaciones modernas conduce, así,

a un profundo pesimismo.
5.3. TAYLOR Y LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO

Hemos visto cómo desde mediados del siglo XVIII empieza a crearse un ambiente
intelectual con aportaciones que han hecho posible la existencia de la sociología de las
organizaciones, cuya historia propiamente dicha se inicia con nuestro siglo. Distingue
Dahrendorf (1974) entre la prehistoria de la “sociología de la empresa” hasta
aproximadamente el año 1900, y la historia de su origen en las primeras décadas de nuestro
siglo. La transición de la prehistoria a la historia de la sociología de las organizaciones está
determinada, ante todo, por el descubrimiento de éstas, alrededor de 1900, como algo a
investigar por parte de los economistas y sociólogos.
Un campo de estudio científico

Es posible un planteamiento sociológico sistemático porque hay tres factores que
definitivamente enmarcan este campo de estudio con un carácter de científico.
1. La creciente preocupación de la sociología por la empresa y por las organizaciones
como realidades autónomas, creadoras de un ámbito de influencia no sólo económica;
2. La utilización de métodos cada vez más exactos, lo que significa precisión en los
conocimientos;
3. El descubrimiento paulatino del "factor humano" como elemento importante en la
misma producción de bienes y servicios.
Podemos considerar diferentes etapas en el desarrollo de la sociología de las organizaciones
como disciplina autónoma, hasta llegar a nuestros días; cada una está caracterizada por unas
aportaciones teóricas específicas aunque no definitivas. Vamos a comenzar nuestro análisis por
F.W. Taylor que, propiamente, no debe ser considerado como sociólogo, aunque puso
cimientos firmes sobre los que intentar la comprensión racional de las relaciones sociales
surgidas en el ámbito de la empresa.
132
Antes de ninguna otra consideración, vale la pena dejar claro que el mérito de Taylor (1856-
1915) ha sido más que su aportación de conocimientos su carácter sensibilizador acerca de los
problemas humanos en la empresa industrial. Sus ideas han dado lugar con más frecuencia a
juicios críticos desfavorables y negativos que a elogios. Efectivamente puede decirse con
acierto que la Sociología de la Empresa se ha desarrollado combatiendo los falsos supuestos de
Taylor.
La figura de Taylor es la de un ingeniero preocupado por solucionar los problemas técnicos
cotidianos del taller, sin grandes inquietudes por resolver problemas sociales o plantear teorías
a gran escala sobre la organización social. Estamos ante un hombre de taller, aunque sus ideas
hayan tenido una repercusión evidente tanto en la Economía como en la Política. Y esto es así
porque el taylorismo es realmente la primera tentativa que, basándose en la ciencia, procura
estudiar los problemas humanos de la gran industria. Estamos, pues, ante un técnico puro,
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creador de un movimiento –la Organización Científica del Trabajo- cuyas consecuencias aun se
advierten en la sociedad occidental.
El punto de partida, que en gran medida posibilita la aportación de Taylor, está en poner en
duda la experiencia del realizador del trabajo, sustituyéndola por el análisis y la observación,
que deberá realizar una persona ajena al ejecutor de la tarea.
El desarrollo de este punto de partida es también posible por la aceptación de unos nuevos
planteamientos psicológicos. Para Taylor, los individuos se mueven por el sencillo esquema:
estímulo-respuesta; y el estímulo es fundamentalmente económico. Parte de la consideración
de que los trabajadores se mueven por una motivación económica, al igual que los empresarios.
En este sentido hay una coincidencia de intereses entre el manager y el obrero, por eso el
"management científico" insiste en que la prosperidad del empresario no es posible a largo plazo
a menos que vaya acompañada por la prosperidad del empleado y viceversa; y que es posible
dar al trabajador lo que más desea –salario elevado- y al empresario lo que más le interesa –un
bajo coste de producción.
Causas de la baja productividad

Taylor estaba convencido de que el problema de los pueblos es el bajo rendimiento en el
trabajo, el cual afecta poderosamente a los salarios, a la prosperidad de todos los
establecimientos industriales de la nación. Tres son las causas, en su opinión, que dan lugar a la
baja productividad y al "frenado" en los talleres (Taylor, 1914-1970:28-38):
1. El prejuicio, generalizado desde tiempo inmemorial entre los trabajadores, de que un
incremento importante en la producción de cada hombre o de cada máquina traería
como consecuencia final el despido de gran número de obreros. Frente a esta opinión,
Taylor tenía la convicción de que un abaratamiento de los artículos de uso común por
incremento de la productividad provocaba un aumento importante en la demanda
(ejemplo histórico en la producción de zapatos), y que la baja producción sólo daba
lugar a bajos sueldos.
133
Cuadro 5.2
Rasgos biográficos de F.W. Taylor
Taylor era un buen conocedor del taller, pues después de aprendiz estuvo en la Midvale Steel Co. como peón,
como escribiente, como mecánico, como jefe de equipo de tornos y, finalmente, como ingeniero. Había sufrido en
su propia carne la presión de los compañeros sobre las normas de producción de la que pudo zafarse en buena parte
por su carácter, y fundamentalmente, por no ser hijo de trabajador y por no haber vivido donde vivían sus
compañeros de trabajo. Recorrió todos los escalones de la jerarquía laboral desde peón en la Midvale Steel Company
en 1878, hasta persona consultada en el Congreso en 1911, siendo ya ingeniero de fama internacional.
La imagen de Taylor como adolescente es antipática. De débil constitución física, y con una visión muy
deficiente, no podía participar en los juegos organizados por sus compañeros, juegos americanos típicos: el tenis y el
béisbol. Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedicó su mente -ya que no su cuerpo, en
forzosa inactividad- a concebir cómo mejorar el rendimiento del esfuerzo físico derrochado por los jugadores
mediante un diseño más adecuado de los instrumentos por ellos utilizados. Así, construyó una raqueta en forma de
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cuchara que, por lo visto, permitía dar más fuerza a la pelota que las corrientemente en uso. Tan considerables
debían ser sus efectos, que la Federación u organismos similar se apresuró a prohibir su empleo. En cuanto al
béisbol, también dibujó un palo más adaptado al fin perseguido: enviar más lejos posible la pelota. Según parece, en
esta ocasión tuvo más suerte, porque la propuesta prosperó y fue aceptada por los organismos rectores de este
deporte, de manera que los palos que hoy en día se ven en los campos donde se practica, responden al diseño de
Taylor. Es fácil suponer que este esfuerzo analítico y racionalizador despertara muy pocas simpatías entre sus
compañeros. Uno de ellos, refiriéndose a Taylor, escribió: "Era un poco latoso. Nosotros no juzgábamos en
absoluto necesario que nuestro terreno de juego fuera un rectángulo perfecto y que una hermosa mañana de sol
fuera derrochada para medirlo en pies y en pulgadas. Era también de una severidad inexorable en la observación de
las reglas del juego. Incluso un juego de criquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis; medía los
ángulos de las distintas tiradas, los efectos arriba y abajo, etc.".
2. Los anacrónicos sistemas de gestión que se aplican normalmente y que obligan a los
trabajadores a producir con lentitud para proteger sus legítimos intereses. Pues con los
métodos de pago a destajo, con desconocimiento por parte del empresario del tiempo
verdaderamente necesario para realizar un trabajo, los obreros se ven obligados a
restringir la producción; y la tendencia natural a tomarse el trabajo con calma se acentúa,
más cuando tenemos un grupo de trabajadores, pues el mejor trabajador reduce su
ritmo hasta ponerse al nivel del menos eficiente. En efecto, la razón de este estado de
cosas estriba en que casi todos los empresarios tienen establecido un salario máximo
que consideran justo para cada categoría de trabajadores, ya trabajen a jornal o a destajo.
Cada trabajador se da cuenta muy pronto de cuál es esta cantidad en su caso personal y,
asimismo, comprende que si el empresario llega al convencimiento de que un obrero
puede hacer más trabajo del que venía haciendo, pronto o tarde encontrará una manera
de obligarle a hacerlo sin aumentar su salario o aumentándolo muy poco.Por tanto, es
en el sistema de trabajo a destajo donde el arte de “ir haciendo” sistemático está más
profundamente desarrollado. Cuando un obrero ha visto rebajado dos o tres veces el
precio por pieza de su labor por haber trabajado con energía y aumentado la
producción, es muy probable que deje de tener en cuenta los intereses de su patrono y
tome la firme determinación de evitar nuevos recortes, adoptando para ello la lentitud
sistemática. De esta forma se inician unas relaciones basadas en el engaño y
134
efectivamente se logra un ambiente de recelo y de intereses contrapuestos donde la

restricción de la producción de las máquinas es el arma de defensa del trabajador.
3. Los métodos de trabajo empíricos e ineficaces que son aún de uso general en todas las
industrias, y con los que nuestros trabajadores desperdician gran parte de su esfuerzo.
Pues los trabajadores han aprendido los detalles de su trabajo mediante la observación
de los que les rodean, sin llegar a saber nunca qué método y herramienta son los
realmente óptimos en su caso, pues esto sólo es posible conseguirlo a través de un
estudio minucioso de métodos, herramientas y movimientos. Por ello es necesaria la
gradual sustitución del empirismo por la ciencia en todos los campos de la industria, y
son los miembros del management –los encargados de conocer el modo científico de cada
tarea- los que deben aconsejar y ayudar al trabajador y asumir mayor responsabilidad en
los resultados.
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En definitiva, el camino del management científico para resolver los problemas que la
producción plantea está en la motivación económica para el aumento de la productividad, y en
la íntima relación entre los obreros y los miembros del management.
Viejo y nuevo sistema de producción

El viejo sistema de dirección de una empresa consiste en que los trabajadores –que son los que
por transmisión oral han recibido el mejor sistema de realizar una tarea- dan lo mejor de su
iniciativa a cambio de algún incentivo económico especial. Como indica Taylor: “Le
llamaremos de iniciativa e incentivo, en contraposición al management científico o por asignación
de tareas con el que lo compararemos” (1914-1970:50). Su éxito está en función de que se
obtenga la iniciativa de los trabajadores (su energía, su buena voluntad y su ingenio), cosa
realmente difícil pues como hemos visto anteriormente sería contraproducente para sus
propios intereses.
En el nuevo sistema –el management científico- junto a la motivación económica para
obtener la iniciativa de los trabajadores hay un aumento de responsabilidades por parte de los
directivos, que deberán tener a su cargo la tarea de reunir una buena parte de los
conocimientos y experiencias anteriormente en manos de los trabajadores. La iniciativa en el
nuevo sistema de producción la llevará el directivo que es el encargado de asignar las tareas y
los modos de hacerla.
Las nuevas responsabilidades de los directores pueden agruparse en cuatro apartados:
1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo, la cual
sustituye al viejo método empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, les adiestran, les enseñan y les forman,
mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y aprendía por sí
mismo como mejor podía.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza
de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.
135
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por el igual entre el management y los

obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.
El mismo Taylor comprobó la eficacia de estos principios, consiguiendo en la Bethlehem
Steel Company que una brigada que trabajaba a destajo en la manipulación de lingotes pasara
de cargar un promedio de 12,5 toneladas por hombre y día a 47,5, ganando un salario superior
en un 60 por ciento al que recibían anteriormente, y sin mayor cansancio o agotamiento
motivado por el incremento de la producción. En cierto sentido, el trabajar en el nuevo sistema
debería ser más cómodo para el obrero pues en el management por iniciativa o incentivo,
prácticamente todos los problemas deben ser resueltos por los obreros, mientras que en el
sistema científico la mitad de los problemas los resuelve la dirección. Esta es también la
justificación para Taylor de que al cuadruplicar la productividad al obrero sólo corresponda un
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60 por ciento de incremento en el salario.

La introducción del nuevo sistema de dirección dará lugar con toda seguridad –en opinión
de Taylor-, a una mejora notable en la productividad, como ocurrió con la introducción del
maquinismo. La mayor parte de las ganancias que se derivan del gran aumento de la
producción deberán ir al consumidor en forma de precios más baratos, aunque también
mejorará la situación de empresarios y trabajadores. Pero el beneficio más importante será para
el mundo en general.
Insiste también en que el nuevo sistema no es un solo elemento que se introduce, sino que
la combinación de todos estos elementos constituye el management científico, que puede
resumirse como sigue: ciencia en lugar de empirismo, armonía en lugar de discordia,
cooperación en lugar de individualismo, máxima producción en lugar de producción limitada,
formación de cada hombre para que alcance su grado más alto de eficiencia y prosperidad.
Es indudable el carácter innovador de toda la aportación de Taylor cuya repercusión ha
llegado hasta nuestros días. Posiblemente podamos resumir en tres principios básicos todas
las normas del taylorismo:
1. La separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución, de forma que
cada tarea antes de ser realizada debe ser analizada para descubrir el modo de realización
científica que tiene (en sus métodos y herramientas). Las consecuencias prácticas de este
principio son numerosas: las oficinas de métodos y tiempos, los contramaestres
funcionales (especializados en una tarea y de los que dependerán los obreros en el
momento de realizarla), etc.
2. La medición del tiempo objetivamente necesario para ejecutar una tarea, de tal forma
que se tenga una medida del rendimiento. Estamos ante el cronometraje, la medida de la
actividad, etc.
3. La determinación de un sistema de remuneraciones que penalice al obrero que no
consiga alcanzar el rendimiento "normal" y premie al que lo haga. Estamos ante la doble
tarifa por pieza, la valoración de puestos, etc.
136
Difusión del taylorismo

Las ideas de Taylor tuvieron prontamente gran acogida en ambientes empresariales y fueron
dando lugar al movimiento denominado Organización Científica del Trabajo. En efecto, la
eficacia conseguida con las experiencias de Taylor se difundió con la tenaz colaboración del
mismo autor, que dedicó los últimos años de su vida a divulgar los principios de su doctrina y a
defenderlos ante los ataques de que era objeto. A partir de 1890 Taylor abandonó la Midvale
Steel Co. para dedicarse a actividades de investigación y asesoramiento relacionadas con sus
ideas. Publicó en 1903 una memoria sobre la organización científica de los talleres, y en 1911
los “Principios de organización científica”.
La expansión de las ideas de Taylor se inició primeramente en Norteamérica, entre ataques
provocados fundamentalmente por los sindicatos para evitar la aplicación de las normas de la
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Organización Científica del Trabajo, muchas veces implantadas de forma abusiva. A partir de
1910 sus ideas empezaron a tener resonancia. La virulencia de los ataques, que hizo incluso
necesaria la intervención del Congreso de los Estados Unidos, puede pensarse que aceleró la
misma difusión. En cualquier caso, lo que es indudable es que con la introducción de las ideas
de Taylor se consiguieron unos aumentos de productividad impensables anteriormente.
La difusión en Europa fue rápida. Hay experiencias en Inglaterra en 1905, en España en
1909, en Francia desde 1912, en Alemania desde 1913, iniciándose una serie de campañas en
diferentes países para difundir las contribuciones de Taylor, especialmente por Le Chatelier
desde Francia. A partir de la I Guerra Mundial se dio un fuerte impulso al estudio de los
problemas del trabajo industrial, desarrollando las ideas de Taylor algunos de sus colaboradores
como Barth, Gilbreth, Gantt y Emerson. En numerosos países se crean institutos basados en
estas ideas, como el Fatique Research Bard en Inglaterra (1917) y el Instituto Max Planck de
Fisiología del Trabajo en Alemania. En España tenemos el Institut d'Orientació Professional en
Barcelona, otro similar en Santander, y el Instituto de Orientación Profesional de Madrid, que
daría paso al Comité Nacional de Organización Científica del Trabajo. Igualmente, a partir de
1924 se celebraron numerosos congresos internacionales sobre Organización Científica del
Trabajo, llegando a crearse en Ginebra el Instituto Internacional de Organización Científica del
Trabajo (Tomás y Estivil, 1979:29-43).
Las causas de la difusión del taylorismo y de la organización científica del trabajo hay que
situarlas en el contexto histórico de la época, pues después de la I Guerra Mundial la
confrontación entre los países se llevó al ámbito de la producción industrial. Este es el sentido
más amplio en el que parece que la expansión del taylorismo se explica por las necesidades
internas del capitalismo en los países más avanzados llegados a su fase monopolista, en unas
condiciones en las que la ampliación de los mercados hacía posible las grandes series, de modo
que resultaba posible la introducción de máquinas herramientas especializadas, cuya difusión
masiva provocó el desarrollo numérico de los obreros especializados, todo lo cual colocaba los
problemas de preparación y de organización del trabajo en el centro de los problemas en el
interior de las fábricas capitalistas. Este fue el sentido también del stajanovismo en Rusia.
El posterior freno a la organización científica del trabajo proviene de diferentes factores
externos que pueden resumirse en (Kliksberg, 1979:15-20):
137
a) influencia de la legislación social, que impuso limitaciones a los efectos de algunas

técnicas;
b) el creciente poderío de los sindicatos;
c) el desarrollo de las ciencias vinculadas a la conducta del hombre; y
d) la conciencia de las incidencias negativas sobre la misma productividad del enfoque del
taylorismo en su conjunto.
Cuadro 5.3
Principios ergonómicos básicos
1. Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
2. Las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo, excepto durante los períodos de descanso.
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3. Los movimientos de los brazos se harán en direcciones opuestas y simétricas y deben hacerse simultáneamente.
4. Los movimientos de las manos deberán limitarse a la clasificación más baja que permita realizar el trabajo
satisfactoriamente.
5. El "impulso" debe ser utilizado para ayudar al obrero siempre que sea posible y debería reducirse al mínimo si ha
de superarse con esfuerzo muscular.
6. Los movimientos suaves y continuados de las manos son preferibles a los movimientos en zigzag o
movimientos en línea recta con cambios bruscos y agudos de dirección.
7. Los movimientos balísticos son más rápidos, más fáciles y más exactos que los movimientos restringidos
(fijación) o "controlados".
8. El ritmo es esencial a la realización suave y automática de una operación, y el trabajo debe arreglarse para
permitir un ritmo fácil y natural, siempre que sea posible.
9. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales.
10. Las herramientas, materiales y controles deben colocarse cerca y exactamente enfrente del operario.
11. Deberán utilizarse bidones y recipientes conducidos por gravedad para llevar el material cerca del lugar donde se
tiene que utilizar.
12. Dispositivos de caída deben ser utilizados siempre que sea posible.
13. Los materiales y herramientas deben colocarse de manera que permitan la mejor secuencia de movimientos.
14. Deben tomarse medidas adecuadas para una buena visión. Una buena iluminación es la primera necesidad para
una buena percepción visual.
15. La altura del puesto de trabajo y de la silla deben ser tales que, a ser posible, sea fácil estar, alternativamente,
sentado y de pie.
16. Debe proveerse a cada obrero de una silla del tipo y altura que permita una buena postura.
17. Las manos deben dejar de hacer todo trabajo que pueda hacerse más ventajosamente con un utillaje, fijación o
un aparato movido por el pie.
18. Cuando sea posible, deben combinarse dos o más herramientas.
19. Las herramientas y materiales deben colocarse con anterioridad cuando sea posible.
20. Cuando cada dedo realiza un movimiento específico, como cuando se escribe a máquina, la carga debe
distribuirse de acuerdo con las capacidades correspondientes a cada dedo.
21. Las empuñaduras como las usadas en manivelas o grandes destornilladores deben diseñarse de manera que
permitan que la mayor superficie posible de la palma de la mano esté en contacto con la empuñadura.
22. Las palancas, barras de mando y volantes de mano deben situarse en una posición tal que el obrero pueda
manejarlos con el menor cambio de posición del cuerpo y con la mayor ventaja mecánica.
Fuente: March & Simon, 1977:22-23.
138
Por otra parte la misma dinámica interna del taylorismo le había llevado a una serie de
dificultades derivadas de los siguientes factores: la excesiva preocupación por el incremento de
la productividad del trabajador, elegido como instrumento de producción y unidad de análisis;
no abordar abiertamente las causas del conflicto, que le llevó a la hostilidad con los sindicatos y
a una orientación general conservadora; y unos planteamientos simplistas que se concretan de
una manera definitiva en su "one best way" para realizar cualquier trabajo, sin tener en cuenta
la diversidad de las personas.
5.4. ASPECTOS CRÍTICOS DEL TAYLORISMO

Hemos indicado anteriormente la idea de que la aportación de Taylor es mucho más la de un
técnico que la de un académico. Y en este sentido, es más importante estudiar las técnicas que
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procuró implantar en el gobierno de la empresa, que las teorías sobre las que se basaba, en
muchos casos muy poco elaboradas.
Las críticas a las técnicas de dirección propuestas por Taylor han sido numerosas y han
supuesto una aportación decisiva al desarrollo de la sociología de las organizaciones (Bendix,
1966). En términos globales las ideas del taylorismo han sido tachadas de tecnicistas y tienen de
positivo su carácter de proposiciones concretas aplicables, que las hacen especialmente
vulnerables.
Las técnicas en la O.C.T.

Taylor concedía gran importancia a ideas tales como la necesidad de seleccionar para cada tarea
el individuo más idóneo para realizarla, la conveniencia de especialización de los
contramaestres de manera funcional, la separación entre la realización de una tarea y pensar
cómo se debe hacer, la normalización y precisión en los tipos de trabajo y en los instrumentos
con los que se realiza, la importancia del tipo de incentivo económico en la producción, el
principio de colaboración del director con el dirigido, el concepto de tarea como base del
análisis, etc. Pues bien, la puesta en práctica de estas ideas son la parte más importante de la
experiencia de Taylor.
Aunque para nuestro objetivo –de exposición crítica- vamos a referirnos a dos técnicas
fundamentales (la medida del trabajo y la valoración de puestos), no debemos dejar de lado sus
demás procedimientos operativos, pues también las demás técnicas están imbuidas de una
valoración muy peculiar del trabajo humano.
Así, por ejemplo, según Taylor hay que seleccionar a las personas para que lleven a cabo
una tarea y eso puede realizarse de dos maneras: en el momento de inicio del trabajo o como
consecuencia de los resultados. Para la selección inicial del personal no elaboró unas técnicas
precisas, aunque puso las bases -al insistir en la necesidad- de lo que con el tiempo serían los
laboratorios, existentes actualmente en muchas fábricas industriales, para medir las aptitudes
frente a determinados trabajos (habilidad, esfuerzo, resistencia, capacidad de distinción y de
interrelación, etc.). La selección definitiva y fundamental es para Taylor el conseguir o no unos
determinados estándares de producción, que en buena parte está condicionado por la
139
capacidad de esfuerzo físico. Pero no hay ninguna preocupación por la orientación vocacional,
por la formación profesional o por la forma de mejorar las actitudes ante la tarea concreta. La
división es clara, la de los "holgazanes o incapaces" que no son aptos para ese trabajo y la de
los que lo realizan. Como se ve, se está funcionando con vistas a la selección bajo el supuesto
de una oferta ilimitada de mano de obra para realizar un trabajo cualquiera.
Por otra parte, la experiencia aportada por Taylor y sus seguidores en el campo de la
organización fisiológica para conseguir una economía de movimientos es importante, desde el
punto de vista práctico. En el cuadro 5.3 se resumen los principios básicos de la ergonomía
taylorista.
Algunas de estas aportaciones tienen el carácter de definitivas, para la realización eficaz del
trabajo. Pero indudablemente son la medida del trabajo y la valoración de puestos las técnicas
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más genuinas y de más largo alcance de la Organización Científica del Trabajo. A ellas nos
vamos a referir descriptivamente, para centrarnos progresivamente en los aspectos más
criticables de esta escuela.
Cuadro 5.4
Etapas en el estudio de tiempos
1. Elección de la operación y del trabajador a cronometrar
2. Fijación o estabilización del método de trabajo utilizado
3. Descomposición de la operación en elementos
4. Valoración de la actividad
5. Medición del tiempo físico
6. Fijación del número de observaciones a realizar
7. Cálculo del tiempo normal
8. Adiciones por fatiga, necesidades y varios
9. Cálculo del tiempo concedido
Fuente: Vegara, 1971:49
La medida del trabajo

El objetivo final propuesto por Taylor, consiste en decir a cada operario el trabajo que debe
realizar, fijándole las herramientas, movimientos necesarios y tiempo de ejecución.
Lógicamente cada método llevará su propio tiempo, pero prescindiremos del estudio de los
métodos, para centrarnos en la técnica de medición de tiempos. Un estudio de tiempos tiene
como objetivo el determinar la duración que debe asignarse a una tarea determinada, lo que se
consigue de forma reglada siguiendo unos procedimientos predeterminados (Cuadro 5.4). Los
dos procedimientos fundamentales de medida son: el cronometraje y los sistemas de tiempo
determinado, siendo el básico el primero y además el más ampliamente utilizado.
Es de destacar que la medida del tiempo físico siempre está relacionada especialmente
con las de la "velocidad" que se imprime a la tarea realizada. Llegamos así al concepto de
140
actividad, como procedimiento utilizado para reducir la variabilidad de los datos debida a los
factores no estabilizados y calcular los llamados tiempos normales. Para saber la actividad
con que se realiza una tarea es necesario tener una referencia a lo que podríamos considerar
actividad normal, de forma que al valorar compararíamos la velocidad del trabajo del
operario con lo que podríamos considerar como normal.
La medida de la actividad
La definición de la actividad normal es enteramente subjetiva aunque, intentando poner un
punto de referencia lo más inamovible posible, se ha dicho que es la actividad que tendría un
individuo andando por un terreno llano a una velocidad de 5 Km. a la hora. Pero en cualquier
caso estamos ante una medida subjetiva, practicada por un patrón de medida también
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subjetivo, si bien poniéndose de acuerdo en algunos términos diferentes valoradores, pueden

llegar a obtener unos resultados muy similares.
Sigue indicándonos Vegara en una síntesis muy acertada, que una vez seleccionada la
operación a cronometrar y determinado el operario concreto que será objeto de la observación
es preciso estabilizar el método operatorio utilizado, pues un tiempo es siempre relativo a un
modo de efectuar el trabajo, un utillaje, un material, etc. Cuando el método se halla
perfectamente definido, la operación se descompone en elementos u operaciones elementales
que constituirán las unidades de análisis; interesa que dichos elementos sean cortos, pero no
excesivamente, ya que de otro modo la medida del tiempo correspondiente se efectuaría con
dificultad; por otra parte conviene que la separación entre elementos resulte clara, por idéntica
razón; también es fundamental distinguir los elementos por sus características cualitativas:
elementos manuales y elementos máquina, elementos que se presentan en cada ciclo, etc. Los
elementos definidos serán las unidades objeto del cronometraje; para ello el cronometrador
procederá, por una parte, a medir el tiempo físico y, por otra, a valorar la actividad o actuación.
La finalidad del cronometraje consiste en la determinación del tiempo que debe asignarse para
la ejecución de una tarea determinada, siendo equitativo y justo tanto para el operario que
realiza la tarea como para la empresa que paga por ello en compensación. Es con tal finalidad
que el cronometrador no se limita a medir el tiempo físico que el operario objeto de
observación utiliza para ejecutar cada elemento sino que valora la actividad o "velocidad útil" a
la que realiza aquél.
La valoración de la actividad se efectúa comparando mentalmente el cronometrador la
actuación del operario que está observando con el concepto que tiene formado de la actuación
que tendría el operario medio, que se define como el trabajador de "constitución normal que
tiene unas aptitudes normales para el trabajo y que tiene una cierta experiencia en su
ejecución". El entrenamiento de los valoradores requiere una tarea continua de formación,
principalmente mediante películas que "objetiven" su medida.
De acuerdo con la asimilación de la actividad o actuación, a la velocidad útil de trabajo,
existirá una relación de proporcionalidad inversa entre los tiempos cronometrados y la
actividad correspondiente.
141
Sea:
An la actividad considerada normal.
Aik la actividad correspondiente a la valoración i de la actividad del elemento k.
Tnk el tiempo necesario a la actividad normal para realizar el elemento k.
Tik el tiempo observado en el i-ésimo cronometraje del elemento k.
Tnk Aik
En estas condiciones: -------- = --------
Tik An
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La actividad se mide en términos de una escala en la que la actividad normal corresponde a

100; se considera la actividad máxima. También otras cifras, como 60, tienen la tradición de ser
consideradas como normales, depende del método.
Para reducir los errores que podrían derivarse de una única toma de tiempos, el
cronometrador repite un cierto número de veces la secuencia "valoración de la actividad
medición del tiempo físico" para los distintos elementos. Para determinar el número de
observaciones que es preciso efectuar existen una serie de reglas prácticas así como unas
fórmulas y unos gráficos más rigurosos y que tienen un fundamento estadístico matemático.
De esta manera es posible calcular el tiempo normal, es decir "el que necesita un operario
medio trabajando con una actuación normal, para efectuar la operación considerada", se
acostumbra a calcular la medida de los tiempos correspondientes a cada elemento y la media de
las actividades correspondientes, por separado; sean estos valores Tk y Ak respectivamente. De
acuerdo con la definición de la actividad normal, el tiempo normal del elemento k será igual a
Tk Ak
T= --------
An
Existen diversos procedimientos gráficos que se emplean comúnmente para simplificar los
cálculos. En cualquier caso, una vez calculado el tiempo normal correspondiente a los distintos
elementos, se determinan los suplementos que se asignan para permitir la recuperación y la
absorción de la fatiga así como atender a las diversas necesidades personales. Dichos
suplementos por fatiga los extraen los cronometradores de tablas en las que se especifica el
porcentaje en el que es preciso aumentar el tiempo normal según las condiciones en las que
cada elemento es ejecutado (posición, esfuerzo, condiciones ambientales, etc.).
El tiempo concedido para realizar la operación cronometrada será, por último, igual a la
suma de los tiempos normales de cada elemento multiplicados por los respectivos coeficientes
correspondientes a los diversos suplementos.
142
Esta es en esencia la técnica del cronometraje tal y como se practica en las empresas
industriales. Los sistemas de tiempo predeterminados lo que hacen es extremar el nivel de
análisis descomponiendo las operaciones en microelementos, que utilizan como base para
describir cualquier tarea manual.
La valoración de puestos de trabajo

Es desarrollo del taylorismo ha dado lugar a otra importante técnica enfocada a intentar medir
las exigencias del puesto de trabajo, o lo que es lo mismo a procurar colocar todos los puestos
de trabajo –con independencia de su ocupación por una persona dada en un momento
concreto- en una relación justa con respecto a los demás puestos de trabajo.
Realmente la valoración de los diferentes puestos de trabajo es uno de los problemas
inmediatos internos cotidianos de las empresas. En la pequeña empresa se evalúa al individuo y
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en unos términos comparativos personalmente abarcables. La gran empresa hace necesario que
se hable de puestos de trabajo, con unas tareas delimitadas, a ocupar por individuos cuya
aportación subjetiva es muy difícil –por no decir imposible- de evaluar. Por eso, se ha acudido
a la técnica de valoración de tareas, que se define como el procedimiento que trata de precisar y
de comparar lo que el desempeño, en condiciones normales de determinadas funciones exige
de los trabajadores, sin tomar en consideración la capacidad individual de los mismos ni su
rendimiento. La evaluación de las tareas valora la actividad a realizar y no al individuo. En
efecto, la valoración del trabajo es un medio para estimar la consideración relativa de los
trabajos de una empresa. Su objetivo principal es la determinación y el establecimiento de unas
bases para una remuneración justa del personal.
Cuadro 5.5
Etapas para la valoración de los puestos de trabajo
1) Determinar una serie de factores comunes a todos los puestos de trabajo y que son considerados como sus
exigencias.
2) Subdividir dichos factores en subfactores de modo que las definiciones de los mismos resulten operativas.
3) Determinar una serie de grados que midan la distinta intensidad de los diversos subfactores.
4) Asignar una ponderación a los distintos factores y subfactores de modo que cada grado de cada subfactor reciba
una puntuación determinada.
5) Determinar un número limitado de intervalos que constituirán las distintas clases que recibirán una remuneración
distinta.
La plasmación de las distintas fases que acabamos de mencionar constituyen, en esencia, el manual de valoración
por puntos. Mediante dicho manual e instrucciones operativas más concretas se procede a valorar cada puesto de
trabajo; para ello se siguen básicamente las siguientes fases:
1) Análisis del contenido de cada puesto.
2) Determinación del grado de cada subfactor al que corresponde las exigencias del puesto.
3) Calcular la suma de puntos que le corresponde.
4) Asignar la puntuación total obtenida a la clase a la que corresponda.
De esta manera llega la asignación del nivel monetario correspondiente a cada clase; se efectúa generalmente
asignando un valor en pesetas por punto y determinando la puntuación media de cada clase.
Fuente: Vegara, 1971:183-186
143
Cualquier sistema de valoración lo que procura es jerarquizar los distintos puestos de

trabajo agrupados en núcleos similares, mediante la valoración de ciertos factores genéricos
considerados básicos en su desempeño (formación exigible, condiciones de realización, etc.).
Todo ello se hace sistemáticamente en unas etapas que es conveniente considerar (Cuadro 5.5).
Una vez clasificados y jerarquizados los puestos se distribuye entre ellos la masa salarial.
Críticas a la Organización Científica del Trabajo

Hemos sintetizado en qué consiste la medida del trabajo y la valoración de puestos. Ahora,
antes de pasar a una crítica global al taylorismo, vale la pena detenerse en los aspectos
disfuncionales que introducen las dos técnicas y sus componentes analizados. Con base en esta
primera crítica será más fácil de entender posteriormente el carácter no científico, incluso
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ideológico, que se puede atribuir a la O.C.T.

Respecto al cronometraje hay que tener en cuenta que lo que busca el taylorismo al
racionalizar el trabajo es rapidez, no satisfacción o facilidad en el trabajo. Se desea un
incremento de la producción, no disminución de fatiga, desdeñando de ésta las formas ocultas
que podrían aparecer a largo plazo como consecuencia de un trabajo monótono. La
aceleración de la actividad que supone la supresión de los tiempos muertos puede tener unas
consecuencias desequilibradoras en el organismo humano imprevisibles. Además los
cronometradores pueden también caer en el error de prescindir del carácter acumulativo de
fatiga y pensar que un standard alcanzado en una hora por un buen trabajador puede
mantenerse en una jornada de ocho. En este sentido se ha criticado la experiencia de acarreo
de lingotes por el holandés Schmidt, que era un semigigante de fuerza descomunal
seleccionado por Taylor, y que para realizar su "trabajo normal" habría necesitado consumir
7.651 calorías por jornada. Unido a todo ello, hay que insistir en el carácter subjetivo que tiene
cualquier cronometraje, sobre todo en la medida de la actividad.
Respecto a la valoración de puestos de trabajo destacamos también su carácter subjetivo,
en función de las conveniencias, en las que influye mucho el mercado de trabajo. Se podría
decir que diez mil valoraciones subjetivas coincidentes no dan lugar a una valoración
objetiva, como podríamos también haber dicho con el cronometraje. Por eso, es corriente
que los manuales de valoración empleados en las fábricas tengan que modificarse de vez en
cuando, para mejorar la valoración de algunos puestos a ocupar por profesionales, que están
siendo más valorados por la sociedad y por tanto por la competencia.
Con estos preámbulos pasemos ahora a una crítica más genérica del taylorismo. Desde un
punto de vista global, podemos decir que hay tres componentes en la O.C.T., que delimitan su
aportación definitiva:
1. Existe, en primer lugar un enfoque analítico de los problemas del trabajo industrial, que
descompone en sus elementos constitutivos y observa sistemáticamente. Esta es la
vertiente progresiva del taylorismo y por este camino nos vienen sus conclusiones más
definitivas y útiles. Pero no podemos confundir la visión analítica con la científica,
aunque el análisis constituye siempre el primer paso de la ciencia. Además, al considerar
144
al trabajador individual como unidad principal de análisis, se adopta una perspectiva tan
estrecha que es prácticamente imposible abandonar el modelo mecanicista (Mouzelis,
1975:93).
2. En segundo lugar, existen unas aportaciones científicas, de base rigurosamente
experimental, relacionadas con la fisiología del trabajo y la utilización de herramientas.
Su alcance es muy limitado y superable por la consideración mecanicista del hombre en
que se basó, no siempre admisible. El planteamiento psicológico del hombre que tiene
el taylorismo es muy reduccionista, prácticamente es el "homo economicus", el
operario-mercancía. Como indica Crozier: "los racionalistas de la O.C.T. no consideran
a los miembros de una organización seres humanos, sino como simples engranajes de
una máquina. Para ellos el obrero era solamente una máquina" (1974:19).
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3. En tercer lugar, hay unas contribuciones pseudocientíficas, procurando hacer pasar por
ciencia técnicas útiles para llegar a algunos acuerdos que disminuyan el conflicto. La
ciencia, la teoría, tienen como función principal contribuir a esclarecer las relaciones
existentes entre diversos fenómenos; la ideología, por el contrario, tiene como función
primordial incidir sobre las actitudes y el comportamiento de los individuos y los
diversos grupos sociales. Así pues, al decir que unas determinadas formulaciones, una
disciplina, cumple una función ideológica se quiere indicar que su función primordial no
es contribuir al conocimiento de los fenómenos estudiados, sino contribuir a modelar y
determinar las actitudes y el comportamiento de los hombres a los que se dirigen dichas
formulaciones. El intento de incidir sobre las actitudes y el comportamiento por parte
de la O.C.T., es claro. Con frecuencia, con el adjetivo "científico", se pretende sustraer
del campo de lo discutible y discutido ciertos aspectos de la organización del trabajo; y
sobre todo, reforzar un sistema de autoridad patronal, legitimando las decisiones que
ésta toma en materia de organización del trabajo. Esta es la crítica fundamental al
taylorismo, pues, al insistir en que los conflictos laborales pueden ser resueltos de modo
científico, deja de situarse el problema laboral en su contexto adecuado y se falsea la
naturaleza del método científico (Vegara, 1971:167-170).
En cualquier caso, no puede negarse que la O.C.T. es el primer intento de aportar
racionalidad al estudio de las relaciones de trabajo. Aunque, sobre todo debido a la intromisión
ya indicada de componentes ideológicos (no racionales), las conclusiones sacadas en muchos
aspectos no sean válidas. Pero no es correcta la consideración de algunos críticos de que la
racionalización no es un absoluto sino que hay varias racionalizaciones diferentes, pues es este
caso no tendría sentido el diálogo científico.
5.5. LOS TEÓRICOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Incluimos en este apartado a un grupo de estudiosos que se mueven en el mismo ámbito
intelectual que Taylor de búsqueda de la eficacia en la empresa y de planteamientos muy
técnicos. Destaca entre todos Fayol, que por otra parte, también contribuyó, a través de su
influencia en Francia y Alemania, a la extensión del taylorismo. Los teóricos de la
Organización Científica del Trabajo y los de la organización formal se mueven en
145
aproximaciones similares a los problemas organizacionales. La influencia de Fayol en la

comprensión del taylorismo y su extensión en Europa, ha dado lugar a que se haya hablado
conjuntamente de las dos escuelas, incluyéndolas en una más amplia llamada "Escuela clásica
o universalista de la ordenación científica".
Si Taylor había intentado racionalizar la ejecución de tareas, los teóricos de la organización
formal procuran racionalizar la administración de personas. De esta manera acentúan la
preocupación por los individuos y los grupos en la empresa, pues consideran que la función de
los directores es fundamentalmente con el personal, no con máquinas.
Pero la organización científica iba dirigida -por su misma lógica interna- a todos los
aspectos de la organización, aunque su centro de atención fue básicamente la planta fabril. Y
en este sentido a los teóricos de la organización formal se les puede considerar como una
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escuela complementaria del taylorismo, pues con ella la inquietud por la racionalidad pasa del
puesto de trabajo a la estructura total de la organización industrial.
Síntesis de su aportación
Entre los exponentes más importantes de estas teorías señalamos, junto a Fayol, a Urwick, que
fue el principal difusor en Inglaterra, y Mooney, que lo fue en Norteamérica. Se les ha llamado
"teorizantes de la dirección administrativa" y "teóricos de la departamentalización", por su
preocupación por la organización formal –la organización propuesta, planeada y realizada por
la dirección- que considera es necesario maximizar para conseguir la eficacia. La coincidencia
con la escuela de la Organización Científica del Trabajo -que también podrían ser llamados
"teóricos de la organización fisiológica"- está en que participan, especialmente en sus versiones
más formales, de una preocupación por las propiedades humanas neurofisiológicas más
sencillas, y las clases más sencillas de trabajos que se manejan en las organizaciones. Tal y como
veremos, sin embargo, los teorizantes de la dirección administrativa tendieron a llevar su
análisis, al menos, a un nivel de conocimiento y comprensión superior al fijado por los límites
de sus modelos formales (March y Simon, 1977:24).
Por otra parte, los teóricos de la organización formal al intentar racionalizar la
administración se basan fundamentalmente en la sistematización de su experiencia como
empresarios, llegando en muchos casos a resumir sus aportaciones en unos principios que
suponen de extensión universal. Estamos, pues, ante unas ideas a tener en cuenta
fundamentalmente por los empresarios para organizar con eficacia las empresas. El propósito
claro es descubrir un cuerpo de principios que puedan hacer al director capaz de construir y
administrar su organización de modo racional.
Fayol en Francia, Urwick en Inglaterra y Mooney en Estados Unidos sistematizaron sus
experiencias personales como dirigentes de grandes empresas (mineras, alimentarias y
metalúrgicas) bajo la forma de teoremas fundamentales. Sus principios básicos se pueden
sintetizar de la siguiente manera (Levy-Leboyer, 1975:20):
1. El principio de jerarquía estricta, según el cual la autoridad y responsabilidad deben
repartirse a lo largo de la organización, de forma que sea intensa la influencia de las
146
situaciones en lo alto de la escala, que disminuya a cada grado y que sea débil o nula en
los niveles más bajos.
2. El principio de unidad de mando, que indica que sólo se deben recibir órdenes de un
superior, distinguiendo las personas con mando directo (línea) de las del estado mayor
(staff).
3. El principio de excepción, que señala a cada individuo unos límites a la delegación de
poderes, sólo para lo ordinario, debiendo preguntar lo extraordinario al jefe.
4. El principio de ámbito de control, según el cual nadie tiene capacidad para mandar sobre un
número ilimitado de subordinados, cifrándose el máximo de subordinados directos en 5
ó 6 personas.
Antes de pasar a una crítica a los teóricos de la organización formal valdría la pena estudiar
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más a fondo a alguno de ellos. Hemos elegido a Fayol por ser la figura más representativa y
conocida del grupo. Su influencia ha sido grande, en muchos casos de forma paralela a la de
Taylor.
Los principios generales de la dirección, según Fayol

La importancia de Fayol proviene de trazar una corriente de análisis que aborda problemas
no estudiados por el taylorismo. Fayol y sus continuadores centran su estudio en los
problemas administrativos y de dirección, complementando, así, a Taylor, más preocupado
por el taller.
La formación de Fayol fue eminentemente técnica, de ingeniero, y se fue ampliando con la
experiencia en la dirección de empresas mineras y metalúrgicas. Su principal obra Administración
Industrial y General, publicada en 1916, quedó incompleta y la dedicó a establecer la necesidad de
una enseñanza de la administración de empresas y a divulgar su experiencia, fruto de una larga
carrera industrial.
Parte de una concepción formalista de la empresa, que considera constituida principalmente
por seis funciones ligadas entre sí: técnica, comercial, financiera, de seguridad, contable y
administrativa. Estas funciones están unidas fundamentalmente por dos operaciones: la
autoridad y la comunicación. Y todo su esfuerzo lo dedica a descubrir los principios de relación
que aseguren la máxima eficacia, o lo que es lo mismo, el mejor modo de conseguir una
combinación en términos jerárquicos y de comunicación entre las funciones que componen la
estructura formal.
Los principios que nos da Fayol pretenden indicarnos el camino para conseguir la
optimización de la organización formal desde el punto de vista administrativo. Elige el nombre
de "principios" para sus proposiciones en lugar de "leyes" o "reglas", con la sugerencia de
evitar la rigidez en su aplicación, pues en la dirección de negocios no puede haber nada rígido,
todo es cuestión de proporciones. Deben; por tanto, entenderse estos principios como algo
flexible capaz de adaptarse a cualquier necesidad.
147
Propone Fayol una lista con catorce proposiciones que juzga admitidas, demostradas y de
carácter universal; que elige, fruto de su experiencia, por ser las que ha aplicado con más
frecuencia (Cuadro 5.6). En los comienzos de su carrera como ingeniero de minas de
Commetry en 1860, Fayol tomó la costumbre de anotar diariamente los hechos que llamaban
la atención. De estas notas, su cotejo y sus consecuencias, surgieron las ideas fundamentales de
su doctrina y de su escuela.
Fayol señala, pues, una serie de principios universales, dirigidos fundamentalmente a la
organización de la estructura formal. La visión que supone de la empresa es esquemática, un
tanto rígida y fría. La importancia de su enfoque está tanto en los temas que trata como en los
que, al igual que Taylor, ignora (conflictos, sindicatos, grupos de trabajo, etc.).
Hemos visto cómo los teóricos de la organización formal realizaron un trabajo
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complementario a los estudios de Taylor, intentando también llegar a unas conclusiones muy
concretas, sin tener que abandonar los principios de generalidad y eficacia de sus propuestas.
Las conclusiones a las que llegan son fruto de su experiencia empresarial y responden, como el
taylorismo, a unas demandas de racionalización de la producción.
La primera aportación de esta escuela, que la diferencia claramente del taylorismo, es la
importancia que conceden a la administración en la empresa, que consideran de forma
impersonal sin referencias a individuos concretos. Esclarecen de esta manera la línea seguida en
la práctica por los tayloristas, al diferenciar el puesto de trabajo y la persona que lo ocupa
(Mouzelis, 1975:97). En este sentido puede entreverse un tratamiento más sociológico de los
problemas. Frente a la productividad humana mecánica-fisiológica, subrayan la productividad
humana como consecuencia de una mejor organización de los recursos de acuerdo con los
conceptos de generalidad y eficacia.
En segundo lugar, al intentar asegurar de forma reflexiva y lógica la eficacia de la
organización administrativa, identifican los problemas claves de la empresa. Resaltan el
carácter primario de la organización formal, sobre la que se asientan, en su opinión, muchas
relaciones sociales posteriores. Destacan, por tanto, la importancia de las comunicaciones
como medio de interrelacionar funciones distintas y diferentes niveles de autoridad. Incluso
señalan ya problemas tales como: participación, satisfacción, etc.; que más adelante han sido
las claves a tener en cuenta en cualquier organización.
En tercer lugar, han promocionado hasta extremos insospechados la experiencia individual
de los empresarios como material de análisis. En cierto sentido, mucha literatura posterior
sobre la eficacia en la empresa ha ido en esta línea, sin faltar los que han procurado
compatibilizar conclusiones claras y definitivas con una cierta dosis de humor.
Señalamos en esta línea las leyes de Parkinson, una de las cuales explica que el tiempo
dedicado en un Consejo de Administración a los asuntos es inversamente proporcional a su
importancia. Y el mismo Principio de Peter, que nos indica cómo en una empresa o negocio,
todos siguen subiendo en la escala de responsabilidad y prestigio hasta llegar a alcanzar su nivel
de incompetencia. Son libros, como los de los teóricos de la organización formal, escritos -con
148
más o menos humor- por empresarios para empresarios, y fruto de muchos años de
experiencia en la dirección y administración de empresas.
Cuadro 5.6
Principios de la Administración Científica
1. División del trabajo. Es algo implícito en la naturaleza del hombre, pues permite reducir el número de objetos
sobre los que recae la atención y por tanto una especialización, que da lugar a una mayor productividad. Realmente
la idea de la división del trabajo era un lugar común desde los inicios de la ciencia económica y por ello no es una
gran innovación.
2. Autoridad-responsabilidad. Consiste la autoridad en el derecho a dar órdenes, que debe estar siempre acompañado
de la correspondiente responsabilidad, entendida como recompensa o castigo que acompaña al ejercicio del poder.
3. Disciplina. Que es fundamentalmente obediencia a las normas acordadas entre los que mandan y obedecen,
Dependerá de que los jefes tengan capacidad, los acuerdos con los subordinados sean claros y equitativos y las
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sanciones previstas juiciosamente aplicadas.

4. Unidad de mando. Pues la dualidad de mando es extremadamente frecuente, se advierten sus estragos en todas las
empresas grandes o pequeñas, en la familia y en el Estado. Y ve Fayol muy claro la necesidad de que para una
acción cualquiera un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe.
5. Unidad de dirección. Que significa un solo jefe y un solo programa para todas las operaciones que tiendan al
mismo objeto. La unidad de dirección se refiere al conjunto del cuerpo social para que esté bien constituido, la
unidad de mando depende de las personas.
6. Subordinación del interés individual al general. De forma que los intereses de los individuos o grupos no deben
prevalecer sobre los de la empresa, ni los de ésta sobre los de la sociedad. Aunque es claro, debe recordarse; pues la
ambición, la pereza, los egoísmos y todas las pasiones humanas hacen que se pierda de vista con frecuencia.
7. Remuneración al personal. Es el precio a los servicios prestados, que debe dar satisfacción a la vez al personal y a
la empresa, al patrono y al empleado. Debe asegurarse una remuneración equitativa, recompensar el esfuerzo útil y
no sobrepasar los límites de lo razonable. Después de analizar los distintos modos de incentivos, Fayol se inclina
por la medida del trabajo como hacía el mismo Taylor.
8. Centralización. Considerada como un principio de orden natural en el que cada empresa debe encontrar su
equilibrio. La descentralización no es un sistema de dirección bueno o malo en sí mismo, sino que debe ser
adoptado en más o menos por el director para conseguir un grado óptimo en cualquier negocio concreto.
9. Jerarquía. Debiendo existir en toda empresa una cadena de mando de arriba a abajo en todo el conjunto de la
empresa. Debe seguirse siempre la línea jerárquica en el mando, a no ser que el contacto con un subordinado no
directo se haga imperioso.
10. Orden. Tanto material como social. Tan importante es un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, como que
cada individuo tenga un puesto claro asignado que le convenga.
11. Equidad. Resultado de combinar la justicia con la benevolencia. Pues la puesta en práctica de los acuerdos
establecidos con frialdad y autoridad, debe ser adecuada mediante una interpretación que tenga en cuenta las
circunstancias actuales.
12. Estabilidad de empleo. Que resalta la importancia de la seguridad en el puesto de trabajo. La inestabilidad para
Fayol puede ser muy perjudicial para los empleados a todos los niveles, si cabe, más para los jefes. Aunque
considera que como los demás principios el de la estabilidad es también una cuestión de medida.
13. Iniciativa. Por el que debe fomentarse la iniciativa de los empleados dentro de los límites de los principios de
autoridad y disciplina. Hacer planes y asegurar su éxito es una de las máximas fuentes de satisfacción para un
hombre inteligente. Y cualquier director debe ser capaz de sacrificar algunas vanidades personales para conceder
iniciativas que satisfagan a sus empleados.
14. Espíritu de cuerpo. Que es la idea del slogan: la unión hace la fuerza. La armonía y la unión del personal es un
gran bien para la empresa. Para ello es necesario que se viva el principio de unidad de mando. Y además se
aconseja que la dirección cuide de no dividir al personal con la idea equivocada de manejarlos mejor, y que no
abuse de las comunicaciones escritas.
Fuente: Fayol, 1961:156-180
149
Críticas a la perspectiva científica de la organización

Desde el punto de vista crítico global hay que resaltar –al igual que en el taylorismo- la
deficiente teoría psicológica en que se basan. Consideran al hombre como un ente racional y
pasivo, que responde a las demandas del medio ambiente de una manera lógica, intentando
maximizar sus expectativas (económicas, de comodidad, mínimo esfuerzo, etc.). Es la teoría
psicológica estímulo-respuesta, en boga hasta los años 30, ridiculizada posteriormente con un
dibujo, en que se ve un burro movido a ir más deprisa por su jinete, que le muestra por encima
de su cabeza una zanahoria colgada a un palo, a la que la bestia intenta alcanzar. Estamos ante
una consideración sociológica del "homo economicus", viendo siempre individuos aislados
manejados para un sitio u otro por unos estímulos determinados. Hay, pues, una tendencia a
considerar al empleado como un instrumento inerte, que es más una constante que una
variable del sistema.
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Por otra parte, también en un sentido crítico, podemos afirmar que los teóricos de la
organización formal –como ya hemos señalado- tienen unos planteamientos tecnocráticos, de
aumentar la eficacia. Prescinden o, mejor dicho, no se plantean otras aspiraciones más
profundamente humanas, que quedan ahogadas en la búsqueda continua de una mayor
productividad. Estamos, pues, ante unas suposiciones de motivaciones muy pobres.
Se les ha criticado, por un tercer aspecto, su estrechez de miras, que proviene en buena
parte de una excesiva valoración de la experiencia empresarial. Pero sabemos -ya el mismo
Taylor lo advertía- que la experiencia no es ciencia todavía, y hay un proceso general que debe
seguir cualquier experiencia para dar a una teoría válida.
También se ha criticado a los teóricos de la organización formal por una visión demasiado
formalista de la empresa. Significa esto, lógicamente, una teoría muy del lado del empresario
que es quien planea la organización formal. Por eso se ha dicho que es una visión muy poco
humana, pues todo se ve en términos de jerarquía y de división del trabajo, sin tener demasiado
en cuenta, como han hecho después en la escuela de relaciones humanas, la existencia de
relaciones afectivas y de compañerismo en el interior de la empresa; llegándose incluso con los
principios universales, a prescindir de las influencias del ambiente exterior.
En términos más concretos se ha desdeñado de esta escuela sus planteamientos en todo lo
referente a la autoridad en la empresa, pues como posteriormente se ha visto, no tiene sentido
tomar como punto de partida exclusivamente al empresario. Y todo ello se manifiesta también
en una minusvaloración –por enfoque muy limitado de los problemas- de temas tales como: las
comunicaciones en la empresa, que reducen –como el taylorismo- a unos planteamientos muy
técnicos; la participación; la satisfacción en el trabajo; y la moral de los grupos. Las críticas a
Fayol –y en cierto sentido a Taylor- están, en buena parte, resumidas por March y Simon
(1977:36), al referirse a cinco limitaciones básicas a la teoría clásica de la organización:
1. Las suposiciones de motivación en que se basan las teorías son incompletas y, por tanto,
inexactas.
2. Hay poca apreciación del papel del conflicto de intereses internos en la organización al
definir los límites del comportamiento en la misma.
150
3. Las restricciones del ser humano debidas a sus limitaciones como un sistema complejo
de aprovechamiento de la información en la organización al definir los límites del
comportamiento en la misma.
4. Las restricciones del ser humano debidas identificación del trabajo y su clasificación, así
como en la decisión.
5. El fenómeno de elaboración del programa recibe escasa atención.
Igualmente podemos terminar la explicación de las críticas indicando que la utilización de
principios puede ser metodológicamente conveniente, pero introduce unas dificultades claras:
de aceptación unánime de los mismos, de redefinición continua y de método a seguir para
evitar una base empírica excesiva en su elaboración.
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Cuadro 5.7
Concepción de la vida humana en el trabajo según Kilksberg
CORRIENTE CORRIENTE
TRADICIONAL SOCIOLOGICA
CONCEPCION DEL Hombre máquina Hombre unidad
HOMBRE
CONCEPCION DE LA Hombre economicus Motivación compleja
MOTIVACION
CONCEPCION DEL Individuo aislado Individuo socialmente
INDIVIDUO EN LA integrado
EMPRESA
CONCEPCION DE LA Autoridad formal Autoridad como
AUTORIDAD fenómeno sociológico
CONCEPCION DE LA Inexistencia del Importancia
RELACION INDIVIDUO- conflicto determinante del conflicto
EMPRESA
(Actualización del Capitulo 5 del libro: A. Lucas: Sociología de las Organizaciones, Madrid, McGraw-Hill, 2006)
Hacia un nuevo enfoque

Estas críticas fueron dando lugar a un cambio de perspectiva entre los teóricos de la
organización que facilitó la introducción de un punto de vista más comprehensivo: psicólogos,
antropólogos y sociólogos comenzaron, entonces, a preocuparse en la práctica por los
problemas de las empresas y del mundo industrial. Al mismo tiempo, empresarios y directivos
empiezan a plantear los problemas que enfrentan en términos no sólo de ejecución eficiente
sino también de relaciones sociales y de interacciones entre grupos. Se abría, así, la puerta a un
nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones, del que nos vamos a ocupar en el
capítulo siguiente.
151
El paso de lo que podríamos denominar corriente tradicional de estudio científico de la

empresa, a otra donde cabe la visión sociológica, se hace fundamentalmente con base a una
crítica de las teorías de la Organización Científica del Trabajo y de la organización formal.
Hasta ahora nos hemos referido a ellas separadamente, ahora vamos a ver una crítica conjunta,
que nos sirva de introducción intelectual a la experiencia básica que suponen los estudios de
Hawthorne.
Sintéticamente puede afirmarse que los valores de la nueva corriente (sociológica) surgen,
uno a uno, de la sustitución de los valores de las dos escuelas estudiadas (tradicionalismo).
En efecto, éste es el punto de inflexión:
a) En el punto de vista tradicional se abusa de la visión del hombre como unidad
programable, individualista, cuya iniciativa no interesa. Frente a esta visión está la del
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individuo como una unidad biológica compleja.

b) Frente al "homo economicus" tradicional, analizable como una máquina motivada por
el máximo beneficio, tenemos al individuo con una motivación compleja, en el que debe
tenerse en cuenta la "moral de trabajo".
c) Frente al individuo aislado, aparece el grupo que da sentido pleno a la persona en el
trabajo.
d) La autoridad formal, se ve complementada por otras fuentes de prestigio y autoridad
(informales, de liderazgo natural, etc.).
e) El conflicto aparece como dimensión permanente de la convivencia, también en la
organización productiva.
En resumen, va apareciendo una nueva concepción de la vida humana en el trabajo,
sintetizada por Kilksberg en el siguiente cuadro, con el que puede terminarse de analizar lo que
se ha llamado prehistoria de la Sociología de la Empresa.
152
Capítulo 6
EL DESCUBRIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
INFORMAL
Antonio Lucas Marín y Pablo García Ruiz
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6.1. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Y LA ESCUELA DE RELACIONES

HUMANAS: La cámara de ensayos de montaje de relés. Conclusiones de los
experimentos en Hawthorne. La crítica a la teoría de las relaciones humanas.
6.2. MASLOW Y EL DESARROLLO DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS:
Limitaciones del modelo de Maslow.
6.3. EL HOMBRE ORGANIZATIVO DE CH. BARNARD: Las organizaciones como
sistemas de cooperación. Eficacia y eficiencia, principios de gestión.
6.4. LOS FUNDAMENTOS DE LA COOPERACIÓN: TEORÍA Y VS. TEORÍA Z.:
La Teoría Y de McGregor. Análisis empírico de R. Likert. La Teoría Z de W. Ouchi.
153
E n los inicios del industrialismo y durante el siglo XIX predomina un planteamiento

optimista sobre las posibilidades de la industrialización, aunque aparecen enseguida
otros planteamientos críticos y reformistas. Durante las primeras décadas del siglo
XX nos hemos referido como principales innovaciones teóricas a las de Taylor y Fayol, que
intentan racionalizar la ejecución de las tareas y la misma administración de personas, con
base en la propia experiencia personal del trabajo industrial, aunque sus ideas vienen
acompañadas por una concepción del hombre muy elemental, pues ven a los trabajadores
como individuos aislados, con una motivación exclusivamente económica y que realmente
son poco más que máquinas humanas.
Desde finales del siglo XIX tanto en Alemania como en Francia e Inglaterra habían
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empezado a realizarse algunos estudios empíricos sobre la situación de los trabajadores. Sin
embargo, no se advierte una voluntad decidida y esperanzada de llegar hasta las últimas
consecuencias en el estudio del trabajo industrial hasta que en Norteamérica, unas décadas más
tarde, se inician los estudios de Hawthorne. Esta experiencia dirigida por Elton Mayo, y otras
similares promovidas por Warner y la escuela de Chicago, así como las aproximaciones
interaccionistas (Whyle, Homans y Sayles), dan lugar a lo que se ha llamado Escuela de las
Relaciones Humanas, que señalan la importancia del factor humano en la empresa. Vamos a
ver, en primer lugar, las ideas de Mayo y algunos de sus discípulos. Posteriormente, trataremos
la obra de otros autores, como Abraham Maslow, Chester Barnard o Douglas McGregor, que
desarrollaron las ideas seminales de esta escuela hasta constituir un área destacada de la teoría
de la organización.
6.1. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Y LA ESCUELA DE RELACIONES

HUMANAS
En 1924, George A. Pennock, un ingeniero de la Western Electric Company, empezó en los
talleres que esta compañía tenía en Hawthorne (Chicago) una experiencia sobre la influencia
de la intensidad de la luz en los obreros y su trabajo. Los resultados de la experiencia, que
duró tres años, fueron sorprendentes. Se vio que tanto el crecimiento de la intensidad de la
luz como su decrecimiento hasta niveles que hacían el trabajo difícil podían aumentar la
productividad del grupo de obreros que participaron en el experimento. Pero aún más
sorprendente fue que la productividad también se incrementó en el grupo de control, cuyas
circunstancias no habían sido modificadas. "En una u otra forma ese complejo de factores
mutuamente dependientes que es el organismo humano modificó su equilibrio y, así,
involuntariamente, frustró el propósito del experimento" (Mayo, 1972:66). En esta situación
de desconcierto, la compañía decidió acudir al Departamento de Investigación Industrial de
la Universidad de Harvard, cuyo director, Elton Mayo, se hizo cargo desde el primer
momento de la investigación.
Se inicia así la serie de estudios de Hawthorne, que comprende diferentes investigaciones
sobre la importancia para la conducta y actitudes ante el trabajo de diferentes variables físicas,
154
económicas y sociales. Las principales investigaciones se realizaron a partir de 1927, hasta que
en 1932 fueron suspendidas debido a la depresión económica.
Las principales etapas del estudio fueron las siguientes:
Etapa I: Estudio de la cámara de ensayos de montaje de relés.

Etapa II: Estudio de la cámara de ensayos de partición de mica.
Etapa III: El programa de entrevistas.
Etapa IV: Estudio de la cámara de observación del banco de cableado.
En la primera etapa se empezó experimentando con un nuevo sistema de incentivos, y una

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nueva forma de mando, para acabar con el nuevo sistema de incentivos solamente. En la
segunda etapa la experiencia era sobre la nueva forma de mandar solamente, y, al igual que la
segunda parte del primer experimento, tenía como objetivo complementar y confirmar las
conclusiones sacadas al comienzo del primer experimento, que indicaban que el crecimiento en
la producción observado era un resultado de un cambio en la situación social y no de una
forma directa de lo incentivos salariales, de la reducción de fatiga o de factores similares. Los
dos últimos estudios (etapas III y IV) se basaron en los anteriores y fueron interpretados con
base en la influencia de las necesidades sociales.
La cámara de ensayos de montaje de relés

Es claro, por tanto, el papel fundamental desempeñado por el primer estudio de Elton Mayo,
que vamos a describir brevemente en sus períodos fundamentales. Para realizarlo, aislaron a un
grupo de trabajadoras en un taller dedicado a montar relés (test-room), de forma que pudieran
controlarse las variables físicas (luz, temperatura, humedad, etc.), sometiendo al grupo de
trabajadoras a condiciones sociales de trabajo muy diversas (sistemas de salarios, pausas de
descanso, duración de jornada, etc.).
Las seis operarias seleccionadas –cinco para trabajar en el banco de montaje y una para
distribuir piezas entre las demás- se instalaron en una habitación continua al taller, con
condiciones muy similares al resto, dependiendo de los mismos mandos que antes, aunque
ahora su producción estaba vinculada semanalmente a una prima –igual para todas-
complementaria al sueldo, proporcional a la producción del grupo. Era un grupo de obreras
seleccionadas por su experiencia. El experimento de la test room duró algo más de cinco años
(desde abril de 1927 hasta mediados de 1932). En el cuadro 6.1 se describen esquemáticamente
los principales hitos del proceso.
La Western Electric Co. publicó numerosos informes sobre el experimento en los que
resalta el incremento de la productividad, pues la producción acrecentada por la prueba llevó
a las operadoras, de un rendimiento semanal medio de unos 2.400 relés (cada una) al
comenzar, al rendimiento medio máximo de unos 3.000 relés. Por otra parte, se comprobó
155
Cuadro 6.1
Períodos principales de los experimentos de Hawthorne (1927-1932)
1º. Duración: dos semanas. Las chicas elegidas trabajan todavía en el taller general, pero se registra su producción
diaria. Se obtuvo una amplia información mediante un examen médico a fondo.
2º. Duración: cinco semanas. Paso al "test-room", sin introducir ninguna otra variación. La producción desciende
(correspondiendo con el recelo inconsciente de las chicas).
3º. Duración: ocho semanas. Se establece un clima de confianza gracias a los buenos oficios del observador. Se
introduce la prima para el grupo. La producción sube.
4º. Duración: cinco semanas. Se introducen dos pausas de cinco minutos, una por la mañana a las diez, y otra por la
tarde, a las dos. Las chicas temen que con esto disminuirá la producción y la prima, lo que no ocurre.
5º. Duración: cuatro semanas. Con dos pausas de diez minutos a las mismas horas que en el período anterior. Las
chicas ya no manifiestan miedo de que su producción disminuya. De hecho, aumenta.
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6º. Duración: cuatro semanas. Seis pausas de cinco minutos, tres por la mañana y tres por la tarde. Las chicas son
claramente hostiles a ellas (“cinco minutos no bastan para descansar”, “tantas interrupciones rompen el ritmo”,
“con tanto tiempo perdido disminuirá la producción”, etc.). La producción permanece estacionaria.
7º. Duración: once semanas. Dos pausas, una de quince minutos por la mañana y otra por la tarde de diez minutos.
La empresa ofrece un desayuno en la pausa de la mañana. Las chicas están muy satisfechas y, a pesar de la
reducción de veinticinco minutos en la jornada normal, la producción sigue aumentando. En este período hay
que sustituir a dos de las chicas, que entran en conflictos frecuentes con las otras y constituyen una amenaza a la
disciplina.
8º. Duración: siete semanas. Las mismas pausas que en el período anterior; terminando, además, la jornada media
hora antes. Las chicas acogen muy bien la novedad, excepto una. A pesar de la reducción de la jornada, la
producción sigue igual.
9º. Duración: cuatro semanas. Las mismas pausas, pero terminando una hora antes (a las cuatro). Las chicas, que por
esas fechas están ya personalmente interesadas por los resultados del experimento, confían en poder mantener la
producción, aunque no lo consiguen. Aumenta la producción por hora, pero no por día. (En este período están
trabajando ochenta y cinco minutos menos al día que el resto de la fábrica y produciendo bastante más que en el
taller general).
10º. Duración: doce semanas. Se vuelve a las condiciones del 7º. período. Quejas de cansancio al final de la jornada.
La integración del grupo va aumentando (las chicas han hecho amistad, van juntas al cine, etc.).
11º. Duración: nueve semanas. Jornada igual a los períodos 7º y 10º y sábados por la mañana libres.
12º. Duración: doce semanas. Se vuelve a la jornada normal en la fábrica y sin pausas. Aunque desde el principio se
había advertido a las chicas que se volvería a las condiciones normales, reciben el cambio con una decepción. Se
quejan de cansancio, hambre, etc. Se les informa que este período durará tres meses. La producción por hora
disminuye, pero la producción por semana aumenta.
13º. Duración: treinta y una semanas. Como en el período 7º: pausas de quince y diez minutos, pero sin que la
empresa ofrezca el desayuno. Durante todo el período, la moral y la producción aumentan ininterrumpidamente
y se alcanzan los rendimientos más altos de todo el experimento.
14º. Duración: nueve semanas. Fue repetición del undécimo período.
15º. Duración: hasta el final. Reimplantó las condiciones del 13º período, y desde entonces, podemos considerar las
condiciones del 7º período como el modelo establecido por el grupo.
Fuente: Mayo, 1972:68-73
156
que en el grupo analizado se percibía más satisfacción, menos ausencias al trabajo, más salud,
en definitiva, un clima laboral más positivo.
Señala el mismo Mayo el carácter primordial de la primera etapa del experimento, pues la
cámara de mica -segunda etapa- comenzada en agosto de 1928 estuvo simplemente destinada a
repetir los rasgos esenciales de la encuesta del montaje de relés, con el objeto de ver si se
obtenían los mismos resultados. Y el programa de entrevistas -21.000, que abarcaron a todo el
personal de la fábrica, desde septiembre de 1928 a 1930, de una duración aproximada de 30
minutos- puede decirse que sólo fue una tentativa para extender la investigación utilizando un
método distinto, de forma que su plan consistió en verificar las conclusiones de las dos
anteriores etapas.
Por otra parte, la cuarta etapa señalada -"la habitación de cableado", de noviembre de 1931
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a mayo de 1932- se limitó, apoyándose en las conclusiones anteriores, a estudiar un grupo de

trabajo para ver su estructura y sus leyes. Las técnicas eran similares a las de las etapas
anteriores, pero aquí tuvieron gran importancia un observador y un entrevistador, trabajando
sobre el mismo grupo.
Cuadro 6.2
Notas de campo en Hawthorne
Como ejemplo del "éxito" del experimento, el informe menciona el programa de entrevistas y también el hecho
de que el sistema de pausas de descanso se había extendido a unas 3.000 empleadas en distintas secciones. De las
conclusiones, se pueden elegir los siguientes párrafos:
b) Ha habido una continua tendencia ascendente en el rendimiento, independientemente de los cambios que
conciernen a los períodos de descanso. Esta tendencia ascendente ha durado demasiado tiempo para ser
atribuida a un estímulo inicial, causado por la novedad de empezar un estudio especial.
c) La reducción del cansancio muscular no ha sido el factor primordial para acrecentar el rendimiento. No se ha
observado fatiga acumulativa.
f) Las muchachas que trabajaban en la cámara de ensayo se han sentido mucho más satisfechas.
g) Desde que las obreras empezaron a trabajar en la cámara de ensayo, las ausencias por enfermedad disminuyeron
casi la tercera parte de las registradas entre las operadoras de la sección principal.
v) El rendimiento está en relación más directa con el tipo de jornada de trabajo que con el número de días laborales
de la semana.
y) Las observaciones realizadas indican que la salud de las operadoras de la cámara de ensayo se ha mantenido o
que ha mejorado y que aquéllas han estado trabajando casi al máximo.
n) Las nuevas condiciones de trabajo han inspirado a las obreras un verdadero afán de venir a trabajar cada
mañana.
s) La mayor libertad, una vigilancia menos estricta y la posibilidad de variar un ritmo fijo sin tener que oír las
observaciones de un capataz, han sido factores importantes para crear una mejor actitud mental y un mayor goce
en el trabajo. Las obreras no tienen una idea clara de la razón por la cual pueden producir más en la cámara de
ensayo; pero, como lo demuestran sus respuestas a los cuestionarios... existe la impresión de que el mayor
rendimiento está relacionado, en cierto modo, con las condiciones de trabajo evidentemente más agradables,
más libres y más felices.
El informe hace notar que, industrialmente, puede ganarse mucho teniendo mayores consideraciones personales
hacia los niveles de empleo más bajos.
Fuente: Mayo, 1972:74-75.
157
Como continuación, al menos intelectual, de los trabajos de investigación realizados por

Elton Mayo y su equipo de la Universidad de Harvard en Hawthorne, deberían señalarse los
realizados de 1941 a 1945 sobre absentismo en los talleres metalúrgicos de la costa Este de
Norteamérica y los que se refieren a la rotación de puestos de trabajo en la industria
aeronáutica del Sur de California. En ambos centraron su interés en el papel de los directores y
la importancia de las relaciones sociales no planeadas en la empresa (Miller y Form, 1969: 729-
733).
Conclusiones de los experimentos en Hawthorne

Se ha dicho que, en términos genéricos, la importancia definitiva de sus estudios es cuestionar
la extendida hipótesis, según la cual los grupos de trabajo estarían formados por un conjunto
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de personas motivadas individualmente, con un incentivo fundamentalmente económico,

intentando remover su pasividad. El "homo economicus", individualista, racional y pasivo,
estaba en la base del taylorismo, y su abandono daría lugar a la escuela, iniciada por Mayo, de
las relaciones humanas en la empresa.
Por otra parte, Mayo señala las necesidades sociales como una poderosa fuente de
motivaciones y, por tanto, un factor primordial en el rendimiento de los trabajadores. Y esto,
por dos motivos: porque el trabajo en una organización es una actividad social, de forma que
obreros, empleados y directores no son una colección de individuos aislados, que acuden a
realizar una tarea independiente a cambio de una recompensa, sino que participan
conjuntamente en una tarea colectiva; y en segundo lugar, porque existen en el trabajo los
grupos informales, cuya existencia y actividad son independientes de la organización
económica planeada. Estas dos conclusiones genéricas pueden entenderse como la
sustitución del "homo economicus" por el "homo social".
Más claro todavía, como conclusión definitiva de Hawthorne, surge una orientación nueva
de los problemas que ha sido mantenida incluso por sus más enconados críticos posteriores. La
preocupación por los pequeños grupos, por los grupos informales, por la comunicación, etc.,
se ha mantenido intacta hasta nuestros días. Pues Mayo, al relacionar la estructura social con la
personalidad situó firmemente el estudio de las relaciones de trabajo en un contexto
sociológico.
De una manera más concreta se pueden resumir las aportaciones de Elton Mayo y su
escuela de la siguiente manera:
1. El trabajo es una actividad de grupo.
2. El mundo social del adulto se halla fundamentalmente moldeado por la actividad
laboral.
3. La necesidad de aceptación, seguridad y sentimiento de pertenencia es más importante
para la determinación de la moral y productividad del trabajador que las condiciones
físicas bajo las que trabaja.
158
4. Una queja no consiste necesariamente en una relación de hechos objetivos;

normalmente es un síntoma que manifiesta la preocupación de un individuo por la
situación de su "status".
5. El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia están condicionadas por las
exigencias sociales, tanto internas como externas a la fábrica.
6. Los grupos formales en la fábrica ejercen controles sociales intensos sobre los hábitos y
actitudes laborales de los trabajadores individuales.
7. El mando de primera línea es el factor individualmente más importante en la
determinación de la moral y productividad de un grupo de trabajo.
8. El cambio de una sociedad establecida a una sociedad adaptable tiende a alterar
continuamente la organización social de una fábrica y de la industria en general.
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9. La colaboración en los grupos no sucede accidentalmente; debe planificarse y

desarrollarse. Si se consigue la colaboración del grupo, las relaciones laborales en una
fábrica pueden llegar a tener una cohesión que resista los efectos disruptores de la
sociedad adaptable (Miller y Form, 1969:739-740).
Todos estos principios forman el núcleo de la herencia de Mayo. Sobre ellos los científicos
sociales han amasado una abundante provisión de conocimientos útiles respecto a los procesos
y la vida del grupo de trabajo. Aunque los datos de las investigaciones que se han detallado en
este capítulo constituyen un monumento perdurable a los logros de Mayo, estas investigaciones
no dejan de tener limitaciones, cuya superación intentaron Warner y otros autores, conocidos
como “interaccionistas”. Warner intentó abrir la fábrica a los determinantes externos, pero de
manera tímida. Los interaccionistas procuraron identificar la estructura de relaciones del
sistema como consecuencia de la tecnología.
Al examinar estas conclusiones es fácil deducir que con los estudios de Hawthorne la
Sociología de la Empresa adquiere una entidad definitiva, pues se ve la importancia de los
grupos en las organizaciones de trabajo; y, a la vez, todos lo que trabajan pueden ser
estudiados limitándose a ocupar unos roles señalados en términos normativos de derechos y
deberes.
La crítica a la teoría de las relaciones humanas

Es importante reseñar la labor crítica realizada con el experimento de Hawthorne, que dio
lugar a una literatura más abundante que la explicativa de la experiencia realizada. Y se puede
decir que, al igual que ocurrió con Taylor, su influencia ha provenido de sus críticas que han
adoptado una buena parte de sus supuestos y conclusiones. No nos parece raro, pues es casi ya
una tradición en sociología, plenamente confirmada en la sociología de las organizaciones, que
se avance teóricamente más en las críticas a los estudios realizados que en los propios estudios.
De manera intencionada vamos a reducir las críticas a la teoría de las relaciones humanas a
las realizadas a las teorías de Elton Mayo, pues las otras aportaciones, aunque suavizan algunos
159
problemas, no dan soluciones definitivas. Se pueden resumir en los siguientes puntos las
críticas efectuadas a la tarea de Mayo en los estudios de Hawthorne:
1. La falta de cuidado en los aspectos metodológicos debido a que se enfocaron de
antemano unas conclusiones que interesaba alcanzar. De forma que se valoraron en
gran medida las influencias sociales que incrementan un poco la producción y apenas se
tuvieron en cuenta otras influencias. Así, por ejemplo, apenas se prestó importancia al
reemplazo de dos chicas por otras especialmente motivadas, durante la experiencia en la
cámara de ensayo de montaje de relés, que dio lugar inmediatamente a un considerable
aumento en la producción; mientras tanto, se afinaba en la medida de pequeños
cambios producidos por las pausas de descanso. Y, en el mismo sentido, de rechazo al
método, se puede afirmar que en las dos primeras etapas no se intentó conseguir
muestras representativas con las que experimentar y por eso las generalizaciones no son
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legítimas.
2. Otra crítica aduce que el carácter elemental de los resultados no justificaba una
investigación tan costosa y prolongada. Pues puede afirmarse que prácticamente lo que
hicieron Elton Mayo y sus colaboradores fue más bien hacer de unos nuevos
planteamientos lugares comunes.
3. Se ha criticado a Mayo no tener claro el papel de la teoría en la investigación, de forma
que muchas veces no es fácil saber si en sus estudios estamos ante un enfoque clínico o
ante un prejuicio clínico. Con frecuencia, nos encontramos con juicios de valor, en lugar
de teorías, que subrayan los factores integradores del sistema.
4. Con base en un modelo organicista, en buena parte superado, los teóricos de las
relaciones humanas hacen más bien una sociología de la dirección, que procura
aumentar la productividad y controlar los posibles conflictos. De esta forma
sobrevaloran el papel del empresario que reduce el conflicto y emplea para conseguir los
objetivos propuestos las habilidades sociales.
5. Restringen el ámbito de la observación a la fábrica misma, como si ésta existiera sola;
pues aunque, como hemos visto, Mayo sabe que existen la comunidad, la sociedad e
incluso el área cultural, a la hora de la verdad el análisis que realiza se queda sólo con
factores internos a la organización.
6. Minusvaloran el conflicto en la empresa, quizás por los matices organicistas del modelo
utilizado. Y en ningún momento de su investigación hacen referencia a los aspectos más
inestables de la empresa: a los sindicatos, las huelgas, las negociaciones colectivas, la
distribución del poder, etc. De esta manera todos los problemas quedan reducidos a
problemas de comunicación interna.
7. Reducen las relaciones industriales a relaciones ente personas individuales, entre
trabajadores o entre trabajadores y capataces. Por tanto, hay una fuerte carga psicológica
en los estudios, aunque citen con frecuencia la existencia de los grupos.
8. En definitiva, todo el enfoque del experimento de Hawthorne es conseguir aumentar la
productividad, más que mejorar la satisfacción del trabajo o disminuir su fatiga. Y en
160
este sentido, está en la misma línea de la Organización Científica del Trabajo, pues
aunque quizás las relaciones humanas son más naturales, el fin que persiguen es el
mismo: eficacia en la producción.
Mayo, en definitiva, proponía que los directivos diesen cauce de algún modo a los
aspectos informales de la organización, fomentando la creación de grupos donde los obreros
pudiesen participar en decisiones comunales de poca importancia. Por ejemplo, encargarles
la elección del color de las paredes de los lavabos, el tipo de iluminación de los talleres, etc.
Por supuesto, ni siquiera se planteaba la posibilidad de que los obreros pudiesen participar
en las decisiones que afectaban al sentido y modo de llevar a cabo la producción. De lo que
se trataba era de crear “islas de comunidad” en un “océano de individualismo”. En realidad,
las propuestas de Mayo podían calificarse de técnicas de manipulación de los obreros, de
modos de presentar a los directivos con rostro amable, como amigos. De lo que se trataba
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era de hacer posible que las burocracias productivas se convirtieran en comunidades que
otorgasen sentido de integración social. Con palabras de un empresario, se puede resumir de
la siguiente manera el llamado “enfoque de agente comercial” de la política laboral: el
trabajador es un cliente al que hay que vender un producto –el contrato de trabajo-; el sindicato
es un competidor.
6.2. MASLOW Y EL DESARROLLO DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS

La unidad de la ciencia exigía que la innovación que supuso el planteamiento sociológico de
Mayo, tuviera como soporte alguna nueva teoría psicológica. No era suficiente con el
abandono de la hipótesis mecanicista de la teoría clásica de la organización. Era necesaria una
nueva concepción del individuo y sus necesidades. Por ello, el estímulo definitivo al
movimiento de relaciones humanas proviene de la aceptación de las teorías del psicólogo
norteamericano Abraham Maslow, que plantea la jerarquía funcional de las necesidades
humanas.
La importancia de las necesidades proviene de que usualmente son tomadas como punto de
partida para las teorías de la motivación. De estas necesidades se puede hablar de forma
independiente porque se dan con un cierto grado de aislamiento, aunque, como veremos más
adelante –en el capítulo final al estudiar la satisfacción en el trabajo- la delimitación exacta y el
carácter de su acción son difíciles de precisar.
Indica Maslow (1943) que las necesidades básicas del hombre están jerarquizadas, en el
sentido de su prioridad relativa. En este significado, por ejemplo, las necesidades fisiológicas
son las que se dan en primer lugar y son por ello la mayor fuente de motivación. Una persona a
la que falta alimento, seguridad, amor y estimación, muy probablemente le apetecerá más
alimento que cualquier otra cosa. Y ocurre lo mismo con todas las necesidades básicas, que
tienen una jerarquía.
Las necesidades básicas jerarquizadas son para Maslow las siguientes:
161
1. Necesidades fisiológicas: que no son algo distinto de la "homeostasis” o equilibrio.

Comprende los deseos de alimento, alojamiento, esparcimiento, descanso, comodidad
física, etc.
2. Necesidades de seguridad: en el trabajo, en el trato con los directores, tranquilidad,
visión de futuro, etc. Se manifiestan claramente en la elección de lo familiar sobre lo
desconocido.
3. Necesidades sociales o afectivas: es el deseo de tener relaciones cordiales que el hombre
experimenta con los que hay a su alrededor; se intenta buscar calidad en los
colaboradores, interacción afectiva con los que le rodean, conocimiento de los objetivos
de la empresa, etc.
4. Necesidades personales o de estima: de respeto, de propia estima, de reputación, de
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estimación ajena, reconocimiento de los méritos, responsabilidad, etc.

5. Necesidades de auto-actualización o de autorrealización: comprende los deseos de
máximo desarrollo del potencial personal, libertad creadora, nuevos retos a la propia
capacidad, etc.
Estas necesidades están funcionalmente jerarquizadas, con ello queremos significar que una
necesidad ocupará el campo de la motivación cuando la anterior esté satisfecha. Es decir, el
hombre vive sólo de pan cuando no hay ni suficiente pan; pero cuando el pan es algo que
habitualmente nos sacia, aparecen otras necesidades superiores que actúan como motivadoras
de nuestra actuación.
El siguiente gráfico (Cuadro 6.3) expresa claramente el sentido de las teorías de Maslow,
aplicadas a una empresa industrial:
Cuadro 6.3
Jerarquía de las necesidades humanas y de la motivación, según Maslow
162
Vemos, por tanto, que la motivación puede realizarse a través del salario, pero que una vez
que éste alcanza un nivel adecuado y permanente dejará de ser motivador; pues no ayuda
directamente a satisfacer las necesidades superiores. Esto significa en buena parte el abandono
de las tesis de la Organización Científica del Trabajo, y lleva a la necesidad de nuevas
experiencias de motivación. En este sentido, el movimiento de relaciones humanas ha
desarrollado y popularizado intervenciones destinadas precisamente a permitir que se
satisficieran las necesidades superiores.
En el marco de las teorías de Maslow hay que entender las numerosas experiencias iniciadas
sobre enriquecimiento y ampliación de tareas, los nuevos tipos de mando, y otras similares que
tienen como objetivo la búsqueda genérica de un trabajo más satisfactorio.
Si el paso de las teorías de Taylor a las de Mayo supone el cambio del "homo economicus"
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al "homo social", la aportación de Maslow nos centra en "el hombre que se realiza". Estamos,
pues, ante un nuevo modelo básico del hombre, que fundamentalmente buscará realizarse en el
trabajo. Hemos abandonado la idea del hombre apático, pasivo, indolente ante las necesidades
de la organización, para entrar en una vía en que el hombre busca la satisfacción, que de una
manera definitiva no conseguirá más que con la autorrealización, con la participación.
Limitaciones del modelo de Maslow

La crítica a Maslow ha venido fundamentalmente desde el lado empírico, pues se ha visto que
muchas conclusiones, deducibles directamente de su tesis, no resisten el análisis experimental.
Se ha puesto en duda tanto el carácter jerárquico, ordenado, de las necesidades, como el
funcional.
Realmente es muy aventurado hablar de una jerarquía de cinco necesidades, como hace
Maslow, para aplicar a todas las personas en todas las etapas de la vida profesional; y diversos
estudios han demostrado que el esquema utilizado es demasiado complejo para abarcar su
totalidad. Podría quizás hablarse de dos niveles de necesidades: las fisiológicas y de seguridad,
que formarían el primer escalón, y las otras tres que formarían el escalón superior. Tampoco es
sostenible una misma jerarquía para todos sin parar en las circunstancias de personalidad y
culturales. Las diferencias observadas en experiencias similares de participación entre un grupo
de chicas dedicadas a fabricar pijamas en Norteamérica, y un grupo de obreros fabricantes de
bolas de acero en Noruega es definitiva; en un caso pudo haber incremento de productividad y
en otro no; quizás porque eran diferentes los límites deseados en la participación, que podrían
hacernos pensar que hablamos incluso de cosas diferentes.
Igualmente, no ha resistido los estudios empíricos la tesis de la funcionalidad de las
necesidades, según la cual éstas sólo ocupan el campo de las motivaciones si las necesidades
inferiores están satisfechas. En efecto, los resultados obtenidos no permiten afirmar "que la
satisfacción de una necesidad reduzca su importancia". Es más, en estudios sobre la ambición
profesional, se ha visto que en el caso concreto de búsqueda de estimación y éxito, el logro no
destruye la necesidad que le ha motivado, sino que la reanima (Levy-Leboyer, 1975:26-30).
163
Por encima de las dos críticas anteriores a Maslow, difíciles de rebatir, puede afirmarse que
sus teorías tienen el mérito de señalar el origen de algunas motivaciones hasta ese momento
poco antendidas; especialmente el deseo de realización personal. Por otra parte, ha propuesto
un modelo sencillo y universal de las necesidades, aunque demasiado simple y rígido, que nos
señala un camino a ampliar con otras técnicas de investigación.
La crítica al modelo propuesto por Maslow y, en definitiva, por todos los teóricos del
movimiento de relaciones humanas, nos enfrentan con un "hombre complejo" –difícil de
reducir a uniformidad- cuyo estudio resulta necesario para hacerse cargo de la dinámica real
de la dimensión informal de las organizaciones. De hecho, la complejidad de las
motivaciones individuales conduce a un problema de radical importancia: la génesis de la
cooperación, es decir, cuáles son las razones por las que la gente decide trabajar en una
empresa y cuáles son los motivos que le llevan a dar o no lo mejor de sí mismo en su trabajo.
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Según Taylor, los empleados buscan exclusivamente un salario. Cuanto mayor sea éste, más
se esforzarán. Mayo señaló que la productividad era función también de otras variables
sociales. Maslow nos advierte de otras dimensiones importantes de la motivación humana,
que pueden verse satisfechas o no en el propio puesto de trabajo. La gente, pues, no “vende”
sin más sus horas del día a cambio de un dinero. Más bien, busca contribuir con su esfuerzo
a una empresa colectiva a la que vez que recibe a cambio –si todo marcha bien, una serie de
compensaciones que le permiten, mejor o peor, desarrollarse como persona. O al menos,
esta es la perspectiva de Chester Barnard, uno de los primeros autores –y, sin duda el más
influyente- que se interesó por explicar la cooperación entre empleados y directivos en las
empresas industriales.
6.3. EL HOMBRE ORGANIZATIVO DE CH. BARNARD

En la visión que Taylor aporta de las organizaciones está clara la separación entre diseño y
ejecución de las tareas. El diseño corresponde a la dirección mientras la ejecución queda en
manos de los empleados. En esta perspectiva, la motivación de los empleados para cumplir
con su trabajo es algo que se da por supuesto en la medida en que su retribución sea
atractiva. El tipo de actividades que deben llevar a cabo es irrelevante con tal de que la paga
sea adecuada. En el esquema de Taylor, motivación y diseño constituyen una misma cosa.
Por eso, el taylorismo entró en crisis cuando se descubrió que la motivación era variable y
dependía de factores que escapaban al diseño. Los escritos de Mayo y sus discípulos, así
como los estudios acerca de la motivación humana a partir de las tesis de Maslow,
contrastaban abiertamente con la mentalidad cientificista de los continuadores de Taylor.
Ya no era posible pensar en los trabajadores como meros instrumentos inertes de la
dirección. Quedaba claro que había que prestar atención a su motivación y a la dinámica
informal de sus relaciones dentro de la empresa. Esta ampliación de los temas importantes
dentro del estudio de las organizaciones venía exigida no sólo por una consideración más
acertada de los empleados de la empresa como seres humanos, sino también porque –como
habían mostrado las conclusiones de Mayo- se podía lograr una mayor productividad
atendiendo y gestionando los aspectos informales de la organización.
164
Sin embargo, hacia mediados de los años treinta aún no existía ninguna teoría académica
de las organizaciones que incluyera en un solo esquema conceptual ambas dimensiones –
formal e informal- de las organizaciones. Es entonces cuando Chester Barnard publica un
libro, Las funciones de los elementos dirigentes, que ha tenido gran repercusión en el campo de la
teoría de la organización durante décadas. En cierto sentido, este libro es una consecuencia
inmediata de la incapacidad de Barnard para encontrar en el paradigma taylorista una
explicación adecuada de su experiencia como ejecutivo. Barnard fue durante largos años
presidente de la Bell Telephone Company de Nueva Jersey, una importante filial de la
operadora telefónica norteamericana AT&T.
Para Barnard, la experiencia fundamental en las organizaciones es la presencia de la
cooperación entre directivos y empleados. Con su énfasis en la importancia de la
cooperación, pretende también recoger el énfasis creciente en la naturaleza cooperativa de
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las empresas dedicadas a los negocios, es decir, la idea que comenzaba a imponerse entre los
teóricos y los hombres de acción, de que el capital, la dirección y los trabajadores tenían que
unirse para bien de todos. Después de años de aplicación rigurosa de los principios de la
administración científica, pensando que de este modo se lograría el pleno control sobre los
talleres, los empresarios y directivos llegaron a constatar con asombro que ese objetivo
nunca se alcanzaba plenamente, que existía algo que quedaba al margen del diseño previo de
la dirección. Se empezaba a hacer cada vez más evidente que el simple diseño científico de la
organización, al menos como la había planteado Taylor, no era suficiente para controlar lo
que pasaba en el interior de fábricas y almacenes.
Las organizaciones como sistemas de cooperación

El problema que ahora ocupa el centro de la atención es la génesis de la cooperación en el
interior de las empresas. Desde aquí parte la teoría de Barnard, que trata de dar cuenta de las
condiciones que hacen posible la cooperación entre directivos y empleados. La importancia
de este giro en la teoría de la organización es tal que muchos autores posteriores, como
Selznick o Simon, reconocieron explícitamente su deuda con este autor. No sería exagerado
decir, es la opinión de Perrow (1991), que el campo de la teoría de las organizaciones está
dominado por Max Weber y Chester Barnard, representando cada uno de ellos diferentes
modelos, y que los seguidores de Barnard son más numerosos.
La importancia del modelo de Barnard radica en que define la naturaleza de las
organizaciones como sistemas de cooperación, en los que racionalidad y espontaneidad son
igualmente protagonistas para la vida de las empresas. Su concepto inicial de cooperación
conduce a la definición de la organización como un sistema de actividades o fuerzas de dos o
más personas conscientemente coordinadas. Para la supervivencia de la empresa es esencial
la voluntad de cooperar y, por lo tanto, lo es también la existencia de un propósito común, la
capacidad para comunicarlo y la aceptación por parte de todos del propósito definido. Es
decir, para que una empresa funcione bien ya no basta con un diseño adecuado de las
actividades. La aceptación de las actividades por parte de los empleados es algo que ya no se
da por supuesto, ni se puede obviar mediante un salario atractivo. Es preciso plantearse
165
directamente el problema de la voluntad de los empleados y su motivación para trabajar más

o menos, mejor o peor, siguiendo o no al pie de la letra las indicaciones procedentes de la
alta dirección.
La voluntad de los empleados incluye todas aquellas metas y deseos que, como cualquier
ser humano, los trabajadores tienen en su horizonte. La simplicidad de la motivación
individual no puede darse por supuesta. Más bien, es la fuente de la complejidad con que
debe enfrentarse el directivo para lograr que su organización funcione adecuadamente. Es
claro que la organización no puede hacerse cargo de la vitalidad incontenible de las
necesidades y deseos humanos. Sin embargo, sí puede –y esta es la clave para el logro de la
eficiencia- definir un propósito común, unos objetivos compartidos, a los cuales se dirija la
contribución de los diferentes miembros de la organización. Para Barnard, la vitalidad
irracional de los deseos y motivos humanos puede encontrar un cauce para desplegarse a
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través de la racionalidad de una actividad organizada. Las compensaciones que se reciben a

cambio de la propia contribución al propósito común incentivan la actividad cooperativa.
Esas compensaciones no son meramente económicas sino de muy diverso tipo. Sin
embargo, ninguna compensación sería eficaz si no existiera, según Barnard, una tendencia
natural a la cooperación. Es precisamente a través de la cooperación con una meta colectiva
como puede cada individuo llegar a conseguir buena parte de los deseos personales que le
mueven a actuar. Por eso, la organización debe atender no sólo a las recompensas formales –
salarios- que demandan sus empleados, sino también a toda una serie de necesidades
informales, muchas veces poco conscientes o estructuradas, valoradas también por los
trabajadores.
Las organizaciones deben, por tanto, construirse en torno a un propósito compartido que
actúe como catalizador de la cooperación de todos sus miembros. Deben considerarse como
sistemas cooperativos, en los que se integren un diseño consciente y deliberado, destinado a
definir el objetivo común que las constituye y, la vitalidad espontánea surgida de la tendencia
natural a cooperar, propia de la naturaleza humana. Una organización eficiente es aquella en
la que el diseño formal, que establece el objetivo común, no sólo no debilita la tendencia a la
cooperación, sino que la encauza y la refuerza. En consecuencia, las organizaciones pueden
definirse como estructuras racionales encaminadas a reforzar la voluntad de cooperación de
sus miembros.
Eficacia y eficiencia, principios de gestión

Barnard llevó a cabo lo que podría calificarse como el primer enfoque sociológico sobre el
sentido y la finalidad de la organización. Se propuso resolver el gran escándalo del
pensamiento racionalista: la incompatibilidad entre lo vital y lo eficaz. Este era el problema
no resuelto por Max Weber y la principal causa de su pesimismo respecto a las burocracias
de la sociedad industrial moderna. Barnard, por el contrario entiende que las empresas
modernas han de incorporar no sólo una racionalidad formal orientada a la eficacia sino
también y al mismo tiempo, una dimensión informal en la que se exprese el vitalismo propio
de la existencia humana. Sólo la unión de ambas dimensiones puede asegurar la
166
supervivencia de las organizaciones humanas. “Las organizaciones informales –afirma este

autor- se hallan dentro de las todas las organizaciones formales. Estas son esenciales para el
orden y la consistencia; aquellas, para la vitalidad. Ambas son fases de la cooperación
mutuamente reactivas y ambas están en dependencia mutua” (1938:286).
Introduce, así, la importante distinción entre eficacia y eficiencia en las organizaciones. La
eficacia consiste en el logro suficiente de los objetivos de la organización. La eficiencia, por
el contrario, consiste en el logro suficiente de los objetivos de los miembros individuales de
la organización. Ambos tipos de objetivos no tienen por qué coincidir. Es más, raramente
podría ocurrir que coincidieran. Las metas, deseos y objetivos de los individuos sólo pueden
determinarlos cada uno de ellos. Sin embargo, para que la organización pueda subsistir debe
facilitar a cada uno de sus miembros la posibilidad de obtener sus metas y deseos. De otro
modo, difícilmente querrá nadie colaborar en ella. Pero –y éste es el quicio de la
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argumentación de Barnard- para lograr sus propios objetivos, los individuos procuran
contribuir a los objetivos de la organización. El éxito colectivo es el cauce a través del cual
pueden lograr su propio éxito individual. De esta manera, la voluntad de cooperación
aparece en el centro mismo de la vida laboral de los miembros de toda organización.
Barnard no renuncia a la planificación formal de las actividades, propia de la
administración científica del trabajo. Es más, la presupone, como el método racional más
adecuado para lograr el máximo de eficacia en la empresa. Precisamente porque las
organizaciones siguen una dirección racional, pueden definir unos objetivos formales que
actúan como catalizadores de la voluntad de cooperación de los empleados. Esta unión de
planificación formal y vitalismo individual en las organizaciones se apoya sobre cuatro pilares
básicos que sostienen el edificio de la cooperación. Estos cuatro pilares son: el sistema de
incentivos, la definición de la autoridad, el papel de los grupos informales y la misión del
directivo. Cada uno de ellos y todos en conjunto son necesarios para que la cooperación sea
una realidad.
Incentivos. Las organizaciones exigen que sus miembros contribuyan en la medida de su
capacidad al logro del propósito común. A cambio, se les ofrecen compensaciones no sólo
en forma de salario sino también de prestigio, de aprendizaje, de realización personal, etc.,
según las diversas dimensiones de la motivación individual. Para que la cooperación se
mantenga, debe haber un equilibrio adecuado entre las contribuciones que cada empleado
aporta –el esfuerzo de su trabajo- y las compensaciones que recibe. Si este equilibrio se
rompe, el sistema de cooperación se desmorona tarde o temprano. La idea de cooperación
que tenía Barnard requería que cada uno de los cooperantes potenciales realizase un cálculo
continuado de la ventaja que le reportaría mantener su decisión de cooperar. El problema es
que para que este cálculo fuera posible, resulta necesario que todos dispongan de
información perfecta y de alternativas de acción. Barnard no contempló estas limitaciones,
entre otras cosas porque nunca terminó de librarse del prejuicio de que la racionalidad
humana sólo era posible en un mundo de información explícita y perfecta.
Autoridad. El fundamento de la autoridad en los sistemas cooperativos ya no proviene,
como en la administración científica del trabajo, de la racionalidad de las decisiones tomadas,
167
es decir, de la eficacia de las órdenes enviadas por la dirección, resultado de un conocimiento

científico que sólo está al alcance de ingenieros y directivos. En la nueva perspectiva de la
cooperación, la autoridad se apoya no sólo en la eficacia sino también en la eficiencia, es
decir, en que todos los miembros alcancen sus propias metas. Y esto sólo pueden
determinarlo los propios interesados. Por eso, es condición básica para la estabilidad de la
autoridad que ésta sea aceptada por aquellos a quienes se dirige. “Un propósito no incita a
actividades cooperativas –dice Barnard- a no ser que sea aceptado por aquellos cuyo
esfuerzo constituye la organización. Por esta razón, debe darse inicialmente una
simultaneidad en la aceptación del propósito y el deseo de cooperación” (1938:86). La
autoridad será aceptada, en opinión de Barnard, en la medida en que sea capaz de asegurar
un nivel satisfactorio de eficiencia, es decir, en la medida en que todos los miembros
consideren que hay un equilibrio aceptable entre lo que aportan y lo que reciben.
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Grupos informales. Las relaciones informales entre los empleados de la organización eran
percibidas por el pensamiento burocrático fundamentalmente como un problema para la
ejecución adecuada del diseño de las actividades formales. Sólo podían suponer una
interferencia en la comunicación de las órdenes entre la dirección y cada uno de los
empleados. Sin embargo, Barnard destaca los aspectos funcionales de la constitución de
grupos informales en el seno de las organizaciones. Estos grupos son necesarios, por decirlo
de alguna manera, para “engrasar” la maquinaria de la organización formal, para
proporcionar comprensión y motivación en aquellas áreas en las que la organización es
deficitaria. Dicho con otras palabras, tener amigos en el equipo de trabajo siempre es una
ayuda para soportar la dureza de la tarea o el mal humor del supervisor, facilita la creación de
vínculos con la empresa de la que todos son miembros y favorece un clima de actitudes
positivas que, al final redunda en un mejor desempeño del propio trabajo. Los grupos
informales son los responsables de fijar las actitudes, entendimiento, costumbres y hábitos.
Actúan como agentes de socialización para los nuevos empleados y, por eso, resultan
necesarios para el funcionamiento de la organización formal puesto que son auténticos
mecanismos de comunicación, de cohesión y de protección de la integridad individual. Sin
este foco de solidaridad informal, todo intento de organización resultaría no sólo ineficiente
sino también ineficaz. Tanto subrayó Barnard los aspectos positivos de los grupos
informales que descuidó la posibilidad de los efectos negativos de las relaciones informales
como, por ejemplo, la violación colectiva de las normas, la baja productividad consentida,
etc. Lo que sí señaló conscientemente es la insuficiencia de la organización informal para
lograr el propósito común. En su opinión, sin la referencia y dirección de las decisiones y
metas formales, cualquier cooperación espontánea no puede sino debilitarse y desaparecer.
Por eso, el papel de la dirección ejecutiva es clave para la supervivencia de la organización.
Directivos. La dirección, además de las tareas tradicionales de planificación, supervisión y
control, debe ocuparse de aspectos tales como la educación y el mantenimiento de la moral
de los empleados. Ahora, la función principal del directivo es lograr que la organización
informal se integre en el sistema de comunicación de arriba abajo, de modo que la autoridad
sea vigorosa y la empresa llegue a funcionar como un eficiente sistema de cooperación. Sólo
168
así se incrementará su eficacia y tendrá posibilidades de sobrevivir en el competitivo mundo

de los negocios. La misión básica de los directivos es lograr un alto grado de identificación
de los empleados con las metas de la organización. Mediante un adecuado manejo de la
información –casi hasta el punto del adoctrinamiento- el directivo debe establecer un
elevado nivel de cooperación, crear un fuerte sentido de propósito común y reforzar los
compromisos mutuos, que tienden a constituirse como los mejores modos de control. Una
señal de que se ha logrado la consolidación del sistema es que ya no resulta necesario emitir
órdenes formales. Se trata, por el contrario, de que los empleados asuman los objetivos
comunes como si fueran propios, actuando en consecuencia de la manera más acorde con el
propósito de la organización. Esta actitud directiva parece más respetuosa con las personas
que trabajan en la empresa y su capacidad de decisión. Así, explica Barnard que “el buen arte
de la decisión ejecutiva consiste en no decidir acerca de problemas que no son pertinentes
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ahora, en no decidir prematuramente, en no tomar decisiones que no se pueden llevar a la

práctica, en no tomar decisiones que deben tomar otros” (1938:194). Sin embargo, este
planteamiento no está libre de la posibilidad de manipulación de los empleados por parte de
la dirección. Al insistir en la identificación de aquellos con la misión, se puede en realidad
llevar las cosas hasta un punto menos razonable de subordinación excesiva a los objetivos
colectivos. Así se puede observar en el ejemplo que el propio Barnard cita en términos
elogiosos de la telefonista consciente de su deber (ver Cuadro 6.4).
Cuadro 6.4
Identificación con el propósito de la organización
“Recuerdo una operadora telefónica que estaba de guardia en un lugar solitario desde el que podía ver a lo
lejos la casa en la que su madre estaba enferma en cama. La operadora había empleado su vida en cuidar de su
madre manteniendo su casa durante muchos años. Por esta razón había elegido ese puesto de trabajo en
particular, renunciando a otras inclinaciones profesionales. Un día, la casa de su madre sufrió un incendio pero la
telefonista permaneció delante de su tablero de conexiones. La madre había sido pronto rescatada. No hay
código, público u organizativo, que tenga la validez general suficiente como para imponer una conducta así en
tales circunstancias. La operadora, sin duda, obró en contra de sus personales impulsos y mostró un “coraje
moral” extraordinario al actuar siguiendo el código de su organización: el de la necesidad moral de mantener el
servicio sin interrupción. Su conducta fue una muestra de enorme responsabilidad respecto al propósito de la
organización.
Fuente: Barnard, 1938:269.
En definitiva, la aportación de Barnard al estudio de las organizaciones consiste en

destacar la importancia de la cooperación sobre la planificación científica del trabajo. Dota
así a los subordinados de un papel activo en la configuración de la autoridad e incluye la
importancia de la eficiencia para el logro de la eficacia en las organizaciones. Sin embargo, su
planteamiento sigue subordinando el aspecto humano de las organizaciones a la consecución
de los objetivos de negocio. De esta forma, el interés por los empleados puede convertirse
fácilmente en un interés instrumental y ser sólo una habilidad más que debe tener el directivo
169
para el logro de su único y verdadero fin, establecido ya en el paradigma taylorista:

incrementar constantemente la eficacia en los procesos de la organización.
6.4. EL DESARROLLO DE LA COOPERACIÓN: TEORÍA Y VS. TEORÍA Z.

El estudio de las organizaciones no es indiferente a la personalidad y orientación práctica del
observador. Esto es particularmente claro cuando los diferentes observadores son tan
distintos como el académico y el hombre de acción, y ambos buscan entender los procesos y
fenómenos propios de las organizaciones complejas. Barnard, desde el punto de vista del
directivo experimentado que era, buscaba entender los problemas con que se encontraba a
diario en su trabajo. El paradigma de la administración científica del trabajo no era capaz de
ofrecer una explicación razonable de la dimensión informal de las empresas y Barnard
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procuró construir un modelo que se hiciera cargo de ese tipo de realidad. Sin embargo,
Barnard estaba interesado en hallar una explicación porque le interesaba básicamente que su
empresa (y muchas otras) funcionaran bien. Si ello exigía mejorar las condiciones de trabajo
o la satisfacción personal de los empleados, tanto mejor para ellos. Pero Barnard no era un
reformador social y no se le podía pedir mucho más en esa línea. De hecho, buena parte de
la investigación sobre la dinámica social de las organizaciones ha sido promovida por
hombres de negocios o profesores de administración de empresas, interesados en mejorar el
rendimiento de las compañías de negocios. La importancia del factor humano, como distinto
de los conocimientos técnicos, ha sido subrayada muchas veces por autores cuyo primer
interés era buscar formas de incrementar la eficacia de las organizaciones o resolver los
problemas con que se encontraban los directivos a la hora de llevar a cabo su tarea. Desde la
sociología, en cambio, se busca no tanto tomar decisiones de negocio sino comprender qué
tipo de relaciones sociales, procesos y transformaciones tienen lugar en el seno de las
organizaciones, puesto que estas son sistemas sociales peculiares. De ahí que perspectivas tan
dispares coincidan en el objeto de estudio que nos ocupa. Unos y otros se han ayudado
mutuamente a mejorar el conocimiento de las organizaciones complejas. Por eso, es preciso
atender a los análisis de diversos autores. Independientemente de su procedencia académica
o de los intereses personales de su investigación. Las aportaciones de unos y otros nos
ayudan a nosotros a conocer con más profundidad el proceloso mundo de las
organizaciones.
La Teoría Y de McGregor
Douglas McGregor fue profesor de administración de empresas en MIT (Massachussets
Institute of Technology) a mediados del siglo XX. Su libro más conocido, El aspecto humano de las
organizaciones, fue publicado por primera vez en 1960. Es uno de los libros más citados en
teoría de las organizaciones quizá porque tuvo el acierto de encontrar una etiqueta sugerente
y atractiva para sus ideas: “Teoría Y”, que contrapone a las propuestas prevalentes en el
momento que el mismo autor denomina como “Teoría X”. Los argumentos principales de
su teoría son una continuación de las aportaciones de Barnard y de su crítica al modelo
cientificista de Taylor. Con todo, McGregor se fija en un aspecto de la acción directiva que
170
suele pasar inadvertido y en él concentra todo su análisis: la importancia de los supuestos

básicos de la acción directiva.
Es cierto que todos damos por supuestas muchas cosas a la hora de tomar decisiones o
de fijar objetivos y normas de actuación. Sin embargo, no por ser casi inconscientes dejan ser
importantes. Es más, quizá son muy importantes, precisamente, porque son opiniones, ideas,
“verdades” que no contrastamos con nadie precisamente porque son los fundamentos no
escritos de los argumentos que sí ponemos a discusión.
La aportación de McGregor consiste en que supo poner por escrito explícitamente los
supuestos básicos de buena parte de los directivos y empresarios de su tiempo. Los dividió
en dos grupos, de acuerdo con sus respectivas ideas acerca de la naturaleza de la actividad
empresarial, de sus actitudes hacia los subordinados y de sus convicciones sobre el propio
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papel directivo en la organización. El resultado fue una comparación entre las que denominó
Teoría X y Teoría Y (ver Cuadro 6.5).
Esta comparación es una caracterización exagerada de dos actitudes opuestas. La “Teoría
X” representa un modelo puro de las creencias propias de los directivos de las
organizaciones burocráticas que confían su gestión al modelo de dirección y control
propuesto por Taylor y la corriente de la Administración Científica. La estructura burocrática
es el instrumento adecuado para la gestión de las organizaciones porque, en el fondo, se
supone que los empleados odian su trabajo sin hacer nada para evitarlo, son indiferentes ante
los retos de la organización y sólo puede conseguirse su cooperación a través de sanciones
negativas. Obviamente, los directivos no van manifestando abiertamente estas opiniones,
pero su forma de gestión a menudo las supone implícitamente. De hecho, la importancia de
estos supuestos básicos estriba no sólo en los sistemas de gestión –políticas, prácticas y
técnicas de dirección- que fomenta, sino sobre todo en aspectos más sutiles de la conducta
ordinaria que determinan el clima de las relaciones humanas. La “Teoría Y” es también una
caracterización exagerada de los principios sobre los que se asienta la dirección en
organizaciones que pretenden ser sistemas de cooperación. En estas, se parte implícitamente
de que los empleados tienen en cuenta cosas como su potencial de desarrollo, su capacidad
para asumir responsabilidades, la disposición para orientar su conducta hacia las metas de la
organización. Desde este punto de vista, la tarea esencial de la dirección consiste en disponer
las cosas de tal manera que la gente logre sus propias metas al cumplir con las de la
organización.
La teoría X conduce de manera natural al énfasis en las tácticas de control, a los
procedimientos y técnicas para decirle a la gente qué deben hacer y cómo se les premia o
castiga. Como su supuesto básico es que hay que conseguir que la gente haga lo que debe
hacer para el éxito de la empresa, su atención se dirige naturalmente hacia las técnicas de
dirección y control. La teoría Y, por su parte, lleva a la preocupación por la naturaleza de las
relaciones, por la creación de un clima que favorezca el compromiso con los objetivos de la
organización, que cree oportunidades para el mayor ejercicio de la iniciativa individual que
sea posible, así como para el control de uno mismo a la hora de lograr esos objetivos.
171
Cuadro 6.5
Supuestos básicos de los directivos
TEORÍA X TEORÍA Y
Perspectiva tradicional de Perspectiva de integración de
dirección y control fines del individuo y la organización
1. A los seres humanos, por término medio, les 1. Las personas son naturalmente activas, fijan metas y
disgusta trabajar y si pueden, evitar hacerlo. disfrutan en sus empeños
2. Trabajan, en general, por recompensas 2. Buscan satisfacciones en el trabajo: orgullo en el

económicas, y por razón de su status. desempeño, goce en el proceso, sensación de
contribuir, estímulos de nuevos retos, etc.
3. La gente se mantiene es sus tareas por temor 3. La supervisión y la amenaza de sanciones no son la
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al despido o degradación. única manera de conseguir que la gente se esfuerce

por alcanzar las metas de la organización. La gente se
esfuerza por lograr los objetivos con los que se ha
comprometido.
4. La gente depende naturalmente de los líderes: 4. La gente aprende, si se dan las circunstancias
no quieren pensar por su cuenta. adecuadas, no sólo a aceptar sino también a buscar
responsabilidades.
5. Necesitan que se les adiestre en el contenido de 5. Las personas maduras aspiran a la independencia, la
su trabajo. autorrealización y la responsabilidad.
6. Necesitan supervisores que les vigilen 6. Las personas próximas a una situación ven y sienten
estrechamente para que el trabajo quede bien lo que es necesario y son capaces de auto dirigirse.
hecho.
7. La gente se preocupa poco por lo que no se 7. Las personas que comprenden y se interesan por su
refiera a sus intereses materiales inmediatos. trabajo pueden idear y mejorar sus propios métodos
para hacerlo mejor.
8. Necesitan instrucciones específicas acerca de lo 8. La imaginación y la creatividad para solucionar
que deben hacer y cómo han de hacerlo; las problemas en la organización es una capacidad
cuestiones de política más general no son cosa ampliamente distribuida entre la gente.
suya.
9. Están naturalmente separadas en categorías; las 9. En las actuales condiciones de la sociedad industrial,
exigencias del trabajo son muy diferentes de sus muchas capacidades de la gente están sólo
actividades en momentos libres. parcialmente utilizadas.
10. Las personas se resisten naturalmente al 10. La gente se cansa de lo rutinario: prefiere disfrutar de
cambio; prefieren seguir por el camino otras experiencias nuevas; todo el mundo es creativo
establecido. en cierta medida.
No pretende McGregor que todas las empresas se vean reflejadas completamente en uno
u otro de estos modelos. Más bien, los define nítidamente como punto de comparación útil
para ir mejorando progresivamente en la medida en que las circunstancias y la naturaleza de
la propia actividad empresarial lo permita. Básicamente, McGregor creía que la mayoría de
las empresas en su tiempo seguían influidas profundamente por el paradigma taylorista y
pensaba que a través de un modelo ideal, como la teoría Y, podría ayudarles a convertirse en
172
empresas más cooperativas. Ejemplos de esa influencia no faltaban, así como de la dificultad
para variar el estilo directivo. McGregor, entre otros, cita éste:
“Durante varios meses, un grupo de trabajadores en una fábrica estuvo planteando
multitud de reivindicaciones a la dirección, sobre salarios, condiciones de trabajo y
normativas. La intensidad y frecuencia de las protestas hizo sospechar a los responsables
de personal que en realidad había algún otro problema oculto. De hecho, la auténtica
causa del malestar no era sino la actitud del jefe del departamento, que trataba a su gente
como si fueran estúpidos, “basura inútil”. Los trabajadores reconocieron que difícilmente
se podía expresar en esos términos su disgusto por lo que eligieron algo más tangible para
mostrar su malestar. Cuando se le preguntó al jefe, finalmente reconoció que eso era lo
que sentía respecto a ellos, pero no hacía nada que lo mostrara. Más bien procuraba
esconder sus sentimientos para que no interfirieran en el trabajo” (1960:139).
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La definición de la Teoría Y pretende señalar la importancia de algunos aspectos que

estaban siendo descuidados, consciente o inconscientemente, por la administración de
empresas del momento. Los temas que subraya pueden hoy encontrarse en cualquier manual
de dirección de organizaciones, pero en aquel momento fueron una novedad para muchos
directivos. En primer lugar, McGregor alerta sobre el conflicto entre las necesidades de los
individuos y los fines de la organización. La integración de unos y otros fines no es algo que
se pueda dar por supuesto. Más bien, lo normal es la disparidad y, por tanto, la necesidad de
que la dirección haga algo para salvar esta brecha. La integración perfecta de las exigencias de
la organización y las metas de los individuos es, desde luego, un objetivo no realista. Lo que
se busca es un grado de integración en el que el individuo pueda obtener sus metas mejor
dirigiendo sus esfuerzos hacia el éxito de la organización. “Mejor” significa que esta
alternativa es más atractiva que las muchas otras posibles para él: indiferencia,
irresponsabilidad, mínimo cumplimiento, hostilidad, sabotaje, etc,. Significa que debe ser
animado a desarrollar y utilizar voluntariamente sus capacidades, conocimiento y habilidades
de formas que contribuyan al éxito de la empresa. Con esta idea, McGregor apunta al mismo
objetivo que Barnard, el fomento de la cooperación en lugar de la dirección por el control.
Sin embargo, lo que McGregor apunta por encima de Barnard es que si la organización
quiere obtener la cooperación voluntaria de sus empleados, entonces debe cambiar su actitud
básica hacia ellos y adecuarla a las exigencias de la Teoría Y.
Los presupuestos de la Teoría Y implican que, a no ser que se alcance la integración de
objetivos, la organización sufrirá. Los objetivos de la organización no son alcanzados mejor
por la administración unilateral de los premios y castigos, pues la dirección y el control no
crearán el tipo de compromiso que pone a disposición de la organización todos los recursos
de los afectados. La menor motivación, el menor grado resultante de auto-dirección y auto-
control son costes que, cuando están muy difundidos durante tiempo en muchos lugares de
la organización superan las ganancias obtenidas mediante las decisiones unilaterales tomadas
“por el bien la organización”. La Teoría Y hace que las organizaciones sean no sólo más
humanas sino también más eficientes.
173
Lograr un clima de cooperación no es responsabilidad de los sistemas formales de gestión

sino de la capacidad de los directivos para generar relaciones de confianza con sus
subordinados, como se pone de manifiesto en este otro ejemplo que cita McGregor
(1960:39):
“El jefe mecánico en una pequeña empresa industrial era el prototipo de ‘buey de los
bosques’. Insultaba a sus hombres, les dirigía rígidamente y les ordenaba las cosas como si
fuera Napoleón. Era una preocupación para el grupo que estaba poniendo en marcha un
proyecto de mejora de las relaciones humanas en la empresa. Sin embargo, para su
sorpresa, sus hombres tenían un gran concepto de su jefe. Decían que ladraba más que
mordía. El ambiente y la productividad en ese departamento eran altos. En el proceso se
llegaron a saber algunos hechos significativos. Era conocida la justicia con que trataba a
su gente. A pesar de su rudeza aparente, se preocupaba sinceramente por sus
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subordinados. Cuando tenían algún problema –tanto si era una cuestión de un poco de
dinero para llegar a fin de mes como si se trataba de una crisis familiar- sabía echarles una
mano sin hacerles sentirse menores de edad. Lo más importante de todo, se sabía que
estaba dispuesto a ir a la dirección cuando veía que a alguno de sus hombres no se les
había tratado con justicia. En dos ocasiones en los últimos diez años había ido a la alta
dirección para pedir con fuerza que se cambiara una decisión porque era injusta con ‘sus
chicos’. Una vez se lo negaron; él dimitió de su cargo sobre la marcha, se puso el
sombrero y salió de la fábrica. Su jefe le alcanzó en la puerta y le dio la razón”.
La génesis de la cooperación mediante relaciones de confianza, conduce a McGregor a
elaborar un concepto de la autoridad coherente con su sistema. La autoridad se debe apoyar
más en la influencia y en la participación que en las decisiones formales emanadas del cargo.
El uso eficaz de la participación es posible en una organización cuando la gerencia confía en
las capacidades de los empleados, a la vez que es consciente de que depende de ellos para
poder llevar a cabo las actividades ordinarias. La participación consiste, para McGregor, en
crear oportunidades bajo las circunstancias adecuadas para los empleados influyan en las
decisiones que les afectan. Se evita así buena parte de las consecuencias negativas de un
énfasis desmedido en el ejercicio de la autoridad personal. De hecho, el solitario ejercicio de
la autoridad formal del cargo es un método inapropiado para obtener compromisos con los
objetivos de la organización. Otras formas de influencia son necesarias para ello. La Teoría Y
apunta a la posibilidad de disminuir el énfasis en formas externas de control, hasta el grado
en que sea posible, para suscitar el compromiso con los objetivos de la organización. Sus
supuestos implícitos enfatizan la capacidad de los seres humanos para controlarse a sí
mismos, y la consecuente posibilidad para la gerencia de usar otros medios de influencia. Sin
embargo, deja claro McGregor que la autoridad es un método apropiado de control bajo
ciertas circunstancias –particularmente, cuando no es posible alcanzar un verdadero
compromiso con los objetivos de la organización. Los supuestos de la teoría Y no niegan la
pertinencia de la autoridad, pero sí niegan que sea el método adecuado para todos los
propósitos y bajo todas las circunstancias. Como dice textualmente el autor (1960:56):
174
“Aceptar la Teoría Y no implica abdicar de la dirección, ni tampoco permisividad o

dirección “suave”. (...) La Teoría Y asume que la gente ejercerá una auto-dirección y
control en el logro de los objetivos de la organización en la medida en que estén
comprometidos con esos objetivos. Si ese compromiso es pequeño, sólo habrá un nivel
mínimo de auto-dirección y control y será entonces necesario un nivel alto de autoridad
externa. Si el compromiso es intenso, muchos controles externos convencionales serán
relativamente superfluos y, hasta cierto punto, contraproducentes”.
La idea básica de la Teoría Y –integrar las necesidades de las personas y de las
organizaciones- llegó a ejercer una influencia poderosa. Formó la base de lo que hoy se
conoce como gestión de recursos humanos. Tuvo un atractivo natural la idea de que las
organizaciones mecánicas burocráticas podían convertirse a la vez en más humanas y más
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productivas, modificando sus estructuras y estilos de liderazgo y creando empleos con más
contenido y capacidad de motivar a los empleados para desarrollar sus capacidades. Los
empleados debían ser vistos como un recurso importante para el éxito de la compañía, y no
meramente como un asunto más en la gran rueda de la actividad comercial.
Análisis empírico de R. Likert

Otro importante autor, Rensis Likert, desarrolló las ideas de McGregor buscando apoyo en
la investigación empírica. En sus dos libros, New Patterns of Management (1961) y The Human
Organization (1967) quiso contrastar la idea de que las empresas funcionan mejor cuando se
constituyen como sistemas de cooperación que cuando se dirigen como sistemas
burocráticos. Para ello propuso no dos sino cuatro modelos típicos de organización, a los
que denominó:
a) grupos explotadores autoritarios
b) benevolentes autoritarios
c) consultivos
d) participativos
La comparación entre estos tipos distintos de organización se basaba en una serie de
aspectos que reflejan el estilo de la dirección y de las relaciones estructurales en el seno de las
organizaciones como, por ejemplo, la naturaleza de los motivos subyacentes de sus
miembros. Definió hasta cuarenta y dos variables, con las que intentó comparar los
diferentes tipos de organizaciones de acuerdo con sus maneras de proceder respecto al estilo
de liderazgo, las fuerzas motivacionales imperantes, los procesos de comunicación, de
influencia, de toma de decisiones, de fijación de metas, de control y de formación y
evaluación del rendimiento. La hipótesis principal de Likert era las organizaciones
participativas estaban en mejor disposición para lograr el éxito y el crecimiento en sus
respectivos ámbitos de actuación.
Entre los casos particulares en los que buscó contrastar sus ideas, destaca el estudio
realizado en una compañía de seguros que contaba con más de cien oficinas. Tomó como
175
muestra dos grupos diferenciados: por una parte, las veinte unidades de mayor rendimiento
y, por otra, las veinte de menor rendimiento. Comparó a continuación los estilos de
organización propios de ambos grupos, según la serie de medidas previstas en su teoría. En
sus libros, muestra los diagramas de dispersión que indican cómo las unidades de alto
rendimiento poseían unas características más cercanas al modelo participativo que las
unidades de bajo rendimiento, particularmente en las siguientes dimensiones:
-relaciones de apoyo con el director propietario,
-altas cotas de ventas establecidas por el director,
-metas ambiciosas fijadas por los propios agentes de ventas,
-gran lealtad entre los miembros del grupo,
-actitudes positivas hacia el director,
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-métodos grupales de supervisión,

-importancia del liderazgo entre iguales.
Likert vio en estos resultados una confirmación de sus ideas sobre el mayor rendimiento
de las organizaciones participativas y pensó que las conclusiones podían ser de aplicación a
todo tipo de empresas, llegando a constituirse en un nuevo concepto universal para la
dirección de empresas. Sin embargo, otros estudios posteriores desmintieron esta
generalización, como veremos más adelante. Si a los cuatro estilos de dirección descritos por
Likert se añade un quinto, que podemos denominar “individualista”, resulta una interesante
clasificación de los modelos de liderazgo, íntimamente unida a las formas de comunicación
dentro de la organización (Cuadro 6.6).
La Teoría Z de W. Ouchi
Veinte años después de la publicación de las tesis de Teoría Y, apareció un libro que alcanzó
altas cotas de popularidad: Teoría Z, de W. Ouchi (1981). Como su título quiere indicar,
Ouchi trata de continuar la argumentación de McGregor llevándola un punto más allá. Las
organizaciones de éxito son aquellas que saben constituirse como sistemas de cooperación.
La cooperación, sin embargo, no se explica sólo por la voluntad de sus miembros para
establecer relaciones interpersonales de confianza. Es necesaria también la existencia de una
cultura compartida, una serie de valores igualmente adoptados por los empleados y la
dirección, que incluya la idea de la empresa como una institución de largo plazo, con cuyas
metas se puedan identificar todos los que participan en ella. Sólo una cultura de la
cooperación puede explicar la capacidad de una empresa para lograr un éxito continuado y
estable.
Konosuke Matsushita, el famoso magnate japonés de la electrónica, pudo así retar el
modelo tradicional del capitalismo industrial cuando afirmó (citado en Wheleer y Sillinpaä,
1997:190):
“Vamos a vencer y el Occidente industrial va a sucumbir; y no podéis hacer gran cosa
para impedirlo pues las causas de vuestro fracaso están dentro de vosotros. Vuestras
176
empresas están construidas sobre el modelo de Taylor y, lo que es peor, también lo están
vuestras cabezas. Vuestros jefes piensan mientras vuestros obreros portan los
destornilladores, y estáis totalmente convencidos de que esta es la manera correcta para
gestionar un negocio. ... Nosotros hemos ido más allá del modelo de Taylor. Nos damos
cuenta de que los negocios se han convertido en algo tan complejo, la supervivencia de
las empresas tan precaria y nuestro entorno tan impredecible, competitivo y peligroso,
que la existencia diaria de las empresas depende de la movilización constante de cada
gramo de inteligencia”.
Cuadro 6.6
Modelos de liderazgo
MODELO DE
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Autoritario Paternalista Individualista Consultivo Participativo

LIDERAZGO
¿Quién toma El líder El líder teniendo Nadie. Cualquiera El líder Todos. La

la decisión? en cuenta al o alguien ajeno al basándose en el mayoría
grupo grupo grupo
Tipo de relaciones Sumisas Dependientes Anárquicas Organizadas Dinámicas

según normas
del grupo
Rapidez de Automática Condicionada Casi nula Variable Lenta

decisión
Rapidez de Delegada Condicionada Individual Rápida Muy rápida

ejecución
Tipo de control Rígido y Persuasivo Ninguno Flexible y Autocontrol

Jerárquico Organizado
Intereses Los del líder Los del grupo Individuales Mayoría El grupo
dominantes interpretados por
el líder
Experiencia El que dirige El que dirige Nadie El líder y el Todos

Nadie grupo
Personalidad del Dominante Ambivalente, Pasivo Coordinador y No hay líder,

líder (un rasgo Autoritario y Estimulador pero sí liderazgo
típico) bonachón
Comunicación Unidireccional. Descendente y Caótica Ascendente y Sobre todo

Descendente Ascendente Descendente Ascendente
Grado de Nulo Escaso, mal Anárquica Regulado Total

participación distribuido
Fuente: elaboración propia
177
En el trasfondo de la Teoría Z se encuentra, efectivamente, el asombro norteamericano

ante el rendimiento de las empresas japonesas durante las décadas de los años sesenta y
setenta. De hecho, el subtítulo del libro de Ouchi dice así: “cómo pueden las empresas
americanas igualar el éxito japonés”. Durante un tiempo se extendió la idea de que la
mentalidad de cada país aportaba diferencias insalvables que influían en la gestión de las
compañías. Ouchi dice, por el contrario, que la clave radica en los valores, objetivos y
patrones de conducta que las empresas de cualquier nacionalidad consiguen incorporan a su
estilo de organización. Pone como ejemplo a algunas compañías americanas que han sabido
construir una cultura de respeto y cooperación, como Hewlett-Packard, Dayton-Hudson,
Rockwell International, Intel o Eli Lilly. Expone con detalle sus respectivas declaraciones de
principios de gestión, y muestra cómo sí es posible aprender en otros países lo importante
del éxito japonés. Los sistemas de cooperación requieren, de acuerdo con la Teoría Z, de una
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cultura fuerte compartida igualmente por gestores y empleados.

La atención a la cultura corporativa que tiene lugar a partir de los años ochenta añade una
nueva dimensión a la ecuación de gestión. En contraste con los modelos tradicionales
basados en la toma de decisiones racional y objetiva –propia de la perspectiva científica de la
administración-, autores como McGregor. Lickert y Ouchi se apoyaron en la Escuela de
Relaciones Humanas para afirmar que el compromiso de los empleados con la dirección y la
propiedad, y el nivel de su motivación, estaba directamente vinculado con un contrato
psicológico entre la empresa y sus empleados. Un compromiso moral del empleado con el
empleador significa que la persona valora intrínsecamente la misión de la organización, y se
siente personalmente implicado e identificado con la empresa de la que forma parte. Estas
son, pues, las coordenadas que explican la existencia de los sistemas de cooperación en las
organizaciones de nuestro tiempo.
178
Capítulo 7
LA TEORÍA DE SISTEMAS
Pablo García Ruiz y Antonio Lucas Marín
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7.1. LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD: El concepto de sistema. La empresa:

un sistema abierto. Un ejemplo concreto: el sistema de relaciones industriales.
7.2. EL MODELO SISTÉMICO APLICADO AL ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES: Un nuevo escenario para las organizaciones. La gestión de la
complejidad. Consistencia interna en la perspectiva de sistemas. Coherencia externa y
adaptación al entorno. Niveles de análisis.
7.3. SISTEMAS ABIERTOS: TEORÍA DE LA CONTINGENCIA: Tipos de entorno,
tipos de organización. Estructuras mecánicas y orgánicas.
7.4. TEORÍAS DE LA DEPENDENCIA: El control externo de las organizaciones. El
poder sobre el entorno. Ecología de las poblaciones.
179
A grandes rasgos, puede decirse que, después de las aportaciones intelectuales realizadas
en el siglo XIX sobre el industrialismo (de algunos iniciadores de la sociología, de los
padres de la economía y de los primeros socialistas), nuestra disciplina empieza con los
estudios de Taylor iniciador de la Organización Científica del Trabajo –y más exactamente con
las críticas a que sus teorías dieron lugar. La segunda etapa se caracteriza por las aportaciones
de Elton Mayo y los estudios de Hawthorne, cuya influencia y divulgación hasta dar lugar a la
teoría de las relaciones humanas se debe en gran parte a Maslow. El tercer paso podríamos
caracterizarlo por la visión de la organización como sistema.
Vamos a precisar, en primer lugar, la utilidad del concepto de sistema para estudiar la
complejidad a la que está abocada la sociedad contemporánea, tan relacionada con la misma
existencia y necesidad de las organizaciones. Sólo después atenderemos a las exigencias
prácticas de este modelo a raíz de algunas de las teorías en las que se ha plasmado, como las
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que hacen referencia a la dependencia y la contingencia en el ámbito organizativo.
7.1. LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD

La unidad de la ciencia hace que cualquier teoría nueva en un campo de estudio vaya seguida
por aportaciones teóricas coherentes en otras disciplinas. En nuestro caso esto se ha visto muy
claro con respecto a la Psicología. Incluso hemos visto que muchas críticas a las teorías
anteriores procedían de lo que nos parecía una concepción equivocada del individuo. Es lógico
que al teorizar sobre los grupos lo estemos haciendo también, en cierta medida, sobre los
individuos. Por eso concretábamos que al taylorismo correspondía la teoría psicológica del
"homo economicus"; a Mayo, "el hombre social"; a Maslow, "el hombre que se realiza"; y que,
a continuación, se pueda considerar al "hombre complejo".
Decimos que estamos ante un hombre complejo, porque son muchas las variables que
tienen alguna influencia sobre las actividades de trabajo del hombre. En efecto, en el estudio
del comportamiento humano el cuadro del trabajo que representan no es un decorado
indiferente; pueden analizarse una serie de condiciones precisas –unas doscientas- que
determinan el comportamiento dentro de la organización. De tal forma que es prácticamente
imposible estudiar la influencia de sólo una variable aislándola de las demás. Y, es más, debe
tenerse en cuenta a la propia organización a la hora de ver el comportamiento del hombre en la
organización.
Por otra parte, la visión que tiene el individuo sobre las variables y su modo de influencia
determinan en gran parte su comportamiento. De forma que, a la hora de acometer el estudio,
es difícil saber por dónde empezar: estamos ante la pescadilla que se muerde la cola, ante el
dilema del huevo y la gallina. Esta perspectiva del hombre nos lleva de la mano a la
consideración de la organización industrial o empresarial como un sistema. Porque, en realidad,
es imposible comprender el comportamiento individual o las actividades de las organizaciones
informales fuera del sistema social en el cual interactúan. Una organización humana es un
sistema social; sus diferentes segmentos y funciones discretas no se comportan como
elementos aislados. Cada parte influye sobre todas las restantes. Cada acción tiene
180
repercusiones en toda la organización, porque todas las unidades, humanas y no humanas están
conectadas.
El concepto de sistema
El diagrama de Henderson (Cuadro 7.1) expresa de forma gráfica la situación de
interdependencia en que las partes se encuentran en un sistema. Con esta figura es muy fácil
hacerse a la idea de lo que es un sistema. Scott y Mitchell (1978:30-37) lo explican así: los
cuatro cuerpos rígidos A,B,C y D están unidos a un marco a, b, c, d por las bandas elásticas 1,
2, 3, 4 y 5. A, B, C y D, están unidos entre sí por las bandas elásticas 6, 7, 8, 9 y 10. Aquí las
condiciones de equilibrio estático pueden determinarse matemáticamente, o empíricamente
mediante la introducción de balanzas de resortes en los anexos 1, 2,... 10 y leyendo las balanzas.
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Cuadro 7.1
Diagrama de Henderson
Fuente: Scott y Mitchell, 1978:30
Ahora imaginemos que el punto de unión de 5 con la estructura se desplaza hacia b, y que
todos los restantes puntos de unión permanecen invariables. ¿Qué ocurrirá? Consideremos A.
Habrá acción en A por el camino 5, 9, por el camino 5, 8, 10 y por el camino 5, 8, 7, 6. Pero en
cada caso estos actos no cesan en A, lo mismo que previamente no cesaron en D. El primero,
181
por ejemplo, continúa sobre el camino 10, 8, y así retorna a 5. Si intentamos concebir todo esto
como causa y efecto, inevitablemente nos confundimos.
En el sistema humano, al intervenir personas con capacidad de tomar decisiones
impredecibles, la realidad es todavía mucho más compleja y el enorme número de variables
cambiantes en si y en sus relaciones hace difícil la solución incluso mediante complejísimas
representaciones. Por ello, Scott y Mitchell hacen una adaptación de la figura anterior y ofrecen
un modelo general de lo que está implicado en un análisis de sistemas (Cuadro 7.2), para
acometer el estudio de la organización económica.
Cuadro 7.2.
El marco del análisis de sistemas
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Fuente: Scott y Mitchell, 1978: 30
En este nuevo esquema la caja grande representa el sistema total, o si se quiere, la

organización; los círculos representan las partes del sistema orientadas del siguiente modo: a)
individuos; b) la organización formal; c) las organizaciones informales; d) la estructura de
"status" y los sistemas de expectativas de errores; e) el ambiente físico de la situación de
trabajo.
182
Las líneas de guiones y continuas indican procesos de conexión. Los procesos de

conexión son: 1. La comunicación; 2. El equilibrio; 3. Las decisiones. Las líneas de puntos
significan simplemente nexos internos de las partes, esto es, nexos de individuos con
individuos, de cargos con cargos en la organización formal, y así por el estilo. Las líneas
llenas representan nexos entre las partes, o sea, de los individuos con la organización
informal, de la organización informal con los sistemas de "status" y "roles", etc.
En este modelo más complejo vemos cómo en conjunto el sistema se esfuerza por
alcanzar ciertas metas, que son: la estabilidad; el crecimiento y la interacción. Con la idea
clara de que el sistema puede buscar cualquiera de estas metas o una combinación dada de
ellas.
Dentro de este marco, se pueden distinguir diferentes partes señaladas de los sistemas, que
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nos ayudarán a planificar lo que es propiamente el objeto de estudio de la sociología. Vamos a

repasarlas:
a) La primera parte básica del sistema es el individuo y la estructura de la personalidad que
él aporta a la organización. Con respecto a la personalidad del individuo son aspectos
elementales sus motivos y aptitudes, que condicionan las diversas expectativas
personales que él espera satisfacer mediante su participación en el sistema.
b) Otra parte del sistema es la disposición formal de las funciones, generalmente
denominada organización formal. La organización formal –planeada y buscada por la
dirección- es una pauta interrelacionada de tareas que suministra la estructura de los
esfuerzos económicos y de eficiencia de la organización.
c) También se incluye en el sistema a la organización informal, es decir, el conjunto de
relaciones espontáneas entre los miembros de la organización, que dan lugar a la
formación de grupos primarios y lealtades personales no mediadas por la estructura
jerárquica formal.
d) Otra parte del sistema está representada por las disposiciones de status y rol existentes
en la organización. Es evidente que en cualquier organización formal las posiciones y los
roles están vinculados internamente por el ordenamiento jerárquico. Al mismo tiempo,
también hay ordenamientos informales de status y roles por lo que respecta a los grupos
de prestigio y las ocupaciones.
Finalmente, también se incluye en el sistema de observación el medio físico en que se
ejecuta la tarea, añadiendo además las consideraciones técnicas, de ingeniería y eficiencia, que
vinculan entre sí a las distintas tareas.
Desde el punto de vista de la sociología de la empresa nuestro interés se centrará
exclusivamente en las partes b, c y d, permitiendo aplicar a la empresa los dos enfoques
tradicionales de la sociología al estudiar las instituciones: como grupos y como cristalización de
roles.
183
La empresa: un sistema abierto

Por estos senderos intelectuales discurre la teoría de sistemas, aplicada, en gran parte, a la
empresa. Indudablemente estamos ante un nuevo planteamiento teórico, todavía algo general,
cuyas consecuencias en la visión de la empresa pueden ser muy importantes, y quizás ya lo
estén siendo. Más que una teoría coherente y unificada que se base en el concepto de sistema,
se puede decir que estamos ante un estilo de construcción de modelos que ha sido utilizado
ampliamente en la investigación sobre la empresa.
Hablamos de sistemas porque consideramos la organización económica —la empresa—
como un conjunto de partes interdependientes que toma de fuera una serie de inputs y expide
outputs. Y decimos que hay sistema, primero porque la organización está compuesta de partes
interdependientes, asociadas según una estructura propia y, segundo, porque posee limites que
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permiten definirla y la aíslan del medio exterior. Y sistema abierto porque la organización se
adapta conscientemente, según las decisiones tomadas por sus dirigentes y las actividades de
sus miembros, a las variaciones del medio exterior. El entronque por estos senderos con la
corriente básica de la Sociología que se ha denominado análisis estructural funcional es
evidente. Las críticas a este modelo nos señalan igualmente las limitaciones en que nos
movemos.
Estamos, por eso, ante la posibilidad de considerar fundamentalmente diferentes tipos de
variables para el estudio de las organizaciones.
En primer lugar unas variables internas interrelacionadas que forman el esquema básico del
sistema, variables que pueden ser psicológicas, físicas y sociales; son los aspectos más
fácilmente apreciables, como pueden ser el tamaño de la empresa, el grado de satisfacción, el
tipo de trabajo, la existencia de grupos informales, los sistemas de incentivos, la forma de
organización, etc.
En segundo lugar tenemos los inputs, las influencias que, continua e imperceptiblemente en
muchos casos, llegan del exterior. Entre los inputs, están: la materia prima, la tecnología, el
entorno económico, político y legal, los recursos humanos, con sus características psicológicas
propias (actitudes, intereses, motivaciones, etc), y sobre todo, unos valores que se plasman en
normas de conducta y relacionadas con un sistema de premios castigos.
Por último, el sistema da unos resultados al exterior, los propios outputs, que no son sólo
objetos fabricados y unos bienes económicos, sino, sobre todo, unos planteamientos
jerárquicos y una serie de datos psicológicos (las satisfacciones, motivaciones y frustraciones de
sus miembros).
El mérito de este modelo está en que integra en un mismo plano teórico variables físicas,
psicológicas y sociales, promoviendo estudios que analizan las relaciones entre variables de
distinto tipo. Así, permite investigar –entre muchos otros problemas- la relación entre la
estructura formal de la empresa –p.ej., piramidal o plana- y la satisfacción de sus miembros.
Por otra parte, la teoría de sistemas permite, también, estudiar la organización como una
estructura de funciones, lo que hace posible organizar la investigación según un modelo
analítico coherente. Una tercera ventaja del modelo es que potencia la relación con el entorno
184
exterior, tan importante en una sociedad como la nuestra que está siempre en continuo cambio
inducido.
El mayor problema con que se enfrenta el modelo de la empresa como sistema abierto es el
de la imprecisión de las fronteras. No es fácil saber si algunas variables son internas o externas,
incluso si estamos ante un input o un output, sobre todo cuando nos referimos a variables
psicológicas. Y junto a esta vaguedad en su propia definición, la crítica —ya tradicional al
análisis estructural funcional— de falta de potencia explicativa, pues muchos estudios en esta
línea pueden quedarse en mero análisis y comprensión del fenómeno sin traspasar la
elaboración costosa de lo ya evidente.
Un ejemplo concreto: el sistema de relaciones industriales

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Hemos visto con anterioridad los planteamientos de la organización Científica del Trabajo y de
la Teoría de las Relaciones Humanas, que aportan fundamentalmente la necesidad del análisis
científico de la organización industrial y la consideración del trabajo como actividad del grupo.
Como muy bien señala Estivill, ambas escuelas compartían los siguientes supuestos: "1. Su
investigación trata de encontrar qué factores influyen en la producción y concretamente cómo
se puede aumentar; 2. Conciben a la empresa como una unidad cerrada totalmente válida para
su estudio y de la que se excluyen los elementos exteriores; 3. La organización es vista como
una suma de individuos que pueden tener intereses individuales diversos, pero nunca
antagónicos, y que colaboran "lógicamente" por un engrandecimiento de la misma" (Dunlop,
1979:9).
Pues bien, Dunlop, siguiendo en términos generales la idea de los supuestos ideológicos de
Taylor y Mayo, los aborda en su consideración de las relaciones sociales en la industria como
un sistema. En su opinión, el proceso de industrialización iniciado en Inglaterra a finales del
siglo XVIII, se ha extendido progresivamente por todas partes dando lugar a una forma de
sociedad diferente. De esta manera puede afirmarse que toda comunidad que se industrializa,
independientemente de su forma política, crea obreros y empresarios, en estrecha relación,
cuyas actividades son vigiladas por el Estado; o lo que es lo mismo, "las sociedades industriales
crean necesariamente relaciones industriales, definidas como el complejo de interrelaciones
entre empresarios, obreros y organismos del Gobierno" (1979: 19).
Reconoce en primer lugar Dunlop la conveniencia del concepto de sistema –en aras de la
universalidad que debe tener toda teoría- para el análisis social de las relaciones industriales,
que son tan diferentes entre empresas, industrias y países; y que están definidas por un
conjunto muy amplio de variables. En efecto, un sistema tiene una cierta unidad; los cambios
en una parte del sistema afectan a otras partes de ese sistema más rápidamente que a otros
sistemas; por otra parte la gama de las complejas interacciones entre grupos y personas en
una sociedad industrial moderna no admite descripciones o explicaciones sencillas. De esta
forma, el conjunto de partes interrelacionadas que forman el sistema puede ser objeto de
estudio por parte de la sociología.
185
Por este motivo, la aplicación del concepto de sistema a las relaciones de trabajo es clara
para Dunlop. Al igual que los economistas consideran un subsistema económico, que han
extraído del sistema total que es la sociedad, existe un subsistema de relaciones industriales que
es un subsistema analítico de una sociedad industrial, en la misma esfera lógica que el sistema
económico, independiente del subsistema económico y diferenciado del sistema social total, de
cuyos análisis se enriquece y al que aporta también suposiciones.
El estudio del sistema de relaciones industriales se centra en tres problemas analíticos
fundamentales: a) las relaciones de la industria con el conjunto de la sociedad; b) las relaciones
con el subsistema económico; y c) la estructura interna y las características del propio
subsistema de relaciones industriales. De esta manera, las relaciones industriales, al igual que el
conjunto de relaciones económicas, se pueden estudiar como un sistema que, en cualquier
momento de su desarrollo, está formado por ciertos actores, ciertos contextos, una ideología
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que mantiene unido a dicho sistema y un cuerpo de reglas creado para gobernar a los actores
en el lugar de trabajo y en la comunidad laboral. Los actores los hemos señalado de pasada
anteriormente y se reducen directamente a tres: una jerarquía de empresarios y sus
representantes; una jerarquía de obreros (no empresariales) y algún portavoz; y organismos
gubernamentales especializados (y organismos privados especializados, creados por los dos
primeros actores) que se ocupan de los obreros, las empresas y sus relaciones. Con esta
enumeración intenta Dunlop delimitar los factores que intervienen en cualquier situación
industrial, sea de equilibrio o de conflicto.
El contexto o entorno del sistema de relaciones industriales viene dado por el conjunto de
la sociedad y los demás subsistemas, y está definido fundamentalmente por las características
tecnológicas y el lugar de trabajo de la comunidad laboral; por los imperativos del mercado y
del presupuesto que afectan a los actores, y por la situación y distribución de poder en el
conjunto de la sociedad. Estos tres rasgos analíticos del contexto del sistema actúan como
circunstancias que mediatizan de forma decisiva la actuación autónoma del propio sistema,
tanto a escala nacional como en el ámbito de fábrica.
Las reglas establecidas por los actores aparecen como el elemento fundamental para
Dunlop. Los actores, con la influencia del entorno, establecen unas reglas de interrelación, que
incluyen también los procedimientos de hacer dichas reglas. Estas normas constituirán el
núcleo de las relaciones industriales de la misma manera que la satisfacción de deseos a través
de la producción e intercambio de bienes y servicios constituyen elemento fundamental del
subsistema económico. Las reglas establecidas podrán manifestar la preponderancia de alguno
de los actores, o por el tema tratado estarán más influidas por un aspecto u otro del contexto.
Es lógico –como muy bien señala Dunlop- que las reglas de seguridad marítima estén más
influidas por la tecnología mientras que los derechos relativos a los oficiales y a la tripulación
estén marcados fundamentalmente por la distribución de poder en la sociedad. Estas reglas no
son algo estático, tienden a cambiar, y con frecuencia la sociedad crea dentro de cada una de las
jerarquías de actores unos expertos o profesionales, que por tener una comunidad de intereses
actúan como amortiguadores en caso de conflicto.
186
Finalmente, el sistema de relaciones industriales está definido por una ideología, que es el
conjunto de ideas y creencias compartidas por los actores que contribuyen a mantener unido o
a integrar el sistema según una determinada forma. La ideología será un input, relacionado con
las ideas compartidas en la sociedad en general, aunque puede esperarse una cierta similitud al
referirnos a sociedades industriales desarrolladas cuyas estructuras están imbuidas de un alto
grado de racionalización.
Las ventajas de este modelo vienen, en primer lugar, de su intento de abarcar todo el
sistema industrial, proponiendo una explicación que incluye todos los elementos
fundamentales, sin olvidar variables de influencia desde el entorno. Por otra parte, se puede
adaptar tanto en el ámbito concreto de la fábrica, como en el ámbito más general de los países,
y hace más fácil la aplicación del enfoque interdisciplinar en la consideración de variables tan
diferentes. Los límites del modelo vienen, como en el caso del análisis estructural funcional, del
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ambiente cultural de origen. La insistencia en las reglas de conducta como núcleo del sistema le
da gran validez en el área anglosajona, pero dificulta su aplicación en otras áreas –como la
latina- en que la misma sociedad está menos estructurada y donde las "huelgas salvajes", o la
desobediencia a los mandos o a las reglas establecidas, constituyen una auténtica norma de
conducta. Tampoco queda claro todo lo referente a los outputs que, enviados por el sistema a la
sociedad, pueden volver a ella en un proceso de feed-back. Por otra parte, los supuestos
ideológicos de Dunlop están presentes en el modelo, como puede desprenderse de las
cuestiones que va marginando en su trabajo: absentismo, insatisfacción en el trabajo, frenado
de la producción, el conflicto de clases, autogobierno, la creciente influencia política en las
fábricas, etc. Con todo, no puede dejar de reconocérsele una labor positiva de racionalización
del mundo del trabajo.
7.2. EL MODELO SISTÉMICO APLICADO AL ESTUDIO DE LAS

ORGANIZACIONES
La teoría de sistemas empezó a aplicarse al estudio de las organizaciones cuando la complejidad
de gestionar bien una empresa en unos mercados cada vez más competitivos se hizo evidente.
En efecto, la tarea de dirigir las organizaciones económicas consistió fundamentalmente,
durante décadas, en racionalizar los procesos productivos para lograr el máximo de eficiencia,
como se desprendía de los modelos de Weber y Taylor. Durante la primera etapa del
industrialismo, las empresas se movieron en una economía de producción, es decir, en un
mercado en el que todo lo que se producía tenía comprador, pues la población encontraba
útiles y necesarios los nuevos bienes que la producción industrial era capaz de generar,
manteniendo unos precios cada vez más accesibles a un mayor número de gente. El avance de
la técnica permitió crear máquinas más sofisticadas y las fábricas acogieron a un número
creciente de empleados que se dedicaban a tareas crecientemente especializadas. Las
organizaciones aumentaron de tamaño, por lo que empezaron a necesitar una forma de
estructuración más compleja, no sólo desde el punto de vista técnico, sino también social.
Surgen, así, los roles administrativos y los mandos intermedios, y adquiere cada vez mayor
importancia el control directivo para la coordinación de las tareas. Asimismo, la integración
187
entre la organización formal y la informal era un foco de problemas para las organizaciones de
la época.
Un nuevo escenario para las organizaciones

Sin embargo, a partir de la década de 1950 comienza un proceso que va a influir de manera
determinante en la vida de las organizaciones y cuyas consecuencias no han hecho sino crecer
hasta nuestros días (Burns, 1962). Es el proceso de saturación de los mercados, que da lugar a
un incremento progresivo de la competencia entre empresas. A partir de ese momento las
empresas son conscientes de que para tener éxito comercial ya no basta con producir
eficientemente lo mismo que se venía produciendo desde hacía años. El éxito del Ford T fue el
exponente de la economía de producción. Henry Ford era consciente de la demanda
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insatisfecha de automóviles a comienzos del siglo XX. El problema era que, por aquel
entonces, un automóvil era demasiado caro para la mayoría de la gente. Si él era capaz de
fabricar coches a precios asequibles para la gente de clase media, las ventas estaban
garantizadas. “Construiré un automóvil para la gran multitud –afirmó-; su precio será tan
bajo que ningún hombre que gane un buen sueldo será incapaz de no tener uno. Cuando yo
haya acabado, todo el mundo podrá permitirse comprar un automóvil y todo el mundo lo
tendrá. El caballo habrá desaparecido de nuestras carreteras, el automóvil se dará por
sentado”. El problema de Henry Ford era lograr un proceso de producción tan eficiente que
el coste se redujera en la proporción necesaria. En nuestros días, sin embargo, la eficiencia
sola ya no basta. No se venden sólo –ni sobre todo- los coches más baratos. Tampoco se
venden sólo los coches de color negro (el Ford T sólo se fabricaba en ese color). Las
compañías de automóviles necesitan atender a muchas otras variables distintas de la
eficiencia de los procesos. Deben ser capaces de conocer bien el mercado al que se dirigen
para ser capaces de ofrecer modelos nuevos cada cuatro o cinco años de acuerdo con los
gustos de momento, mejorar la fiabilidad, diseño y seguridad de los productos que ofrecen
las marcas de la competencia, elevar el servicio post-venta, mantener buenas relaciones con
concesionarios, talleres y distribuidores, organizar su sistema de compras y proveedores
internacionalmente para contener los costes de producción, construir una imagen de marca
que atraiga a los nuevos compradores, etc. Y, aunque consigan todo esto, ninguna compañía
tiene ya las ventas garantizadas.
La saturación de los mercados y la creciente competencia entre empresas en la mayoría de
los sectores industriales y de bienes de consumo –primero, en el ámbito nacional y luego, en
el contexto internacional- exige a las organizaciones económicas de la segunda mitad del
siglo XX acometer profundos cambios en su filosofía de gestión, orientados básicamente a
adaptarse a la nueva situación. Entre estos cambios, se sitúa en primer lugar la necesidad de
incorporar nuevas actividades y departamentos, como marketing, innovación, investigación y
desarrollo, calidad, exportación e internacionalización. Como consecuencia directa de este
proceso, las organizaciones se convierten en unidades cada vez más complejas y
diferenciadas. Las necesidades de coordinación y control se multiplican. Las
188
recomendaciones de las teorías clásicas para la gestión resultan obsoletas, pues las
circunstancias en que fueron enunciadas ya no son reales.
La gestión de la complejidad
Los problemas que afrontan las empresas ya no se reducen a mejoras técnicas de los
procesos productivos o a problemas de satisfacción o motivación en el trabajo. Aparecen
nuevas dificultades de coordinación entre departamentos y áreas, provocados no sólo por el
mayor número de funciones que se deben cumplir sino sobre todo por la presencia
simultánea de diferentes –y a menudo, contradictorios- objetivos para cada uno de los
departamentos. Así, es clásico el conflicto estructural que surge entre marketing y
producción: desde producción, marketing es visto como un departamento que sólo incurre
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en gastos para emitir informes sobre las posibles demandas futuras del mercado y para
prometer a los clientes productos y servicios imposibles de fabricar; desde marketing,
producción es el departamento que siempre incumple los plazos acordados y que es incapaz
de aportar la calidad necesaria para superar a los productos de la competencia. La
diferenciación de funciones implica nuevas tensiones en el interior de las organizaciones que
ya no se pueden solucionar con una decisión burocrática desde la dirección general.
Los problemas, ahora, pueden surgir también en el entorno de las organizaciones. No se
trata sólo de ser capaces de cumplir los plazos prometidos al cliente o de mejorar la calidad
de nuestro producto estrella. Se trata de que, en el momento menos pensado, otra empresa
del sector puede comercializar una tecnología nueva que convierta en anticuada nuestra
entera línea de fabricación, por muy eficiente que sea. Así los televisores en color
desplazaron a los de blanco y negro, los CD a los tocadiscos, los microondas a los hornos,
los bolígrafos a las plumas estilográficas, y los relojes de cuarzo a los de cuerda. También
puede ocurrir que las autoridades políticas introduzcan regulaciones en el sector, como, por
ejemplo, la prohibición de componentes gaseosos fluorcarbonados para el envasado de
aerosoles, debido a la agresión que suponen para el medio ambiente. La emergencia de
nuevos valores culturales en la sociedad puede provocar el éxito de nuevos productos –
como la etiqueta verde de los envases ecológicos- y también causar el fracaso de otros
artículos, como la corbata o la mantequilla. La dirección de una empresa debe atender, por
todo eso, no sólo al interior de una organización cada vez más compleja, sino que también
debe prestar a los diversos agentes y factores del entorno que pueden influir sobre su modo
de hacer las cosas.
La creciente complejidad en el mundo de las organizaciones hizo necesaria la elaboración
de nuevas teorías que fueran capaces de hacerse cargo de una mayor cantidad de problemas
relacionados entre sí. La teoría de sistemas vino a llenar ese hueco, precisamente porque se
presentó como una teoría capaz de pensar y hacer manejable la complejidad. Con palabras de
Luhmann (1975:93), “el desarrollo de la sociología desde el siglo XIX hasta el presente se
puede formular escuetamente como el tránsito de teorías factoriales a las teorías de
sistemas”. Este desarrollo ha sido necesario porque el mundo social –incluido el de las
189
organizaciones- se ha hecho cada vez más complejo y sólo una teoría más compleja puede
ser capaz de dar razón de los cambios importantes que estaban sucediendo.
La teoría de sistemas aporta al estudio de las organizaciones una perspectiva global que
trata de tener en cuenta todas las variables –o aspectos de la realidad- que puedan ser
importantes para su funcionamiento, tanto si pertenecen a la organización como si forma
parte de su entorno. Lo que la teoría de sistemas viene a decir es que no se puede estudiar
aisladamente una parte de la organización (p.ej. el departamento de producción) sin ver
cómo se relaciona con las demás (p.ej., el departamento de recursos humanos, marketing o
investigación y desarrollo). Un cambio en cualquiera de esas partes supondrá una
modificación en las demás. Si esta influencia no se tiene en cuenta, fácilmente se incurrirá en
contradicciones y conflictos.
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Pero –y esta es la segunda idea importante del modelo sistémico- un sistema es más que
la suma de sus elementos. Un ejemplo de esta afirmación lo encontramos en la biología: se
puede experimentar con un animal –digamos, un sapo- en un laboratorio. Una disección
bien hecha permitirá observar las distintas partes de que está compuesto. Sin embargo, si al
terminar la sesión, intentamos reconstruir el cuerpo del sapo, el resultado ya no es lo mismo
que teníamos al principio: el sapo ya no salta, a pesar de que todos sus órganos están de
nuevo unidos. Le falta la vida, que es algo más que la suma de sus elementos corporales. La
vida es una propiedad sistémica y sólo se puede observar globalmente, porque no reside en
ninguno de los órganos diferenciados, sino en el conjunto integrado. De la misma forma, se
pueden identificar algunas propiedades sistémicas de las organizaciones. Estas no residen en
ninguno de sus departamentos, considerados aisladamente, pero son de extrema importancia
para el buen funcionamiento global.
Consistencia interna en la perspectiva de sistemas

Entre las propiedades sistémicas más importantes están la consistencia interna y la
coherencia externa (Kast y Rosenzweig, 1970). La consistencia interna es la relación más o
menos armónica entre las distintas partes que componen la organización. Habitualmente, un
cambio en una de ellas exige una serie de cambios en cadena para evitar la aparición de
contradicciones y conflictos que desemboquen en el fracaso de la actividad colectiva. Así, si
se instala una tecnología nueva de producción –por ejemplo, el control numérico desde un
ordenador central- pero no se prevén cursos de formación para los empleados, porque desde
la dirección se están intentando reducir los gastos generales para poder hacer frente a la
inversión, es muy difícil que se obtenga una mayor productividad. Más bien, el resultado será
un desastre.
Igualmente, si se lanza una campaña agresiva de publicidad para promocionar un
producto, pero no se amplía la capacidad de producción, lo mejor que puede pasar es que la
campaña sea un fracaso, porque si genera una demanda mucho mayor no se estará en
condiciones de atenderla y perderemos credibilidad ante nuestros distribuidores y minaremos
la moral de nuestros comerciales. Cada decisión operativa en una unidad organizativa exige
190
una serie de medidas adicionales en las demás unidades que la acompañen de forma
consistente.
La consistencia interna se revela más problemática cuando se advierte que hay una serie
de tensiones internas de carácter estructural en todas las empresas, que es preciso manejar
con acierto para lograr su supervivencia. R. Simons (1999) cita entre las principales tensiones
organizativas las siguientes:
- Tensión entre beneficios, control y crecimiento. El crecimiento de una empresa exige
inversiones continuadas, pero todo el dinero que se destina a inversión reduce la
cantidad que se obtiene como beneficio en ese ejercicio lo cual puede perjudicar no
sólo a los accionistas sino también a los empleados; sin embargo, si se frenan las
inversiones, el beneficio a medio plazo será mucho menos seguro, pues la empresa
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perderá competitividad. Al mismo tiempo, hay que mantener un control sobre el

destino de las inversiones para que estas sean productivas y generen innovaciones que
mejoren la situación competitiva de la empresa. Un ejemplo de esta tensión es el
comportamiento de AOL (American On Line) al comienzo de su actividad como
proveedor de conexión a Internet, como se explica en el cuadro 7.3.
- Tensión entre resultados a corto plazo frente a competencias y oportunidades de
negocio a medio o largo plazo. Tener una posición de liderazgo en el mercado es
importante para el futuro de una compañía, sin embargo obtenerla supone un gran
esfuerzo y gastos enormes durante mucho tiempo para crear una marca conocida,
para establecer una cadena adecuada de distribución, para recibir la confianza de la
opinión pública, etc.
- Tensión entre las expectativas de los diferentes grupos de interés. Grupos diferentes
tienen intereses encontrados en la misma organización: los accionistas quieren
rentabilidad y dividendos; los directivos, crecimiento para tener oportunidades de
promoción y proyectos nuevos; los empleados, salarios altos y empleo seguro; los
clientes, precios bajos, mejor servicio y calidad; los proveedores, pago pronto; los
prestamistas y bancos, liquidez y fortaleza financiera; las entidades públicas,
cumplimiento estricto de las leyes y regulaciones oficiales; las asociaciones, cuidado de
valores sociales y ambientales, etc. No es siempre fácil atender simultáneamente a
todas estas expectativas, pero todas ellas se presentan como exigencias de acción para
la organización.
- Tensión entre las oportunidades de negocio y el tiempo disponible de los miembros
de los diferentes niveles de la organización. Las posibilidades de comenzar nuevas
actividades son inmensas: el problema para llevarlas a cabo es ser capaz de insertarlas
en las actividades actuales de una organización en marcha. Por ejemplo, MCI –la gran
empresa de telecomunicaciones norteamericana- comenzó en 1968 de la iniciativa de
un recién graduado en un master universitario, cuando parecía que ATT tenía
controlado todo el negocio de la telefonía en su país. Más que financiación o recursos,
la innovación requiere tiempo y dedicación para lograr el acierto. El trabajo exigente
en una empresa no permite fácilmente emplear tiempo suficiente para generar
191
innovaciones. Y, sin embargo, el futuro de las empresas en mercados muy

competitivos pasa por ser capaces de innovar suficientemente en productos y
procesos.
Cuadro 7.3
Tensión entre beneficio, control y crecimiento en AOL
Cuando America On Line salió al público en 1992, siguió una agresiva estrategia de crecimiento. AOL se
dedicó a inundar de disquetes por correo a los propietarios de ordenadores, ofreciéndoles suscripciones gratuitas
a su servicio de conexión a Internet. Distribuyó disquetes gratis en Cds de música, en cajas de cereales Chex, en la
cadena Blockbuster al alquilar un video, e incluso con la comida de los vuelos de United Airlines. El número de
suscriptores aumentó desde 155.000 en 1992 a más de cuatro millones y medio en 1996. Pero este crecimiento se
produjo a expensas de la rentabilidad y del control de la empresa. Los costes por cada nueva suscripción subieron
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a 400 dólares. AOL decidió tratar ese enorme gasto en marketing como si fuera una inversión amortizable en 18
meses. Sin embargo, debido a las críticas por su política contable, decidió reconocer unas pérdidas de 385
millones de dólares, cantidad que excedía con mucho todos los ingresos de la empresa hasta aquel momento.
Además, AOL, cambió su política de precios (cobraba una tarifa por hora de conexión y, a partir de ese momento
estableció una tarifa plana). Sus sistemas se vieron incapaces de gestionar el crecimiento explosivo de peticiones
de suscripción, lo que condujo a los bien conocidos problemas de fallos en el acceso y de demoras excesivas.
En 1997 AOL volvió a dar prioridad a la rentabilidad de sus actividades. Habiendo establecido una marca
bien conocida para el acceso a Internet, la dirección redujo dramáticamente los gastos de marketing. Cada
suscripción costaba ahora unos 90 dólares, y consiguieron más de tres millones de nuevos clientes. AOL supo
explotar su posición dominante como proveedor de acceso a la red firmando lucrativos contratos publicitarios
con compañías de contenidos como N2K de música, 1-800-Flowers, Preview Travel y CUC International. Por
ejemplo, Tel-Save pagó 100 millones de dólares a AOL por la exclusiva de servicios de telecomunicaciones en su
portal. En ejercicio de 1998, AOL anunció beneficios otra vez. Incluso aumentó la cuota de suscripción para los
nuevos clientes, dando así un signo claro de que no estaba dispuesta a sacrificar en adelante rentabilidad por
crecimiento.
Fuente: Adaptado de Simons, 1999:31.
- Tensión entre los diferentes motivos de la conducta humana. Desde la teoría

burocrática de la organización parecía que el estímulo único de la conducta humana se
reducía a obtener la máxima recompensa posible (sueldo) por el mínimo esfuerzo
posible. Pero desde la perspectiva de las relaciones humanas se mostró la importancia
de los motivos relativos al afán de contribución, el sentido moral del trabajo, el reto
personal, la satisfacción psicológica, el sentido de pertenencia al grupo. La teoría de
sistemas se enfrenta al problema de equilibrar los diversos componentes de la
motivación humana con los sistemas de incentivos y de control propios de cada
organización. Es decir, si se quiere fomentar la innovación, probablemente es más
importante permitir errores y dar flexibilidad en los horarios que prometer una
recompensa a quien aporte mejoras.
192
Coherencia externa y adaptación al entorno

Otra aportación fundamental de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones es la
idea de coherencia externa, es decir, la adecuación entre las unidades y procesos de la
organización con las circunstancias del entorno en que se encuentra. En efecto, como hemos
visto, el cambio de las circunstancias que enfrenta una organización puede influir
decisivamente sobre el resultado de su actividad. Este hecho se hizo evidente con el
incremento de la competencia, de la regulación pública de muchos sectores económicos, la
aparición de asociaciones ciudadanas, el dinamismo de las innovaciones tecnológicas, y otras
realidades sociales que afectaron, y siguen afectando, en gran medida, a las empresas.
Las organizaciones tomaron conciencia de la importancia de observar atentamente las
transformaciones de su entorno para emprender los cambios necesarios en su interior. Así,
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resulta imprescindible definir apropiadamente el propio entorno, establecer cauces de

observación adecuados y ser capaz de poner en práctica los cambios oportunos en el
momento necesario, manteniendo en un nuevo equilibrio, al mismo tiempo, la consistencia
interna entre las diferentes unidades y procesos de la organización.
Definir el entorno es una tarea delicada, puesto que se refiere a todos aquellos agentes y
aspectos de la sociedad que influyen, o pueden influir, sobre la vida de la organización. Se
suele distinguir entre el entorno genérico y el entorno específico (Hatch, 1997). Este incluye
todos aquellos agentes que se relacionan actual o potencialmente con la empresa: clientes,
competidores, proveedores, accionistas, sindicatos, bancos e inversores, agencias
reguladoras, movimientos sociales o asociaciones ciudadanas relacionadas con el propio
sector de actividad. Cada uno de estos agentes responde a intereses diferentes, sufre
presiones distintas y, por eso, sus exigencias sobre la organización son distintas y pueden
variar de manera diferente.
El entorno genérico se refiere a aspectos sociales como el entorno económico (p.ej. las
fluctuaciones de los tipos de interés o del tipo de cambio de la divisa), social (estructuras de
clase o de género de los empleados), cultural (valores en auge), legal, político (partidos en el
poder), tecnológico (innovaciones en materiales), físico (recursos materiales disponibles),
entre otros.
La importancia del entorno para las organizaciones es innegable. El estudio de las
relaciones entre la organización y su entorno ha dado lugar a diferentes teorías y modelos de
organización, a los que vamos a atender en los epígrafes siguientes. Fue la teoría de sistemas
la que señaló la importancia de la adecuación entre equilibrio interno y ambiente externo de
las organizaciones. Las explicaciones de esta relación fueron más allá de la propia teoría de
sistemas y han dado lugar a diversos modelos todavía hoy vigentes en la investigación sobre
las organizaciones contemporáneas.
Niveles de análisis
Hasta ahora hemos aplicado el término “sistema” a las organizaciones y a la empresa como
un conjunto. Sin embargo, la teoría de sistemas procura expresar sus ideas en un lenguaje
193
genérico, aplicable a diferentes niveles de realidad. Así, la distinción entre sistema y entorno
se puede aplicar no sólo a la empresa y su entorno económico y social, sino a cualquier
unidad dentro de la propia organización. Se puede definir, así, como sistema una unidad o
departamento de la empresa, de manera que su entorno específico quedaría compuesto por
todos los demás departamentos y unidades de esa organización.
Cuadro 7.4
Organización y entorno
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Es una cuestión de enfoque del problema que interese estudiar. Si lo que importa es, por
ejemplo, comprender el auge y evolución de los departamentos de investigación y desarrollo
en las compañías de automóviles, entonces puede resultar útil definir como sistema ese
departamento y como entorno, el resto de las unidades de la organización. De esa manera, se
pueden plantear directamente cuestiones de investigación como la consistencia interna y la
coherencia externa de las políticas de investigación del sector del automóvil. La teoría de
sistema aporta una serie de conceptos básicos que permiten plantear adecuadamente
preguntas relevantes para la investigación, así como aspectos de la realidad que quizá
hubieran pasado inadvertidos sin la aplicación de ese modelo.
En síntesis, la teoría de sistemas aporta al estudio de las organizaciones un cuadro
conceptual que subraya la importancia de las relaciones entre las diferentes unidades que
componen una organización. Desde este punto de partida, hace explícita la distinción
sistema-entorno y plantea la relevancia de los procesos de consistencia y coherencia para la
194
vida de las organizaciones. En general, se puede decir, que la teoría de sistemas estructura el
objeto de estudio elegido en tres niveles: entorno, sistema y subsistemas. Para las empresas,
el entorno lo constituyen –como hemos visto- los agentes y aspectos sociales que influyen en
los procesos de la organización y que reciben los resultados de esos procesos. La empresa
misma es definida como sistema, a efectos del análisis global de su coherencia y consistencia.
Los diferentes departamentos y unidades son vistos como subsistemas de la empresa.
Aunque también es posible adoptar otro enfoque en el estudio de los procesos en las
organizaciones y dividir internamente la empresa no en unidades empíricas sino en
dimensiones de actividad o funciones que luego serán desempeñadas en uno o varios de los
departamentos simultáneamente. Así se muestra en el Cuadro 7.5 como los procesos que
configuran la actividad de la organización, tanto internamente como en su relación con el
entorno, responden a cinco subsistemas principales: tecnológico, directivo, estructural,
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cultural y estratégico, que son áreas de actividad interesantes para comprender algunos
fenómenos organizativos particulares. De hecho, la división en subsistemas podría haber
sido otra. Lo importante es que las unidades de análisis respondan adecuadamente al tipo de
problema que se plantee en la investigación.
Así, la teoría de sistemas aparece como un instrumento conceptual útil pero insuficiente.
Útil, porque ayuda a ordenar los problemas y los pasos de una investigación. Insuficiente,
porque es fundamental el papel de cada investigador a la hora de completar el esquema
abstracto que la teoría de sistemas propone.
7.3. SISTEMAS ABIERTOS: TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA

Una de las consecuencias de adoptar la perspectiva de sistemas para el estudio de las
organizaciones es que se enfocan los problemas organizativos desde el punto de vista de la
influencia mutua entre empresa y entorno. Este es el punto de partida de las teorías de la
contingencia: la afirmación de que la configuración y dinámica de las organizaciones no
responde a un paradigma único de carácter científico –como pretendía Taylor- sino que es
resultado de una adaptación contingente a las circunstancias cambiantes del entorno interno
y externo. Dicho con otras palabras: no hay una forma de organizar la empresa que sea la
mejor y la más eficiente. Hay muchas formas de organizar una empresa y la forma elegida
depende fundamentalmente de las circunstancias concretas, de las exigencias específicas de
consistencia y coherencia en un momento determinado de la vida de la organización.
En 1965 se publicaron los estudios de Joan Woodward sobre la relación entre la
estructura y los modos de producción de una serie de empresas británicas, que planteaban
por primera vez la idea de la organización contingente. Simultáneamente, Burns y Stalken
investigaban sobre otro factor de contingencia: la predictibilidad del entorno y su relación
con la naturaleza más o menos flexible de la estructura organizativa. En 1967 aparece el libro
de Lawrence y Lorsch, La empresa y su entorno, que sentó las bases de la teoría de contingencia,
aportando una sistematización apta para su aplicación en la gestión de empresas. Su tesis es
que no existe una estructura organizativa idónea única, llevando así la contraria a la idea de
Weber sobre la superioridad de la estructura burocrática, y a la pretendida universalidad de
195
los principios de gestión de Fayol. Al contrario, para la teoría de la contingencia, las

estructuras organizativas son herramientas que van cambiando según las distintas
condiciones tanto del entorno como de la evolución de las capacidades y del desarrollo de las
características internas de la organización. Es esta la principal aportación de esta teoría, de
completa vigencia todavía hoy en el desarrollo de estrategias empresariales.
Cuadro 7.5
Flujo de recursos y resultados entre organización y entorno
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Fuente: adaptado de Wheeler y Sillanpää, 1997:116.
En 1965 se publicaron los estudios de Joan Woodward sobre la relación entre la

estructura y los modos de producción de una serie de empresas británicas, que planteaban
por primera vez la idea de la organización contingente. Simultáneamente, Burns y Stalken
investigaban sobre otro factor de contingencia: la predictibilidad del entorno y su relación
con la naturaleza más o menos flexible de la estructura organizativa. En 1967 aparece el libro
de Lawrence y Lorsch, La empresa y su entorno, que sentó las bases de la teoría de contingencia,
aportando una sistematización apta para su aplicación en la gestión de empresas. Su tesis es
que no existe una estructura organizativa idónea única, llevando así la contraria a la idea de
Weber sobre la superioridad de la estructura burocrática, y a la pretendida universalidad de
196
los principios de gestión de Fayol. Al contrario, para la teoría de la contingencia, las

estructuras organizativas son herramientas que van cambiando según las distintas
condiciones tanto del entorno como de la evolución de las capacidades y del desarrollo de las
características internas de la organización. Es esta la principal aportación de esta teoría, de
completa vigencia todavía hoy en el desarrollo de estrategias empresariales.
Lawrence y Lorsch desarrollaron esta idea, profundizando en el estudio de las variables
de contingencia del entorno y en los parámetros de diseño organizativo, prestando especial
atención a la influencia del factor humano sobre el planteamiento estratégico de la
organización –es decir, cómo influyen en la estrategia de la empresa la relación recíproca
entre individuo y organización, el tratamiento de las diversas necesidades de los miembros, la
orientación de objetivos y las relaciones interpersonales. De este forma, proporcionaron dos
directrices básicas a la teoría de la contingencia, como elementos de análisis empresarial
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(Ilundain, 1986): por un lado, señalan la importancia de advertir la influencia del entorno en
la estructura organizativa según su nivel de complejidad y predictibilidad; por otro lado,
aconsejan estudiar la coherencia interna y la capacidad de resolución de conflictos de ajuste
de cada organización. Con palabras de Lawrence y Lorsch (1967:27), “bajo el concepto de
sistema, el comportamiento de cualquier director puede ser determinado, no sólo por sus
necesidades y motivaciones personales, sino también por la forma en que su personalidad
interactúa con las de sus colegas. Además, esta relación entre los miembros de la
organización también está influenciada por la naturaleza de la tarea a realizar, por las
relaciones formales, las recompensas y controles, y por las ideas existentes dentro de la
organización acerca de cual debe ser el comportamiento correcto de cada uno de sus
miembros”. Asimismo, la diferenciación de tareas y la relación entre departamentos depende
de las circunstancias concretas del entorno en que se encuentra la organización.
Tipos de entorno, tipos de organización

Centrando ahora nuestra atención en la estructura de la organización como unidad de
análisis, el entorno relevante ha de ser estudiado de forma adecuada para comprender la
influencia que ejerce sobre dicha estructura. Cuando hablamos de estructura nos estamos
refiriendo a la diferenciación de actividades y unidades (departamentos) y a las relaciones de
coordinación entre esas unidades. Estudiaremos más despacio la estructura organizativa en el
capítulo 11. De momento baste con indicar cómo la teoría de la contingencia plantea la
importancia de los diferentes entornos para la existencia de diferentes tipos de organización
empresarial.
Las variables más relevantes con relación al entorno son su complejidad y su variabilidad.
La complejidad se refiere al número de agentes y aspectos sociales que tienen relación de
influencia con la organización. No es lo mismo tener un solo competidor que tener cientos;
no es lo mismo tener un solo proveedor o sólo diez clientes, que tener muchos proveedores
y cientos de miles de clientes. La variabilidad se refiere al ritmo de cambio observable en los
agentes y aspectos sociales que forman parte del entorno específico y genérico de una
empresa. Los gustos de clientes pueden variar rápidamente –como en el sector de la moda- o
197
pueden ser muy estables –como en el sector de acero; los adelantos tecnológicos pueden
sucederse vertiginosamente –como en el sector de los microprocesadores- o pueden darse
muy espaciadamente –como en el sector del mueble. Ambas variables –complejidad y ritmo
de cambio- definen la incertidumbre del entorno de una organización (Cuadro 7.6).
Cuadro 7.6
Incertidumbre del entorno de la empresa
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Fuente: Hatch, 1997:89
Cuanto mayor sea la complejidad y el ritmo de cambio del entorno de una empresa, más
difícil será predecir qué va a ocurrir en el futuro próximo. Cuanto menor sea el ritmo de
cambio y el número de agentes implicados en el entorno, más previsible será su futuro
próximo. Obviamente, los entornos muy inciertos exigen a la empresa que esté preparada
para cualquier sorpresa por parte de sus clientes, sus proveedores, los mercados financieros,
los diversos grupos de interés, etc. Los entornos inciertos exigen gran flexibilidad
organizativa a las empresas. Quizá sea necesario cambiar rápidamente muchas cosas para no
perder el tren de la nueva tecnología, de la nueva moda o de los nuevos valores culturales.
En cambio, los entornos estables permiten a la organización desentenderse de su entorno –
se tiene la seguridad de que no habrá cambios significativos- y concentrarse en afinar la
eficiencia de sus modos tradicionales de operar.
Estructuras mecánicas y orgánicas

Esta diversidad de entornos da lugar a la aparición de dos tipos fundamentales de estructura
organizativa, según la incertidumbre del entorno en el que actúan. Los dos tipos son:
estructuras mecánicas y estructuras orgánicas, cuyas características de detallan y comparan en
el cuadro 7.7.
198
La comparación entre ejemplos típicos puede ayudar a entender la diferencia entre ambos
tipos de estructura organizativa (Fernández, 1999). La diferencia fundamental es la
flexibilidad, la capacidad de rápida adaptación a los cambios en el entorno de una
organización. Ejemplo típico de estructura mecánica es una planta química que requiere una
gran inversión para producir mediante complejos procesos y maquinarias sofisticadas,
grandes cantidades de sustancias como abonos, ácidos o plásticos. Los roles de los miembros
en este tipo de organización son especializados y están claramente definidos: cada uno sabe
cuál su responsabilidad y todos los demás confían en la tarea que han hecho los demás de
acuerdo con la programación general de las actividades, que aseguran también un estándar de
calidad en cada paso del proceso: no puede haber lugar para desviaciones significativas. La
coordinación y el control son muy importantes, así como la evaluación constante del
cumplimiento de las reglas de funcionamiento. Las órdenes de producción y los posibles
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cambios en las actividades tienen su origen siempre en la dirección y siguen un cauce de

comunicación descendente. No hay lugar para la iniciativa individual de los empleados de
producción ni para las promesas de innovación por parte de los comerciales: tanto las
actividades como los productos han de adecuarse a los criterios fijados por la dirección. Es la
única manera de garantizar la calidad del producto y también la seguridad –evitando el riesgo
de accidentes- de toda la organización. Las tareas son rutinarias y las únicas innovaciones
admisibles son ajustes en las operaciones estandarizadas que logren una mayor eficiencia a la
hora de cumplir los objetivos fijados de antemano. Otro ejemplo de organización mecánica
es una cadena de comida rápida. En una hamburguesería, las actividades de cada uno de los
operarios están fijadas de antemano por la dirección y se llevan a la práctica del mismo modo
en cualquier parte del mundo en que haya una franquicia de la misma marca. La supervisión
es esencial para asegurar que la calidad, apariencia y servicio prestados al cliente cumplen los
estándares habituales. Las cadenas de comida rápida pueden estandarizar sus actividades y
productos porque conocen la estabilidad de su entorno principal: sus clientes. El cliente que
entra en un Burger King o en un Pizza Hut ya sabe lo que busca: sólo puede elegir entre una
serie de productos limitada. No va a ocurrir nunca que un cliente pida un plato especial, no
previsto en el menú. Si a alguno se le ocurriera pedirlo, se le expondría amablemente que ese
producto no está disponible. La cadena puede permitirse el lujo de rechazar esas peticiones
porque sabe que el número de clientes que aceptan los productos estandarizados es tan
grande que no le van a faltar ingresos más que suficientes para sobrevivir como
organización.
En cambio, hay otras empresas que no pueden rechazar las peticiones de sus clientes. Un
restaurante convencional, por ejemplo, debe tener una carta mucho más amplia y estar
dispuesto a atender las peticiones especiales, si quiere tener una clientela numerosa y fiel.
Una agencia de publicidad no puede ofrecer el mismo tipo de anuncio a todos sus clientes:
perdería prestigio y nadie le encargaría su siguiente campaña de publicidad. Por eso, una
agencia de publicidad, lo mismo que un bufete de abogados, una clínica privada o una
editorial, no pueden tener estructuras organizativas estandarizadas ni actuar de acuerdo con
reglas y procedimientos emanados de la alta dirección. Los roles y responsabilidades son
mucho más difusos, flexibles y cambiantes: quien mejor sabe qué tipo de producto hay que
199
ofrecer a un determinado cliente es probablemente el creativo que diseña los anuncios,

porque está mucho más al día de las tendencias actuales en cada sector, que los gestores de la
dirección central. Las decisiones no responden a una esquema de comunicación de arriba
abajo, sino que exigen a menudo consultas entre los diversos miembros que tienen relación
con un cliente o con una línea de producto, aunque estén en departamentos o divisiones
distintas. Por ejemplo, será conveniente que quien está diseñando un anuncio para Coca
Cola España, comente sus ideas con los que han intervenido en las campañas de otros
países. La comunicación, por tanto, es multidireccional. Los objetivos no son fijos como en
las estructuras mecánicas ni los criterios de evaluación pueden ser fijados de antemano. Por
ejemplo, un buen libro sólo lo es desde el punto de vista de la editorial si llega a venderse en
gran número, pero esto no está garantizado por el hecho de tener una bonita encuadernación
o tratar de un determinado tema. ¿Quién podía prever antes de su publicación el éxito de la
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serie de libros infantiles sobre Harry Potter? Por eso, se dice que el entorno de estas
organizaciones es imprevisible, complejo, rápidamente cambiante. La tecnología no es
rutinaria ni las decisiones consisten es adecuarse a un manual de instrucciones. Los criterios
de efectividad responden en las estructuras orgánicas al logro de suficiente creatividad,
innovación y capacidad de adaptación a los cambios del entorno. Por eso, un objetivo clave
es el desarrollo de las capacidades y habilidades de las personas que trabajan en la
organización, así como las relaciones fluidas y espontáneas entre ellas para favorecer el
intercambio de ideas y el aprendizaje colectivo. Volveremos sobre estos problemas en los
temas dedicados a la estructura social y al aprendizaje en las organizaciones.
Así pues, la tesis de la teoría de la contingencia es que cada organización desarrolla la
estructura organizativa más adecuada al tipo de entorno en que se mueve. Hay que procurar
la coherencia entre el entorno y la estrategia de negocio, el tamaño, la tecnología, los
procesos internos, las capacidades de los individuos y de los grupos de la organización. A
cada empresa se le supone un papel activo, para cambiar continuamente lo que sea necesario
para ajustarse a las demandas de su entorno.
7.4. TEORÍAS DE LA DEPENDENCIA

Terminamos este tema, dedicado a las teorías sistémicas, con una referencia a las relaciones
de dependencia que se establecen entre las organizaciones y su entorno respectivo. Veremos
primero el control que se ejerce sobre las organizaciones desde fuera, para analizar las
relaciones de poder entre la organización y su entorno. Finalizaremos con la perspectiva
evolucionista, que define la convivencia entre organizaciones como lucha por la
supervivencia en un mundo de recursos escasos.
El control externo de las organizaciones

En 1978 Pfeffer y Salancik publican el libro The external control of organizations. En él elaboran,
a partir de las tesis de la teoría de la contingencia, la idea de que el entorno es una poderosa
limitación para la acción de la organización. Es ya claro que la incertidumbre de los
mercados y otros agentes del entorno es un factor decisivo para la organización de las
200
empresas. Sin embargo, la capacidad de adaptación y cambio de las empresas no es tan

grande como sería deseable, pues el tipo de relación que se establece entre la organización y
los diversos agentes del entorno es una relación de poder y dependencia. La empresa
aparece, en esta relación, como vulnerable porque necesita de forma apremiante de recursos
que, de hecho, están controlados por otros agentes externos. Las materias primas, los
equipos mecánicos, el capital, los conocimientos, las habilidades, la tecnología, etc., son
recursos imprescindibles para el funcionamiento adecuado de la organización, pero se
encuentran en poder de otros agentes que reclaman, en contrapartida, precios competitivos,
rentabilidad, salarios adecuados, etc.
Cuadro 7.7
Estructuras organizativas mecánicas y orgánicas
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La vulnerabilidad de la organización consiste en el conjunto de sus dependencias con

respecto a su entorno, es decir, el conjunto de recursos que necesita para continuar sus
actividades. Estas dependencias se pueden comparar y sopesar, viendo cuáles son las
necesidades principales de la organización y cuáles son las fuentes que proveen esas
necesidades. Hay recursos que se obtienen de forma abundante y otros que son escasos. Por
ejemplo, una empresa de consultoría recibe cada año miles de peticiones de empleo de
jóvenes licenciados: hay abundancia de posibles consultores junior. Sin embargo,
201
programadores informáticos hay muy pocos en comparación con las demandas de empleo
de las empresas tecnológicas. Algo tendrán que hacer las empresas para asegurarse que no les
falta personal cualificado cuando lo necesiten.
También hay recursos sustituibles y recursos críticos para cada empresa. Por ejemplo, una
compañía de automóviles que produce según el sistema just in time depende totalmente de la
puntualidad de sus proveedores para mantener activa la cadena de montaje. En efecto, han
eliminado los stocks de piezas para incrementar la eficiencia de uso de las instalaciones. El
proceso productivo se alimenta con la entrega de un cierto número de piezas por parte de
los proveedores dos o tres veces al día. Si uno de esos proveedores no puede cumplir con la
entrega por un accidente o por una huelga de sus empleados, toda la cadena de montaje de
automóviles se para. Un fallo en la entrega de piezas es algo que no se puede permitir: la
puntualidad en la recepción de las piezas es un problema crítico. En cambio, un retraso en la
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campaña de publicidad o en el cobro de las facturas emitidas hace menos daño al

funcionamiento de la organización: se puede arreglar con más calma y de diversas maneras.
Obviamente, la atención de la organización se dirige preferentemente hacia aquellos
recursos que sean escasos y críticos, pues debe garantizar que no le faltan para poder
continuar con su actividad. La tesis de Pfeffer y Salancik consiste precisamente en esta idea:
la estructura de las organizaciones responde fundamentalmente al problema de garantizar la
disponibilidad de los recursos críticos, esenciales para la vida de la organización. Cada
empresa establece un orden de prioridades y de acciones específicas para gestionar las
propias dependencias. Se trata de reducir la dependencia con respecto a otros agentes del
entorno o aumentar la dependencia que otros sufren con respecto a la propia organización
(Perrow, 1991). De esta forma, las relaciones entre empresa y entorno se entienden, más que
como un intercambio comercial, como un juego de poder en el que cada agente trata de
mejorar su posición relativa.
El poder sobre el entorno

Una posición de poder no es siempre compatible con los criterios de eficiencia. Es más, con
frecuencia se sacrifican los criterios de eficiencia para poder asegurar un control razonable de
los recursos críticos para la organización (Mintzberg, 1983). Desde esta perspectiva se
pueden explicar algunas características de las organizaciones que, desde el punto de vista de
la eficiencia racional de la burocracia, habría que calificar como absurdas o equivocadas. Por
ejemplo, la mayoría de las empresas tienen varios proveedores de equipos y materias primas,
en vez de uno solo. Tener un solo proveedor implica un mayor volumen de compra con lo
que se pueden obtener mayores descuentos con lo que se reducen los costes de producción.
Sin embargo, el riesgo de falta de abastecimiento es demasiado importante como para
incurrir en él. Otro ejemplo es el de la empresa mediana cuyos productos, digamos
cosméticos, se venden mayoritariamente en una cadena de hipermercados de la zona.
Aunque el híper le garantice la compra de toda su producción durante un tiempo, esa
empresa dedicará recursos a establecer una fuerza de ventas propia que genere nuevos
clientes. Aunque a corto plazo tiene todos sus productos vendidos, tener un único cliente,
202
por muy importante que sea, sitúa a la empresa mediana en una situación de dependencia
extrema con respecto a ese cliente. Es más, cuanto más importante sea ese cliente, mayor
será su dependencia y menor su capacidad de negociación futura. Por eso, aunque no lo
necesite actualmente y tenga un alto coste, esa empresa pondrá en marcha un departamento
comercial para buscar nuevos clientes o nuevos nichos de mercado, si quiere sobrevivir a
medio plazo.
La gestión de las dependencias críticas explica también la configuración estructural de las
organizaciones (Lawrence y Lorsch, 1967). La integración vertical en un sector industrial
supone una mayor complejidad organizativa y, por eso, mayor dificultad para la gestión de la
empresa que decide, por ejemplo, comprar a sus distribuidores o poner tiendas propias. Sin
embargo, aporta un mayor control sobre toda la cadena de valor del negocio en que se
encuentra. Por ejemplo, Levi’s comenzó vendiendo sus pantalones en grandes almacenes y
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tiendas de moda. Pero esta distribución no le garantizaba un buen lugar en las estanterías ni
la inmediata incorporación de sus nuevas prendas. Por eso, a pesar de la gran inversión que
supuso y de la mayor dificultad de gestionar una red de establecimiento, decidió llegar
directamente al gran público. Así, pudo obtener no sólo que todos sus productos estuvieran
accesibles sino, también –y quizá esto fue más importante para tomar la decisión- obtener de
primera mano la información acerca de los nuevos gustos y tendencias del público, para
reaccionar rápidamente ante los cambios de la demanda. Unos años de retroceso en las
ventas les hizo considerar –acertadamente- que la información acerca de los gustos de sus
clientes es un recurso crítico que no podían dejar en manos de intermediarios.
Las fusiones y adquisiciones de empresas responden también, con frecuencia, al esquema
de la dependencia de recursos. Igualmente, muchas alianzas entre empresas se dirigen a
garantizar el acceso a recursos para las empresas implicadas que están en poder de sus
compañeros de alianza. Así, la alianza entre Telefónica y BBVA en el año 2000 para la
constitución de un banco en Internet condujo no sólo a la constitución de una sociedad
gestora de la nueva actividad, sino al intercambio de acciones entre ambas entidades, con lo
que cada una adquirió un mayor peso en el consejo de administración de la otra. La
explicación se puede comprender a partir del análisis de los recursos críticos respectivos.
Telefónica necesitaba ineludiblemente acceso a grandes fuentes de capital para invertir en las
nuevas tecnologías de telefonía móvil. BBVA necesitaba disponer de las más avanzadas
tecnologías de la transmisión de datos para comenzar la distribución por Internet de sus
productos bancarios. Cada empresa vio en la alianza con la otra la forma de asegurarse el
acceso a aquel recurso que más iban a necesitar en los siguientes años: Telefónica no podía
permitirse perder las nuevas licencias de telefonía móvil en Europa por falta de recursos
financieros. El banco no podía permitirse que su red informática no funcionara bien. La
competencia de unos y otros no desaprovecharía esa debilidad. La alianza fue el modo de
compensar las dependencias críticas que sufrían.
Otra manera de gestionar las propias dependencias –cuando no se puede lograr un
control sobre los recursos críticos- es reducir la incertidumbre del entorno, es decir, evitar las
sorpresas desagradables que los cambios en la conducta de otros agentes pueden acarrear a la
203
organización. Un ejemplo es concertar una línea de crédito –aunque no se necesite

inicialmente- para evitar que los impagos de clientes afecten a la salud financiera y a la
capacidad de afrontar los propios compromisos de la organización. También es una forma
de reducir la incertidumbre del entorno las medidas que toma una empresa para obtener lo
más rápidamente posible la información relevante acerca de la evolución del entorno. De
esta manera, surgen los departamentos de relaciones públicas –para fomentar el trato con los
medios de comunicación, los organismos políticos o las asociaciones ciudadanas-, los
departamentos de análisis económico, etc. Además, se crean entidades cuya misión es, por
un lado, velar por transmitir a las empresas de un mismo sector la información que necesitan
para lograr una rápida adaptación a los cambios de su entorno; y, por otro lado, influir
activamente sobre los agentes críticos de un sector para lograr apoyo a sus intereses o, al
menos, impedir perjuicios imprevistos. Es el caso de las asociaciones de constructores, de
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empresas familiares, de editores, etc., que fomentan las relaciones con instituciones políticas
locales y nacionales, con los sindicatos sectoriales, y otros agentes que controlan recursos
importantes para esas empresas.
El resultado de todas estas acciones e iniciativas es que las fronteras con el entorno se
difuminan y no resulta sencillo delimitar dónde comienza y termina el ámbito de control de
la organización (Hatch, 1997:91-92). Por eso, este tipo de iniciativas reciben en la literatura
especializada el nombre de “boundary spanning”. La gestión de las dependencias da lugar a
la formación de alianzas, colaboraciones, proyectos conjuntos y asociaciones temporales o
estables entre agentes que, en otro tiempo, eran meros competidores, proveedores, clientes o
agencias reguladoras independientes (Daft, 2001:165-172). El mapa de los sectores
económicos se complica y las estructuras organizativas se vuelven más sofisticadas para
responder a este nuevo orden de complejidad. El Cuadro 7.8. muestra esquemáticamente
cómo se introduce una diferenciación adicional en las organizaciones cuando quieren
relacionarse adecuadamente con el entorno, tanto a la hora de asegurarse los factores
necesarios para el proceso de transformación que llevan a cabo, como cuando quieren
adaptar sus resultados a las demandas externas (clientes y otros grupos de interés).
Ecología de las poblaciones

Un punto de vista diferente sobre la relación entre entorno y organización es el de la
corriente denominada “ecología de las poblaciones”, desarrollada a partir de las ideas de
Aldrich (1979) y Hannan y Freeman (1977), entre otros autores. La ecología de las
poblaciones parte del mismo supuesto que la teoría de la dependencia de recursos: las
organizaciones necesitan diversos tipos de recursos controlados por su entorno.
Ahora bien, lo que le interesa a esta nueva teoría no es determinar cómo reacciona una
determinada compañía. El interés de la ecología de las poblaciones se centra, más bien, en
determinar cuál es el tipo de organización que sobrevive en un entorno determinado. El
argumento de la ecología de las poblaciones es que las organizaciones, como las especies en
la naturaleza, dependen para su supervivencia de su capacidad para adquirir un suministro
adecuado de recursos necesarios para sostenerse en la existencia. En este esfuerzo, deben
204
afrontar la competencia de otras organizaciones. Como suele haber escasez de recursos

disponibles, sólo los más adaptados sobreviven. Así, es el entorno el factor crítico que
determina qué organizaciones triunfan y cuáles fracasan, seleccionando los competidores
más fuertes mediante la eliminación de los más débiles.
Cuadro 7.8
Gestión de las dependencias en sistemas abiertos
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Fuente: Daft (2001:151)
La perspectiva elegida es análoga a la de la teoría evolucionista iniciada por Darwin para

el estudio de las especies animales. Se trata de estudiar los diferentes tipos de organizaciones
como si fueran especies que luchan por su supervivencia en un entorno competitivo
caracterizado por los recursos escasos. Del mismo modo que la influencia del entorno
explicaba los cambios morfológicos y estructurales de las especies animales para lograr una
mejor adaptación a su medio físico, se trata aquí de explicar la supervivencia de ciertos tipos
de organizaciones que incorporan o desarrollan ciertas características que les permiten
adaptarse mejor a su entorno competitivo.
A la ecología de las poblaciones le interesa identificar los patrones de éxito y fracaso en
un grupo concreto de organizaciones que compiten por obtener los recursos que les puede
ofrecer el entorno específico en el que se mueven, que recibe el nombre de “nicho
ecológico”. Por ejemplo, en cada país se editan un gran número de revistas semanales, y no
todas sobreviven mucho tiempo. Todas ellas compiten por los recursos que su entorno les
ofrece y que ellas necesitan para sobrevivir: buenos redactores, número de lectores, anuncios
publicitarios y subvenciones oficiales, entre otros. Aquellas revistas que mejor sirvan los
intereses de los agentes implicados en su “nicho ecológico” obtendrán los recursos
necesarios para seguir editándose, crecer y tener éxito. En cambio, aquellas revistas que no
logren satisfacer las demandas del entorno, terminarán por desaparecer. La ecología de las
poblaciones intenta determinar qué patrones de conducta organizativa conducen a una mejor
adaptación al entorno, es decir, qué formas y estrategias empresariales favorecen un mejor
servicio a las demandas del entorno y permiten obtener los recursos que ese mismo entorno
205
les otorga. Siguiendo con el ejemplo, se pueden estudiar los contenidos de las revistas, su
estructura interna, su compromiso con determinados valores sociales, etc., y advertir cuáles
son los patrones de éxito con relación a estas variables. Así, podría ocurrir que los patrones
de éxito para las revistas en la presente década consistieran en: ocuparse de contenidos muy
especializados (lo que atrae a un conjunto de lectores homogéneo e interesado en esos
temas); esa especialización temática atrae también a los redactores más entendidos en la
materia; a su vez, resulta atractivo anunciarse en sus páginas para las empresas importantes
de ese sector e, incluso, puede justificar subvenciones públicas, si se trata de un tema que
forma parte de las prioridades de acción de organismos públicos, regionales o locales. Podría
ser el caso de una revista sobre turismo rural o sobre cerámica para decoración. Al encontrar
una respuesta positiva por parte de los diversos agentes del nicho ecológico, la revista
consigue crecer y establecerse en su mercado. Ha conseguido ofrecer: a sus redactores, un
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lugar atractivo donde trabajar; a sus lectores, una información que les interesa realmente; a
sus anunciantes, un público objetivo específico para su publicidad; a los organismos
públicos, un cauce de comunicación para promocionar intereses culturales, regionales o
locales. A cambio, recibe talento, financiación por ventas, publicidad y ayudas oficiales, y
también, prestigio; es decir, los diversos recursos que están controlados por los diferentes
agentes de su nicho y de los que la revista depende para mantenerse activa en el mercado.
La secuencia evolutiva de las poblaciones sigue, para las organizaciones, el mismo curso
que para las especies animales, e incluye estos tres pasos:
1. Variación: algunas organizaciones emprenden –intencionadamente o no, es irrelevante
para este análisis- cambios significativos de carácter estructural: comienzan nuevas
actividades de negocio, diversifican sus unidades, crean grupos interfuncionales, etc.
Las variaciones surgen como consecuencia de la iniciativa de los emprendedores, bien
porque comienzan una nueva empresa, bien porque provocan cambios significativos
dentro de una organización ya existente. Las variaciones amplían el rango de opciones
que el entorno tiene para seleccionar entre unas organizaciones u otras, y entregarles
los recursos que controla. Por ejemplo, en la medida en que se abren nuevos
restaurantes “temáticos” –chinos, italianos, japoneses, hamburgueserías, pizzerías,
“bocaterías”, pubs irlandeses, australianos, etc.- el público tiene más alternativas para
ir a cenar una noche.
2. Selección de variaciones: con el paso del tiempo, algunas empresas fracasan y
desaparecen mientras que otras tienen éxito y sobreviven en el entorno; se trata de
determinar qué variaciones son las que comparten las empresas de éxito, para poner
en relación la supervivencia con esos cambios, que dan razón de su mejor adaptación
al entorno competitivo. Siguiendo con el ejemplo, algunos restaurantes se centran en
la rapidez del servicio, otros en la imagen juvenil, otros en la calidad de los productos,
o en la variedad de la carta, etc. Para asegurar esa promesa, se organizan internamente
de diversas maneras: como una cadena de montaje, como un grupo informal y
acogedor hacia el cliente, como un especialista gastronómico. Estas pautas de
organización interna permiten ofrecer al público rapidez, o calidad, o novedades, o
206
variedad del menú, pero muy difícilmente permiten ofrecer todas estas cosas a la vez.
El público, a su vez, selecciona el tipo de restaurante que más le atrae y recompensa
con su dinero el acierto de los mejores. De esta manera, el público –agente crucial de
este nicho ecológico- selecciona algunas variaciones otorgándole los recursos que
necesita para sobrevivir en el mercado, y discrimina otras, negándole los recursos de
los que depende para continuar en la existencia.
3. Retención: en este último paso se completa la eliminación de las peores variaciones y
la difusión de los cambios más útiles y adaptativos. Las empresas que introdujeron las
variaciones que explican el éxito son imitadas por las demás, mientras que las
empresas que no son capaces de incorporar variaciones de éxito, terminan por
desaparecer o por buscar otro nicho ecológico en el que puedan obtener los recursos
necesarios para desarrollar su actividad.
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De esta manera, se genera un proceso continuado de variación – selección – retención, en

el que el entorno de cada nicho ecológico tiene poder para determinar qué tipo de
organizaciones sobreviven y cuáles deben desaparecer. Este proceso explica también la
homogeneidad que presentan a menudo las organizaciones que pertenecen a un mismo
nicho ecológico. En efecto, una vez que resulta evidente que determinadas variaciones tienen
éxito, las organizaciones tienden a incorporarlas a su propia forma de hacer las cosas con lo
que las empresas de un mismo nicho se parecen cada vez más entre sí, al menos hasta que
surgen nuevas variaciones que desequilibran el flujo de recursos del entorno hacia las
organizaciones.
La ecología de las poblaciones subraya, pues, el poder del entorno para seleccionar el tipo
de organizaciones que sobreviven en cada nicho ecológico. Desde esta teoría, algunos
autores se han ocupado de estudiar las poblaciones de restaurantes, de periódicos, de
pequeñas compañías de electrónica, centros sanitarios de día, sindicatos, etc. Sus
conclusiones resultan útiles en la medida en que ofrecen una perspectiva distinta a la de los
propios gestores o directivos. Decisiones como en qué empresa concreta invertir o a qué
sindicato afiliarse se ven iluminadas por la aportación del punto de vista ecológico. Sin
embargo, esta perspectiva tiene indudables limitaciones (Hatch, 1997:82). Sus supuestos
básicos se refieren a sectores en los que hay muchas organizaciones que compiten
agresivamente por recursos escasos. Por eso, sectores estables en los que hay pocas
organizaciones muy asentadas no responden a los argumentos de la ecología de las
poblaciones. Así, sectores con altas barreras de entrada o ampliamente regulados por el
Estado –como el sector del automóvil o de las compañías farmacéuticas- tienen un índice
muy bajo de “natalidad” y “mortalidad” de empresas: pocas compañías pueden introducirse
en el sector y también son pocas las que desaparecen. Por otra parte, los argumentos de la
ecología de las poblaciones no permiten predecir qué variaciones tendrán éxito; sólo pueden
comprobar qué innovaciones han logrado triunfar en el pasado, lo que no asegura que las
mismas organizaciones vayan a seguir sobreviviendo en el futuro.
207
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208
Capítulo 8
TEORÍAS INSTITUCIONALES
Pablo García Ruiz
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8.1. LA INFLUENCIA DE LAS TEORÍAS ECONÓMICAS DE LA ORGANIZACIÓN:

La economía de los costes de transacción. Racionalidad limitada y oportunismo. La
teoría de la agencia.
8.2. ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES: SELZNICK: El carácter de las
instituciones. La influencia del entorno local. Grupos informales y conflicto de
intereses.
8.3. EL MODELO DE CARNEGIE: COALICIONES Y “CUBOS DE BASURA”:
Decisiones colectivas y acción política. March y el “modelo del cubo de basura”.
8.4. MITOS, RITOS Y LEGITIMIDAD EN LAS ORGANIZACIONES: Símbolos e
interpretación en las organizaciones: K. Weick. El nuevo institucionalismo en el
análisis organizacional. La ciudadanía corporativa y la relación con ‘stakeholders’.
209
E n los últimos años, más allá de la visión de la organización como un sistema, se va

imponiendo un enfoque para el estudio de las empresas y otras organizaciones que
podemos denominar “institucional”, pues considera su inserción en contextos
sociales y normativos como clave de comprensión de sus actividades formales e informales.
El estudio de esta perspectiva supone la cuarta y última de las etapas que prometimos
abordar al comienzo de esta segunda parte del libro.
Veremos en este capítulo, en primer lugar, el desarrollo de la teoría económica de corte
institucional, más conocida como “economía de los costes de transacción”, y sus
conclusiones principales para el estudio de las organizaciones. A continuación, revisaremos
la línea de pensamiento que une a autores como Selznick, March y Weick, entre otros.
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Aunque sus preocupaciones principales han sido diferentes, así como los problemas a que
dirigen sus escritos, comparten, sin embargo, algunos presupuestos básicos que resulta
oportuno destacar. Con ello completamos el propósito de dar una visión panorámica de las
principales corrientes de pensamiento que han analizado los fundamentos de la organización
como realidad social.
8.1. LA INFLUENCIA DE LAS TEORÍAS ECONÓMICAS DE LA

ORGANIZACIÓN
En 1937 Ronald Coase publicó un artículo titulado La naturaleza de la empresa en el que
planteaba una pregunta tan sencilla como inquietante: ¿por qué existen las empresas? El
punto de partida de su argumentación era la teoría económica neoclásica que explica cómo el
sistema de precios libres es la forma más eficiente de intercambio de bienes y servicios entre
las personas. El equilibrio entre la oferta y la demanda, y la competencia entre los
productores garantizan los mejores precios a los consumidores cualquiera que sea el bien de
que se trate.
La pregunta de Coase se plantea entonces en los siguientes términos: ¿por qué se
producen en el interior de una empresa las piezas que se necesitan, por qué se dispone de
una plantilla de administrativos, por qué se tiene una red de medios para el transporte de las
mercancías, cuando todas estas tareas se pueden obtener en el mercado al mejor precio
posible, de una forma máximamente eficiente? La respuesta incluye una serie de
matizaciones al modelo neoclásico que constituyen la base de la así llamada “economía
institucional”. Para Coase, los intercambios económicos en el mercado llevan consigo un
conjunto de costes no contemplados en el modelo neoclásico pero que sí forman parte de la
vida real. La información tiene un coste, lo mismo que la elaboración de contratos, la
negociación sobre los acuerdos, así como el seguimiento necesario para que los contratos se
cumplan. Mediante la constitución de una autoridad –como es el caso de la empresa- se
pueden ahorrar determinados costes asociados al funcionamiento del mecanismo de precios.
El empresario es, entonces, aquella persona que puede realizar una serie de transacciones a
un coste menor que en el mercado.
210
La economía de los costes de transacción

Según la argumentación de Coase, para cerrar un contrato de compraventa de cualquier bien
o servicio en el mercado, hay que incurrir en unos costes previos, llamados “costes de
transacción”. Estos son, básicamente, los gastos asociados a la búsqueda de información
sobre los precios relevantes, los gastos de negociación del contenido del contrato y los gastos
asociados a las acciones que se toman para garantizar que los términos pactados se cumplen
efectivamente. Hay contratos muy simples que apenas generan costes de transacción, como
por ejemplo, comprar manzanas en el mercado. Otros, en cambio, no son tan sencillos.
Contratar a un delantero centro para un equipo de fútbol profesional es mucho más
complicado: se necesitan profesionales del club que recorran los campos de categorías
inferiores en busca de jóvenes talentos (gastos de búsqueda de información). También es
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preciso negociar cuándo se va a incorporar a la plantilla, qué cantidad se va a pagar por el

traspaso, cuánto por derechos de formación, por ceder los derechos de imagen, etc; para
concretar estas negociaciones se necesitan los servicios de abogados y representantes por
ambas partes (gastos de negociación). Además, muchas veces es preciso negociar no sólo el
contenido del acuerdo sino también aspectos que se refieren a las garantías de que ese
acuerdo se va a cumplir: por ejemplo, se contrata un seguro contra lesiones o se incluyen
cláusulas de rescisión en caso de que el jugador quiera fichar por otro club que le ofrece un
salario mayor; en este caso, cuanto mayor es la cláusula de rescisión –y por tanto, desciende
el riesgo de que el jugador no cumpla su contrato- mayor suele ser también la cantidad que
recibe en concepto de ficha o salario. Así, el sueldo que hay que pagarle se incrementa como
consecuencia de las medidas acordadas como garantía de cumplimiento (gastos de garantía).
Siguiendo el ejemplo, se puede decir que buena parte de estos gastos –costes de
transacción- se evitan si el equipo, en vez de fichar jugadores ajenos, tiene una escuela
deportiva en la que forma a sus propios jóvenes deportistas con los que firma contratos a
largo plazo. Sería enorme el coste de firmar con todos los jugadores, jóvenes y profesionales,
contratos cada año. En cambio, comprar manzanas todos los días no tiene demasiados
costes de transacción: siempre hay cerca varias tiendas que las venden, no es difícil saber si
son buenas o está podridas, siempre puedo cambiar de tienda si una sube los precios.
La empresa se entiende, desde la óptica económica, como un conjunto de contratos a
largo plazo para la provisión de bienes y servicios, coordinados por una autoridad jerárquica,
cuyos costes totales son inferiores a los que supondría obtener los mismos recursos en el
mercado, precisamente porque el funcionamiento real del sistema de precios no responde a
los supuestos de gratuidad de la información, negociación y garantía sobre los que se basa el
modelo neoclásico (Williamson, 1985). En los intercambios del mercado existen una serie de
costes de transacción inevitables. La ventaja de la empresa como alternativa a la transacción
mercantil para la organización económica es que puede actuar de forma más eficiente ya que
se ahorra esos costes de transacción. Si tiene una plantilla contratada indefinidamente no
incurre en gastos de búsqueda de empleados y contratación; si tiene inventarios de materias
primas, no incurre en gastos de búsqueda y negociación de contratos de aprovisionamiento,
211
etc. La consideración de los costes de oportunidad del tiempo empleado los intercambios en
el mercado y la complejidad de gestión que el recurso constante al mercado implica, son
otras razones que apoyan la argumentación de la economía institucional.
El recurso a los costes de transacción en Coase está motivado, sobre todo, por la
consideración de la incertidumbre como elemento básico de toda transacción. Organizar las
actividades según un principio de coordinación jerárquica reduce la incertidumbre acerca de
si cada día habrá suficiente gente dispuesta a trabajar en las actividades del negocio; la
acumulación de existencias reduce la incertidumbre acerca de la disponibilidad de materias y
herramientas, la posibilidad de ordenar a cada empleado qué tareas debe desempeñar reduce
los costes de negociación sobre el contenido de los contratos laborales, etc.
Las empresas existen, por tanto, porque son más eficientes que el sistema de precios de
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mercado como mecanismo de asignación de recursos (Coase, 1937). Algunos cambios en la

disponibilidad de los factores pueden cambiar las circunstancias en que esto ocurre: por
ejemplo, la aparición de nuevas tecnologías de la información puede reducir los costes de
acceso a los precios relevantes, con lo que determinadas actividades –que hasta entonces se
desarrollaban dentro de la empresa- empezarán a ser subcontratadas a la mejor oferta en el
mercado; o, al revés, la empresa acumulará nuevas actividades si los costes de transacción
elevan el precio global de la compra en el mercado.
Las ideas de Coase fueron ignoradas por la teoría económica convencional durante
décadas. Esta prefería observar los intercambios económicos como una sucesión de
contratos independientemente de su ocurrencia dentro o fuera de los límites de una
organización. Sin embargo, a mediados de los años setenta algunos economistas retomaron
el interés por el estudio de las características específicas de las organizaciones como ámbitos
peculiares de actividad económica. Entre estos autores, destaca O. Williamson, figura
destacada de la llamada “economía de los costes de transacción”. El éxito –y la oportunidad-
de esta nueva perspectiva para el estudio de las organizaciones supuso que en 1991 se le
concediera el premio Nobel a Coase, como reconocimiento a su labor pionera.
Williamson (1975; 1985), junto con otros autores –como Nelson y Winter (1982)- retoma
la idea de Coase acerca de las empresas y los mercados como formas alternativas de
asignación de recursos, según los costes diferenciales para cada actividad. El interés de
Williamson va, sin embargo, más allá de la mera explicación del por qué existen las empresas.
De hecho, en los años setenta están ya en boga una serie de teorías de la organización de
orientación sociológica –como la teoría de la contingencia, de Lawrence y Lorsch, y la
dependencia de recursos, de Pfeffer y Salancik- que tratan de explicar la relación entre las
empresas y sus entornos cada vez más cambiantes y complejos. La cuestión no es ya, ahora,
la existencia de empresas que desarrollan procesos eficientes, sino la configuración interna de
las empresas para lograr la supervivencia en unos entornos competitivos cada vez más
agresivos.
La economía de los costes de transacción (ECT) se interesa, así, por la variabilidad de las
estructuras organizativas en relación con sus entornos. Su punto de partida y sus argumentos
básicos –a diferencia de las otras teorías del momento- parten de las categorías económicas
212
de maximización del beneficio y de la racionalidad de la acción, como atributos del sujeto

individual considerado como unidad básica de análisis. Sin embargo, la ECT añade ciertas
dosis de realismo a la economía neoclásica al aceptar el supuesto de la “racionalidad
limitada”.
Racionalidad limitada y oportunismo

La idea de “racionalidad limitada” fue propuesta por Herbert Simon (1947) y se refiere al
hecho de que los individuos que toman las decisiones no tienen, en realidad, toda la
información relevante sobre el objeto de su decisión. Por eso, el supuesto de “maximización
de la utilidad” tampoco es realista, ya que nunca se sabe si la decisión adoptada es la mejor
de todas las posibles. A la racionalidad limitada le corresponde el concepto de “satisfacción”
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como término de la decisión. Es decir, uno nunca puede estar seguro de haber reunido toda
la información existente acerca de un producto concreto: quizá haya alguien que lo vende
más barato y uno no llegue saberlo; no se puede estar seguro de haber considerado todas las
alternativas para tomar una decisión específica, entre otras cosas porque no es posible
anticipar todas las consecuencias futuras que nuestras decisiones presentes van a tener;
tampoco es posible prever todas la contingencias futuras antes de firmar un contrato. Por
eso, el objeto de la decisión no puede ser elegir la mejor de las alternativas o escoger el mejor
de los contratos posibles. Habitualmente, los individuos se conforman con lograr una
utilidad suficiente, es decir, se conforman con una satisfacción razonable de sus deseos o
necesidades. La capacidad del individuo para acumular y analizar información relevante para
sus decisiones no es infinita, como parece derivarse de los supuestos de la teoría económica
convencional. Por eso, dice Simon, ser realista es reconocer que existen límites a la
racionalidad humana, derivados de la incapacidad de la mente para aplicar a una decisión
única todos los aspectos de valor, conocimiento y de comportamiento que pudieran tener
importancia.
La ECT recoge la noción de incertidumbre al estudiar la diversidad de estructuras
organizativas que presentan realmente las empresas. La base del estudio es el análisis
comparativo de los costes de transacción, referidos también a los costes incurridos en el
interior de la organización. Desarrollar actividades coordinadas jerárquicamente también
tiene una serie de costes de transacción al igual que los intercambios en el mercado.
Lógicamente, los costes dentro de la organización son menores –por definición- que los
generados en el intercambio mercantil. Sin embargo, no todas las formas de coordinación
organizativa generan los mismos niveles de coste. Estudiar cuál de las formas estructurales
de coordinación es más eficiente para una determinada empresa es el objeto de atención de
la ECT.
Entre los costes de transacción en el interior de las empresas Williamson se interesa
especialmente por los costes asociados al oportunismo de los agentes implicados en una
transacción. El oportunismo se define como la búsqueda del interés propio con astucia y
engaño. Muchas veces las personas concretas que trabajan en una organización se ven
tentados, por el puesto que ocupan y la información de que disponen, a aprovecharse de su
213
situación para procurar un interés personal a costa del interés de la empresa. El oportunismo
es posible porque la limitación de la información obtenida implica incertidumbre sea cual sea
la transacción o acuerdo de que se trate. Por ejemplo, una empresa puede ofrecer un curso
de especialización a sus técnicos como forma de mejorar su productividad. Uno de esos
técnicos puede tener ya firmado un precontrato con otra empresa por un salario mayor, pero
no informa de ello a la compañía hasta que termina su curso de formación. La conducta de
este empleado es oportunista, porque media astucia y engaño: la dirección no sabía que
estaba gastando dinero para dar formación a la competencia. En cambio, si ese empleado
recibe una oferta inmediatamente después de terminar el curso y la acepta, no está
engañando a nadie. Sólo aprovecha una situación favorable a sus propios intereses: no es
oportunista. Se podría discutir el compromiso moral de permanecer en la empresa durante
un tiempo razonable, pero legalmente no se le podría objetar nada. El problema es que los
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directivos, cuando organizan un curso de formación, no saben si los empleados tienen o no

firmado un precontrato con la competencia.
Para Williamson, evitar los perjuicios derivados de la conducta oportunista es uno de los
inductores principales para la adopción de determinados diseños organizativos en las
empresas. Se trata de establecer las reglas y procedimientos más adecuados para evitar las
conductas oportunistas, posibles en la medida en que no se conoce toda información
relevante para la toma de decisiones. Esas reglas y pautas de acción son lo que los
economistas entienden por “instituciones” y son fundamentales para que una empresa pueda
funcionar. Así, la división del trabajo y la coordinación de las tareas se estructuran en las
empresas teniendo en cuenta los riesgos derivados del posible comportamiento oportunista
de los individuos concretos. En realidad, estas medidas se entienden como costes de
transacción derivados de la necesidad de reducir la incertidumbre sobre el comportamiento
futuro de los empleados. Las investigaciones centradas en el oportunismo y las formas de
evitar los perjuicios asociados han dado lugar a toda una corriente de teoría de la
organización que se conoce como “teoría de la agencia”.
La teoría de la agencia
La teoría de la agencia se interesa por el estudio de las situaciones en que una parte –el
“principal”- encarga a otra –el “agente”- que realice una actividad en su nombre, en
condiciones de asimetría de información y conflicto de objetivos entre ambos. Estas
condiciones implican la posibilidad de que el “agente” se comporte de manera oportunista,
es decir, que persiga su propio interés en detrimento del interés del “principal”. Aunque el
argumento se ha utilizado en teoría económica desde hace mucho, el interés por estudiar la
empresa como caso particular de la teoría de la agencia es relativamente reciente.
Estas situaciones son frecuentes en la vida de las empresas: por ejemplo, la relación entre
los accionistas y sus directivos (Jensen y Meckling, 1976). Los directivos son contratados por
los propietarios accionistas para que gestionen los recursos de la empresa y logren una
rentabilidad satisfactoria. Sin embargo, los propietarios –con frecuencia- no conocen los
aspectos específicos del negocio ni cuáles son las mejores políticas para lograr esa
214
rentabilidad. Por ese motivo, contratan a expertos como directivos. Sin embargo, estos
pueden tener como meta no tanto la rentabilidad sino otros objetivos, como el crecimiento
de la organización que genera nuevos y más atractivos puestos directivos o, incluso pueden
provocar la depreciación de las acciones de la compañía para comprarlas a precio de saldo y
hacerse con su propiedad y los dividendos futuros. Esta última posibilidad es una de las
variantes del llamado “management buy-out” (MBO) –compra de una empresa por sus
directivos- que puede responder bien a un intento de la dirección por salvar una empresa en
dificultades y mantener así unos puestos de trabajo, incluidos los suyos, o bien a un
comportamiento oportunista, en la medida en que los directivos ocultan a los propietarios
sus verdaderos intereses y el propósito de sus decisiones. El problema está en que, como los
expertos –los que saben el auténtico estado de salud de la empresa- son los directivos, los
accionistas no pueden llegar a saber si aquellos están actuando correctamente o, por el
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contrario, aprovechan la oportunidad de favorecer sus propios intereses.

Otro ejemplo de conducta oportunista sería la situación en que la dirección encarga a un
departamento la compra de equipos especializados. Si la decisión es tomada por el jefe del
departamento, éste puede valorar aspectos que la dirección desconoce. Puede comprar
equipos más caros pero más fáciles de usar cuando quizá con unos productos más baratos
hubiera bastado. Hay que distinguir el oportunismo de la simple corrupción. En el caso de la
compra de equipo, también es posible que el encargado de la compra elija aquellos productos
cuyo vendedor ofrece una comisión irregular para el propio encargado: la empresa obtendría
entonces no los equipos más adecuados sino aquellos equipos cuyo comercial ofrece un
soborno más elevado, independientemente de su calidad o adecuación al proceso
productivo.
La importancia del problema que señala la teoría de la agencia se advierte cuando se tiene
en cuenta que el oportunismo va ligado a la delegación de autoridad propia de la división del
trabajo. En efecto, la relación de agencia acompaña a los beneficios de la especialización de
funciones en las organizaciones. Es lógico que las decisiones las tomen aquellos que tienen
los conocimientos oportunos y la información adecuada: la descentralización en la toma de
decisiones es la única manera de lograr una mayor eficiencia en la respuesta a los entornos
cambiantes, como veíamos en el tema anterior. Sin embargo, la delegación de autoridad
genera las condiciones básicas para el comportamiento oportunista.
Por todas estas razones, las empresas se ven obligadas al establecimiento de una serie de
medidas de control para garantizar los intereses del “principal”. Esas medidas consisten
básicamente en la existencia de estructuras de información y sistemas de incentivos que
fomenten la coincidencia de intereses entre el principal y el agente. Para coordinar todas las
decisiones delegadas se hace precisa la supervisión por parte de la autoridad o, en su defecto,
se buscan formas de hacer coincidir los intereses de la autoridad con los de los miembros de
la organización. Este es el sentido de sistemas de incentivos como las opciones sobre
acciones (stock-options) para los altos directivos. Como son ellos los que pueden ser
oportunistas, se vinculan sus compensaciones a la rentabilidad que obtienen los accionistas.
215
El incentivo, en todo caso, debe ser lo suficientemente fuerte como para equilibrar los
posibles beneficios de una conducta oportunista.
En definitiva, para la teoría de la agencia, el diseño estructural de las organizaciones –
cómo se divide el trabajo y cómo se coordinan las diferentes actividades- depende
fundamentalmente de los posibles comportamientos oportunistas que se tratan de evitar. Por
eso, es crucial para las empresas identificar las diversas situaciones de agencia y adoptar una
configuración organizativa que minimice sus efectos.
8.2 ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES: SELZNICK

Una de las principales aportaciones de la reciente economía de la organización ha sido poner
de relieve la importancia de las instituciones sociales para los intercambios económicos. La
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ECT subraya la necesidad de instituciones políticas que garanticen el normal cumplimiento

de los acuerdos mercantiles: sin un Estado que exigiera cumplir las leyes, los impagos
estarían a la orden del día, así como los fraudes y corrupciones de diverso tipo. La diferencia
entre los economistas y otros teóricos de la organización reside en que, para estos últimos,
las instituciones no son sólo las leyes promulgadas. También incluyen las costumbres,
valores y pautas de acción vividas en una determinada organización que orientan el
comportamiento de las personas ante situaciones habituales. En realidad, los intereses
económicos son sólo parte de las razones que explican la conducta cotidiana de la gente. Hay
otras razones que mueven a las personas a actuar en una u otra dirección. La teoría de la
agencia y los modelos económicos institucionalistas se fijan sólo en algunos de los aspectos
relevantes del comportamiento humano. Hay determinadas acciones que se realizan no tanto
por el beneficio económico inmediato que reportan sino porque son coherentes con
nuestros hábitos, nuestras costumbres y nuestros valores más apreciados. En la vida de las
organizaciones también hay costumbres, hábitos y valores que no son “racionales” en el
sentido económico del término, pero que explican buena parte de las decisiones que se
adoptan.
Philip Selznick (1949; 1957) se interesó por la dimensional menos “racional” del
comportamiento organizativo y buscó la existencia de pautas de acción de carácter
institucional en la vida de las empresas. El interés de Selznick tenía una raíz no tanto teórica
como empírica: lo que realmente sucedía en el día a día de las empresas no era lo que
predecían los modelos económicos, ni siquiera lo que las teorías sistémicas de carácter
funcionalista podían explicar. Había otra serie de razones que importaban a la hora de tomar
decisiones empresariales y el camino para encontrarlas estaba más allá de las consideraciones
sobre la utilidad obtenida. La idea básica es que los individuos no actúan en un vacío
institucional sino en un marco social donde las costumbres, los hábitos y las tradiciones
establecen patrones de conducta. La existencia de estos hábitos y costumbres en el interior
de las empresas, las dota no sólo de estabilidad sino también de una identidad propia que
Selznick denomina “carácter”.
216
El carácter de las instituciones

En este sentido, una empresa deja de ser una mera “organización” y pasa a ser una
“institución” en la medida en que tiene un carácter distintivo. Dicho de otra manera, las
organizaciones se convierten en instituciones cuando el comportamiento de sus miembros
Cuadro 8.1
El rol directivo: decisiones rutinarias y críticas
Es muy fácil decir que la función del gestor administrativo consiste en realizar una feliz armonización de fines
y medios. Pero no es tan fácil tomar en serio esta idea abstracta y obtener sus consecuencias prácticas. Hay una
fuerte tendencia, no sólo en la vida administrativa, sino en toda actividad asociativa, a divorciar los fines de los
medios, dando más importancia a unos u otros. El culto a la eficacia en la teoría y la práctica de la gestión en
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nuestros días no es sino una manera nueva de hipervalorizar los medios y descuidar los fines. Esto se hace de dos
modos. Primero, al subrayarse la importancia de que “la máquina funcione bien” se está desviando la atención de
los problemas más básicos y difíciles que plantea la definición y salvaguarda de los fines de la empresa. En
segundo lugar, el culto a la eficacia tiende a acentuar la importancia de técnicas de gestión que son esencialmente
“neutras” y, por tanto, valederas para cualquier objetivo, en vez de buscar métodos propios para el especial tipo
de organización que se dirige o para el determinado estado de desarrollo por el que se está pasando en ese
momento.
La eficacia como ideal operativo supone que los objetivos ya están dados y que los principales recursos y
métodos están al alcance de la mano. El único problema reside entonces en adaptar esos medios que ya se poseen
a esos fines que vienen dados. Las decisiones de los problemas que surgen de esta adaptación son las que hemos
llamado rutinarias, distinguiéndolas así de la esfera de las decisiones críticas. Estas últimas ocupan el verdadero
campo de acción del directivo (entendida esta como lo contrario de la gestión administrativa), puesto que afectan
al carácter básico de la empresa. Desde luego, estas decisiones críticas se toman a veces de modo inconsciente, sin
comprender su gran alcance, pero entonces la empresa evoluciona de modo ciego. Lo que debe hacer el directivo
es evitar esta ceguera.
Fuente: Selznick, 1957: 149.
y su relación con la sociedad está informada por valores como fines en sí mismos. Son los
valores y costumbres propias de una empresa lo que explica la definición de sus objetivos, su
configuración interna y sus decisiones, sobre todo cuando se trata de decisiones no rutinarias
sino críticas. Las decisiones rutinarias son aquellas que están determinadas por los procesos
productivos o técnicos y sobre las que cabe poca o ninguna variación. Sin embargo, hay
muchas otras decisiones en la vida de las empresas que no están predeterminadas por ningún
procedimiento técnico sino que pueden adoptar muy diversas formas. Entre esas decisiones
críticas están la selección de una base social –qué clientela, qué mercados-, la selección del
personal central, y la determinación de la formalización de su estructura y sus
procedimientos. Los líderes, lógicamente, juegan un papel crucial en la adopción de estas
decisiones críticas.
La manera de ser de una empresa es, en opinión de Selznick, el resultado de un proceso
histórico constituido por las sucesivas decisiones críticas que ha tenido que adoptar. Para
217
comprender el estado y los problemas actuales de una empresa hay que atender a las
soluciones que tomó ante los problemas con los que se encontró en el pasado. De esta
manera, la sucesión de decisiones críticas para resolver los problemas que se han ido
presentando a lo largo del tiempo, configura el carácter de cada institución.
La influencia del entorno local

Las decisiones de las empresas no responden a una elección racional de índole económica, ni
tampoco se pueden explicar sólo desde el criterio de su eficacia. Responden, más bien, al
carácter institucional propio de cada una. ¿Cómo surge este carácter? ¿Cómo se adoptan
determinados valores, costumbres, hábitos, en una palabra, pautas institucionales? La
respuesta hay que buscarla en la interacción entre la organización y su entorno, que Selznick
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entiende básicamente como la comunidad local y la mentalidad cultural en que cada

organización está inserta.
Cuadro 8.2
Organizaciones e instituciones
La nota más destacada y obvia de toda organización administrativa es su sistema formal de reglas y objetivos.
En su seno, las tareas, poderes y procedimientos se establecen según un modelo oficialmente aprobado. Tal
modelo o reglamento tiene como finalidad indicar cómo debe realizarse el trabajo en la organización, tanto si se
trata de producir acero como de ganar votos, educar a niños o salvar almas. La organización así estructurada es
un instrumento técnico que moviliza energías humanas y las dirige hacia los objetivos que fija el reglamento,
siguiendo los procedimientos que también determina ese reglamento. Se señalan las tareas, se realizan las
necesarias delegaciones de autoridad, se establecen los canales de comunicación, se encuentra, en una palabra, el
modo de coordinar lo que ha sido previamente dividido y acotado. Se trata de un sistema de gestión
racionalmente establecido y presidido por las ideas de racionalización y disciplina.
Este reglamento de régimen interior es, por tanto, el requisito mínimo para que exista una organización. Es
un instrumento racionalmente ideado, pero es perecedero en el sentido de que puede ser cambiado por un nuevo
reglamento sin que con ello sufra la esencia de la organización.
Una “institución”, por el contrario, es más bien el producto natural de unas necesidades y presiones sociales;
es decir, un organismo que “responde” y se “adapta” a fuerzas externas y no sólo a sus reglas formales (...) Si
decimos que la Standard Oil Company o el Ministerio de Agricultura pueden ser estudiados como instituciones,
queremos dar a entender que vamos a prestar atención a su historia y al modo en que ésta se ha visto influida por
el medio social.
Fuente: Selznick, 1957:17.
“El reconocimiento del medio social en que está inmersa la actividad administrativa –dice
Selznick- es algo más que una política de ‘relaciones públicas’. Las relaciones públicas
sugieren la idea de una serie de prácticas que dejan a la organización intacta, tal como antes
era, usando simples artificios rutinarios para suavizar las dificultades de los grupos sociales
sobre los que actúa” (1957:35). Sin embargo, la cuestión de las relaciones sociales en el
218
entorno de la organización significa algo mucho más profundo, que afecta a la esencia de la
organización.
Cuando una empresa empieza a darse cuenta de hasta qué punto depende de fuerzas
externas, es muy posible que incluso la concepción que de sí misma tiene, varíe, y se
produzcan, en consecuencia, una serie de cambios en su sistema de selección de personal, en
su política a seguir y en su organización administrativa a distintos niveles. Así, por ejemplo,
“cuando un negocio, un colegio o un organismo estatal adquieren una clientela bien definida,
ganan con ello estabilidad, ya que se encuentra en posesión de un firme soporte y de un
canal de comunicación sencillo pero al mismo tiempo pierden flexibilidad y libertad en sus
decisiones”. Ya no pueden comportarse de cualquier manera –por muy eficiente que sea
desde un punto de vista económico- porque se arriesgarían a perder sus actuales clientes, el
apoyo de los políticos locales o de las asociaciones ciudadanas que les apoyan. Cuando las
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alternativas estratégicas están limitadas por los vínculos sociales adquiridos, el proceso de
institucionalización ha comenzado.
Las decisiones en las organizaciones las toman, al fin y al cabo, personas individuales.
Pero –y este es el núcleo de la argumentación de Selznick- las personas están sujetas a
lealtades múltiples: son miembros de una empresa pero, al mismo tiempo, son ciudadanos de
una localidad, tienen intereses políticos, familiares, culturales y de otra índole.
Grupos informales y conflicto de intereses

La existencia de intereses particulares en los miembros de una organización da lugar a la
formación de grupos informales y a la aparición de auténtica rivalidad entre ellos, en la
medida en que cada grupo intenta influir en las decisiones de la organización para hacerlas
compatibles con sus propios intereses específicos. La manera más obvia en que esta
influencia se hace presente es en las decisiones sobre asignación de recursos para proyectos
estratégicos (nuevos productos, servicios, inversiones, etc.). Así, la estrategia resultante no
responde tanto a una planificación racional y eficiente de las acciones como a un proceso de
acuerdos políticos, alianzas y conflictos entre los diversos grupos informales de interés
presentes en la organización.
Esta realidad empuja al institucionalismo a prestar especial atención a la estructura
informal de las organizaciones, es decir, al reparto de papeles, estratificación social, creencias
compartidas, formas de participación y dependencia en función de los diversos grupos de
interés existentes en cada organización. Se trata de observar cómo la organización informal
se desvía de, e influye sobre, la organización formal, mediante procesos como el control del
reclutamiento y la promoción de nuevos directivos –es decir, cómo cada grupo de interés
trata de contratar y promocionar a “su gente”. Los grupos de interés se definen por criterios
muy diversos que responden, básicamente, a valores compartidos fuera del ámbito de los
fines de la organización, y que pueden ser tanto la filiación política como el parentesco, la
procedencia geográfica, la pertenencia a una minoría cultural o lingüística, u otros rasgos
comunes que crean lealtades ajenas a la eficacia organizativa.
219
La influencia de todas estas presiones suele dar lugar a una variación en la misión
declarada inicialmente por la organización y en su misma estructura directiva. Selznick (1949)
estudió con detenimiento los avatares de la Tenessee Valley Association (TVA), a raíz de la
aprobación de una nueva regulación estatal para el sector agrícola. La TVA era una de las
organizaciones creadas en los años treinta para promocionar la actividad agrícola
estadounidense. Pocos años después, a raíz de una serie de normas federales de ayuda al
sector, se crearon otras agencias (Extension Services) para prestar asesoramiento y formación a
aquellas otras organizaciones. Sin embargo, la colaboración de los Extension Services dio lugar
a la inclusión de sus representantes en el consejo de dirección de TVA y a un cambio de
objetivos en ésta, que aprovechó la influencia de sus nuevos socios en los organismos
federales para asegurar la distribución de energía eléctrica en su zona, renunciando a
objetivos agrícolas para los que –en principio- había sido fundada pero que, con el paso de
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los años, ya no eran tan acuciantes.

El grado de institucionalización de una organización depende del grado de libertad que
existe para la interacción personal y de grupo. En efecto, cuanto más precisos sean los
objetivos de la organización y más especializadas y técnicas sus operaciones, tanto menor
será la oportunidad que tendrán las fuerzas sociales para influir en su desarrollo. Una
universidad tiene mucha mayor libertad de acción que la mayoría de las empresas de
negocios, porque sus fines están menos claramente definidos y puede dar más libre juego a
las fuerzas internas y a la adaptación proyectada en el tiempo. Pero ninguna organización –de
cualquier tipo que sea- puede escapar absolutamente a la institucionalización, pues todas ellas
están sujetas a tensiones de intereses en sus miembros.
Por eso, las tensiones más características en el interior de las organizaciones proceden de
las relaciones contradictorias entre instituciones. La cultura clásica de la tragedia griega nos
ofrece el ejemplo de Antígona, que debe escoger entre el deber familiar de enterrar a su
hermano y la obligación política de no enterrar a un traidor. En las empresas y otras
organizaciones las tensiones no suelen ser tan dramáticas pero sí son reales, en la medida en
que la decisión más acertada no siempre se conoce con certeza o, aun conociéndose, no
siempre es compatible con los compromisos de los miembros para con sus clientes
principales, sus amistades personales o sus lealtades políticas.
Se entiende ahora que la configuración interna de una organización y sus iniciativas
estratégicas sean, desde la perspectiva institucional, el resultado de una historia de conflictos,
acuerdos y alianzas informales. Más que un proceso racional, se trata de un tipo acción
colectiva que surge como resultado de comportamientos y objetivos encontrados, y que
genera hábitos colectivos que encauzan la acción futura de a propia organización.
8.3. EL MODELO DE CARNEGIE: COALICIONES Y “CUBOS DE BASURA”

Los límites de la racionalidad organizativa han sido estudiados también desde otros puntos
de vista. En la universidad Carnegie-Mellon, Herbert Simon, James March y Richard Cyert
desarrollaron un conjunto de ideas para explicar qué ocurría realmente en las organizaciones
cuando se trataba de tomar decisiones no rutinarias. En su respuesta está muy presente el
220
concepto de “racionalidad limitada” propuesto por Simon. Al igual que Selznick, parten del
escepticismo respecto al carácter “racional” (es decir, orientado a una posible maximización
de la utilidad esperada) de los procesos de decisión. Este escepticismo se apoya en que no
sólo los decisores tienen intereses contrapuestos –como señalaba Selznick- sino que además,
la manera en que definen y evalúan los problemas tiende a ser diferente según quién sea el
que decide.
El decisor “racional”, según los modelos económicos convencionales, actúa basándose en
un conocimiento total:
a) de las alternativas de acción existentes y de sus consecuencias para sí mismo;
b) de sus preferencias (utilidad) que, por otra parte, son perfectamente consistentes; y
c) de las consecuencias que sus decisiones van a deparar en el futuro.
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La noción de “racionalidad limitada” de Simon consiste esencialmente en afirmar que

este tomador de decisiones no existe en el mundo real. Las personas reales –y las
organizaciones- tienen obvias limitaciones en cualquiera de los ámbitos señalados: ni son
capaces de diagnosticar bien los problemas que tienen, más allá de unos síntomas; ni son
capaces de conocer todas las alternativas de acción, cuya generación exigen un tiempo y un
esfuerzo considerables; ni son capaces de evaluar todas las consecuencias, que son
frecuentemente muy complejas o, incluso, inesperadas.
Decisiones colectivas y acción política

Las decisiones colectivas, como es el caso de las organizaciones, están sujetas a un proceso
de definición del problema, de los fines que se pretenden conseguir y de los medios más
adecuados para lograrlos. Este proceso no es sencillo porque en él intervienen cierto número
de personas, que pueden tener intereses diversos, pero sobre todo que pueden tener una
visión distinta del problema, de los fines y de los medios que se deben adoptar. Cuando el
problema está claro, los fines son nítidos y los medios se imponen por su propio peso, no
hay problema alguno para la toma de decisiones. Este es el caso de las decisiones rutinarias,
por ejemplo, respecto a la forma de producir un determinado bien o a la elaboración de las
nóminas de cada mes. Adoptar un método más barato o más rápido de hacer lo mismo no
será una decisión muy problemática. Sin embargo, las decisiones importantes en las
organizaciones no suelen ser tan sencillas, particularmente si atendemos a la complejidad y
ritmo de cambio del entorno en que actúan. Cuanto mayor sea la ambigüedad e
incertidumbre que rodea a la organización, más difícil será definir cuál es el verdadero
problema que hay que acometer, cuáles son los objetivos que hay que lograr y cuáles son los
medios que nos conduzcan a una situación satisfactoria.
Por eso mismo, el grado de acuerdo en la organización acerca de las decisiones que se
deben tomar será pequeño pues cada cual tiende a observar las situaciones desde la
perspectiva que ocupa. Así, el departamento comercial atenderá sobre todo a las
circunstancias de los clientes, el departamento de producción se fijará en los procesos
internos, I+D estará pendiente de las posibilidades de innovación, recursos humanos verá
221
los problemas desde el punto de vista del personal, etc. Desde cada una de las perspectivas
se tiende a definir los problemas –y, por tanto, los objetivos y los medios- de una manera
distinta. En la medida en que cada departamento pueda tomar decisiones autónomamente,
cada uno de ellos querrá responder a las demandas del entorno según las perciba. Para lograr
adoptar decisiones colectivas se forman coaliciones entre las personas concretas que tienen
algún papel en la decisión. Estas coaliciones de directivos se agrupan en torno a una misma
manera de entender los problemas y las acciones que parecen ofrecer una salida aceptable a
la situación actual. El cuadro 8.3 muestra un esquema de los procesos de toma de decisiones
en organizaciones sujetas a incertidumbre en el entorno y conflicto de intereses directivos.
Cuadro 8.3
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Procesos de decisión mediante coaliciones
Fuente: elaboración propia, a partir de Daft, 2000:417
Los procesos de decisión tienden a lograr soluciones de compromiso más que soluciones
óptimas. En realidad, es frecuente adoptar la primera solución satisfactoria que se presente.
Se entiende que encontrar la solución óptima es imposible, dados los supuestos de la
racionalidad limitada. El proceso de decisión es largo y complejo, pues requiere tiempo y
energías para negociar la formación de coaliciones. Como los problemas suelen ser
numerosos y exigen respuestas rápidas, la tendencia habitual termina siendo la puesta en
práctica de la primera alternativa de acción que resulte aceptable para la coalición, que evita
prolongar el proceso de análisis y de generación de otras alternativas, que implicarían el
riesgo de retrasar demasiado la respuesta o de romper el consenso de la propia coalición.
March y el “modelo del cubo de basura”

La ambigüedad de los objetivos y la incertidumbre acerca de la adecuación de las decisiones
en una organización puede ser tan elevada que lo que caracterice las actividades y el éxito de
una organización sea, no ya una política interna de coaliciones, sino más bien la aleatoriedad
y la suerte. Una tecnología muy compleja o un entorno competitivo impredecible pueden
222
llevar a las organizaciones a comportarse de una forma mucho más compleja, que Cohen,
March y Olsen (1972; 1974) denominan como “el modelo del cubo de basura”.
Con esta imagen quieren dar a entender que una organización es como un depósito en el
que cada miembro de la organización, de acuerdo con su capacidad, introduce su propia
visión sobre cuáles son problemas que importan, aporta soluciones o ideas para poner en
práctica y asigna recursos en la medida de sus disponibilidades. Lo que no está garantizado es
que todas estas iniciativas sean coherentes entre sí, ni que las consecuencias de esas
actuaciones empujen a la organización en la misma dirección. Más bien, la situación real de la
organización es un fenómeno emergente, surgido como consecuencia de la amalgama de
todas esas decisiones y actuaciones limitadas.
Este tipo de funcionamiento se da con frecuencia en cualquier tipo de organización pero
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es más común en aquellas que se enfrentan a metas poco claras, problemas no rutinarios,
tecnologías escasamente comprendidas y alta rotación de personal. Es el caso de empresas
que actúan en mercados muy volátiles –agencias de bolsa-, que emplean tecnologías
novedosas –laboratorios farmacéuticos-, que cuentan con personal clave –programadores
informáticos- o que necesitan continua innovación y creatividad –publicistas, cadenas de
televisión. La industria cinematográfica aporta buenos ejemplos de esta forma de acción
colectiva (ver cuadro 8.4).
Cuando la ambigüedad sobre los fines y la incertidumbre sobre los medios más
adecuados es grande, el modelo que mejor parece explicar lo que realmente ocurre en el
interior de las organizaciones es el “garbage can model”. En este modelo, los problemas, las
soluciones posibles, los participantes y las oportunidad para actuar son flujos separados de
acontecimientos que sólo aleatoriamente llegan a cuadrar y hacer avanzar a la organización
en su entorno. Así, ocurre que las empresas e instituciones se comportan como “anarquías
organizadas” que pueden convivir con sus problemas durante largo tiempo; adoptan ideas
nuevas aunque no solucionen sus verdaderos problemas; a veces, las circunstancias les
impiden tomar decisiones importantes y, con relativa frecuencia, las personas que
formularon una política ya no están en la organización cuando ésta, por fin, se puede poner
en práctica.
Son abundantes los ejemplos de organizaciones que se mueven en entornos muy inciertos
y cuyos fines son ambiguos: la universidad es uno de ellos. No es fácil determinar si su
finalidad es hacer avanzar el conocimiento científico, dar formación básica a la población
estudiantil o preparar a los alumnos específicamente para un puesto de trabajo en el mercado
laboral. Si se acepta este último fin, la manera de ponerlo en práctica resulta también
complicada: como las necesidades del mercado laboral son tan cambiantes, los cursos
especializados que debería dar la universidad habrían de actualizarse permanente. Pero el
transcurso del tiempo entre la elección de los cursos, la elaboración de los contenidos, la
asistencia de los alumnos y su llegada al puesto de trabajo puede ser suficiente como para
que los conocimientos necesarios hayan cambiado ya. ¿Merece la pena centrar la educación
universitaria en tecnologías y cursos que pueden resultar obsoletos al cabo de pocos años?
¿Hay que renunciar a este objetivo y centrarse en materias teóricas o clásicas? Estas
223
preguntas y otras están en la mente de quienes elaboran los planes de estudio, quienes
imparten las asignaturas, quienes gobiernan y administran las facultades e institutos, y en
aquellos que modifican las leyes para adecuarlas a los tiempos.
Pero qué significa que una universidad tenga éxito o lo esté haciendo bien es una
pregunta difícil de responder, pues puede recibir casi tantas respuestas como personas que
puedan opinar: profesores, alumnos, administradores, políticos, empresas, etc. En estas
circunstancias, tomar decisiones para mejorar el funcionamiento de la universidad es un
proceso que suele parecerse al modelo aquí descrito: los alumnos piden cursos actuales –y
fáciles de aprobar-, los profesores, más cursos de su propia área –para generar plazas de
promoción-, los administradores quieren mantener el control de las decisiones, los políticos
les exigen cumplir los presupuestos, etc. Cada parte implicada toma sus iniciativas de
acuerdo con sus posibilidades reales, y el resultado final, en términos de adaptación y servicio
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real a la sociedad, es difícil de evaluar.

El “modelo del cubo de basura” contrasta agudamente con los supuestos de racionalidad
de la teoría económica de las organizaciones. Se opone con fuerza a la idea que los fines
pueden ser definidos con precisión, así como al hecho de que las alternativas de acción
puedan ser conocidas con antelación y evaluadas según criterios de eficiencia, coste o
rentabilidad. En su lugar, propone una idea de organización como palestra donde sus
miembros fomentan sus opiniones y manejan sus conflictos y diferencias. La vida de la
organización es, así, un drama en el que las decisiones colectivas son el resultado de una
construcción social de la realidad.
8.4. MITOS, RITOS Y LEGITIMIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

La incertidumbre del entorno y la ambigüedad de los fines son dos condiciones que
fomentan en las organizaciones formas de actuar muy lejanas al modelo racional o
“científico” que proponían en los inicios del siglo XX teóricos como Weber o Taylor. El
ambiente teórico y práctico de las últimas décadas ha dado pie a la aparición de nuevos
paradigmas desde los que estudiar la vida de las organizaciones. Uno de los pilares
conceptuales de los nuevos paradigmas es la revolución cognitiva que surge a partir de la idea
de racionalidad limitada propuesta por Simon.
El reto que plantea esta cuestión se podría formular así: sabemos que los sujetos que
tienen que tomar decisiones en las organizaciones no disponen de la información completa
que necesitarían, sea cual sea el nivel que ocupan dentro de la organización, bien porque sus
objetivos no están claramente definidos, bien porque el rápido cambio de las demandas de
otros sujetos implicados impide determinar cómo acertar, bien porque la cantidad de
aspectos importantes de la realidad que habría que considerar hace imposible tener en cuenta
todas la variables relevantes a un mismo tiempo. La percepción de los sujetos respecto a su
tarea y a las decisiones que deben adoptar es de una creciente incertidumbre.
224
Cuadro 8.4
Casablanca
El público se aglomeró para ver Casablanca cuando se estrenó en 1942. La película ganó varios Oscars de la
Academia y en la actualidad los historiadores del cine y el público en general la consideran como una obra
maestra. Pero incluso en la filmación de la última escena ninguno de los participantes de la producción sabían
cómo iba a terminar la película.
Everybody Comes to Rick’s no era una historia muy buena, pero cuando aterrizó en el escritorio de Hal Wallis, de
Warner Brothers, éste detectó algún potencial en el título; compró los derechos y le cambió el nombre a Casablanca
para aprovechar la mística geografía que ofrecía el lugar. Una serie de negociaciones llevaron al reparto a
Humphrey Bogart, aun cuando Jack Warner, el jefe del estudio, cuestionaba su atractivo romántico. La elección
de Ingrid Bergman como Ilsa fue un hecho accidental. Por casualidad había quedado un espacio en su saturado
calendario de actividades. Todavía no se había escrito el guión.
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La filmación fue caótica. Los escritores modificaban el guión y revisaban la trama todos los días. Los actores
no estaban seguros de cómo caracterizar sus personajes, de modo que hacían cualquier cosa que les parecía bien
en ese momento. Por ejemplo, cuando Ingrid Bergman quiso saber qué hombre debía recibir la mayor parte de su
atención en la pantalla, se le dijo: “todavía no sabemos; sólo muéstrate... indecisa”. A menudo, las escenas se
filmaron a ciegas, sin idea de cómo se suponía que iban a acomodarse en la historia en general.
Sorprendentemente, ni siquiera cuando llegó el momento de filmar la decisiva escena final, nadie parecía saber
quién “se llevaría a la chica”; todavía existe la leyenda de que se escribieron dos versiones del final. Durante la
filmación, Bogart no estuvo de acuerdo con el punto de vista del director Michael Curtiz de que Rick debía dar un
beso de despedida a Ilsa y se pidió a Wallis que interviniera para mediar en el conflicto.
Algunos analistas de la industria predijeron el desastre, pero este arriesgado proceso funcionó bien. Bergman
da el tono de “indecisión” en la medida exacta. La caracterización de Bogart como Rick fue perfecta. Ese relato
de amor, gloria y romance no podía haberse narrado mejor de lo que se hizo en Casablanca. Además, ciertas
circunstancias fortuitas fuera del estudio contribuyeron al éxito de la película. Apenas 18 días antes del estreno,
los aliados invadieron Africa del Norte y pelearon la batalla de Casablanca. Luego, cuando la película se exhibía
en todo el país, Roosevelt y Churchill presidieron la Conferencia de Casablanca, coincidencia que ayudó a la
película a generar casi cuatro millones de dólares de ingresos, cifra récord en su época.
Sin embargo, el modelo del cubo de basura no siempre funciona –en las películas o en las organizaciones. Un
proceso similar durante el rodaje de Waterworld, de Kevin Costner, la convirtió en la película más cara del
momento y en un sonoro fracaso en taquilla para Universal Pictures.
Fuente: adaptado de Daft, 2001:423
Estas circunstancias son, en realidad, más corrientes de lo que parece: qué inversiones se
deben primar, qué tecnología se debe elegir, cuánto personal hay que contratar, etc. son
decisiones habituales en las organizaciones y todas ellas están subordinadas a los resultados
que obtienen en términos de aceptación por parte de los clientes y otros grupos e
instituciones interesadas. Todos estos grupos forman el entorno de cada organización y la
manera en que esta responde a sus expectativas es la llave de su éxito o de su fracaso y
desaparición.
225
Símbolos e interpretación en las organizaciones: K. Weick

Para poder responder adecuadamente al entorno específico en que una organización se
mueve es necesario tener una idea adecuada acerca de qué grupos, instituciones y personas
forman parte de él, así como de sus expectativas con respecto a la organización. Es necesario
tener una idea acertada de nuestro entorno. Ahora bien, esta definición no se encuentra
disponible en ningún sitio esperando ser consultada. Es la organización la que debe obtener
la información relevante acerca de su propio entorno. Pero ya sabemos que esa información
no es un conjunto de datos explícitos e inequívocos. Por el contrario, la información
obtenida está sujeta a la interpretación que le dé la organización –sus directivos y miembros
en general.
En efecto, preguntas como “¿qué moda se va a llevar el año que viene?” o “¿tendrá
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aceptación este nuevo refresco?”, no tienen una respuesta clara por muchos estudios de
mercado que se encarguen. Quizá la respuesta más apropiada sea abandonar la confección de
ropa y pasarse al diseño de gafas y utensilios del hogar si lo que se quiere es crecer
significativamente. También se puede buscar un nuevo nicho de mercado, pero para eso hay
que predecir que ese segmento existe. Con otras palabras, la respuesta de una organización
depende no tanto de los datos que le llegan acerca de su entorno sino, más bien, de la
interpretación que la organización hace de esos datos, de la manera en que sus directivos
seleccionan la información existente y le dan sentido en su afán de anticipar la respuesta de
los actores que consideran más importantes dentro de ese entorno.
La noción de interpretación está en la base de la perspectiva simbólico interpretativa para
el estudio de las organizaciones, cuyos presupuestos, temas de interés y conclusiones se
alejan notablemente de los principios de la administración científica y de la teoría de
sistemas. Uno de los teóricos más destacados de esta perspectiva es Karl Weick (1969; 2001).
Una de sus ideas principales es que el entorno de las organizaciones no es algo dado de
antemano sino que, por el contrario, es construido por los sujetos que tienen que responder
a sus exigencias. Es la organización, a través de sus directivos, la que construye el entorno al
que busca adaptarse. Las condiciones del entorno no pueden separarse de la percepción
subjetiva que sobre ellas se tiene. Weick pone como ejemplo de la relación entre entorno y
organización el juego de las palabras. Normalmente, en este juego, una persona deja la sala
para que los demás seleccionen una palabra que la persona debe adivinar cuando vuelva a
entrar. La única pista que se le da es si se trata de un animal, un vegetal o un mineral. Quien
trata de adivinar puede hacer hasta veinte preguntas pero sólo se puede responder sí o no.
Cada pregunta se formula para obtener información sobre la palabra en cuestión. Juntas, las
preguntas y las respuestas forman el proceso mediante el cual la persona se hace cargo de lo
que busca.
Las organizaciones, según Weick, juegan al juego de las palabras con su entorno. “Las
organizaciones disponen de tiempo y preguntas limitadas y se esfuerzan por hallar la
respuesta correcta. La respuesta es descubrir qué es lo que quieren los consumidores que
otras empresas no les ofrecen aún. La respuesta es darse cuenta de que existe un mercado
para piedras de compañía, patinetes, grupos de encuentro, bolígrafos con goma o
226
crecimiento de la población. Muchas organizaciones creen que hay una respuesta correcta al
juego de las palabras. Entonces inquieren al entorno con muestreos, investigaciones de
mercado y tests de preferencias. Pueden constituir sofisticados departamentos de
información y usar modelos econométricos para obtener respuestas por parte de su entorno.
Esas organizaciones tratan de hallar una respuesta aceptable antes de que sus recursos se
agoten, antes de que los competidores saturen el mercado, antes de que los gustos de la
gente cambien o antes de que oportunidades más atractivas en otros sectores de negocio
comiencen a dominar la búsqueda” (Weick, 2001:241). La relación entre el entorno y la
organización se caracteriza, así, por el flujo de información entre ambos.
La incertidumbre percibida por la organización conduce a un afán de acumular más y más
información. Este proceso de acumulación genera la sensación de un entorno cada vez más
complejo y difícil de dominar. Cuanto mayor es la información disponible para quienes
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tienen que decidir, más compleja resulta la decisión, pues mayor es también la incertidumbre
sobre la respuesta adecuada, y menor el tiempo y los recursos disponibles, que se han ido
agotando en el proceso. Es el caso de la invasión de los ordenadores en la toma de
decisiones. Internet, la facilidad en las comunicaciones y el acceso a bases de datos inmensas,
son novedades que hacen posible recopilar enormes cantidades de información. Parece que
la cantidad de datos que hay que tener en cuenta para no equivocarse es de tal magnitud que
no es difícil sentirse perdido, desorientado e incapaz de asumir el riesgo de decidir ante la
imposibilidad de conjugar todos los datos disponibles. Las organizaciones comienzan a
dedicar recursos crecientes al análisis de la información que llega, constituyen departamentos
especializados y elaboran informes periódicos para detectar cualquier cambio que pudiera
llegar a ser relevante. La organización se hace más compleja y, con ella, la percepción que se
tiene sobre el entorno.
En estas circunstancias, la planificación estratégica deja de tener sentido instrumental.
Como no es posible establecer con claridad un vínculo entre las medidas adoptadas y los
resultados esperados, sobre todo cuando el proceso se demora durante un tiempo
prolongado –como es el caso en las organizaciones complejas- la racionalidad del
comportamiento organizativo queda en entredicho. En realidad, para Weick, la estrategia real
de una organización ya no es formulada por la alta dirección, sino que más bien emerge
como resultado o consecuencia de las acciones adoptadas en un clima de incertidumbre en
cualquier lugar de la organización. La estrategia se convierte así en el conjunto de acciones
que han tenido éxito a través de la experimentación o, sin más, de la suerte. Para ilustrar esta
idea, Weick narra un incidente que ocurrió durante unas maniobras militares en Suiza
(2001:345-6):
“El joven teniente de un pequeño destacamento húngaro en los Alpes envió una unidad
de reconocimiento a la meseta helada. Inmediatamente comenzó a nevar, nevó durante dos
días y la unidad no regresó. El teniente sufría, temiendo que había enviado a su gente a la
muerte. Pero el tercer día la unidad regresó. ¿Dónde habían estado? ¿Cómo consiguieron
encontrar el camino? “Sí –dijeron ellos-, nos sentimos perdidos y sólo esperábamos el fin.
Entonces, uno de nosotros encontró un mapa en un bolsillo. Eso nos calmó. Levantamos el
227
campamento cuando terminó la tormenta y con el mapa nos hicimos cargo de dónde
estábamos. Y aquí estamos”. El teniente pidió que le dejaran ver el mapa y descubrió para su
asombro que no era un mapa de los Alpes sino de los Pirineos. Este incidente –concluye
Weick- pone de relieve la inquietante posibilidad de que cuando uno se siente perdido,
cualquier viejo mapa sirve. Llevado al campo de la estrategia, puede ocurrir que cuando uno
se siente confundido, cualquier viejo plan estratégico puede servir”.
Lo que esta historia quiere poner de relieve es que, para lograr el éxito, la primera
condición es actuar, hacer algo, probar, experimentar con diversas formas de comportarse.
Sólo la acción puede conducir al logro de objetivos. Esto es particularmente importante
cuando el peligro que tienen hoy las organizaciones es precisamente la parálisis por el
análisis. Es decir, el peligro de seguir al pie de la letra la secuencia de fases de una plan –
análisis de la información, planificación y puesta en práctica-, puede conducir fácilmente a la
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inacción. La razón es que el estudio de la información disponible puede ser interminable; la

determinación de los medios apropiados está sujeta a múltiples obstáculos, debidos
principalmente a la conciencia de su insuficiencia; por eso, con frecuencia, la puesta en
práctica de lo decidido carece de la legitimación suficiente según la lógica instrumental que
preside todo el proceso.
Por el contrario, la acción –los intentos repetidos de conseguir las cosas, la
experimentación con nuevos y viejos modos de hacer- suele conducir a algunos resultados.
Quizá no se sepa de antemano dar razón de por qué se hacen determinadas cosas. En
cambio, el éxito de algunas formas de hacer las cosas da luz acerca de lo que es positivo: la
acción genera su propio significado, en la medida en que somos capaces de averiguar las
razones del éxito ya logrado. Weick recoge así las ideas de la teoría evolutiva de la ecología
de las poblaciones: algunas variaciones tienen éxito y se repiten no tanto porque sean la
conclusión de una lógica aplastante derivada de un análisis completo de las situaciones. El
origen de las variaciones es poco relevante: lo que realmente importa es ser capaz de retener
las formas de hacer que funcionan, independientemente de quién las haya propuesto y por
qué razones.
La legitimación de las variaciones viene después, una vez que se ha experimentado que
formas de actuar resultan eficaces. En este sentido, la estrategia de una organización no es lo
que postula la definición clásica de Chandler: la determinación de fines y objetivos básicos a
largo plazo, y la adopción de cursos de acción y de asignación de los recursos necesarios para
lograr esos fines”. Por el contrario, la estrategia es, más bien, “una teoría acerca de las
razones que explican el éxito pasado y presente de una empresa”. Es decir, las razones que
explican por qué un curso de acción es el adecuado sólo se conocen con precisión después de
que aquella acción haya tenido éxito.
La capacidad de movimiento, la iniciativa constante y la experimentación continua es lo
que necesita una organización para sobrevivir en su entorno. A menudo, el valor principal de
esta acción no es de carácter instrumental sino simbólico. Es decir, su eficacia se apoya no
tanto en el conocimiento previo de las relaciones de causa y efecto entre las medidas que se
toman y el logro de los objetivos, sino en la capacidad de una iniciativa, de un plan de acción
228
para movilizar las energías de la organización, cuya liberación es condición imprescindible

para lograr cualquier objetivo. En este sentido, muchos planes de acción se convierten en
profecías autocreadoras (self-fulfilling prophecies), pues al prometer el éxito si son seguidas –y
fomentar la ilusión, la capacidad de trabajo, iniciativa y experimentación de un grupo de
personas- conducen al logro de los objetivos. El éxito depende, por tanto, no del acierto del
curso de acción escogido como de su capacidad para poner en movimiento a la organización,
y darse a sí misma una oportunidad. A posteriori, el plan obtiene la legitimación –la
justificación mediante razones argumentadas- que no era posible determinar a priori.
El nuevo institucionalismo en el análisis organizacional

La cuestión de la legitimidad en las organizaciones es el problema central que estudia una
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escuela de pensamiento surgida en los años ochenta, en torno a los escritos de sociólogos
como R. Scott, J. Meyer, M. Granovetter y otros. Esta corriente reclama para sí el nombre de
“nuevo institucionalismo”, para distinguirse del institucionalismo de Selznick. El libro de W.
Powell y P. DiMaggio, The new institutionalism in organizational analysis (1991) es una buena
introducción a esta perspectiva.
El problema de legitimidad en las organizaciones se podría enunciar –en continuidad con
el trabajo de Weick explicado en el epígrafe anterior- de la siguiente manera: los directivos
muchas veces no pueden esperar a ver el resultado de las decisiones adoptadas para
explicarse a sí mismos –y a otros- por qué las acciones emprendidas han tenido éxito o han
fracasado. En el proceso, hay muchas cosas en juego, de las cuales no es la menos
importante la continuidad en su propio cargo. Efectivamente, las organizaciones están
sometidas a muchas presiones por parte de su entorno: no sólo los clientes, que les dan o les
quitan la razón cuando compran o ignoran sus productos o servicios. También son muy
importantes las expectativas de otros agentes como los mercados financieros, los organismos
públicos o el público en general. Por ejemplo, muchas cosas importantes en las
organizaciones están ligadas a su cotización en bolsa. Por eso, las decisiones y planes de
acción de una organización no pueden esperar a ver sus resultados para obtener justificación:
es preciso que sean consideradas como aceptables, adecuadas, antes de que se comprueben
sus consecuencias. De esta manera, los directivos necesitan que sus decisiones y planes
obtengan legitimidad, aceptación por parte de su entorno específico, en el momento de ser
formulados. Necesitan legitimidad que les provea de confianza por parte de los inversores,
de subvenciones por parte de organismos públicos y privados, de buena reputación entre sus
clientes y proveedores, y de buen nombre ante la opinión pública.
¿Cómo logran legitimidad social las organizaciones? Básicamente, imitando a aquellas
organizaciones que ya han logrado el éxito o la aceptación de la sociedad. Las empresas se
comportan, con frecuencia, de manera poco “racional” desde un punto de vista económico.
Un ejemplo claro fue la ola de adquisiciones de empresas de Internet, en el año 2000, por
parte de grandes organizaciones tradicionales diversificadas. Durante el “boom” de los
negocios “.com”, cualquier tipo de empresa, independientemente del sector económico en el
que operara, debía incluir entre sus actividades el comercio electrónico, la presencia en la red.
229
Las empresas que lo hicieron vieron subir su cotización en bolsa inmediatamente; las que lo
evitaron, sufrieron fuertes depreciaciones. La explicación estaba en que, en aquellos
momentos, las inversiones en negocios telemáticos eran consideradas como apuestas por el
crecimiento y el futuro. Quedarse al margen de Internet se consideraba como abandonar las
posibilidades más atractivas de expansión futura. Así, se compraron muchas compañías
pequeñas por precios que luego han resultado exorbitantes. Pero, para las grandes
organizaciones con enorme capacidad de inversión, perder ciertas cantidades en proyectos
pronto fracasados o escasamente rentables no era problema al lado de la imagen de empresa
innovadora y dinámica que querían obtener.
Para lograr legitimidad social, las organizaciones actúan con frecuencia según “mitos
racionalizados”, es decir, según argumentos y razones que quizá no se pueden demostrar
pero que todo el mundo en el sector tiene por verdaderos. Seguir esos mitos racionalizados
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es una manera de adquirir o mantener la reputación de empresa bien gestionada y en la que

se puede confiar. Estos mitos, o justificaciones ampliamente aceptadas, aparecen en sectores
que han desarrollado un amplio proceso de estructuración (Giddens 1984). Un sector
estructurado es aquel en el que una serie de prácticas sociales han logrado la suficiente
aceptación por parte de los agentes como para convertirse en pauta de acción futura para
ellos mismos y para nuevos actores. Esa aceptación puede deberse a la experiencia de sus
resultados, a la autoridad de quienes impulsaron la adopción de aquellas prácticas o a
cualquier otra razón, con tal de que diera lugar a la actual aceptación social. Seguir la pauta
establecida, entonces, es signo de inclusión, de adecuación de la propia conducta social en el
sector o entorno de que se trate. Obviamente, la reproducción de pautas de conducta lleva
consigo la tendencia a la homogeneidad de los sujetos, que se imitan unos a otros en
búsqueda de la legitimidad de su conducta.
Desde la perspectiva de la teoría de la dependencia de recursos, se puede decir que la
legitimidad social es uno de los recursos más importantes –si no el principal- que la
organización debe obtener de su relación con el entorno. La importancia de la legitimidad
radica en que muchas veces es la condición imprescindible para obtener otros recursos
instrumentales, como capital, subvenciones o, simplemente, ingresos por ventas. En efecto,
durante la época del apartheid en Sudáfrica, las compañías multinacionales de aquel país
sufrieron el boicot de consumidores, proveedores y organismos públicos del mundo
occidental, lo cual frustró sus posibilidades de crecimiento y, en ocasiones, de supervivencia.
Actualmente, muchas organizaciones se enfrentan al rechazo social de prácticas como el
trabajo infantil en sus plantas productivas en países en vías de desarrollo, o a la protesta ante
productos como abrigos de pieles, alimentos transgénicos o derivados del tabaco. Para estas
empresas, lograr la aceptación social es una cuestión crucial. No hacerlo puede significar
tener que abandonar parte de sus negocios o cambiar sus políticas laborales, aunque resulten
más caras o menos eficientes. No se trata sólo de cumplir las leyes de los países en los que se
opera, se trata de que el entorno significativo considere legítimas las actuaciones y objetivos
de la compañía.
230
Las organizaciones, por tanto, reciben múltiples presiones sociales por parte de los
diversos agentes de su entorno. Para responder a esas presiones procuran incorporar
prácticas y modos de acción que ya hayan logrado aceptación. De esta manera, las empresas
y organizaciones tienden a parecerse cada vez más entre sí, en la medida en que adoptan un
mismo tipo de prácticas, políticas y modos de actuación. Esta tendencia a la imitación es lo
que Powell y DiMaggio llaman “isomorfismo”.
El isomorfismo, como respuesta ante las expectativas del entorno, puede ser de diversa
naturaleza, de acuerdo con la índole de las presiones recibidas. Estas pueden ser legales,
políticas, sociales o culturales. Los tipos de isomorfismo son los siguientes:
a) Isomorfismo coercitivo: es la consecuencia de presiones formales e informales por parte de
otras organizaciones de las que uno depende. El caso más obvio es la acción de los
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organismos públicos que, mediante leyes que regulan cada sector, obligan a las
organizaciones a adoptar medidas o estructuras similares. Así, las compañías aéreas o
las empresas de seguros, tienen fuertes restricciones respecto a la forma en que
operan, a la trasparencia de sus operaciones y a la estandarización de sus productos.
Pero las leyes gubernamentales no son la única fuente de isomorfismo coercitivo.
También hay otras situaciones en las que una compañía se ve obligada a actuar de una
determinada manera por imperativo de otras organizaciones que así lo demandan. Por
ejemplo, los proveedores de los grandes constructores de automóviles deben adecuar sus
procesos a los dictados de su cliente y, muchas veces, también deben adoptar sus
procedimientos de contabilidad, de control o de inventario para hacerlos compatibles con su
principal cliente. Por otra parte, determinados servicios como la informática, las
telecomunicaciones, el transporte, etc., son gestionados por pocas grandes empresas que
empujan hacia la homogeneidad a sus clientes. Las numerosas fusiones y adquisiciones dan
lugar a conglomerados empresariales con una matriz que, asimismo, tiende a uniformizar
estructuras y comportamientos en sus nuevas subsidiarias.
b) Isomorfismo mimético: en condiciones de incertidumbre en el entorno y de ambigüedad
en sus fines y objetivos, las organizaciones tienden a copiar, a imitar las maneras de
hacer de otras organizaciones de su mismo ámbito que ya han tenido éxito y que son
consideradas como legítimas, aunque la relación entre el modelo imitado y sus
propios fines y objetivos no esté claramente identificada. Es el caso de las prácticas
de gestión que se ponen de moda en una determinada época. Su adopción resulta
poco menos que imprescindible para todas las empresas aunque su eficacia no esté
probada o no sea necesaria para cada una de ellas. De esta forma se generaliza el uso
de herramientas de dirección, como los paquetes integrados de gestión, el modelo de
calidad total, la formación de equipos de alto rendimiento o el propio comercio
electrónico al que antes nos referíamos, al margen de que la organización esté
preparada, o realmente necesite, este tipo de herramientas.
En organizaciones no económicas, el isomorfismo mimético es particularmente activo,
pues el principal criterio de éxito no se puede determinar cuantitativamente. Las hipótesis de
ambigüedad en los fines e incertidumbre en el entorno están aún más presentes en un museo
231
o una universidad que en una empresa de negocios. Así, la gestión de un museo fácilmente
puede adoptar como modelo la llevada a cabo en otro similar que tenga ya prestigio y
reconocimiento social a su labor. Se crean, de esta forma, “franquicias culturales” con las que
el nuevo museo pretende lograr rápidamente aceptación y reconocimiento en su propio
entorno social, heredando –por así decirlo- el prestigio de su mentor.
En muchas decisiones, el logro de los objetivos es tan incierto, o los propios objetivos
son tan ambiguos, que el isomorfismo mimético comparece como actitud defensiva ante el
riesgo que la toma de decisiones lleva consigo. Esta es una de las razones por las que IBM
dominó el mercado de los ordenadores durante buena parte de los años ochenta. Siendo una
tecnología poco conocida entonces, el encargado de compras de una empresa podía escoger
entre los aparatos del “elefante azul” o los de compañías alternativas, cuyas prestaciones eran
prácticamente iguales y su precio mucho más reducido. Sin embargo, más del ochenta por
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ciento de los clientes elegían IBM por la razón de que no podrían justificar un fallo de los
sistemas baratos. En cambio, la reputación de la compañía líder hacía que los mismos fallos
se atribuyeran a las limitaciones de la tecnología y no a una mala elección por parte del
encargado de compras. El resultado venía a ser que los ordenadores fallaban casi en la misma
medida, se pagaban mucho más por ellos, pero el encargado de compras salvaba la cara y
conservaba su empleo en la compañía, gracias a la reputación de IBM como líder en el
sector.
c) Isomorfismo normativo: es la tendencia a la homogeneidad de las organizaciones
propiciada por otras estructuras sociales presentes en el entorno. En concreto, Powell
y DiMaggio señalan la importancia de las escuelas de negocios y las grandes empresas
de consultoría. En efecto, los directivos de las empresas importantes han recibido, en
su mayoría, la misma formación en las mismas prestigiosas escuelas de negocios. Se
entiende que ante problemas similares, sus análisis y soluciones serán similares pues
están basados en una misma formación específica. Por otra parte, la rotación de los
altos directivos entre empresas es también alta. Por eso, un directivo que hoy ocupa
una posición de responsabilidad en una compañía, mañana puede desempeñar el
mismo papel en la competencia. Esta le contrata precisamente para que ponga en
práctica las mismas políticas que dieron resultado en su empresa anterior. De esta
manera, las mismas prácticas y estilos de dirección se difunden en cada uno de los
sectores empresariales.
El papel de las grandes firmas de consultoría es también importante para comprender la
tendencia a la uniformidad entre organizaciones. Esas consultoras, como McKinsey, Boston
Consulting Group, etc., elaboran modelos y soluciones estratégicas que luego aplican a cada
una de las empresas que contratan sus servicios. Este es el origen de la diversificación de
actividades, la aparición de la estructura matricial y tantas otras prácticas directivas hoy
comúnmente aceptadas. Las orientaciones de estas consultoras llegan no sólo a sus propios
clientes sino también a otras consultoras más pequeñas que imitan las propuestas de las
mayores por su prestigio reconocido. El prestigio es, precisamente, uno de los argumentos
principales en las actividades de consultoría. Actuar según las recomendaciones de expertos
232
es una manera de justificar –legitimar- ante el propio consejo de administración las acciones
estratégicas o estructurales emprendidas. Por eso, aunque la dirección sepa ya cómo resolver
un problema, contrata los servicios de una consultora de prestigio para legitimar sus propias
decisiones ante inversores y accionistas.
El isomorfismo normativo pone, así, de relieve la importancia de las profesiones en el
mundo de las organizaciones, pues en ellas se elaboran y difunden pautas de actuación y
criterios de prestigio, que se introducen abiertamente en la gestión de empresas y otras
instituciones.
El “nuevo institucionalismo” explica, a partir de los conceptos de isomorfismo y mito
racionalizado, la importancia de las razones institucionales para comprender los procesos y
estructuras de las organizaciones. Ya no es viable identificar sólo razones técnicas para
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empresas de negocios y fuerzas institucionales para organizaciones sin ánimo de lucro. Sin
embargo, el análisis institucional no se centra en exponer la ineficiencia de las prácticas
organizativas ni celebra la falta de optimalidad de los acuerdos institucionales. “Somos
escépticos –dicen estos autores- acerca de los argumentos que suponen las organizaciones
que sobreviven representan soluciones eficientes, pues reconocemos que el ritmo de cambio
del entorno con frecuencia es mayor que la capacidad de adaptación de las organizaciones
mismas. Precisamente porque las prácticas subóptimas pueden pervivir un largo período de
tiempo, no esperamos que las instituciones simplemente reflejen las fuerzas económicas y
políticas del momento. El tema no es discernir si las instituciones son eficientes, sino
desarrollar explicaciones convincentes de las formas en que las instituciones incorporan las
experiencias históricas en sus reglas y en su lógica organizativa” (Powell & Di Maggio,
1991:33).
Con todo, la búsqueda de legitimidad no implica necesariamente ineficiencia. El dinero
gastado en ceremonias de legitimación no siempre es puro gasto. Hay que distinguir entre los
procesos por los que la organización hace un cambio, de los efectos que ese cambio tiene:
una empresa puede adoptar una estrategia de diversificar productos porque es aceptada en su
sector y, a la vez, obtener buenos beneficios con ello. Hay que preguntarse también si las
elecciones tomadas por fuerzas institucionales (por ejemplo, constituir un departamento de
recursos humanos) tienen algún efecto en la cuenta de resultados. Hay que advertir no sólo
los gastos incurridos para lograr legitimidad sino también los ingresos que ese
reconocimiento puede generar en el futuro: un museo puede gastar mucho dinero en actos
ceremoniales y obtener como resultado unos ingresos aún mayores. En definitiva, para esta
perspectiva, las organizaciones no son sólo un conjunto de procedimientos instrumentales
para la eficiencia de los procesos productivos. Son también sistemas simbólicos que tienen
referentes de valor no observables, que se concretan en relaciones sociales observables. A
través de estas relaciones sociales concretas, los individuos y las organizaciones procuran
conseguir sus fines, pero a la vez viven una vida con sentido, produciendo y reproduciendo
esos sistemas simbólicos.
233
La ciudadanía corporativa y la relación con ‘stakeholders’

Hemos visto cómo las organizaciones no viven aisladas de su entorno social sino que
mantienen continuas e importantes relaciones con agentes no sólo económicos sino también
políticos, culturales, asociativos, etc., . Este es el punto de partida de la idea de ciudadanía
corporativa (Wheeler y Sillanpää, 1997). Su argumento principal es que las organizaciones
deben ser conscientes de que forman parte del tejido social y asumir las responsabilidades
que su posición les confiere.
Una prueba de que, en el pasado, las empresas de negocios han vivido de espaldas a sus
responsabilidades sociales es la desconfianza que inspiran en buena parte de los ciudadanos:
“Solo el 15% de la opinión pública británica piensa que las empresas de negocios actúan de
forma ‘honrada y justa’ en comparación con 27% que sí confía en los periódicos y el 83%
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que se fía de los médicos. En la encuesta MORI de 1996, un 66% dijo que las empresas no
prestan suficiente atención a sus responsabilidades sociales. ... La única buena noticia para
los empresarios es que obtuvieron mejor puntuación que la familia real, los líderes de los
sindicatos y los miembros del parlamento, aunque esto no parece ser un gran motivo de
celebración” (Wheeler y Sillanpää, 1997:3).
Cualquiera que sean las causas sociales e históricas de la crisis de legitimidad que afrontan
hoy las empresas, no hay duda de que es un hecho real, que se añade de manera significativa
a las presiones que afrontan los directivos. Por eso, las organizaciones deben buscar una
implicación real en la comunidad de la que forman parte, si quieren recuperar la legitimidad
necesaria para mantener una relación estable con su entorno. La implicación social de las
organizaciones debe fundamentarse en un trato genuino, recíproco, participativo e inclusivo,
que evite tanto la manipulación como el paternalismo. La comunidad debe ser capaz de
articular sus necesidades y desarrollar iniciativas conjuntas de carácter social, ambiental,
económico, etc. La relación con la comunidad ha de convertirse en uno de los temas
importantes para la alta dirección.
Esta preocupación está ya apareciendo en un número creciente de organizaciones, que se
dan cuenta de que sus empresas deben atender a los intereses no sólo del mercado sino
también de un amplio número de grupos de interés (stakeholders), como sindicatos,
asociaciones ciudadanas y de consumidores, clientes, inversores, proveedores, instituciones
locales, etc.
Esta nueva responsabilidad se apoya en las siguientes ideas básicas: el valor que las
empresas crean no es únicamente el económico a corto plazo sino también el valor social,
que además de ser un fin en sí mismo, hace posible una presencia sensata a largo plazo en su
entorno habitual; el valor social y el comercial se refuerzan mutuamente y conducen a una
mayor lealtad de los stakeholders y a una mayor fortaleza de la empresa; la transparencia social
y comercial fomenta una mayor identidad organizativa y, como consecuencia, el compromiso
interno necesario para la mejora continua de la eficiencia; las empresas que incluyen a los
stakeholders en su gestión consiguen mejores resultados que las que no lo hacen y está
diferencia se incrementará en el futuro. Estas son las razones que apoyan prácticas
socialmente responsables en muchas empresas actuales así como la inclusión en sus órganos
234
de dirección de representantes no sólo de los empleados sino también de otros agentes

sociales vinculados con la actividad de la organización. De esta forma, la organización
manifiesta en acciones su toma de conciencia como realidad no sólo técnica o instrumental,
sino también como realidad netamente social.
Cuadro 8.5
Escuelas de teoría de la organización
CLASICA RELACIONES SISTEMAS INSTITUCIONAL

HUMANAS
ANALISIS Productividad Satisfacción Consistencia Inserción en el contexto
CENTRAL interna social y normativo
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Coherencia
externa
IMAGEN DEL Homo Hombre que se Hombre Homo social
HOMBRE economicus realiza complejo
AUTORES Weber Mayo Bertalanffy Selznick

PRINCIPALES Taylor Barnard Kast & Simon, March & Cyert
Fayol Maslow Rosenzweig Powell & DiMaggio
McGregor Lawrence & Weick
Lorsch
Pfeffer &
Salancik
SUPUESTOS Teoría X Teoría Y Complejidad Revolución cognitiva:
BASICOS analítica racionalidad limitada
IDEOLOGIA Empresarial Moderada Científica Pragmática
pro-trabajadores
Concluimos así el resumen de las principales tendencias en el análisis institucional de las

organizaciones, con el que llegamos también al final de la parte del libro dedicada a las
teorías más relevantes para el estudio de la organización como realidad social. Cada una de
esas perspectivas ha aportado al estudio del campo unos fundamentos conceptuales que,
junto con sus consecuencias prácticas, han configurado el pasado y el presente de la teoría y
la acción organizativa. En el Cuadro 8.5 se ofrece un intento de comparación entre estas
cuatro corrientes principales de teoría de la organización, que hemos analizado a lo largo de
los últimos capítulos. La elección de los términos de comparación y el etiquetaje de los
autores no admite los necesarios matices; sin embargo, puede ser resultar de ayuda como
resumen sinóptico del tema.
235
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III
ASPECTOS CENTRALES DE LA
ORGANIZACIÓN
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Capítulo 9
EL SISTEMA DE ROLES EN LAS
ORGANIZACIONES
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9.1. EL ROL DIRECTIVO: La evolución del rol directivo. Estructura del rol directivo.
9.2. EL ROL OBRERO Y SU EVOLUCIÓN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL: Un
rol en retroceso. Estructura del rol de obrero.
9.3. EL TÉCNICO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO: Importancia
cuantitativa y cualitativa. Hacia una definición del técnico. Estructura del rol de
técnico. Tensiones del rol de técnico
9.4. OTROS ROLES EN LA ORGANIZACIÓN: MANDOS INTERMEDIOS Y
EMPLEADOS: El rol de mando intermedio. El rol de empleado.
9.5. LA FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA MODIFICACIÓN DE LA
CONDUCTA: Representación de papeles. La técnica de modelado.
239
E n esta tercera parte del libro, que lleva por título “Aspectos centrales de la
organización”, vamos a explorar las principales dimensiones que definen los
problemas básicos de todas las organizaciones. En primer lugar, el sistema de roles, es
decir, el conjunto de posiciones ocupadas por las personas que integran la organización. A
continuación, la estructura social que articula la división interna de tareas, así como los flujos
de información y decisiones que esa división origina. En tercer lugar, atenderemos a la cultura
de la organización, como referencia de sentido de acciones, objetos y procesos. Por último,
analizaremos la estructura material de la organización, esto es, la forma en los objetos,
instrumentos y lugares se relacionan con las actividades y propósitos organizativos.
A lo largo de la exposición tendremos en cuenta tanto la dimensión formal como la
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informal, que componen las dos vertientes de las organizaciones reales. Así, atenderemos a la
definición formal de los roles a la vez que tratamos las diversas formas habituales de
desempeño de rol. Igualmente, al exponer los aspectos estructurales, atenderemos tanto a los
flujos formales de comunicación establecida como a los aspectos informales en la transmisión
de información y en la formación de grupos transversales de carácter informal. La
comprensión de las organizaciones desde estos dos puntos de vista ayuda a entender mejor
esta realidad social. La perspectiva formal, como el propio concepto de rol en el que se apoya,
tiene un mayor nivel de generalidad, aunque precisamente su elevado nivel de abstracción
limita su utilidad práctica. La perspectiva informal, en su referencia directa a personas y las
relaciones que mantienen, permite un análisis más cercano a la experiencia cotidiana, aunque
menos extensible a categorías universales.
Comenzamos nuestra reflexión por la consideración de la organización como sistema de
roles, esto es, de posiciones sociales sobre las que existen expectativas sancionadas. El análisis
de los roles en la empresa constituye un patrón extensible por analogía a otros tipos de
organización. Por eso, vamos a dedicar este capítulo a la problemática formal de los roles
empresariales. Señalar el conjunto de deberes adscritos al rol directivo, de obrero, de empleado,
técnico o de mando intermedio, ayuda a conformar una primera imagen de la construcción
social en que se mueve toda organización.
9.1. EL ROL DIRECTIVO

Desde el punto de vista del análisis formal, la organización aparece como un conjunto de
papeles socialmente definidos, de roles que prescriben diferentes tipos de conducta. Entre
estos roles diferenciales tiene una especial importancia el de dirigente o director, por su
protagonismo y visibilidad. Sin embargo, antes de estudiar su estructura y evolución, merece
la pena hacer algunas consideraciones previas sobre el concepto mismo de rol.
Si intentásemos reducir el objeto de la sociología a lo mínimo imprescindible, una buena
aproximación sería la definición de Inkeles (1968:33): "la sociología es la ciencia de los sistemas
de acción y de las interrelaciones de éstos". Siguiendo a Max Weber, en efecto, la última
"partícula" a estudiar por un sociólogo sería el "acto social", que realiza el hombre teniendo en
240
cuenta el comportamiento de los otros. Con esta visión analítica, los grupos humanos pueden
verse como conjuntos de posiciones o situaciones en que la intervención de individuos se
repite de forma regular en un período de tiempo, de forma que se han podido crear pautas de
conducta, expectativas, derechos y obligaciones. El contenido de una posición social es
enteramente normativo y hace referencia al "debería ser", que puede ir cambiando con el
tiempo según los valores que tenga la sociedad. De esta manera cualquier posición social tiene
dos aspectos que son como el haz y el envés de su realidad: el "status" y el rol. Entendemos
por rol el conjunto de obligaciones adscritas a una posición social, o lo que es lo mismo, el
comportamiento social esperado, o las expectativas de deberes mantenidas por otros miembros
acerca del comportamiento del que tiene una determinada posición.
La importancia del concepto del rol en sociología ha dado lugar a que muchos autores
hayan procurado definirlo con precisión. Así Dahrendorf (1973:70), después de dejar bien
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sentado que los roles son conceptuados como independientes del individuo y que es posible
formular los atributos y comportamientos esperados del padre, del catedrático, del funcionario
del partido y del jugador de cartas, sin pensar en ningún padre, catedrático o jugador concreto,
intenta delimitar sus características. La categoría de rol como elemento de análisis sociológico
se limita por tres consideraciones: 1. Los roles sociales, al igual que las posiciones, son
complejos de comportamiento cuasi-objetivos y, en principio, independientes del individuo; 2.
Su contenido específico no es determinado y transformado por cualquier individuo, sino por la
sociedad; 3. Las expectativas de comportamiento vinculadas a los roles suponen una cierta
obligación para el individuo, que no puede eximirse de ellas sin sufrir daño.
De una forma más precisa podríamos decir que el rol es "el conjunto coherente de
actividades normativas efectuadas por un sujeto". El rol de médico, por ejemplo, es el conjunto
de actividades que agrupamos bajo la expresión "ejercicio de la profesión". El rol de padre es
sencillamente "hacer de padre". En definitiva, los ocupantes de la posición deberán
desempeñar un papel al que nos referimos con el término rol, aunque la analogía escénica en
que está basado el concepto de rol no ha de tomarse demasiado literalmente, pues el
incumbente de un rol en la sociedad no está ocultando su verdadera identidad sino
realizándola. De la misma manera, cuando los trabajadores se hallan realmente ocupados en
cubrir las expectativas de sus posiciones laborales, están desempeñando sus roles profesionales.
El rol laboral es el aspecto dinámico de la posición profesional.
Con estos preámbulos podemos plantearnos el estudio del sistema social de la empresa que,
como institución social que es, estará representada por una cristalización de roles
complementarios en torno a las tareas productivas. Cinco de estos roles parecen tener mayor
relieve y prácticamente cubren todas las posiciones sociales de alguna importancia; son:
directivo, obrero, técnico, empleado y mando intermedio. El paso del mundo empresarial al de
las puras organizaciones ha ido desdibujando esta nítida distinción que, sin embargo, se
mantiene en lo fundamental.
241
La evolución del rol directivo

Antes de estudiar la estructura del rol de los directivos o dirigentes de las organizaciones,
vamos a esclarecer su origen, importancia y algunas pautas de evolución, que nos situarán en el
tema. Para ello, resulta conveniente recordar que en la base del concepto moderno de empresa
que manejamos está históricamente la existencia de unos individuos con capacidad económica,
técnica y administrativa para crear y controlar procesos productivos. La figura central de esta
clase de economía, denominada capitalista, es el capitán de industria, el empresario individual
que acomete la tarea, que acabamos de mencionar, de comenzar un negocio. Con el avance del
desarrollo económico del país, esta clase de empresario, si bien no desaparece, sí pierde
importancia y actualidad. Frente a él surge un nuevo tipo de hombre de negocios, el llamado
directivo o gerente profesional, que da nuevo sentido a las etapas últimas del desarrollo
económico. Su aparición es pareja a la formación de la gran empresa y concretamente a la de
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aquéllas que adoptan la forma jurídica de sociedad por acciones, y finalmente, la multiplicación
de organizaciones, cuyo ámbito de actuación se sitúa en ámbitos distintos del de la esfera
económica.
Al referirnos al rol de directivo estamos intentando generalizar una multiplicidad de
situaciones que van desde el capitán de industria o empresario, a los gerentes, administradores,
managers y directivos, que ya no son sólo de empresas sino también de cualquier otro tipo de
organización. Se ha indicado con frecuencia el sentido equívoco de palabras de uso tan
extendido y moderno como "manager" en los diferentes países y situaciones. Podemos de
todas maneras precisar muy genéricamente que la situación del directivo viene caracterizada
por tener responsabilidad en el trabajo de otros. De manera que las distinciones analíticas entre
empresario (creador de empresas nuevas), socio capitalista (que asume riesgos económicos) y
gerente (que administra empresas ya creadas) no nos parecen relevantes para nuestro estudio, a
la vez que consideramos es muy difícil concretarlas en la práctica. Autores como Schumpeter
nos hacen pensar en la naturaleza del empresario sobre todo como un innovador, más que el
coordinador o responsable de unas actividades. Su consideración como unidad básica de
producción está en conseguir la más adecuada combinación de trabajo y capital.
En cualquier caso la industrialización ha ido perfilando un tipo de organización productiva
donde se hace necesario una actividad directiva no directamente realizadora. La sociedad
industrial moderna, basada en una coordinación de recursos humanos -obreros, empleados y
técnicos- con el capital necesario, no se concibe normalmente sin unas personas que controlen,
dirijan, coordinen los diferentes elementos de un proceso de producción o distribución: es
decir, sin empresarios. Las dimensiones y complejidad organizativa (automatizada,
multinacional, en competencia con el Estado) de la empresa moderna ha ido exigiendo
crecientemente la existencia de unos puestos directivos. En efecto, con el avance de la
industrialización aumenta la cantidad de personas que ocupan cargos directivos, tanto absoluta
como relativamente, en la economía. La coordinación de las organizaciones se hace cada vez
más complicada y hace más necesaria una efectividad de la dirección para reducir fricciones y
dar lugar a compromisos.
242
Su importancia en las sociedades avanzadas es decisiva. Al grupo de directivos de grandes

empresas se refería Wright Mills críticamente (1963:122), señalando que forman una parte
importante del pequeño grupo que ostenta el poder de toda la sociedad: "Esos directivos que
han llegado a la cumbre, se han convertido en depositarios responsables, árbitros imparciales y
expertos corredores de multitud de intereses económicos; incluidos los de todos los millones
de pequeños capitalistas que tienen acciones de las grandes empresas norteamericanas, así
como los obreros asalariados y los consumidores que se benefician del enorme flujo de
mercancías y servicios... Los altos directivos y los muy ricos no son dos grupos distintos y
claramente separados, andan muy mezclados en el mundo de la propiedad y de los privilegios
comparativos… Dentro del mundo corporativo predomina la tendencia hacia unidades
financieras más grandes enlazadas por redes directivas intrincadas y mucho más centralizadas
que en la actualidad. La productividad ha aumentado y aumentará aún fabulosamente, en
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especial cuando haya medios automáticos que permitan conectar varias máquinas de tal suerte
que se elimine la necesidad de gran parte del control humano en el volumen de producción que
nuestro tiempo exige. Eso significa que los directivos de las compañías no necesitarán dirigir
grandes organizaciones humanas, sino que, según la Business Week, manejarán grandes
organizaciones mecánicas que emplearán cada vez menos hombres". Dando lugar a una élite
del poder que gobierna cada vez más los destinos de la humanidad, desde los niveles de
consumo hasta la intervención en una guerra. La ampliación del poder se hace mediante el
dominio de las grandes corporaciones económicas tan íntimamente ligadas en el caso
norteamericano con la política.
Refiriéndose explícitamente al caso norteamericano, intenta también Mills encuadrar a
grandes rasgos su tipología, enmarcada por una ventaja de origen: "Los altos directivos de las
grandes compañías no son, ni lo han sido nunca, una colección miscelánea de norteamericanos:
son un tipo ideal absolutamente uniforme que ha gozado excepcionalmente de ventajas de
origen y educación, y no se ajustan a muchas de las imágenes estereotipadas que corren de
ellos... Los directivos típicos en la actualidad como en el pasado, nacieron con una gran
ventaja: tuvieron padres situados en el nivel de ocupación e ingresos correspondiente por lo
menos a la alta clase media, son protestantes, blancos y estadounidenses de nacimiento. Esos
factores de origen conducen directamente a la segunda de sus grandes ventajas: están bien
educados en el sentido formal de su instrucción universitaria y postuniversitaria" (1963:117 y
118). Situación que en la práctica se concreta en unas cifras llamativas, como que sólo el 35 por
100 de los directivos son de zonas rurales cuando de sus contemporáneos lo son el 60 por 100.
Son protestantes (probablemente episcopalianos o presbiterianos) en una proporción muy
superior a lo previsible aleatoriamente. Sus padres fueron principalmente hombres de empresa:
el 57 por 100 son hijos de hombres de negocios, el 14 por 100 de individuos que ejercían
profesiones liberales, y el 15 por 100 de agricultores, y sólo el 12 por 100 son hijos de
asalariados y empleados modestos. De la misma manera, sólo el 8 por 100 de los abuelos
paternos de los directivos de 1950 fueron obreros o empleados, mientras que lo era el 57 por
100 de la población masculina; y el 54 por 100 de los abuelos, fueron hombres de negocios o
de profesiones liberales, cuando lo era sólo el 9 por 100 de la población masculina.
243
El carácter familiar, casi heredable, de la condición de directivo, examinada por Mills para
su país y para las grandes empresas, puede generalizarse a otros países y a empresas pequeñas,
pues Bendix ha llegado a unas conclusiones semejantes en el caso inglés desde sus orígenes y
parece claro que las pautas de conducta que se crean dan lugar a que la dirección constituya un
grupo intensamente autoconsciente y separado profundamente de la masa de la gente...,
consciente de su propia importancia.
Una característica importante del rol directivo es su tendencia a la profesionalización: de la
dirección patrimonial de los negocios se ha ido evolucionando paulatinamente a la gerencia
profesional. Si en un primer momento de la industrialización los intereses familiares y
empresariales coincidían, siendo los directivos miembros de una familia, progresivamente los
puestos directivos empiezan a ser ocupados por personas con capacidad personal y
conocimientos técnicos. El proceso de industrialización tiende universalmente a transformar la
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gerencia patrimonial y política en profesional sustituyendo a los individuos por otros con más
capacidad para cumplir a la perfección el rol de directivo en función de la formación adquirida.
La profesionalización de los directivos ha dado lugar a la consideración de la dirección de
organizaciones como una carrera (al igual que la de médico o de abogado), y a la consiguiente
articulación del sistema educativo para conceder los títulos, acompañándolos de los
correspondientes conocimientos. Podría situarse esta tendencia dentro de lo que ha venido a
llamarse burocratización de la dirección. Paradójicamente, la extensión de la burocracia alcanza
al estamento directivo precisamente cuando las empresas buscan formas organizativas que
superen las limitaciones de la burocratización.
Finalmente, no podemos dejar de referirnos, aunque no nos metamos a fondo en el tema, a
una posible ampliación teórica del concepto de empresa que puede dar lugar a una expansión
del rol de director. En efecto, nos señala Touraine, cabe hablar de que el concepto de empresa
ha ido evolucionando en tres etapas: pasa de incluir sólo el poder económico y el trabajo
productivo, con prevalencia del primero; a una nueva situación con la organización como
elemento fundamental, para terminar -en la actualidad- englobando también un cierto carácter
institucional (la empresa es cada vez más una institución). De manera que el esquema final de
actividades es:
-----------------
Poder económico
-----------------
Institución
-----------------
Organización
-----------------
Comportamientos en el trabajo
-----------------------------
244
En esta situación podríamos definir la empresa: como algo que "no es únicamente una
organización, es también un sistema de decisión que a su vez, después del predominio de la
ejecución y la organización, se racionaliza al mismo tiempo que se politiza" (Touraine, 1973:
171).
Estructura del rol directivo

Hasta aquí hemos ido perfilando algunos rasgos esenciales de la situación típica de directivo.
Del directivo se espera, en principio, una capacidad de predecir, planificar, organizar,
coordinar y controlar, como proponía Fayol. Se esperan de él todo tipo de funciones
necesarias para la continuidad de la organización, enmarcadas en tres situaciones que dan
una forma a las expectativas y que, en cierto sentido, definen el ámbito del rol: 1) el objetivo
primordial de la empresa es obtener un beneficio económico, 2) la misma estructura
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organizativa de la empresa actual, y 3) la situación eminentemente dinámica del mundo

económico (Schneider, 1966:152-155). Estos aspectos enmarcan la evolución del rol de
directivo; por supuesto que el paso de la dirección patrimonial a la profesional, por ejemplo,
afectará a la importancia de la búsqueda de beneficio, situándose el acento más bien en la alta
productividad. El dinamismo del entorno empresarial también explica la evolución actual del
papel del directivo, que se aleja cada vez más de las tareas formales propias de las
organizaciones burocráticas para incluir actitudes emprendedoras y de liderazgo informal.
Vamos a repasar muy escuetamente una serie de expectativas funcionales concretas
resaltadas en el rol de directivo, distinguiendo las funcionales de las disfuncionales y finalmente
las motivaciones básicas de los individuos para desempeñar el rol. Las expectativas funcionales
son:
1. Se pone especial fuerza en el entorno humano del rol de directivo. Se espera de los que
ocupan esta posición una habilidad social para el trato con personas: comprensión,
reflejos, empatía, arrastre, etc. En todo buen directivo hay una capacidad de liderazgo
esperada por todos. Su misión es más de conocimiento de hombres, de relaciones
sociales, que técnica.
2. Diseño y puesta en práctica de las políticas de la empresa. Esto incluye, en primer lugar,
fijar los objetivos y fines propuestos para lograr beneficios. También comprende la tarea
de indicar los modos concretos de realización, coordinando actividades y miembros.
Finalmente, hay una relación con el entorno (otras empresas y organismos). En
cualquier caso, del directivo se espera que señale las directrices generales sobre las que se
deben organizar los diversos factores que intervienen en el proceso productivo; con la
idea clara de que la dirección es el soporte básico de cualquier sistema que deseemos
aplicar a la empresa.
3. Vigilancia de los programas de acción. Sus funciones son dobles: de coordinación y de
supervisión. Se espera de los directivos una comprensión general de los procesos, que
sean capaces de definir en cada situación la mejor forma de conjuntar las actividades,
llegar a compromisos y resolver los problemas cara a una cooperación de las diferentes
partes involucradas. La supervisión del directivo significa la seguridad de que cada una
245
de las partes de la empresa está cumpliendo los objetivos previstos con vistas a los fines
comunes.
4. Determinación del esquema ideal de relaciones personales y sociales. Se manifiesta esto
de una manera muy precisa en el organigrama, con base en el conocimiento de las
exigencias técnicas y personales de su propia organización. De esta manera el directivo
planifica las líneas formales de comunicación y autoridad, con independencia de que la
vida misma vaya modificando la situación prevista.
5. Conocimiento técnico. Se manifiesta sobre todo en el dominio de "técnicas de
management". Otros conocimientos técnicos específicos, del tipo de tareas propias de la
empresa, también es esperado pero en un grado mínimo: comprensión genérica,
nomenclatura básica, orientaciones futuras, etc. Esta situación hará posible saber los
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asesoramientos y encargos que debe dar a especialistas y técnicos en cada uno de los
campos de interés.
Todas estas facetas señaladas del rol de directivo favorecen la adaptación del sistema, pero
igualmente existen unas características que son disfuncionales. Las disfunciones propias del rol
directivo pueden resumirse en las siguientes (Castillo, 1976:82-84):
1. Gran responsabilidad y ambigüedad del cargo. Sus decisiones tienen repercusión en el
ámbito total de la empresa debiendo adoptarlas, la mayoría de las veces, en
circunstancias de gran incertidumbre. Sea cual sea su decisión (comercial, financiera,
técnica, de personal), rara vez posee la información adecuada. De aquí que a menudo se
resienta de tan pesada carga, tanto más cuanto que ha de resolver los asuntos en escaso
margen de tiempo. La gran responsabilidad viene siendo actualmente aminorada al ser
compartida crecientemente a través del trabajo en equipo y de la existencia de una
tecnoestructura que mediatiza las decisiones dándoles un carácter menos personal. La
ambigüedad proviene del carácter supervisor del directivo sobre toda la organización, de
manera que lo que no es responsabilidad de nadie lo es de la dirección.
2. La necesidad de mantener una postura de independencia y neutralidad emocional, sobre
la que puedan descansar los demás miembros de la empresa. El trabajo en equipo evita
en buena parte este componente disfuncional del rol, pero siempre es necesario en este
puesto servir de apoyo en los fracasos e iniciativas de los demás. Es más, la expectativa
funcional de dar el espíritu de la empresa se transforma en una pesada carga de la
dirección.
3. La inseguridad del cargo. Lo que se exige a la dirección son continuas realizaciones a las
que no siempre es fácil responder. Esta situación es por supuesto más específica de la
dirección profesional, caracterizada por una constante situación de tensión y ansiedad
para conseguir unos resultados en línea con las exigencias y el momento.
Hasta ahora hemos ido hablando del rol de directivo de una manera impersonal, de los
deberes o expectativas adscritas a la posición social directiva. Pero estas posiciones son
ocupadas por individuos concretos, en función de unas motivaciones, que son parte de la
personalidad. De todas formas la estructura de la personalidad se conforma para estar en roles
246
sociales específicos, en este sentido se puede hablar de las motivaciones del rol de directivo
tanto en su vertiente psicológica como sociológica.
Debemos resaltar en términos genéricos que las motivaciones de los directivos no son
instrumentales, al menos comparadas con los otros roles que vamos a distinguir en la empresa.
Tienen un cierto grado de globalidad que hace que en buena parte sus deseos personales
puedan parecer como más concordantes con los de la empresa como organización. De todas
manera, no podemos olvidar que los directivos no sólo tienen una variedad de orientaciones,
sino que se caracterizan –como indica Child (1960:116-124)- por un conflicto entre ellas. Los
motivos que parecen más importantes para que los individuos se sientan atraídos por el rol de
directivo y procuren su permanencia en esta situación, a pesar de las disfunciones que supone
son, básicamente, los siguientes:
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1. Deseo de realización, de obtener resultados. En muchos casos este es el principal y

definitivo motivo.
2. El deseo de transmisión patrimonial. De una manera más clara en el directivo
patrimonial y de otra forma tenue en el profesional, pues supone siempre la apropiación
de algunas ventajas anejas al cargo.
3. Remuneración superior, que suele manifestarse en retribuciones muy superiores a las
recibidas por los que ocupan los demás roles, con ventajas económicas suplementarias
(participación en beneficios, gastos de representación, retribuciones indirectas, etc.).
4. Prestigio social, manifestado en la estimación por la sociedad. La remuneración es
símbolo de prestigio, al permitir adoptar unos estilos de vida específicos. Siempre
supone una situación de protagonismo en la empresa que tiene sus consecuencias en
una superior estimación social. En este sentido las situaciones directivas son
motivadoras para conseguir un ascenso social.
5. Poder. Es decir, capacidad de controlar la conducta de otras personas, que por su
situación en la empresa deben de obedecer. Esto significa mayor disposición de
información y capacidad de maniobra en los cauces de comunicación y de autoridad.
Todo lo dicho anteriormente nos da una idea clara del rol de directivo en la empresa. Vale
la pena resaltar que ha sido el rol más estudiado, en buena parte porque hay una larga tradición
de empresarios y directivos que terminan sus días escribiendo sus memorias o su experiencia
personal en modos eficaces de dirigir una empresa. Podría pensarse que el incremento de
formación y la expansión de fórmulas de autoempleo va empujando al alza este figura.
9.2. EL ROL OBRERO Y SU EVOLUCIÓN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL

De la misma manera que la organización conforma el rol de empresario o de directivo de
empresa, da lugar a que aparezca una situación de trabajo en las empresas industriales que ha
sido denominada de muy diferentes formas: obrero, operario, proletario, trabajador, productor,
etc. Esta posición que da lugar al rol de obrero tiene por característica específica más
generalmente admitida la sola posesión de la fuerza de trabajo, en la que se resume su
aportación al proceso productivo. Este rol ha sido punto de apoyo de algunos de los
247
movimientos sociales y políticos más significativos de nuestro tiempo, dando lugar a

numerosos planteamientos reformistas y revolucionarios. Su interés proviene más de la historia
que de su futuro.
Un rol en retroceso
Las dificultades de precisar los elementos constituyentes del rol obrero provienen de la
multiplicidad existente de enfoques reformistas y sentimentales. Antes de la revolución
industrial la fuerza de trabajo estaba configurada económica y socialmente a través de los
gremios, que daban lugar a un tipo muy específico de relaciones sociales: el aprendiz se
vinculaba al maestro en unas relaciones de tipo personal y afectivo similares a las existentes en
la actualidad entre miembros de una familia. En el actual sistema de trabajo industrial el obrero
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aporta a la producción su fuerza de trabajo, y sus relaciones con la dirección han ido
reduciéndose a las llamadas relaciones sociales del mercado; esto es, el obrero entrega a la
dirección una cierta cantidad y calidad de trabajo, y recibe, en contraposición, una determinada
cantidad de dinero que le permite satisfacer sus necesidades. Por tanto, las relaciones sociales
de la dirección con los trabajadores se caracterizan por ser eminentemente de carácter
económico, mientras en el sistema gremial el aspecto económico representaba sólo una
pequeña parte.
Los primitivos obreros industriales podrían caracterizarse como trabajadores que aportaban
fundamentalmente una capacidad manual, un esfuerzo físico y una ausencia de conocimientos
técnicos; recibían en contrapartida unos salarios semanales o quincenales, muy inferiores a los
demás grupos y por tanto daban lugar a unos estilos de vida muy diferentes. Pero el incesante
cambio tecnológico a que estamos sometidos, en especial después de la segunda revolución
industrial, ha dado lugar a una rápida evolución del mismo rol, apuntándose cambios
fundamentales que ya estudiamos al referirnos a las características sociales y económicas de la
sociedades industriales avanzadas (pérdida de importancia del grupo obrero, se desdibujaba la
lucha de clases, etc.). Estamos ante un aburguesamiento de la clase obrera o simplemente ante
una nueva clase obrera. Efectivamente, en los países industrializados la vida cotidiana de la
“clase obrera” ha dejado, o está a punto de dejar, de constituir un comportamiento sociológico
especial. Todos los autores están de acuerdo en señalar que, progresivamente, la “clase obrera”
está perdiendo la mayoría de las características externas que había adquirido en su proceso de
formación histórica. También en la actualidad las diferencias del rol fundadas en criterios
tecnológicos, en incentivos, en modos de organización y en forma de sueldo, son arbitrarias.
Por todo ello, indicaba Mallet (1969) hace ya unas décadas que, una vez eliminados los criterios
sociológicos, técnicos y administrativos que pudieran definir a la clase obrera, sólo queda una
posición común a numerosas categorías de asalariados: la de ejercer un papel productivo y estar
excluidos de la propiedad o de la gestión de los instrumentos de producción a los que sirve.
Criterio único que parece que suficiente como elemento de delimitación.
En las nuevas sociedades de la información crece extraordinariamente la formación de los
trabajadores paralelamente a la necesidad de instrucción para el desempeño del puesto de
trabajo. Por eso, muchas ocupaciones que en su día podían ser calificadas como “obreras”, hoy
248
en día requieren de un técnico, calificado así en función del conocimiento requerido para su
adecuada ejecución.
Estructura del rol de obrero

En las ideas expresadas, sobre la evolución del rol de obrero, hasta llegar a una definición
aceptable en la actualidad, insistíamos en su carácter impreciso, que ha dado lugar a que
muchas de las expectativas que vamos a señalar sean sólo plenamente aceptables pensando en
el obrero industrial de las sociedades avanzadas. Podríamos concretar algunas expectativas
funcionales del rol de obrero en las siguientes:
Cuadro 9.1
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La nueva condición obrera

“La vida cotidiana de la clase obrera ha dejado, o está a punto de dejar, de constituir un comportamiento
sociológico especial. Todos los autores están de acuerdo en señalar que, progresivamente, la clase obrera está
perdiendo la mayoría de las características externas que había adquirido en su proceso de formación histórica. Los
barrios obreros desaparecen poco a poco del "cinturón rojo" de las ciudades, dando paso a los inmuebles de
copropietarios, en donde el ajustador se codea y alterna con el representante de comercio, el ingeniero y el mando
inferior de la administración. En los lugares de vacaciones de la Costa Azul, de Sicilia y de Grecia, los jóvenes
metalúrgicos comparten los bungalows tahitianos de las hijas de los directores. Compran los mismos discos y bailan
los mismos ritmos. La remoción de las capas sociales en los nuevos conjuntos urbanos donde conviven obreros
calificados, técnicos, asalariados del sector terciario y profesiones liberales, contribuyen en gran parte a la
homogeneización. La clase obrera ha cesado realmente de vivir aislada. Su nivel de vida y su deseo de "confort" la
han hecho salir del ghetto a donde fue confinada al comienzo de la industrialización. El obrero deja de sentirse tal
cuando sale de la fábrica"
Fuente: Mallet, 1969:10.
1. En plan genérico debe destacarse la importancia que para los obreros tiene el entorno
físico, al igual que al estudiar el rol de directivo nos referíamos a su aspecto humano y a
su orientación personal. El rol de obrero viene determinado en su estructura y tensiones
por el tratamiento pretendido de la materia inerte a la que intenta transformar. Esto es
lo que hace su situación muy variable y dependiente de los cambios tecnológicos.
2. Realización de tareas manuales. Se espera de los obreros una manipulación de la materia,
cada vez más unida a unas aptitudes para el manejo de máquinas y unos conocimientos
técnicos. El centro de gravedad va desplazándose paulatinamente hacia realizaciones
basadas en el conocimiento, pues el trabajo se hace en todos los campos una tarea cada
vez más simbólica y documental. Todavía se exige al obrero un gasto importante de
fuerza física y en el mismo taller mecanizado su tarea es de ser hombre al servicio de la
tecnología, ya sea esta productiva o de sistemas de información.
3. Su situación central en el proceso productivo, aunque siendo desplazados últimamente
por los técnicos. El orgullo de sacar el trabajo y de poder entregar una tarea plasmada en
249
una obra tangible. La fuerza en las negociaciones colectivas le viene no sólo de su

número sino también de la calidad de su aportación a la tarea común.
4. Realización de tareas concretas y limitadas. Es una consecuencia de la aplicación de la
división del trabajo para buscar la máxima productividad. Los incrementos de
productividad logrados son tangibles, pero la excesiva parcelación puede tener
consecuencias disfuncionales, no sólo para el individuo (monotonía y fatiga) sino para el
propio sistema, ya que el individuo pierde totalmente la visión del fin de su tarea.
5. Situación cambiante determinada por la tecnología. Las condiciones de trabajo nuevas,
que provienen de cambios tecnológicos, en la actualidad no han conseguido evitar: el
aislamiento, la monotonía de las tareas, las fatigas y la pérdida de destreza del obrero
industrial, que diferencian su situación de las del artesano. La tecnología industrial define
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tanto lo que el obrero debe de hacer como las condiciones en que debe realizar su
trabajo. El rol específico del obrero dependerá mucho de la clase de máquinas con que
opere.
También vamos a señalar algunas características consideradas habitualmente disfuncionales
del rol obrero; es decir, algunas consecuencias de la definición de su rol que difícilmente
pueden ser tomadas como adaptativas, colaboradoras en el buen funcionamiento de la
empresa. Las disfunciones provienen en buena parte de considerar a este rol en una situación
genérica de tensión e insatisfacción, como planteó durante décadas la teoría crítica, de origen
marxista. Para la teoría crítica, la disfunción es esencial, de acuerdo con la tesis de la alienación
del asalariado. Para otros teóricos puede haber también unas disfunciones aparentes debido a
lo que se denomina "falacia de la dimensión dominante", al considerar un factor solamente
para explicar una situación muy compleja; el factor puede ser económico (caso de Marx) o las
relaciones sociales (caso de Elton Mayo), o cualquier otro. Se han considerado como
disfunciones del rol obrero las siguientes:
1. Las circunstancias físicas de una buena parte de los trabajos exigidos por la industria
moderna. Ya hemos ido citando anteriormente alguna consecuencia derivada de la
excesiva división del trabajo (monotonía, fatiga, rutina, aislamiento, etc.), habría que
añadir cambios de temperatura, peligrosidad física, enfermedades, ruidos y en último
lugar fatiga mental.
2. La frustración del deseo de prestigio. En muchas de las tareas es difícil conseguir
situaciones que hagan posible la autorrealización. Los intentos de dar cauce a la
necesidad de logro mediante la ampliación de tareas, el enriquecimiento, la alternancia,
etc., son parciales y limitados.
3. La incapacidad de conseguir una respuesta emocional satisfactoria de los demás, debido
al aislamiento. El trabajo no acaba de ser actividad total de grupo, por más que lo
intenten las técnicas participativas y similares.
4. Frustración del deseo de independencia. La sociedad industrial exige para la eficiencia
productiva el sometimiento inflexible a unas normas, de manera que la única posibilidad
de independencia es fuera de la producción. Los lugares de expansión en la fábrica y las
250
experiencias de flexibilidad en el horario han logrado muy poco para evitar esta
ansiedad.
5. Inseguridad. Materializada físicamente en las posibilidades de desempleo, tan normales
en algunos momentos del ciclo económico o ante la turbulencia de los mercados
financieros que conducen a despidos masivos como herramienta aceptada de gestión. Y
junto a esto la inseguridad social, que proviene de la parcialidad de las relaciones en la
empresa, aunque puedan estar reforzadas por relaciones informales. La inseguridad
ambiental, en la sociedad adaptativa en que vivimos, apoya este sesgo disfuncional.
6. Desconocimiento de la tecnología manejada. Incluso en la propia tarea, por hacer un
trabajo reducido y monótono, cuya síntesis con otros no es comprensible. En el ámbito
societario porque no se conocen con certeza las consecuencias de los movimientos
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iniciados. El obrero ocupa la primera línea de los crecientes riesgos laborales,

consecuencia del empleo de nuevas tecnologías cuyos efectos son aún poco conocidos
(Schneider 1966).
Las motivaciones usuales para desempeñar el rol de obrero están manifestadas en un
conjunto de aspiraciones o fines generalizados. La fábrica es para el obrero su medio de vida y
a ella incorpora todas las necesidades culturales y biológicas, sin muchas posibilidades de eludir
esta situación. Los motivos de su conducta pueden resumirse en: utilidad personal, para la
fábrica, la familia, la comunidad; seguridad económica, manifestada en su salario lo más
elevado posible y periódico; buenas condiciones de trabajo, tanto físicas como psicológicas y
sociales; libertad personal, buscando ser libre del propio tiempo y de los movimientos; y
comprensión de las fuerzas que le controlan, para dar una explicación a su conducta y poder
prever el futuro. La progresiva disolución de las fábricas en empresas, y de estas en
organizaciones, deja este rol sin contenido, aún más en las sociedades informacionales donde,
como hemos insistido anteriormente, trabajar es –sobre todo- manejar información y
conocimientos.
9.3. EL TÉCNICO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Al estudiar el sistema social de la empresa nos hemos referido ya a dos roles, directivo y
obrero, que tradicionalmente han sido calificados de mayores, porque en buena parte nos
definían la realidad empresarial. Pero existen otros roles complementarios de los anteriores,
que al cristalizar junto a ellos dan lugar al complejo de relaciones sociales que constituye la
empresa. Entre ellos destaca de una manera clara en las empresas modernas el rol de técnico,
de importancia creciente por la complejidad de las organizaciones a que ha dado lugar la
revolución científico-técnica. Con la creciente complejidad de las organizaciones, cobra
importancia un nuevo personaje: el técnico especialista; ingenieros, economistas, informáticos,
químicos, abogados, sociólogos, psicólogos y otros muchos profesionales al servicio de la
empresa encajan en esta categoría.
251
Importancia cuantitativa y cualitativa

Podríamos decir que si los roles de obrero y empresario caracterizan la empresa en sus inicios,
después de la primera revolución industrial, es el rol de técnico el que sobresale en las
sociedades post-industriales, con su dominio de la aplicación de una tecnología cada vez más
intrincada y refinada para la producción. Son las nuevas tecnologías las que han permitido los
grandes cambios en la vida económica durante este siglo, llegando a una situación en que las
máquinas han sustituido la nuda fuerza del trabajo humano, y sustituyen cada vez más las
formas nudas de la inteligencia humana, a medida que van siendo capaces de dictar
instrucciones a otras máquinas (Galbraith, 1974).
Contrariamente a lo que podría parecer al inicio del proceso de industrialización, la división
del trabajo ha ido requiriendo unos conocimientos muy especializados, precisos y profundos,
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difíciles de adquirir. Casi todas las consecuencias de su tecnología y lo decisivo de la estructura

de la industria moderna, se deriva de una necesidad de dividir y subdividir tareas, así como de
la necesidad de aplicar influyentemente el conocimiento a esas fracciones y de la necesidad final
de combinar los elementos terminados de la tarea en el producto terminado considerado en su
totalidad. Esto supone en la práctica al menos las seis consecuencias siguientes: 1) Aumenta el
tiempo que transcurre entre el comienzo y realización completa de la tarea. 2) Aumento del
capital comprometido en la producción, junto al exigido por la mayor producción (grandes
series). 3) El incremento de la tecnología, tiempo y dinero hacen más inflexible la realización de
la tarea una vez determinada. 4) La tecnología requiere una fuerza de trabajo cada vez más
especializada. 5) La contrapartida inevitable de la especialización es la organización, también a
realizar en último término por especialistas. 6) Por todo lo dicho, es necesario planificar, tarea a
realizar por otros especialistas que deberán organizar a los organizadores. Vemos cómo, en
todo el proceso productivo moderno, encontramos continuamente especialistas que requieren
conocimientos específicos. A todos ellos nos referimos con el nombre genérico de “técnicos”.
Esta preeminencia del rol de técnico en la sociedad moderna es lo que hace surgir la
tecnoestructura, caracterizada por un predominio de la acción del grupo sobre el individuo. La
tecnoestructura está formada por todos lo que aportan conocimiento especializado, talento o
experiencia a la elaboración de decisiones por el grupo. Este conjunto es la inteligencia que
guía la empresa, su cerebro.
En definitiva, existe una valoración creciente de los técnicos que proviene de diversos
factores. Los continuos avances tecnológicos han ocasionado una mayor complejidad del
proceso productivo, con la consiguiente necesidad de ingenieros de todas clases; el creciente
carácter científico de la producción necesita un mayor número de investigadores; el creciente
tamaño y complejidad de la burocracia industrial exige expertos en organización social y
administración de personal; y la complejidad de relaciones entre la industria y otros sectores de
la sociedad, ha dado origen a la necesidad de expertos en relaciones exteriores, como abogados,
especialistas en publicidad o técnicos de relaciones públicas. Esta valoración creciente de
especialistas en el proceso productivo se ha contagiado a toda la sociedad: organismos
públicos, empresas de servicios y personas particulares; todos requieren continuamente
servicios cualificados desarrollados por técnicos.
252
La creciente importancia de los técnicos se manifiesta en su mayor peso específico en la

distribución de ocupaciones de la población activa de las sociedades modernas. Desde 1920 el
grupo de “cuellos blancos” ha sido el segmento ocupacional de crecimiento más rápido en la
sociedad y lo sigue siendo. En los años 50 ese grupo sobrepasó las cifras de empleo de los
trabajadores de cuello azul en casi todas las sociedades avanzadas, siendo en la actualidad el
grupo ocupacional mayoritario (Bell, 1976).
La valoración creciente de los técnicos tiene, por tanto, un carácter cualitativo, pero
también cualitativo. En el aspecto cualitativo el carácter central del rol de técnico lo expresa
claramente Bell al indicarnos que el "meollo de la sociedad industrial lo constituye una clase
que primordialmente es una clase profesional" (1976:426). Pero la visión de esta situación es
en el contexto de una sociedad postindustrial en que se están dando unos cambios profundos
en el capitalismo: la subordinación de la función económica al orden político y la separación de
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la función social de la propiedad. Con esta perspectiva tiene sentido la idea de que el grupo
principal de la nueva clase emergente es primordialmente una clase profesional basada en el
conocimiento y no en la propiedad.
La aportación de Bell en este campo es muy precisa y como planteamiento de futuro es
muy interesante tenerla en cuenta. En su opinión, la clase profesional -los técnicos- se
compone de cuatro niveles: el científico, el tecnológico, el administrativo y el cultural. Con un
comportamiento común, sin otro vínculo que la defensa de la idea de aprendizaje. El nivel
científico se ocupa del conocimiento básico. El técnico basa su trabajo en un cuerpo
codificado de conocimientos que intenta aplazar en la medida de lo posible. El nivel
administrativo se interesa de la administración de la organización para que cumpla sus
finalidades. El nivel cultural está comprometido con el simbolismo expresivo (práctico o
ideacional). Junto a esta clase está la de técnicos semiprofesionales, la de empleados y
vendedores, la de artesanos y obreros semiespecializados: la organización horizontal; la vertical
será por "situs": empresas económicas, Gobierno, Universidad e investigación, complejos
sociales y ejército. El troceamiento hace difícil la conciencia de estamentos. Y todo ello
controlado por el orden político.
Hacia una definición del técnico

El rol de técnico, en la medida en que está en expansión cualitativa y cuantitativa, es difícil de
definir. Como una primera aproximación podríamos decir que el papel de técnico consiste en:
aplicar conocimientos y aptitudes escasos, y adquiridos de forma ordenada y sistemática, al
proceso de producción. De manera que el técnico sirve a unos fines sociales mediante el uso de
la ciencia cuando ésta se encuentra disponible, y con técnica y empirismo cuando falta la
ciencia. Dichos conocimientos y actitudes se refieren al dominio a fondo de una materia
(técnico-especialista) o bien a la capacidad para generalizar sobre cuestiones particulares
(técnico-generalista); en cualquier caso, su actividad consiste en intentar aplicar los principios
de la ciencia a los dominios de las organizaciones complejas (Castillo, 1976:183).
Con esta primera definición queremos delimitar un papel que se da con toda precisión en la
realidad social de la empresa, diferente del directivo y del obrero, también del "especialista" a
253
secas. Con frecuencia se han utilizado diversos vocablos para referirse a la misma realidad, tales
como técnico-científico, tecnólogo, cuadros profesionales, obreros intelectuales, tecnócratas,
etc. Quizá la forma más precisa para nuestro concepto sea la de técnico - científico, aunque una
vez explicado el término nos es más sencillo hablar simplemente de técnicos. La utilización de
los demás vocablos normalmente entraña planteamientos ideológicos.
El punto de partida histórico es la revolución científico-técnica, que anteriormente hemos
denominado segunda Revolución Industrial, indicando que se caracteriza por aplicación de la
ciencia a la producción para lograr su crecimiento intensivo. En la industrialización inicial la
ciencia va a remolque de la tecnología, de modo que, por ejemplo, los hallazgos de Watt no
son producto de la investigación científica teórica, sino que surge primero la máquina de vapor
y sólo posteriormente se llegan a enunciar las leyes de la termodinámica. Después de la
revolución científico-técnica es la ciencia la que lleva la iniciativa sobre la técnica; así, son las
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teorías en el campo de la física del estado sólido las que dieron lugar a los transistores; y lo
mismo podríamos decir de muchos aspectos de la química moderna o de la investigación
biológica o nuclear.
En esta nueva situación no cuenta sólo la experiencia para llegar a resultados satisfactorios,
sino que se hace necesaria la elaboración de modelos teóricos; es más, la ciencia se transforma
en una fuerza productiva directa, en factor de producción. Así comparece la prepotencia del
que domina la ciencia, del técnico, pues la ciencia penetra todo el proceso productivo y se
confunde con él; modifica con su aplicación todas las fuerzas productivas; se convierte en la
fuerza productiva social más revolucionaria y más general y, posteriormente, en fuerza
productiva universal. Estos son precisamente los hechos que constituyen la base de la nueva
posición de la ciencia en los procesos de civilización.
Antes de adentrarnos en la estructura del rol de técnico y de analizar sus expectativas
funcionales y disfuncionales, es interesante repasar someramente las numerosas tareas que
habitualmente realiza. Nos encontramos con técnicos en el desempeño de trabajos muy
diversos, hasta el punto de que cualquier intento de clasificarlos en categorías de actividad
corre el riesgo de quedar estrecho y no dar cabida a toda la realidad. Tenemos técnicos
cumpliendo las siguientes funciones (Schneider, 1966:184-185):
1. Como ingenieros, metidos en el proceso de producción y en su planeamiento y
realización.
2. Como encargados de la administración y organización de las empresas.
3. En las tareas de personal, tan diversas como las directivas, asistenciales, de formación,
valoración de puestos, etc.
4. Ocupándose de los diferentes aspectos económicos de la empresa: financieros,
comerciales, de contabilidad, etc.
5. En actividades de investigación pura o aplicada. Sobre todo en las grandes empresas y
en empresas públicas.
6. Como encargados de las diferentes relaciones exteriores de la empresa, en actividades
jurídicas, de publicidad, investigación de mercado, relaciones públicas, etc.
254
7. Y, en general, en cometidos de documentación informativa a todos los niveles, con el

difuso objetivo de dar consejos apropiados, quedando al margen de la actividad,
manifestando privada o públicamente –como especialista- las propias opiniones e
incluso interviniendo como mediador en las negociaciones.
Al hacer esta enumeración hemos enfocado de una manera más específica la vertiente
propia de la empresa industrial, sin pretender ser exhaustivos. Por similitud podríamos
referirnos a situaciones relativamente semejantes en la administración pública y en las
actividades de trabajo individual. En cualquier caso, la descripción somera hecha y el catálogo
de posibilidades en que se manifiesta, nos sitúan en un primer paso, para alcanzar la
comprensión del rol de técnico, pero vamos a intentar adentrarnos más directamente en su
estructura.
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Estructura del rol de técnico

La estructura del rol de técnico está formada por el conjunto de expectativas que los demás
esperan de los que ocupan esa posición social. De una forma muy precisa nos estamos
refiriendo a sus deberes, manifestados en complejos de comportamiento objetivos,
determinados por la sociedad y que obligan al individuo que desempeña el rol. El sistema de
valores está íntimamente relacionado con el sistema de roles. Con estos preámbulos, vamos a
repasar los deberes de los técnicos.
La primera expectativa ante los técnicos es de un dominio del conocimiento científico. No
importa tanto la cantidad de conocimientos poseídos, su nivel o especialización, como su
naturaleza, su calidad de conocimiento científico. En realidad, la ciencia es el fundamento de su
pericia y habilidad en la resolución de problemas concretos, la familiaridad con la ciencia es lo
que se espera. Y sabemos que lo más característico de la ciencia son sus métodos; el
conocimiento es científico si lo son sus métodos. El proceso de aprendizaje suele ser largo y
requiere un planteamiento ordenado y sistemático, que una vez adquirido puede aplicarse a
facetas muy diferentes de las inicialmente planeadas. Pero los conocimientos esperados del
técnico no se requiere sean directamente aplicables, interesa de ellos más la formación que la
experiencia. Los técnicos de las grandes organizaciones son, entonces, intelectuales que asumen
el papel de introductores del modo de ser científico en el proceso productivo y, por derivación,
en los más diversos ámbitos de la vida social.
En segundo lugar, hay en el técnico una cierta identificación con la dirección y sus
objetivos, debido en buena parte a compartir con ésta un sistema similar de motivaciones y casi
todos los elementos culturales. Es fácil, como hemos visto al hablar del rol de directivo, que los
directivos vengan por formación y extracción de las filas de los técnicos. De todas maneras, la
situación típica del técnico es fuera de la línea de mando, en el "staff", con misión de
asesoramiento y consejo.
En tercer lugar, el rol de técnico se caracteriza por tener un núcleo de valores y actitudes
propios, que dan lugar a una serie de intereses al margen de la empresa. Las actitudes y valores
provienen del ámbito cultural en que se ha formado –normalmente las universidades y escuelas
255
especializadas- en que se aceptan una serie de principios como el del “valor del conocimiento"
que impregnan sus relaciones con el resto de los componentes de la organización. Por otra
parte, los intereses personales –prestigio, poder, libertad, retribución económica, etc.- le llevan
a mostrar de una manera adecuada la importancia de sus servicios (restricciones de
información, evitar el intrusismo, jerga profesional quizás innecesaria). Se manifiesta todo ello
en unas "maneras" de hacer en el trabajo y en el trato personal, que en términos genéricos
podríamos definir como propias de las clases medias. Esta situación no siempre es negativa,
pues puede dar lugar a una lógica de adaptación más amplia y de utilidad a largo plazo.
Se espera, en cuarto lugar, una gran capacidad de compromiso, tanto con la dirección para
conseguir mantener su autonomía, como con los obreros, empleados o mandos intermedios,
que, aunque sea indirectamente, necesita dirigir o, al menos, utilizar sus servicios. Su situación
externa a la línea de mando, sus conocimientos reconocidos y su cierta independencia de
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objetivos, le hacen especialmente apto como consejero o como mediador social en los
conflictos.
Espera, en quinto lugar, la sociedad del técnico que le dé unos modelos para facilitar la
comprensión de los problemas y oportunidades que la realidad presenta. Su formación le
permite atender a las demandas de nuestra sociedad cambiante de representaciones sencillas de
la realidad, en que se resaltan las variables en que el comportamiento pronosticable o
pronosticado se muestra más sensible. La característica fundamental de los modelos
proporcionados por el técnico será su utilidad, para ayudar en el control y administración, para
enseñar y para facilitar el diálogo. Este es el sentido preciso de la consideración de los técnicos
como conciencia de la sociedad del conocimiento.
Hay también, en sexto lugar, unas expectativas de que el técnico dé nuevas soluciones a los
problemas, que provengan de la aplicación de la metodología científica a nuevos campos,
dando lugar a una ampliación de la ciencia, sin dejar de lado componentes imaginativos y
percepciones artísticas más profundas.
Finalmente, no debemos olvidar que el técnico trabaja para una organización. Su situación
profesional de dependencia proviene del enorme encarecimiento de la ciencia, como
consecuencia de su creciente complejidad, que ha hecho prácticamente desaparecer las
profesiones liberales o al menos las ha transformado en un subapartado de los técnicos.
Tensiones del rol de técnico

Podríamos decir que las expectativas mencionadas anteriormente son funcionales en el sentido
de que genéricamente tienden a favorecer la adaptación o ajuste de un sistema dado. Sin
embargo, sabemos que hay también tensiones entre la organización y los técnicos,
disfunciones, que son fuente de diversos conflictos estructurales. Algunas de estas tensiones
estaban implícitas en las características vistas del rol de técnico, y todas ellas puede afirmarse
que forman parte del rol, pues una vez conocidas entran a formar parte de las expectativas de
la sociedad.
256
La fuente principal de tensiones entre los técnicos y la organización obedece a la

singularidad de objetivos de la ciencia que no halla acomodo en el seno de las estructuras
burocráticas. En efecto, el conocimiento científico se caracteriza por los siguientes atributos
(Castillo, 1976:190):
a) es conocimiento público que ha de compartirse con otros científicos y transmitirse a la
sociedad;
b) es conocimiento abierto a la crítica científica;
c) es conocimiento no sometido a prejuicios de sexo, edad, nacionalidad o cualquier otro, y
d) es conocimiento desinteresado que sólo busca la recompensa del progreso científico.
En estas normas y valores se trata de educar a los técnicos durante su estancia en los
centros de enseñanza. Atributos científicos que, por otra parte, son prácticamente
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contradichos por los principios que mueven a las organizaciones, en especial por las de
carácter mercantil. De esta manera, las dificultades a la comunicación científica y la búsqueda
primaria del lucro dan lugar a conflictos permanentes, entre técnicos y organización, incluso
cuando ésta abandona la búsqueda del beneficio siempre queda la secuela de la oportunidad
política que pocas veces conviene con el interés científico.
También la búsqueda del beneficio o el aprovechamiento de recursos escasos, como
objetivos permanentes de la dirección, da lugar a conflictos de los técnicos con la dirección. El
técnico, con visión especializada y objetivos propios, difícilmente llega a comprender
profundamente y en su conjunto los problemas de la empresa y es la dirección la que, con
frecuencia al margen de los consejos recibidos, toma las decisiones sobre los temas
importantes que le afectan. Por otra parte, su situación en "staff" siempre es conflictiva, da
lugar a que sea objeto de críticas por parte de la línea, a la que a la vez intenta controlar para
poder llevar a la práctica sus ideas. Por otra parte, los ocultamientos de información y, en
general, los problemas de comunicación y poder, son frecuentes.
Las tensiones con los obreros, empleados o mandos intermedios, pueden venir también de
la situación en la organización, que hace que sus indicaciones no puedan llevarse a la práctica
sin la intervención de la autoridad formal, influida siempre por la lógica de la eficiencia en la
producción. Si a esto unimos las diferencias de mentalidad por formación, es fácil pensar que
los conflictos son también en este aspecto inevitables.
En general, el problema fundamental del rol de técnico es la falta de una identidad precisa.
Por una parte, están sus obligaciones con la ciencia, y en general con la racionalidad, que actúan
como elementos motivadores distintivos del rol. Por otra parte, comparte un mismo sistema
cultural y de motivaciones básicas con los directivos, a la vez que existe la tentación continua
de situar en la línea de mando, en la dirección, sus posibilidades de ascenso personal. La
superación del conflicto interno deberá venir en cada uno de los que desempeñan el rol por
una ética de servicio, tanto a la empresa de la que forma parte como a la comunidad del
conocimiento en la que se inscribe su actividad intelectual.
257
9.4. OTROS ROLES EN LA ORGANIZACIÓN: MANDOS INTERMEDIOS Y

EMPLEADOS
Los mandos intermedios y los empleados realizan, de una forma más definitiva que los
técnicos, un trabajo ajeno, al igual que el obrero vende su fuerza de trabajo. Sin embargo, hay
una cierta resistencia psicológica y social a considerar su situación asimilada a la de los obreros.
Los empleados, con relaciones de trabajo habituales con la dirección y los técnicos, y también
con un tipo de trabajo más bien simbólico, diferencian su situación de la del obrero. La
participación en la línea jerárquica marca la diferencia en el caso de los mandos intermedios.
El rol de mando intermedio

Al hablar de este rol, nos referimos a un conjunto de situaciones o expectativas –que se dan,
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sobre todo, en las empresas industriales- caracterizadas por una ambigüedad básica: al mando
intermedio le corresponde dar órdenes y recibirlas, mandar y ser mandado; estar en la línea de
autoridad, pero con función principalmente consultiva y de supervisión; con deberes de lealtad
a la dirección, pero también a los empleados. En las empresas de servicios también se
encuentra la figura del mando intermedio cuyas funciones se explican por analogía con las del
mando industrial.
La dificultad de la definición del rol de mando intermedio se acrecienta porque es
arriesgado detallar sus funciones, ya que varían en cada organización. Por eso, no parece fácil
unificar lo heterogéneo (Miller y Form, 1969:739). Teóricamente, tan mando intermedio es un
jefe de taller, con responsabilidad sobre media docena de hombres, como el jefe de una sección
con cientos de personas y otros mandos intermedios a su cargo. ¿Dónde se sitúa el límite entre
los directivos o mandos propiamente dichos? Con frecuencia la diferencia entre el mando y la
dirección hay que hacerla con base en las exigencias culturales, y no tanto de formación
técnica, esperada de los puestos.
En cualquier caso, la tarea de los mandos intermedios, de los encargados, de los
supervisores, de los contramaestres, de los maestros de taller, de los jefes de grupo, en
términos generales, de los mandos, es una tarea de supervisión, de seguir la pista al trabajo de
los demás para procurar la eficacia productiva. En este sentido forma parte de la dirección,
aunque por sus planteamientos culturales y estilos de vida se asemejan a los obreros.
El punto inicial para ver su evolución en la sociedad industrial es muy probablemente el
maestro de taller gremial. La revolución industrial, al homogeneizar el trabajo y prescindir en
buena parte de la profesionalidad, hace que sus funciones se refugien en las del artesano. Pero
las grandes fábricas necesitan también personas con una cierta autoridad, capacidad de mando
y conocimientos profesionales más elevados, muy emparentados con la propia realización de la
tarea. De esta manera, aparece en un primer momento claramente situado el rol de mando
intermedio, en el que la aptitud para vigilante o impulsor de la productividad tenía como
fundamento la calificación profesional. Hoy domina esta idea en las grandes fábricas, en donde
el trabajo manual en cadena continúa siendo elemento esencial; aunque la concepción de la
supervisión tiende a desaparecer donde la vigilancia está confiada a medios electrónicos.
258
En efecto, la evolución tecnológica ha afectado básicamente al rol del mando. La

profesionalidad basada en la experiencia que le caracterizaba ha perdido importancia, pues
ahora muchos obreros especializados llegan al trabajo de escuelas profesionales con
conocimientos teóricos importantes, que el mando difícilmente puede controlar y aunar a
otros. Además, aparecen los técnicos como asesores especializados. La evolución en los
sistemas de incentivos y de control, ha hecho también que prácticamente desaparezca la
función alentadora e impulsora, quedando el mando para asegurarse de la llegada del material,
reclamaciones y problemas administrativos. También la presión sindical ha hecho que se
dificulte el manejo de hombres, de manera que muchas de las funciones que antes desarrollaba
el mando intermedio son realizadas ahora por departamentos en staff: personal, asesoramiento
e incluso asistencia social.
En definitiva, estamos ante un rol complejo, muy afectado por los cambios tecnológicos y
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por la evolución de los estilos de mando. Sus expectativas funcionales se pueden reducir
esquemáticamente a las siguientes (Miller y Form, 1969:244):
Cuadro 9.2
Las funciones del mando intermedio: antes y después
1. Transmisión y puesta en práctica de las órdenes emanadas por la dirección, actuando

como extensión de la dirección en un campo concreto y limitado del proceso
productivo.
259
2. Conocimientos técnicos algo más amplios que el obrero, basados sobre todo en la
experiencia, aunque cada vez más en los estudios previos realizados o posteriormente
adquiridos (cursillos).
3. Conocimientos administrativos que permitan resolver los problemas de su sección o
grupo de trabajo.
4. Manejo de personas, que supone unas condiciones personales, una experiencia, una
mayor atención por parte de la dirección para integrarlo en los objetivos de la empresa
(periódicos especiales, cursillos y contactos frecuentes con los directivos) y un repertorio
adecuado de conductas compatible con el estilo de mando que se desee dar a la
empresa.
5. Una cierta comprensión del proceso productivo, al menos a un nivel superior al del
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obrero.
Las disfunciones del rol provienen de algunos de los problemas señalados, en especial de lo
afectado que está por la evolución tecnológica, con las consecuencias nefastas que en su caso le
incumben: pérdida de autoridad, conocimientos insuficientes, pérdida de funciones que
empiezan a realizar otros departamentos o que se subcontratan a empresas especializadas.
También la doble lealtad que se espera de este rol, hacia el obrero y hacia la dirección, ocasiona
no pocos conflictos interiores.
Las motivaciones del rol de mando intermedio pueden reducirse en buena parte a las de los
obreros, con quienes comparten el sistema cultural. Pero cabe destacar un cierto deseo de
logro o de realización personal, incluso intentos de satisfacer la necesidad de poder o de asumir
mayores responsabilidades; en definitiva, todos los motivos importantes que vimos al analizar
la conducta del directivo están ahora implícitos.
El rol de empleado
Estamos ante un rol que se asemeja mucho más al rol de obrero que a ningún otro. Pero hay
una serie de factores objetivos y subjetivos que hacen necesaria la diferenciación.
Subjetivamente, los empleados se consideran más jerarquía que los obreros, por el trato
habitual y personal con los directivos, por la forma de vida más semejante a ellos, y por realizar
con frecuencia tareas en las que actúan en su representación. También los técnicos, los
mandos, los directivos y los obreros se consideran diferentes del empleado.
El trabajo del empleado administrativo está enmarcado en las reglas que, ya vimos, definen
las realizaciones burocráticas. Su desarrollo histórico hay que examinarlo también desde la
perspectiva señalada por Weber de expansión de la burocracia y más estrictamente, como
hemos indicado al referirnos al rol de directivo, en el fenómeno de "burocratización de la
dirección".
Desde principios de siglo el incremento de personal que ocupa la situación de empleado
administrativo en la empresa ha ido creciendo continuamente, a una velocidad mucho mayor –
prácticamente el triple- que el aumento experimentado en los obreros.
260
El contenido del rol de empleado ha ido también modificándose paralelamente a la

ampliación, centralización y descentralización de las oficinas. El proceso ha sido de
racionalización del trabajo para conseguir una mayor productividad y cercanía al cliente interno
y externo. La estructura del rol de empleados es en los elementos básicos similar a la del obrero
evolucionado. Las diferencias fundamentales las podemos concretar en las siguientes
(Schneider, 1966:196):
1. Trabajo con símbolos abstractos, mientras que el obrero se relaciona fundamentalmente
con materiales. El paso del taller a la oficina –deseado con frecuencia- supone el
abandono del trabajo manual por otro con un componente intelectual más claro.
2. Relaciones sociales importantes, aunque al más bajo nivel. Pero es fácil que la
permanencia en la oficina con los técnicos y directivos dé lugar a unas relaciones
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informales abundantes al margen de la tarea productiva.

3. Prestigio superior al obrero. Se ha observado a menudo que los empleados consideran
que su papel es muy superior al de los obreros. Estiman que su trabajo requiere gran
inteligencia, aptitudes, y formación o, al menos, aprendizaje. En general, cuidan mucho
los símbolos de status (vestimenta, tamaño de mesa, turnos de comida, etc.).
Las tensiones del rol de empleado provienen, en primer lugar, de sus equiparaciones con los
obreros, en las que con frecuencia salen perjudicados. Un caso típico es la remuneración
económica, que debido a la poca fuerza reivindicativa, por los deseos de asimilación con roles
más acomodados, ha ido quedando en estos años en los últimos lugares de las tablas salariales.
El mantenimiento de estilos de vida de clase media con ingresos bajos es una fuente continua
de conflictos familiares y sociales. Por otra parte, el mejoramiento de las condiciones de los
obreros y el mantenimiento en situaciones de rutina y desagrado del propio rol, da lugar a
preocupaciones por la pérdida de prestigio. Además, al decrecer el poder de la dirección, una
identificación con ella proporciona cada vez menos prestigio.
Las motivaciones específicas de los empleados van, en primer lugar, por el lado de la
necesidad de prestigio social. También es importante la búsqueda de unas condiciones físicas
más favorables, evitando los esfuerzos, los ruidos y demás elementos desagradables del trabajo
en el taller, y sustituyéndole por la relativa comodidad de la oficina. Finalmente, se busca la
participación en el poder, aunque algunas veces haya que contentarse solamente con la
posesión de alguno de sus símbolos.
9.5. LA FORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: LA MODIFICACIÓN DE

LA CONDUCTA
Vamos a explicar dos técnicas empleadas con eficacia en las empresas industriales para intentar
modificar la conducta del personal, mediante programas de formación. Estas dos técnicas son:
la representación de papeles (role-playing) y el modelado (modeling). La primera ha sido más
eficazmente utilizada en cursos de formación de directores y sobre todo de mandos
intermedios. La segunda parece más adecuada para la formación de obreros, aunque puede
261
aplicarse para otros roles. Las bases teóricas coinciden, por eso estudiaremos primero el "role
playing" para terminar con una referencia simple al "modeling".
Los principios sobre los que se basan las técnicas para la modificación de la conducta están
ya bien establecidos. Desde hace algún tiempo, los psicólogos han dirigido la investigación a
demostrar la eficacia de la imitación, del reforzamiento positivo y de la práctica en el
aprendizaje de situaciones. Los psicoterapeutas, de hecho, han tenido recientemente
considerables éxitos en cambiar la conducta usando técnicas que caen bajo el término
descriptivo de "modificación de la conducta". De la misma forma que muchos de los
problemas tratados por los psicoterapeutas llevan consigo dificultades en las relaciones
personales o sociales, ocurre con los problemas de mando o dirección y en la adaptación de
grupos minoritarios en las empresas industriales.
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Por esta razón, la modificación de la conducta parece ofrecer un puente entre las técnicas
de terapia clínica y la práctica de psicología industrial. Un individuo puede apreciar la necesidad
de cambiar y puede desear cambiar, pero puede no saber cómo comportarse diferentemente.
Necesita adquirir un amplio repertorio de conductas, más que adquirir conocimientos teóricos
sobre el tema.
Los intentos de la modificación de la conducta difieren del punto de vista más tradicional
del aprendizaje, pues la característica distintiva de este segundo enfoque no es intentar cambiar
directamente las actitudes de los participantes, sino conseguir la nueva conducta a través de
lecturas sobre los caminos rectos o equivocados de realizar la tarea de mando. En su lugar, el
objetivo de los programas de modificación de la conducta es: implantar respuestas más
adaptables a la variedad de problemas que los obreros y el mando encuentran en su trabajo de
cada día; se intenta obtener directamente cambios en la conducta sin pretender primero
cambiar actitudes. Como la teoría de la disonancia cognoscitiva sugiere, el cambio de actitudes
debería seguir al cambio de conducta. Específicamente, si uno tiene una conducta con éxito,
conduciéndose por un camino que es diferente a su respuesta característica y habitual ante una
situación problemática, sus actitudes tenderán a cambiar para hacerse consistente con su nueva
conducta.
Una relación tan concreta como la que existe entre un director y sus subordinados, aunque
confinada a un planteamiento de empresa, es sobre todo una relación social, que es lo crítico
para un grupo de trabajo afectivo. Un director cualquiera, y por extensión el mando
intermedio, frecuentemente experimenta dificultades para desempeñar su rol, de forma
adecuada, en problemas humanos que implican motivación, comunicación o reconocimiento.
De hecho, muchos jefes con frecuencia actúan de forma poco adecuada con respecto a tales
problemas, lo que da lugar a dificultades crecientes en sus relaciones con los subordinados. Un
buen ejemplo de conducta mal llevada es la del director que, en un intento de motivar a un
empleado se hace incluso menos efectivo y más hostil hacia el jefe.
De la misma manera que los principios de modificación de la conducta están siendo
aplicados con éxito en situaciones clínicas para cambiar conductas desviadas, parece razonable
esperar que la efectividad de un jefe o de un empleado podría ser mejorada. Más que para
tratar de cambiar su estilo de dirección o de obediencia -una tarea muy difícil-, un programa de
262
modificación de la conducta se diseña para aumentar el repertorio de conductas con el

conocimiento y práctica de alternativas que sean más adaptadas a la variedad de situaciones
importantes de un trabajo. Puesto que la conducta desviada es frecuentemente el resultado de
que uno ha emulado o imitado modelos pobres, la observación de buenos o adaptables
modelos de mando puede dar lugar a unas sólidas bases para modificar su conducta. Es aquí
donde el enfoque de modificación de la conducta entra en funcionamiento. Vamos a pasar al
estudio de las dos técnicas concretas: representación de papeles y modelado.
Cuadro 9.3
Descripción de la representación de papeles
Ejemplo. 1 Entrevista en el Despacho del Director.
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Papel 1: Juan Villa, director. Como director de la División de Archivos Centrales de una empresa de servicio
público es usted responsable de los registros de los residentes en la localidad a los que ha de hacerse la facturación de
los servicios prestados por la empresa. Entre los jóvenes administrativos del archivo que usted dirige se halla
Roberto Díaz, uno de los empleados más modernos. Cada vez que le mira está tonteando: discutiendo con uno de
sus compañeros, de charla con su mecanógrafa, yendo a los servicios. Sólo cuando le pide usted que le indique cómo
va su trabajo empieza precipitadamente a tirar de los archivos o a volverlos a colocar. Se pregunta cómo puede
hacerlo bien. Sospecha que Díaz puede estar "cediendo" una parte de su trabajo a los demás cuando no lo ven. Es
muy sociable y popular entre sus compañeros de trabajo, a muchos de los cuales parece que no les importa que se
distraiga mientras ellos están continuamente trabajando de firme. como el presidente de la empresa y sus invitados
vendrán mañana para una visita de inspección, se da usted cuenta de la necesidad de actuar rápidamente. De manera
que le ha dicho a su mecanógrafa que llame a Díaz para que vaya a su despacho. Espera usted llegar al centro del
problema.
Papel 2: Roberto Díaz, administrativo de Archivo. Entró usted en esta empresa hace seis semanas. Como vive
en casa de sus padres y su familia no le pide nada, está usted satisfecho con el sueldo. Siempre ha sido usted rápido y
este puesto ya le resultó monótono desde la segunda semana. Pero con pausas de charla ha logrado usted que la
rutina sea bastante tolerable. De vez en cuando le dan trabajo de otro, además del suyo. Puede correr con el suyo,
porque lo organiza bien antes de empezar cada tarea. Le gusta a usted su jefe, el señor Villa, pero se siente
desconcertado porque siempre parece que le coge a usted desocupado. Está desocupado porque trabaja de prisa y no
hay suficiente trabajo para usted. Tal vez tenga un poco de envidia por la popularidad que usted tiene con su
mecanógrafa y los demás compañeros. Pronto sabrá lo que piensa, porque Susana, su secretaria, le ha pedido que
vaya al despacho del señor Villa.
Representación de papeles
Una de las maneras para explorar, revisar y evaluar las conductas alternativas y más adaptables
de los mandos como respuesta a las situaciones o circunstancias particulares se realiza mediante
representación de papeles (role-playing). Esta técnica se centra en aspectos muy específicos de
la conducta, tales como dar reconocimiento, asesorar a los empleados en un cambio, de
manera que venzan su resistencia a él, enseñar y persuadir a un empleado deficiente a realizar
mejor su tarea, orientación a un nuevo empleado, etc. Las actitudes se espera que caigan en
línea con las nuevas conductas que los jefes desean practicar cuando procuran ser agradables
263
en el trato con los subordinados, en un camino que ellos pueden haber aprendido verbalmente
en el pasado, pero que nunca han sabido en realidad cómo llevar a la práctica.
Según Sorcher, los objetivos del role playing en la formación de supervisores son: mostrar a
los supervisores que hay respuestas distintas y más adaptadas a las diferentes situaciones que las
realizadas naturalmente; mostrar la conducta apropiada de liderazgo de los mandos para que
sea consistente con los elementos determinados; reforzar la conducta de adaptación del
liderazgo; dar práctica en conductas de adaptación y así hacer reducir la ansiedad por parte del
mando, que tiene lugar cuando la gente está actuando por vías que no son inicialmente
naturales para ellos; inculcar la relevancia de nuevas conductas, a través de envolvimiento
personal en situaciones reales y críticas con otras personas iguales; demostrar que es posible
generalizar conductas específicas de liderazgo a otros tipos de situaciones, y hacer crecer la
flexibilidad de un supervisor para ayudarle a expandir su repertorio de conductas.
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La realización práctica se hace en una sesión similar a una representación de teatro. El

monitor, que intenta en unas clases la modificación de la conducta, elige entre los alumnos
(directores, técnicos o mandos intermedios, habitualmente en esta técnica) a dos a los que
entrega un guión para que estudien y aprendan aisladamente el papel que deben representar.
Los demás participantes conocerán ambos papeles. Uno de los papeles definidos es de un
empleado u obrero en una situación de trabajo normal, con problemas de comprensión con su
jefe. El papel del otro es de jefe y, como ocurre en la realidad, está explicado con unos datos
escasos sobre la situación del subordinado, al que no acaba de entender. Se trata de que,
basándose en los datos proporcionados por el guión que ha dado el monitor, los actores
realicen, a la vista de los demás, una representación teatral, intentando resolver el conflicto
entre los papeles. Durante cada una de las representaciones el monitor y los asistentes actúan
como espectadores y como jueces, debiendo calificar la actuación del mando de acuerdo con
unos criterios previamente delimitados.
Durante el role-playing las respuestas más eficaces son reforzadas por los otros
participantes y por el instructor, y los hábitos con respuestas menos adaptables se encuentran
con que no son muy premiados o aplaudidos. Un participante aprende, por ejemplo, que es
esencial para mantener la propia estima de un empleado, no arrinconarlo, dejar en claro que él
está interesado en el éxito de los empleados y que la mayoría de los problemas no se pueden
resolver en un solo encuentro o entrevista. El instrumento básico para el aprendizaje de nuevas
conductas es la aprobación de los colegas o compañeros cuando las conductas son modeladas
o imitadas con éxito.
Es este examen de la conducta desde varias perspectiva -como observador, haciendo el
papel de mando y representando el papel de subordinado-, lo que mejora el proceso de
imitación y aumenta la experiencia personal en lo necesario para hacer las situaciones de role-
playing relevantes para los participantes. Los participantes están observando una variedad de
modos de representar el rol (alternativas usadas por sus colegas) y ellos están aprendiendo a
través de imitación y práctica. La práctica continua, mientras la conducta está siendo mostrada
durante el role-playing, intenta también reducir la ansiedad que es típica cuando los individuos
se conducen o actúan en un camino que es diferente a su respuesta habitual.
264
En resumen, estamos ante una nueva metodología, para conseguir pasar del modelo
tradicional al de modificación de la conducta. Para ello debemos de tener en cuenta que el
objetivo último de cualquier curso para directivos está, no sólo en dar una información sobre
unos problemas, sino principalmente en conseguir unos cambios en su conducta que den lugar
a unos resultados más positivos en el trato diario con los subordinados. De esta manera,
siguiendo los fundamentos del aprendizaje social (basado en la imitación y repetición) y
numerosas experiencias de psicólogos y sociólogos, se ha visto que, efectivamente, en muchos
casos es más eficiente intentar dar la experiencia de la nueva conducta que transmitir una
información que posibilite el cambio de actitudes y ulteriormente de conductas.
Cuadro 9.4
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Modelo Tradicional
NUEVAS COMPRENSIÓN
CONDUCTAS CAMBIOS DE DE LA TEORIA
APRENDIDAS
RESULTADOS ACTITUDES Y QUE EXPLICA LA
POR EFECTIVIDAD DE
REPRESENTA
SUPERIORES VALORES
LA NUEVA
CIÓN DE CONDUCTA
PAPELES
El proceso que tradicionalmente se intentaba en los programas de formación de mandos, se

iniciaba siempre con una información de unos principios teóricos, para llevar al
convencimiento lógico de que era necesario conducirse por unos nuevos cauces en las
relaciones interpersonales. Se esperaba que las enseñanzas recibidas dieran lugar a ver los
problemas de otra manera y de esta forma los mandos cambiarían sus conductas
aproximándose hacia el modelo ideal presentado. La nueva conducta a la que se pretendía
llegar era, por supuesto, mucho más eficaz que la inicial.
Desgraciadamente, es muy frecuente que la cadena se rompa antes de que tengan lugar los
cambios significativos. Suele, además, ocurrir que el mando aprecia, ve con claridad, la
necesidad de cambiar, pero no sabe con precisión el camino a seguir.
Para intentar lograr una mayor eficacia en los resultados, se ha ido desarrollando el nuevo
enfoque. El planteamiento está en la línea de dar a los mandos respuestas alternativas a la
variedad de problemas que se les plantea habitualmente en las relaciones interpersonales de
trabajo. Se intenta conseguir cambios en la conducta sin un cambio previo de actitudes. Es
más, los cambios en las actitudes deberán seguir a los cambios en la conducta. Así, cuando el
mando experimente, aunque sea de forma mediada, la mayor eficacia de una nueva conducta,
será fácil que tenga lugar un cambio de actitudes hacia posiciones más consistentes con esta
nueva conducta. El diagrama del proceso de instrucción del nuevo planteamiento sería:
265
En él vemos que se espera una más fácil y más eficaz comprensión de la teoría, partiendo
de la experiencia vivida.
Las dificultades de este segundo modelo son fundamentalmente de orden práctico, pues
conseguir con eficacia una representación de papeles requiere una especial formación y
experiencia de los monitores, a la vez que una preparación más compleja de cada una de las
unidades didácticas. El empleo de medios audiovisuales es una ayuda eficaz para que el modelo
propuesto, al que hay que imitar realizando su papel, sea captado con toda intensidad (es, por
ejemplo, interesante la grabación en video-tape, para reexaminar la propia representación).
Pero el planteamiento teórico no ofrece dificultades.
Cuadro 9.5
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Modelo de modificación de la conducta
Nuevas Comprensión
Cambios de conductas de la teoría Desarrollo de
conducta en aprendidas por que explica la la comprensión
representación efectividad de teórica
el trabajo
de papeles
la nueva
conducta
La técnica de modelado
En el modelado (modeling) se intenta la modificación de la conducta en la línea hasta ahora
expuesta. La diferencia está en el empleo de medios audiovisuales que hagan más definida las
expectativas del rol que se pretende imitar. Por este motivo la técnica es más radical, pues no es
necesario poseer antes un modelo claro y todo se da muy elaborado. Y la eficacia en el cambio
de actitudes es mayor.
El modelado ahora incorpora representaciones de interacciones por medio de películas o de
video tapes. Aparecen un director y un subordinado, en situaciones que se intenta presentar
como efectivas. Cada secuencia grabada es introducida por una figura ejemplar (por ejemplo, el
mando modelo de la fábrica, o un líder obrero), que define, en términos concretos y
apropiados, el sentido en que las conductas serán modeladas durante la secuencia que sigue. El
personaje modelo hace también unas conclusiones de la situación después de la secuencia de
conducta como un reforzamiento adicional para el modelo de conducta. El uso de una
introducción y conclusión de la grabación por un individuo de reconocido "status" para todos
es un aspecto crucial del procedimiento de modificación de conducta de los participantes. El
modelo de conducta debería ser percibido como deseable y apropiado en la situación descrita y
266
es más que probable que se perciba como tal si el director modelo se observa que da un
beneplácito a la conducta.
Una sesión de modelado debe incorporar un cierto número de factores que distinguen este
procedimiento de los tradicionales films didácticos. Por ejemplo, las conductas apropiadas a
adoptar deben ser muy evidentes. También el reforzamiento del modelo es un aspecto
fundamental de este procedimiento, y debe ser obvio.
El guión usado para hacer la grabación para el enfoque de modelado describe típicamente
escenas de trabajo realizado que llevan una cierta carga de ansiedad para el modelo (y para los
participantes en la vida real también). Podrían referirse a situaciones tales como: de qué manera
un mando podría enfrentarse con un empleado insubordinado, o cómo conduce una
realización de entrevista de valoración.
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Las situaciones descritas en video tapes son generalmente desarrolladas a través de

discusiones. De esta manera, los aspectos modelados son tan reales como es posible, así que
los participante no desestimarán las situaciones como inapropiadas para su propia conducta.
De hecho, un rasgo importante del enfoque de la modificación de conducta es, en general, que
las respuestas alternativas a situaciones problemáticas no son simplemente presentadas por el
instructor. En su lugar, los participantes en el programa que ocupan el mismo rol son
empujados a coger diferentes roles por el instructor. En estas situaciones es normal que los
procesos de modelado incluyan también representación de papeles. La crítica por iguales
frecuentemente tiene más influencia que la crítica por un instructor a causa del fenómeno de la
presión social. El principal papel del instructor durante este programa es actuar como guía
durante cada sesión, y asegurar que la discusión no se desvía de los asuntos relevantes.
267
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Capítulo 10
LA ESTRUCTURA SOCIAL DE LAS
ORGANIZACIONES
Pablo García Ruiz y Antonio Lucas Marín
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10.1. ¿QUÉ ES UNA ESTRUCTURA SOCIAL?: Estructuras en las organizaciones. La

organización formal: el organigrama. Los grupos informales.
10.2. DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA SOCIAL: Complejidad. Centralización.
Formalización. La dimensión estratégica de la estructura organizativa.
10.3. DISEÑO DE ESTRUCTURAS: La estructura funcional. La estructura divisional. La
estructura matricial
10.4. REDES Y NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS.
10.5. CICLOS DE VIDA EN LAS ORGANIZACIONES.
269
L a estructura social de una organización hace referencia a las relaciones sociales

relativamente permanentes que se establecen entre sus componentes. Comenzaremos
su estudio con la delimitación conceptual de que ha sido objeto desde la sociología la
idea de estructura para aplicarla después al mundo de las organizaciones. Después,
analizaremos las principales dimensiones del diseño organizativo para terminar con el
estudio del ajuste temporal entre propósito y estructura organizativa, que da lugar a los
llamados diferentes ciclos o etapas de vida.
10.1. ¿QUÉ ES UNA ESTRUCTURA SOCIAL?

Se podría decir que la estructura social es un concepto general necesitado de especificación, por
eso el primer punto que vamos a considerar es la falta de acuerdo en la investigación social
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sobre la utilización precisa del concepto “estructura social”. La sociología, al igual que las demás
ciencias sociales, se caracteriza por una pluralidad de paradigmas y orientaciones teóricas acerca
de la estructura social. Pluralidad de orientaciones que provienen de la diversidad de tradiciones
de análisis teóricos. Sociólogos como Blau, Merton, Homans, Coleman, Parsons, Lenski,
Bottomore, Lipset, Coser, Giddens y Archer, tienen diferentes concepciones de la estructura
social; esto puede verse con claridad al estudiar cuestiones tales como la antítesis del concepto
de estructura, la imagen mental que los autores tienen de la misma estructura, las raíces del
enfoque desde el que estudian la estructura social y el rango de la visión con que estudian el
fenómeno. En este sentido, para Homans y Coleman las estructuras sociales están enraizadas en
el proceso psicológico de la conducta individual, especialmente en las elecciones racionales de
los individuos al buscar cómo maximizar los premios o beneficios esperados a través de su
conducta; para Merton, Blau, Lipset y Coser las características de la estructura social están sólo
en factores sociales; mientras otros autores consideran que las características de la estructura
social vienen determinadas por condiciones externas, bien sean elementos culturales (caso de
Parsons) o del progreso tecnológico (Lenski y Bottomore). Tanto para Giddens como para
Archer, la estructura es un concepto dinámico en interacción recíproca con las prácticas de los
sujetos a los que condiciona y de los que recibe una continua revitalización.
La idea de estructura social ha ido incorporándose a las demás ciencias sociales desde el
campo de la antropología. La utilizaron Murdock y Radcliffe-Brown como tipología
taxonómica, y Levi-Strauss, en su intento de descubrir los universales humanos a un elevado
grado de abstracción. De todas maneras, la tradición central en sociología parece seguir el
sendero marcado por Radcliffe-Brown en 1940 al considerar la estructura social como un
sistema de relaciones sociales entre diferentes partes de la sociedad o del grupo.
En lengua castellana la etimología de la palabra “estructura”, tiene un cierto sentido
constructivo, de disposición de cosas en un orden determinado, pues procede del latín struix,
que significa la reunión ordenada de un conjunto de cosas. Así, una primera aproximación al
concepto de estructura sería "la caracterización de un todo por las relaciones mutuas que indican
la distribución y el orden de sus partes". La estructura social reúne cinco características básicas:
totalidad, interdependencia, permanencia, desigualdad y realidad. Veámoslas separadamente:
270
1. Al hablar de estructura social nos estamos refiriendo a un todo identificable, con una
realidad fuera de toda duda, al menos en sus efectos, y con una unidad que no es
reducible a un mero agregado de elementos diversos íntimamente relacionados. La
estructura, al igual que la Gestalt (forma) de la teoría del campo psicológico de Kurt
Lewin, es algo más que la suma de las partes, porque incluye sus relaciones, y esta red de
interconexiones añade un elemento significativo.
2. La idea de totalidad mencionada en el concepto de estructura permite superar los
estudios parciales de causalidad aislada y proceder a análisis generales de interdependencia o
interrelación. La interdependencia surge en la medida en que hay distinción entre
elementos parciales que se necesitan mutuamente.
3. A lo estructural se le concede siempre un cierto grado de constancia o permanencia. En
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consecuencia, el estudio de la estructura social, sea cual fuere el enfoque que se adopte,
lleva la idea de búsqueda de lo persistente, de lo permanente. No es que se consideren las
estructuras sociales como algo inmutable, sino que lo son relativamente; considerándose
que el cambio en las estructuras es un fenómeno histórico que no ocurre continuamente.
Al estudiar estructuras se buscan las relaciones sociales de interdependencia que tienen
un cierto grado de permanencia.
4. Por otra parte, la estructura social se caracteriza por referirse siempre a pautas de
desigualdad, de distinción entre partes, de distribución no homogénea entre los diferentes
componentes del todo. La idea es que existe una cierta persistencia de situaciones
diferenciales, con consecuencias prácticas en muchas manifestaciones en la vida de los
individuos y de los grupos. Por eso, una estructura social indiferenciada es una
contradicción en los términos. Para analizar la estructura social hay que estudiar las
diversas formas de diferenciación entre la gente, sus interrelaciones y las condiciones que
las producen y sus implicaciones.
5. Una última idea sobre lo que se considera que es la estructura social está en su realidad,
en la constante referencia a lo empírico o constatable. El problema está en precisar en
qué consiste la "realidad social", diferenciándola de lo que es simplemente "apariencia
de realidad". En cualquier caso, hay que considerar que tanto la "realidad social" como
la "apariencia de realidad", con frecuencia difíciles de distinguir, tienen consecuencias
reales para el comportamiento de las personas concretas, que orientan su actividad no
tanto según la realidad de las cosas sino según la percepción que tienen de cómo es el
mundo que les rodea.
La aplicación de este esquema conceptual a las organizaciones conduce a la consideración
tanto de su dimensión formal –establecida por la planificación de la dirección- como de su
dimensión informal –resultado de la interacción espontánea entre sus miembros.
Estructuras en las organizaciones

El concepto de estructura en las organizaciones se refiere al conjunto de relaciones que se
establecen entre las cosas (estructura física) y las personas que la componen (estructura
271
social). Más que las relaciones entre las personas, se debería quizá hablar de relaciones entre
los roles –posiciones y tareas- que desempeñan las personas en el seno de una organización.
De acuerdo con el concepto que se acaba de desarrollar en el epígrafe anterior, las
relaciones estructurales abarcan la totalidad de la organización, en el sentido de que todos los
roles presentes en ella están en mutua interdependencia respecto de los demás. Las
relaciones estructurales tienen cierto grado de estabilidad y muestran las diversas formas de
desigualdad propias de una organización (acceso a información, autoridad, etc.). Las
relaciones estructurales son reales en el sentido de que influyen realmente en el desempeño
de rol por parte de cada miembro de la organización y son imprescindibles para comprender
los procesos que componen la vida organizativa.
La estructura social de las organizaciones surge como consecuencia de la puesta en
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práctica de tres decisiones básicas: la división del trabajo, la jerarquía de autoridad y los
procedimientos de coordinación consiguientes.
a) La división del trabajo significa la distribución de tareas y responsabilidades con la que
surge toda organización. Su sentido reside en el incremento de la eficacia mediante la
especialización. Con la división del trabajo aparece la necesidad de diseñar qué tiene
que hacer cada uno de los miembros de la organización, lo que se conoce
habitualmente como “diseño de los puestos de trabajo”. Este tema fue estudiado con
detalle desde la óptica de la Organización Científica del Trabajo y, más recientemente,
por la llamada “reingeniería de procesos”, que busca dar con la manera más eficiente
de repartir las tareas entre los miembros presentes en un proceso dado. Esta
distribución de tareas entre los miembros recibe el nombre de “diferenciación
horizontal”. Todos tenemos experiencia de las ventajas de la diferenciación
horizontal: cuando queremos apagar un fuego que está lejos de la fuente de agua, es
más eficaz formar una cadena en la que el cubo pasa de unas manos a otras que ir y
venir cada uno de la fuente al fuego. Lo mismo ocurre cuando se trata de enviar una
gran cantidad de cartas: uno se especializa en rellenar los sobres, otro en cerrarlos y un
tercero en poner el sello: así se termina antes la tarea porque cada uno adquiere
rápidamente destreza en su pequeña y concreta misión.
Como consecuencia inmediata de la diferenciación horizontal surge la necesidad de
integración de las tareas individuales. La integración consiste en asegurarse de que cada cual
realiza su actividad de manera coherente con las actividades de los demás: que va a la
velocidad adecuada, que sigue el orden esperado, que no hace cosas que dificulten la tarea de
los demás.
b) Jerarquía de autoridad: consiste en determinar a quién le corresponde tomar las
diversas decisiones. Es la distribución de la capacidad de decisión entre las diversas
posiciones. En una trainera es el timonel quien debe decir cuándo se rema y cuándo se
para. Si cada remero decidiera por su cuenta si avanzar o girar, sería imposible avanzar
con un mínimo de agilidad y seguridad. Lo mismo ocurre en las organizaciones
complejas: debe quedar claro quién puede tomar cada tipo de decisiones para que el
resultado final se alcance con eficiencia. La jerarquía de autoridad establece la llamada
272
“diferenciación vertical” en la organización, que consiste en la separación en niveles

de autoridad en el seno de la organización. Tener autoridad supone ciertos derechos,
como la capacidad de recompensar y castigar por el cumplimiento de las propias
tareas.
La diferenciación vertical implica la necesidad de comunicación entre los diversos niveles
de la organización. Comunicación descendente es el flujo de información desde los niveles
más altos hacia los más bajos de la jerarquía de autoridad para comunicar las decisiones
adoptadas. Comunicación ascendente es el flujo inverso de la información relevante para la
posterior toma de decisiones, como por ejemplo, los resultados alcanzados, las desviaciones
producidas o las circunstancias imprevistas que afectan al plan previamente establecido.
c) Procedimientos de coordinación: son las reglas que especifican cómo se deben llevar a
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cabo las tareas y operaciones dentro de la organización. Se componen de normas

públicas que determinan el contenido específico de cada rol, tanto en lo que se refiere
a la descripción de las tareas que tiene asignadas como a su capacidad de decisión. Es
necesario que todos sepan a qué atenerse en el desempeño de sus respectivos roles:
qué hacer y cómo, y a quién acudir en caso de que se presenten situaciones o
problemas que no estén especificados en las normas establecidas.
d) Las relaciones informales, que se pueden definir más fácilmente de forma negativa: lo
informal es lo no formalizado, lo que no se ha previsto o precisado de antemano. Se
refiere a la actuación fuera de los cauces definidos en la planificación formal. Incluye
el conjunto de relaciones afectivas, emotivas y también de transmisión de información
y conocimientos, así como de formación de alianzas e intereses ajenos –pero no
necesariamente opuestos- a los cauces establecidos, que aparecen entre los miembros
de una organización y cuyos orígenes son múltiples, como razones de parentesco,
amistad, procedencia, u otros vínculos personales diferentes de los propios del ámbito
de la organización.
Los procedimientos de coordinación son la primera respuesta a los problemas de
integración y comunicación, surgidos de la diferenciación interna. En efecto, como muchas
de las decisiones e informaciones son rutinarias, se puede objetivar en normas generales que
evitan tener que estar continuamente recurriendo a los niveles jerárquicos más altos en busca
de aprobación u orientación. Del mismo modo, el cumplimiento de las normas evita flujos
innecesarios de información, puesto que se da por supuesto que si no hay novedad es porque
todo está sucediendo de acuerdo a lo previsto en las normas.
Así pues, las necesidades básicas de toda organización son la diferenciación, la
integración, la comunicación y las relaciones informales. Todas ellas están íntimamente
relacionadas: según sea el criterio de diferenciación, así serán las necesidades de integración y
comunicación interna, y las posibilidades de articulación informal, y viceversa.
La organización formal: el organigrama
El primer resultado obvio de la diferenciación, y la consiguiente integración, es el
establecimiento de un conjunto relativamente ordenado de roles dentro de la organización.
273
La representación gráfica de ese orden da lugar al conocido organigrama. Esta nos ofrece
una perspectiva sinóptica acerca de las relaciones estructurales de la organización de que se
trate. Por organigrama se entiende, pues, aquella representación gráfica –lo más clara, precisa
y sintética posible- de las relaciones estructurales de cada organización. El organigrama es un
mapa, una representación del esqueleto de la organización, una instantánea de su
diferenciación e integración interna en un momento dado. A.C. Morales (1997:45-48)
enumera algunas de sus características y propone un ejemplo (ver Cuadro 10.1.), que
comentamos a continuación.
La información que aporta visualmente el organigrama es la siguiente:
- posiciones o puestos de trabajo.
- relaciones jerárquicas entre los roles y definición de una red de autoridad.
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- cauces de comunicación condicionados por la red de autoridad.

- niveles o rangos jerárquicos: una estructura con muchos niveles jerárquicos se
denomina alta y una con pocos niveles se denomina plana.
- ámbito de control de los distintos roles y niveles, según el número de posiciones
dependientes de cada directivo.
- número de departamentos u otras unidades de diferenciación horizontal.
- criterio de agrupación de las diversas unidades (por zonas, productos, etc.).
- indicios acerca de la importancia de las diferentes unidades (según el número de
miembros, su posición en la jerarquía, etc.).
Conviene advertir que el organigrama representa aspectos estáticos de la organización, en
un momento preciso. No incluye los aspectos dinámicos. Por eso, cualquier cambio que se
opere en la organización provocará una modificación del organigrama, pues éste no es más
que el reflejo gráfico de un instante concreto en vida de la misma.
El organigrama permite hacerse cargo de los flujos de información y decisiones habituales
en una empresa de manera relativamente sencilla. En el ejemplo del Cuadro 10.1 se informa
sobre las tareas y relaciones respectivas de cada puesto en una empresa. La representación
gráfica facilita enormemente cuestiones aparentemente sencillas, como quién decide cuánto
se produce y de quién ha de recibir la información pertinente para poder decidirlo. Se anima
la lector a preguntarse por otros flujos de información y decisiones, como la determinación
de promociones y descuentos o nuevas inversiones productivas.
Los grupos informales

Las relaciones sociales que surgen de la estructura formal de las organizaciones empresariales
deben comprenderse en el contexto de la lógica racional donde lo que importa es el coste y la
eficacia, como corresponde a una actividad de negocio. La representación clara y esquemática
de las relaciones resultantes viene dada en el organigrama. Pero sabemos que esta primera
organización formal planeada por la dirección es continuamente forzada, de manera que rara
vez las situaciones ideales coinciden con las reales. Inciden sobre las relaciones formales otras
274
informales, fruto de la lógica del sentimiento, basadas en interacciones de preferencia afectiva.

También la empresa debe tolerar unas relaciones de "status" o categorías impuestas desde el
exterior que tratan de reformar o acomodar la situación anterior. Y, finalmente, hay una serie
de necesidades personales que dan lugar a que los individuos orienten sus relaciones de la
manera en que esperan conseguir una máxima satisfacción personal. Fruto de todas estas
influencias son las relaciones sociales reales de la empresa.
Cuadro 10.1
Organigrama
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La tradición sociológica en el estudio de los grupos pequeños pasa necesariamente por

Charles Cooley, que distingue los grupos primarios caracterizados por relaciones íntimas y
afectivas cara a cara, de los secundarios, donde las relaciones son más anónimas e
impersonales. También Kurt Lewin y sus colaboradores analizaron los grupos reducidos, desde
275
el punto de vista de su dinámica y la eficacia de la participación en la toma de decisiones. Pero

es Elton Mayo en las conclusiones de Hawthorne y de otras investigaciones posteriores quien
pone el acento sobre la importancia de los grupos primarios en la industria; sus conclusiones
las hemos analizado ya anteriormente. Mayo y sus colaboradores no sólo descubren los grupos
informales en la empresa industrial sino que dan lugar, a través de la llamada escuela de
relaciones humanas en la empresa, a una "revolución de la sensibilidad", permitiendo una
visión plena de las relaciones sociales de trabajo que anteriormente venían considerándose
solamente en su dimensión económica. De esta manera, el estudio del aspecto informal
invisible de la organización ha sido una contribución fundamental de la sociología al campo de
la organización y administración de empresas.
Intentando una definición positiva de los grupos informales en la industria podemos decir
que son agrupamientos de un número pequeño de personas, fundados en relaciones
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espontáneas de simpatía, que dan lugar a una interrelación prolongada, de la que el mismo
grupo no es muy consciente. Estamos, pues, en primer lugar, ante unos grupos primarios, con
un número reducido de miembros, relaciones personales cara a cara y de naturaleza afectiva
duradera. Por otra parte, su creación es espontánea; surgidos de unas relaciones psicológicas y
sociales no previstas, sin objetivos muy definidos, con una estructura elemental en que se
aprecian normas de conducta y situaciones de poder de las que no hay una plena conciencia
individual. Estos grupos dan lugar a la organización informal de la empresa, que debe
entenderse siempre de manera analógica, pues en la esencia de los grupos informales está no
dejarse organizar.
Las relaciones sociales que dan lugar a los grupos informales surgen en la empresa industrial
por múltiples causas. En primer lugar, tienden a crearse alrededor de las relaciones formales,
pues, es lógico que las relaciones de trabajo vayan ampliándose y perdiendo el carácter
impersonal, introduciendo elementos no estrictamente racionales. Igualmente la limitación de
relaciones formales o su excesiva delimitación da lugar a que los individuos busquen
situaciones muy variadas de expansión afectiva, juegos, bromas, con un cierto paralelismo con
las de trabajo.
En el siguiente gráfico –que sigue la técnica de los sociogramas de Moreno- se puede ver un
ejemplo de cómo se distribuyen los grupos informales a lo largo de la empresa. Son
particularmente frecuentes los agrupamientos:
1. Por razón de la permanencia constante en un lugar de trabajo común, por ejemplo,
entre los trabajadores de una línea de ensamblado (Cuadro 10.3-I);
2. Por razón de la igualdad de posición, a pesar de la separación espacial en el local de
trabajo, por ejemplo, entre contramaestres (Cuadro 10.3.-II);
3. Por razón de posiciones de igual prestigio, pese a la separación espacial en el lugar de
trabajo, por ejemplo, entre soldadores y torneros, etc. (Cuadro 10.3.-III), y
276
Cuadro 10.2
Diferencia e integración: Un ejemplo
ILPILSA es una empresa española dedicada a la fabricación y venta de productos derivados de la leche, en
particular yogur y postres (flan y cuajada). Para ello dispone de dos fábricas, situadas en Gerona y Santander;
tiene dos centros recolectores de leche cerca de cada fábrica y seis almacenes distribuidores regionales. Sus ventas
ascendieron a 80 millones de euros en el año 2000. A pesar de que, tradicionalmente, la empresa tenía una
reducida presencia en las grandes superficies, en los últimos años se ha intensificado de forma progresiva su
presencia en este canal. Sin embargo, vende básicamente a comercios detallistas, que representan un 80% de su
facturación.
La empresa cuenta en estos momentos con una plantilla de 500 personas. De la dirección general dependen,
como función de apoyo, el departamento de Control, y como funciones operativas, los cinco departamentos en
que se divide: Compras, cuyo director coordina las dos unidades de compra de Gerona y Santander; Dirección
Industrial, que coordina a los directores de las dos fábricas; Comercial, que coordina las actividades de los seis
almacenes de distribución; Dirección Financiera y Servicios Generales.
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Las funciones del “controller” se centran en coordinar la puesta en práctica del plan estratégico, el
cumplimiento de presupuesto y la información mensual sobre resultados. De él dependen funcionalmente los
administrativos de cada una de las dos fábricas.
El director de Compras se encarga de la realización de las compras a los proveedores, según las
especificaciones, condiciones de pago y características de los materiales indicadas por la Dirección Industrial y el
departamento financiero. De la dirección de Compras dependen los dos centros recolectores de leche.
El director industrial se responsabiliza de la Ingeniería de Calidad, de la Ingeniería de Procesos, de la
programación mensual de la producción y de la contratación de personal en las dos fábricas. Las actividades de
las fábricas son coordinadas por el director industrial, que fija las políticas a largo plazo, aunque hay una cierta
descentralización para determinadas decisiones de inversión. La fabricación está supeditada a las peticiones del
departamento comercial, de manera que se puede cambiar el programa de fabricación si así lo aconseja el director
comercial. En la sede central están los dos departamentos de Ingeniería de Calidad y de Procesos. La
planificación de la producción se hace a nivel nacional mediante un proceso informático que permite optimizar
los recursos. A partir de esta planificación general, cada fábrica y cada centro regional hace la suya propia.
Cada una de las fábricas –de unos cien trabajadores- está dirigida por un director de fábrica, que depende
jerárquicamente del director industrial. En tareas de apoyo, hay un administrativo que depende funcionalmente
del “controller” de la sede central. En ambas fábricas hay cinco departamentos con un responsable al frente de
cada uno de ellos, en dependencia jerárquica del director de fábrica. Además, estos centros disponen de: a)
almacén de materias primas dedicado a la recepción y custodia de ingredientes y materiales de embalaje; b)
departamento de producción, que coordina a los encargados de cada uno de los dos turnos del proceso
productivo; de él dependen las secciones de proceso, envasado y almacenaje de productos acabados; c)
laboratorio, que depende funcionalmente de ingeniería de calidad de la central; realiza el control de calidad de los
ingredientes recibidos, de los productos en curso y de los terminados; d) mantenimiento, que depende de
ingeniería de procesos de la central, y se encarga del mantenimiento de equipo y de la generación de energía para
la fábrica; e) administración, que depende funcionalmente de la dirección financiera central.
La dirección comercial se responsabiliza de la política de precios, de la distribución y la promoción.
Igualmente, tiene a su cargo las negociaciones con las grandes superficies e hipermercados. Del director comercial
dependen los directores de los seis almacenes distribuidores regionales, con los que negocia la política comercial
para cada zona. Cada almacén cubre unas diez rutas de venta y está estructurado en cinco departamentos:
almacén, servicios generales, marketing, administración y supervisores de ruta, de los que dependen los
responsables de ruta (dos personas por cada recorrido). Los responsables de ruta se encargan también de la
recogida de pedidos y, en ocasiones, del cobro a los comercios pequeños.
El directo financiero se responsabiliza de la contabilidad financiera y analítica (ayudado por una asesoría
externa), según las indicaciones del departamento de Control. Igualmente, asume la gestión de cobros y de pagos
a clientes y proveedores, de la relación con bancos y entidades financieras, y de la informática.
Fuente: adaptado de Morales, 1997:45-46
277
4. Por razón de la igualdad de posición, a pesar de la separación espacial en el local de

trabajo, por ejemplo, entre contramaestres (Cuadro 10.3.-II);
5. Por razón de posiciones de igual prestigio, pese a la separación espacial en el lugar de
trabajo, por ejemplo, entre soldadores y torneros, etc. (Cuadro 10.3.-III), y
6. Por razón de conocimiento o de intereses comunes fuera de la empresa, por ejemplo,
entre vecinos o a través de sociedades deportivas, partidos, etc. (Cuadro 10.3.-IV).
Funciones de los grupos informales. La existencia real de grupos informales en la empresa ha
llevado a muchos estudiosos a preguntarse por sus consecuencias objetivas observables, esto
es, sus funciones. De éstas, algunas son positivas y sirven de apoyo a la organización formal,
ayudándole a conseguir la eficacia. Pero otras son disfuncionales, pues dan lugar a problemas
de adaptación al sistema.
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En términos generales, la existencia de los grupos informales se considera positiva, pues la

organización formal se manifiesta en unos planes de actuación demasiado esquemáticos, sin
tener del todo en cuenta a las personas, y sus fallos y lagunas deben ser rellenados de alguna
manera por la propia organización. El cumplimiento escueto y escrupuloso de las normas
establecidas por la dirección es fácil que en muchas situaciones dé lugar a incompetencia y
desorden, más que a eficacia. Este es el sentido que tienen las modernas "huelgas de celo" en
las grandes organizaciones, con base en la obediencia a secas. Y esto es así porque el hombre es
razón y sentimiento, y toda disociación sistematizada es muy difícil que logre fluidez operativa.
Podemos mencionar como aportación positiva de los grupos informales a la organización
total las siguientes apreciaciones:
1. Son un factor de integración, evitando las tensiones y la competencia extrema en los
grupos de trabajo.
2. Disminuyen la monotonía, el aburrimiento y la fatiga mediante ayuda mutua, bromas y,
en general, un planteamiento de apoyo y comprensión en todas las situaciones.
3. Facilitan las comunicaciones, creando otras vías diferentes a las formales establecidas y
aumentando algunos aspectos deseados de la información. Sin la existencia de los
grupos informales las comunicaciones serían muy pobres y se acrecentarían los
problemas de transmisión de la información.
4. Ofrecen posibilidades de ganar prestigio en aspectos complementarios o ajenos a la
profesionalidad. Aunque también aparece el miedo de perderlo. En cualquier caso,
estamos ante la posibilidad de alterar la definición formal de status en propio beneficio,
lo que facilita una disminución de tensión en el desempeño del propio rol.
5. Hace menos ajeno el trabajo al dar un factor emocional de integración en la empresa,
proporcionar seguridad, mitigar la impersonalidad e incluso posibilitar un cierto grado
de independencia amparado por el grupo.
278
Cuadro 10.3
Sociograma: las relaciones informales en la organización
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Entre las aportaciones disfuncionales que provienen de la existencia de los grupos

informales en la industria podemos referirnos a las que facilitan el descontrol de la
comunicación o del mando por parte de la jerarquía: los rumores y el problema del frenado de
la producción. Es indudable que la existencia de grupos informales facilita canales numerosos e
incontrolados de comunicación por los que es fácil hacer llegar informaciones inexactas,
inconvenientes o imprecisas, tema importante por las consecuencias que puede tener para la
moral de la empresa y para la misma eficacia de la producción.
Más importancia tiene el problema del frenado o restricción de la producción que hacen los
trabajadores como consecuencia del control o de la presión de los grupos informales sobre el
individuo. Esta situación es tan antigua como el industrialismo y ha dado lugar a diferentes
sistemas –destajo, primas, etc.- que tienen como objetivo aumentar la productividad.
Bases sociales y forma de los grupos. Los grupos estables tienden a crear, para facilitar la
vida social, unos esquemas duraderos de conducta, que son parte de la cultura que les es
propia. También en el trabajo existe un comportamiento común adquirido que se aprende y
transmite: es la subcultura que se asienta de una manera muy específica en los grupos
informales. Puede decirse que cada grupo informal de trabajo tiene su propia cultura,
integrada en el sistema de valores de la organización industrial a la que pertenece.
279
La subcultura del grupo informal se manifiesta primeramente en el desarrollo de una jerga,

un lenguaje técnico y un argot propios; se ponen nombres a las personas, a las operaciones y a
las cosas, de tal manera que los ajenos a la pandilla de trabajo pueden ignorar las
comunicaciones fundamentales realizadas abiertamente. Igualmente podemos hablar de unas
ceremonias o ritos de iniciación, de paso e incluso de intensificación; así, se da la admisión a
nuevos miembros (invitaciones previstas, novatadas, etc.), se señalan etapas (palmadas,
felicitaciones, etc.) y se muestra la unidad esencial del grupo (comidas, saludos o sitios de
reunión), y no faltan tampoco unas formas de conducta y temas de conversación propios de
cada grupo informal. Todas estas situaciones definen los límites y la fuerza de los grupos
informales.
En 1943 la comisión norteamericana de Mano de Obra para la Guerra calculó que cada mes
se trasladaban al sur de California unas veinticinco mil personas y que salían unas trece mil. La
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rotación de personal en la industria aeronáutica estaba entre el 70 y el 80 por ciento. Al estudiar

este problema, Elton Mayo con su equipo llegó a la conclusión de que se había prestado muy
poca atención a la organización informal de las empresas. Basándose en sus investigaciones
anteriores en Hawthorne dirigió su atención a los grupos de trabajo reducidos con contacto
diario e íntimo entre si y vio las grandes diferencias en asistencia y eficiencia. Llegó de esta
manera Mayo a pensar que la estructuración y ampliación de la solidaridad del grupo puede
observarse en tres unidades identificables: el grupo natural, el grupo familiar y el grupo
organizado, todos los cuales fueron identificados como teniendo una elevada asistencia.
El grupo natural está formado por un conjunto pequeño de individuos, de 2 a 7 personas
donde se dan relaciones de intimidad surgidas con naturalidad. Suelen formarse solos, aunque
hay numerosas interferencias que pueden distorsionar los procesos sociales e impedir que se
desarrollen.
El grupo familiar es simplemente un núcleo natural con individuos asociados. El núcleo
central determina en buena parte las normas del grupo. Su tamaño oscila entre 10 y 30
miembros. La formación del equipo puede durar entre seis meses y un año de interacción
continuada, aunque situaciones de tensión pueden acelerar el proceso; su organización y
evolución puede ser favorecida por la dirección, aunque también pueden no llegar a darse.
Se considera grupo organizado a un conjunto de grupos naturales relacionados entre sí, cuyo
ámbito de actuación cubre toda la fábrica. Para su formación es necesario una dirección que se
lo proponga y planifique las relaciones sociales entre los diversos grupos naturales que lo
componen.
Hemos visto que en la empresa industrial, las posiciones están no sólo coordinadas y
organizadas formalmente (de manera funcional y escalar), sino que hay también una influencia
de los grupos informales. Pues bien, también hay una valoración social de las diferentes
posiciones con unos resultados tangibles en la organización interna propia. Como resultado de
todo ello, la organización de la empresa es siempre menos planeada de lo que inicialmente
podríamos suponer.
280
La empresa industrial moderna presenta estos diferentes universos que hemos ido viendo
desde una situación abstracta, considerando las posiciones sociales. Todavía se amplía y
complica el esquema de influencias, si se considera en cada empresa concreta las necesidades
personales de los individuos que ocupan las posiciones. Pues bien, la "masilla" de toda la
organización está formada por los agrupamientos informales, que familiariza con las tareas,
supera las rigideces de los sistemas de posiciones y da soluciones de compromiso, donde la
jerarquía informal señala situaciones óptimas inalcanzables. Por este motivo, los grupos
informales son el factor de integración más importante de la empresa en general, de aquí la
preocupación de los departamentos de relaciones industriales de las grandes empresas para
promoverlos. Pero no debe olvidarse nunca al estudiarlos, con sus funciones y disfunciones,
el carácter ambiguo -conflicto y cooperación- que corresponde a toda organización humana,
y que su actuación depende de algo tan indeterminado como el espíritu que las anima.
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10.2. DIMENSIONES DE LA ESTRUCTURA SOCIAL

Cada organización trata de desarrollar la estructura social más adecuada a las circunstancias
en que se encuentra: qué tipo de bien o servicio produce, en qué tipo de entorno se mueve,
cuál es su tecnología central, etc. Se suelen señalar como dimensiones o características
básicas de la estructura social de las organizaciones, las siguientes:
- tamaño: número total de miembros de la organización.
- administración: número de administrativos en relación con el total de miembros.
- ámbito de control: número de empleados que dependen de cada directivo.
- especialización: número de productos o servicios distintos que realiza.
- estandarización: grado de existencia de procedimientos establecidos para actividades
recurrentes.
Estas características tienen consecuencias importantes para el funcionamiento de la
organización. Pero las dimensiones a las que vamos a dedicar una mayor atención son las
siguientes: complejidad, centralización y formalización.
Complejidad
La complejidad de una organización es el resultado de sus decisiones de diferenciación
vertical y horizontal, es decir, el número de niveles jerárquicos junto con el número de
unidades productivas o de apoyo en que se estructura una organización. Obviamente, una
empresa en la que hay muchos niveles jerárquicos y un gran número de departamentos en
cada uno de los niveles de autoridad, presenta una estructura mucho más complejas que
aquella en que esta dimensión es más reducida. La complejidad de una organización facilita o
dificulta el flujo de información y de decisiones, por cuanto el número de sujetos que emiten
o reciben información y decisiones fluctúa, facilitando o dificultando una comunicación
certera. Siempre es más fácil decidir y actuar cuando son pocas las personas implicadas en un
proceso que cuando hay muchas con voz y voto.
281
Centralización
La centralización se refiere al nivel jerárquico en el que toman las decisiones. Cuanto más
alto es el nivel donde se toman las decisiones, más centralizada es una organización. Cuanta
mayor autonomía tienen los niveles inferiores de la jerarquía de autoridad para tomar
decisiones por sí mismos, más descentralizada es una organización. Obviamente, la
descentralización significa que las decisiones se toman por aquellas personas más cercanas al
problema que surge, pero también implica una mayor necesidad de integración
(coordinación y control) entre las diversas unidades que toman decisiones.
Volviendo al ejemplo del cuadro 10.1., la decisión acerca de descuentos a las grandes
superficies la puede tomar el director general, el director comercial, el jefe de marketing de
un almacén regional o el responsable de ruta que tenga a ese hipermercado en su recorrido.
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El grado de centralización varía según quién sea el encargado habitual de tomar ese tipo de
decisiones. Si no es la sede central quien toma la decisión, entonces, el jefe de marketing de
una zona deberá intercambiar información con sus homólogos en otras zonas, para evitar
conflictos entre los diversos clientes importantes de la empresa. Si la decisión la toma el
responsable de ruta, deberán actuar coordinadamente con los demás encargados de ruta que
venden a comerciantes al por menor, para no generar situaciones excesivamente
problemáticas. Una política de precios mal coordinada puede dar lugar a perjuicios
comparativos que conduzcan a la pérdida de clientes o al deterioro de la imagen de la
empresa. Para evitar ese problema, se puede centralizar la decisión en un nivel más elevado
de la organización –el director comercial, por ejemplo- pero entonces es necesario que los
jefes de cada zona le informen bien acerca de las demandas y circunstancias de los diversos
clientes para que la decisión pueda tomarse con todos los datos relevantes. Lo que no está
asegurado es que una solución global sea adecuada para todos y cada uno de los clientes.
La centralización de la autoridad implica, por tanto, que las decisiones se toman por
personas que no viven directamente los problemas sino que son informados por otros, lo
cual implica, al menos potencialmente, dos problemas:
1. El proceso de decisión es más lento, pues requiere de una comunicación de ida y
vuelta entre niveles jerárquicos.
2. La comunicación puede sufrir distorsiones, lo cual es más probable cuanto mayor es la
complejidad de la organización, es decir, cuanto mayor es el número de unidades y
niveles jerárquicos implicados en el proceso de decisión.
Formalización
La formalización se refiere al grado en que las normas explícitas y los procedimientos
escritos gobiernan las actividades de una organización. Incluye la existencia de manuales de
actividades, políticas escritas, descripciones de puestos, sistemas de gestión generales (como
los sistemas de evaluación por escrito, los pedidos de producción, los formularios para
información interna, etc). Los programas informáticos de gestión integrada suponen un
282
avance en la formalización de las organizaciones, pues todo el flujo de información se realiza

a través de un procedimiento previamente determinado por la programación informática.
La formalización no sólo define claramente la definición de tareas, también introduce
rigor en la comunicación e impide malentendidos propios de la comunicación verbal
informal. No cabe, en una empresa muy formalizada, queja alguna del tipo: “pero si dijimos
que eso lo ibas a hacer tú”, porque los planes de acción se hacen explícitos por escrito. La
formalización es una barrera frente a las distorsiones de la información y facilita que los
datos relevantes lleguen hasta el nivel o unidad jerárquica donde deben tomarse las
decisiones. Por eso, un alto nivel de formalización facilita el control y la coordinación: todos
los agentes disponen de la misma información.
Sin embargo, tiene también inconvenientes: por un lado, introduce una mayor burocracia
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–en el sentido peyorativo de la palabra- en la organización, pues hay que dedicar tiempo a
rellenar los formularios, impresos y notificaciones que la comunicación formalizada exige;
por otro lado, el mismo tiempo dedicado a tareas burocráticas, hace que las posibles
respuestas de la organización ante problemas o situaciones imprevistas tarden más en
producirse. Además, la comunicación formalizada implica menor riqueza en la información,
pues a veces no es fácil traducir los matices y otros aspectos cualitativos importantes de
muchas situaciones a datos o breves anotaciones en un formulario preestablecido. La síntesis
que exige la comunicación formalizada tiene las ventajas de la concisión y la dedicación de
atención sólo a los indicadores centrales de la gestión; sin embargo, pierde capacidad de
observación de posibles novedades o detalles que no encajan en el esquema formal y que
pueden llegar a ser importantes.
La dimensión estratégica de la estructura organizativa

Desde que Alfred Chandler publicara en 1961 Strategy and Structure, se ha puesto de relieve
con frecuencia la relación entre la estrategia de una empresa y su estructura organizativa.
Según que tipo de estrategia quiera poner en marcha una organización, la estructura social
más adecuada será distinta. En el siguiente epígrafe estudiaremos los diversos diseños
estructurales y comentaremos sus ventajas e inconvenientes desde el punto de vista de la
gestión. De momento, baste ahora con apuntar que hay una relación importante entre la
dimensión estratégica y la estructura en las organizaciones. Las características de
complejidad, centralización y formalización nos indican el grado en que el flujo de
información, la toma de decisiones y su puesta en práctica es más o menos sencillo, más o
menos rápido y más o menos preciso.
Una primera razón para adoptar unas características estructurales u otras es el tipo de
actividad al que se dedica la organización. Aquellas actividades en las que la seguridad es un
aspecto crucial tienden a dar más importancia a la precisión que a la simplicidad o la agilidad
de sus procedimientos y operaciones. Por ejemplo, una planta química deberá tener procesos
muy formalizados en los que todas las operaciones respondan estrictamente a las
especificaciones reglamentadas de antemano. No se puede permitir la ambigüedad en la
283
información ni la creatividad en las decisiones, porque la estandarización de las actividades es

un punto crucial en su buen funcionamiento.
En otro tipo de organización, en la que la adaptación a los cambios en el entorno es el
factor principal de éxito, la comunicación habrá de ser ágil y las decisiones habrán de ser
prontas. En muchas ocasiones, para lograr esta agilidad y prontitud lo mejor será
descentralizar la mayoría de las decisiones. Por ejemplo, un banco de inversión tiene que
ofrecer productos financieros atractivos continuamente, en un sector en el que las novedades
están a la orden del día. Cada comercial trata directamente con clientes importantes que le
informas sobre las ofertas que han recibido por parte de otras entidades financieras. Una
manera de no perder clientes es tener la capacidad no sólo de innovar rápidamente la cartera
de productos sino también tener la descentralización suficiente como para que cada
comercial pueda tomar decisiones de forma casi inmediata y adaptar así las propias
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actividades a las demandas cambiantes de los clientes. Es el caso en el que algunas entidades
financieras dan libertad a los comerciales para fijar el interés al que conciertan préstamos con
otras empresas. La fórmula ha dado resultado para aumentar el volumen de negocio y para
retener clientes importantes. Ahora bien, esta descentralización exige otros mecanismos de
integración (coordinación y control) para que la organización no se deslice hacia el caos.
Otras organizaciones buscan simplificar la complejidad estructural que su historia
reciente o pasada ha generado, y que en la actualidad es más una rémora que un beneficio.
Por ejemplo, muchas compañías de seguros han adoptado estructuras simples en las que
apenas hay dos o tres niveles jerárquicos operativos. Si antes las tareas de dividían por
productos ahora se estructuran por clientes. Antes había un técnico comercial en seguros de
vida, otro en automóviles, otro en riesgos del hogar, otro en accidentes, etc., y un supervisor
por cada seis técnicos, varios coordinadores de área, un jefe para cada área, otro jefe para
cada zona, etc., con la estructura plana se simplifica tanto la diferenciación horizontal y
como la vertical. Ahora, cada técnico conoce y promociona todos los productos entre su
cartera de clientes y opera como agente autónomo dependiente del jefe de zona. Esta
simplificación ha sido posible gracias a la disponibilidad de información, conocimiento y
recursos a través de las redes informáticas internas, que evitan procesos recurrentes y
preguntas repetitivas. Cada técnico dispone de la información en red necesaria como para
gestionar todos los productos disponibles. Cada jefe de zona puede controlar directamente
un número mayor de técnicos y actividades. De esta manera, se eliminan niveles jerárquicos
intermedios, con lo que la organización gana en simplicidad y puede aportar un mejor
servicio al cliente, dispensándole un trato personalizado, sin tener que enviarle de forma
sucesiva a diversas ventanillas y sin tener que explicar sus circunstancias individuales a
diferentes técnicos especializados.
Otra razón que conecta estrategia con estructura es la posición competitiva que una
empresa u organización quiere poner en práctica dentro de su sector de actividad. La
literatura sobre dirección estratégica ha desarrollado diversas tipologías de alternativas
competitivas que no podemos desarrollar aquí (Mintzberg, Quinn y Ghoshal, 1999). Las
alternativas estratégicas consisten en aquellas cualidades del servicio o del producto que
284
sitúan a la organización en una posición única o, al menos, comparativamente mejor,

respecto a los clientes, que la posición de otras empresas. Con otras palabras, se trata de
ofrecer a los clientes una razón por la que quieran comprar nuestros productos o servicios
en vez de los de la competencia. Esa razón puede ser muy variada: ofrecemos los precios
más baratos; nuestros productos son de una calidad superior; somos especialistas de un
determinado tipo de servicio; incorporamos la tecnología más avanzada; etc. Para conseguir
efectivamente ser los más baratos, dar calidad, innovar o estar especializados en
determinadas actividades hay que enfocar la estructura de la organización en esa dirección.
Es muy difícil ser baratos si tenemos una organización compleja con muchos roles de apoyo,
que ocasionan gastos generales no directamente productivos; es raro dar calidad
constantemente si los procesos son informales y poco precisos; para innovar o ser
especialistas hay que dedicar recursos a departamentos diferenciados que dediquen tiempo y
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energías a actividades muy específicas. Cada una de estas decisiones de negocio influye sobre
el diseño estructural de la organización. Cada una de ellas es importante para poner en
práctica la estrategia competitiva escogida.
10.3. DISEÑO DE ESTRUCTURAS

La estructura de una organización es uno de los factores que inciden en su capacidad de
eficiencia y de adaptación al ambiente. Por eso, constituye una de las dimensiones más
importantes para su adecuado funcionamiento y para el cumplimiento de su misión. Antes
de explicar las diversas formas organizativas conviene hacer un inciso para advertir que la
estructuración de las organizaciones no es un proceso estrictamente vertical: el diseño
estructural no responde únicamente a la voluntad de la alta dirección que decide acerca del
grado de diferenciación, centralización y formalización de las actividades. Muchas veces, la
estructura real de una organización es el resultado de la interacción entre la planificación
directiva y la iniciativa de sus miembros; dicho con otras palabras, la estructura real no
siempre responde al dibujo del organigrama sino que muchas veces incluye cauces de
comunicación informal entre miembros de diversas áreas y niveles jerárquicos, redes de
influencia de determinadas personas con experiencia o prestigio singulares, etc. Este inciso
conduce hacia la consideración de los flujos reales de autoridad y poder en el seno de las
organizaciones, que no siempre responden a los cauces establecidos de antemano. También
pone de relieve la importancia de los hábitos adquiridos y de las relaciones horizontales
dentro y fuera de la organización, como fuentes de estructuración de la vida organizativa. Sin
embargo, a continuación dejaremos de lado los orígenes formales e informales de la
estructura social para centrarnos en el análisis de las ventajas y limitaciones de cada una de
sus formas.
La estructura funcional
La estructura funcional es el conjunto de relaciones entre roles y unidades que surge como
consecuencia de una diferenciación interna orientada a la especialización de las tareas en busca
de economías de escala. La organización se estructura en departamentos y unidades que
285
acogen actividades o funciones similares. La estructuración funcional es la más obvia y da

lugar a la aparición de los departamentos y unidades clásicos en las organizaciones, como
comercial, producción, finanzas, tesorería y contabilidad, investigación y desarrollo, etc.
En una organización funcional la integración se ubica en la dirección general.
Efectivamente, cada departamento se ocupa de realizar sus tareas cada vez mejor, con mayor
eficiencia y especialización. Sólo la dirección general tiene la perspectiva global de la marcha
de la organización y está en condiciones, por tanto de tomar decisiones importantes que
afectan al conjunto de las actividades. Así, cuando hay decisiones que implican a diversos
departamentos, como la política de precios o de inversiones, la decisión es responsabilidad
del director general: sólo desde esa posición se tiene la visión suficiente como para
armonizar las capacidades y posibilidades de cada departamento e integrar –hacer
compatibles- los intereses de todas las partes.
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La comunicación sigue, por eso, un flujo vertical: decisiones desde la dirección a los
departamentos y unidades, e información, desde los niveles jerárquicos más bajos hacia la
alta dirección. La comunicación horizontal es escasa y poco relevante porque, por una parte,
cada departamento está especializado en sus propias tareas y difícilmente podrá aportar valor
a otras actividades; por otra parte, las decisiones se toman en un nivel jerárquico superior,
por lo que la comunicación entre departamentos no tiene carácter vinculante ni decisorio.
Las organizaciones funcionales tienden, por todo esto, a desarrollar estructuras simples,
poco complejas, muy centralizadas y con un grado de formalización relativamente bajo ya
que incluye pocos niveles jerárquicos distintos. De esta forma, está bien diseñada para ejercer
un control efectivo sobre las actividades, tiene una capacidad de comunicación fluida y está,
así, en condiciones de dar respuestas relativamente rápidas a los cambios en su entorno.
Sin embargo, tiene también algunas limitaciones importantes, que se derivan de que su
único elemento de integración es el director general. La capacidad de recibir información y
resolver problemas de una única persona es la principal limitación para el crecimiento de este
tipo de organizaciones. La escasez de tiempo causa la imposibilidad de impulsar nuevos
proyectos, entre otras cosas, porque el director general suele tener que solucionar muchos
asuntos de la gestión diaria que generan fricciones o desencuentros entre los diferentes
departamentos. Además, como sólo el director general tiene la visión de conjunto, no es
fácilmente sustituible cuando se ausenta por alguna razón, por lo que la marcha de la
organización depende excesivamente de su actuación personal.
La estructura divisional
Para poder crecer las organizaciones necesitan un tipo de estructura con un cierto nivel de
independencia respecto de la dirección general. La aparición de este nuevo tipo de estructura
tuvo lugar con el desarrollo de las grandes empresas industriales que notaban las tensiones
que la diferenciación meramente funcional producía.
El criterio de diferenciación que dio lugar a las organizaciones divisionales fue la
multiplicación de unidades funcionales. La organización divisional es un conjunto de
286
estructuras funcionales, al frente de cada una las cuales hay un director general de la división,
que se ocupa de la coordinación diaria de las actividades de los diversos departamentos que
la componen. La dirección de cada división informa a la dirección general (también llamada
ahora “centro corporativo”), que es la responsable de elaborar la estrategia y adaptarla a los
cambios en el entorno. El resultado es un conjunto de estructuras funcionales de un tamaño
asequible. El crecimiento de la organización se debe, no al aumento de tamaño de cada
división, sino al establecimiento de un mayor número de divisiones de tamaño medio.
Los criterios que explican la aparición de nuevas divisiones responden a razones de
especialización, pero ésta puede ser de diversa índole. Las divisiones surgen, pues, para
ocuparse de:
a) Productos o procesos similares. Algunas de las grandes empresas de automóviles
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tienen divisiones diferentes para los diversos segmentos del mercado que quieren
ocupar; así, el grupo Wolksvagen, agrupa en diferentes unidades organizativas los
diferentes tipos de automóviles que quiere introducir en los diversos segmentos del
mercado, bajo marcas también diferentes como la propia Wolksvagen, Audi, Seat y
Skoda.
b) Clientes. Los grandes bancos actualmente están diferenciando sus actividades en
divisiones, de acuerdo con el tipo de cliente al que se enfoca cada una de sus
divisiones: surgen así, la banca comercial para el cliente individual, la banca de
empresas para pymes, los bancos de inversión para grandes patrimonios, el banco por
Internet para clientes sofisticados, etc. Es el caso de BBVA y BSCH que también tiene
nombres distintos para cada una de estas divisiones que forman el grupo, como Banif,
Uno-e, etc.
c) Zonas geográficas. En ocasiones, el criterio más adecuado para facilitar el crecimiento
de la organización y la coordinación de las actividades es el criterio geográfico.
Aparecen, de esta forma, estructuras funcionales completas en cada país en el que
opera una compañía, para facilitar los flujos de información y actividades, así como la
coordinación desde el centro corporativo. Es el caso de muchas multinacionales,
como Coca-Cola o Procter & Gamble, que tienen una dirección general en España,
Francia, Alemania, etc.
d) Fusiones y adquisiciones. Una de las más recientes fórmulas para la aparición de
estructuras divisionales es la adquisición de una empresa por parte de otra, o la fusión
entre dos de ellas. Como los procesos de unificación de estructuras son complicados
y, a veces, generan problemas de cultura y de poder mayores que las sinergias que
aportan, las empresas adquiridas quedan como divisiones independientes dentro del
grupo comprador.
Los criterios de integración se modifican de acuerdo con esta nueva forma de división de
las actividades. La mayor descentralización de las actividades suscita una nueva y mayor
necesidad de coordinación entre ellas. En cada división están presentes y se llevan a cabo las
diferentes actividades funcionales: contabilidad y finanzas, marketing, sistemas de
287
información y control, recursos humanos, etc. Es lógico que las pautas seguidas en todas las
divisiones del grupo sean las mismas, para que sea posible la consolidación contable, el
intercambio de información y desarrollos tecnológicos, etc. Esta coordinación requiere la
presencia de un personal de apoyo que, desde la sede central, ayude a poner en práctica en
cada división las políticas generales del grupo. Este es el origen del staff en las organizaciones
divisionales, como departamentos especializados del centro corporativo para ayudar a las
distintas divisiones, y asegurarse de que las cosas se hacen como se ha diseñado en la
planificación central de las actividades.
La comunicación sigue siendo vertical, pues cada división opera con una independencia
relativa, como una estructura funcional estándar. La integración de las divisiones implica
también una comunicación vertical, entre cada una de las divisiones y el centro corporativo,
para el intercambio de información por decisiones. Sin embargo, comparativamente con las
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estructuras funcionales, los cauces de comunicación en las organizaciones divisionales son

más largos, pues las decisiones se toman al menos un nivel más arriba, el correspondiente al
centro corporativo, que incluye tanto la alta dirección del grupo como el personal de staff.
Las ventajas que aporta la estructura divisional a las organizaciones son varias.
a) En primer lugar, como ya hemos mencionado, dota de capacidad para un crecimiento
casi ilimitado de las actividades: la alta dirección queda liberada de la gestión diaria
(que ahora corresponde a la dirección de cada división) y puede dedicar tiempo y
atención a analizar e impulsar nuevas iniciativas.
b) Por otra parte, las estructuras divisionales resultan ser escuelas de directores generales,
pues al frente de cada división hay al menos una persona que desarrolla visión de
conjunto y habilidades de integración entre las diversas actividades funcionales: el
problema de la sustitución –o sucesión- de la alta dirección es menor, pues ya hay
dentro de la organización personas con cierta experiencia de las tensiones que
provoca la integración.
c) Además, cada división se beneficia de la pertenencia a un grupo en términos de acceso
a tecnologías desarrolladas en otras divisiones, a información especializada, a un
mercado interno de capitales para inversiones, a personas que pueden moverse de una
división a otra, etc.
Entre los inconvenientes habituales de las estructuras divisionales se cuentan los
siguientes:
a) Suelen generar problemas de comunicación horizontal, como el acuerdo acerca de los
precios de transferencia, especialmente si las divisiones actúan como centros de
beneficios y compiten entre ellas por la asignación de recursos desde el centro
corporativo. Es lógico que una división tenga como proveedores de materiales o
servicios a otras divisiones de grupo en vez de acudir al mercado. Pero esto significa
que, por un lado, hay que negociar los precios de estos intercambios –lo cual es
siempre un foco de conflicto horizontal- y, por otro, que la existencia de clientes
288
internos cautivos puede repercutir en la capacidad de innovación y competitividad de

las propias divisiones que venden en el interior del grupo.
b) Las organizaciones divisionales suelen ser menos rentables que las organizaciones
funcionales porque hay departamentos redundantes en cada división: si cada división
alberga la totalidad de los departamentos funcionales y, además, en el centro
corporativo hay un departamento funcional central de apoyo a las divisiones, el
resultado final es que se atomiza la gestión contable, financiera, de personal,
comercial, etc., y se pierden posibles economías de escala, produciéndose un volumen
de gastos generales muy elevado. Por ejemplo, cada división tiene tres personas
dedicadas a la contabilidad, con sus ordenadores y asistencia técnica. Si el grupo tiene
cinco divisiones, resulta que dedica quince personas y otros tantos aparatos a la
gestión contable. Probablemente, si la contabilidad de todo el grupo se llevara desde
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un único departamento, necesitaría menos personal y menos ordenadores, con lo que

se reducirían los gastos en máquinas y en sueldos significativamente.
La respuesta de las organizaciones divisionales a esta menor rentabilidad fue,
precisamente, la centralización de algunas actividades que pudieran albergarse en la sede
central y actuaran como servicios para todas las divisiones que, ahora, carecían de algunos
departamentos funcionales. Así, centralizar una organización divisional significa establecer
un único departamento de compras que pueda negociar mejores precios por volumen; tener
un único centro de investigación y desarrollo, que sirva para todas las divisiones; gestionar
los recursos humanos desde una única sede central; dotar un único servicio de marketing
para todo el grupo, etc. Así, las divisiones se convierten en estructuras funcionales
incompletas, centradas únicamente en servir a sus clientes, su zona geográfica o su
producción específica.
Gracias a estos cambios, las organizaciones divisionales centralizadas mejoran sus ratios de
rentabilidad, pues se espera que la capacidad de producción y venta sea la misma con unos
gastos incurridos menores. Sin embargo, otros problemas surgen de esta forma de
estructuración de las actividades y de las relaciones entre divisiones:
a) La competencia entre divisiones aumenta: ya no se refiere sólo a la asignación de
capitales para inversión sino al tiempo y a las decisiones de los servicios centrales de
marketing, investigación, etc. Por eso, la colaboración entre ellas puede resentirse,
especialmente la cooperación informal.
b) Hay más necesidades de comunicación vertical porque ahora un mayor número de
decisiones se toma en el centro corporativo. Por eso, se tiende a una mayor
formalización en la comunicación, con lo que genera una enorme burocracia como
modo de funcionamiento habitual: cada decisión importante implica un extenso
papeleo de ida y vuelta entre cada división y la sede central.
c) Como consecuencia de los problemas anteriores, la capacidad de adaptación a los
cambios del entorno disminuye. Las estructuras divisionales centralizadas hacen que
una organización sea mucho más lenta a la hora de responder ante cambios en las
289
preferencias de los consumidores, evolución de las tecnologías innovadoras,

emergencia de nuevas demandas de productos o servicios. Queda, así, en inferioridad
de condiciones frente a otras compañías pequeñas, estructuradas funcionalmente, que
quizá se dedican a un solo producto pero que tienen una gran flexibilidad para la
innovación y el cambio de acuerdo con las exigencias del mercado. Cuando el entorno
tiene un alto grado de incertidumbre, las organizaciones divisionales centralizadas
corren el riesgo de perder rápidamente cuota de mercado a favor de otras compañías
más ágiles y flexibles.
La estructura matricial
Como solución a los problemas de rigidez y lentitud en las estructuras divisionales
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centralizadas, surge la estructura matricial en un intento de aportar la capacidad de

adaptación rápida a los cambios en el entorno a las grandes organizaciones. La estructura
matricial trata de recoger simultáneamente las ventajas de las estructuras pequeñas
funcionales (eficiencia) y las de las divisionales (especialización por mercados, capacidad de
crecimiento), a la vez que supera sus limitaciones (lentitud debida a procesos de
comunicación y decisión largos, burocráticos y conflictivos).
Para lograr estos objetivos, las organizaciones matriciales ponen en práctica unos nuevos
criterios de diferenciación interna. La unidad fundamental de actividad es ahora el equipo de
proyecto, dotado de interfuncionalidad y de capacidad de decisión estratégica. Con otras
palabras, para fomentar la agilidad y flexibilidad de las operaciones, se evitan los largos
cauces de comunicación, estableciendo dentro de cada división, tantos equipos como
proyectos haya en marcha. Estos equipos están compuestos por personas de diferentes áreas
funcionales, de forma que el equipo tenga autonomía operativa. Por ejemplo, para sacar al
mercado un nuevo producto –digamos un nuevo juguete para el verano- una organización
divisional centralizada debía obtener la información sobre las preferencias actuales en el
mercado (desde el departamento de marketing de la central), proponer la idea (a la alta
dirección), pedir la financiación (al departamento central) y aguardar la respuesta con la
esperanza de que el presupuesto no se viera recortado y la luz verde llegara con tiempo
suficiente para tener el nuevo juguete en las tiendas a comienzos de las vacaciones escolares.
Este proceso hacía prácticamente imposible aprovechar el tirón de juguetes de moda –como
el patinete- cuyo éxito es repentino y fugaz. Al cabo de pocos meses ya todos los niños
tienen su patinete y han perdido el interés en tener otro mejor.
La necesaria flexibilidad se otorga ahora a un equipo, formado por pocas personas de las
diferentes especialidades implicadas en el lanzamiento del nuevo producto: una persona de
marketing, otra de finanzas, otra de investigación, otra de producción y quizá una de
logística. Estas pocas personas se ocupan en exclusiva de la tarea encomendada, cuentan con
los recursos necesarios de acceso a información, disponibilidad financiera, capacidad de
decisión, etc. Así, en cuanto se advierte la necesidad de un producto nuevo rápidamente, se
puede formar un equipo independiente con la misión de cumplir el objetivo lo antes posible.
Cada equipo goza de autonomía respecto de la dirección jerárquica –pueden tomar
290
decisiones y disponer de recursos sin necesidad de informar y esperar la respuesta. La alta

dirección ya no determina qué tareas debe realizar cada uno sino que señala unos límites
presupuestarios, estratégicos, etc., dentro de los cuales los equipos tienen libertad para tomar
las decisiones que consideren más acertadas.
La integración de las actividades en este nuevo tipo de organización es muy diferente: el
principal integrador es ahora el jefe de proyecto. En efecto, las diversas funciones son ahora
coordinadas en un nivel mucho más bajo de la jerarquía de autoridad y, por lo tanto, en un
lugar mucho más cercano al cliente que la alta dirección. La comunicación con el cliente
puede ser inmediata, pues la persona que trata directamente con el mercado puede formar
parte del equipo concreto que trata de mejorar el servicio, innovar el producto o atender a
nuevas demandas, que son conocidas rápidamente. La información acerca de los clientes u
otros agentes del entorno –como, por ejemplo, qué están haciendo otras empresas
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competidoras- llega inmediatamente a todas las áreas funcionales necesarias –investigación,

producción, finanzas, etc.- pues todas ellas están representadas como algún miembro en cada
equipo. La estructura matricial implica una organización muy descentralizada pues la
capacidad de decisión se sitúa en los equipos interfuncionales cercanos al mercado.
La comunicación interna, por tanto, difiere en gran medida de la comunicación divisional.
En las estructuras matriciales la comunicación es básicamente de carácter horizontal e
informal. La comunicación tiene lugar principalmente en las reuniones del equipo, que es
donde se intercambia la información y se resuelven los problemas de adaptación cara a cara y
sobre la marcha. El cauce de comunicación crucial es muy corto: sólo incluye dos niveles, el
de cada uno de los miembros del equipo y su respectivo coordinador. La comunicación suele
ser más de carácter oral que por escrito. Así se gana en rapidez de reacción y en capacidad de
aprovechar las oportunidades que surgen en el entorno. La negociación es la forma habitual
de comunicación: tanto para coordinar las diversas tareas funcionales como para elegir los
miembros que van a formar parte de cada equipo.
En la organización matricial la decisión clave es la elección de los miembros que van a
formar cada equipo. Esta elección no está exenta de problemas, pues no siempre es sencilla
la negociación entre el jefe del equipo y los directores funcionales. El proceso habitual de
respuesta cuando surge un problema o una oportunidad es la constitución de un equipo ad
hoc, es decir, elegido y dotado de la autonomía suficiente como para enfrentarse con las
diferentes dimensiones de la cuestión, dentro de los límites presupuestarios y estratégicos
señalados.
Ahora bien, las actividades ordinarias de la organización siguen su curso normal. Cada
directivo funcional debe aceptar que uno de sus colaboradores pase a formar parte, durante
el tiempo necesario, de un equipo interfuncional autónomo. Eso significa que ese
colaborador va a dedicar menos tiempo a sus tareas ordinarias, con lo que la actividad
ordinaria del departamento funcional puede resentirse. Por eso, quién forma parte de cada
equipo es uno de los temas más importantes de negociación –y también de conflicto- entre
jefes de equipo y directivos funcionales. Además, lo lógico es que los jefes de equipo
soliciten la incorporación de los mejores profesionales de cada departamento, por lo que es
291
corriente que estos formen parte de dos, tres o más equipos simultáneamente. Así, el
directivo funcional se ve privado de sus mejores profesionales casi permanentemente. Si a
este directivo se le evalúa y recompensa por el logro de los objetivos en su departamento
funcional, el conflicto estructural está servido.
Cuadro 10.4
Estructuras organizativas comparadas
Diseño estructural
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Necesidades Dimensiones
básicas organizativas FUNCIONAL DIVISIONAL MATRIARCAL REDES
Divisiones por:
- productos Competencias claves.
Grado de Departamentos Proyectos
- cliente Unidades autónomas
DIFERENCIACIÓN COMPLEJIDAD
- zonas
Precios de mercado,
Director Centro coporativo confianza
Grado de Jefe de equipo
general Staff
INTEGRACIÓN CENTRALIZACIÓN
- Horizontalización
informal Sistema de
Vertical muy
Grado de Vertical forma información
formalizada - Negociación
COMUNICACIÓN FORMALIZACIÓN compartido
vertical
Crecimiento
Problema principal limitado Burocratización Doble autoridad Riesgo
Incertidumbre de
- +
entorno
La comunicación en este tipo de estructuras es también problemática porque la

organización matricial rompe el principio de unidad de mando. Cada profesional debe
informar y recibe órdenes de, al menos, dos jefes diferentes: el jefe de su equipo y el
directivo de su departamento. No está asegurado que las decisiones y demandas del equipo
sean compatibles con las exigencias del puesto funcional que se ocupa. Así, cada miembro de
la organización está sometido a diversas fuentes de autoridad y a exigencias de objetivos que
pueden crear bien una tensión excesiva o, por el contrario, un vacío de contenidos concretos
en la tarea cotidiana. El control de las actividades resulta más importante pero, a la vez, es
292
más complejo porque no es fácil coordinar la estructura funcional con la pluralidad de

equipos. Con otras palabras, no hay cauces de comunicación estables entre directivos
funcionales y jefes de equipo y su efectiva coordinación queda en manos de un
entendimiento de carácter informal, sometido con frecuencia a la sintonía personal entre los
individuos que ocupan las respectivas posiciones.
A pesar de todos estos inconvenientes, la estructura matricial aporta –cuando se sabe
gestionar con sensatez- la ventaja fundamental de la flexibilidad necesaria para responder con
agilidad a las demandas cambiantes de entornos inciertos. Además, los equipos son
estructuras fácilmente reversibles: es decir, que si un equipo no funciona se puede eliminar
sin causar un grave perjuicio a la organización; cada miembro del equipo vuelve a su puesto
funcional y no se perturba el funcionamiento general de la organización. También se evita la
inercia organizativa: una vez que un equipo ha cumplido su objetivo, puede disolverse más
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fácilmente que un departamento, pues al ser el equipo una estructura añadida o superpuesta
a la organización básica, no rompe ningún cauce de comunicación con otros niveles
jerárquicos.
La experiencia de las organizaciones matriciales, sin embargo, es con frecuencia
desalentadora: la formación de equipos es un recurso fácil del que se termina abusando, da
pie a conflictos no sólo operativos sino también políticos que enturbian las relaciones
personales dentro de la organización. La matriz adquiere pronto una complejidad excesiva,
de la que la alta dirección sabe poco o nada, pues la comunicación importante se queda en
los niveles más bajos de la jerarquía de autoridad. La autonomía de los equipos degenera
fácilmente en desorganización.
10.4. REDES Y NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS

Actualmente las organizaciones buscan configuraciones estructurales que retengan las
ventajas de los equipos interfuncionales, a la vez que superan los inconvenientes de las
matrices. Se trata de lograr la agilidad de las organizaciones pequeñas y flexibles pero
manteniendo las ventajas de ser grande, en términos de economías de escala, transferencia de
tecnología, capacidad de inversión, de publicidad y marketing, disponibilidad de capital, etc.
La cuestión central es solucionar los problemas de inserción de los equipos en las
organizaciones, evitando principalmente los inconvenientes de la existencia de doble
autoridad.
Las estructuras organizativas en red pueden surgir también del acuerdo de pequeñas
compañías cuya escala de operaciones no les permite acceder a los mercados importantes
internacionales por sí solas. Firman entonces acuerdos que les permitan obtener economías
de escala y magnitud de recursos de los que se aprovechan cada una de ellas. Un ejemplo son
los centros de compras para pequeños comerciantes que surgen a iniciativa de éstos para
tener mayor poder de negociación. Pero la estructura en red implica la existencia de un
acuerdo estable no sólo para un aspecto singular del negocio sino para prácticamente toda la
cadena de valor. Es el caso de algunas firmas de confección y moda, como Benetton. En este
sector, han operado tradicionalmente muchas pequeñas empresas textiles que competían
293
entre sí por acceder a los grandes centros de distribución. Una estructura en red permite la
asociación de cientos de manufactureros de reducido tamaño y miles de comercios
detallistas, unidos por una marca a la que sirven los productores y que distribuyen en miles
de localidad mediante establecimientos franquiciados. El vínculo que une a una red como
ésta se compone básicamente de estos elementos:
a) una logística común, que permite una distribución eficiente entre productores y
puntos de venta;
b) un sistema de información y control compartido, que aporta la información pertinente
sobre las necesidades de fabricación a corto plazo, y transmite experiencia técnica a
los asociados;
c) un esfuerzo comercial central que custodia la marca y provee de orientación al
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marketing de los puntos de venta.

La integración de las actividades entre los diferentes nodos de la red puede responder bien
a unos acuerdos establecidos con anterioridad, o bien, simplemente, a las reglas del mercado,
de manera que se mantengan bajos los precios de transferencia entre unidades. Si un
pequeño textil pierde eficiencia y vende a precios más altos, la red tenderá a prescindir de él
en beneficio de otros productores más eficientes. Esta competitividad interna fomenta la
mejora continua, si bien está atenuada por los acuerdos sobre transferencia tecnológica y
aprendizaje compartido que existen en la red. En cualquier caso, esta forma de coordinación
–semejante a un mercado interno- elimina la necesidad de un centro corporativo de gran
tamaño, como era el caso de las organizaciones divisionales. Se reducen, así, muchos gastos
generales no productivos y se logra una mayor eficiencia y rentabilidad de las inversiones, a
la vez que se siguen aprovechando las economías de escala de las grandes organizaciones.
El centro de la red actúa como principal integrador de las diversas unidades y
operaciones, pues es el que maneja el sistema de información y control común. Asimismo, es
el centro de la red quien aporta las competencias críticas del negocio (diseño, marketing y
logística para el sector de la confección y moda). En torno a esas competencias críticas, se
modulan las actividades de los demás agentes de la red.
La comunicación interna se realiza directamente entre las diversas unidades. Siguiendo
con el ejemplo, la información sobre cuántas camisas y de qué tipo se han vendido no
necesita pasar por el centro de la red: puede fluir directamente de los establecimientos de
venta a los textiles sin que sea necesaria la mediación de otros niveles o instancias
organizativas. Asimismo, compartir experiencias o transferir tecnología son formas de
comunicación horizontal entre unidades, típicas de las estructuras en red. Por lo que se
refiere a decisiones de inversión, de producto o de procesos, las unidades tienen completa
autonomía e independencia de recursos. A diferencia de las organizaciones divisionales, no
necesitan esperar una aprobación superior ni tienen otros límites presupuestarios o
estratégicos que los que la propia unidad acepta o es capaz de desarrollar.
Las ventajas de una estructura en red consisten en que tiene los beneficios de una
organización de gran tamaño (economías de escala, transferencia de tecnología, capacidad de
294
inversión), a la vez que disfruta de las ventajas de ser pequeño (agilidad de adaptación a
entornos inciertos, reversibilidad de las unidades). Al mismo tiempo, evita los inconvenientes
de ser grande (conflictos internos por precios de transferencia o doble autoridad;
burocratización y rigidez) y las limitaciones de ser pequeño (capacidad de crecimiento). Por
otra parte, la relativa independencia en la toma de decisiones permite la experimentación y el
aprendizaje. Cuando se logra, lo aprendido se puede difundir por todas las unidades de la
red, que se benefician así de su inclusión en ella.
Entre los inconvenientes de las redes está el hecho de que incorpora un mayor nivel de
riesgo para cada una de las unidades cuasi-independientes. No se puede garantizar un flujo
de compras a cada productor; los puntos de venta financian individualmente sus actividades:
esto significa que están expuestos a las fluctuaciones del mercado en mayor medida que si
formaran parte de una organización grande. Con todo, las redes funcionan bien cuando su
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vinculación interna va más allá de las reglas del mercado. Se necesita un alto grado de
confianza recíproca y unos valores compartidos que aseguren la cooperación a medio y largo
plazo (ej: proveedores en planta). Muchas de las ventajas de la red residen en la voluntad de
las personas que la componen para trabajar juntos para innovar, resolver problemas
comunes y coordinar sus actividades. Quizá su mayor reto estriba en ser capaces de
desarrollar y mantener una identidad y una conciencia de propósito común, a pesar de la
diversidad geográfica y de que sus intereses y actividades están emparejados de manera poco
estricta.
10.5. CICLOS DE VIDA EN LAS ORGANIZACIONES

Hasta ahora hemos estudiado las estructuras sociales como respuestas alternativas para la
adaptación de las organizaciones a sus respectivos entorno. Sin embargo, es importante
hacerse cargo de que una misma organización puede tener diversos tipos de estructuras en
las diversas etapas de su desarrollo. No son iguales las necesidades de una organización
pequeña y estable que las de una organización en continuo crecimiento.
Se suelen identificar (Greiner, 1998) varias etapas o ciclos en la vida de las organizaciones,
por presentar características propias, también desde un punto de vista estructural. De esta
forma, la estructura social más adecuada en cada una de las etapas del ciclo de vida de una
organización será, por fuerza, diferente. Habitualmente, las organizaciones comienzan siendo
pequeñas –aunque esto no sea siempre sea así, particularmente en el caso del sector público-
y van creciendo con el paso de los años, según sean sus posibilidades de desarrollo o las
necesidades crecientes del entorno. En el Cuadro 10.5 se comparan algunos aspectos de las
organizaciones en las diversas etapas de su ciclo de vida, según el tipo de estructura social
que presentan. Se advierte cómo en cada etapa existen diferentes prioridades en la gestión.
Como consecuencia de esa prioridad, se adoptan diversos diseños estructurales, que a su vez,
exigen diferentes estilos directivos y sistemas de control internos.
En el Cuadro 10.5. se detallan las sucesivas fases por las que pasa una organización en su
progresivo crecimiento. En cada una de ellas hay un principio de desarrollo diverso que, al
encontrar su límite natural, da lugar a una crisis peculiar, propia de la etapa organizativa en la
295
que se encuentra; también hay consiguientes cambios en el estilo directivo y los sistemas de
control. Así, las organizaciones pequeñas surgen como respuesta a una nueva necesidad o
para prestar un nuevo servicio a demandas ya existentes. Se caracterizan entonces por su
creatividad, que es el impulso básico de su desarrollo. En esta etapa, la estructura suele ser
muy poco concreta, pues todos los miembros hacen de todo para lograr que las cosas salgan
adelante. Es la etapa pre-estructural, que de “caos creativo” suele derivar hacia un caos
improductivo por falta de liderazgo. La salida habitual es la incluir un mayor orden en las
actividades, asignando responsabilidades desde la dirección: comienza así la estructuración
funcional de la organización. De la misma forma irá ocurriendo en las diferentes etapas, en
las que tienden a producirse –junto con los cambios en las prioridades de la organización-
modificaciones en los estilos de dirección y en los sistemas de control, para hacerlos más
adecuados a la nueva situación.
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Cuadro 10.5
Ciclos de vida y estructura social en las organizaciones
Fuente: elaboración propia a partir de: Greiner (1998:55-67).
El Cuadro 10.6 muestra las etapas señaladas de desarrollo organizativo en función del
tamaño y edad de la organización. Como hemos visto, la estructura funcional fija un límite al
crecimiento, que se supera cuando se dota de autonomía a diferentes unidades enfocadas a
segmentos particulares de su entorno. Surge, así, la estructura divisional que resulta operativa
gracias a la delegación de autoridad y recursos desde el centro corporativo. La crisis
subsiguiente aparece como consecuencia de la pobre comunicación horizontal que suele
darse entre divisiones, y que degenera en una crisis de control: se reduplican recursos y
esfuerzos por falta de coordinación. Una mayor centralización aporta esa coordinación
ausente en la etapa anterior, pero a su vez, termina por generar una burocratización excesiva,
296
que introduce rigidez en la vida de la organización. Se hace necesaria una colaboración

basada en la formación de equipos interfuncionales como unidades operativas de reducido
tamaño. Sin embargo, la complejidad de gestión de organizaciones muy fragmentadas y con
cauces de autoridad contrapuestos es un problema añadido en esta etapa del ciclo de vida.
Nuevas formas estructurales, como las redes, surgen, entonces, como alternativa a los
nuevos retos de gestión en las organizaciones. Qué problemas y limitaciones principales se
desarrollan en este nuevo estadio es algo que deberemos observar con el paso de tiempo.
La dimensión estructural no es, sin embargo, la única importante para el desarrollo de las
organizaciones. De hecho, las estructuras no cobran vida real en ausencia de la dimensión
cultural, que aporta significado a las relaciones sociales. La cultura es, por ello, otro de los
aspectos centrales de las organizaciones, que prometimos atender en esta parte del libro. A
ese tema dedicamos el próximo capítulo.
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Cuadro 10.6
Etapas de desarrollo organizativo
Fuente: Elaboración propia a partir de Greiner (1998:55-67)
297
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Capítulo 11
CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Pablo García Ruiz
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11.1. LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA PARA LAS ORGANIZACIONES: Un

interés renovado. Factores empresariales. Factores socio-políticos. ¿Qué es la cultura?.
11.2. TRES PERSPECTIVAS DE ESTUDIO: Enfoque ecológico: el entorno socio-cultural.
Enfoque institucional: la cultura de los líderes. Enfoque interpretativo: la perspectiva
de los empleados.
11.3. CREENCIAS, VALORES Y ARTEFACTOS: Creencias básicas. Valores conscientes.
Normas sociales.
11.4. FUNCIONES DE LA CULTURA: Dimensión simbólica: fuentes de sentido.
Dimensión instrumental: tipos culturales. Dimensión estabilizadora.
299
A partir de los años setenta la crítica a muchas teorías en boga sobre las organizaciones
fue dando paso a la aparición de un amplio interés sobre la cultura de las
organizaciones, que ha dado lugar a una nueva perspectiva teórica alternativa. Este
perspectiva centra su atención en el origen, difusión e interpretación de los aspectos
simbólicos de la vida organizativa.
Antecedentes sociológicos de la aplicación del concepto de cultura al análisis de las
organizaciones pueden encontrarse en autores ya clásicos, como W. White (1955), en sus
estudios sobre las bandas juveniles. También E. Goffmann (1970), que investigó las
actividades de los internados en hospitales psiquiátricos, y H. Garfinkel (1968), que tomó
como objeto de estudio las normas de un centro para la prevención del suicidio. Estos
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trabajos ya consideraban –aunque de forma implícita- que “los pequeños grupos culturales
tienen las mismas características que los grandes grupos y que la cultura es una variable
influyente en la vida organizativa, al igual que lo es en la sociedad” (Kreps, 1992:125).
Posteriormente, la atención a la cultura organizativa ha ido generalizándose hasta
convertirse en un importante objeto de estudio. En este tema, en primer lugar, vamos a
situar históricamente la aplicación de esta dimensión de la vida social al contexto
organizativo. A continuación, precisaremos el concepto de cultura tal como se ha ido
perfilando en la tradición de las ciencias sociales. Después, veremos diferentes enfoques, no
excluyentes sino más bien complementarios, para el estudio de la cultura en las
organizaciones. Finalizaremos el capítulo atendiendo a las principales funciones que
desempeña.
11.1. LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA PARA LAS ORGANIZACIONES

En el campo de la administración de empresas, cada cierto tiempo surgen conceptos de
moda que prometen la solución de todos los problemas de las organizaciones si se siguen las
indicaciones de las herramientas de gestión que los acompañan. Son numerosos los ejemplos
de estas herramientas salvadoras: el cuadro de mando integral, el modelo de calidad total y la
reingeniería de procesos, son algunos de los más recientes. Unas veces estas modas son
efímeras, otras veces se incorporan al conocimiento convencional sobre el mundo de las
organizaciones. La razón de esta suerte desigual estriba, con frecuencia, no tanto en la
retórica persuasiva de sus promotores como en el hecho de que ilustren un problema
coyuntural de la situación en la que surgen o, por el contrario, acierten a señalar un problema
fundamental de gestión que hasta entonces no había sido tenido suficientemente en cuenta
por directivos e investigadores.
Un interés renovado
A comienzos de los años ochenta el concepto de moda fue el de “cultura de la
organización”. Presentado como la nueva arma competitiva de las empresas innovadoras,
tuvo una acogida fulgurante tanto en el mundo académico como en el de la práctica de la
300
gestión. Las promesas que rodearon a este nuevo actor en el ámbito empresarial no se han
cumplido completamente, pero no cabe duda que décadas después, la atención a la cultura
no sólo no ha disminuido sino que se ha convertido en uno de los temas centrales de estudio
y acción en la vida de las organizaciones.
La preocupación por los aspectos culturales de las organizaciones existe desde hace
mucho tiempo. Los estudios de Max Weber sobre la influencia de las convicciones morales
del calvinismo en la aparición del espíritu capitalista son un ejemplo de ello. También la
Escuela de Relaciones Humanas, tal como hemos explicado en la parte segunda de este libro,
se ocupó de factores no económicos en la motivación y desempeño de los miembros de una
organización, abriendo así el estudio del aspecto informal la dinámica organizativa.
Sin embargo, como explica Gómez Cabranes (1994:133-134), a comienzos de la década
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de los ochenta, la aparición de una serie de factores explica la entusiasta acogida que tuvo la
reflexión sobre la cultura de la empresa de aquellos años.
Factores empresariales
En el ámbito económico-empresarial fueron tres los factores principales que propiciaron el interés
por la cultura de las organizaciones:
a) El éxito de la empresa japonesa en su expansión internacional. Son numerosos los
ejemplos de empresas japonesas que, a partir de los años sesenta, muestran un
comportamiento asombroso en términos de crecimiento y rentabilidad. Honda logró
conquistar, en apenas una década, el mercado de las motocicletas, primero en Estados
Unidos y, luego, en el resto del mundo. Sony en el sector de los aparatos electrónicos,
Canon en fotocopiadoras, Toyota en automóviles y Komatsu en maquinaria de
construcción, son otros ejemplos de cómo empresas japonesas se han impuesto a
tradicionales compañías occidentales en sectores que parecían controlados por éstas.
Cuando se trataba de explicar esta superior capacidad de las empresas japonesas, en
todas las argumentaciones aparecían referencias a la distintiva cultura japonesa del
trabajo.
b) La creciente incertidumbre del entorno competitivo de la actividad empresarial
impulsa la reflexión sobre la identidad corporativa. Durante los últimos veinte años,
las compañías se esfuerzan por adaptarse no ya a nuevas demandas de los clientes y
agentes sociales, sino sobre todo al ritmo de cambio progresivo de las exigencias de la
sociedad. Los cambios de estrategia y estructura, la diversificación hacia nuevos
mercados y productos, la creación de marcas y estilos diversos, son algunas de las
formas de adaptación comunes a las grandes empresas tradicionales. Sin embargo, este
ritmo de innovación y cambio no siempre se ve recompensado por una mayor
eficiencia. La aparición de sucesivas crisis en sectores tradicionales y en compañías
consolidadas, conduce a muchas de ellas a una reflexión acerca de su propia identidad.
Esta reflexión incluye no sólo la cuestión superficial de la elección de alternativas de
301
negocio sino también la determinación de la propia misión y valores que den sentido a
su actividad corporativa.
c) La aparición de organizaciones excelentes que han fundamentado su éxito en una
cultura fuerte. Hewlett-Packard, The Body Shop, Mondragón Corporación
Cooperativa son ejemplos notorios de gestión alternativa. Los principios declarados
por estas y otras compañías de éxito en los años ochenta se alejaban de las formas
convencionales de dirigir. La rentabilidad aparece en ellas como un objetivo deseable,
sin duda, pero no como fin primario, sino como consecuencia de la puesta en práctica
de otros valores y modos de hacer que dan sentido de misión a sus respectivas
compañías. Es ese estilo diferencial lo que hace atractivas y dignas de imitación
compañías que se entienden a sí mismas como algo más que sociedades anónimas
para el logro de beneficios económicos. Estas empresas buscan también –y quizá en
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primer lugar- ser comunidades de desarrollo personal y social para aquellos con
quienes se relaciona: empleados, proveedores, clientes, vecinos, etc.
Factores socio-políticos
En el ámbito social y político de los años ochenta hay también cambios significativos que
influyen sobre la dimensión cultural de las organizaciones:
a) La crisis del estado de bienestar favorece el redescubrimiento de ámbitos de
solidaridad primaria en la sociedad civil. La sociedad individualista de entonces se abre
progresivamente a la introducción de nuevas formas de participación ciudadana que,
han dado lugar al crecimiento del asociacionismo en sus más variadas formas. De esta
forma, se potencia la identificación de los individuos con formas sociales más allá de
la familia. El lugar de trabajo se entiende, cada vez más, como ámbito de realización
comunitaria, y no sólo como relación instrumental para el logro de un salario. Para las
organizaciones, esta nueva sensibilidad se traduce en la necesidad de aportar un
entorno de valores y de sentido, acorde con las expectativas de sus miembros.
b) El crecimiento de la tendencia a concebir el éxito personal en términos de calidad de
vida y no sólo según indicadores materiales. La consecuencia de esta tendencia para el
mundo de las organizaciones es que mucha gente ya no entiende el trabajo
principalmente como fuente de ingresos sino también como ocasión expresiva de las
propias capacidades y aptitudes. Las organizaciones deben tener en cuenta este nuevo
reto en su papel como sociedades humanas a escala, en las que la eficiencia no es el
único criterio de juicio. Si los participantes ya no miden su satisfacción en términos
meramente económicos, la organización también debe abrirse a nuevos criterios de
realización.
Todas estas características del entorno socio-económico de las organizaciones dan razón
del interés por el papel de la cultura en el seno de las organizaciones. Desde entonces, las
demandas del entorno mencionadas han acentuado sus exigencias sobre la articulación de las
organizaciones y, con ellas, la importancia de la cultura. Por eso, el estudio de la dinámica
cultural es un capítulo imprescindible para la comprensión de las organizaciones actuales. En
302
las páginas siguientes estudiaremos las principales dimensiones y consecuencias de la cultura

organizativa.
¿Qué es la cultura?
La sociología, como las demás ciencias sociales, ha utilizado el concepto de cultura como una
característica básica de la sociedad que explica el comportamiento común adquirido por los
miembros de una comunidad, a partir de sus experiencias compartidas de carácter cognoscitivo,
emocional y moral. No es preciso insistir en que la cultura no está formada solamente por las
grandes realizaciones de un pueblo, como la literatura o la música sino también, y
principalmente, por las convenciones que estructuran su vida cotidiana. La cultura incluye tanto
un sistema compartido de respuestas como un diseño social de la conducta individual. Para
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saber si un rasgo de la vida de un grupo es cultural, podemos atender a tres características

intrínsecas de la cultura: a) si se comparte socialmente; b) si se transmite entre generaciones; c) si
requiere aprendizaje, pues la cultura no es innata sino que se adquiere mediante procesos de
socialización.
Muchas son las definiciones de cultura que se han propuesto. No se puede dar cuenta aquí
de las variaciones y matices que aportan unas y otras. Entre las más antiguas se encuentra la del
antropólogo inglés Tylor que, en 1871, se refería a la cultura como un todo complejo que
incluye saber, creencias, arte, moral, derecho, costumbres y todas las demás capacidades
adquiridas por el hombre como miembro de una sociedad. En una época más reciente C.
Geertz (1990:70) describe la cultura como “un sistema ordenado de significaciones y
símbolos en virtud de los cuales los individuos definen su mundo, expresan sus sentimientos
y formulan sus juicios". Y añade, "la cultura denota un esquema históricamente transmitido
de significaciones representadas en símbolos, un sistema de concepciones heredadas y
expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales los hombres comunican, perpetúan
y desarrollan su conocimiento y sus actitudes ante la vida" (1990:88). Si Tylor contemplaba la
cultura como hecho social, Geertz, en un contexto más contemporáneo, subraya la
influencia que la cultura ejerce sobre las personas a la vez que hace posible la comunicación
societaria.
Entre los elementos más relevantes de la cultura se cuentan los siguientes (Lucas,
2001:25):
a) Las técnicas. Se refieren al uso de instrumentos y a los conocimientos tecnológicos
propios de un grupo social. Suponen el know-how específico de una comunidad, que
explica su peculiar interacción con el entorno natural y técnico. La complejidad de la
sociedad contemporánea otorga una especial importancia a esta dimensión de la
cultura.
b) El código simbólico. La comunicación y transmisión de conocimientos entre los seres
humanos exigen la existencia de códigos compartidos de significación. El idioma es el
primero y más básico de los cauces de comunicación entre las personas, pero no el
único. Otras formas de lenguaje aparecen en diversos contextos sociales, como las
303
denominaciones científicas, las jergas grupales e incluso formas no habladas de

comunicación, en forma de códigos de señales o de programación, comprensibles
únicamente para los miembros de una comunidad particular.
c) Los modelos de la realidad. Son las ideas generales que aportan una explicación, compartida
por una comunidad, de las dimensiones básicas de la vida y de la propia forma de actuar.
Mediante estas ideas, se transmite la experiencia general adquirida por un grupo, que
facilita la comprensión de la realidad, sin necesidad de verificación individual. Así, por
ejemplo, es un modelo de la realidad, en comunidades primitivas, la idea de que las
enfermedades son causadas por espíritus malignos; también son modelos de la realidad
las ideas sobre la estructura subatómica de la materia o sobre la configuración del sistema
solar. En todos los casos, se trata de planteamientos genéricos o paradigmas, que ayudan
a los miembros de un grupo a tomar una postura inicial ante los fenómenos que le
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rodean.
d) El mundo normativo. Se refiere al conjunto de pautas de actuación, normas y sanciones
característicos de cada sociedad. Suele estudiarse como el conjunto de elementos que
facilitan la previsión de la conducta individual de los miembros de una sociedad. De
ordinario, sanciones, normas y valores están relacionados entre sí, en el contexto del
universo simbólico propio de cada sociedad.
La cultura exhibe siempre un cierto grado de permanencia, compatible con una dinámica
constante. Los cambios culturales tienen una distensión temporal propia, diferente de la
dinámica estructural. Los cambios sociales afectan a los contenidos culturales, pero las
transformaciones de la cultura son siempre más lentas aunque también más profundas e
influyentes que los cambios económicos o políticos.
Las organizaciones no son únicamente instrumentos para el logro de una meta. Son también
sistemas sociales en los que sus miembros desarrollan vínculos recíprocos a partir de las tareas
que desempeñan. Por esta razón, las organizaciones se pueden estudiar como comunidades a
escala. De esta manera, se observa cómo en las organizaciones también surgen formas
peculiares de mundos normativos, modelos de la realidad, códigos de comunicación y
desarrollos técnicos propios. En tanto que sistemas sociales, las organizaciones tienden a
desarrollar una cultura propia. La importancia que la cultura tiene para la vida social de las
comunidades humanas se traslada también a la relación entre la cultura y la vida de las
organizaciones mismas.
La cultura de una organización es el conjunto de creencias y valores compartidos, en mayor
o menor medida, por sus miembros. Estos valores y creencias se manifiestan en sus
procedimientos, actitudes y convenciones básicas, que están en la base de sus estructuras y
sistemas de gestión, así como en las actividades propias de la vida cotidiana. La cultura
constituye el estilo propio de pensar, sentir y reaccionar ante los problemas, que comparten los
miembros de una organización y que se transmite a los van entrando a lo largo del tiempo. En
este sentido, la cultura es un factor diferenciador entre organizaciones, pues cada una va
desarrollando su propio estilo acorde con la historia de su nacimiento, crecimiento y evolución.
304
11.2. TRES PERSPECTIVAS DE ESTUDIO

Para explicar el origen y desarrollo de la cultura en las organizaciones se han propuesto diversos
enfoques, que subrayan la importancia de diferentes factores en la dinámica cultural: el entorno
social, la influencia de los líderes y la recepción de los miembros de cada organización. En
conjunto, aportan una visión completa del dinamismo cultural.
Enfoque ecológico: el entorno socio-cultural

Uno de los factores que explican el estilo cultural de cada organización es su inserción en el
entorno social y cultural al que pertenece. Como los miembros de una organización son
ciudadanos de sus respectivos países y comunidades, las pautas culturales nacionales o
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regionales explican en buena medida sus actitudes básicas también hacia el trabajo y hacia sus
compañeros de profesión. Esta es la razón por la que las empresas japonesas tendrían una
ventaja sustancial respecto a sus competidores occidentales: los valores y actitudes hacia el
trabajo, la autoridad y la responsabilidad colectiva propios de la cultura japonesa se han aducido
como los factores que facilitan formas de organización más estables y eficaces a largo plazo.
Este es el argumento que desarrolló W. Ouchi en su famoso libro Teoría Z (1981), donde
contraponía los modelos básicos de la realidad hallados en empresas americanas frente a los
supuestos básicos de las empresas japonesas. Para Ouchi, las razones de la mayor
competitividad de estas últimas residían fundamentalmente en sus diferencias culturales, tal
como explicamos en el tema 6.
Las diferencias de mentalidad surgidas del entorno social y cultural han cobrado una especial
importancia con la creciente internacionalización de las grandes compañías de negocios. No se
trata ya sólo de competencia mundial entre empresas nacionales. Se trata de que muchas
organizaciones son realmente plurinacionales porque han crecido en muchos países diversos o
porque, a través de fusiones o adquisiciones, tienen una verdadera red de unidades en múltiples
naciones y áreas del mundo. Ahora, la mayoría de los miembros de una organización –incluidos
los directivos de las empresas japonesas en el extranjero- son nacionales del lugar donde
trabajan. ¿Es posible transmitir a personas provenientes de diversos entornos culturales y
sociales unos mismos valores y actitudes básicas? Que la procedencia nacional es un factor
cultural de primer orden lo muestran muchos ejemplos y anécdotas, como la del escocés que fue
nombrado por Ford para hacerse cargo de las fábricas de la recién adquirida Mazda en Japón.
De acuerdo con las directrices mundiales de la compañía, introdujo prácticas de gestión exitosas
en otras sucursales de Ford, como la formación de equipos de mejora y la reestructuración de la
plantilla, en la que los mejores talentos fueron colocados en lugares de responsabilidad,
independientemente de su edad y antigüedad en la compañía. Estas medidas encontraron fuerte
oposición por parte de una plantilla acostumbrada a un modelo de realidad básico en el que la
antigüedad y la edad acompañan siempre al desempeño de la responsabilidad directiva.
Finalmente, hubo que revocar los cambios propuestos.
G. Hofstede (1980) estudió en un trabajo célebre las diferencias culturales entre las diversas
subsidiarias de IBM en el mundo. Quería mostrar cómo la inserción en diferentes entornos
305
culturales tenía un efecto directo sobre la cultura de las organizaciones, a pesar de que todas las
subsidiarias pertenecieran a una misma compañía.
Entre otras estrategias de investigación, Hofstede identificó cuatro variables básicas que
ayudaron a definir las actitudes culturales diferenciales de los miembros de una misma
organización. La idea era que las actitudes básicas de los empleados de IBM en cada uno de los
países en que desarrolla su actividad dependen más de su ciudadanía local que de su pertenencia
a la misma empresa. Para mostrarlo, comparó las diversas culturas nacionales con respecto a
algunas actitudes culturales básicas. Entre esas actitudes se contaban las siguientes:
- Distancia de poder: es la diferencia entre igualitarismo y autoritarismo. Encontró sensibles
diferencias entre las diversas regiones, de manera que, por ejemplo, los empleados de
países como Austria y Dinamarca tenían actitudes mucho más igualitarias que sus colegas
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de Filipinas o México, donde la aceptación del autoritarismo era lo normal.

- Aversión al riesgo: es la diferencia entre el afán de seguridad y la aceptación del riesgo. Es
este sentido, países como Grecia y Portugal manifestaron un gran afán de seguridad,
mientras que la gente de países como Singapur y Hong Kong mostraron una gran
capacidad de enfrentarse con las situaciones inciertas y los retos arriesgados.
- Individualismo frente a colectivismo: se refiere a las actitudes propias de quienes afrontan las
tareas como protagonistas únicos frente a aquellos para quienes lo habitual es el trabajo
colectivo. Bajo este prisma, aparecieron diferencias muy notables entre culturas
individualistas, como las de Australia o Estados Unidos y culturas que apreciaban más la
dimensión colectiva o comunitaria, como Colombia y Taiwan.
- Actitud de género: se trata de la distinción entre lo que Hofstede denomina culturas
masculinas y femeninas. Esta distinción tiene en cuenta el énfasis diferencial en actitudes
como la importancia de las relaciones interpersonales, el servicio y el entorno físico
(culturas femeninas) o, por el contrario, el logro de objetivos, promoción y salarios
(culturas masculinas). También incluye el grado de integración de las mujeres en puestos
y responsabilidades de la organización, mayor en países como Suecia y Holanda que en
países como Japón y Venezuela.
Estas cuatro variables combinadas dan una idea certera sobre las diferencias culturales
que operan en unidades distintas de una misma compañía y, obviamente, de las que pueden
darse entre organizaciones independientes de diversos entornos geográficos. En el cuadro
11.1 se muestran las diferencias relativas entre un conjunto de países respecto a algunas de
las dimensiones mencionadas.
Los diferentes patrones y actitudes culturales explican, en buena medida, las costumbres y
usos de las organizaciones insertas en un determinado entorno nacional. Explican también la
facilidad o dificultad para adoptar pautas organizativas como, por ejemplo, el establecimiento
de cauces de participación de los empleados. Las actitudes culturales también favorecen o
dificultan la implantación de estilos y herramientas de gestión, como la adopción de salarios
variables u otros sistemas de incentivos, la formación de equipos de mejora, círculos de
calidad, etc.
306
Cuadro 11.1
Diferencias culturales entre países: distancia de poder e individualismo
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Esta realidad de las diferencias culturales tiene consecuencias importantes para la vida de las
organizaciones. Por una parte, parece indicar que no existen prácticas universales de gestión que
puedan ser aplicadas a todas las organizaciones por igual. Las prácticas que resultan positivas en
un determinado entorno cultural pueden ser causa de fracaso y desorientación en entornos
diferentes. El Cuadro 11.2 ilustra este punto con un ejemplo concreto. Por otra parte, el carácter
plural de las sociedades contemporáneas también tiene un reflejo en la composición étnica y
cultural de las organizaciones actuales. Los problemas de integración social que sufren las
sociedades avanzadas tocan también al interior de las organizaciones complejas.
Desde el enfoque ecológico también se hace referencia a las distinciones culturales por razón
de pertenencia a determinadas categorías sociales. Así, se estudian los diferentes modelos de
realidad y actitudes personales relacionadas con la distinción de género o con la pertenencia a
etnias, clases o religiones diferentes. Esta es la base conceptual de los numerosos estudios
actuales sobre la diversidad y sus consecuencias para la vida de las organizaciones, de cuya
complejidad no podemos dar cuenta en los límites de este capítulo.
307
Cuadro 11.2
Los problemas de la dirección participativa
Muchos expertos advierten la importancia que, para los países en vías de desarrollo, tiene incorporar prácticas
modernas de management. Las agencias internacionales están preocupadas con el modo de elevar el nivel de vida de
esos países. Las multinacionales están ansiosas por elevar el nivel de productividad de sus factorías en esas
naciones. Los líderes de esos países también buscan formas de promover su desarrollo económico. Todos
coinciden en la necesidad de introducir técnicas modernas de gestión. De acuerdo con esto, organizaciones
internacionales, compañías privadas y los gobiernos nacionales han enviado expertos en formación para la
gerencia a diversos países de América del Sur, Africa y Asia.
Las posibilidades de éxito de estos programas parecían bastante grandes tanto por la cooperación
internacional como por la disposición favorable de los gobiernos huéspedes y el fuerte deseo de los destinatarios
por lograr un mayor desarrollo económico. Sin embargo, muchos de los expertos enviados han experimentado la
frustración y el fracaso debido a la sospecha, la falta de respeto y la ausencia de cooperación por parte de aquellos
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a quienes iban a formar.

La investigación sobre este hecho revela que buena parte de las dificultades se relacionan con la utilización de
una técnica importante para el management actual, llamada "dirección participativa". Esta técnica, que busca la
implicación de los empleados en las decisiones de dirección, fue desarrollada en Estados Unidos, Canadá y
Europa. Diversos estudios sobre los resultados de esta técnica indican que la dirección participativa incrementa la
productividad y eleva la moral de los empleados. Por ejemplo, en General Motors vieron que, en aquellas plantas
en las que se introdujo la participación, se redujo el absentismo laboral, bajaron los costes de producción y se
elevó la calidad de los productos.
Cuando el principio de dirección participativa se ha introducido en países del Tercer Mundo, ha surgido una
hostilidad inesperada y ha conducido al fracaso de los programas de formación en management. Los profesores
nigerianos, por ejemplo, se volvieron apáticos cuando se probó la técnica participativa en sus escuelas, pues,
pensaban que era una manera de perder el tiempo. En algunos lugares de América del Sur, ofrecer a los
subordinados la oportunidad de participar en los procesos de decisión tuvo como resultado que estos perdieran el
respeto por sus superiores, ya que consideraban que la participación es un signo de debilidad e incompetencia.
¿Por qué la gerencia participativa eleva la moral de los empleados en algunos países mientras que en otros la
disminuye?
G. & L. Theodorson, Sociology. Principles and applications, West Publ., New York, 1990:58.
Enfoque institucional: la cultura de los líderes

Otra perspectiva para el estudio de la cultura en las organizaciones es la que se centra en el
origen de los valores y actitudes peculiares como consecuencia de la acción pionera de los
fundadores. La cultura de la organización se forma, según esta perspectiva, por la influencia del
fundador, así como por la asimilación y reproducción de sus valores y modos de hacer por parte
de los líderes y de los empleados a lo largo del tiempo. Es el estilo de cada compañía, que los
directivos, colaboradores y sucesores del fundador, tratan de fomentar.
Desde esta perspectiva, la cultura se identifica con la forma de ser de una organización, que
se manifiesta en las respuestas específicas ante los problemas y las oportunidades de gestión con
que se enfrenta. Esas actuaciones son asumidas más o menos conscientemente en forma de
creencias y talantes colectivos, que se transmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una
manera de ser, vivir y actuar. El impulso inicial surge del comportamiento desarrollado por los
308
iniciadores de las actividades, que marcan un camino observable para sus seguidores. Edgar
Schein (1985) subraya que una de las tareas del liderazgo consiste precisamente en la creación,
conducción o destrucción de la cultura. Por eso mismo, cultura y liderazgo no pueden
entenderse por separado. Los compromisos asumidos y desarrollados por los líderes definen la
identidad de la organización, y operan al mismo tiempo como factores de adaptación al entorno.
La definición de la misión de una organización cobra una importancia fundamental para la
elaboración de la cultura. En la medida en que son los líderes los que definen el contenido de la
misión, son ellos mismos los que ponen las bases para el desarrollo y difusión de los valores y
actitudes singulares de la propia cultura. Los líderes, además, refuerzan las orientaciones de
acción contenidas en la declaración de la misión cuando ellos mismos se ajustan a esas metas y
actitudes incluidas en el compromiso público de la declaración.
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La misión ejerce una influencia mayor sobre el desarrollo cultural cuanto más concretos y
detallados son los compromisos que enuncia. En general, se puede decir que todas las empresas
tienen un compromiso con los accionistas acerca de la rentabilidad. También todos los museos
tienen un compromiso genérico de promoción de la cultura. Sin embargo, las organizaciones
desarrollan una identidad diferencial cuando asumen objetivos y modos de actuación
específicos, que concretan aquellos compromisos genéricos en un estilo, unos valores y unas
formas de actuación que los distinguen de otras organizaciones de su mismo ámbito.
Las culturas fuertes, con personalidad diferencial, no actúan como cualquier otra de mismo
ámbito sino según un estilo singular que, con frecuencia, es fruto del impulso inicial de su
fundador y de la labor de difusión de sus continuadores. Un ejemplo célebre de misión es la
declaración de Henry Ford, cuando a comienzos del siglo XX afirmó: “construiré un automóvil
para la gran multitud... Su precio será tan bajo que ningún hombre que gane un buen sueldo
será incapaz de no tener uno. Cuando yo haya acabado, todo el mundo podrá permitirse
comprar un automóvil y todo el mundo lo tendrá. El caballo habrá desaparecido de nuestras
carreteras, el automóvil se dará por sentado” (Ghoshal y Bartlett 1999:68). Todavía hoy su
compañía se distingue por la búsqueda constante de precios accesibles al gran público. Otro
ejemplo conocido es el de Akio Morita, presidente de Sony, que afirmaba: “Nuestro plan es
guiar al público con productos nuevos en vez de preguntarle qué tipos de productos quiere.
El público no sabe lo que es posible, pero nosotros sí. Así que, en vez de gastar grandes
cantidades de dinero en investigaciones de mercado, afinamos nuestro pensamiento sobre un
producto y su aplicación, e intentamos crear un mercado para ese producto educando y
comunicando con el público” (Ghoshal y Bartlett, 1999:76). Sony se ha caracterizado por su
carácter innovador, posible por una notable asunción del riesgo en todos los niveles de su
organización.
Uno de los ejemplos más notables de cultura corporativa creada y difundida con éxito
por los líderes fundadores lo ofrece la compañía de cosméticos naturales The Body Shop. Su
fundadora, Anita Roddick, comenzó en 1976 instalando una pequeña tienda en
Littehampton, Inglaterra. En sus inicios, la esencia la compañía se basó en ofrecer productos
naturales a precios razonables, que huían de las grandes promesas de belleza que las firmas
de cosmética utilizaban como reclamo. The Body Shop se basaba en recetas milenarias
309
utilizadas por mujeres de todo el mundo, que los Roddick recogían en sus frecuentes viajes
por Africa, Asia y Australia. Uno de sus lemas favoritos es: “de tres mil millones de mujeres,
sólo ocho son supermodelos”. De esta forma, trata de alejarse de la publicidad engañosa
común en el sector y favorecer la autoestima de sus clientes. Esta sinceridad a la hora de
vender cosméticos, unida al talante revolucionario y ecologista de su fundadora, hicieron de
la compañía algo más que un negocio. Conceptos como empresa responsable, comercio
justo y respeto hacia los animales en las pruebas de productos, fueron invento de The Body
Shop, que supo convertir las dificultades iniciales en grandes ideas. Por ejemplo, Anita
Roddick decidió reducir gastos promoviendo que sus clientes utilizasen envases reciclados.
Esta empresa logró un éxito considerable desde el principio. Los valores que defendía
tuvieron una sonada acogida entre el público: respeto por la naturaleza, atención a los
desfavorecidos, sinceridad en la comunicación, información completa sobre los ingredientes,
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etc. Durante veinte años se expandió rápidamente por multitud de países, gracias a una red
de franquicias en constante crecimiento. En el año 2000, tenían abiertas 1900 tiendas en 50
países del mundo, que vendieron más de 250 millones de euros en productos de cosmética
natural. Han empleado muchos recursos en la formación de los nuevos empleados y
colaboradores en los ideales de su cultura. De hecho, los fundadores atribuyen el éxito de su
empresa a la fuerza de su cultura y a la forma en que los empleados han sabido hacerla suya.
Entrar en una tienda de The Body Shop es más que una opción de compra: es una
experiencia cultural de autoestima y solidaridad. En el Cuadro 11.3 se detalla la definición de
la misión corporativa de esta compañía.
El carácter de su fundadora se puede advertir claramente en sus frecuentes declaraciones
públicas. En una ocasión, declaraba en una entrevista: “Odio el comercio de la belleza. La
industria de la cosmética es un monstruo que vende sueños inalcanzables. Miente. Estafa. Y
sus principales líneas de producto son los envases y la presentación”. Para su propia
compañía estima que la mejor manera de dirigir es “buscar el liderazgo a los ojos de los
colaboradores y vivir el mensaje. Lo que he aprendido es que la gente sólo se motiva cuando
se le guía hacia las fuentes de su propia energía, cuando se saca héroes de empleados que
personifican lo que se quiere ver en la organización”. En opinión de su fundadora, el éxito
de The Body Shop reside en la difusión de sus valores centrales y en el compromiso que
tanto los empleados como la dirección han mantenido a lo largo del tiempo. En ocasiones, el
compromiso con su cultura ha supuesto perder oportunidades de rentabilidad. La compañía
también ha pasado por momentos de dificultad, al perder vigor el crecimiento de su negocio.
Anita supo reconocer que tiene más madera de emprendedora que de directiva, cediendo su
lugar ejecutivo a otras personas. Sin embargo, se reservó un puesto en el consejo de
dirección para seguir impulsando iniciativas acordes con su visión de la compañía.
La experiencia de The Body Shop muestra cómo una cultura fuerte puede generar
entusiasmo en una organización y ser, así, un recurso clave para su funcionamiento interno.
Sin embargo, ni siquiera las culturas más compartidas y emprendedoras garantizan que las
cosas marchen bien indefinidamente. Entre los deseos y sueños de los fundadores y los
310
resultados finales median otras realidades importantes, entre las cuales se cuentan la
capacidad de difusión de la cultura entre los miembros de cada organización.
Cuadro 11.3.
Misión corporativa de The Body Shop
NUESTRAS RAZONES PARA EXISTIR
(Declaración de misión)
Dedicar nuestra compañía a la búsqueda de la mejora de la sociedad y del medio ambiente.
Hallar un equilibrio creativo para atender las necesidades de nuestros stakeholders: empleados, franquiciados,
clientes, proveedores y accionistas.
Asegurar con coraje que nuestro negocio es ecológicamente sostenible: atender las necesidades presentes sin
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comprometer el futuro.
Contribuir significativamente a las comunidades locales, nacionales e internacionales en las que operamos,
adoptando un código de conducta que asegure el compromiso, la honradez, la justicia y el respeto debidos.
Promover apasionadamente campañas para la protección del entorno natural, los derechos humanos y civiles,
y para evitar los experimentos con animales en el sector de la cosmética.
Trabajar sin descanso para estrechar la distancia entre los principios y la práctica, a la vez que hacemos de la
diversión, la pasión y el cuidado, parte de nuestra vida.
Fuente: The Body Shop. Mission Statement. Memoria ejercicio 2000, pag.2.
(www.thebodyshop.com/global/investor)
Enfoque interpretativo: la perspectiva de los empleados

Comenzar a trabajar en una organización es una de las experiencias comunes de la vida de
adulto. Sin embargo, no siempre es fácil adaptarse al nuevo lugar de trabajo. El proceso por
el que el individuo llega a ser miembro funcional de la organización –y no mero espectador
pasivo- es un auténtico proceso de socialización. Esto significa adquirir la cultura de la
organización para ser capaz de desempeñar los roles prescritos a sus miembros.
Como es lógico, hablar de socialización en las organizaciones es referirse a una socialización
secundaria, pues se supone que los miembros que se incorporan son ya miembros útiles de la
sociedad, han recibido una socialización primaria (hablan, tienen unos valores, saben manejarse
en la sociedad no familiar, etc). Se integran ahora las personas en nuevos mundos sociales
específicos, como también ocurre, por ejemplo, en cambios de residencia o al introducirse en un
nuevo círculo de amistades. Esta nueva socialización se caracteriza por implicar una
interiorización de submundos institucionales. Además, como en toda socialización secundaria,
adquieren una importancia especial las diferentes secuencias de actividad: las cosas que se
empiezan a saber –tener conocimientos, las habilidades que se llegan a desarrollar –ser capaz- y
las motivaciones que se asumen de manera personal –sentirse impulsado (Berger y Luckmann,
1968:174-204).
Sin embargo, los procesos de socialización encuentran dificultades habituales. La
experiencia indica que, con frecuencia, hay diferencias entre los modelos de conducta
311
propuestos por la organización y el comportamiento de sus miembros, incluso muchas veces

grandes diferencias. En términos más generales, podría decirse que la asimilación de la
cultura de la organización por los sujetos no es nunca completa o perfecta: siempre hay
problemas que dificultan la adaptación de la realidad subjetiva de la personalidad del nuevo
miembro, a la realidad objetiva que es la cultura.
Por esa razón, entre la cultura que la organización quiere difundir y los valores, normas,
significados y comportamientos que, de hecho, se viven en una organización, puede haber
una distancia notable. La razón es que los empleados desempeñan los roles que les
corresponden de acuerdo no tanto con las directrices definidas por la dirección como según
su propia interpretación de las pautas de conducta que realmente observan en cada empresa.
Así, además de la “cultura oficial” promovida por los líderes, surgen a menudo subculturas, e
incluso “contraculturas”, como resultado de la vida cotidiana de los diversos grupos
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presentes en una organización. En el Cuadro 11.4 se enumeran algunos “principios de

acción” comúnmente aceptados por el personal de grandes organizaciones burocráticas.
Aunque están definidos en clave de ironía, reflejan comportamientos reales en numerosas
ocasiones, no siempre admitidos conscientemente.
Los tres enfoques mencionados para el estudio de la cultura en las organizaciones
constituyen perspectivas diferentes para la observación de una misma realidad. No son
excluyentes, más bien se complementan. Las pautas compartidas de significado y acción de
los miembros de una organización dependen, efectivamente, tanto de los valores y patrones
adquiridos en su socialización primaria, como de las sucesivas adaptaciones a los entornos
promovidos por los líderes y por los grupos inmediatos en los que participan.
11.3. CREENCIAS, VALORES Y ARTEFACTOS

El libro de Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, publicado en 1985, es una las
referencias habituales al explicar la dinámica cultural en las organizaciones. En él, Schein
propone tres niveles distintos de contenidos culturales que operan en la vida de las
compañías. Para este autor, las manifestaciones más visibles de la cultura de una empresa,
como su publicidad o sus sistemas de gestión, dependen habitualmente de otros
componentes menos visibles, pero no por ello menos reales e importantes. De hecho, son
las creencias y los valores fundamentales presentes en una compañía los que dotan de
dirección y significado a sus prácticas de dirección, sus comunicaciones públicas e, incluso, la
selección de los productos que ofrece. Las creencias y valores se concretan en normas
sociales, que son manifestación visible de la cultura de cada organización.
Creencias básicas
Las creencias son los supuestos tácitos, las opiniones, sentimientos y actitudes que los
miembros de una organización mantienen, a menudo de forma inconsciente, sobre la
naturaleza del mundo que les rodea. Son los significados de sentido común, que se dan por
supuestos sin necesidad de reflexión ulterior. Estas ideas suelen provenir tanto del entorno
312
social y cultural como de la propia historia de la organización. En ocasiones, son estos

supuestos básicos los que explican comportamientos habituales en una determinada
empresa. Un ejemplo mostrará mejor este idea. A comienzo de los años ochenta, la
compañía aérea British Airways estaba preocupada por el pobre nivel de servicio que
demostraba su personal hacia los clientes. Entonces, decidió enviar a todo su personal a un
programa de formación llamado “Poner por delante a las personas”. En ese programa, los
empleados se ponían en lugar de los clientes. Se les pedía que averiguasen lo que era tomar
una comida que se les había tirado delante, como pasaba en la mayoría de los aviones; o
pedir algo y que no se les hiciera ni caso, cosa que también pasaba en la mayoría de los
vuelos; o que se les dijera repetidamente: “yo no tengo la culpa, es norma de la casa”.
Después de la experiencia, se pedía a los participantes que dijesen qué cosas podían
cambiarse (Belasco, 1992:95-96). No se trataba tanto de elaborar un código de conducta
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como de promover un cambio de actitudes básicas hacia los viajeros. Esa mala disposición
era probablemente inconsciente pero se manifestaba en acciones muy visibles.
Cuadro 11.4
Principios “desorganizativos”
1. Principio de rendimiento mínimo: no trabajes demasiado rápido; te darán más trabajo y ganarás lo mismo.
Además, pondrás en evidencia a tus compañeros ya que demostrarás a los jefes su incapacidad o negligencia y tus
compañeros pueden boicotearte.
2. Principio de resignación máxima (también llamado de obediencia ciega): jamás de te preguntes por qué son así
las cosas o si se pueden hacer mejor. Limítate a cumplir estrictamente tus funciones. Si se equivocan la culpa es
suya: tú obedecías órdenes.
3. Principio de trabajo innecesario: si te aburre tu ocupación, búscate algo en qué entretenerte. El caso es que no
te vean parado.
4. Principio de no-colaboración interdepartamental: pon siempre la colaboración con otros departamentos en
último lugar, ya que siempre reconocerán la labor de tu jefe y no la tuya.
5. Principio de no-colaboración intradepartamental: si enseñas algo a algún compañero hazlo siempre en voz alta,
y si no, no lo hagas: peligra tu puesto en la organización.
6. Principio de equivocación y responsabilidad ajena: pon siempre en evidencia los errores de los demás. Desde
luego, hazlo voz baja y coméntalo sólo con tu jefe. Jamás asumas responsabilidades. Los errores son siempre
ajenos.
7. Principio de aislamiento de la innovación: si deseas frenar iniciativas, pon de responsable a quien las tiene y
déjale solo.
8. Principio de mínima dificultad: si tienes una tarea fácil y otra difícil, comienza siempre por la fácil. Puedes
argumentar que estás estudiando la difícil.
9. Principio de cumplimiento estricto del horario: los horarios son sagrados... sobre todo en desayunos y salidas.
Fuente: adaptado de Morales, 1997:98
313
Las creencias, como nivel más alto de legitimación, contienen un cierto carácter general e
intangible, y se relacionan ampliamente con las creencias del entorno sociocultural. Las
creencias suelen estar organizadas en universos simbólicos, como los supuestos científicos o
religiosos, y algo similar ocurre en las organizaciones.
Valores conscientes
Los valores son los principios generales que influyen a la hora de diseñar cursos de acción o
de decidir entre alternativas, primando aquellas que sean más conformes con el concepto de
lo que se considera deseable. Muestran, de manera general, qué es lo importante para esta
empresa. Cuando una empresa declara públicamente sobre el contenido de su cultura y sus
compromisos con sus accionistas, clientes, empleados y otros agentes sociales, suele hacer
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referencia a los valores que conscientemente asume como parte de su identidad corporativa.
Un ejemplo famoso es la ”declaración de aspiraciones” de Levi-Strauss. Parte de su
contenido dice así: “Todos deseamos una empresa de la que nuestra gente se enorgullezca, ...
en la que todos los empleados tengan la oportunidad de contribuir, aprender, mejorar y
avanzar de acuerdo con sus méritos y no con la política ni sus antecedentes. Queremos que
nuestra gente se sienta respetada, tratada justamente, escuchada y que participe. ...
Necesitamos un liderazgo que ejemplifique la franqueza, la apertura al diálogo, el
compromiso con el éxito de los demás, el trabajo en equipo y la confianza mutua. ...
Necesitamos un liderazgo que sea claro acerca de la empresa, la unidad y los objetivos de
rendimiento individuales. Las personas deben saber qué se espera de ellas y recibir
información puntual sobre su actuación y sus aspiraciones de carrera”. (cit. Morales
1997:128).
Por lo general, las declaraciones de valores tienden a mostrar las aspiraciones bien
intencionadas de la dirección de una organización. Sin embargo, los valores como tales son
afirmaciones difusas y, por lo tanto, poco operativas. Necesitan de una mayor concreción,
tanto para ser comprendidos y aceptados por los miembros de la organización, como para
edificar una imagen de cara al exterior. Así, hablar de valores como la pasión por la calidad,
la innovación continua, el compromiso con el empleo, la participación en la gestión, etc.,
dice poco acerca de que lo que realmente ocurre en el seno de una organización. Esas
declaraciones genéricas son susceptibles de múltiples interpretaciones, tanto por parte de la
dirección como por parte de los empleados. En cambio, cuando la vida cotidiana de una
organización responde a patrones, costumbres y modos de hacer, legitimados explícitamente
por valores conscientes compartidos, entonces, esos valores se hacen presentes en sus
manifestaciones visibles. Estas manifestaciones visibles se suelen denominar artefactos
culturales. Una vez concretados en artefactos visibles, los valores actúan como compromisos
reales para los diversos agentes vinculados en una misma cultura.
Normas sociales
Siguiendo la progresiva concreción de los significados culturales, encontramos las normas
sociales, que son manifestaciones visibles de los valores y creencias básicas. Incluyen tanto
314
normas de conducta institucionalizada, como formas de transmisión de significados

mediante el lenguaje y los instrumentos propios de la vida cotidiana.
a) Normas institucionalizadas: Definen, entre otros ámbitos, las pautas que siguen los
sistemas de gestión, como el plan de incentivos (individuales o de equipo), los estilos
de comunicación (formal o informal); la distribución de autoridad para la toma de
decisiones, etc. Este tipo de disposiciones, por parte de la dirección, puede reforzar su
declaración de valores o, por el contrario, la desprestigian si los sistemas de gestión
van en dirección contraria. Por ejemplo, difícilmente se puede creer en una
declaración sobre la importancia del trabajo en equipo si luego los salarios incluyen
una parte variable vinculada al logro de objetivos individuales; no es creíble un
compromiso con la participación de los empleados en la gestión si, a la vez, todas las
decisiones importantes están centralizadas; no es verdadero un compromiso con la
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innovación si no se destinan los recursos necesarios para ella o se castigan con dureza
los fracasos.
Por el contrario, los sistemas de gestión coherentes con los valores declarados son
instrumentos poderosos para la difusión de una cultura. Así, a los empleados de 3M se les
permite dedicar un tanto por ciento de su tiempo remunerado a las tareas que ellos
propongan, con la intención de promover la innovación. Al mismo tiempo, los objetivos de
esa empresa contemplan que un alto porcentaje de los ingresos provenga de productos con
menos de cinco años de antigüedad en el mercado. Los bonos y premios a la plantilla
también están ligados a estos objetivos de innovación.
b) Narraciones: Son las anécdotas, chistes, jergas propias, mitos, leyendas, historias de
héroes y villanos, metáforas, etc., que circulan en una organización. Una de las formas
más habituales para la transmisión de la cultura son las historias compartidas, contadas
de generación en generación. Las historias nos hablan de conductas apropiadas e
inapropiadas, de éxitos y fracasos, de buenos y malos; por eso, transmiten con
facilidad los comportamientos y actitudes que se esperan de los nuevos miembros.
Entre los diversos tipos de narración, ocupan un lugar importante los mitos, las sagas y
las leyendas. Los mitos son relatos que explican el presente según sucesos propios de un
pasado remoto y venerado. En las organizaciones también surgen mitos, relacionados con las
propias tradiciones. El código que rige este tipo de narraciones no es verdadero-falso sino
sagrado-profano, en el sentido sugerido por Durkheim. De un mito no se espera que cuente
hechos verificables sino que proponga un criterio que explica y legitima la realidad presente
al vincularla afectivamente al pasado. Las sagas son narraciones históricas que describen los
logros y talentos de un grupo y sus líderes, normalmente en términos heroicos. Las leyendas
son narraciones transmitidas de generación en generación, de algunos sucesos sorprendentes
o asombrosos que están basados en hechos reales, pero que han sido engrandecidos con
detalles ficticios.
Estos diversos géneros literarios tienen también su lugar en las tradiciones de las
organizaciones, que hacen presentes los valores de la compañía, de forma accesible a las
nuevas generaciones, a la vez que refuerza el compromiso de los más antiguos.
315
Son muchos de los ejemplos de narraciones asociadas a las tradiciones organizativas. Así,
uno de los instrumentos más importantes para transmitir la personalidad de Hewlett Packard
es contar anécdotas de la compañía. No sólo se cuentan durante los períodos de formación,
sino que se repiten en circunstancias diversas y de forma continua. Por ejemplo, una
anécdota muy conocida es la historia cómo Bill y Dave empezaron el negocio con 538
dólares en el garaje que había detrás de la casa alquilada de Packard, donde Bill había
alquilado una habitación libre. AT&T, la compañía norteamericana de telecomunicaciones,
también tiene sus historias: obreros de línea que trabajaron dos días seguidos en un entorno
gélido, o una operadora telefónica que se quedó en su puesto rodeada de llamas para poder
mantener una conexión vital: estos héroes refuerzan, a los ojos de la audiencia, la visión de
servicio al cliente que tiene la compañía. IBM tiene sus historias de héroes: el almacenero
que percibió un error en el pedido de un cliente y lo corrigió sin pedir permiso; el personal
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de mantenimiento que trabajó toda la noche para reparar los ordenadores de manera que
pudiesen soportar el aluvión de datos de las nóminas a las ocho de mañana; el ingeniero de
sistemas que logró una solución para un cliente después de que la competencia dijera que no
se podría hacer, etc. Una anécdota que se cuenta una y otra vez en McDonald’s para destacar
la importancia que tiene la visión compartida de la limpieza, es la siguiente: de vuelta a la
oficina, después de una importante comida en uno de los mejores lugares de la ciudad, Ray
Kroc pidió a su chófer que pasara por varios aparcamientos de McDonald's. En un
aparcamiento vio que había papeles que el viento había dejado entre los arbustos que había a
lo largo de la verja exterior. Fue hasta la cabina telefónica más cercana y llamó a la oficina, se
enteró del nombre del director local y le llamó para ofrecerle su ayuda para recoger la basura
que había en el aparcamiento. Ray Kroc, el propietario de la cadena McDonald’s (con su
caro traje de negocios) y el joven director del establecimiento se reunieron en el
aparcamiento y se arrodillaron para recoger los papeles (Gómez, 1994:143-145).
c) Acciones: Son las ceremonias y rituales, los estilos de comunicación, las costumbres,
recompensas y castigos, etc., que se dan de forma habitual en el seno de una
organización. Un ejemplo claro son las convenciones de vendedores y comerciales
donde, además de fijar objetivos, se premian públicamente los logros alcanzados. A
veces dan lugar a ceremonias esperadas durante el año, como la declaración del
“supervendedor del mes” en Henkel, que incluye la entrega pública de un premio
importante, o también como la reunión anual de vendedoras de cosméticos Mary Kay,
donde se premia la excelencia con un automóvil de color rosa. Estas ceremonias
tienden a expresar pública y solemnemente algunos de los compromisos asumidos
explícitamente por la dirección. Un ejemplo singular de este vínculo lo ofreció una
asamblea de directivos del banco SCH: en su discurso, el presidente había insistido en
la necesidad de reducir costes para mejorar la rentabilidad en el siguiente ejercicio.
Para que a los asistentes no se les olvidara la nueva prioridad de la organización, se
sirvió lentejas en la comida de aquel día. Las interrupciones para tomar café a media
mañana y a media tarde se han convertido en un rito en Hewlett Packard. Esto facilita
a los directivos y a los que no lo son conocerse entre sí y hablar de sus proyectos y de
316
sus problemas de una manera informal. HP intenta con esta práctica materializar el
“espíritu del garaje” que hizo posible el desarrollo de la compañía.
d) Objetos: Son las manifestaciones físicas de los valores de la empresa. Incluye el diseño
no sólo de los productos sino de los edificios, la decoración, los logotipos; también el
modo de vestir y la apariencia externa de la gente, así como la disposición física de los
objetos, son manifestaciones simbólicas de los significados que se quieren promover.
Así, la invisibilidad de los individuos fue un valor importante en la General Motors de
los años sesenta, que se plasmaba en la exigencia de traje oscuro, camisa clara y
corbata discreta. Se quería de esta forma destacar la pertenencia a la empresa sobre la
individualidad de las personas que la representaban. También en IBM lo habitual ha
sido durante mucho tiempo vestir traje oscuro, camisa blanca y corbata estrecha, azul
o negra (Gómez, 1994:143). Lo mismo ocurre en despachos de abogados, firma de
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auditoría, etc., porque su negocio se basa en la seriedad y credibilidad que aportan: el

aspecto externo de sus empleados debe transmitir los valores sobre los que se
fundamenta la confianza de los clientes. Lo contrario, en cambio, ha ocurrido en las
compañías emergentes de comercio electrónico, en agencias de publicidad, y otras
organizaciones, donde lo importante es transmitir creatividad, innovación, nuevas
formas de hacer negocios, que se muestran mejor con un código de vestido
pretendidamente transgresor de las formas convencionales. En muchas empresas ya
no existen despachos con puertas sino mesas abiertas, separadas por biombos en el
mejor de los casos, para hacer plástica la importancia de la transparencia, la
colaboración entre departamentos, el talante abierto y dialogante de los jefes. Los
objetos pueden decir mucho acerca de los valores presentes en la vida cotidiana de las
organizaciones. Volveremos sobre este aspecto en el siguiente capítulo.
11.4. FUNCIONES DE LA CULTURA

¿Para qué sirve la cultura? La pregunta misma revela el interés de quienes la formulan. En
efecto, los diversos contenidos culturales compartidos por los miembros de una
organización tienen consecuencias importantes, tanto para las personas individuales como
para el cumplimiento de las metas colectivas que les vinculan. Puede facilitar o impedir el
logro de los respectivos objetivos. Sin embargo, la cultura no es únicamente un instrumento
al servicio de la eficiencia productiva, no se limita a ser un recurso útil: tiene otras
dimensiones que merece la pena ver más detenidamente.
Dimensión simbólica: fuentes de sentido

En primer lugar, la cultura compartida en las organizaciones tiene una dimensión simbólica.
La cultura tiene que ver con la necesidad fundamental de los seres humanos de encontrar
significado en la realidad y dar sentido a lo que hacen, a las tareas que desarrollan y a las
metas que persiguen.
317
La economía de la empresa tiende a construir explicaciones de los procesos organizativos

desde el punto de vista de la utilidad. La organización se entiende, desde la óptica
económica, como un foro de intercambio de intereses negociados. En ella, las personas
buscan siempre sacar el máximo provecho posible: los empleados, un salario cada vez mayor
con el mínimo esfuerzo posible; los directivos, incrementar la rentabilidad del negocio, en
representación de los accionistas, de cuyos beneficios participan. Sin embargo, el modelo de
racionalidad utilitaria resulta insuficiente. Como hemos visto en la segunda parte del libro, las
organizaciones –en tanto que sistemas sociales- son un ámbito de actuación demasiado
complejo para ser explicado desde la simple hipótesis de la utilidad. Volveremos sobre este
punto en el tema dedicado a la motivación. De momento, baste apuntar que no es posible
comprender realmente el comportamiento de las personas implicadas en una organización
sin atender a los valores, costumbres, objetivos y modelos de la realidad que les son propios,
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así como al grado en que comparten, o no, estos presupuestos culturales con los demás
miembros de los grupos primarios y secundarios de los que forman parte.
Cuadro 11.5
La importancia de la cultura en las organizaciones
“Se pude especular con profundidad sobre la causa de la decadencia y hundimiento de una empresa. La
tecnología, los cambios de gustos y de modas, todo influye. Nadie puede discutir su importancia. Pero pongo en
duda que tales cosas sean decisivas en sí mismas. Creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de
una empresa puede residir muchas veces en que haya o no sabido aprovechar las grandes energías y aptitudes de
su personal. ¿Qué es lo que hace para ayudar a estas personas a encontrar una causa común por la que luchar? ¿Y
cómo sustentar esta causa común en el sentido de la orientación a través de los muchos cambios que tienen lugar
de una generación a otra? Considérese cualquier gran organización, una que haya perdurado a lo largo de muchos
años. Creo que se descubrirá que debe su elasticidad no a su forma de organización ni a sus habilidades
administrativas, sino al poder de lo que denominamos convicciones y al atractivo que estas ejercen sobre su
personal. Esta es, pues, mi tesis: creo firmemente que cualquier organización, para sobrevivir y lograr el éxito,
debe contar con un sólido conjunto de convicciones en el que basar todas sus normas y acciones. A continuación,
creo que el factor más importante para el éxito de una empresa es la firme fidelidad a esas convicciones. Y, por
último, creo que para que una organización pueda hacer frente al reto que supone un mundo en cambio, debe
estar dispuesta a cambiarlo todo dentro de sí misma, excepto dichas convicciones, a medida que transcurre su
vida empresarial. En otras palabras, la filosofía básica, el espíritu y el impulso de una organización están mucho
más relacionados con los correspondientes logros que los recursos tecnológicos o económicos, la estructura
organizativa, la innovación y el sentido de la oportunidad. Todas estas cosas influyen considerablemente en el
éxito, pero tiene más importancia, creo yo, la firmeza de la fe que el personal tenga depositada en sus principios
básicos.
Fuente: Thomas Watson, CEO de IBM en “A Business and its Beliefs”, cit. En Peters y Waterman, 83:320
La gente no permanece en una organización únicamente por el salario o beneficios que

recibe, sino por muchas otras razones. Entre ellas, se cuenta tanto el desarrollo personal
como las posibilidades reales de contribución a una tarea compartida que se juzga adecuada.
Tanto en la definición de desarrollo o crecimiento personal, como en la contribución al éxito
compartido, están presentes valores no utilitarios que resultan cruciales para la relación entre
318
la organización y sus miembros. El sentido del esfuerzo puesto al servicio de la compañía va

más allá de la retribución y pasa con frecuencia por la identificación con unos valores y un
estilo de vida.
La profesión es uno de los principales cauces de construcción de la identidad personal.
Por eso, la vinculación entre individuo y organización no se limita a la prestación de servicios
a cambio de un salario, sino que incorpora otras dimensiones cruciales, como el desarrollo de
redes sociales, de objetivos vitales, de retos comunes y de compromisos mutuos, definidos
bajo el criterio de significación de una cultura compartida.
Dimensión instrumental: tipos culturales

Desde el punto de vista de la organización, la cultura tiene también una dimensión
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instrumental, consecuencia de su vinculación con la motivación e identidad de sus

miembros. Las actitudes y comportamientos de los miembros de una organización pueden
ayudar o dificultar el logro de sus propios fines. Esta relación entre cultura y estrategia se
manifiesta tanto en los contenidos culturales como en la fuerza con que se manifiestan entre
sus componentes.
La cultura en las organizaciones es un factor de adaptación al entorno, que facilita la
puesta en práctica de los procesos y objetivos estratégicos. Una pregunta importante desde el
punto de vista de la dirección de empresas es cómo conseguir que la estrategia de negocio
escogida se cumpla efectivamente. Desde esta perspectiva se ha estudiado la coherencia de la
cultura con los planes estratégicos, y se han experimentado diversas formas de actuar sobre
los contenidos culturales. La cultura se define aquí como un recurso más que se debe
gestionar, como un instrumento para la consecución de las metas de la organización.
Para poder gestionar la cultura es preciso definir aspectos concretos como variables
relevantes, y encontrar su relación con determinados objetivos de actividad. Así, estudios
recientes (Robbins, 2001:596ss) identifican, entre otras, las siguientes variables como
características estratégicas de la cultura en las organizaciones:
- innovación y asunción de riesgos;
- atención al detalle;
- orientación a los resultados (y no a los procesos);
- orientación al equipo (y no a los individuos);
- energía: carácter emprendedor y competitivo;
- espíritu conservador u orientación al crecimiento.
Según sea el propósito estratégico de una compañía, la dirección deberá fomentar algunas
de estas características y evitar otras. Por ejemplo, una empresa que dé prioridad a la
reducción de costes para competir en su mercado con precios bajos deberá fomentar entre
sus empleados actitudes y hábitos diferentes de los que ha de promover una empresa que se
quiere distinguir por el servicio que presta a sus clientes.
319
Para conseguir que los miembros de una organización adopten determinados valores y
patrones de conducta, se suelen poner en práctica sistemas de gestión que fomenten esas
cualidades y refuercen tales características. De esta forma, si se quiere fomentar el trabajo en
equipo lo lógico es vincular la parte variable del salario al logro de objetivos por parte del
equipo y no de cada individuo. Si se quiere fomentar el espíritu innovador y emprendedor, la
promoción a un puesto mejor deberá depender de esta cualidad, y no de la antigüedad
acumulada. Los sistemas formales de gestión no aseguran el desarrollo de pautas culturales
concretas, pero sí ayudan, al vincular sanciones positivas y negativas con comportamientos
esperados por la dirección.
Cuadro 11.6
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Tipos de cultura organizativa
Entorno Incierto Estable

Prioridades
Resultados Emprendedora Misión
Procesos Clan Burocracia
Fuente: Adaptado de Daft, 2001:319.
De acuerdo con los diferentes tipos de estrategia que una compañía pone en marcha se
pueden delinear también diversos tipos de cultura que resultan más adecuados para cada una de
esas estrategias. Algunos estudios (Denilson y Mishra, 1995; Hooijberg, 1993; Quinn, 1988
cit. en Daft, 2001) han desarrollado esta idea, ofreciendo como resultado una tipología
interesante, donde se distinguen culturas emprendedoras, burocráticas, de misión y de clan.
Estos tipos de cultura surgen como consecuencia de las características del entorno y de las
prioridades estratégicas de la organización. En el Cuadro 11.6 se muestra cómo cada tipo de
cultura responde a diferentes estados del entorno (incertidumbre o estabilidad) y diferentes
prioridades estratégicas (procesos o resultados). Se distinguen, así, cuatro tipos de cultura
organizativa:
- Las culturas emprendedoras facilitan una adecuada adaptación a entornos inciertos, pues
incluyen actitudes de flexibilidad y adaptación ante las cambiantes necesidades de los
clientes. La innovación, la creatividad y la asunción de riesgos son valoradas y
recompensadas. Un ejemplo es la ya citada 3M, empresa cuyos valores promueven la
iniciativa individual y el espíritu emprendedor. Sus nuevos empleados pasan por un
curso de formación donde aprenden a tratar con la incertidumbre y a comprometerse
con sus ideas incluso contra la oposición de sus superiores inmediatos.
- Las culturas de misión son propias de empresas que enfatizan el servicio al cliente pero
320
que, para lograrlo, no necesitan afrontar continuos cambios. Por eso, estas culturas se
apoyan en una visión clara y compartida del propósito de la organización. Este se
puede definir con suficiente estabilidad, de manera que los empleados se hacen
responsables –y son recompensados por ello- de objetivos parciales que ayuden al
logro colectivo del propósito estratégico.
- Las culturas de clan ocurren en organizaciones cuya orientación inmediata se centra
más en los procesos internos que en los resultados externos. Empresas como agencias
de publicidad o analistas de software saben que su capacidad competitiva depende del
conocimiento y experiencia de la gente con talento que trabajan en ellas. Por eso, se
busca que los empleados clave encuentren un ámbito adecuado para su desarrollo
profesional pues de ellos depende la eficacia futura de la compañía. Actitudes como
participación y responsabilidad compartida ayudan a crear un sentido de inclusión que
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favorece el compromiso a largo plazo con la organización. También evita las

deserciones de talento a otras compañías.
- Las culturas burocráticas se centran en la ejecución cabal de los procesos internos en
entornos estables. Enfatiza el cumplimiento de los reglamentos y procedimientos
establecidos, como modo apropiado de lograr los objetivos. Son propias de esta
cultura actitudes como consistencia, eficiencia, conformidad, colaboración entre los
miembros, etc. Organizaciones como centrales de energía o fábricas de productos
químicos desarrollan este tipo de cultura como el más adecuado a su género de
actividad.
Dimensión estabilizadora
Por último, hay que advertir que la cultura compartida es un importante factor de cohesión
interna. Contribuye al funcionamiento de la organización y reduce los costes de transacción,
pues favorece conductas útiles para el logro de las metas colectivas. Por ejemplo, una cultura
de misión explica que los empleados alarguen su jornada para conseguir entregar a tiempo un
pedido. En la medida en que la cultura implica valores asumidos personalmente, elimina la
necesidad de supervisión estricta o de continuos incentivos. Pero, por esta misma razón, la
cultura puede convertirse en instrumento de manipulación de los empleados por parte de la
dirección.
Si la dirección da por supuestos, en virtud de la cultura compartida, ciertos compromisos
que exceden los términos del contrato, está creando una situación de desequilibrio que puede
dar lugar a un deterioro del clima laboral. La cultura es un factor de motivación muy
poderoso para los empleados. Pero los compromisos que genera vinculan también a la
dirección. El respeto mutuo es imprescindible para evitar el cinismo de la dominación por
parte de la dirección y la aparición de contraculturas opuestas a una cultura “oficial”
desprestigiada.
La cultura es también un factor de estabilidad en el tiempo: evita la necesidad de repetir
continuamente las normas, procedimientos y modos de hacer propios de cada organización.
321
Las creencias y valores compartidos, las narraciones e historias repetidas hacen las veces de
sistema de información básico. Sin embargo –y este es otro riesgo asociado a la cultura-
puede convertirse también es factor de resistencia al cambio. Cuanto más aceptada es una
forma de ver y de hacer las cosas, más complicado resulta cambiarla para adaptarse a las
nuevas necesidades de la organización.
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322
Capítulo 12
LA ESTRUCTURA MATERIAL DE LAS
ORGANIZACIONES
Pablo García Ruiz
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12.1. INSTRUMENTOS, PROCESOS Y RELACIONES SOCIALES EN LA

ORGANIZACIÓN: La disposición en el espacio: el layout. Procesos y niveles de
interdependencia.
12.2. DISEÑO E IDENTIDAD EN LA ORGANIZACIÓN: Identidad e imagen de las
organizaciones. Distancia social y adscripción de status.
12.3. DECISIONES DE LOCALIZACIÓN: ¿Por qué existen las multinacionales?. Las
empresas transnacionales. Roles locales, tareas globales.
12.4. LOCALIZACIÓN Y APRENDIZAJE: COOPERACIÓN Y COMPETENCIA:
Clusters y agrupaciones sectoriales. Alianzas y fusiones: límites borrosos para las
organizaciones.
323
J unto con la estructura social y la cultura, la estructura material o física compone el tercer
pilar básico de las organizaciones como sistemas sociales. La estructura material consiste
en el conjunto de activos físicos –edificios, instalaciones y objetos- y la forma en que
estos se relacionan entre sí. Incluye, también, por tanto, la infraestructura tecnológica propia
de cada organización. Tanto las relaciones sociales como los significados culturales necesitan
de un soporte físico para existir. Por eso, la dimensión material de los sistemas sociales es
parte esencial de su realidad. No sólo como instrumento necesario per pasivo sino también
como elemento configurador de las propias realidades sociales y culturales.
La disposición física de la organización incluye tanto la distribución interna de los lugares
que ocupa como la determinación de su localización. Por eso, en el tema que comienza
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dedicaremos atención tanto al interior de los espacios y procesos organizativos como a la

elección geográfica de sus actividades. A cada uno de estos dos campos dedicamos un
apartado. Pero entre ambos, vamos a atender también a los aspectos simbólicos que supone
siempre una estructura física. Trataremos en él los presupuestos más materiales de la imagen,
la identidad y el diseño de la organización. A continuación, veremos cómo, en un mundo
globalizado, la dispersión geográfica es un referente esencial. La internacionalización de las
actividades es una realidad creciente en el mundo de las organizaciones. Sus consecuencias
para la estructura social y cultural son igualmente importantes.
Entre las transformaciones actuales del mundo económico, resulta importante la
aparición de nuevas formas de cooperación. Sucesivas fusiones y alianzas parecen eliminar o
diluir las fronteras entre organizaciones. Resulta complicado determinar los límites de cada
organización por cuanto el recurso más importante para desempeñar sus tareas es cada vez
más intangible. La centralidad de la información y la facilidad de su transmisión parecen estar
transformando las organizaciones tradicionales en entidades virtuales. Atenderemos también
a esta cuestión al final del capítulo.
12.1. INSTRUMENTOS, PROCESOS Y RELACIONES SOCIALES EN LA

ORGANIZACIÓN
Un ejemplo antiguo del interés por la estructura material en el estudio de las organizaciones
es el famoso caso de las investigaciones en la planta de Western Electric en Hawthorne. Se
trataba inicialmente de determinar en qué medida los cambios en el entorno físico de los
trabajadores de aquella planta se traducían en cambios en su productividad. Al organizar el
experimento, un grupo de trabajadoras fueron separadas del resto de la plantilla y trasladadas
a una sala aparte. En esta era más fácil controlar los niveles de iluminación que se suponían
en relación con la velocidad de montaje de componentes eléctricos, objeto de su labor.
Como hemos explicado en el tema 6, la primera fase del experimento corroboró la hipótesis
de que una mejor iluminación favorecía un incremento de la productividad. Más adelante,
cuando se quiso comprobar la consistencia de la hipótesis, se redujo la intensidad de la luz en
la sala experimental. Sin embargo, la productividad siguió creciendo aun cuando el grupo de
empleadas trabajaba casi a oscuras. Las consecuencias extraídas por los investigadores
324
subrayaron la importancia de los factores sociales en el lugar de trabajo, con tal acogida que
dieron lugar a una escuela de investigación de la que ya nos hemos ocupado anteriormente.
Otra consecuencia de los estudios de Hawthorne para la historia de la teoría de la
organización fue que el entusiasmo generado por el descubrimiento de los factores sociales
eliminó el interés por la estructura material de las organizaciones. Sin embargo, como señaló
acertadamente Homans en su famoso libro The Human Group (1950), los efectos sociales
hallados en aquel experimento surgieron como consecuencia de un cambio en la estructura
física de la producción: el grupo experimental fue desplazado a una sala singular separada del
resto de la plantilla y alejada del control de sus supervisores habituales. El argumento de
Homans es que la nueva estructura física simbolizó la atención de la dirección hacia esas
trabajadoras y les otorgó un status social especial (Hatch, 1997:241-242).
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Este ejemplo revela que la consideración de la estructura material tiene una gran
importancia para la sociología de las organizaciones, tanto por su relación con la estructura
social, como por su capacidad de generar significados culturales compartidos. Merece la pena
analizar la distribución del espacio y su influencia en las actividades de la organización.
La disposición en el espacio: el layout

De la misma forma que las relaciones entre las personas definen la estructura social de las
organizaciones, las relaciones entre las cosas materiales definen su estructura física. Los
elementos tangibles de una organización incluyen tanto sus edificios como los diversos
instrumentos productivos o de apoyo que se encuentran en sus instalaciones.
La dimensión básica de la estructura material es la disposición en el espacio de los objetos
y de las actividades realizadas en la organización. Esta disposición espacial se suele
denominar, utilizando el término inglés, layout. En todas las organizaciones, la asignación de
activos físicos acompaña a la distribución de actividades humanas. De esta forma, el espacio
que ocupan las instalaciones materiales queda dividido según el género de actividades
individuales o de grupo que en ella se realizan. Así, un edificio se divide internamente en
compartimentos destinados a trabajos de diversa naturaleza. Hay locales comunes –como
salas de reuniones o cafeterías- y locales específicos –reservados a funciones como
marketing, investigación y desarrollo o calidad.
Una idea discutida es la conveniencia de disponer instalaciones abiertas o privadas en los
lugares de trabajo, con el propósito de facilitar la comunicación interna. Instalaciones abiertas
son aquellas en las no hay paredes y puertas sino separaciones a media altura en forma de
biombos o muebles que señalan visualmente el espacio asignado a cada persona, aunque de
hecho la ausencia de barreras permite una total accesibilidad entre posiciones. Instalaciones
cerradas o privadas son las definidas por paredes del suelo al techo, con puertas que permiten a
los ocupantes de un espacio así determinado lograr un alto grado de privacidad.
Como veremos más adelante, esta decisión responde no sólo a las necesidades de
comunicación sino también a dimensiones simbólicas y de identidad organizativa. Desde el
punto de vista de los procesos comunicativos, algunos estudios (Hatch, 1987; Oldham y
325
Rotchford, 1983) han mostrado que, contrariamente a la intuición, la comunicación

espontánea en forma de reuniones informales, breves interrupciones, consultas a
compañeros, etc., se da con mayor frecuencia en entornos privados que en instalaciones
abiertas. A pesar de ello, mucha gente sigue pensando que la ausencia de barreras físicas en la
oficina facilita la interacción y la comunicación personal. Esa idea deriva, probablemente, de
la experiencia del trabajo en equipo que ocupa una zona determinada. Aunque para los
componentes del grupo el espacio aparece abierto, para el resto de la organización aquel
local es privado en la medida en que está asignado a una determinada gente que se ocupa de
una tarea específica. La privacidad reaparece de nuevo, aunque esta vez en forma
comunitaria, como componente del espacio organizativo. Con todo, la apertura de los
espacios tiene no sólo una eficacia intrínseca sino, sobre todo, un componente simbólico que
señala otra dimensión importante de la estructura física en las organizaciones.
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El layout influye sobre la forma en que las personas y los grupos se comunican y
coordinan sus esfuerzos. El layout determina el desarrollo de canales formales e informales de
comunicación. El ejemplo más obvio es la cadena de montaje industrial, donde la
coordinación viene asegurada por el orden en que se sitúan las personas –y sus actividades
respectivas. Pero también en otro género de actividades la distribución del espacio facilita o
dificulta la coordinación de las actividades. Si el layout está mal diseñado, se introducen
muchas ineficiencias e inconvenientes en el proceso productivo. Una señal de un layout
deficiente es, por ejemplo, la presencia habitual de demasiada gente en los pasillos buscando
las cosas o la información que necesitan para completar sus tareas.
Procesos y niveles de interdependencia

La disposición en el espacio de los activos físicos de una organización condiciona los cauces
de comunicación y coordinación de las actividades mutuamente dependientes. Por eso, es
una fuente de oportunidades –y también de limitaciones- para la actuación de las personas
implicadas en cada uno de los procesos productivos. Como las personas no pueden traspasar
paredes o ver a través del suelo, sus actividades se ven condicionadas por el diseño del
entorno físico de la organización en la que trabajan.
A su vez, la disposición de los instrumentos y espacios también depende de la naturaleza
de los procesos que se realizan en cada organización. Por proceso se entiende un conjunto
de actividades vinculadas entre sí, necesarias para producir un bien o prestar un servicio a un
destinatario. Es, dicho con otras palabras, el conjunto de actividades que transforman los
inputs recibidos en outputs enviados. Lógicamente, el orden de las actividades realizadas exige
una apropiada disposición material para poder ser llevado a cabo con eficiencia. Los diversos
tipos de procesos dan lugar, por eso, a formas distintas de distribución del espacio y de los
activos materiales.
326
Cuadro 12.1
Tipos de procesos organizativos
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Desde este punto de vista, una clasificación interesante de los diversos tipos de procesos
en las organizaciones es la que se refiere al grado de interdependencia mutua. Según este
criterio, se puede distinguir entre procesos simultáneos, secuenciales y recíprocos
(Thompson, 1967; Hatch, 1997). Simultáneos son aquellos procesos independientes entre sí
pero que forman parte del producto o servicio que se ha de prestar al destinatario. Por
327
ejemplo, en un restaurante de comida rápida, la preparación del bocadillo, la bebida y las

patatas fritas son procesos independientes entre sí, puesto que pueden ser realizados
simultáneamente. No es preciso esperar a que termine uno de ellos para comenzar el
siguiente. El tiempo que se tarda en servir al cliente es igual al tiempo que se tarde en realizar
el proceso más lento. Secuenciales son aquellos procesos que sí siguen un orden, de manera
que no puede comenzar el siguiente hasta que no se ha terminado el anterior. Un ejemplo
evidente es el montaje de automóviles en la cadena: hasta que no se cumple con el cometido
de una etapa, el vehículo no pasa a la etapa posterior. Otro ejemplo puede ser el de las
actividades de una asesoría contable: antes de poder realizar la declaración del impuesto de
sociedades es preciso haber completado el balance de situación y la cuenta de resultados del
ejercicio. Lo anterior es condición para lo siguiente. Por eso, el tiempo de realización del
proceso es, en este caso, la suma de todas las diversas etapas, más el tiempo de espera
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intermedio. Recíprocos son aquellos procesos en los que las diversas etapas o actividades que
incluye se necesitan mutuamente, de forma que se requiere una relación continua entre los
diversos agentes que intervienen para garantizar la adecuación del resultado final. Por
ejemplo, una agencia de publicidad o un estudio de ingenieros funcionan habitualmente en
equipos de trabajo, en los que el diseño inicial no es directamente ejecutado sino discutido
internamente, con el cliente y con otros implicados en su realización. Así, se vuelve más de
una vez sobre la etapa de diseño hasta que todos consideran el resultado aceptable. En el
cuadro siguiente se muestran esquemáticamente las diferencias entre los tres tipos de
procesos.
La interdependencia interna de los procesos tiene consecuencias importantes para la
estructura de la organización, desde el punto de vista de las necesidades de coordinación y de
comunicación. La coordinación de los procesos simultáneos exige la existencia de normas y
procedimientos a los que se deben ajustar las actividades. Los procesos secuenciales
necesitan, además, una planificación temporal: como la realización de las actividades
siguientes necesita que las anteriores estén terminadas, es preciso adecuar el tiempo de inicio
y de ejecución de cada etapa; asimismo, el orden de ejecución determina el lugar que cada
actividad debe ocupar para minimizar el tiempo y esfuerzo de traslado de productos en
transformación. Los procesos recíprocos, además de normas, procedimientos y planificación,
necesitan desarrollar ajustes mutuos, pues cada una de las etapas no se considera
definitivamente terminada hasta que el proceso total queda completado; por eso, la cercanía
es importante para facilitar el intercambio de resultados e información necesario en este tipo
de procesos.
Las necesidades de comunicación también son diferentes en cada uno de los tipos de
procesos mencionados. Así, los procesos simultáneos no necesitan comunicación horizontal:
al ser actividades independientes pueden llevarse a cabo aisladamente. Los procesos
secuenciales sí generan necesidades de comunicación por excepción: sólo cuando en una
etapa aparece un problema es preciso corregirlo; así, cuando un resultado se retrasa o llega a
la etapa siguiente sin cumplir las especificaciones necesarias, entonces se hace preciso
advertir a la etapa anterior para que corrija su error y el proceso pueda continuar su curso.
328
Por ejemplo, piezas recibidas con defectos han de ser rechazadas porque no sirven para el
montaje del automóvil en curso. Los procesos recíprocos, por último, contienen un alto
contenido de comunicación horizontal, propio de los trabajos en equipo. Incluye frecuentes
reuniones donde se modifican los resultados esperados en función de nuevas necesidades u
opiniones de los destinatarios.
En conclusión, la naturaleza de los procesos internos de las organizaciones condiciona su
estructura material así como su estructura social: tanto la disposición de los activos como los
flujos de comunicación guardan estrecha relación con la definición y secuencia de las
actividades que se realizan. Un cambio en cualquiera de estas tres dimensiones –procesos,
estructura material, estructura social- implica una alteración, prevista o imprevista, en las
otras dos.
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12.2. DISEÑO E IDENTIDAD EN LA ORGANIZACIÓN

El estudio de la cultura organizativa nos ha permitido asomarnos a la importancia de los
símbolos y los significados en la vida de las organizaciones. La estructura material es también
un poderoso portador de sentido, en la medida en que la disposición de objetos incluye,
consciente o inconscientemente, una dimensión de diseño y decoración que incorpora
significados a los objetos e instrumentos utilizados.
El ejemplo más obvio lo proporciona la arquitectura. Tanto el aspecto exterior de los
edificios como su decoración interior hablan elocuentemente sobre la organización que allí
desempeña sus actividades. Un edificio austero y una decoración sencilla pueden manifestar
buena parte de la cultura y la estrategia de una compañía. Por el contrario, un mobiliario
lujoso y una localización céntrica puede transmitir la idea de solvencia y solidez económica.
En general, los edificios tienden, a lo largo del tiempo, a convertirse en genuinos
representantes de la organización que los construyó. Su presencia ayuda a la gente a hacerse
una idea sobre la organización a la que pertenecen o con la que se relacionan.
Para todos resulta evidente el carácter simbólico de construcciones como un castillo, una
catedral o un museo. Estos edificios comunican sin palabras la naturaleza y el respeto
debidos a las actividades y personas que los ocupan. Otras organizaciones, como empresas o
agencias gubernamentales, también pueden tomar en consideración la dimensión simbólica –
y no sólo instrumental- de su existencia material. Así, muchas empresas norteamericanas
quisieron ocupar un buen lugar en la isla de Manhattan aun cuando al otro lado del río, en
New Jersey, el precio del suelo era mucho más barato. En términos de distancia real la
alternativa no era muy diferente. Sin embargo, en términos de prestigio social, la diferencia
era inmensa. Tener la sede central en Manhattan equivalía a existir socialmente en la
comunidad de las empresas que realmente importan. Cuando mayor fuera esa sede, mayor el
reconocimiento adquirido.
329
Cuadro 12.2
Imagen corporativa a través de la arquitectura: sede central de BMW en Munich
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Identidad e imagen de las organizaciones

La “identidad organizativa” responde a la cuestión sobre “quiénes somos en realidad”, que
se hacen los miembros de una organización determinada. Por eso, la cuestión de la identidad
remite a las experiencias y creencias que los componentes de una organización acumulan a lo
largo del tiempo. En cambio, la “imagen” de una organización se refiere a la idea que de ella
se forman quienes se relacionan con ella desde fuera. La imagen refleja la multiplicidad de
impresiones que una organización causa en los diferentes tipos de personas y grupos con los
que trata. Aunque son muchos e importantes los aspectos vinculados con la identidad y la
imagen en las organizaciones (Albert, 2000; Olins, 1990), aquí nos limitaremos a exponer
brevemente algunas de las cuestiones relacionadas con su dimensión material.
En principio, identidad e imagen están estrechamente relacionadas. Las noticias que una
organización da de sí misma al público –su imagen- llegan también a sus propios miembros.
Para estos sería al menos sorprendente un discurso público apoyado en valores, mensajes y
330
objetivos que fueran esencialmente diversos de los valores, mensajes y objetivos que
internamente se promueven.
Cuadro 12.3
Imagen corporativa a través de la arquitectura: el mundo financiero
Poco después de 1970 El Hongkong and Shanghai Bank encargó a Norman Foster la construcción de su nueva
sede central en Hong Kong. El resultado fue una estructura espectacular, moderna, hermosa y muy cara. Fue
diseñada especialmente para impresionar a quien la viera y mostrar así que el banco es rico y sólido en el sentido
tradicional de la expresión. Por eso, aunque la apariencia del edificio es una obra maestra del arte contemporáneo,
en realidad se comporta –paradójicamente- como un símbolo tradicional de opulencia.
Sin embargo, el mundo financiero se mueve tan deprisa en la actualidad que los bancos, independientemente
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de su tamaño y solvencia, ya no se pueden permitir construir monumentos para sí mismos. Sería casi como tentar
a la Providencia. El edificio central del Bank of America, levantado en los años de su máximo esplendor en el
centro de la ciudad de San Francisco, quiso simbolizar también su posición de primera entidad bancaria mundial.
Años después fue vendido y la sede principal se ha trasladado a un edificio más modesto, que se ajusta a sus
necesidades actuales de espacio. La inestabilidad del entorno financiero exige hoy una imagen más prudente para
seguir infundiendo confianza.
Fuente: adaptado de Olins, 1990:64
Sin embargo, no siempre identidad e imagen coinciden. Varias razones explican esta
posible separación. Por un lado, la imagen ofrecida se construye según el interés o la
naturaleza de la relación que se establece con un público específico. Por ejemplo, la
publicidad es una forma de comunicación persuasiva, no meramente informativa. Por eso,
tiende a mostrar únicamente aquellos aspectos de la identidad organizativa con los que el
cliente potencial pueda identificarse más fácilmente. Los cambios de imagen no suelen estar
motivados por un cambio de identidad sino por un análisis de marketing que recomienda la
búsqueda de otro estilo de comunicación pública. La persistencia de la imagen comercial
trata de mantener una identificación exitosa del producto o servicio ofrecido. La continuidad
de la imagen publicitaria también favorece la inserción en la comunidad de una empresa que
se ha convertido en tradición para un público determinado. Ejemplos hay muchos: Coca-
Cola, Lucky Strike, Merdeces Benz, IBM, etc., han mantenido su logotipo –núcleo de su
imagen comercial- desde hace décadas, actualizando mínimamente el estilo para adecuarlo a
las sucesivas tendencias del diseño, para mostrar una continuidad esencial de sus actividades
y productos. Ahora bien, la continuidad de la imagen puede darse al margen de profundas
transformaciones de la organización misma, como puede verse en el Cuadro 12.4. Una
compañía puede cambiar de dueño, modificar sus sistemas de gestión, cambiar su estructura
social, etc., y, al mismo tiempo, seguir custodiando inalterada una marca célebre.
Por otro lado, la relación entre identidad e imagen depende no sólo de la compañía sino
también de los diferentes públicos que componen su audiencia. Una organización puede
controlar los mensajes que envía. Lo que no puede controlar es la interpretación que los
destinatarios van a hacer de esas señales y mensajes emitidos. Así, una misma imagen puede
331
ser recibida positiva o negativamente por diferentes grupos de interés. La construcción de

una nueva y lujosa sede social puede ser interpretada de diversas formas: los proveedores e
inversores pueden pensar que la solvencia de la empresa es grande ya que dedica importantes
recursos a un destino más simbólico que productivo; las autoridades públicas pueden
considerar muy positiva la localización de la nueva sede en su comunidad y esperar su
contribución a las arcas públicas en futuros impuestos; sin embargo, los accionistas pueden
reaccionar negativamente ante lo que consideran un dispendio, los sindicatos pueden
plantear que esos recursos se debían haber dedicado a un aumento salarial; el público, en fin,
puede quedarse con la idea de que se trata de una empresa fuerte o bien, que no tienen
sentido de la medida.
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Cuadro 12.4
Imagen corporativa de Shell 1904-1971
Precisamente porque la apariencia externa es un recurso fuerte para crear impresiones

duraderas, muchas organizaciones dan cada vez más importancia al diseño no sólo de sus
instalaciones sino también de sus productos, logotipos, folletos explicativos, publicaciones
anuales, papel timbrado y embalajes. Las actividades de comunicación y relaciones públicas
van más allá del trato con empleados y clientes: se ocupan, cada vez más, de gestionar las
impresiones generadas por la organización, en busca de coherencia, credibilidad y un carácter
que ayude a reforzar simbólicamente su posición estratégica y su misión específica.
Distancia social y adscripción de status

Los diversos elementos de la estructura material de las organizaciones tienen, como hemos
visto, una dimensión simbólica junto a su dimensión instrumental inmediata. Los objetos
332
visibles incluyen claves y comunican mensajes acerca de la identidad de una organización.

Esta dimensión simbólica opera también en el interior de las organizaciones, asociada a su
estructura social y su cultura. La estructura material refleja también la identidad de individuos
y grupos en el contexto de la vida organizativa. Como explica Hatch (1997:255-257), hay dos
manifestaciones particularmente importantes en este sentido: los símbolos de status y las
marcas territoriales. Ambas contribuyen al establecimiento de diversas formas de distancia
social entre los miembros de la organización, mediante la adscripción de un status diferencial
asociado al uso de instrumentos y lugares.
Símbolos de status. El tamaño de los despachos, la calidad de los muebles y la decoración, el
grado de privacidad, la centralidad de la localización, etc., son cualidades que generalmente
se asocian con un status elevado dentro de una organización. Este tipo de asociación
significativa, convierte a la estructura física en un medio para comunicar públicamente las
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diferencias jerárquicas mediante el lenguaje de la distancia física y los objetos materiales.

En la mayoría de las organizaciones es posible hacerse cargo de la importancia y prestigio
relativos de sus miembros observando con detalle los indicadores de posición social –
símbolos de status- incluidos en la estructura física común. Además del tamaño de los
despachos y la calidad de la decoración, hay otras manifestaciones visibles, como la
accesibilidad de su lugar de trabajo, su cercanía a directivos y jefes, la disponibilidad de
recursos –como fotocopiadora, máquina de fax, impresora, etc.- y de comodidades –como
plaza fija de aparcamiento o máquina de café.
Algunas organizaciones tratan de evitar esas diferencias visibles para promover un clima
igualitario, propio de estructuras sociales planas. Así, evitan la asignación personal de lugares
y recursos, que se comparten por igual. Sin embargo, también en este contexto igualitario es
frecuente hallar símbolos de status que han sido creados no por la dirección, como
recompensa a los mejores, sino por parte de los propios miembros como forma de cubrir el
hueco dejado por la ausencia de los símbolos tradicionales. Hatch (1997:255) narra el caso de
una empresa que ocupó un edificio nuevo. Los arquitectos no habían previsto armarios para
los abrigos. Se compraron entonces algunos percheros, con la intención de que fueran
compartidos por varios empleados de un mismo pasillo. Al cabo de pocas semanas, los
percheros terminaron dentro de los despachos individuales de los empleados de mayor rango
de aquella zona.
Marcas territoriales. Las instalaciones de una compañía se dividen habitualmente en
territorios asociados a un género específico de actividad desempeñado por diversos grupos
dentro de la organización. Muchas organizaciones distribuyen el espacio disponible de
acuerdo con las mismas divisiones definidas por la estructura social, por ejemplo, destinando
un área determinada a cada departamento funcional. Otras, en cambio, dejan espacios vacíos
–comunes, se les llama- en los que puedan reunirse alternativamente diferentes equipos o
grupos de proyectos.
La práctica de espacios comunes frecuentemente da lugar a conflictos. La razón no es la
mera incompatibilidad de horarios entre los diversos grupos que inicialmente tienen acceso
al lugar. La explicación depende, más bien, de la tendencia habitual a asociar actividades,
333
lugares y grupos. Incluso cuando las organizaciones no asignan espacios a grupos

específicos, estos tienden a definir su propio territorio, al que se sienten vinculados, y que
actúa como refuerzo de su identidad colectiva. Por eso, razones de status, poder y prestigio,
asociados a los diversos equipos, también aparecen en la atribución real de los espacios
supuestamente comunes.
Los territorios necesitan fronteras y marcas de pertenencia. Estas se ponen en acción no
sólo mediante las paredes de un local sino también mediante el despliegue de elementos
productivos o decorativos propios del grupo y de las pertenencias de sus miembros. Estos
objetos se constituyen, así, en expresiones visuales de identificación y propiedad. Las marcas
territoriales crean fronteras visibles entre elementos de la estructura social. De esta forma, la
identidad de los diversos departamentos, grupos, equipos, etc., cobra cuerpo mediante
objetos físicos reconvertidos en símbolos de pertenencia a un ámbito específico de la
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estructura social. Estas divisiones visibles facilitan también la formación de subculturas

dentro de la organización como han puesto de manifiesto Mars (1982) o Douglas (1998).
12.3. DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

La dimensión geográfica de las organizaciones es otra dimensión importante de su estructura
material. Para asegurar su presencia en todos aquellos lugares en los que una organización
tiene intereses es preciso adecuar los recursos a las exigencias de un entorno cada vez más
global.
La localización geográfica de los activos físicos de una organización depende de muchos
factores, como la necesidad de cercanía física a la fuente de materias primas y otros recursos
productivos –mano de obra, energía, etc., la capacidad de respuesta a los mercados locales, el
aprendizaje que se puede obtener del contacto con otras organizaciones similares, etc. El
actual desarrollo de los medios de transporte y de las tecnologías de la comunicación parece
que hace cada vez menos importante la distribución geográfica de las instalaciones. Sin
embargo, sigue siendo una cuestión clave, como demuestran las múltiples inversiones y
desinversiones de grandes compañías en unos u otros países y zonas específicas.
¿Por qué existen las multinacionales?

El comercio internacional no es un fenómeno nuevo. Desde hace siglos las compañías tratan
de introducirse en mercados extranjeros para ampliar su ámbito de actividad. Sin embargo,
hay una diferencia radical entre la exportación de bienes y servicios y el establecimiento
permanente de una sede local, como subsidiaria de una empresa nacional en territorio
extranjero. La multiplicidad de subsidiarias locales genera una complejidad organizativa y de
gestión muy alta: hay que tener en cuenta diversas legislaciones nacionales, así como una
pluralidad de aranceles e impuestos, hay que lograr una coordinación aceptable, lo que
implica con frecuencia el envío de directivos nacionales a otros países por tiempo indefinido,
etc. ¿Por qué no se establecen empresas independientes en cada país? ¿Cuáles son las razones
que explican la existencia de organizaciones tan grandes y complejas?
334
La respuesta está lejos de ser sencilla. Sin embargo, es necesaria para comprender los
flujos de inversiones físicas y dotación de personas que, en la actualidad, están llevando a
cabo cada vez más empresas de muy diversa procedencia. De hecho, frente a épocas de
crecimiento conocemos también épocas de reducción del tamaño (downsizing) y actividad en
muchas empresas. ¿Qué criterios siguen las organizaciones internacionales para situar sus
actividades en una u otra zona geográfica del mundo?
Las dos razones fundamentales que se suelen aducir desde la perspectiva estratégica son
las ventajas comparativas y competitivas que se derivan de una u otra localización.
- Las ventajas comparativas se refieren a las facilidades en el acceso a recursos que se
obtienen como consecuencia de estar presente en una determinada zona. Por ejemplo,
el coste de la mano de obra es una razón que ha movido a muchas empresas a
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desplazar sus instalaciones de producción a países en vías de desarrollo. Es famoso el

sector del calzado deportivo, donde en los años ochenta, la recién creada Nike logró
grandes ventajas comparativas frente a los fabricantes tradicionales como Adidas. Al
instalar sus fábricas en el Extremo Oriente el gasto total comparativo en salarios
resultó muy favorable a la nueva empresa, que dedicó el flujo de recursos a la creación
de una gran marca mediante contratos multimillonarios con estrellas del deporte.
Ejemplos más cercanos –y quizá más modestos- son los de la industria textil española
que, en las últimas décadas, ha trasladado mayoritariamente sus plantas productivas a
ciudades del norte de África. Las ventajas comparativas son, sin embargo, fácilmente
imitables. Otras compañías del mismo sector pueden lograr idénticos costes con
medidas similares.
- Las ventajas competitivas se refieren, fundamentalmente, a la consecución de economías
de escala crecientes. Las economías de escala consisten en el ahorro de costes que se
deriva de un incremento en el volumen de producción. Así, el coste unitario de
fabricar un millón de ordenadores es muy inferior al de fabricar unos pocos miles.
Esto es así no sólo porque al comprar mayor cantidad de piezas se pueden negociar
mejores precios sino también por la llamada “curva de experiencia”; es decir, por el
aprendizaje generado por la repetición de un mismo proceso que permite ganar en
eficiencia y productividad. De esta forma, cuanto mayor es el volumen de producción
de una empresa, mayor es también su eficiencia en comparación con sus
competidores.
Cuando una empresa experimenta un crecimiento sostenido en su mercado nacional
puede llegar un momento en el que no merezca la pena tratar de incrementar su cuota de
mercado. Kodak llegó a tener más de un ochenta por ciento del mercado estadounidense de
películas fotográficas en los años ochenta. Los pequeños competidores se dirigían a los
compradores que buscaban películas baratas sin atender a su peor calidad, producto en el
que Kodak no estaba interesada. Situaciones como esta, en las que el mercado nacional
resulta saturado para una compañía explican la necesidad de abrirse a mercados extranjeros
para continuar con un crecimiento sostenido y mantener las ventajas competitivas de
eficiencia y productividad sobre posibles competidores. Con todo, las instalaciones
335
productivas tienen una dimensión óptima de eficiencia. Es decir, un excesivo tamaño impide,
en vez de fomentar, un mayor aprendizaje y productividad. Por eso, alcanzado un tamaño
determinado, la empresa debe reproducir en otro lugar su sistema de producción.
Las empresas transnacionales

La creciente apertura de los mercados mundiales en las últimas décadas plantea numerosas
exigencias sobre las empresas. Desde el punto de vista de la localización geográfica de las
actividades, se suelen distinguir (Bartlett y Ghoshal, 1989; Harzing, 2000) diversos tipos de
organizaciones, que adoptan configuraciones diferentes según su respuesta a las presiones de
globalización, localización y aprendizaje. Así, se habla de organizaciones multidomésticas,
globales y transnacionales.
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- Las organizaciones multidomésticas son aquellas que se adaptan primordialmente a los

mercados locales. Las subsidiarias de cada país tienen autonomía para tomar
decisiones, pues la corporación depende de ellas para identificar las peculiaridades de
cada entorno local y para desarrollar los productos y servicios más adecuados allí. Por
ejemplo, en Francia la mayoría de las lavadoras que se venden son de carga superior,
mientras que en Alemania sólo tienen éxito las de carga frontal.
- Las organizaciones globales concentran, en cambio, la mayoría de sus actividades
geográficamente para obtener economías de escala que necesitan para competir. Esto
es posible en la medida en que las demandas y los gustos de los clientes son similares
en los diferentes mercados locales. Un producto global es el microprocesador que no
requiere adaptación ninguna vaya a ser instalado en un ordenador usado en España o
en Hong Kong. En cambio, los programas sí necesitan, al menos, traducción.
- Las organizaciones transnacionales son aquellas que buscan satisfacer ambas exigencias:
lograr economías de escala concentrando actividades y, al mismo tiempo, obtener la
flexibilidad necesaria para atender las peculiaridades de cada entorno local, dando
respuestas diferentes a las diferentes demandas nacionales. Las organizaciones
transnacionales necesitan, por tanto, combinar la independencia operativa de las
subsidiarias con la integración suficiente para obtener economías de escala. Por
ejemplo, las marcas de automóviles se enfrentan a diversos mercados locales pero
concentran su producción en pocas plantas distribuidas en todo el mundo. Sólo Ford
ha intentado hasta ahora, con el Mondeo, crear un automóvil global.
El Cuadro 12.5 muestra la diferente capacidad de las organizaciones multinacionales para
alcanzar, simultáneamente, altos niveles de integración entre sus unidades y de adaptación a
los mercados locales, cuando la demanda así lo exige. Junto a cada categoría se citan algunos
ejemplos de compañías que han adecuado sus operaciones a uno u otro modelo.
La doble exigencia de coordinación global y iniciativa local conduce a un incremento de
las interdependencias entre subsidiarias locales y el centro corporativo. La configuración
geográfica de los activos tiende a adoptar la forma de una red, en la que parte de las
actividades están centralizadas y otra parte están localizadas en cada subsidiaria nacional. La
336
complejidad de la gestión de este tipo de organizaciones es muy grande, pero las ventajas que
se obtienen son enormes, si se logran, al tiempo, adecuados niveles de integración global y
de adaptación local.
Cuadro 12.5
Integración global y adaptación local en corporaciones multinacionales
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Roles locales, tareas globales

Durante décadas las empresas internacionales comenzaron su presencia en otros países
mediante la instalación de sucursales de nueva planta. En los últimos años, es cada vez más
frecuente el establecimiento en otros países mediante la adquisición de empresas locales ya
existentes y su integración en las actividades corporativas. En cualquiera de los dos casos, la
necesidad de estructurar las actividades en forma de red para atender simultáneamente las
demandas de adaptación local e integración global, ha conducido a procesos de distribución
asimétrica de los recursos y capacidades. Con otras palabras: muchas empresas están
concentrando actividades diferentes en países distintos para obtener economías de escala aún
a costa de mayores problemas de coordinación. Esta nueva estructuración de la organización
suele comenzar con la concentración de servicios internos, como la gestión de recursos
humanos o de los sistemas de información. También se concentran las actividades de
compras –como forma de lograr mejores precios-, de marketing –para unificar la marca y el
mensaje comercial-, etc. Así, cada área funcional es coordinada desde una localización
diferente.
Desde el punto de vista de la empresa local (García Pont, 2002), la cadena de actividades
que antes gestionaba completamente empieza a verse llena de huecos. Muchas de las
operaciones que caían bajo su responsabilidad, se realizan ahora en otras de las subsidiarias
337
de su misma corporación. Las empresas locales no quedan, entonces, limitadas únicamente a

poner en práctica las órdenes que les vienen de la corporación. El resultado de este proceso
de deslocalización de las actividades tradicionales es que los directivos locales se convierten
en colaboradores habituales de las demás unidades de la corporación. Cada empresa local
mantiene la iniciativa necesaria para adaptarse a su entorno local, pero al mismo tiempo, ya
no es independiente en la mayoría de las actividades propias de la organización. Se necesita
aprender a mantener canales colaboración habitual con las demás unidades locales. La
secuencia de actividades, en realidad, no está llena de huecos, sino de actividades
desarrolladas en otros lugares, sobre las que se debe mantener una coordinación estable. Esta
coordinación implica una mayor comunicación horizontal entre mandos y empleados a
todos los niveles, en todos los países en que la empresa opera.
De esta manera, el concepto mismo de distribución espacial de la organización sale del
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ámbito de los edificios y se traslada a las redes de comunicación que hacen posible la
coordinación global (Nohria y Ghoshal, 1997). Al mismo tiempo, la competencia entre
subsidiarias para lograr mayor atención e inversiones por parte de la sede central, queda
matizada por la necesaria colaboración para lograr estándares comunes de calidad,
especificaciones y servicios.
Las empresas transnacionales dan lugar a una nueva distribución geográfica de las
actividades en las organizaciones. Esta nueva configuración supone que el ámbito de control
local ha quedado desplazado por la coordinación internacional. Esta coordinación conduce a
nuevas formas de cooperación entre empresas que forman parte del mismo grupo (Roure et
al., 1997). Entrar a formar parte de lo que tiempo atrás fue una empresa local significa hoy
verse implicado en actividades internacionales de competencia y coordinación, aún sin salir
de la misma ciudad en la que se ha nacido.
12.4. LOCALIZACIÓN Y APRENDIZAJE: COOPERACIÓN Y COMPETENCIA

La eficiencia de las organizaciones depende en gran medida, como hemos visto, de su
capacidad de aprendizaje, de mejora permanente. Esta necesidad de continuo aprendizaje
tiene consecuencias importantes para la estructura geográfica de las organizaciones. Entre
otras, es una de las razones que explican la existencia de clusters, es decir, de agrupaciones de
empresas de un mismo sector en una misma zona.
Clusters y agrupaciones sectoriales

La concentración de empresas en zonas específicas necesita una explicación. En principio,
parecería lógico que las compañías similares buscaran la diversidad geográfica como forma
de asegurarse sus respectivos mercados locales. Sin embargo, la tendencia dominante en
muchos sectores fomenta la agrupación geográfica de empresas competidoras en un mismo
género de actividades. Así, encontramos que en Sillicon Valley, California, están agrupadas
las principales empresas de alta tecnología. En Milán se concentran numerosas empresas de
diseño y confección. En la provincia de Castellón se fabrica la mayor parte de la cerámica
338
para construcción que se instala en Europa. Los ejemplos son muchos. En el cuadro 12.6 se
muestran algunas agrupaciones geográficas por sectores de actividad en España e Italia.
La existencia de este tipo de agrupaciones muestra cómo la globalización de los mercados
y la internacionalización de las organizaciones coexiste con una fuerte localización de
actividades económicas en un número reducido de países y regiones. M. Porter (1990) da una
explicación de esta aparente paradoja al considerar que la concentración favorece el
aprendizaje y la mejora continua. De hecho, los clusters son ámbitos empresariales en los que
competencia y cooperación entre empresas se dan simultáneamente. Las razones principales
que explican la aparición de estas agrupaciones son, en opinión de este autor, los siguientes:
- La presencia en la región de factores importantes para la producción: por ejemplo,
materias primas y personal cualificado; especialmente si estos factores son sofisticados
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y escasos, como los conocimientos tecnológicos en Sillicon Valley o la tradición de

diseño en el área de Milán.
- La rivalidad entre empresas del sector a lo largo del tiempo: esta rivalidad explica la
excelencia de las actividades y productos de las empresas supervivientes, pues se han
visto sometidas durante décadas a la competencia de otras empresas muy capaces.
- Las características de la demanda: un mercado local fuerte que asegura un volumen de
compras alto donde los clientes exigen artículos de calidad. Esto explica que las
empresas que sirven esta demanda local sean mejores que sus posibles competidores
de otras regiones.
- La presencia de otros sectores relacionados y de apoyo a las empresas centrales del cluster.
Por ejemplo, el sector de las motocicletas en Barcelona concentra no sólo a las
mejores marcas de motos de diversos países sino también a numerosas empresas de
componentes y de accesorios, que sirven por igual a las diferentes marcas (ver Cuadro
12.7). Esta concentración favorece también la aparición de otros agentes competentes,
públicos y privados, relacionados con el sector: concesionarios con una capacidad
comercial y de marketing muy sofisticada, promotores de espectáculos y
competiciones, prensa especializada, carreteras adecuadas, circuitos de motocross,
legislación específica, etc.
Estas agrupaciones se convierten así en zonas especializadas en determinados productos
y servicios. Las empresas que en ellas coexisten se ven obligadas a alcanzar, al menos, las
mejoras introducidas por las empresas vecinas, con lo que las presiones para aprender son
permanentes.
Al mismo tiempo, en estas zonas surgen con más facilidad acuerdos de colaboración
entre competidores. Por ejemplo, en el cluster catalán de la industria peletera, se ha construido
una “planta de ribera” para el curtido de la piel que sirve por igual a los diversos
competidores, al tiempo que asegura el equilibrio medioambiental en una de las actividades
más contaminantes del proceso productivo. Ninguna de las empresas hubiera podido
acometer esta inversión por su cuenta, pero al colaborar en su puesta en marcha, todas se
339
benefician de la nueva instalación compartida. Además, el gobierno local apoya este género
de acciones que favorecen la actividad económica y la generación de empleo en la zona.
Cuadro 12.6
Agrupaciones de empresas en España e Italia
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Fuente: E. Ballarín, La Unión Europea y la empresa, Cátedra Nissan de Estrategia Corporativa, memo, IESE,
Madrid, 1999.
Como resultado de las fuerzas generadas en los clusters, las empresas allí localizadas
tienden a desarrollar capacidades superiores a los competidores ajenos a la agrupación. De
esta forma, desde una zona relativamente pequeña se puede exportar a los grandes mercados
mundiales productos o servicios altamente desarrollados que apenas encuentran
comparación con los productos o servicios menos sofisticados que pueden generar empresas
aisladas en cada mercado local. Por todas estas razones, a la hora de tomar una decisión
340
sobre dónde situar unas nuevas instalaciones, muchas empresas tienen en cuenta la existencia
de clusters sectoriales en diversos lugares del mundo.
La importancia de los clusters y de las organizaciones transnacionales es creciente. El
número y volumen de las agrupaciones sectoriales a escala mundial no ha dejado de crecer en
los últimos años, fomentadas también por los gobiernos locales que quieren asegurarse, así,
el desarrollo económico y humano de sus conciudadanos. El crecimiento de la competencia
internacional induce a las organizaciones a adoptar estructuras transnacionales que permitan
lograr mayores niveles de eficiencia y productividad. Aunque ambas realidades parecen
manifestar tendencias opuestas, sin embargo, comparten también algunos aspectos
importantes. El incremento de la competencia parece generar también nuevas formas de
cooperación entre empresas. Si alguna vez las empresas actuaron como agentes solitarios
frente a sus competidores y otros agentes sociales, la época actual manifiesta una tendencia
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contraria. Además de los clusters, el número creciente de adquisiciones, fusiones y alianzas

entre empresas está transformando la cartografía de los sectores económicos. En este nuevo
mapa de las organizaciones, juegan también un papel importante los gobiernos, las
universidades y centros de investigación, las agrupaciones sindicales y de consumidores, etc.,
que también participan de esta tendencia hacia la colaboración e internacionalización de su
ámbito de actuación.
Alianzas y fusiones: límites borrosos para las organizaciones

Las diversas formas de cooperación surgidas de la experiencia de las agrupaciones sectoriales
ponen de relieve los intereses comunes que unen a empresas que compiten en los mismos
mercados. Esta nueva y eficaz capacidad de coordinación permite la aparición de formas
organizativas alternativas, como las alianzas, las instalaciones compartidas, los acuerdos de
subcontratación o de cooperación estable (Daft, 2001:165-182).
En primer lugar, hay que hacer notar cómo esta creciente capacidad de coordinación
desdibuja, con frecuencia, mediante alianzas, las fronteras formales de una organización, para
incluir también parte de las actividades de proveedores y clientes. Es cada vez más frecuente
que las grandes empresas cambien su patrón de compras: en vez de elegir la mejor oferta en
cada ocasión, seleccionan algunos proveedores habituales para establecer con ellos acuerdos
de desarrollo. De esta forma, se aseguran que las condiciones de los productos necesarios
son siempre las mismas y su calidad es la adecuada. Aún más, en determinadas
circunstancias, técnicos de la empresa cliente comienzan a trabajar con los proveedores:
intervienen en sus procesos, aportan su experiencia, ordenan cambios y toman decisiones
que antes estaban en manos exclusivas del proveedor mismo.
En ocasiones, algunos proveedores llegan a compartir espacio en las instalaciones de la
empresa compradora, para lograr una total integración de las actividades. No es sólo el
proceso just-in-time. Es la integración de distintas organizaciones en un mismo espacio físico.
En este sentido influye también la evolución de las relaciones entre empresas. La venta de
buenos productos ya no es suficiente para lograr la atención de muchos clientes de manera
permanente. Ahora es preciso añadir el servicio necesario para hacer el producto operativo.
341
En determinados sectores comprar y vender genera relaciones estables –y no simplemente

puntuales- entre organizaciones. Así, ya no basta con vender un software de gestión
integrada parametrizado, ahora es preciso atender al mantenimiento y actualización
constante del diseño. Ya es normal que en una misma oficina se encuentren personas que
pertenecen formalmente a empresas distintas pero que, de hecho, comparten
responsabilidades en un mismo proyecto.
Cuadro 12.7
Cluster de la motocicleta en el área de Barcelona
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Fuente: E. Ballarín, La Unión Europea y la empresa, Cátedra Nissan de Estrategia Corporativa, memo,
IESE, Madrid, 1999.
La frecuente subcontratación de actividades antes integradas en una organización es una

manifestación más de esta nueva flexibilidad de la secuencia de actividades de negocio. Para
reducir la complejidad de gestionar las organizaciones actuales, se dividen las
responsabilidades y se adjudican a empresas nominalmente diferentes. Aunque, de hecho, las
mismas personas sigan trabajando en las mismas tareas en los mismos locales, y compartan
una misma información clave, nominalmente están bajo organizaciones diferentes.
Obviamente, esta separación sólo tiene sentido si queda asegurada la suficiente integración
entre organizaciones que permita la continuidad de las actividades prestadas hasta entonces.
342
Muchas organizaciones están cambiando su forma de actuar en los mercados. Una

acusada tendencia actual consiste en reducir el tamaño, el ámbito de actuación y la
responsabilidad, al tiempo que se incrementa la colaboración con otras compañías –incluso
competidores- para sobrevivir en el complejo entorno actual. Empresas de alta tecnología
como Cisco Systems dependen, para prestar los servicios que ofrecen, de acuerdos de
cooperación con otras compañías (ver Cuadro 12.8).
Este cambio, al que nos referimos ahora, consiste en que muchos de los servicios que
llegan a los clientes los presta, no una única compañía, sino una red de empresas en régimen
de colaboración estable. La organización singular que ocupa todas las etapas de la
producción es, cada vez más, una reliquia del pasado. En el capítulo 10 explicamos las redes
como formas innovadoras de organización. De hecho, en los sectores más dinámicos, las
redes van sustituyendo progresivamente a las grandes organizaciones independientes. La
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flexibilidad necesaria para adaptarse a los continuos cambios tecnológicos es más accesible si
el tamaño, el ámbito de actuación y la responsabilidad se limitan a dimensiones más
reducidas. La red cuyo centro es Benetton ofrece un buen ejemplo de ello (Hatch, 1997:95).
Cuadro 12.8
Cisco Systems
Cisco Systems fue una de las empresas pioneras en el desarrollo de Internet. Desde entonces, se ha
convertido en una de las empresas de mayor crecimiento de Sillicon Valley y de mayor revalorización financiera.
Pero sus directivos admiten sin problemas que no lo han logrado solos. Cisco ha logrado grandes resultados
gracias a sus relaciones estratégicas con otras compañías.
Cisco fue fundada a mediados de los años ochenta por un matrimonio que desarrolló sistemas para hacer
compatibles redes informáticas separadas en la universidad de Stanford. Una serie de adquisiciones de empresas
emergentes en el sector les permitió ser capaces de ofrecer servicios avanzados de diseño e instalación de redes
informáticas. También suscribió acuerdos con Hewlett Packard para desarrollar y vender sistemas de información
basados en Internet adaptados a cada empresa. Una alianza con MCI le ha permitido ofrecer servicios de
transmisión de datos a través de la infraestructura del gigante de las telecomunicaciones. Microsoft e Intel están
colaborando con Cisco en un proyecto sobre la transmisión, via internet, de voz, video y multimedia interactivo
con la calidad de la televisión digital.
John Chambers, primer directivo de Cisco, considera que elegir a los aliados adecuados es crucial para el éxito
de una empresa. Espera que la alianza con Microsoft e Intel les permita liderar el avance de la revolución digital.
“Siempre hemos reconocido –afirma- que el desarrollo de redes es algo demasiado complejo para una sola
empresa, incluidas MCI, HP, Microsoft e Intel. Ellos lo saben también. Por eso, es mejor asociarse que competir
porque así podremos conseguir que el pastel crezca más rápido para todos”.
Fuente: adaptado de Daft 2001:165.
La red de alianzas y participaciones en la propiedad presentes en el sector de las

tecnologías de la información y de la comunicación es también un ejemplo de esta tendencia.
No hay una sola compañía que pueda ofrecer servicios completos asociados a estas
tecnologías. Unas se necesitan a otras para atender a cada cliente singular. Es la cooperación
entre ellas las que ha permitido un desarrollo de los productos como el que hemos
experimentado en los últimos años. Así se entiende que Microsoft haya firmado acuerdos
343
estables con mas de veinte empresas del sector, entre las que se cuentan compañías como
Intel o Comcast. Otro ejemplo, entre muchos, es el de IBM, que también comparte
proyectos con empresas como Buy.com, ATH Technologies o AT&T.
Esta cooperación se verifica, habitualmente, en forma de acuerdos entre empresas para
propósitos determinados. La estabilidad del acuerdo se asegura, en ocasiones, mediante una
conveniente participación accionarial cruzada. Estos intereses comunes no impiden que las
mismas compañías asociadas para unos propósitos sean feroces competidores en otros
ámbitos de actividad o nichos de mercado. Por otra parte, también hay que tener en cuenta
que, de hecho, la titularidad de la propiedad de las distintas sociedades es cada vez más
cambiante y confusa, pues la participación inicial en una sociedad compartida da lugar con
frecuencia a adquisiciones y ventas de acuerdo con proyectos a corto plazo. Todo ello hace
que las fronteras de las organizaciones, tal como estamos acostumbrados a imaginarlas, sean
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cada vez más difusas.
344
IV
PROBLEMAS BÁSICOS EN SOCIOLOGÍA
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Capítulo 13
LA PARTICIPACIÓN EN EL TRABAJO
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13.1. PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA DE LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL: La

participación en los primeros sociólogos. El planteamiento de Tocqueville. La
propuesta crítica de Marx. El racionalismo pesimista weberiano. La anomia en
Durkheim
13.2. LA EMERGENCIA DE LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES:
Enfoques alternativos para el estudio de la participación. La participación como
compromiso.
13.3. FORMAS ACTUALES DE PARTICIPACIÓN: Supuestos básicos para la
participación. Tipos de participación. Ventajas e inconvenientes de los esquemas de
participación.
13.4. MODELOS HISTÓRICOS DE PARTICIPACIÓN: El modelo cooperativo. La
experiencia autogestionaria. Cogestión y codeterminación. La participación en la
dirección. La democracia económica.
347
L a participación en el trabajo es uno de los problemas sociales más importantes de las

empresas en las sociedades avanzadas. Las razones para esta afirmación son múltiples y
atenderemos a ellas a lo largo del capítulo. Baste por el momento hacer notar que la
teoría de la organización ha ido evolucionando desde un paradigma inicial de carácter
mecanicista y burocrático hacia planteamientos más enfocados al papel insustituible de las
personas individuales en la buena marcha de las empresas, tal como hemos estudiado en la
segunda parte de este libro. El protagonismo de la individualidad frente a la estructura pone de
relieve la importancia de la capacidad de las diversas formas de gobierno de las organizaciones
para fomentar la participación de sus miembros, tanto en los diferentes procesos de toma de
decisiones como en las consecuencias de esas mismas decisiones que se entienden cada vez
más como colectivas y no meramente impuestas desde la autoridad (Ghoshal y Bartlett, 1999).
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Pero antes de explicar cómo se plantea en la actualidad el problema de la participación en las

organizaciones, vamos a estudiar la evolución histórica del problema, sus orígenes y las diversas
perspectivas desde las que se intentó situar la participación en el centro no sólo de la
comprensión de la vida de las organizaciones sino también de su gestión más adecuada.
13.1. PERSPECTIVA SOCIOLÓGICA DE LA DEMOCRACIA INDUSTRIAL

Vamos a seguir, para explicar este tema, un esquema histórico analítico. Es decir, en primer
lugar intentaremos acercarnos a la perspectiva sociológica en el estudio de la participación
señalando, en algunas pinceladas, la reflexión de la tradición sociológica sobre este tema.
Después, pasaremos a centrarnos en los aspectos teóricos del problema tal como lo ha
estudiado la sociología contemporánea.
La participación en los primeros sociólogos

Empecemos, pues, con las reflexiones sobre la participación en la tradición sociológica. Para
comprender la perspectiva sociológica en el estudio de la participación, conviene tener presente
que las primeras aportaciones a la sociología industrial provienen de diversos campos del
pensamiento e inicialmente significan siempre una toma de posición frente al industrialismo
todavía incipiente. Estas aportaciones han sido estudiadas cronológicamente en sus diferentes
puntos de vista: de los fundadores de la ciencia económica, de los primeros sociólogos y de los
iniciadores del socialismo; sus ideas perfilan una amplia gama de opiniones que cubre desde
mediados del siglo XVIII a los comienzos del siglo XX. Es suficiente, para nuestro tema,
recordar la conclusión de que conjuntamente delimitan tres grandes campos de investigación
sobre los que ha versado básicamente desde entonces la investigación sociológica: la división
del trabajo, la deshumanización de las tareas y la aparición de la sociedad de clases.
Si la división del trabajo, con su sentido de incremento de la productividad, aparece como el
elemento más destacable en la idea generalizada del progreso que domina todo el siglo XIX, la
alienación o deshumanización se muestra como contrapunto a esta idea. En efecto, la
alienación, considerada como problema social, “es la antítesis de la idea de progreso y de
348
individualismo racionalista. Pero no sólo antítesis, también inversión, pues las conclusiones a
las que llegaron los primeros sociólogos con respecto al hombre y a la sociedad descansan
sobre una inversión de las mismas premisas que apoyaban aquella idea” (Nisbet, 1977:121). De
esta manera, al insistir en la creciente deshumanización de las tareas que conlleva el
industrialismo y la correspondiente división del trabajo, se está negando al progreso su realidad
en una consideración amplia de la alienación, que va más allá de la mera desafección hacia el
ámbito social circundante.
Sin embargo, en esta consideración genérica de negación del progreso, todavía se engloban
dos enfoques iniciales básicos de la sociología sobre la ausencia de participación que conviene
diferenciar: el primero se apoya en una concepción alienada del individuo, el segundo en una
concepción alienada de la sociedad. Es decir, se ve, por una parte, al individuo que trabaja en
una organización burocratizada, íntimamente alejado de la sociedad, fragmentado en la
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realización de unos roles mecánicos que está obligado a desempeñar, ninguno de los cuales
interesa a su naturaleza más íntima, sino que, en conjunto, lo apartan de su propio yo,
dejándolo, por así decir, existencialmente extraviado en la acción. Por otra parte, se contempla
un orden democrático industrial, cuyo advenimiento aparece en su totalidad con sus
manantiales de cultura amenazados; pues la autoridad política, lejos de expresarse a través de la
anhelada voluntad general, se manifiesta en un espectro de formas confusas, en uno de cuyos
extremos está el plebiscitarismo y en el otro la burocracia centralizada. La primera sociedad
industrial estaba aún lejos de ser una sociedad verdaderamente democrática.
Pero decíamos de la alienación, que puede ser considerada como la inversión del progreso
así como la antítesis e inversión también del individualismo, que para los clásicos de la
sociología era la verdadera enfermedad peligrosa de la sociedad.
Los primeros sociólogos están entre los que creyeron en el siglo XIX que por uno u otro
medio -el renacimiento religioso, el utopismo, la reforma social, la democracia, la ciencia y la
educación o el espíritu de hermandad secular- sería posible conjurar las tendencias hacia la
desorganización moral, la alienación social y la exaltación del poder político inducidas por las
revoluciones políticas y económicas. La solución a los problemas de la primera sociedad
industrial, según Comte, sólo podría ser aportada por una “física social”, como ciencia positiva
de la sociedad. Según Marx, bastaría con abolir la propiedad privada. Pero cuando nos
volvemos a Tocqueville, Weber y Durkheim, encontramos una descripción de la alienación
demasiado profunda como para ser curada mediante la creencia en esas devociones seculares
hacia la ciencia o la praxis revolucionaria.
Vale la pena repasar la visión que los clásicos de la sociología tuvieron del problema de la
alienación, o dicho de modo más positivo, del de la participación. Vamos a centrarnos
solamente en una breve exposición de las ideas de Tocqueville, Marx, Weber y Durkheim al
respecto. Como veremos, la reflexión de todos ellos es más bien sobre la participación en la
sociedad, en general, más que específicamente sobre la participación en el trabajo, aunque
todos ellos eran conscientes de que la forma del trabajo realizado era la principal causa de la
alienación.
349
El planteamiento de Tocqueville
El primer tratamiento sistemático del igualitarismo, de la participación y de la democracia en
las sociedades modernas, corresponde indudablemente a Tocqueville. Este autor tiene como
categoría principal de su pensamiento la idea de participación, especialmente en el orden
político, vislumbrando la extensión creciente e inevitable de la democracia; pero no puede
dejar también de manifestar su temor a la pérdida de significado del individuo como
consecuencia de la secularización, del peso creciente de la opinión pública, de la misma
división del trabajo, de la ruptura de lazos con la comunidad y, en definitiva, de la pérdida de
raíz histórica y social con su secuela de desgaste de valores morales.
En efecto, Tocqueville ve en la democracia un proceso social inevitable, al compás de la
industrialización, que empuja la vida de los pueblos. Los deseos de participación no se reducen
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a un orden político: se dan en todos los órdenes de la vida y en las situaciones concretas en que
ésta se plasma; y es así porque en la sociedad moderna se extiende un cierto sentido de
trascendencia de los propios actos y un sentimiento o deseo de ejercer un control sobre el
propio destino. Esta evolución de los acontecimientos, ya vista en su tiempo por Tocqueville,
la lleva a afirmar que el desarrollo gradual de la igualdad de condiciones constituye un hecho
providencial, con sus principales características: es universal, es duradero, escapa siempre a la
potestad humana, y todos los acontecimientos, así como todos los hombres, sirven a su
desarrollo.
Sin embargo, también es consciente de los efectos demoledores de la división del trabajo,
que al obligar al individuo a especializarse en una tarea mínima, aumenta su destreza y le
enajena: "cada día es más diestro y menos industrioso –dice-; en la medida en que progresa el
obrero se degrada el hombre". En el Cuadro 13.1 se recogen textos seleccionados de
Tocqueville, como muestra de la naturaleza de las reflexiones de esta época sobre la realidad de
la participación.
La propuesta crítica de Marx

Planteamiento antitético de Tocqueville es posiblemente el de Marx, que introdujo en el
pensamiento contemporáneo la palabra “alienación”, la negación de la participación, aunque
no mantiene en sus teorías la postura extrema ante el fenómeno que podemos encontrar en los
otros sociólogos clásicos que estamos considerando. Y esto es así porque en el pensamiento
marxiano, heredero directo del iluminismo, la idea de progreso se mantiene siempre indeleble
en su punto final. La alienación, como todos los problemas que acompañan a la sociedad
burguesa e incluso encuentran en ella su momento álgido, es siempre algo temporal, pasajero,
con un destino perecedero. En su opinión, los estigmas de la sociedad de masas son
transitorios, elementos constitutivos de la sociedad burguesa; pero no lo son de la democracia,
del secularismo, de la igualdad, ni de industrialismo. La misma progresión económica que llevó
al hombre de la esclavitud al feudalismo y luego hacia el capitalismo, lo llevará al comunismo; y
para dar ese paso, el capitalismo y la democracia burguesa han allanado el camino. En
definitiva, la actitud de Marx es optimista en la medida en que el capitalismo y su dominio es
un mal tan necesario como superable.
350
Cuadro 13.1
Análisis de la participación en Tocqueville
"Por todas partes se ha visto que los diversos incidentes de la vida de los pueblos se inclinan en favor de la
democracia. Todos los hombres la han ayudado con sus esfuerzos, los que lucharon por ella y los que declararon ser
sus enemigos, todos han sido empujados confusamente por la misma vía y todos han actuado en común unos contra
su voluntad y otros sin advertirlo, como ciegos instrumentos de Dios... El desarrollo gradual de la igualdad de
condiciones constituye pues, un hecho providencial, con sus principales características: es universal, es duradero,
escapa siempre a la potestad humana y todos los acontecimientos, así como todos los hombres, sirven a su desarrollo...
Si prolongadas observaciones y sinceras meditaciones llevaran a los hombres de nuestros días a reconocer que el
desarrollo gradual y progresivo de la igualdad es a la vez el pasado y el futuro de su historia, este solo descubrimiento
bastaría para dar a dicho desarrollo el carácter sagrado de la voluntad del soberano señor. Querer contener a la
democracia, sería entonces como luchar contra el mismo Dios, y a las naciones no les quedaría más que acomodarse al
estado social impuesto por la Providencia".
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"... No conozco ningún país donde haya menos independencia mental y genuina libertad de discusión que Estados
Unidos de América... la razón de que Estados Unidos no haya contado todavía con grandes escritores, la hallaremos
en estos hechos; no puede haber genio literario sin libertad de opinión, y en Estados Unidos no existe libertad de
opinión..."
"... Cuando todos gozan de igual condición social, la opinión pública ejerce un peso enorme sobre el pensamiento
individual; lo rodea, lo dirige y lo oprime; y esto proviene de la constitución misma de la sociedad, mucho más que de
sus leyes políticas. A medida que los hombres se parecen más entre sí, cada uno de ellos se siente más débil con
respecto al resto; al no percibir nada que lo eleve o lo distinga de los demás, pierde la confianza en sí mismo frente a
sus ataques... lo abruma al punto el sentimiento de su propia insignificancia y debilidad..."
"... El obrero consagrado en forma incesante y exclusiva a la fabricación de un único objeto, llega a hacer su
trabajo con destreza singular; pero al mismo tiempo pierde la facultad de aplicar la mente a su tarea. Cada día es más
diestro y menos industrioso; cabría decir que en la medida que progresa el obrero se degrada el hombre. ¿Qué se
puede esperar de un hombre que ha pasado veinte años de su vida fabricando cabezas de alfileres?"
Fuente: Tocqueville, 1980: 12-13; 134; 135; 137.
El pensamiento marxiano sobre la alienación -que está en la base de su teoría de la lucha de

clases- es además evolutivo, con algunas diferencias de sus escritos de juventud y su obra
madura. En un primer momento impera en la teoría de la alienación de Marx la influencia
hegeliana, al considerar que el trabajo en la sociedad capitalista separa radicalmente el sujeto y
el objeto, dando lugar a una disociación en el yo humano de tipo ontológico. En la segunda
etapa, con claro influjo de Feuerbach, se ve la alienación en su aspecto histórico institucional,
paradigmáticamente producida por la religión al considerar con entidad objetiva y propia lo
que, en su opinión, tiene un origen sólo humano. La tercera etapa es superación de las
anteriores, al reducir la alienación a la consecuencia de la propiedad privada de los medios de
producción, capaz tanto de separar algo esencial del hombre -su trabajo- del hombre mismo
como de ocultar esta separación. Pero esta última y definitiva alienación le parece que tiene
solución con la desaparición del capitalismo. En su opinión, la religión, la familia, el estado, la
ley, la moralidad, la ciencia y el arte, son meras formas particulares de producción y obedecen a
su ley natural. La abolición efectiva de la propiedad privada supondrá, de este modo, la
351
abolición efectiva de toda alienación, y, en consecuencia, el retorno del hombre desde la

religión, la familia y el estado, a su vida humana, es decir, social.
El racionalismo pesimista weberiano

En Max Weber es posible encontrar un sistema de pensamiento más cercano a Tocqueville,
con una actitud más bien pesimista ante el fenómeno de la industrialización, que ante sus ojos
se imponía fundamentalmente como una creciente racionalización de la vida social, donde la
burocratización aparecía como punta de lanza. En efecto, la racionalización, sirve a Weber
exactamente como el igualitarismo sirvió a Tocqueville, como impulso universal que afectaba
inevitablemente a la cultura, los valores, la autoridad y el carácter humano. En este mismo
sentido, la alienación es, para Weber, una inversión del racionalismo, al transformarse en su
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evolución en una tiranía más extensa y penetrante que las anteriores conocidas por el espíritu
humano. Por eso quiso estudiar históricamente en las diferentes culturas el concepto de
racionalismo.
En la obra de Max Weber la participación no es una unidad directa de análisis, aunque
dedica en sus estudios muchas páginas a la democracia y al proceso de democratización.
Entiende, incluso, la alienación o ausencia de participación indirectamente, como rebelión
contra los excesos de la racionalización. En todo caso, señala en Economía y Sociedad que la
democracia en cuanto tal, a pesar de fomentar, inevitablemente y sin quererlo, el proceso de
burocratización, es enemiga del dominio de la burocracia, a la que pone sensibles obstáculos e
inconvenientes. Pero lo que le preocupa es la racionalización creciente y el consiguiente
"desencantamiento del mundo" que le parecen una pesada carga difícil de soportar, una “jaula
de hierro", que hace comprensible incluso una vuelta personal a situaciones tradicionales.
La anomia en Durkheim
En Durkheim, finalmente, la ausencia de participación, definida como anomía, es una categoría
básica de análisis social. Toda su teoría debe entenderse desde la obsesión contra el
individualismo que caracteriza a la tradición sociológica francesa desde Saint-Simon y Augusto
Comte. En su opinión, si la sociedad humana es la configuradora del individuo, los procesos
que dan lugar a la ruptura de los vínculos sociales tendrán una repercusión en el individuo. El
incremento de suicidios o la lucha de clases que acompaña el paso de una sociedad tradicional
o mecánica a otra más moderna u orgánica es una manifestación de esta anomía.
La elaboración del concepto de conciencia colectiva, formada por el conjunto de maneras
de obrar, de pensar y de sentir que integran la herencia común de una sociedad, y la confusión
buscada entre lo moral y lo social, son la consecuencia de la búsqueda de elementos
integradores para evitar el desgajamiento del individuo del cuerpo social. En opinión de
Durkheim (1975:106), el instrumento adecuado para luchar contra la alienación es la educación.
Esta es capaz de renovar en la sociedad las condiciones de la propia existencia, inculcando por
adelantado en la mente del niño las similitudes esenciales que supone la vida colectiva, y así
puede crear el ser social en cada uno de nosotros, evitando la anomía.
352
Estas cuatro líneas de pensamiento muestran diferentes posturas de los clásicos frente al
problema de la participación, que van del pesimismo finalista de Tocqueville, ampliado en
Weber, al optimismo con tintes radicales de Marx, sin faltar posturas intermedias reformistas
como la de Durkheim. En definitiva, la visión de Tocqueville del creciente igualitarismo, la
teoría de la alienación marxiana, el desencantamiento del mundo de Weber y la anomía
progresiva denunciada por Durkheim, son la toma de conciencia desde perspectivas
diferentes sobre el tema de la participación en la sociedad. En todas ellas subyace una
consideración negativa de las consecuencias de la división del trabajo.
De todo lo dicho, cabe deducir, que aunque la especulación concreta sobre la participación
en el trabajo puede inferirse de las iniciales posiciones de los clásicos, la tarea que ellos se
propusieron era más genérica, pues para una reflexión acabada sobre la participación en el
trabajo industrial, era necesaria la institucionalización definitiva de la división del trabajo y de la
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consiguiente deshumanización, que sólo se alcanzaría con la segunda Revolución Industrial, en

la plasmación de las ideas de Taylor, que dan lugar a formas de trabajo como las cadenas de
montaje.
13.2. LA EMERGENCIA DE LA PARTICIPACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Los planteamientos iniciales sobre participación en el trabajo suponen un distanciamiento de
los esquemas directivos puestos en práctica a principios de siglo por Taylor y la Organización
Científica del Trabajo. En efecto, las ideas modernas sobre la participación en el trabajo –que
deben verse como contrapunto a la tendencia histórica a la alienación- alcanzaron su madurez
como crítica a los excesos de la división del trabajo. Los intentos de combatir la alienación y
enajenación de los individuos en las fábricas industriales, realizados a lo largo del siglo XIX de
una manera utópica y lejana, van cobrando fuerza durante el siglo XX. Es, pues, la segunda
Revolución Industrial, entendida como institucionalización de un nuevo orden, la que supone a
principios de siglo una cristalización de posturas cuya crítica buscará establecer un nuevo
sistema de relaciones industriales.
Dos ideas parecen claras en el planteamiento de la participación en sus primeras
aplicaciones dentro de la óptica industrial: la idea de tensión entre participación y alienación, y
su consideración como delegación de poder. La primera ha permanecido en el campo de
interés de diferentes maneras, la segunda ha sido superada y ha dado lugar a una crítica más
radical.
Enfoques alternativos para el estudio de la participación

El concepto de tendencia histórica, aplicado a la participación, nos muestra de forma clara la
idea de "continuo", al confirmar que no estamos ante algo que es o no es, sino ante algo que es
más o es menos. Los extremos antagónicos son: participación y alienación. El primer término
indica la integración personal en una tarea con responsabilidad. La alienación, por el contrario,
es la enajenación o desentendimiento personal de la tarea realizada, que se considera como algo
distinto (ajeno) del propio yo, aunque exista una relación material. Estamos así ante un
353
planteamiento bipolar, pues en la práctica no se da ni la plena participación ni la absoluta

enajenación; encontramos, más bien, situaciones intermedias que podrán inclinarse más hacia
un extremo o hacia otro; y esto es válido tanto con las personas individualmente como con los
grupos.
El planteamiento de "continuo" es lo que ha dado lugar, en buena parte, a la ambigüedad
del término participación; por ello se ha dicho que la participación es una de las ideas peor
comprendidas entre las que han emergido del dominio de las relaciones humanas, al ser
apreciada por unos, condenada por otros e incluso utilizada con éxito por algunos. De forma
que unos ven la participación como una fórmula mágica que resolvería todos los conflictos y
casi todos los problemas de dirección. Parece –desde esta perspectiva- que la participación, por
sí misma y sin mayor preparación previa, ha de llevar a una transformación positiva de las
relaciones industriales. Otros critican la participación porque la consideran como una
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irresponsabilidad peligrosa, que no es nada más que una abdicación por parte de la dirección de
las responsabilidades que le corresponden. Aun otros ven en la participación un "truco" para
manipular a la gente, para que crean que intervienen en la toma de decisiones; y, en definitiva,
utilizan la participación para conseguir que la gente "se sienta" importante, aunque no lo "sea".
El segundo enfoque sobre la participación, ya tradicional en la óptica empresarial, es su
consideración como delegación de poderes. Su correspondencia descriptiva con la distribución
de poder propia del sistema capitalista parece evidente. En esta óptica, los que tienen el poder
de hecho, los directivos, lo delegan en los que colaboran con ellos en unas realizaciones
concretas. De manera que sólo es posible una participación eficaz si se dan los requisitos
necesarios para la delegación efectiva: por parte de los delegantes, una visión de confianza en
los demás; por parte de los delegados, una capacidad de responder a la confianza depositada.
Estas dos condiciones podríamos resumirlas en dos términos concisos: confianza y formación.
Sin abandonar el planteamiento industrial clásico de la participación como delegación de
poderes, McGregor ha tipificado los dos extremos del continuo en cuanto a confianza, que dan
lugar a lo que llama Teoría X (o punto de vista tradicional sobre la dirección y el control) y
Teoría Y (o planteamiento más evolucionado que intenta la integración de los intereses
individuales con los objetivos de la organización). Estos dos extremos hacen referencia a dos
momentos de evolución de las ideas sobre la organización del trabajo. La Teoría X se
correspondería con los planteamientos subyacentes al taylorismo y la Teoría Y está en
conexión con las aportaciones de Maslow al movimiento de Relaciones Humanas en la
empresa.
Las ideas implícitas en la visión tradicional sobre la conducta humana en el trabajo pueden
sintetizarse, para McGregor, en: 1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca
hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda; 2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el
trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a trabajar por la fuerza,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la organización; 3. El ser humano común prefiere que le dirijan,
quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su
seguridad. Este conjunto de ideas prejuiciales, que constituyen la Teoría X, ha ido siendo
354
progresivamente abandonado gracias a los avances de las ciencias sociales en el último cuarto
de siglo, dando lugar a la Teoría Y, cuya formulación, aun con carácter provisional, da una base
más aceptable para predecir el comportamiento humano en la industria. Se deja así de lado una
visión de los recursos humanos de la empresa como respondiendo a las características y
capacidades del niño, más bien que del adulto.
La Teoría Y está formada por una serie de principios o generalizaciones que procuran
integrar los objetivos de los individuos con los de la organización, y pueden sintetizarse en los
siguientes:
1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso; es decir, al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el
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esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización; es más, al hombre le gusta

dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se
dedica.
3. El individuo se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro. Las más importantes de estas compensaciones,
por ejemplo, la satisfacción de las que hemos llamado necesidades de la personalidad y
realización de sí mismo, pueden ser productos directos del esfuerzo desarrollado por
lograr los objetivos de la organización.
4. El ser humano ordinario se habitúa no sólo a aceptar, sino a buscar nuevas
responsabilidades. El rehuir las responsabilidades, así como la falta de ambición y la
insistencia en la seguridad, son generalmente consecuencias de la experiencia y no
características esencialmente humanas.
5. La capacidad de desarrollar la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para
resolver los problemas de la organización es característica de grandes sectores de la
población.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser
humano están siendo utilizadas sólo en parte.
Pero en la óptica empresarial tradicional la confianza del jefe en el subordinado debe ir
unida a la formación de éste. Es decir, en la perspectiva de la participación como delegación de
poderes, es fácil deducir que los que detentan el poder buscan la eficacia empresarial –máximo
beneficio- y, lógicamente, estarán dispuestos a delegar responsabilidades en la medida en que
encuentren personas que por estudios, experiencia y disposiciones manifiestas, puedan
responder a la tarea encomendada; en caso contrario, se delegan las realizaciones y se mantiene
la responsabilidad, lo que exige, sin embargo, una supervisión última de lo realizado.
En este sentido, es interesante destacar el diferente tratamiento que se hace en las empresas
tradicionales al personal de formación superior y al resto. Los primeros tienen un tipo de
responsabilidad, de poder, que no se deposita en los segundos; aunque en la práctica todos son
asalariados y a todos corresponden genéricamente las mismas condiciones de trabajo. No deja
de ser una experiencia que las personas en las que se delega más responsabilidad, más poder, se
355
sientan movidas hacia una respuesta más plena, comprometida y vital a los problemas que se
les encomiendan; reacciones y abandonos que si parecen bien en empleados con poca
responsabilidad parecerían improcedentes en personal de nivel de formación superior.
En cualquier caso, y en términos generales, puede afirmarse que la formación termina
llevando a la participación, sobre todo en un mundo crecientemente complicado en el plano
técnico, en el que la especialización hace cada día más difícil la supervisión. En este sentido,
cualquier actividad que promueva la formación entre los operarios está conduciendo hacia la
participación, y quizás sea la tarea en que más vale la pena insistir, no sólo en el plano técnico,
sino también en el humano y social en general.
De la crítica a los planteamientos tradicionales vistos sobre la participación en el trabajo se
fue decantando un conjunto de ideas que formaron la base de los primeros esquemas de
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participación. Vamos a reducir estas ideas a tres aspectos: la necesidad de disipar algunos mitos;
su consideración como un compromiso, y su carácter humanizante.
El aspecto inicial a considerar en un enfoque crítico y moderno de la participación es su
aceptación como algo demasiado serio como para dejarla en manos de los ideólogos y los
políticos; de forma que si queremos avanzar en su comprensión será necesario utilizar las
ciencias sociales para disipar los mitos que la envuelven. Un proceso de participación auténtica
debe, por eso, evitar caer en ciertas ideas falaces, como las siguientes (Crozier, 1970: 66-69):
1. En primer lugar, el mito de la edad de oro preindustrial, que tiende a considerar la
participación como un sueño romántico que se vivía en las comunidades primitivas,
donde la fraternidad tribal de los miembros de las comunidades aldeanas, integrados
plenamente en la toma de decisiones, aparecería como un ideal que se debe recuperar.
Se olvida que, en la comunidad tribal primitiva, la participación ahoga habitualmente al
individuo hasta el extremo de imposibilitarle una existencia personal, al ser un refugio
ante la angustia de enfrentarse con la libertad y el riesgo. Por ello debe abandonarse esta
idea como modelo para imitar.
2. En segundo lugar, deber ser superado el mito de la participación afectiva, es decir, las
experiencias participativas que van dirigidas a los sentimientos, a impresionar la
afectividad humana. La participación afectiva constituye un retroceso, una ilusión. Por
eso, la participación aceptable debe basarse en un modelo consciente y racional.
Consciente, porque sólo en esa medida puede tener la participación un sentido
verdaderamente humano; racional, porque únicamente en el mundo de la racionalidad
se puede evitar la manipulación.
3. En tercer lugar, hay que disipar el mito de la participación-regalo, basado en la idea de
que la participación en las decisiones es un regalo de los dirigentes a los subordinados o
bien algo que debe ser arrancado por la fuerza a quienes se adueñaron de ese derecho.
Contrariamente, la participación sólo aparece en su justo término cuando se ve como
una carga, a veces muy pesada. Participar es perder la libertad, la situación favorable del
crítico que se halla cómodamente protegido; es también correr el riesgo de
356
comprometerse emocionalmente, y, por último, prestarse a la coerción del prójimo, del

grupo o de la unidad, en cuanto a las decisiones en que se toma parte.
La participación como compromiso

La disipación de estos tres mitos sobre la participación es un presupuesto indispensable para
atender a su dimensión de compromiso. Este es el segundo aspecto importante en la
consideración moderna de la participación. En efecto, la participación consciente y racional
supone: por una parte, terminar con el razonamiento tayloriano de pensar que existe siempre
una forma mejor de realizar cualquier tarea (one best way) y aceptar la conveniencia de un
modelo de organización flexible y tolerante, fundado en la competencia y la negociación, frente
al rígido modelo tradicional, burocrático y coactivo; por otra parte, es preciso asumir los
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riesgos de la libertad, con la idea clara de que el error humano es posible y debe afrontarse.
Sobre estas bases podrá plantearse la participación como algo más que mera información o
diálogo. En este sentido, puede afirmarse, ciertamente, que el primer paso para la participación
es siempre la comunicación, entendida como ida y vuelta de contenido informativo, y que el
inicio de todo plan de participación es un plan de comunicación entre las distintas partes
(Crozier, 1970:71-72).
Otro aspecto importante de la participación es su carácter humanizante, lo que supone
una consideración explícita de objetivos no económicos. En efecto, la extensión de la
participación indica primariamente algo más que la búsqueda de la eficacia productiva. Los
supuestos para conseguir la participación son fundamentalmente políticos, en su sentido
amplio, de concepción del hombre. Por este motivo es un ideal que se debe conseguir, no
una premisa de eficacia (Lucas, 1995:26-29). La situación del hombre en cada momento, su
formación, su capacidad, y las técnicas de producción disponible, podrán insinuar la mejor
forma de participación. El carácter humanizante de la participación va también unido a su
consideración como actividad ejemplar y como hábito contagioso. En efecto, este concepto
de participación consiste en una actividad ejemplar más que coercitiva. En este sentido, la
participación supone siempre un esfuerzo desigual: son los más dotados, los más capaces, los
que tienen que "empujar", más que "tirar" de los demás, situándose respecto a los segundos
en un plano inferior al que por su capacidad les correspondería (en situación de servicio). En
el mismo sentido, la experiencia de iniciativas de autogobierno (muy especialmente
cooperativas y empresas autogestionarias) es que se necesita, al menos inicialmente, un
liderazgo sacrificado (Lucas, 1995:223-224).
13.3. FORMAS ACTUALES DE PARTICIPACIÓN

En un sentido amplio, la participación en las organizaciones comprende todos aquellos
medios y formas a través de los cuales los trabajadores pueden influir en las decisiones
empresariales. Los diversos cauces de participación incluyen, entre otros, desde la
participación en la propiedad y en los beneficios hasta la negociación colectiva, pasando por
la participación en instituciones representativas de la corporación y en los órganos de
gobierno de la sociedad. Todas estas vías están incluidas en la perspectiva de la participación,
357
cualquiera que sea el grado que los empleados puedan alcanzar en relación con las materias
sobre las que pueden influir –asuntos personales, sociales o económicos-, y con la extensión
de sus facultades –información, consulta, veto o aprobación. Vemos, pues, que hay una
variedad muy amplia para la manera en que los asalariados puedan tener protagonismo en la
organización en la que prestan sus servicios.
El concepto de participación en las organizaciones se ha ido imponiendo
progresivamente, a medida que evolucionaba la teoría de la organización y que cambiaba el
entorno económico y empresarial de las sociedades avanzadas. Es obvio que en el fondo de
los esquemas de participación hay unos supuestos básicos de carácter antropológico y
sociológico que favorecen su puesta en práctica. Pero también es cierto que la participación
se ha ido generalizando no sólo como una opción moral sino también como una solución
eficaz a determinados problemas organizativos que han surgido en las últimas décadas. Esta
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coherencia entre valores y eficacia no es de extrañar, pues conceptualmente es claro que,

cuando mejor se conocen las realidades que componen la vida las organizaciones en mejor
disposición se está para lograr que funcione adecuadamente. Esta afirmación, que es
evidente para la dimensión tecnológica de las organizaciones –cuanto mejor se conocen las
técnicas, los procesos, los materiales, etc., mayor rendimiento se podrá obtener-, también es
cierta cuando se trata de la dimensión humana de la empresa. Cuando las organizaciones
reconocen y actúan según una idea adecuada del ser humano, su potencial de acción y
desarrollo alcanza niveles superiores. Una de las principales limitaciones del planteamiento
básico de la Organización Científica del Trabajo era precisamente su punto de partida
teórico: la separación entre diseño y ejecución de las tareas. Al reservar la capacidad de
innovación y diseño a la dirección técnica, se esperaba de los demás trabajadores que se
limitaran a poner en práctica lo que otros habían pensado para todos. Este modo de
proceder, que tiene su lógica en organizaciones mecánicas altamente formalizadas, se
convirtió en obsoleto cuando se hizo evidente la mayor eficiencia de las estructuras orgánicas
en entornos complejos, propios de los sectores económicos más dinámicos en la actualidad.
Las condiciones de la competencia empresarial en la actualidad exigen de aquellas
organizaciones que quieran pervivir, que tengan la capacidad de movilizar todas las fuentes
de innovación y creatividad a su alcance. No sólo para las grandes decisiones acerca de
nuevos proyectos de inversión, sino también para la mejora constante de procesos y
productos. Este potencial de mejora continua no reside habitualmente en la alta dirección
sino, más bien, en cada uno de los niveles de la organización que tiene contacto directo con
el cliente, con cada fase del proceso, con cada tipo de actividad diferente que tiene lugar en la
organización. Pero para liberar la energía de mejora que contienen todas las personas que
forman parte de la empresa, es preciso partir de unos supuestos conceptuales básicos que
hacen posible el desarrollo de los esquemas de participación más convenientes en cada caso.
Supuestos básicos para la participación

Dirigir una organización requiere disponer de un arsenal de técnicas y procedimientos de
acción suficientes como para lograr un mínimo de eficacia competitiva. Sin embargo, más
358
importante aún es disponer de una idea clara acerca de la naturaleza de la actividad

corporativa –la misión de la organización- y de los recursos con los que se cuenta para poder
llevarla a cabo. Entre estas ideas básicas se encuentran las presuposiciones –a menudo poco
conscientes- acerca de lo que se puede esperar de la gente que trabaja en la misma empresa.
Vimos un ejemplo de este tipo de presupuestos antropológicos básicos cuando estudiamos la
comparación de McGregor entre la Teoría X y la Teoría Y, como esquemas conceptuales
acerca de lo que cabe esperar de las personas que forman una organización. Lógicamente, las
tareas y las responsabilidades se distribuyen de acuerdo con las expectativas de cumplimiento
que se tienen de las personas a quienes se les encargan. Si se piensa que alguien es incapaz de
hacer otra cosa que mover materiales de un lugar a otro, no se le encargará otra tarea más
compleja o de mayor responsabilidad, con el riesgo de desperdiciar unas capacidades que sí
puede tener aquella persona que considerábamos tan limitada. Las consecuencias de la falta
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de conocimiento, o de confianza, son negativas tanto para la organización –pues no se

ponen en juego todos los recursos disponibles- como para las personas así enjuiciadas –pues
su trabajo se empobrece y se impide su crecimiento profesional.
Entre los supuestos principales que están en la base de los diferentes esquemas de
participación, se encuentran los siguientes (Alvarez de Mon, 1998):
a) los empleados no son meros recursos, en el sentido de que aportan su trabajo como
mercancía por la que se les retribuye económicamente. La relación entre propiedad y
trabajo es más amplia, porque ambos términos de la relación son personas y esta
realidad lleva consigo exigencias más amplias. El análisis marxista del trabajo como
mercancía coincide con el taylorismo en la valoración de las horas laborales como
producto que se compra y vende entre el trabajador y la dirección de la empresa. Pero
esa manera de entender la relación laboral es demasiado simple y termina por falsear la
realidad de la actividad profesional de las personas concretas.
b) la actividad económica está supeditada a la satisfacción de objetivos personales y
sociales más importantes para el progreso personal y la mejora de la comunidad a la
que se pertenece (solidaridad, justicia, libertad, paz, etc.). Dicho de otra manera, el
éxito económico no es la finalidad única ni la más alta ni para la empresa, ni para los
directivos, ni para los propios asalariados. Por eso, la relación profesional no puede
entenderse desde categorías exclusivamente económicas. En realidad, los objetivos de
la empresa y de cualquier tipo de organización incluyen simultáneamente tres tipos de
fines:
1. Materiales: la creación y distribución de valor económico añadido: es decir, la
prestación de bienes y servicios a los clientes –que es una forma de aportar valor, pues
estos obtienen algo con su compra que de otra forma no podrían obtener-, la
retribución a los miembros de la organización por su trabajo, y a los accionistas e
inversores por el uso de los recursos económicos necesarios para la continuidad de la
actividad de la empresa.
2. Sociales: la finalidad material o económica no es la única que justifica la existencia de
las organizaciones, incluida la empresa; también es igualmente importante –como
359
fuente de legitimidad de la actividad empresarial- el servicio que se presta a la

comunidad facilitando determinados productos o servicios que mejoran su calidad de
vida.
3. Éticos: parte importante de los objetivos de una organización se refiere al desarrollo
profesional y humano de las personas que trabajan en ella: una empresa ha de ser un
lugar donde sus miembros puedan desarrollar sus capacidades profesionales,
mejorando así también como personas, al menos en esa dimensión de su vida social.
Estos objetivos exigen la implicación personal de los empleados, y no la mera aportación
de su tiempo de trabajo como mercancía. Esta implicación o compromiso personal significa
la necesidad humana de participar activamente en lo que le es propio. Esta necesidad se
concreta en el derecho a influir en las decisiones que a uno le afectan, así como en el derecho
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a contribuir a la marcha global de la empresa, desde la tarea que a cada uno le corresponde.
A su vez, estos derechos se corresponden con el deber de dar lo mejor de uno mismo para el
logro de los objetivos organizativos.
Desde esta perspectiva se entiende que la relación profesional no es un mero intercambio
de utilidades, de tiempo por salario, sino un compromiso con la acción colectiva, tanto por
parte del asalariado como por parte de la dirección de la organización. Se trata de asumir
como propios los objetivos de la otra parte: de la organización para el asalariado, y del
asalariado para la organización. Mediante el compromiso se reconoce un sentido de
responsabilidad en el progreso de la otra parte que tiene unas exigencias específicas tanto
para la organización como para el profesional. En cualquier caso, lo que se pone de relieve es
que el trabajo es una actividad relacional, en la que cada uno de los implicados desarrolla su
actividad en términos no sólo de sus fines particulares sino también según los objetivos de la
otra parte. Aún más: los objetivos de la organización y del asalariado incluyen como propios
los objetivos del otro. Sólo así se puede lograr una acción realmente colectiva, en la que cada
parte resulta protagonista y no mero instrumento al servicio de otro.
Además, la evolución del entorno en nuestros días aporta otras razones por las cuales se
hace necesario para las organizaciones contar con el protagonismo de todos sus miembros.
Entre los factores que configuran ese entorno están los siguientes (Rodríguez Porras 1991):
la intensificación de la competencia internacional exige a todas las empresas y
organizaciones una mejora continua de la calidad de sus productos y unos precios ajustados;
la creciente complejidad de las tecnologías disponibles, que dotan de una importancia
creciente –no sólo cualitativa sino también cuantitativa- a los empleados como principales
expertos de las tareas que desempeñan; la creciente complejidad de las estructuras
organizativas, que responden al criterio de una progresiva descentralización y autonomía de
las decisiones; la elevación del nivel educativo del personal en todos los niveles de la
organización; la creciente toma de conciencia por parte del personal de su dignidad como
personas, que fomenta el deseo de contribución y de desarrollo personal: tanto las exigencias
de eficiencia en la organización, como la aspiración a una mayor calidad de vida profesional
empujan en la dirección de la generalización de los esquemas de participación en las
empresas actuales.
360
Tipos de participación
Como ya advertimos al estudiar el carácter orgánico de las empresas actuales, así como los
conceptos de consistencia y coherencia organizativa de la teoría de sistemas y las más
recientes aportaciones de la teoría de la organización, está claro que no existe un solo tipo de
participación que sea adecuado para todas las organizaciones. De acuerdo con su misión, su
estrategia y las características del entorno en que se mueve, cada organización ha de diseñar
un determinado esquema de participación que responda a los supuestos que hemos
enunciado. La forma en que se lleva a la práctica el derecho genérico a la participación ha de
ser coherente con el propósito general de la organización, con los procesos básicos de su
actividad, con su estilo de dirección y con los valores centrales de su cultura.
Cualquiera que sean las peculiaridades de una empresa particular, la participación siempre
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implica un cierto flujo de información entre dirección y trabajadores –pues no se puede

tomar como propio lo que se desconoce por completo-; y también alguna forma de
participación en los resultados, en forma de paga variable, de bonos, acciones, etc. –pues si el
objetivo es colectivo, los logros han de ser compartidos de alguna forma. Flujo de
información y resultados compartidos son, por tanto, los pilares de todo esquema de
participación.
Estos pilares explican los tipos principales de participación en las organizaciones:
1. Participación en la gestión: consiste en la capacidad de protagonismo por parte de los
miembros en la toma de decisiones que les afectan. Hay tres dimensiones importantes
relativas a la implicación en la toma de decisiones:
a) materias sobre las que versa: se refiere al tipo de asuntos en los que los
trabajadores pueden tomar parte activa, que incluyen las condiciones de su
contrato de trabajo, decisiones ligadas a actividad personal, a las tareas de su
departamento, o de su unidad productiva más amplia, e incluso, a las decisiones
corporativas globales.
b) extensión de sus facultades: se refiere a la manera en que la voz de los empleados
puede expresarse y el carácter más o menos vinculante para la organización de sus
opiniones o posturas. Así, la participación puede ser a título meramente
informativo, o bien consultivo, hasta llegar a la posibilidad de veto o aprobación
positiva de los diferentes tipos de decisiones en los que intervienen.
c) cauces de participación: de acuerdo con las materias de decisión y la extensión de
sus facultades, los trabajadores participan de acuerdo con diversos cauces por los
que fluye la información desde y hasta el órgano competente de la empresa en cada
caso. Ejemplos hay muchos, diversos según la naturaleza de la materia y extensión
de la participación. Entre los más destacados están:
- los llamados “círculos de calidad”, que son grupos permanentes de estudio del
proceso productivo que, constituidos voluntariamente en el interior de una
empresa e integrados por un reducido número de miembros que realizan tareas
361
afines, analizan problemas y elaboran soluciones asistidos generalmente por un

coordinador”;
- los “grupos de desarrollo” o task forces, que son una variante de los círculos de
calidad, que reúne a miembros de diferentes departamentos para estudiar y
poner en práctica soluciones novedosas ante un problema que excede al ámbito
del departamento;
- la negociación colectiva, que reúne a representantes de los empleados con la
dirección de la empresa, para tratar generalmente de asuntos económicos,
laborales, de seguridad, etc., que conciernen a la totalidad de los empleados;
- la presencia de una representación de los empleados en los diversos niveles de
responsabilidad consultiva o ejecutiva de la empresa, para tratar de temas
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relacionados con los objetivos de negocio, u otras materias de índole

corporativa, como es práctica habitual en las corporaciones alemanas.
2. Participación en la propiedad: consiste en que los trabajadores ostentan, en parte, o en
su totalidad, la propiedad de la empresa en la que están empleados. Cuando los
trabajadores son, al mismo tiempo los únicos socios de la compañía, estamos ante un
esquema cooperativo, tema que exige ser tratado con detenimiento en otro apartado.
Otra posibilidad es que los empleados sean los propietarios de una parte de las
acciones de la sociedad. Dependiendo del peso relativo del número de acciones en
manos de los empleados, las implicaciones de esta forma de participación son
distintas.
a) La participación residual en el capital de la empresa responde habitualmente a un
esquema de incentivos o retribución específica para el personal. Se trata
habitualmente de prácticas de compensación en las que parte del salario se otorga a
los empleados en forma de acciones de la compañía bajo el supuesto de que en la
medida en que la empresa vaya bien, las acciones subirán de valor y podrán realizar
un beneficio mayor cuanto mayor sea la cotización de la acción. La intención de la
dirección con la entrega de acciones consiste en generar explícitamente un vínculo
entre el beneficio particular de cada empleado y el beneficio global de la empresa.
Se motiva de esta manera a los empleados para que den lo mejor de sí mismos, de
forma que el fruto de ese esfuerzo se traduzca no sólo en mayores ingresos para
alguien distinto (la propiedad) sino también para cada uno de ellos. La retribución
con acciones es una forma de evitar el conflicto latente que identifica la teoría de la
agencia.
También se están generalizando otras formas de asociar a los empleados al capital de la
empresa para la que trabajan: por ejemplo, Hewlett Packard, como muchas otras, tiene una
plan a disposición de los empleados por el que aporta tantas acciones como los empleados
quieran comprar voluntariamente hasta un máximo del diez por ciento de su sueldo anual;
otra forma de retribución asociada a la cotización de la acción de una empresa son las stock-
options –opciones sobre acciones- que generan un beneficio más grande cuanto más alto es el
362
precio de la acción al final de un período determinado de tiempo. En general, estos

esquemas de compensación suelen estar asociados al compromiso de permanencia en la
empresa durante un período de varios años. En España estas prácticas se aplican sobre todo
a los empleados que tienen responsabilidades directivas, aunque en algunas compañías se
está empezando a aplicar también a toda la plantilla de trabajadores, como fue el caso de
Telefónica a raíz de la polémica en la opinión pública generada por su contestado plan de
opciones para la cúpula directiva.
Por su parte, las diversas formas de retribución variable pueden entenderse como una
forma de participación en los resultados pues, aunque no transfieren porcentaje alguno de la
propiedad, responden a una lógica similar a la de la participación en el capital. Se trata de
fomentar el sentido de responsabilidad colectiva en los trabajadores, alineando los intereses
de los empleados con los objetivos de la empresa. Para ello, la dirección ofrece –como parte
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variable del salario anual- pagas extraordinarias al final del ejercicio cuya cuantía depende del
grado en que se alcanzan los objetivos de negocio, tanto de la tarea individual asignada a
cada empleado, como del grupo al que pertenece, o su departamento, división o, también, de
los resultados globales de la compañía. Mediante estas fórmulas de compensación, se busca
generar en la plantilla un compromiso personal similar al compromiso de la propiedad en la
prosperidad de la organización.
b) La participación mayoritaria en el capital de una empresa por parte de los
empleados suele ser el resultado de una situación de crisis que se ha resuelto con la
entrada de nuevo capital para evitar la quiebra de la sociedad. En este caso, el
capital entrante es aportado por los empleados que intentan, de esta manera,
conservar su empleo, reflotando una empresa que iba a cesar su actividad. En este
caso, los empleados asumen también la responsabilidad de la gestión, al menos en
su condición de socios mayoritarios. Un ejemplo (Bradley y Nejad, 1989) es
National Freight Consortium –hoy Exel-, empresa de transportes del Reino Unido
que en 1982 tenía unas pérdidas acumuladas de veinte mil millones de pesetas y no
parecía económicamente viable, dado el rendimiento ofrecido hasta ese momento.
En esa fecha fue comprada por los propios empleados por apenas quince millones
de pesetas. Los nuevos socios introdujeron una serie de cambios en la gestión.
Desde entonces su éxito ha ido en aumento, obteniendo ya en 1988 beneficios por
valor de unos quince mil millones de pesetas, con un volumen de negocio cercano
a los doscientos cincuenta mil millones de pesetas. Diez años después, más del
80% de las acciones pertenecía al ochenta por ciento de sus treinta mil empleados
junto con unos veinte mil antiguos empleados.
La participación mayoritaria de los empleados en el capital de la empresa es una situación
que no está libre de tensiones. Sin duda, favorece el compromiso de los trabajadores que
son, al mismo tiempo, accionistas. Este compromiso incide positivamente sobre la marcha
de la compañía, siempre que sean capaces de acertar en el modelo de gestión. Esta
suposición no está asegurada, puesto que con frecuencia los empleados que hasta entonces
han se han ocupado de tareas operativas carecen habitualmente de la formación necesaria
363
para dirigir una organización. Por otra parte, aparecen fácilmente conflictos entre los
trabajadores accionistas y los que no lo son, pues sus intereses y motivación no coinciden
plenamente. También se suele aducir –entre los inconvenientes de este tipo de esquemas de
participación- que estas empresas están en peor situación que las empresas convencionales
para atraer o ampliar capital por parte de otros inversores, puesto que su modelo de gestión
está lejos de orientarse principalmente hacia el capital y sí más bien al beneficio a corto plazo
de los propios empleados (p.ej., distribuyendo los beneficios en forma de salarios elevados
en vez de en forma de dividendos). Han sido muchas las empresas que han fracasado en su
intento de evitar la quiebra de esta forma, debido principalmente a las tensiones que
acabamos de mencionar.
Ventajas e inconvenientes de los esquemas de participación

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Poner en marcha esquemas de participación tiene importantes consecuencias positivas para

la vida de las organizaciones, tanto desde el punto de vista de económico, como sociológico,
psicológico y ético (Alvarez de Mon, 1988).
1. Desde el punto de vista económico, la participación es –en primer lugar- un poderoso
argumento para apelar a la iniciativa y capacidad de cada trabajador; la gente suele
responder poniendo su talento al servicio de la tarea asignada, con lo que la
productividad y la eficiencia de la organización se incrementan. También influye el
hecho de que la participación mejora los incentivos económicos para la productividad
y la efectiva retribución de los empleados. Esta mejora incluye también un mayor
riesgo, puesto que ahora la retribución está –al menos en parte- en función de los
resultados de la empresa. Esto significa que si las cosas van mal, también van mal para
los propios trabajadores que percibirán una remuneración menor. Sin embargo,
asumir este riesgo es parte de la responsabilidad de la propiedad de un negocio y no
carece de ventajas para la gestión, pues permite disponer de un margen de flexibilidad
en los gastos de personal que puede ayudar a sortear un período de crisis con mayor
agilidad que en una empresa convencional en la que los gastos laborales son fijos y
difícilmente se pueden ajustar rápidamente ante una caída de los ingresos. Los
ejemplos de contención de los salarios en épocas de crisis son frecuentes en empresas
participadas. Por último, hay que mencionar el hecho de que la participación societaria
en los órganos soberanos de la empresa –favorecida por la participación en la
propiedad- tiende a mejorar los sistemas de control de la gestión empresarial, pues los
directivos han de dar cuenta de sus decisiones a un colectivo de trabajadores que tiene
contacto directo tanto con las actividades ordinarias como con los clientes, lo que les
da una perspectiva para valorar la gestión directiva a menudo más adecuada que la de
los accionistas inversores.
2. Desde el punto de vista sociológico, la participación acerca los principios rectores de
la empresa los grandes principios inspiradores del funcionamiento político, social y
cultural de las sociedades democráticas más avanzadas. También eleva el sentido de
identificación con la empresa el compromiso personal y el sentido de responsabilidad
364
en el trabajo. Promueve relaciones más cooperativas entre los trabajadores y los

directivos, y entre de los trabajadores entre sí. Evita la necesidad de un control
jerárquico rígido, a la vez que fomenta el autocontrol y el control informal entre
iguales. Por estas razones, también es habitual que los conflictos se aborden
constructivamente, y se reduzcan los gastos y las consecuencias negativas que de ellos
se derivan.
3. Desde el punto de vista psicológico y ético, la participación –en cualquiera de sus
formas- contribuye al perfeccionamiento y la madurez personal de los que trabajan en
la empresa, pues además de la asunción de un compromiso colectivo y de un sentido
de responsabilidad personal más intenso, la participación suele llevar consigo un
enriquecimiento de las tareas que otorga la posibilidad de desarrollar las propias
capacidades, llevar a la práctica iniciativas individuales y colectivas así como dotar de
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un sentido más profundo a la propia tarea profesional. El empleo se convierte, así, en

algo más que un mero instrumento insípido –y alienador- que permite obtener los
ingresos necesarios para otras actividades en las que realmente se puede encontrar un
sentido a la existencia. El trabajo puede, de esta manera, llegar a situarse en el centro
del propio proyecto biográfico pues permite el desarrollo de las propias aptitudes y
capacidades, y también de las relaciones sociales en el contexto de una tarea colectiva
asumida desde la responsabilidad personal. La participación contribuye a la
emergencia de un nuevo sentido existencial de la actividad profesional, contrapesando
los efectos negativos de la alienación típica de las organizaciones burocráticas. Estas
ventajas han llevado a algunos autores a hablar de la conveniencia del autogobierno en
las organizaciones. El Cuadro 13.2 ofrece un resumen de sus principales motivos.
Las limitaciones e inconvenientes de las distintas formas de participación son múltiples.
Entre las más importantes se cuentan las siguientes:
1. La adopción de un esquema participación suele generar expectativas excesivas entre
los trabajadores. Si no alcanzan esos logros puede aparecer con el tiempo la decepción
y la desmotivación: los ingresos derivados de la propiedad de las acciones tiende a ser
percibido como menor de lo esperado, por lo que su operatividad como incentivo se
reduce notablemente; la trascendencia de las propias opiniones y sugerencias suele ser
inferior a lo esperado por el que las hace, por lo que su continuidad es, con frecuencia,
problemática.
2. El protagonismo que concede la participación puede deteriorar las relaciones entre los
empleados, especialmente entre los que son accionistas y los que no lo son. En este
caso, el conflicto estructural entre capital y trabajo encuentra una nueva línea de
división que separa a los trabajadores en dos grupos definidos precisamente por su
acceso a la propiedad.
3. Otro conflicto habitual es el que enfrenta a los accionistas inversores y a los
accionistas empleados. Estos últimos tienden a votar salarios altos y dividendos bajos,
con lo que los inversores ven disminuir su rentabilidad y, decepcionados, terminan
por abandonar la sociedad. Esta capacidad de ahuyentar a los inversores supone una
365
seria dificultad a la hora de aumentar capital para acometer nuevas inversiones cuando
sean necesarias. Por esta razón, en las empresas convencionales los accionistas suelen
oponerse a la entrega de acciones a los empleados en proporciones significativas.
Cuadro 13.2
Ventajas del autogobierno en las organizaciones
1. Se consiguen conservar empleos en circunstancias que empresas convencionales cerrarían. Esto significa un
ahorro del dinero público necesario para mantener la política ordinaria de pleno empleo. Significa también evitar
unos costos sociales importantes.
2. Mantienen la estabilidad económica local y el flujo de capitales dentro de la localidad. En definitiva se aleja el
peligro de muchas influencias externas arbitrarias en función de la nueva propiedad de los medios de producción.
Las grandes decisiones están así bajo control local.
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3. Tienden a ser más productivas y eficientes que las empresas tradicionales. Parece lógico por el incremento de la
motivación unido al propio interés. Hay además algunos estudios empíricos que lo prueban de una forma
matizada.
4. Aumenta la satisfacción en el trabajo, disminuyendo las tasas típicamente asociadas con la insatisfacción:
absentismo laboral, cambios de empleo y enfermedades laborales.
5. Contribuyen a la mejora personal de los empleados en el contexto de la comunidad. No sólo hay un ambiente más
cooperativo y de ayuda mutua sino que se gana en libertad, creatividad y eficacia.
6. Se reducen las huelgas y los costos del trabajo. Al disminuir las características tradicionales del conflicto, latente en
las empresas capitalistas, hay una dedicación más eficiente a tareas productivas.
7. Se reducen las necesidades de supervisión. Esto significa tanto eliminación de costos como mejora personal,
enriquecimiento de muchas tareas en sus aspectos más creativos. Se facilita así la aportación -sin límite superior-
de las capacidades individuales, que antes debían ser controladas externamente para obtener unas aportaciones
mínimas. Ahora el supuesto es que todos dan el máximo que su capacidad real les permite.
8. Tienen más flexibilidad y posibilidades de supervivencia en caso de recesión o depresión que las empresas
convencionales. Hay una mayor toma de conciencia de los problemas, que se comparten, de la misma forma que
los beneficios.
9. Se reduce el tamaño y el nivel de la burocracia, al desaparecer buena parte de las existencias de control. Se hacen
así las organizaciones más efectivas y humanas.
10. Se reduce el despilfarro de medios y da lugar a muchos ahorros extras. Ahorros de energía o de tiempo, mejoras de
procesos, aumento del número de sugerencias, son características típicas de los incrementos de participación.
11. Es posible el desarrollo de unas relaciones cooperativas con los sindicatos, que se debilitan de alguna manera en su
tarea reivindicativa. Los conflictos internos se reducen, por consiguiente.
12. Se desarrolla una faceta que puede mas fácilmente, buscar un apoyo de la opinión pública y por tanto dar
lugar a un sistema de relaciones públicas y de aproximación al mercado mucho más efectivo.
Las limitaciones e inconvenientes de las distintas formas de participación son múltiples.

Entre las más importantes se cuentan las siguientes:
1. La adopción de un esquema participación suele generar expectativas excesivas entre
los trabajadores. Si no alcanzan esos logros puede aparecer con el tiempo la decepción
366
y la desmotivación: los ingresos derivados de la propiedad de las acciones tiende a ser

percibido como menor de lo esperado, por lo que su operatividad como incentivo se
reduce notablemente; la trascendencia de las propias opiniones y sugerencias suele ser
inferior a lo esperado por el que las hace, por lo que su continuidad es, con frecuencia,
problemática.
2. El protagonismo que concede la participación puede deteriorar las relaciones entre los
empleados, especialmente entre los que son accionistas y los que no lo son. En este
caso, el conflicto estructural entre capital y trabajo encuentra una nueva línea de
división que separa a los trabajadores en dos grupos definidos precisamente por su
acceso a la propiedad.
3. Otro conflicto habitual es el que enfrenta a los accionistas inversores y a los
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accionistas empleados. Estos últimos tienden a votar salarios altos y dividendos bajos,
con lo que los inversores ven disminuir su rentabilidad y, decepcionados, terminan
por abandonar la sociedad. Esta capacidad de ahuyentar a los inversores supone una
seria dificultad a la hora de aumentar capital para acometer nuevas inversiones cuando
sean necesarias. Por esta razón, en las empresas convencionales los accionistas suelen
oponerse a la entrega de acciones a los empleados en proporciones significativas.
4. Respecto a la participación en la gestión, las dificultades son también numerosas. La
principal es, probablemente, la escasez de tiempo para poner en práctica
adecuadamente los canales de información y comunicación entre los empleados y la
dirección de una manera eficaz. En efecto, se puede promover que los empleados
hagan sugerencias o den su opinión sobre procesos, productos y actividades de la
empresa. Pero eso supone tiempo: se pueden celebrar reuniones y grupos de estudio
dentro del horario laboral –pero entonces se puede resentir la productividad- o fuera
del horario –pero entonces hay que pagar ese tiempo de dedicación como horas
extraordinarias o difícilmente la gente estará dispuesta a ampliar su jornada laboral.
Para que las sugerencias e iniciativas de los empleados tengan éxito es necesario que
los directivos dediquen tiempo a su coordinación, ensayo y puesta en práctica, lo cual
exige múltiples recursos, entre ellos el tiempo directivo que es, con frecuencia, uno de
los recursos más escasos de las organizaciones. Para ilustrar las ideas expuestas, el
Cuadro 13.3 recoge un ejemplo vivo de participación en una cadena británica de
grandes almacenes, que encarna una evolución interesante. A continuación, una
referencia a los grandes modelos y experiencia de participación que se han dado
históricamente nos servirá para completar la exposición del tema.
13.4. MODELOS HISTÓRICOS DE PARTICIPACIÓN

La continua búsqueda de soluciones para evitar la alienación e insatisfacción en el trabajo, al
igual que el impulso creador de los hombres para intentar la integración funcional en la
sociedad –también en el aspecto económico- ha dando lugar a multitud de "experimentos"
sociales. Su sistematización es de gran interés para las ciencias sociales, para intentar ofrecer
un panorama ordenado en que pueda entrar la racionalidad y el estudio sistemático. Se ha
367
intentado especificar las diferentes experiencias socioculturales cinco grandes modelos que
vamos a intentar describir someramente. Son estos: el cooperativismo, la autogestión, la
codeterminación, la participación en la dirección y la democracia económica. Vamos a
repasarlos escuetamente.
Cuadro 13.3
Un ejemplo de participación: John Lewis Partnership
La cadena británica de grandes almacenes, John Lewis Partnership, es un singular ejemplo de participación,
acompañado por un considerable éxito comercial (Bradley y Taylor, 1992). Su fundador, John Lewis, decidió en
1929 trasladar buena parte de la titularidad de la propiedad de la organización a sus propios empleados, inspirado
por los siguientes principios:
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 el buen servicio es crucial para el éxito de un negocio como los grandes almacenes;
 la satisfacción y motivación del personal está en la base de un servicio de calidad, por eso, es necesario que
la gerencia sea llevada a cabo con justicia y participación del personal;
 los beneficios del negocio han de ir a parar no sólo al capital que arriesga sino también a los trabajadores
que cooperan para lograrlos, lo cual se ha de traducir en salarios altos y participación en los resultados del
negocio.
A partir de estos principios organizó su empresa de una manera peculiar. Los empleados son los principales
propietarios de la empresa. Esto les lleva a participar en los beneficios anuales a través de un sistema de bonos,
como paga variable que se añade al salario al final de cada ejercicio y cuya cuantía depende de los resultados del
mismo. Lewis era consciente de los problemas asociados a los esquemas de participación en la propiedad, por lo
que separó la titularidad de la propiedad de la dirección de la organización, para evitar los riesgos de subinversión
y de búsqueda de beneficios a corto plazo. Así, los empleados son los propietarios, pero no tienen poder de
decisión. El órgano supremo de dirección fue estructurado como sigue: un presidente (él mismo y los sucesores
designados por el presidente saliente) y un comité central de once miembros, de los cuales seis son elegidos por el
presidente y cinco por el consejo central. Este consejo central –que es el órgano de representación de todos los
empleados- cuenta entre sus funciones el intercambio de información y opiniones entre la dirección y la plantilla,
así como el poder de veto sobre algunas decisiones del comité central, una de las cuales es destituir al presidente
si obtiene la conformidad del 60% de la asamblea general. En cada tienda hay un consejo de tienda que actúa
como órgano de representación y comunicación, para encauzar las preguntas, quejas y sugerencias de cada
empleado hacia la dirección central, así como para pedir responsabilidades de las actuaciones directivas.
Este esquema persigue la mejora de la gestión global de la empresa mediante la participación de los
empleados en la gestión y en los resultados del negocio. Sin embargo, se limita su capacidad de decisión política.
Los resultados de John Lewis Partnership en las últimas décadas son comparativamente muy buenos dentro de su
sector, tanto en lo que se refiere a la estructura de capital y equilibrio del balance anual, como en los indicadores
de liquidez, beneficios, productividad, rentabilidad sobre activos y sobre el capital invertido. Los índices de
satisfacción del personal así como los bajos niveles de rotación del personal –claves para la continuidad del buen
servicio y del éxito del negocio- no dejan lugar a dudas sobre la aceptación de este esquema societario entre los
empleados.
Ver: www.john-lewis-partnership.co.uk
368
El modelo cooperativo
En la experiencia cooperativa se ha intentado la emancipación de los trabajadores por acceso a
la propiedad, tanto en los bienes de producción (cooperativas de producción) como en la
distribución (cooperativas de consumo), o en la obtención de préstamos (cooperativas de
crédito). Desde el inicio, se han respetado cuatro características de las organizaciones
cooperativas: intentar satisfacer necesidades individuales de tipo económico; basarse en la mutua
ayuda; tener en cuenta los intereses generales de la comunidad, y el carácter igualitario de los
asociados. La última de estas reglas –el control democrático- que tiene un especial interés, se ha
procurado mantener en todo momento a pesar de las dificultades prácticas del objetivo
propuesto. De las experiencias históricas sobresalientes que nos interesan desde el punto de
vista de la participación habría que destacar la israelí de cooperativismo integral plasmada en el
kibbutz y el mosav (Lucas, 1995:80-82), más precaria por la situación política de la zona, y el
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intento cuajado de cooperativismo industrial que supone la Corporación Cooperativa

Mondragón. El estudio detenido de estas dos experiencias concretas – Mondragón e Israel-, nos
muestra que a pesar de todo, en ambos tipos de organizaciones no se han conseguido
plenamente la perseguida apropiación del trabajo. En ambas experiencias se encuentran motivos
de alienación manifestados en insatisfacción, huelgas o elevado absentismo en algunos sectores,
lo que nos muestra que hay todavía un largo tramo por recorrer. Con todo, en los dos casos se
han conseguido metas importantes, como: 1. Mantener el nivel de inversión que exige el
crecimiento de la industria moderna. 2. Una cierta lucha continua para buscar la participación e
igualdad en factorías complejas y con numerosos trabajadores. 3. Un soporte cultural que
incluye un alto deseo de realización social. 4. Unos sistemas de representación que intentan
evitar la ley de bronce de la oligarquía.
El interés de la experiencia de lo que inicialmente se llamó Grupo Cooperativo Mondragón y
actualmente se llama Mondragón Corporación Cooperativa proviene de la gran magnitud de lo
conseguido, en un sector como el industrial donde el cooperativismo había alcanzado unos
logros escasos en todo el mundo. Para valorar adecuadamente el alcance de la experiencia, y
también ver sus posibilidades de exportación a otras latitudes habría que tener en cuenta las
siguientes características específicas (Lucas, 1995:83-108).
a) El carácter inicialmente confesionl de la experiencia, bajo la guía de D. José María
Arizmendarrieta hasta su muerte en 1976; se intenta una respuesta cristiana a la
deshumanización del trabajo industrial, esta característica ha ido diluyéndose
progresivamente, quedando enmarcado en un humanismo social cooperativo vasco.
b) La aparente valía excepcional de los iniciadores. No sólo el papel –de liderazgo
absolutamente reconocido- de D. José María, sino también el de los cinco iniciadores de
la primera cooperativa del grupo en 1956, de ULGOR (Usarrote, Larrañaga,
Gorroñogoitia, Ormaechea y Ortubay). Realmente, en una simple visita a la sede central
guipuzcoana, puede apreciarse que se ha creado un fuerte espíritu de equipo, una cultura
muy llamativa. Desde el principio ha habido, además, un acento importante en la
formación, de manera que la pequeña escuela profesional que antecedió a las primeras
cooperativas convive en la actualidad con centros universitarios propios.
369
c) La ideología nacionalista vasca, que ha potenciado el éxito y la singularidad de la

experiencia. Cabe pensar que la pérdida de fuerza de la confesionalidad cristiana haya ido
siendo sustituida por la de identidad nacionalista. Mondragón está en el centro del País
Vasco y el entorno nacionalista favorece el planteamiento de un desafío con un carácter
tan entrañablemente social. La misma solidez de algunos edificios muestra el deseo de
afianzamiento universal, que ha dado lugar a algo más que a una simple experiencia de
cooperativismo: el cooperativismo vasco. En cualquier caso, es indudable, que el entorno
social nacionalista y la comunidad –encerrada tradicionalmente entre montañas- han
hecho posible la confluencia de intereses en las cooperativas.
d) Cabe señalar, también, el acierto y el éxito de la fundación ya en los inicios de un
pequeño banco cooperativo, la Caja Laboral Popular, que ha permitido resolver los
problemas de financiación típicos de las cooperativas. La expansión de la Caja Laboral y
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del grupo de cooperativas asociadas coincidió, además, con un momento expansionista y

desarrollista de gran envergadura a escala nacional, los años sesenta y setenta. De esta
manera, se ha podido construir una estructura productiva, financiera y de organización
para afrontar otras situaciones de crisis. Es importante tener en cuenta que la Caja
Laboral Popular se ha transformado en los últimos años en uno de los grandes bancos
españoles, ocupando ya en los años noventa el puesto 22 entre las 300 instituciones
bancarias existentes en el país.
e) La confluencia de las características anteriores ha dado lugar a un proceso de
institucionalización creciente, de manera que estamos ante un complejo entramado de
instituciones donde hay desde 150 empresas hasta centros de enseñanza universitaria y de
investigación, cuya clasificación conjunta como cooperativas podría pensarse incluso que
es meramente coyuntural. La expansión desde el País Vasco a otros países (en el año
2001 hay 23 plantas industriales en el exterior, ninguna en el resto de España), al igual
que la adquisición por la Corporación de empresas no cooperativas, son desafíos que se
están afrontando en la actualidad. En cualquier caso, estamos ante algo más que un
conjunto de cooperativas y quizás también ante algo menos.
El Cuadro 13.4 nos da un breve panorama de la situación actual de Mondragón.
La experiencia autogestionaria
Las experencias de autogestión son otra forma de intentar evitar la alienación, en este
caso mediante la propiedad de los medios de producción. Fueron realizadas básicamente en
los países de economía con planificación centralizada,4 intentando una regulación social del
proceso de producción, es decir, una sociedad administrada por productores libres en la que
los procesos económicos quedaran sometidos a las fuerzas sociales. Como ha señalado
acertadamente Tomasetta (1975:197) el experimento más significativo por su duración y por
ofrecer posibilidades de examinar en detalle todas sus consecuencias se desarrolló en
Yugoslavia hasta 1990.
370
Cuadro 3.14
Panorama actual de Mondragón Corporación Cooperativa
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La experiencia autogestionaria
Las experiencias de autogestión son otra forma de intentar evitar la alienación, en este
caso mediante la propiedad de los medios de producción. Fueron realizadas básicamente en
los países de economía con planificación centralizada,4 intentando una regulación social del
proceso de producción, es decir, una sociedad administrada por productores libres en la que
los procesos económicos quedaran sometidos a las fuerzas sociales. Como ha señalado
acertadamente Tomasetta (1975:197) el experimento más significativo por su duración y por
ofrecer posibilidades de examinar en detalle todas sus consecuencias se desarrolló en
Yugoslavia hasta 1990.
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Los intentos de autogestión yugoslavos, nacidos en 1944 y generalizados a partir de 1952,

supusieron una importante reforma e intensificación a partir de 1965. El interés de la
experiencia y sus dificultades está en que se procura asociar la función política y la economía en
todas las instancias de la organización de poder. De manera que cada empresa estaba
controlada, por una parte, externamente, por unos órganos superiores al nivel de estructura: la
comunidad –que era la creadora de la empresa- los consejos de productores, las cámaras
económicas, la asociación de empresas del ramo, o las comisiones de arbitraje. Pero, sobre todo,
hay en el ámbito interno diferentes órganos de gestión: la colectividad obrera (formada por un
grupo de 15 a 185 representantes, según el tamaño, elegidos por un año y reelegibles una sola
vez); el comité de gestión (cuya composición varía de 3 a 10 personas, la mayoría del consejo de
la misma empresa, no reelegibles después de dos años), y, finalmente, el director (elegido para 4
años mediante concurso por representantes de la comunidad y del consejo obrero). Cada uno de
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los órganos señalados tenía unas funciones específicas determinadas, al igual que el sindicato
unificado a todos los niveles.
De la crítica realizada en su momento al sistema autogestionario yugoslavo, por autores
como Tomasetta, Kolaja, Rukavina, Massari y Aftalion puede deducirse la dificultad de
conseguir la abolición, de forma efectiva y en todos los órdenes, de la separación de los
dirigentes y los dirigidos. Los problemas a resolver son: 1. La contradicción que significa
autogestión impuesta; 2. Los posibles efectos negativos sobre la productividad, por la falta de
incentivo personal, excesivos repartos, inversión insuficiente, etc.; 3. El efecto “contagio” con
las economías externas que puede llevar a la burocratización del equipo de gestión para adoptar
forma de ejecutivo, o a la dependencia de otras empresas no autogestionarias externas por
necesidades de préstamos, créditos a la exportación, etc.
En definitiva, la experiencia autogestionaria corresponde a un intento típico de los países
comunistas, que sólo ha tenido relevancia social en Yugoslavia –países eslavos del sur- por las
circunstancias de su historia (la expulsión del Cominform en 1949) y una estructura social
compleja (1 país, 2 alfabetos, 3 religiones, 4 lenguas, 5 nacionalidades y 6 repúblicas autónomas),
que dan lugar a una concentración teórica en un punto de referencia utópico: la autogestión. El
sistema autogestionario ha sido aquí la manera de reconocer el mercado de forma diferente al
capitalismo. Las dificultades del modelo parece que han venido, por una parte, por
interferencias de la política en el mercado, que han dado lugar a un deficiente aprovechamiento
de los recursos, por otra, a la falta de cohesión política de las diferentes comunidades étnicas de
la región, que dio lugar a una guerra fratricida. En cualquier caso, estamos ante una experiencia
fallida.
La cogestión o codeterminación
Las experiencias de cogestión –tercer modelo desarrollado- han sido especialmente llevadas a
cabo en el área de influencia germana. Consisten en intensificar el derecho de los trabajadores a
estar debidamente representados en los organismos máximos de gobierno. La forma adoptada
en Alemania, en Austria y en algunos países nórdicos es la de los comités paritarios. La
372
legislación de la República Federal Alemana promulgada en 1952 proporcionó el catalizador que

impulsó estos intentos de participación en el trabajo.
El modelo de cogestión, según el cual el trabajo y la propiedad (el capital) nombran en
común la dirección de la empresa y le confieren el poder, puede ser implantado a diferentes
niveles: puesto de trabajo, nivel de consejo de administración o nivel nacional. La tendencia ha
sido en algunos momentos al desarrollo completo del modelo.
De la crítica efectuada pueden deducirse las dificultades de la experiencia (Mallet, 1975). En
primer lugar, por lo que supone de intento de desdibujar la lucha obrera, al no pretender
claramente alterar las relaciones sociales de trabajo. En segundo lugar, porque se monta con
unos intereses ajenos e incluso contrarios a los trabajadores, suponiendo un compromiso para
los sindicatos –que pierden su carácter reivindicativo- por lo que sólo parece aceptable como
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hito en el camino hacia un fortalecimiento de las organizaciones de trabajadores a los fines de la

dirección, al serles exigida una profesionalización en técnicas directivas, otras formas culturales y
un cierto aislamiento de los otros trabajadores.
En definitiva, es una experiencia típica del área germánica, iniciada por la necesidad de hacer
esfuerzos conjuntos para poner en marcha la economía tras la Segunda Guerra Mundial, y
continuada como consecuencia lógica de la fuerza de los partidos socialistas y de los sindicatos y
por el nivel de formación de los obreros. Se ha extendido por otras aéreas geográficas, como los
países nórdicos, y tendría perspectivas de difusión en países avanzados con condiciones
socioeconómicas parecidas. En esta dirección está la posible Quinta Directiva sobre la
participación de los trabajadores en las empresas de la CEE, mediante los consejos sociales.
La participación en la dirección
Este tipo de experiencias va por el lado de participación en la dirección, dejando intacta la
propiedad. Se incluyen en un ámbito teórico de la Escuela de Relaciones Humanas, que, como
hemos visto en otro momento, surge a modo de crítica a la evolución del taylorismo, que en sus
excesos de división de trabajo da lugar a un trabajo robotizado, de poca motivación y
productividad decreciente. Lo que se procura es conseguir la colaboración de los trabajadores:
promoviendo satisfacciones fuera de la empresa; motivándolos mediante una tarea de
comprensión de sus dificultades personales para alentarlos en el trabajo; desarrollando grupos
informales acordes con los objetivos de la empresa, y haciendo de los directores verdaderos
líderes.
La experiencia de participación en la dirección nos enmarca un modelo típico de promoción
de la participación en los países desarrollados. Se ha hablado de experiencias “blandas” de
participación (Lucas, 1995:219-240) . Se considera que lo importante no es la propiedad sino la
organización: quién decide es la tecnoestructura (Galbraith, 1974). En conexión teórica con el
Movimiento de Relaciones Humanas, da una gran importancia a la participación específica en el
lugar concreto de trabajo. Se han considerado que son experiencias blandas, muy poco radicales,
a la búsqueda más bien de la satisfacción para que no se dificulten los incrementos de
productividad. En esta línea están: la ampliación horizontal o vertical de tareas, la rotación de
373
tareas, el enriquecimiento de tareas (Herzberg), los grupos autónomos o semi-autónomos, el

Plan Scanlon o los círculos de calidad. En algunos casos, aspectos de este modelo han intentado
llevarse a la práctica junto a propuestas más radicales como el cooperativismo, u otros que
tienen en cuenta la promoción de acceso a la propiedad, como el accionariado obrero o las
ESOP´s en Norteamérica.
Los intentos de participación en la dirección son experiencias típicamente americanas,
aunque no faltan casos en Europa. Sin embargo, las mismas técnicas empleadas en un sitio y en
otro vienen a tener significado diferente, lo que en el Nuevo Continente son técnicas de
motivación en el Viejo se dirige a cambiar la estructura del trabajo. Es decir, que el estudio de la
participación en la dirección tiene diferentes significados según las coordenadas culturales de
que se trate, a los americanos les preocupa la eficacia del trabajo y a los europeos el poder.
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La democracia económica
Finalmente, como último de los modelos históricos a que nos referimos, están los intentos de
control de los trabajadores de las organizaciones productivas, que han constituido una
experiencia reciente en los países nórdicos, aunque actualmente se puede hablar de unos
intentos fallidos. Se manifestó, por una parte, en el desarrollo de dos ideas claves: el enfoque
sociotécnico y los grupos autónomos. Por otra, en la búsqueda de la participación a nivel
sindical y político mediante lo que se ha denominado democracia industrial y democracia
económica.
La primera de estas ideas, iniciada por Trust y otros autores en el Tavistock Institute, fue
desarrollada en el plan de Democracia Industrial de Noruega, iniciado por acuerdo del
gobierno, los sindicatos y la organización patronal. Igualmente, incluso más radical, ha sido
la experiencia realizada en Suecia. Pero todo terminó al intentar cambiar la democracia
industrial (codeterminación y acuerdo en las relaciones industriales) por la económica
(apropiación colectiva del capital mediante los fondos de inversión de los asalariados).
La experiencia sueca fue evolucionando de la búsqueda de participación en el lugar de
trabajo a medidas en el ámbito sindical, para aumentar la fuerza en la dirección de las
empresas, y en el ámbito político, para alcanzar una legislación más acorde con los intereses
de los trabajadores (democracia industrial). Pero en 1983 se dio un giro radical al crear desde
el gobierno (socialista) los Fondos de Inversión de los Asalariado (de naturaleza y gestión
social), que se pensaba que sería propietarios en 1990 del 10% del valor de las acciones
cotizadas en el mercado sueco. De esta manera se intentaba alcanzar la democracia
económica. Pero en 1989, tras la vuelta de los partidos burgueses al poder se suprimen los
Fondos y termina la experiencia, a la vez que deja de hablarse de modelo sueco (Lucas
1995:181-217).
374
Capítulo 14
EL PROBLEMA DE LA MOTIVACIÓN
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14.1. EL SENTIDO DEL TRABAJO: Humanizar el trabajo. Un modelo de motivación.

14.2. MOTIVOS Y MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO: Teorías de la conducta laboral.
Teorías del equilibrio. Teorías del incentivo.
14.3. ESTUDIO PSICOLÓGICO DE LA SATISFACCIÓN: Bases para un planteamiento
psicológico de la satisfacción. Tipos de frustración. La experiencia subjetiva del
trabajo.
14.4. TEORÍAS SOBRE LA SATISFACCIÓN: Métodos de investigación de la
satisfacción. Algunas conclusiones empíricas sobre la satisfacción. Un índice de
satisfacción en el trabajo.
14.5. LA MOTIVACIÓN POR EL SALARIO: El salario como incentivo y sus funciones.
Evolución actual de los sistemas de incentivos. Ventajas e inconvenientes del salario
fijo.
14.6. EL ABSENTISMO LABORAL: Tipos de absentismo. Causas del absentismo.
375
P ara comprender adecuadamente qué es la satisfacción en el trabajo, hemos considerado

necesario empezar con las teorías y modelos existentes en la actualidad sobre la
motivación; posteriormente abordaremos el estudio mismo de la satisfacción en su
vertiente psicológica y sobre todo sociológica; finalmente haremos referencia a un tema muy
relacionado con la satisfacción: el absentismo laboral.
14.1. EL SENTIDO DEL TRABAJO

Al estudiar la motivación, se ha señalado que el trabajo es una dimensión fundamental de la
vida del hombre. La importancia del trabajo como definidor del "status" individual hace que a
la hora de calcular índices objetivos cuantificables, ordinariamente la escala de profesiones sea
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la más ponderada. Es normal que las empresas dedicadas a la investigación social o al estudio
de mercados valoren, por ejemplo, dos o tres veces más la situación profesional como
elemento estratificador, que determinados índices de prestigio o de consumo. Por otra parte, la
experiencia cotidiana nos afianza en que la profesión es el elemento aparente más importante
para clasificar a las personas por clases sociales, pues de ella deriva fundamentalmente el nivel
de ingresos.
Tan importante y necesario es el trabajo en la vida del hombre que las diferentes corrientes
de pensamiento se definen de ordinario dualmente en su valoración. Es fácil encontrar que se
le califique de bueno y de malo; de premio y de castigo. Antes de pasar a las teorías
actualmente en boga sobre la motivación laboral vamos a ver qué entendemos por
humanización del trabajo, para que, desde unos planteamientos filosóficos más esclarecedores,
nos acerquemos a los factores motivacionales básicos admitidos comúnmente.
Humanizar el trabajo
Desde hace unos años se ha venido hablando de la conveniencia de humanizar el trabajo,
indicando con esta expresión ambigua la necesidad de que las personas logren en su trabajo
una satisfacción de fondo, no sólo aparente. Pero es necesario dejar claro que el trabajo es,
por lo pronto, intrínseca e inevitablemente humano. El trabajo es algo propio y exclusivo del
hombre. Sólo el hombre trabaja. El animal, en rigor no lo hace; se limita a satisfacer, si
puede, sus necesidades naturales mediante el juego espontáneo entre sus capacidades
orgánicas y las demandas de su medio biológico (Yela, 1979). Tres son las características
sobresalientes del trabajo como actividad intrínsecamente humana:
1. Es un esfuerzo cultural. Cualquier actividad del hombre sobrepasa el esfuerzo
meramente biológico, animal. El trabajo es también un esfuerzo cultural que va
desarrollándose en formas inventadas de saber hacer. Eso es la técnica, y el esfuerzo
por atenerse a la realidad, y de alguna forma conquistarla y disponer de ella, con
arreglo a normas técnicas es precisamente el trabajo. El homo sapiens, por ser animal
cultural, es, inevitablemente animal laborans. En definitiva, el trabajo y sus hábitos son
376
cultura: comportamiento común adquirido que se transmite. El carácter social del

trabajo le viene de ser algo intrínsecamente humano.
2. Es perfectivo. El hombre puede mejorar o corromperse mediante las actividades que
desarrolla, incluidas las profesionales. El ser humano puede hacerse mejor persona
en la medida en que se encuentre más plenamente con la realidad de las cosas y de sí
mismo, en la medida en que asume y se apropia más plenamente esa realidad, y hace
su personalidad más rica y más plenamente apropiada y poseída. En este sentido, el
trabajo es más humano en la medida en que se realiza más libremente, y cualquier
cosa que signifique pérdida de libertad (sometimiento a las cosas, a las máquinas, al
dinero o a los otros) es deshumanizante.
3. Es relacional. El trabajo es siempre una actividad eficazmente productiva de alguien
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con otros. Con eficacia productiva, porque supone siempre una apropiación
progresiva y acumulativa del mundo. Personalmente eficaz porque es posible hacer del
trabajo una vía de apropiación del mundo para el hombre que trabaja. Y socialmente
eficaz en el sentido de favorecer la cooperación y la solidaridad: hacer del mundo una
vía de apropiación del mundo para todos. Así se puede afirmar que sólo se humaniza
el trabajo haciéndolo productivo, personal y socialmente eficaz.
Es indudable que en términos genéricos, cualquier intento de humanizar el trabajo deberá
venir por una atención de todos al sentido del trabajo. Para el hombre y para la empresa no
puede ser suficiente objetivo conseguir un trabajo productivo. Ha de hacerse cuestión del
sentido de trabajo, y conseguir la insoslayable eficacia económica no ha de impedir una
organización del trabajo que aclare, facilite y promueva su valor humano para el hombre y la
sociedad.
En las últimas décadas han sido numerosos los intentos y experiencias que han buscado
armonizar persona y trabajo, con base en los avances de la psicología, la sociología y otras
ciencias del comportamiento, que han estudiado lo que se denomina "organización de la tarea",
procurando hacerla productiva y, al mismo tiempo, socialmente eficaz. Entre los objetivos
pretendidos se cuentan la prolongación del ciclo de realización, para que los operarios pudieran
producir algo completo; la asignación de tareas a grupos de trabajo y no a individuos aislados; y
la división de la empresa en subempresas autónomas y coordinadas.
Pero es importante señalar que una cuestión crucial para conseguir la armonía y la
satisfacción en el trabajo es la organización del poder. En efecto, lo único importante para
humanizar el trabajo no es únicamente la tarea. También es decisivo que el trabajo del hombre
sea verdaderamente suyo, que el sujeto que lo realiza tenga poder sobre él. El problema
consiste en cómo organizar este poder. Son muchos los estudios sobre el poder en las
organizaciones y no es posible dar cuenta en estas páginas de todos sus matices. Para el
presente propósito resulta útil destacar los conceptos –aceptados comúnmente- de fuerza y
autoridad. La fuerza es la que obliga externamente, de manera coactiva, imponiéndose. La
autoridad, es la que potencia desde dentro, la que más que vencer, convence. Pues bien, una
forma de distribuir razonablemente el poder es despersonalizar la fuerza y limitarla al poder
coactivo de las normas, que obligan por igual a todos, y personalizar la autoridad. Que todos
377
puedan al máximo de sus posibilidades ser autores y contribuir a potenciar a los otros para la
realización de un trabajo humanamente eficaz. Debe procurarse, por tanto, que existan unas
normas firmes y eficaces por fundarse en la participación de todos en la autoridad, la
información, el conocimiento y la toma responsable de las decisiones.
De esta manera, la vía para conseguir un trabajo más humano incluye la participación en la
toma de decisiones. Es, sin embargo, un camino erizado de dificultades por la necesidad de
mantener la eficacia, por la disparidad de intereses inmediatos, e incluso por los desniveles de
cultura, competencia y desarrollo económico entre los individuos, los sectores sociales y los
países.
Un modelo de motivación
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Puede afirmarse que todo comportamiento humano está siempre motivado, aunque no
sepamos a ciencia cierta cuál es el motivo. En una explicación simplista del actuar humano
podemos acudir a unas ideas generales como: el miedo, la esperanza, el orgullo. Se ha indicado,
por ejemplo, que si miramos a la mente del operario existen en ella estas tres palabras de gran
importancia. La primera es el miedo: se tiene miedo al desprestigio, cuando se ha de realizar
una tarea y se quiere llevar a cabo de manera eficaz; es el miedo a realizarla mal el que motiva.
La segunda palabra clave es la esperanza: se espera y desea la promoción; es un incentivo
constatar que si se mantiene una buena marcha en la realización de los trabajos hay más
posibilidades de promoción. Finalmente, es el orgullo lo que importa, la satisfacción interior
que produce el respeto de sí mismo, como percepción de la estimación y reconocimiento de la
profesionalidad.
Sin embargo, hablar de motivos exige referirnos a algo más concreto. Puede definirse el
motivo como: la causa o razón de ser que mueve a realizar una cosa, o también, toda causa de
orden intelectual que produce o tiende a producir una acción voluntaria. En cualquier caso, el
motivo es el componente teleológico del comportamiento, la finalidad perseguida. Y
motivación es la acción de motivar: dar una finalidad o razón de ser al comportamiento.
El esquema del proceso motivacional puede expresarse de la siguiente manera:
Necesidad -----> Comportamiento-----> Motivo
La situación inicial (necesidad) corresponde con un estado interno de desequilibrio, que el

sujeto procura reducir (comportamiento) mediante la consecución de una meta (motivo), que
modificará el desequilibrio interno y conducirá a una situación más estable.
Este proceso sintéticamente señalado por el esquema anterior puede estudiarse desde dos
aspectos, pues una situación de motivación tiene un aspecto subjetivo y otro objetivo. El
subjetivo es una condición que se llama "necesidad", "impulso" o "deseo". El objetivo es un
objeto fuera del individuo que se puede llamar incentivo o fin, y también motivo. El enfoque
subjetivo es propio de un planteamiento negativo del problema, pues señala la carencia y
378
manifiesta una situación interna difícilmente apreciable desde fuera. Por el contrario, el
objetivo es siempre un enfoque positivo pues se refiere a lo que mueve al comportamiento,
apreciable incluso con una referencia externa; los dos enfoques no están en contradicción, sino
que se corresponden con diferentes maneras de abordar el problema, siendo fácilmente
reducible uno al otro.
Las dificultades de estudiar el modelo de la motivación señalado podrían reducirse a cuatro
(Genesca, 1977:7-8):
1. Los motivos son difíciles de identificar (al igual, en cierto sentido, que las necesidades),
ya que no pueden observarse directamente, sino que se infieren del comportamiento.
2. Raramente se dan solos, aislados, pues normalmente la acción se explica por un
conjunto de motivos.
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3. La gente difiere en la naturaleza de los motivos que impulsan a la acción.

4. Algunos motivos dejan de actuar al conseguir llegar al objetivo, otros se acrecientan.
14.2. MOTIVOS Y MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

Entre los motivos que mueven al hombre a la acción se han destacado algunos especialmente
relevantes desde el punto de vista del trabajo productivo. Estos motivos son: fisiológicos,
afiliación, poder, autorrealización, logro y competencia (Genesca, 1977:8-43).
1. Motivos de carácter fisiológico. Son impulsos básicos de la conducta humana, como
hambre, sed, descanso, sexo, etc. Podría hacerse una lista interminable, formada
fundamentalmente por motivos innatos, aunque no falten los adquiridos. Las teorías
sistémicas se basan en el concepto de "homeostasis" o equilibrio, como un impulso
universal y poderoso, que explica el esfuerzo de los seres humanos y de los animales por
mantener un ambiente interno constante. Así, se entiende que los motivos fisiológicos
sólo actúan cuando el cuerpo están en situación de desequilibrio, por una u otra
carencia.
2. La necesidad de afiliación. Es el deseo de establecer y mantener relaciones de amistad
con otras personas, con las que pueda existir un intercambio afectivo. Este impulso
tiene una gran importancia en las relaciones de trabajo. Se desarrolla de una forma muy
directa mediante el proceso de comunicación, entendido como una ida y vuelta de
contenidos informativos entre dos o más personas.
3. Necesidad de poder. Que puede definirse como el deseo de las personas de dominar o
influir en el comportamiento de los demás, intentando para ello controlar los medios
convenientes. La necesidad de dominio se manifiesta unas veces en un deseo directo de
engrandecimiento personal y otras veces en hacer más poderosas las instituciones en las
que se participa. Aparece con frecuencia en los ambientes de trabajo y da lugar a
muchos comportamientos cuyo objetivo es claramente buscar situaciones altas en la
línea de mando.
379
4. Necesidad de autorrealización. Fue detectada de una manera muy precisa por Maslow,
que la define como el deseo de llegar a ser cada vez más lo que uno es. Aparece
mezclada con el proceso de madurez humana que se sigue paralelo al crecimiento
fisiológico, que va aumentando la capacidad potencial de realizar actividades. Pero los
factores que intervienen fundamentalmente en la autorrealización son de carácter social.
5. Necesidad de logro. Puede definirse como un deseo de hacer las cosas bien, de forma
que el logro es un fin en sí mismo. De esta manera, una persona con elevada necesidad
de logro encuentra la recompensa en el éxito alcanzado, en la realización de lo que hace.
Esta necesidad fue detectada de una forma muy precisa por McClelland, que ha
dedicado una buena parte de sus investigaciones a medir su fuerza en los individuos y en
los grupos. Se ha visto que es susceptible de aprendizaje, y por lo tanto puede ser
activada. Para la medida individual de la necesidad de logro McClelland utilizó la
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hipótesis, empíricamente comprobada, de que los pensamientos espontáneos de una

persona y su fantasía reflejan la intensidad de sus móviles. En su investigación enseñaba
unos dibujos suficientemente indefinidos como para que el individuo proyectara su
personalidad y pedía a continuación una historia sobre estos temas. Para los grupos
grandes, la forma de medir la necesidad de logro consistía en un análisis de contenido de
las obras literarias populares, intentando localizar las necesidades de lograr éxito, que se
vio eran muy diferentes en unos países que en otros, dependiendo del grado de
desarrollo económico (Korman, 1978: 64).
6. Necesidad de competencia. Que consiste en el deseo del ser humano de conocer el
entorno físico y social que le rodea para conseguir de él lo que se precisa y tener éxito.
Esta necesidad está muy unida a las dos anteriores y, como ellas, su existencia está
ligada al proceso de socialización recibido. Parece que este instinto es del tipo de los
que se activan satisfaciéndolos, y se inhibe mediante las frustraciones y fracasos. La
competencia, como incentivo, indica siempre unos términos comparativos en el logro
de los objetivos.
Teorías de la conducta laboral

Las explicaciones de la conducta laboral han sido muy variadas a lo largo de la historia de la
humanidad. Se pueden señalar algunas que son en buena parte como mezcla de los motivos
básicos señalados; y otras muy diversas como la lealtad a la patria, recompensas económicas,
creencias religiosas, etc. En buena parte, estas respuestas han estado condicionadas por el tipo
de sociedad imperante, cada una con una cultura definida. Por ello necesitamos, con base en
los avances actuales en la ciencia de la conducta, elaborar un modelo teórico que pueda
ayudarnos a comprender las decisiones tomadas por las personas en el entorno de su trabajo.
Bien es verdad que los modelos teóricos disponibles son muy diversos y apenas se vislumbra
una tendencia unificadora.
Las tres líneas teóricas más conocidas en la disciplina para el estudio de las necesidades son
probablemente las siguientes: 1. La teoría de Maslow sobre la jerarquía funcional de las
necesidades; 2. Las teorías del equilibrio; y 3. La teoría del incentivo. A Maslow y su teoría de la
380
jerarquía funcional de las necesidades ya hicimos anteriormente una amplia referencia, pues sus
aportaciones sirvieron en buena parte de fundamento a los teóricos de las relaciones humanas
en la empresa. Veamos ahora las teorías del equilibrio (en especial la de la disonancia
cognoscitiva y de la autorrealización), para pasar finalmente a la del incentivo.
Teorías del equilibrio

Estas teorías parten de que los individuos buscan continuamente con su conducta,
también en el trabajo, un equilibrio personal en los diferentes aspectos de la vida. Entre éstas
destacan dos: la teoría de la disonancia cognoscitiva y la autorrealización.
La teoría de la disonancia cognoscitiva, apareció históricamente en primer lugar; se debe
fundamentalmente a los estudios de Festinger (1974) y sigue la línea –propia de la psicología
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americana- de investigar los deseos de coherencia en la conducta humana. Puede resumirse en

los siguientes puntos:
1. Se parte del supuesto de que los conocimientos (ideas, actividades, opiniones, etc.) y la
conducta de un sujeto pueden tener entre sí tres tipos de relaciones: a) Consonantes:
cuando la conducta A sigue del conocimiento B; por ejemplo, una persona que trabaja
en la empresa A dice que la empresa A es un buen lugar de trabajo; en este caso, el
conocimiento de aprobación es consonante con el conocimiento de experiencia. b)
Disonantes: cuando la conducta A no se sigue del conocimiento B; por ejemplo: la
misma persona dice que no le gusta la empresa A. c) Irrelevantes: cuando A no tiene
relación con B; por ejemplo: esa misma persona, que lleva veinticinco años en la
empresa, decide tomar sus vacaciones en julio y no en agosto.
2. Partiendo de este supuesto, se considera que un conjunto de conocimientos disonantes
constituye un estado motivacional negativo que el individuo tiende a reducir. Para
eliminar este estado motivacional negativo, el sujeto tiende a cambiar sus conocimientos
y el modo de alcanzar esos conocimientos, a fin de que sean consonantes con su
conducta.
3. Finalmente, se afirma que la importancia de la disonancia como estado motivacional
negativo –y, por tanto, como determinante de la conducta- aumenta con el número y la
importancia de conocimientos disonantes.
Sobre esta base teórica se han desarrollado numerosas investigaciones que indican la
tendencia a trabajar hasta el nivel en que se obtienen unos resultados "justos", "equitativos" y
"equilibrados", aunque para llegar a esa situación de coherencia sea necesario renunciar a
algunas recompensas exteriores. Como ejemplo de estos trabajos se pueden citar los de Adams
y Rosenbaum en 1962, en que demostraban que cuando una persona es contratada a destajo su
rendimiento es mayor si considera que su sueldo es justo que si considera que no lo merece.
También Andrews concluía en esta misma línea que las personas que consideran que reciben
un salario superior a lo que merecen disminuyen su rendimiento, en tanto que las que
consideran que reciben un salario inferior al que merecen aumentan su rendimiento. Otros
resultados positivos comprueban la teoría de la disonancia cognoscitiva.
381
El problema más importante, todavía no superado, de esta teoría, proviene de la dificultad

de medir directamente la disonancia cognoscitiva de un sujeto: suponemos que existe como
resultado de unas manipulaciones experimentales, pero cuando se reduce no se sabe con
certeza a qué se debe.
La teoría de la autorrealización se mantiene en la línea de estudiar los deseos de coherencia
humana. Indica que las personas están motivadas para rendir en una tarea o en un puesto de
trabajo de manera coherente con la autoimagen con que enfocan esa tarea o ese puesto de
trabajo. Esto es, las personas se sentirán motivadas a rendir eficazmente en la medida en que su
autoconcepto relativo a la situación laboral o profesional les exija ese rendimiento eficaz para
ser coherente con sus conocimientos.
Señala, por ejemplo, Baron en 1966 que las personas con un nivel alto de refuerzo social (es
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decir, muy recompensadas anteriormente) tienden más a rendir buscando recompensas que
aquellas personas con un nivel bajo de refuerzo social. Así, resulta que los individuos que
afirman ser incompetentes para rendir en una tarea de la que no tienen experiencia previa,
rinden peor que quienes se consideran competentes. Otros autores de la misma corriente
afirman que en los grupos que han fracasado anteriormente se establecen unos objetivos que
aumentan sus posibilidades de volver a fracasar. Son numerosas las investigaciones cuyas
conclusiones son favorables a considerar que el rendimiento de las personas es coherente con
su autoconcepto.
Teorías del incentivo

Es la explicación tradicional sobre el rendimiento laboral, que consiste en considerar el
rendimiento en función de la recompensa que uno espera alcanzar por su trabajo. Por tanto, a
mayor recompensa mayor rendimiento. En su formulación más simple, esta teoría del
incentivo afirma que si: 1) una persona considera que es deseable la obtención de determinado
beneficio y 2) considera que este beneficio puede lograrse rindiendo a un determinado nivel,
entonces, 3) se sentirá motivado para rendir a ese determinado nivel.
Estos conceptos son similares a la noción de utilidad expuesta por la teoría económica
desde hace más de dos siglos, y si vamos más lejos puede llegar a afirmarse que se trata de una
teoría grabada muy hondamente en nuestra cultura, por lo que su exposición nos arrastra como
si realmente fuera algo de sentido común. De aquí la idea de que se corresponden con el
planteamiento normal de la existencia humana (Korman, 1978: 58-59).
Parece que los dos tipos de teorías –las del equilibrio y la del incentivo- pueden sintetizarse
de forma que se tenga en cuenta que la motivación depende de los deseos de conseguir unos
ingresos, que a su vez deben ser coherentes con las aptitudes que percibimos en nosotros
mismos. Por otra parte, las autopercepciones estarán delimitadas en función de unas
necesidades básicas, como las señaladas anteriormente, y del ambiente social en que uno se
mueve, pues también las relaciones interpersonales -definidas por la cultura del grupo- influyen
en la valoración de determinadas situaciones, en los objetivos propuestos y, por tanto, en el
rendimiento laboral.
382
14.3. ESTUDIO PSICOLÓGICO DE LA SATISFACCIÓN

Hemos visto en el apartado anterior los factores básicos de la motivación, o lo que es igual,
un conjunto de necesidades que consideramos que son en última instancia los móviles de la
acción individual.
Para conseguir estudiar la satisfacción nos basaremos en las diferentes teorías que integran
de una forma o de otra los factores básicos mencionados. Pues la satisfacción consistirá en el
logro de los objetivos propuestos, de la misma forma que la insatisfacción o frustración vendrá
por la prolongación del estado de necesidad, sobre todo en la medida en que el individuo ha
puesto los medios oportunos para satisfacerla.
Nuestro interés es el estudio sociológico de la satisfacción, o sea, analizar cuándo, cómo y
por qué los grupos están o no satisfechos. De todas formas, las necesidades se sienten siempre
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individualmente de inmediato, y los planteamientos colectivos suponen una extrapolación

arriesgada, aunque necesaria. No se debe olvidar que todo lo referente a la satisfacción está
siempre a caballo entre la psicología y la sociología, porque también la indagación individual es
incompleta, ya que, como vimos al repasar los factores básicos de la motivación, una buena
parte de ellos son sociales.
En la realidad nos encontramos con tres formas de estudiar el problema de la satisfacción
en el trabajo. En primer lugar, desde el lado de la psicología, intentando aproximarnos a las
características individuales que influyen en la conducta individual, o sea, se trata de averiguar
cómo las diferentes formas del carácter dan lugar a distintos tipos de conducta laboral. En
segundo lugar, podemos referirnos al estudio de las características del ambiente social y físico
que influyen en la conducta, propio de la psicología social, o de la psicología de las
organizaciones, que trata del influjo de la organización y demás factores ambientales sobre la
conducta y satisfacción laboral, y del modo como pueden modificarse estos factores para
aumentar el rendimiento y la satisfacción en el trabajo. Y, en tercer lugar, tenemos el enfoque
sociológico que centra su atención en los grupos y en los diferentes factores que influyen en la
conducta de los grupos de trabajo.
Pero diferenciar las aportaciones de la psicología social y de la sociología en la comprensión
de la satisfacción no es tarea fácil. Por ello, vamos a referirnos, en un primer momento, al
sentido psicológico de la insatisfacción o frustración, concretándonos en sus formas y en los
diferentes tipos de reacción ante ella. Posteriormente, veremos conjuntamente las teorías sobre
la satisfacción laboral que se enmarcan en el campo de la psicología social y la sociología.
Bases para un planteamiento psicológico de la satisfacción

Partimos del trabajo como una faceta fundamental de la vida humana. Su realización está
implicada con un encuadre motivacional muy complejo en que no es fácil llegar a unas
conclusiones claras y definitivas. Esto ha llevado a algunos autores a plantear la actividad
psicológica humana como algo esencialmente transaccional, es decir, que siempre nos
encontramos con ciertas características de su medio ambiente, siendo, además, muy difícil
penetrar en la naturaleza exacta de esta interrelación.
383
La preocupación de los psicólogos por la conducta laboral se ha centrado en problemas

prácticos. En primer lugar, han estudiado la conducta vocacional como un área relativamente
autónoma de la actividad vital, aunque sin menospreciar las exigencias del ambiente.
Igualmente ha tenido para ellos gran importancia la conceptualización de las relaciones entre
trabajo y personalidad en general, que guardan vinculación con otras relaciones en el trabajo.
En esta perspectiva hay que colocar el estudio de la satisfacción en el trabajo. Pues la
realización de cualquier tarea depara éxitos y fracasos, satisfacciones y frustraciones. Igual
ocurre con los diversos campos de la vida ordinaria, en la familia, en el descanso, en las
relaciones sociales. Pero no se trata sólo de que somos receptores positivos de la satisfacción o
el disgusto; la vida laboral, con su complejidad, nos hace sujetos activos y pasivos de nuestra
satisfacción y de la de los demás. En cualquier caso, es indudable que buena parte de la
conducta que desarrollamos en el quehacer cotidiano de la empresa, está producida e
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impulsada por nuestras reacciones frente a obstáculos, barreras e inconvenientes de toda

índole; y que esto mismo sucede también a quienes nos rodean, nos mandan o nos obedecen.
Se puede, de todas formas, distinguir las principales causas de satisfacción o insatisfacción
personal en el trabajo, así como una tipología de caracteres referida a las posibilidades de
satisfacción o frustración (Neff, 1972).
Tipos de frustración
Puede decirse que tenemos una vivencia o estado anímico de fracaso o frustración cuando
alguno de nuestros deseos, necesidades, impulsos o proyectos no alcanza su meta porque hay
un obstáculo o barrera que se interpone entre nuestro deseo y la meta u objetivo a lograr. Es
evidente, por lo tanto, que en una frustración intervienen tres tipos de elementos: un “sujeto”
que desea, necesita, busca, etc.; una “barrera” u obstáculo que impide los propósitos del yo; un
“objetivo” o meta que se desea y busca.
La barrera constituye, en cierto sentido, el elemento más externo y objetivable de la
frustración. Para analizarla e intentar construir una tipología, podemos considerarla: a) activa (si
es capaz de tomar por sí misma la iniciativa) o pasiva (si tan sólo se limita a estar y a impedir
con su presencia nuestra acción), y b) interior o exterior, según el obstáculo esté en nosotros
mismos o fuera. Combinando ambos criterios tenemos la siguiente clasificación (ver Cuadro
14.1), que indica diferentes tipos de frustración (Fernández de Luco, 1979).
Hay que decir de inmediato que, desde un punto de vista psicológico, la intensidad con que
se vive la frustración se presenta, en orden creciente del tipo 1 al tipo 4. De tal manera que
genera más tensión y malestar el fracaso personal (tipo 2) que la avería inesperada (tipo 1), la
lucha y confusión interior (tipo 4: no sé lo que quiero; no hay manera de ser feliz y estar
contento) que la prohibición exterior (tipo 3) y ésta, que los dos supuestos anteriores 1 y 2.
En cuanto a las consecuencias o coste psicológico de la frustración puede decirse que: a)
cualitativamente (es decir, en cuanto a su índole y naturaleza) los efectos psicológicos más
visibles suelen ser: la tensión interior, es decir, la ansiedad que se manifiesta en un estar
nervioso, inquieto y necesitado de descarga; y las conductas imprevistas, sin finalidad aparente
384
quizá, no siempre explicables y a menudo desproporcionadas, poco adaptadas e incluso

negativas para el sujeto (reacciones de autodestrucción); y b) cuantitativamente dependen en su
intensidad (los efectos de la frustración) tanto de la importancia objetiva que el sujeto atribuye
al suceso como de la misma índole del individuo, es decir, de su entrenamiento personal y su
umbral de tolerancia a la frustración; con la particularidad de que una persona normal y de
buena salud mental tiene un nivel alto de tolerancia de manera que los fracasos no le
autodestruyen a través de las reacciones que provocan.
Cuadro 14.1
Clasificación de los tipos de frustración
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Barrera Exterior Interior

Tipo 1. Una avería mecánica, Tipo 2. Imposibilidad mía
Pasiva
por ejemplo. funcional: “no alcanzo”.
Tipo 4. Situación colectiva: la
Tipo 3. Alguien me impide las
Activa oposición está en mis propios deseos,
cosas.
afectos, etc.: quiero y no quiero
Las reacciones individuales que se desencadenan ante la frustración vienen impuestas bien
por el predominio que tiene en nosotros el tipo de agresividad dominante, o bien por la
preponderancia que ejerce en este momento la presencia dominante del obstáculo, de la
subjetividad o de la meta que se quiere alcanzar.
En efecto, las repuestas que damos ante la contrariedad y el fracaso tienen estos dos tipos
de componentes:
a) Por un lado, un componente de agresividad. Es obvio que la relación más visible en
nosotros y en los demás cuando algo no sale es la agresión. Pero ésta -la agresión- puede
tener dos direcciones: hacia fuera (extrapunitiva), culpamos a los demás, les pedimos
cuentas, etc.; hacia dentro (intrapunitiva), nos vemos responsables de lo ocurrido, nos
culpabilizamos, etc. Sin que falten tampoco ocasiones en las que la agresividad que
desarrollamos es mínima (impunición).
b) Por otro lado, hay en las conductas que comentamos un segundo componente que
puede venir motivado:
1. Por el obstáculo, cuando éste domina el cuadro, atrae hacia sí nuestras reacciones,
concentra nuestra atención, etc., impidiéndonos quizá la búsqueda de otras
alternativas; tal sería, por ejemplo, el caso de quien encontrando una barrera en su
camino se centra en su ataque o en su contemplación expectante, sin que ni en uno u
385
otro caso el sujeto tenga flexibilidad para encontrar otras soluciones al caso, otras
alternativas, otros caminos quizás que le lleven a su meta.
2. Por el propio sujeto, en cuanto que, producida la frustración, la tensión que éste vive
le implica en el suceso, siendo de tal modo su protagonista que lo de menos ahora es
el inconveniente surgido y el objetivo que se pierde. Lo importante ahora es la
humillación del yo, la contrariedad surgida, la marginación experimentada, etc. Tal
sería, por ejemplo, el caso de quien habiendo mandado algo, al ver que no se le
obedece, vive con fuerza y ante todo el hecho de no haber sido obedecido, pasando
a un segundo plano de importancia el contenido en sí de la orden. Lo de menos
ahora es la omisión, lo importante es que no se le ha tomado en serio a él. La
necesidad de "defender el propio yo" es lo que ahora domina la escena.
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3. Por la meta que se persigue, en cuanto que ésta no se abandona y el individuo se

desinteresa quizás del obstáculo y no implica su yo en la situación, sino que a la vista
del problema surgido, lo plantea, lo estudia y busca el momento de resolverlo de
manera que alcance sus objetivos.
Combinando ambas series de componentes, tenemos la siguiente tipología (Cuadro 14.2) de
reacciones ante la frustración, adaptada de Rosenzweig y Escala (1973).
De la combinación de estos diversos componentes se derivan diferentes tipos de reacción
ante la frustración, como los siguientes tipos directivos:
El "gritón" (I) es, por ejemplo, ese tipo de "jefe" buena persona en el fondo que tiene unos
"prontos" violentos, a quien la gente esquiva en esos momentos y a quien no se le hace
demasiado caso, entre otras cosas y sobre todo porque los enfados se le pasan pronto. En
realidad, muchas veces da palos de ciego y no resuelve las cosas. Psicológicamente suele ser
una persona primaria, es decir, que sólo le afectan los estímulos, mientras éstos están delante.
Cuando por el contrario están distantes u ocultos, se olvida de ellos y abandona la consecución
de sus metas. Como jefe es poco resolutivo y eficaz.
El "exigente-mandón" (II) es un tipo de persona peligrosa, en cuanto se da fácilmente por
aludido y los fracasos los multiplica por dos: la no consecución de la meta y su propio quedar
en evidencia. En este sentido es temible y con facilidad hace víctimas. En la empresa es un
hombre poco querido aun cuando, eso sí, con su comportamiento se hace obedecer.
El "impulsor" (III) es un jefe nato. Tiene sentido de la realidad. De hecho no ve
"amenazas", sino "problemas" que es necesario plantear y resolver. Psicológicamente es
secundario, es decir, los estímulos le afectan aun cuando no estén presentes, lo que se traduce
en una capacidad de esfuerzo perseverante en el tiempo.
El "hábil social" (IX) es un tipo de jefe interesante sobre todo en coyunturas y situaciones
difíciles que exigen la presencia del negociador paciente.
El resto de los tipos reflejan perfiles poco eficaces como sujetos con responsabilidad de
dirección dentro de la empresa. De hecho el VII y el VIII tienen un estilo de "dirigir" que
consiste en “no dirigir" y en dejar que las cosas se solucionen por sí mismas. El VI es un poco
386
más eficaz y los IV y V añadirán probablemente a su poca efectividad toda una serie de
cuadros psico-somáticos (desde la úlcera de estómago al asma).
Cuadro 14.2
Reacciones ante la frustración
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Con la tipología descrita terminamos nuestra incursión en el campo de la psicología. Antes

de meternos de lleno en un planteamiento más sociológico de la satisfacción, nos interesa
referirnos a la experiencia subjetiva del trabajo y ver algunas ideas sobre la superación
individual de la frustración, ambos temas límites entre la psicología y la sociología.
La experiencia subjetiva del trabajo

La sociología debe intentar descubrir los caminos en que la gente define sus posiciones en la
vida de trabajo y aprende a manejar los símbolos. Sabemos que hay una experiencia genérica
subjetiva del trabajo, que se manifiesta en una evaluación del mismo como actividad social o
institución, y otra más concreta relativa a nuestra experiencia personal en el desempeño del
propio rol profesional.
El análisis del primer tipo de experiencia está relacionado con dos conceptos básicos: la
ideología y los valores. Todos tenemos una ideología sobre el trabajo, que explica
387
fundamentalmente las actitudes, creencias y opiniones sobre el trabajo de nuestro grupo social
y, en buena parte, justifica la distribución del poder social.
Por otra parte, tenemos el análisis de la experiencia subjetiva de los roles de trabajo, que
incluye la referencia a temas tales como: actitudes, motivación y satisfacción. Las actitudes ante
el trabajo hacen referencia al enfoque general que la persona tiene ante su trabajo, como
resultado de los valores que comparte con el grupo. La motivación se refiere a los factores que
hacen tender hacia ciertos fines a través del trabajo. Finalmente, la satisfacción, que es
normalmente lo más específico, es función de la discrepancia entre lo que una persona espera o
piensa obtener de la tarea que realiza, y lo que actualmente experimenta en su situación de
trabajo.
Una teoría coherente sobre las actitudes y motivos que hacen superar el fracaso o la
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frustración en las actividades económicas es la de McGregor sobre los deseos de realización.

Aunque sus ideas se han dirigido especialmente al comportamiento de empresarios y líderes
sociales, mantienen el suficiente grado de generalidad como para ser aplicadas a todas las
personas. La idea fundamental -como vimos anteriormente- es que todos los individuos
sienten un deseo de hacer las cosas bien, de alcanzar el éxito. Numerosas experiencias recientes
han confirmado que, en contra de lo que inicialmente se consideraba, es posible llevar a cabo
una tarea de formación y desarrollo de dicha motivación. Las consecuencias inmediatas de esta
tesis en el campo individual son claras, pues se puede conseguir prácticamente que se duplique
la "tasa de actividad" para superar los obstáculos, con las correspondientes consecuencias
sociales (planes de desarrollo, nuevas actividades empresariales, etc.).
Con esta referencia somera a la experiencia subjetiva, terminamos este apartado sobre el
estudio psicológico de la satisfacción en el trabajo. Algunos estudios han intentado identificar
el grado de satisfacción en función del tipo de ocupación, de la aparición de algunos factores
ambientales (autonomía, trato personal, etc.) y de diferentes atributos personales o sociales.
Pero dejaremos para los próximos apartados un estudio detallado del tema, con enfoque más
cercano a la sociología que a la psicología.
14.4. TEORÍAS SOBRE LA SATISFACCIÓN

El estudio de la satisfacción en el trabajo ha tenido desde hace años un gran interés para los
científicos sociales; muchos de ellos han ido buscando la relación entre satisfacción y
productividad. Parece de sentido común que una persona más satisfecha en su trabajo realice
mejor su tarea y viceversa. Sin embargo, la complejidad del fenómeno de la satisfacción hace
que esta hipótesis sea ya, en una primera aproximación, discutible. Podemos adelantar que las
investigaciones más recientes no permiten afirmar que exista relación directa entre cantidad y
calidad del trabajo, y satisfacción; en cambio, sí parece haber correlación entre la satisfacción y
la estabilidad de la organización –absentismo y rotación del personal (Korman, 1978: 301;
Levi-Leboyer, 1975: 73).
Tanto la satisfacción como la productividad son fenómenos cuyas causas son complejas y
numerosas, y su interrelación no es, por tanto, fácil de establecer. Incluso algunas variables
388
localizadas que pudieran influir sobre los dos fenómenos tienen una acción compleja, actuando
sólo en ciertas situaciones, de manera que incluso la negación de la relación entre la
productividad y satisfacción no debe hacerse de una manera tajante.
Nuestro objetivo en este apartado se dirige a conseguir una comprensión suficiente de lo
que es la satisfacción. Es importante esclarecer si existe un tipo único de satisfacción o varios, e
igualmente debemos delimitar si el trabajo produce unas satisfacciones internas o inmediatas (el
trabajo en sí), que podría ser interesante distinguir de otras más vinculadas a las recompensas
obtenidas con el fruto del trabajo.
En cualquier caso, vale la pena insistir en que no debe partirse de una valoración negativa
del trabajo. Existe mucha gente satisfecha con la tarea que realiza. Según una encuesta realizada
hace años en Francia sobre lo que haría un grupo de profesionales en el caso de que estuvieran
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en libertad de tomar el retiro conservando su salario, más de noventa por ciento de los
encuestados respondieron que preferirían seguir desempeñando la misma actividad profesional
(Levy-Leboyer, 1975:79). Es sólo un ejemplo más de que el trabajo tiene unas ventajas
psicológicas profundas, que superan la mera percepción económica.
Métodos de investigación de la satisfacción

Para estudiar los componentes de la satisfacción y la estructura en que se organizan las distintas
partes, puede acudirse a tres métodos que cubren las distintas posibilidades de acercarse al
problema: el método directo o de análisis de las actitudes expresadas; el método indirecto,
fundado en el análisis de los buenos y malos recuerdos; y el método comparativo, que
profundiza mediante la comparación a diferentes niveles: individual, social y de organización.
Vamos a exponerlos a continuación.
a) El método directo
Las investigaciones por este procedimiento han dado lugar a la llamada teoría de la
satisfacción general. Se corresponde con los primeros estudios sobre la satisfacción en el
trabajo realizados por el Survey Research Center, de Michigan, cuyos resultados fueron
confirmados posteriormente, entre otros, por Michel Crozier en Francia. Parten de cuatro
dimensiones de la satisfacción definidas a priori: la satisfacción debida al salario y al estatuto
profesional, y la que proviene de la pertenencia al grupo.
Para su realización práctica se procura que mediante un test de preguntas directas cerradas,
los trabajadores entrevistados se definan personalmente con respecto a cada una de las
dimensiones consideradas, expresando claramente sus actitudes, de forma que, posteriormente
pueda hacerse con grupos homogéneos de entrevistados un análisis factorial de las
correlaciones.
Los resultados obtenidos vienen a confirmar que existen relaciones substanciales entre los
diferentes aspectos considerados de la satisfacción en el trabajo, llegándose incluso a sugerir la
existencia de un factor general de satisfacción, análogo al factor general de inteligencia de
Spearman. La insistencia en la presencia de un factor general de la satisfacción, por encima de
389
las satisfacciones específicas, no es irrelevante, pues puede –por ejemplo- condicionar la

política de personal de una empresa.
Algunos han criticado este método de investigación, indicando que los resultados obtenidos
con su concurso no podían ser de otra entidad. En efecto, la técnica de la encuesta directa
empleada para investigación de sentimientos da lugar a que se produzca el llamado “efecto
halo”, que conduce a dar a todas las respuestas la misma tonalidad, en función de la situación
anímica del entrevistado en ese momento. Igualmente, puede darse en el cuestionario el
“efecto aquiescencia”, que lleva a responder a las preguntas en términos generales de
aprobación, según se entiende que desea el encuestador. Ambos problemas suponen una dura
crítica al método directo de investigación de la satisfacción laboral y señalan sus limitaciones.
b) El método indirecto
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Se ha llamado método de los incidentes críticos o teoría bifactorial de la satisfacción. Las

principales investigaciones en esta línea fueron conducidas por Herzberg (1974), que tomó
como punto de partida la experiencia de que son distintas las respuestas según se pregunten las
razones de la satisfacción o de la insatisfacción; consideraba, además, que debían evitarse los
defectos propios de las preguntas directas.
En este método, siguiendo la técnica de los incidentes críticos utilizada por Franagan para el
análisis del trabajo, se pide a los entrevistados que cuenten acontecimientos concretos en los
que se han sentido excepcionalmente satisfechos o insatisfechos de su trabajo.
Las investigaciones de Herzberg le llevaron a concluir que son distintos e independientes
los factores que contribuyen a la satisfacción y los que provocan insatisfacción. Se deduce, por
tanto, que estos sentimientos no son opuestos entre sí, ya que según se estudie la satisfacción o
la insatisfacción en el trabajo, los factores a considerar son completamente diferentes, ya que se
refieren a dos conjuntos de necesidades humanas que deben analizarse por separado.
Nos encontramos, en primer lugar, con unos factores de satisfacción o motivadores que
son intrínsecos al trabajo y pueden concretarse en: el deseo de realización o logro, la estima
ajena, el gusto por el trabajo, la responsabilidad y la promoción. Estos son los factores citados
con más frecuencia al preguntar por los acontecimientos agradables.
Por el contrario, los determinantes de la insatisfacción, llamados también factores
higiénicos, son: la política de la compañía, la vigilancia excesiva, los salarios y las condiciones
de trabajo. Vemos que todos ellos son extrínsecos al trabajo, están en el entorno del puesto de
trabajo.
El siguiente cuadro 14.3 resume los principales factores identificados por Herzberg en
numerosas investigaciones y puede servirnos como síntesis de su aportación.
Las conclusiones obtenidas a partir de estos estudios pueden resumirse en dos: 1. Para
aumentar los motivos de la satisfacción no es suficiente eliminar los motivos de insatisfacción,
y 2. Para conseguir una realización motivadora del trabajo debe ponerse énfasis en el contenido
del trabajo, enriqueciendo las tareas realizadas (job enrichment).
390
La crítica a la teoría de Herzberg es, primer lugar, una crítica al método utilizado Como es
fácil de comprender, al referirnos a los buenos recuerdos es lógico que destaquemos nuestra
participación, mientras que en los malos recuerdos solemos poner en primer lugar las
circunstancias externas y la participación de los demás. Por otra parte, los resultados empíricos
obtenidos, incluso por el mismo Herzberg, no son tan claros. También se ha objetado a la
teoría bifactorial de ser excesivamente simplista para estudiar una realidad demasiado compleja;
es difícil reducir a dos categorías tan diferenciadas la satisfacción y la insatisfacción. Por último,
se podría pensar en otros factores motivadores e higiénicos muy distintos para los diversos
entornos culturales.
La aportación fundamental de Herzberg ha sido estimular la investigación sobre el
contenido del trabajo, al resaltar la importancia de los factores internos para los miembros de la
organización. Sus ideas pueden incluirse, en ese sentido, junto a la aportación optimista de
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Maslow con su teoría sobre la jerarquía funcional de las necesidades.

c) El método comparativo
Este método ha surgido como consecuencia de las críticas a las investigaciones realizadas
por los dos métodos anteriores y se ha concretado en una teoría sobre las diferencias y
funciones individuales. Parte, por tanto, de que para hacer progresar nuestros conocimientos
sobre la satisfacción en el trabajo, es preciso abandonar la investigación de un modelo teórico
universal y, partiendo de un punto de vista totalmente diferente, examinar las condiciones en
las que se desarrolla la satisfacción o insatisfacción y sus correlaciones a nivel de absentismo e
inestabilidad.
En la práctica se ha acudido a comparaciones en términos de tres grandes categorías de
variables: las profesionales (liberales, empresarios, cuadros, obreros especializados, oficinistas,
etc.), los sectores de actividad (textil, química, hostelería, automóvil, etc.) y las diferencias
individuales (edad, nivel de educación, sexo, etc.).
Algunas conclusiones empíricas sobre la satisfacción.
1. Teoría de las necesidades saciadas: La satisfacción es una función del grado en que las
necesidades personales del individuo están cubiertas en la situación laboral.
2. Teoría del grupo de referencia social: La satisfacción laboral es función del grado en que
las características del puesto de trabajo se ajustan a las normas y deseos de los grupos
que el individuo considera como guía para su evaluación del mundo y para su definición
de la realidad social.
La integración de las dos teorías puede hacerse si se considera como concepto fundamental
el de coherencia. Según la tesis de la coherencia, las personas parece que se encuentran
satisfechas con aquellos trabajos que son coherentes con los conocimientos que tiene de sí
misma y de los demás. Por tanto, en el grado en que una situación esté de acuerdo con el
concepto que una persona tiene de sí misma en relación con su capacidad para ser competente
y satisfacer sus necesidades, en ese grado esa persona se considera satisfecha. De modo
semejante, en el grado en que una situación esté de acuerdo con el concepto que el grupo de
referencia tiene de una persona en relación con lo que le es propio y adecuado a ella, en ese
391
grado esa persona estará también satisfecha. En definitiva, el grado de autoestima y las normas
del grupo son los que delimitan en buena parte el grado de satisfacción.
Cuadro 14.3
Factores de satisfacción e insatisfacción (motivacionales e higiénicos)
Actitudes bajas Actitudes altas
30% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40%

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Logros
Reconocimiento de méritos
Gusto por el trabajo
Responsabilidad
Promoción
Política de la Compañía
Vigilancia excesiva
Salario
Condiciones de
trabajo
392
Son dos las explicaciones más importantes sobre la satisfacción en el trabajo, que pueden
integrarse en un esquema relativamente coherente. Estas dos explicaciones pueden
condensarse de la siguiente manera (Korman 1978:160-172):
3. Teoría de las necesidades saciadas: La satisfacción es una función del grado en que las
necesidades personales del individuo están cubiertas en la situación laboral.
4. Teoría del grupo de referencia social: La satisfacción laboral es función del grado en que
las características del puesto de trabajo se ajustan a las normas y deseos de los grupos
que el individuo considera como guía para su evaluación del mundo y para su definición
de la realidad social.
La integración de las dos teorías puede hacerse si se considera como concepto fundamental
el de coherencia. Según la tesis de la coherencia, las personas parece que se encuentran
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satisfechas con aquellos trabajos que son coherentes con los conocimientos que tiene de sí
misma y de los demás. Por tanto, en el grado en que una situación esté de acuerdo con el
concepto que una persona tiene de sí misma en relación con su capacidad para ser competente
y satisfacer sus necesidades, en ese grado esa persona se considera satisfecha. De modo
semejante, en el grado en que una situación esté de acuerdo con el concepto que el grupo de
referencia tiene de una persona en relación con lo que le es propio y adecuado a ella, en ese
grado esa persona estará también satisfecha. En definitiva, el grado de autoestima y las normas
del grupo son los que delimitan en buena parte el grado de satisfacción.
Las conclusiones empíricas –a las que se ha llegado con frecuencia sin base teórica-pueden
resumirse en las siguientes, que enumeramos esquematizadas en torno a cinco variables, que
podrían denominarse ambientales y tres que llamaremos personales.
Respecto a las variables ambientales, las conclusiones son:
1. Nivel profesional. Puede afirmarse que cuanto más elevado sea el nivel profesional,
mayor es su satisfacción.
2. Contenido del puesto. En la medida en que exista más variación en la actividad (menos
repeticiones) habrá más satisfacción.
3. Tipo de liderazgo. Diversos estudios han concluido que el liderazgo más participativo
produce una mayor satisfacción laboral.
4. Salario y promoción. Ambas variables se correlacionan positivamente con la satisfacción
laboral.
5. Grupo de trabajo. Parece claro que la aceptación por el grupo produce satisfacción.
Menos claro es que la consecución de los objetivos propuestos hace las interacciones
más satisfactorias; y todavía menos, que sean favorables las interacciones con actitudes
semejantes.
393
En las variables personales, las conclusiones a tener en cuenta son:

1. Edad. Existe una relación positiva entre edad y satisfacción, hasta pocos años antes de la
jubilación.
2. Nivel de educación. Dentro del mismo nivel profesional hay una relación negativa entre
grado de satisfacción y nivel educativo.
3. Género. No existen pruebas que evidencien una relación clara entre ambas variables, en
el mismo trabajo y nivel profesional.
De forma más o menos aceptable, la teoría expresada de la coherencia como integración de
las otras dos (necesidades saciadas y grupos de referencia social) ha servido para intentar
comprender estas conclusiones, apoyadas en estudios empíricos.
Por su parte, la relación entre satisfacción y rendimiento o productividad del empleado, no
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está clara. En contra de lo que podría creerse a primera vista, no es demostrable una relación
directa entre la satisfacción en el trabajo y el rendimiento. Esto es así porque estamos ante dos
conceptos sumamente complejos. Concretamente el rendimiento tiene tal naturaleza que es
muy difícil darle una calificación objetiva e incluso su evaluación actúa como determinante del
mismo rendimiento. También la satisfacción laboral es algo multidimensional, pero hay un
cierto acuerdo de que las dimensiones más importantes de la satisfacción en el trabajo son: 1) la
relación con los superiores, 2) el salario, 3) los compañeros, 4) el funcionamiento de la empresa
y 5) las características del puesto de trabajo.
En 1955 Brayfield y Crockett publicaron un artículo referente a las investigaciones sobre la
relación entre satisfacción y rendimiento, concluyendo que había poca o ninguna relación entre
las dos variables. Desde ese momento la conclusión pasa a formar parte del patrimonio de la
psicología industrial y los argumentos empíricos a su favor han sido numerosos. Se ha ido así
abandonando la intuición instintiva que tiende a esperar una gran relación.
En función de las ideas expresadas sobre la motivación y la satisfacción, concretadas en el
concepto de coherencia, podemos intentar ofrecer una explicación de esta situación. Debemos
de tener en cuenta, en primer lugar, la competencia autopercibida por cada individuo; si es alta,
el rendimiento laboral se considerará como fuente de equilibrio y satisfacción; es decir, en el
caso de personas que se autoconsideran competentes para un trabajo, su respuesta ante la
frustración puede ser aumentar su rendimiento y, al contrario, si la persona tiene una baja
autopercepción del rendimiento. Y, en segundo lugar, si el descenso de rendimiento se
considera legítimo o no, como respuesta a la insatisfacción según las normas del grupo laboral
del sujeto.
Un índice de satisfacción en el trabajo

Intentamos indicar a continuación de forma clara y concreta el modo de hacer un índice para
medir la satisfacción en la tarea y dar algunos ejemplos que puedan servir de orientación sobre
cómo hacerlo y cómo valorar adecuadamente en qué niveles se mueve una empresa concreta.
394
Las ciencias sociales, en su proceso de buscar los procedimientos cada vez más exactos,
intentan por todos los medios cuantificar sus resultados, de manera que puedan establecer
comparaciones en la intensidad y generalidad de los procesos que estudia. Estas comparaciones
han tenido normalmente tan sólo carácter estadístico y al referirse a intensidades de los
fenómenos han permitido sólo comparaciones relativas.
En esta línea surgieron los índices sociales, como un paso adelante en la metodología de la
investigación sociológica. Cada índice es una variable unidimensional que nos da una medida
de determinada característica de lo observado; para ello establece una relación matemática
entre diversas variables vinculadas con el fenómeno observado. Y, así, permite cuantificar toda
la información útil sobre un determinado aspecto del fenómeno que estudiamos, resumiéndola
en un número. El problema fundamental de la utilización de índices consiste en llegar a
obtener una medida de una sola dimensión de un conjunto de diversas variables relacionadas,
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de forma que con su aplicación cuantificada podamos abordar una interpretación coherente de
la realidad que vivimos y con un cierto grado de generalidad. La validez de un índice vendrá
dada por la exactitud con que representa a la realidad, teniendo siempre presente que no nos
dará una medida cardinal del fenómeno, sino tan sólo ordinal; esto es así porque no podemos
conocer el nivel cero ni tampoco la unidad de medida. Su utilización –sin embargo- nos
permite economizar y simplificar las investigaciones, dar una mayor claridad a los estudios y
establecer comparaciones de evolución temporal con otros grupos o sobre situaciones
similares.
Un ejemplo claro de la utilidad de los índices comparativos, nos lo ofrece el estudio de la
satisfacción en el trabajo. Sabemos que la satisfacción es un fenómeno complejo que no tiene
una relación causal con la cantidad o calidad del trabajo, pero que influye en la estabilidad de la
organización (absentismo, abandonos, etc.). Por eso, con frecuencia interesa saber el nivel de
satisfacción, aunque no se puedan determinar las causas.
Para estudiar la evolución de la satisfacción en el trabajo y para poder comparar la situación
de las distintas secciones de una organización, e incluso saber la situación relativa respecto de
otras organizaciones semejantes, puede ser conveniente utilizar índices cuantitativos. Con un
índice de satisfacción de este tipo se podrá medir el grado de "satisfacción subjetiva" con el
trabajo en general (ocupación actual) y algunos aspectos de ella: con el salario, con el tipo de
trabajo, con los subordinados, con los jefes y con la organización.
Para esto es necesario conocer la concreción personal de la satisfacción de cada individuo,
que se obtendrá pasándole un cuestionario del tipo del cuadro 14.4.
Con estos datos, se calculan los porcentajes correspondientes al grupo analizado en cada
una de las casillas de clasificación, se multiplican por el número de ponderación asignado y el
total de la suma en cada fila se divide por 300. La fórmula del índice es, por tanto:
395
Mx3 + Bx2 + Px1

I = -------------------------
300
donde llamaremos M al porcentaje de personas que en el grupo analizado contestó estar

Muy Satisfecho, B al que contestó Bastante, P al que respondió Poco. Con lo que los índices
obtenidos oscilan entren un máximo de ponderación de (+1) y un mínimo de cero, sin tener el
punto medio (0,5), significación estadística.
Cuadro 14.4
Cuestionario sobre satisfacción en el trabajo
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¿Está usted muy satisfecho, bastante, poco o nada con...?

Satisfecho
Muy Bastante Poco Nada
Con su salario 3 2 1 0
Con el tipo de trabajo que hace usted 3 2 1 0
Con los empleados que dependen de 3 2 1 0
usted
Con los jefes o superiores 3 2 1 0
Con los compañeros 3 2 1 0
Con la organización del trabajo que
actualmente tiene 3 2 1 0
Contando todas las cosas: ¿qué
satisfacciones tiene usted en su empresa? 3 2 1 0
Los índices logrados por este medio son: 1. Índice general de satisfacción en el trabajo. 2.
Índice de satisfacción con la retribución del trabajo. 3. Índice de satisfacción con el tipo de
trabajo. 4. Índice de satisfacción con los subordinados en el trabajo. 5. Índice de satisfacción
con los directores o superiores en el trabajo. 6. Índice de satisfacción con los compañeros de
trabajo. 7. Índice de satisfacción con la organización del trabajo.
Con un valor solamente indicativo pueden ser consultados los resultados de las encuestas
realizadas en empresas de Vizcaya y Santander entre 1973 a 1980. Véase: A. Lucas: Una
aproximación sociológica al estudio de la satisfacción en el trabajo en la provincia de Santander
("Revista Española de Investigaciones Sociológicas", núm. 13, enero-marzo, 1981, pp. 65-100).
En sectores, nos referimos a: 1) Primario; 2) Secundario, y 3) Terciario. En sexo: 1) Varón, y 2)
Mujeres. En antigüedad, vamos de 1 a 5 años, a más de 41. En zona, consideramos: 1)
396
Santander; 2) Cinturón de Santander; 3) Torrelavega; 4) Interior, y 5) Costa. En edad, vamos

desde menos de 20 a más de 60. En profesiones: 1) Técnicos; 2) Mandos; 3) Empleados; 4)
Obreros; 5) Agricultores, y 6) Desconocidos. En tamaño de la empresa, de 1 a 10, hasta más de
mil.
14.5. LA MOTIVACIÓN POR EL SALARIO

De modo habitual, la realidad del trabajo está unida a la retribución por la tarea realizada.
Quizás por esto, en una visión simplista, se ha visto la motivación económica como la más
importante en el trabajo y, por consiguiente, los incentivos salariales como el principal motivo.
Nos señala Schneider que "para aquellos que sostienen la teoría de que la motivación
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económica es la principal para todos los trabajadores, los incentivos de retribución -y

especialmente el destajo- parecen ser la solución perfecta para muchos de los problemas que
atormentan a la gerencia. Si se acepta la idea de que para cada trabajador nada es tan
importante como la oportunidad de ganar más dinero, entonces todo sistema que le permita
ganar más, debe ser recibido con entusiasmo" (Schneider, 1976). Pero, realmente, la
motivación en el trabajo es, como hemos ido viendo, un hecho mucho más complejo.
Al referirnos al término salario -igualmente si hablamos de retribución o sueldo- debemos
tener en cuenta que encierra, al menos, un triple significado: económico, psicológico y social.
Prima siempre el sentido económico, que nos refiere a la aportación monetaria realizada
habitualmente por la empresa en contraprestación a unos servicios. En términos económicos
más precisos, el salario sería la retribución al factor trabajo por su colaboración en el proceso
productivo, y como tal estaría sometido a las leyes económicas y, en especial, a la de la oferta y
demanda para determinar el precio. Sin embargo, sabemos por experiencia, las grandes
dificultades que tiene en la práctica la valoración de lo aportado directamente por el hombre al
proceso productivo, hasta el punto de haberse hecho necesario unos sistemas complejísimos
donde se acepta que la base ideológica para el acuerdo está presente.
Desde el punto de vista psicológico, el salario tiene el significado de premio por la tarea
realizada, o lo que es lo mismo, incentivo para que se realice un trabajo. El carácter monetario
que suele tener facilita el intercambio por cualquier bien o servicio que interese al receptor y lo
hace especialmente preciado. Por otra parte, al ser fruto de una contraprestación se ve como
un bien exigible justamente.
En términos sociales -más amplios- el sistema de salarios es la forma más usual empleada
por la comunidad para repartir los bienes y servicios a consumir por la misma. En el saldo neto
monetario recibido por una persona por aplicar su esfuerzo a una tarea, existen siempre unas
incidencias relativas a los valores sociales que guían a la comunidad y que se explicitan en un
conjunto de normas y premios.
En cualquier caso, es necesario dejar constancia de la complejidad del tema salarial, cuyo
significado le viene de distinta procedencia, y cuya determinación provoca numerosos
conflictos; llegándose a unos sofisticados procedimientos de reparto de la masa salarial - en una
397
empresa o en una comunidad-, con frecuencia difícil de entender para los no especialistas, y
siempre de justificación puramente económica muy dudosa.
El salario como incentivo y sus funciones

Podemos considerar dos formas fundamentales de ver el salario: según que se le emplee de una
manera clara como incentivo, en cuyo caso estarán íntimamente unidos trabajo y producción,
es el salario-producción; o el salario-jornada, que se recibe indistintamente de la producción
realizada.
La forma más clara del salario por producción sería el trabajo a destajo en el que el salario
se lo marca el mismo trabajador -dentro de los márgenes impuestos por la técnica- en función
del esfuerzo aplicado. Y en el extremo contrario está el salario fijo. Entre estos dos extremos
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de un continuo se mueven las distintas formas de salarios que conocemos.

Ciertamente los incentivos por producción existen, se dan de una forma repetida en
prácticamente todas las formas de producción propias de la sociedad industrial. Su persistencia
nos indica que debe cumplir unas funciones que vale la pena estudiar. Por ello, el análisis
estructural funcional, con su visión ciertamente organicista de la sociedad, en su interés, tan
práctico, por verla como un todo conexo formado por instituciones irrelacionadas, nos ha
dado también alguna idea sobre los sistemas de incentivos por producción que vale la pena
tener en cuenta.
El punto de partida de los funcionalistas para su análisis está en el concepto de función,
entendida como consecuencia objetiva observable que favorece la adaptación del sistema.
Igualmente tenemos en todo sistema las disfunciones, que son las consecuencias que aminoran
la adaptación del sistema. Y distingue Parsons entre funciones manifiestas, que son las
reconocidas planeadas y conscientemente buscadas por los individuos, y funciones latentes,
que no son explícitamente reconocidas.
Vamos a ver muy esquemáticamente, y fundamentalmente con base en nuestra experiencia
y en los pocos estudios disponibles, cuáles son las disfunciones que cumplen los sistemas de
incentivos por producción, para intentar indicar sus líneas de evolución.
Podemos resumir en seis las funciones que se le atribuyen a un sistema de incentivos por
producción:
1. Estimular el interés por el trabajo.- Es la función más importante de un sistema de
incentivos. Es tan evidente y tan comúnmente reconocida que podría ser suficiente el
mero hecho de citarla. Es uno de los motivos más fuertes por los que se introdujeron
los sistemas de incentivo en su día. En este sentido, se puede considerar como un
remedio a la monotonía del trabajo "hecho añicos" por la excesiva especialización. Los
modernos sistemas de producción han quitado el atractivo que pudiera tener el trabajo
de los artesanos. Este, se hace monótono y aburrido. Pues bien, las primas consiguen
cierto interés tanto material como psicológico por el trabajo. Finalmente se pueden
considerar dos planos complementarios de acción en esta función: a) Estímulo del
esfuerzo: lógico es pensar que los operarios procuren hacer el máximo trabajo para sacar
398
la mayor prima posible, es decir, se preocuparán por acelerar el ritmo de trabajo y de ahí
aumentarán su rendimiento; b) Estímulo de la responsabilidad: esta función es como
complementaria de la anterior, lo que consigue la prima de producción es -aunque en
menor grado y dudosamente- responsabilizarles en otros aspectos, como buen trato de
maquinaria, materiales, etc.
2. Retribución de la aportación personal.- El salario por producción da a los obreros el
sentimiento de ver su valor, su mérito, sus esfuerzos recompensados, al menos
económicamente. Se puede decir por esto que las primas son un estímulo psicológico
importante, sobre todo para los obreros de marcada conciencia profesional y de carácter
individualista.
3. Aumento y control de ingresos.- Es otra de las grandes ventajas. Permite un aumento de
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las propias ganancias y es al mismo tiempo un instrumento de control de los ingresos;

en buena parte, la paga que el operario lleva a casa depende de su voluntad, de su acción
personal.
4. Control y reducción de costes.- La prima de producción no sólo se convierte en el
elemento de evaluación y control de los costes de producción, sino que comporta
también una disminución del coste de fabricación, ya que el obrero con prima resulta
más rentable a la empresa.
5. Reducción de la supervisión.- Es una consecuencia lógica de todo lo anterior. Al menos
será necesario menor vigilancia para que el obrero realice su trabajo, ya que éste debe
sacar la mayor prima y, por tanto, debe ser más responsable en su trabajo.
6. Recompensa a la insatisfacción.- Es esta una de las funciones más tardíamente resaltadas
de los incentivos económicos. Pero, de manera creciente, se impone la recompensa
como forma inmediata de transferir la insatisfacción actual a satisfacciones futuras; de
compensar las molestias que suponen la dedicación, el esfuerzo, las incomodidades
actuales, y, cara al futuro, se ve por este lado un componente fundamental del salario.
Pero no todo favorece la buena marcha del sistema en los incentivos económicos a la
producción. Existen también elementos disfuncionales que podemos concretar en los
siguientes:
1. No es fácil adaptar al sistema algunos trabajos.- Muchas tareas que han sido convertidas
a incentivo no se adaptan a este tipo de plan de pago y consecuentemente no pueden ser
controladas. Estas ocupaciones están pagadas con demandas continuas de vales de
trabajo-extra para cubrir condiciones de trabajo anormales.
2. Dificulta la mejora de métodos.- Los tiempos por pieza han sido en algunos casos
convenidos sin referencia a medidas o métodos. Es más, donde no existen
especificaciones de métodos, no son observados bien, pues los operarios no siguen los
métodos especificados por la fábrica sino aquellos que le permiten sacar la mayor
cantidad de dinero. Por todo ello se hace un tema arduo plantear la mejora de métodos,
ya que el sistema de primas -que introduce el tema económico como factor
fundamentales un complejo marco motivacional extremadamente sensible al ambiente
399
y sus cambios. Es decir, resulta muy difícil cambiar algo, sea en métodos o en tiempos,
por la fuerza tan desorbitada que toma el factor económico.
3. Burocratización del mando.- La atención de los mandos se concreta más de lo debido
en ocupaciones de incentivo. Las áreas de trabajo de no-incentivo recibirán pocas
atenciones, ya que el mando tiene que pasar la mayor parte del tiempo en tareas
burocráticas y administrativas.
4. Desequilibrios salariales.- Se producen desequilibrios en la jerarquía salarial
interdepartamental, que se convierten en fuente de reivindicaciones y conflictos dentro
de la empresa. Por ejemplo, hay secciones donde resulta más fácil sacar una prima
superior. También las desigualdades entre los salarios individuales suscitan envidias
entre los trabajadores.
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5. Descuido de la calidad.- Es inferior la calidad de trabajo realizado, pues el acento se

pone en la cantidad, que es lo que produce la mejora salarial. Además, se deteriora el
material auxiliar antes de tiempo, porque se mantenimiento se descuida buscando
exclusivamente la productividad en la tarea personal. Igualmente se descuidan con
facilidad algunas normas de seguridad que frenan incrementos en la producción; esto
supone disminuir la calidad de vida en el trabajo.
6. Dificultad del mando.- El mando tiene más problemas a la hora de repartir ciertos
trabajos especiales, que se consideran mal valorados, aunque pueden ser importantes en
el proceso productivo.
7. Hostilidad con la dirección.- Se crea un sentimiento de hostilidad con la dirección, y en
concreto con el mando directo, pues la determinación del salario está en continua
elaboración, con la gran sensibilidad que tienen las discusiones en este punto, pues los
motivos psicológicos -de valoración personal- están a flor de piel.
Para precisar más la comprensión de las funciones señaladas deberíamos preguntarnos
críticamente el sentido de la funcionalidad. Funcional, ¿para quién?, ¿para el sindicato, para el
obrero, para la empresa, para el grupo de trabajo o para la sociedad? Este es el interés del
siguiente cuadro de Bolle, en el que nos muestra una síntesis de las funciones de los sistemas de
incentivo indicándonos su naturaleza y las unidades de referencia. Nos puede servir como
resumen de todo lo dicho.
Evolución actual de los sistemas de incentivos

Hemos visto que los dos sistemas extremos de retribución en una empresa podrían ser: el
salario-jornada, en que lo que se retribuye es el tiempo dedicado a la tarea, sin fijarse en la
cantidad producida (es normal con los empleados y personas de confianza) y salario-cantidad
(destajo) en que se pagaría exclusivamente en función de lo producido. Y también que lo
normal son situaciones intermedias, aunque de todo lo dicho es fácil deducir que la situación
actual es hacia la intensificación del trabajo-jornada o sueldo fijo.
De acuerdo con nuestra propia experiencia y con la de los diversos autores que han
estudiado ampliamente estos problemas, definimos así la situación de las fábricas con un
400
sistema de incentivos en marcha: cada día existe menor variación en las primas, los tiempos
muertos se someten a un reglamento cada vez más favorable, el cálculo del rendimiento y del
salario queda sometido a retoques de última hora; es decir, el salario tiende a transformarse en
una cifra fija, con independencia tanto del esfuerzo prestado como del producto económico de
su trabajo. Las primas de producción han tenido por tanto como consecuencia: trabajo a ritmo
lento, normas de producción intocables, insatisfacción general con el sistema de
funcionamiento de la fábrica, conflictos entre departamentos por las diferentes primas y
ausencia casi total de estímulos e interés. Y, ante la dificultad de resolver estos problemas,
puede afirmarse que están en crisis los incentivos por producción.
Cuadro 14.5
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Funciones del salario por producción
Naturaleza Empresario Trabajador Sindicato

Disminución de Aumento de
Primarias Económica costes ingresos
Psicológica Estimulo Retribucion del

esfuerzo personal
Funciones Control de costes Control de
Manifiestas ingresos
Competitividad
Secundarias Económica en el mercado de
trabajo
Elevacion de
Autonomía de la ingresos en caso
empresa de bloqueo
salarial
Organizativa Mejora de Interés

Primarias psicológica métodos interés
Reparto del fruto Compromiso
Socio- Compromiso del progreso
económica técnico y
económico
Funciones Psicológica Regulación Liberación de la
Latentes autoridad patronal
(control
Secundarias jerárquico y
arbitrariedad)
Sociológica Lucha contra la Control y
influencia contestación
sindical del poder
patronal
401
Históricamente -hemos visto al estudiar el paso de la O.C.T. a la teoría de las relaciones

humanas- este sistema ha sido muy aceptado por el obrero, porque servía para saciar unas
necesidades vitales a una amplia capa de la población. Saciadas éstas, según Maslow, el sistema
de primas de producción estará cada día menos adaptado para el hombre que se autoestima y
es de prever una evolución hacia nuevas formas o modalidades de conseguir la satisfacción en
la tarea.
Podemos considerar, por tanto, tres tipos de factores que influyen en esta situación de crisis
del incentivo por producción.
Cuadro 14.6
Disfunciones del salario por producción
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Naturaleza Empresario Trabajador Sindicato

Económica Costo de Inseguridad y
instalación y variabilidad de la
funcionamiento renta
Económica Deterioro del Perdidas en la
trabajo coyunturas
desfavorables
Económica Deterioro del Aceleración de
material ritmos
Psicológica Devaluación de la Negligencia de las
Disfunciones fuerza de trabajo reglas de seguridad
manifiestas Psicológica Trabajo a ritmo Tensión por temor
lento por a no respetar las
desconfianza normas
Psico- Distorsiones Deterioro de la Freno de un
sociológica jerárquicas solidaridad obrera política salarial
igual
Psico- Desequilibrio en la Atomización de
sociológica jerarquía salarial las alzas
interdepartamental salariales
Efecto Baja del salario Tensiones en la
Económica acumulativo de las real organización
alzas de salió base sindica
Freno a la Debilitamiento
Técnico- modernización de de la conciencia
económica métodos de trabajo sindical
Disfunciones
Latentes Psico- Deterioro de Desaliento en la Atomización de
sociológica motivaciones formación las
obreras personal negociaciones
Sociológica Desconfianza Manipulaciones
sindical patronal
Debilitamiento
de la fuerza de
negociación
402
Históricamente -hemos visto al estudiar el paso de la O.C.T. a la teoría de las relaciones

humanas- este sistema ha sido muy aceptado por el obrero, porque servía para saciar unas
necesidades vitales a una amplia capa de la población. Saciadas éstas, según Maslow, el sistema
de primas de producción estará cada día menos adaptado para el hombre que se autoestima y
es de prever una evolución hacia nuevas formas o modalidades de conseguir la satisfacción en
la tarea.
Podemos considerar, por tanto, tres tipos de factores que influyen en esta situación de crisis
del incentivo por producción.
a) Factores técnico-organizativos: La evolución técnica se traduce en una serie de factores
en la misma dirección, que van haciendo que los obreros individuales influyan cada vez
menos sobre el nivel y el ritmo de la actividad económica. Estos factores son: la
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producción es cada día algo más colectivo; la iniciativa (influencia del obrero que puede
acrecentar la producción por su sola acción) está retrocediendo; la organización del
trabajo y la conservación de los instrumentos de producción adquieren una importancia
cada vez mayor; los aspectos cualitativos de la producción ceden el puesto en
importancia a los aspectos cuantitativos; el rendimiento es suplantado por la
productividad; debe aumentar la influencia-preventiva, es decir, llevar a cabo las tareas (a
menudo de vigilancia) que le son asignadas de forma que sean respetadas las normas
establecidas, no haya paros, ni accidentes, ni bajas de producción imputables a una
distracción suya.
b) Factores económico-humanos: También ha habido una evolución humana en el aspecto
económico y de autoestima. En el aspecto económico, el progreso ha hecho que los
salarios se eleven. La necesidad individual apremiante de dinero es menor, o al menos la
gente prefiere amoldarse a lo que tiene antes que soportar las ingratitudes del sistema.
Por otra parte, el progreso y la cultura van facilitando la emergencia de las necesidades
de autoestima. Y la satisfacción de estas necesidades encuentra obstáculos en un sistema
en el que el operario se ve excesivamente controlado, al mismo tiempo que instrumento
y factor de producción. Es necesario que se vaya responsabilizando cada vez más.
c) Factores sociales: Después del experimento de Hawthorne se ha visto que el trabajo es
una actividad del grupo. Quizá sea lo importante en todos los factores que hemos visto.
Es decir, la gente procura no destacar en la producción. Todo el mundo hace más o
menos lo mismo, el grupo influye sobre el comportamiento del individuo. En el mismo
terreno, la evolución de las necesidades de los individuos y está estrechamente ligada al
desarrollo de la venta a plazos (hoy se ha conquistado un cierto nivel de renta y es la
estabilidad de la misma lo que pasa a ocupar el primer puesto en las aspiraciones
dominantes de los obreros).
Como confirmación de todo lo dicho, tenemos el dato de que desde 1960 las grandes
empresas de los países más desarrollados están suprimiendo los incentivos de producción e
imponiendo a los operarios un salario fijo por trabajo realizado -"day work" le llaman-. Así, por
ejemplo, en el grupo de General Electric, las cuarenta y dos nuevas plantas que han
comenzado desde 1952, incorporan todas un sistema de salario fijo; de forma que en ese año
403
un 48 por 100 del personal de G.E. estaba en un sistema de incentivo, mientras en 1970 sólo
quedaba un 23 por 100, y puede decirse que, en la política de la compañía, los sistemas directos
de incentivos económicos a la producción están en retroceso.
En definitiva, podría matizarse esta evolución prevista de los incentivos, indicando que la
"remuneración por rendimiento en su sentido más estricto tiende a desaparecer, porque está
superada por la evolución técnica, económica y social. Aunque cierto tipo de la remuneración
por rendimiento en sentido amplio (salario por producción, primas de productividad)
subsisten, sea por tradición, sea porque llena funciones nuevas o renovadas" (Bolle, 1973:165).
En cualquier rendimiento personal, con lo que significa de interés por la empresa, compromiso
colectivo, responsabilidad y mejora de métodos.
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Ventajas e inconvenientes del salario fijo

La evolución hacia la supresión de los incentivos a la producción es clara. Nos señala Argyris
que "durante los últimos treinta años ha aparecido una tendencia, muy acelerada a partir de la
Segunda Guerra Mundial, a rechazar la idea de que los sistemas de incentivos pueden
proporcionar por sí solos la motivación para conseguir de los trabajadores un nivel óptimo de
productividad" (1970:327). Y señala dos razones para justificar esta tendencia: supone una
atención exagerada a la división del trabajo en ciclos cortos, sin prestar atención a la
organización; y en segundo lugar se prima el esfuerzo voluntario, cada vez menos importante.
Parece pues, apuntarse a una tendencia al salario fijo a todos los niveles , evitando el
incentivo directo a la producción en base a algunas ventajas, que en cierto sentido resumen lo
visto sobre motivación por el salario, con una visión positiva de sus aspectos más criticables.
Las ventajas del salario fijo son las siguientes:
1. Es un planteamiento más humano del contrato de trabajo. Se basa en suponer la
responsabilidad del contratado, que dará en todo momento toda su fuerza productiva.
2. Evita que los operarios, teniendo los tiempos muy holgados, se apliquen a sacar una
prima concreta y pierdan el tiempo que les sobra, porque si aprovecharan todo el
tiempo sacarían una prima tan alta que inmediatamente se les revisarían los tiempos. O
sea, que se quita el límite superior de trabajo, que intenta ponerse cada persona para
asegurarse una prima alta. Se hace así innecesario el autocontrol de la producción.
3. Concede una amplia libertad para el cambio de métodos de trabajo, al operario le es
indiferente un método u otro de trabajo, pues no va a afectar a su sueldo, su obligación
se reduce a mantener una actividad mínima.
4. Evita las tensiones interpersonales para homogeneizar la cantidad de producción de
cada una de las personas que forman el grupo de trabajo.
5. Supone una delegación de responsabilidades en cada uno de los operarios y en los
mandos. Es siempre un incremento de la participación.
Pero esta modalidad de salario no es una panacea universal para resolver los problemas de
la empresa, tampoco faltan los inconvenientes que resumimos en:
404
1. Quita el incentivo para trabajar más, que supone cobrar más si se trabaja más. No se
recompensa con el salario un incremento inmediato en la producción.
2. Puede producirse un bajón en la producción como consecuencia de que la gente va a
ganar lo mismo trabaje más o menos. Por tanto, irresponsablemente pueden tender a
una menor producción.
3. La responsabilidad del trabajo de los operarios descansa ahora más en la propia
respuesta personal y en la de su mando inmediato, que tendrá que saber si sus
trabajadores están dando el máximo de sus posibilidades y llamarles la atención si tienen
tiempos muertos en el trabajo.
4. No hay un control claro y directo de productividad a largo plazo de cada individuo,
como antes se conseguía en función de la prima, que es un dato claro tanto para cada
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operario como para la dirección.

5. El salario fijo supone una confianza en la gente, que se espera produzca
responsablemente todo lo que su capacidad le permita. ¿Pero la dirección da garantías
de que se les pagará todo lo que la capacidad de la empresa le permite? Es difícil quitar a
los obreros el miedo a que el aumento de producción, que puede suponer el hecho de
que desaparezcan descansos no necesarios, no dará lugar a una disminución de plantilla
(19).
Vemos, con todo, cómo la gran cantidad de elementos disfuncionales que estaban
implícitos en el sistema de incentivos a la producción ha hecho que haya ido perdiendo
importancia e imponiéndose progresivamente la modalidad de salario fijo, con todas sus
contradicciones.
14.6. EL ABSENTISMO LABORAL

Se entiende por absentismo la tendencia a estar ausente. Se empezó a utilizar el término con
referencia a los propietarios rurales que abandonaban el campo para instalarse en las
ciudades. Actualmente este vocablo se utiliza en la industria para referirse a las ausencias al
trabajo, sin entrar en las causas que lo han motivado (Martinez, 2001:88).
La referencia al absentismo supone siempre un planteamiento negativo. En este sentido
llama la atención que en la literatura científica las referencias son siempre a las ausencias, no a
las asistencias, incluso existe el índice de los Blue Mondays para indicar que es más normal que
las ausencias se inicien en lunes que en viernes, pero no tenemos un índice de Bright Friday para
indicar que menos ausencias comienzan en viernes que en lunes. Como los índices de
asistencia al trabajo son mucho más elevados que los de ausencia, las diferencias que señalan
los índices de absentismo son más llamativas. Por ejemplo, la diferencia de asistencia entre un
97% y un 94% no parece muy marcada, sin embargo, si nos referimos a los correspondientes
índices de absentismo que son del 3% y del 6%, estamos ante una diferencia más dramática,
aunque de las dos formas estamos describiendo la misma situación.
405
Tipos de absentismo
Desde un punto de vista práctico podemos considerar que hay diferentes clases de ausencia al
trabajo, que necesitan un tratamiento distinto de estudio. Se pueden resumir en tres:
1. El absentismo voluntario. Incluye todas las ausencias al trabajo por decisiones
personales: no querer asistir, gestiones particulares, atender a enfermos, problemas
familiares, motivos religiosos, descanso extra, reuniones políticas o sociales, etc. Desde
el punto de vista administrativo, suelen considerarse en esta clase de absentismo
diferentes apartados cuyo tratamiento -sobre todo desde el punto de vista de la
remuneración- es muy distinto, concretamente suele distinguirse: permiso retribuido,
permiso no retribuido, conflictos, sanciones y retrasos. El porcentaje de ausencias por
estos conceptos, sobre horas teóricas de trabajo, es pequeño; no suele sobrepasar el 0,5
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por ciento
2. El absentismo por enfermedad. Se refiere a todas las ausencias en las que se invocan
como motivo las enfermedades normales, o sea, no profesionales. El tratamiento de esta
clase de absentismo ha ido cobrando creciente importancia en los países occidentales,
pues al actuar los mecanismos de seguridad social para cubrir el coste de la asistencia, se
ha transformado en el sistema más habitual de encubrimiento del absentismo voluntario
no justificable, sin sufrir la penalización económica que conlleva.
3. Absentismo por patología profesional. Considera todas las ausencias debidas a
enfermedades propias de la profesión y a los accidentes de trabajo. Suele ser una
constante conocida para cada profesión.
Sea cualquiera el tipo de absentismo al que nos refiramos, el primer problema que se
plantea es su medición. Se emplean diferentes índices cada uno de los cuales nos da una
información que puede interesar desde el punto de vista de la política de recursos humanos,
tanto a las empresas como a los organismos oficiales.
El índice normal que se suele considerar es el porcentaje de ausencias sobre el trabajo
esperado.
Horas reales de ausencias
I = ----------------------------------------- x 100
Horas teóricas de trabajo
Midiendo las ausencias y las expectativas teóricas en la misma unidad, normalmente en

horas, este índice permite una fácil comparación entre diferentes sectores, distintos tipos de
organizaciones, colectivos particulares, e incluso individuos, a la vez que da una idea clara de la
magnitud del proceso medido, facilitando su valoración, en costes económicos y sociales.
Se emplean también otros índices, que aportan una información complementaria. Así
tenemos:
Número de casos
El índice de frecuencia If = ----------------------------
nº de empleados
406
Número de días
El índice de gravedad Ig = ---------------------------
nº de empleados
Número de días
Duración media D = ---------------------------
nº de casos
E incluso, puede también interesar otro tipo de datos como: ausencias en algunos días de la
semana, extensión de un determinado tipo de enfermedad en un momento dado, etc.
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Puede decirse que el absentismo es uno de los problemas importantes con los que de una
manera creciente deben enfrentarse las sociedades desarrolladas. Se ha llegado a afirmar que en
el terreno social el absentismo causa unos estragos similares a los de la inflación en el
económico y que también sus soluciones sobrepasan las posibilidades inmediatas de nuestra
sociedad.
Las ausencias al trabajo tienen, obviamente, consecuencias negativas para las
organizaciones. Se suelen citar al menos las siguientes:
1. Pérdidas económicas directas. El coste se puede expresar, en términos generales, en el
tanto por ciento de absentismo sobre el total de facturación, pues supone la ausencia a
la tarea común de un factor clave en la producción.
2. Desorden en la organización. Porque implica la necesidad de adaptarse a unas ausencias
de personal no programadas. Es más, una vez que alcanza un cierto nivel estable y
conocido, obliga a las empresas a mantener una fuerza laboral de reserva, para que no se
colapsen los sectores claves de producción.
3. Desmoralización. Por la evidencia de insolidaridad en la tarea común. Además se hace
patente la necesidad de soportar entre todos la carga de personas no productivas.
4. Pérdida de prestigio. Por el eventual incumplimiento de plazos de entrega, y posible
pérdida de calidad.
5. Trabajo administrativo complementario. Para paliar el desorden introducido en la
administración, controlar las faltas, adaptar los sistemas de remuneración, etc., se hace
necesario dedicar energías a la solución de problemas no directamente productivos.
Causas del absentismo

No es fácil delimitar con precisión las causas del absentismo. Nos conformaremos por ello con
señalar un conjunto de factores que deberán tenerse en cuenta en cualquier estudio y sobre los
cuales es interesante almacenar conocimientos, pero con la idea clara de que son muchas las
informaciones relevantes que nos ayudarán a entender las ausencias al trabajo. Podemos
407
resumir los campos de información que nos parecen interesantes, con vistas a buscar relaciones
con el absentismo en los siguientes (O’Muircheartaigh, 1978:9-11):
1. Médico. La enfermedad es, sin duda, la causa más importante de ausencia al trabajo,
aunque existen muchos factores sociales que la condicionan y hacen que no coincidan
habitualmente en una misma zona y época los índices de morbilidad y absentismo.
Interesa conocer los tipos de enfermedad más común en los diferentes tipos de zona,
empresa y categoría individual.
2. Económico. La presión económica individual tiene una considerable influencia sobre
este tipo de conducta. La mayor o menor penalización de las ausencias indudablemente
influirá sobre su frecuencia, que a su vez estará relacionada con el nivel de ingresos del
trabajador ausente. Habrá que considerar también las ayudas que en caso de enfermedad
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se reciben de la Seguridad Social. Es normal en muchos países que la Seguridad Social se

haga cargo del 75% de la base normal percibida, y también es frecuente que con la ayuda
de la empresa acordada en Convenio Colectivo, o por Cajas de Ayuda, se consiga
alcanzar el 100%, e incluso sobrepasar esta cifra.
3. Organización. Diferentes aspectos de la organización tienen una gran influencia, pues
indican el grado de participación o la forma de tomar decisiones, los procesos de
comunicación y la participación de los sindicatos. También aquí se incluye el tipo de
mando.
4. Sociológico. Que lleva consigo varios aspectos a tener en cuenta: arraigo de la población
y grado de neolocalidad, que posibilita el control social; valoración y sanciones sociales
del absentismo; etc.
5. Político. Sobre todo en lo referente al clima laboral, privilegios conseguidos,
posibilidades de castigo por parte de la empresa, ingerencias de los sindicatos permitidas
y modelo de gestión de cada empresa.
6. Actitudes individuales. Importa mucho el aprecio o no del trabajo, que tiene mucho que
ver con el sistema de valores y otras actitudes morales profundas del individuo. Todo
ello estará mediado por la cultura del grupo.
7. Objetivos individuales. Es decir, la importancia relativa de otros intereses distintos de
los profesionales. Influyen en el grado y el tipo de ausencias variables como la edad, el
género, el número de hijos, el horario laboral, etc.
8. Tipo de trabajo. Explica las distintas posibilidades de ausencia pues, por ejemplo, no es
lo mismo ir a una oficina con un dolor físico en una pierna que a un taller.
9. Experiencia histórica. Junto a los anteriores campos sobre los que se acumulan
informaciones, que nos pueden ir ayudando a delimitar las causas del absentismo,
debemos señalar la experiencia histórica. Se ha comprobado que el absentismo engendra
absentismo. Hay factores de contaminación social facilitados por el incremento de las
comunicaciones informales a todos los niveles. Puede haber zonas con costumbres
arraigadas en un sentido o en otro, en cuanto orientación de su influencia o en cuanto a
los índices de absentismo previstos.
408
Las observaciones y estudios empíricos sobre el absentismo permiten extraer algunas

generalizaciones comúnmente aceptadas. Son las siguientes:
1. Existe un mayor absentismo entre las mujeres. Explicable tanto por razones fisiológicas
como por la multiplicidad de responsabilidades asociadas a la condición femenina en
nuestra cultura, que genera una mayor tensión de rol que en los varones.
2. El absentismo es mayor en las labores más rutinarias.
3. Es menor cuanto mayor es la responsabilidad del puesto de trabajo. Casi nulo en los
mandos, aumenta en los empleados y es mayor todavía en los obreros.
4. Depende de la zona. Se puede señalar como variable relevante el grado de actividad
sindical.
5. Disminuye con la presión económica.
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6. Los períodos de ausencia se amplían con la edad.

7. Existen días preferentemente señalados como de gran absentismo (Blue Monday).
8. Y, en último lugar, como conclusión genérica ampliamente fundamentada, debemos
recordar la idea de que el absentismo está consistente e inversamente relacionado con
la satisfacción en el trabajo.
Para terminar el tema del absentismo vamos a hacer una recopilación de las medidas
actualmente utilizadas para contrarrestarlo sin detenernos en sus aspectos críticos. Las medidas
de uso generalizado más empleadas son:
1. Aumento directo de la satisfacción, que se ha intentado con experiencias por sistemas
como ampliar tareas, ampliar responsabilidad, rotación de los puestos de trabajo, etc.
2. Aumento de la satisfacción ambiental. Procurando una mejora de los servicios sociales
adjuntos, mediante el fomento de relaciones informales, y creando un clima agradable,
física y socialmente.
3. Conseguir una opinión pública claramente antiabsentista, divulgando datos sobre los
costes sociales que supone y fomentando valores de rechazo.
4. Control de las bajas por enfermedad, mediante la actividad de seguimiento del médico
de empresa y de una inspección adecuada.
5. Extender sistemas de premios a los no absentistas, como prioridad en los cursos de
formación, mejoras en las vacaciones, elección de permisos, facilidades de promoción,
etc.
6. Poner cotas máximas de absentismo para recibir ayudas complementarias.
7. Formación de los mandos intermedios, responsabilizándoles y dándoles un amplio
repertorio de relaciones sociales o acomodaticias.
8. Conseguir, tanto a nivel nacional, como por sectores y empresas, un conocimiento real
del problema.
409
En definitiva, estamos ante un fenómeno típico de las sociedades industriales avanzadas,

que puede dar lugar a diversos problemas (Cuadro 14.5), cuyo estudio y atención debe
constituir una tarea significativa de la dirección en las organizaciones.
Cuadro 14.7
Repercusiones sociales del absentismo laboral
-Repercusiones económicas. Genera déficits económicos para las organizaciones, ineficacia en el rendimiento,
retrasos en los plazos, gastos extras por sustituciones
-Repercusiones técnicas. En la organización del trabajo, en el desajuste de los horarios al tener que modificarlos
para adecuar las tareas a las personas presentes.
-Repercusiones sociales. En el grupo formal e informal de trabajo, sobre todo para aquellas personas que deben
realizar la tarea del ausente.
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-Repercusiones éticas y psicológicas. En la moral colectiva genera inquietudes suscitadas por las ausencias, así
como en el posible contagio de los comportamientos ineficaces entre los compañeros, y en el malestar generado
por las causas fingidas para el absentismo.
-Repercusiones políticas y sindicales. En caso huelga o en situaciones de conflicto entre patronal y sindicatos, que
aumenta las horas de trabajo perdidas.
-Repercusiones para la dirección. Implica la infracción de normas y procedimientos, lo que puede generar un
endurecimiento de las mismas, no solo para los más absentistas sino para toda la plantilla.
-Repercusiones médico-sanitarias. Crea situaciones ambiguas para los responsables médicos que deben autorizar
o justificar las ausencias al trabajo
Fuente: adaptado de Martínez, 2001:105
410
Capítulo 15
LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS Y EL
FUTURO DEL TRABAJO
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15.1. TRABAJO Y EMPLEO: HACIA UNA PERSPECTIVA MODERNA: El carácter

ambivalente del trabajo. La aportación de las ciencias sociales. La sociedad industrial como
sociedad del trabajo.
15.2. EL DEBATE ACTUAL SOBRE EL TRABAJO: Nuevas ideas para una definición. Una
realidad social compleja. La influencia de la nueva infraestructura tecnológica.
15.3. EL TRABAJO COMO TRATAMIENTO DE INFORMACIÓN: Trabajo y sociedad
informacional. La productividad de los servicios. El trabajo en la economía de la información
y del conocimiento.
15.4. NUEVAS TECNOLOGÍAS Y EMPLEO: Un estudio necesario. ¿Las nuevas tecnologías
provocan paro?. Nuevas formas de empleo.
15.5. DOS CONSIDERACIONES DEL TRABAJO: RELACIÓN SOCIAL Y TRATAMIENTO
DE INFORMACIÓN: El trabajo como relación social. El trabajo autoprogramable.
15.6. EL NUEVO TRABAJO: CAMBIOS EN SU REALIDAD: El marco de referencia respecto a
la evolución del trabajo. El crecimiento del empleo en el sector de servicios. La reducción del
tiempo de trabajo. La participación de la mujer en la fuerza laboral. La flexibilidad laboral.
411
P ara terminar haremos una reflexión sobre el trabajo, como elemento fundamental de la
vida de las organizaciones. La actividad laboral ha sido alterada por la evolución de la
tecnología, pero no por eso ha perdido un importante significado, que debemos
precisar, para el mismo análisis de las organizaciones.
A lo largo de este capítulo vamos a estudiar cómo el advenimiento de las sociedades
informacionales está afectando al trabajo humano. Para estudiar la realidad del trabajo en las
nuevas sociedades de la información se hace necesario seguir una perspectiva evolutiva, que
tome como punto de partida la complejidad del tema, la existencia de unas concepciones
generales aceptadas y unos planteamientos existentes en las sociedades anteriores. Sobre estos
presupuestos hay que intentar acercarse a los diferentes esquemas teóricos que se han ido
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construyendo en las distintas ciencias sociales desde sus inicios y que consideran el trabajo –y
su transformación en empleo- como una categoría central de modernidad, hasta el punto de
interpretar las sociedades industriales como “sociedades del trabajo”.
La crisis de estas sociedades, los continuos aumentos acumulativos de productividad y la
expansión natural de algunas de las características del proceso industrializador han llevado a
la aparición de propuestas catastrofistas sobre el trabajo. Al mismo tiempo, han hecho
posible una reflexión teórica sobre esta realidad social institucionalizada y compleja, cuya
racionalización resulta necesaria. Así, podremos ver que los cambios debidos a la
introducción de las nuevas tecnologías de la información resultan matizados por sus
circunstancias como construcción cultural y quizás no sean ni tan radicales ni tan rápidos
como algunos autores han proclamado. Sobre estas consideraciones veremos el sentido que
tiene hablar del trabajo como tarea de creación y tratamiento de la información, y sus
consecuencias para la nueva economía del conocimiento. Igualmente, prestaremos nuestra
atención a dos propuestas teóricas de amplio recorrido, la delimitación del trabajo como
relación social y su consideración como actividad “autoprogramable”. Finalmente, vamos a
dar algunos datos actuales sobre el nuevo trabajo.
15.1. TRABAJO Y EMPLEO: HACIA UNA PERSPECTIVA MODERNA

Para estudiar la realidad actual del trabajo vamos a tomar una cierta perspectiva histórica que
nos muestre su evolución. Nuestro punto de partida será la ambivalencia sobre la
consideración del trabajo en las sociedades tradicionales. Sobre estas propuestas nos
referiremos después a las de los primeros científicos sociales, testigos de la industrialización
inicial. Terminaremos el repaso histórico en la situación de las sociedades industriales
avanzadas que han venido a llamarse “sociedades del trabajo”.
El carácter ambivalente del trabajo

La actitud del mundo occidental hacia el trabajo ha sido, con frecuencia, ambigua. Reconoce su
importancia y necesidad, al tiempo que alberga una consideración negativa. Ya en los orígenes
de la civilización occidental, en el mundo griego, el trabajo necesario para la satisfacción de las
412
necesidades materiales se consideraba envilecedor y se encomendaba en su mayor parte a los

esclavos. Ocupaciones de orden superior como la filosofía y la política no se consideraban
trabajo. El concepto de trabajo tenía un ámbito limitado, era peyorativo y no se le atribuía un
valor ideológico central (Lyon-Caen, 1996; Méda, 1995). Esta es la herencia del mundo greco-
romano, recibida por el cristianismo primitivo, donde la visión del trabajo viene encuadrada por
un predominio de aspectos costosos o negativos. Pero, por otra parte, el trabajo entra en el
contemptus mundi, que marca la vida ascética y monástica, y es posible encontrar defensas
vigorosas de su conveniencia (los escritos de Pablo de Tarso o el De civitate Dei de Agustín de
Hipona) y su necesidad para conseguir el bien común (Tomas de Aquino).
En efecto, es indudable que el pensamiento occidental tradicional mantiene un cierto
dualismo interno respecto al trabajo, patente en sus interpretaciones religiosas. Así,
históricamente, buena parte del interés cristiano por la actividad laboral, desde los primeros
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siglos de nuestra era hasta el final de la Edad Media, se ha centrado en la consideración de los
aspectos negativos del trabajo, considerado con frecuencia en clave de fatiga, de servidumbre o
como instrumento por desgracia imprescindible desde el punto de vista material (Donati
2001:118). En esta consideración negativa se ha partido, con frecuencia, de la visión del trabajo
como castigo o maldición de Dios a nuestros primeros padres por su desobediencia, siguiendo la
expresión bíblica al expulsarlos del Paraíso “ganarás el pan con el sudor de tu frente”.
Por otra parte, no hay que olvidar que también en el pensamiento cristiano se ha expresado la
máxima valoración del trabajo como actividad especialmente característica del hombre y de lo
humano. Se podría decir que esta significación positiva del trabajo, al verlo como participación
en el poder creador de Dios, se ha ido desarrollando más recientemente. Al buscar los
antecedentes bíblicos de esta nueva concepción se ha recordado que el mismo hombre fue
creado precisamente en el Paraíso “para que trabajara”, antes de que se planteara su posible
expulsión. Pero ha sido en los preámbulos de este gran intento de aggiornamiento que supuso el
último Concilio, donde se puede encontrar de una manera desarrollada esta nueva concepción
del trabajo, en la que se ve al hombre como colaborador de Dios en la creación. Parece, así,
como si el mundo no estuviera del todo terminado y tuvieran que ser los hombres con su
inteligencia –un chispazo de la divina- y su libertad los encargados de ultimarlo. En la encíclica
Laborens Exercens (1981) se perfilan con precisión estas ideas, siguiendo las líneas propuestas ya en
la encíclica Rerum Novarum (1891), que establecía la prioridad de trabajo sobre el capital, y se
recuerda que el trabajo “constituye una dimensión fundamental de la existencia del hombre en la
tierra”.
En concordancia con esta dualidad antigua sobre la consideración del trabajo, “la
investigación sociológica ha evidenciado desde hace mucho tiempo una profunda contradicción:
nuestra civilización tiene una actitud fundamentalmente ambivalente –y no pocas veces
contradictoria y esquizofrénica- hacia el trabajo, pues lo exalta y a la vez lo envilece. Lo exalta
cuando ve en él la capacidad del hombre de realizarse a sí mismo, de satisfacer las propias
necesidades de supervivencia, de librarse de ciertos condicionamientos naturales, de construir, en
definitiva –en cuanto homo faber- su vida y la sociedad misma. Lo envilece cuando lo considera
una actividad puramente instrumental, orientada solamente al consumo y cuando, en lógica
413
consecuencia, se propone eliminarlo a través de la continua y progresiva difusión del

denominado tiempo libre” (Donati, 2001:117).
La aportación de las ciencias sociales

El evidente incremento de la productividad en las sociedades industriales va acompañado de
una nueva preocupación por el trabajo y por su organización. Por ello, no es de extrañar que
la actividad laboral emergiera como un tema central para los primeros estudiosos de la
industrialización. Vamos a hacer algunas escuetas referencias a las aportaciones teóricas de
estos autores, en especial a las de Adam Smith, Karl Marx, Emile Durkheim y Max Weber,
que ofrecieron una primera visión inicial del trabajo desde las ciencias sociales, que puede ser
útil para entender la consolidación de la “sociedad del trabajo” desde comienzos del siglo
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XX.
Pero antes conviene detenerse por un momento en la consideración de que nuestra
concepción del trabajo tiene algo de invención, de construcción humana reciente. En efecto,
buena parte de las ideas sobre el trabajo que hoy manejamos aparecen con el advenimiento
del capitalismo manufacturero. De hecho, antes del siglo XVIII el término “trabajo” se
refería, fundamentalmente, a siervos y jornaleros productores de bienes y servicios, que
exigían ser recomenzados cada día sin producir resultados finales. Los artesanos, en cambio,
creaban objetos durables que podían ser acumulados y, una vez adquiridos, legados a la
posteridad. Estos no laboraban: producían obras, con frecuencia usando en su trabajo la
labor de jornaleros no especializados, a los que encargaban las tareas menores. Sólo los
jornaleros y los trabajadores no cualificados eran pagados por su trabajo. Los artesanos eran
pagados por su obra, según el precio fijado en la lista de precios propia de cada gremio. Los
salarios recibidos por los jornaleros y aprendices eran fijados también por la corporación, sin
posibilidades de negociación (Gorz, 1989:16). Esta situación cambiaría mucho con el
comienzo de la industrialización.
El proceso de industrialización se manifestó a partir del siglo XVIII mediante un enorme
crecimiento de la capacidad productiva. Inmersos en este ambiente los economistas clásicos ven
en el trabajo un elemento fundamental de la generación de riqueza (junto con la tierra y el
capital). A ello se refirió Adam Smith, testigo privilegiado del proceso, en su conocido libro La
Riqueza de las naciones, en el que apunta la división del trabajo como causa precisa del gran
incremento de productividad.
La visión ciertamente optimista de Adam Smith acerca de las consecuencias económicas y
sociales de la evolución del proceso de industrialización deriva de su postura abiertamente
liberal. Pero algunos continuadores de su naciente disciplina consideraron muy pronto que el
indudable incremento de la producción no iba a dar lugar necesariamente a un reparto
equitativo. Por el contrario, había datos para pensar que en las nuevas sociedades industriales
algunos dispondrían de muchos alfileres –por citar el famoso ejemplo que propone Smith-
mientras que otros no conseguirían casi ninguno. David Ricardo, siguiendo la teoría de que el
valor de una mercancía es proporcional a la cantidad de trabajo incorporado, inicia una
414
reflexión crítica sobre las consecuencias de la división del trabajo que culminaría en la teoría
marxista de la alienación.
Una visión complementaria de la anterior procede de los primeros sociólogos. Durkheim
dirige su atención a las consecuencias sociales de la división del trabajo. Weber, preocupado
por la expansión de la racionalidad como característica de la modernidad pretende explicar
los fundamentos de las nuevas sociedades capitalistas superando los determinismos
económicos.
Durkheim, inicia el camino que seguirían con el tiempo los funcionalistas al preguntarse
por la función o papel que tiene la división del trabajo en cuanto elemento persistente de
nuestra sociedad, o lo que es lo mismo, a qué necesidad corresponde. La respuesta ordinaria,
casi espontánea, es inmediata: la de aumentar la fuerza productiva y la habilidad del
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trabajador. Sin embargo -en su opinión- la ley se cumple en ámbitos más amplios que el
económico y, por tanto, la respuesta de los economistas y concretamente de Marx, en este
campo no puede ser suficiente. “La función o el rol de la división del trabajo no es que
aumente el rendimiento de las tareas divididas, sino hacerlas más solidarias. La división del
trabajo comenzó para integrar más la sociedad, a fuerza de diversificarla
funcionalmente"(Durkheim 1996:65). En consecuencia, la división del trabajo va más allá de
lo económico, pues estriba en el fondo en los modos de cohesión social que imponen los
diversos tipos de solidaridad.
Por su parte, Weber estudia el capitalismo como la forma de producción propia de las
nuevas sociedades industriales. Destaca su carácter racionalizador, como punto básico o
característica fundamental de la sociedad moderna. Weber coincide con Marx en la
consideración de la esencia del régimen capitalista: la búsqueda de la ganancia por intermedio
del mercado, según la lógica de la acumulación indefinida. Sin embargo, en su libro La ética
protestante y el espíritu del capitalismo, desarrolla una refutación empírica del materialismo
histórico de Marx. En efecto, se plantea algo muy diferente al adoptar como punto de partida
la investigación acerca de “la influencia de ciertos ideales religiosos en la formación de una
mentalidad económica, es decir, de un ethos económico”. Trata, así, de demostrar que “el
espíritu del ascetismo cristiano fue quien engendró uno de los elementos constitutivos del
moderno espíritu capitalista, y no sólo de éste, sino de la misma civilización moderna: la
racionalización de la conducta sobre la base del ideal profesional. Los elementos esenciales de
esa mentalidad que llamamos espíritu del capitalismo, son justamente los mismos que
reconocemos como contenido de la ascesis profesional puritana, aun cuando sea la raíz
religiosa” (Weber 1977:18).
La sociedad industrial como sociedad del trabajo

En todas las sociedades los hombres están en una relación de intercambio con la naturaleza a
través del trabajo y organizan ese intercambio de manera que produzca aportaciones
suficientes para lograr su supervivencia física y se mantenga estable la forma de organización
de ese intercambio. Pero la idea del trabajo, la concepción del hombre como homo faber es tan
natural y tan constante en la vida social que hablar de ello puede parecer una cosa superflua,
415
incluso “se podría llegar así a la idea de marginar el concepto de la sociedad de trabajo por
considerarlo una trivialidad sociológica en la medida en que sólo se refiriera a una necesidad
natural eterna de la vida social (Marx)” (Offe, 1992:18). Pero la experiencia nos dice que, con
demasiada frecuencia, el tratamiento del tema del trabajo es bastante confuso, algo sobre lo
que conviene arrojar claridad.
La revolución industrial, como vimos en su momento, explicita el trabajo a través del
empleo generalizado, y lo hace objeto de valoración precisa a través el salario que se percibe.
De esta manera, resulta factible aplicar una cierta racionalidad a la producción al permitir
conocer el valor de las tareas incorporadas.
La idea de tratar esta forma de trabajo como piedra fundamental de la teoría de la
sociedad se ha basado en el desarrollo de tres puntos que han acaparado la atención de las
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ciencias sociales (Offe, 1992:17-21):

1. La valoración de la experiencia social del trabajo, que ha ido afianzándose desde el
siglo XIX, muestra el rápido crecimiento del trabajo en su forma pura, esto es, libre de
residuos de otras esferas de acción y ámbitos funcionales sociales. La actividad de
trabajo libre –es decir, despojado de las ataduras feudales, gobernado por el mercado y
determinado por factores ajenos a su utilidad concreta- aparece masivamente
respondiendo al “látigo del hambre” (Max Weber) y representa la coerción estructural
de la actividad lucrativa. Este género de trabajo es el que constituye, por así decirlo, el
material empírico de partida para las construcciones teórico-sociales de los clásicos de
la sociología.
2. La consideración de la vieja jerarquía entre actividades “inferiores” y “superiores”,
entre ocupaciones meramente útiles o necesarias y manifestaciones vitales plenas de
sentido, que se plasma en la mayoría de los idiomas europeos en distinciones
conceptuales como labour /work, Arbeit/Werk, labor/opus, ponos/ergon.
3. La proletarización de la fuerza de trabajo y la liberación de ataduras morales de la
actividad económica, reforzada por el aprovechamiento industrial de esa fuerza
impulsora, conducen al predominio de un tipo de racionalidad específica, cuyos dos
componentes son la racionalidad técnica y la racionalidad económico-administrativa.
De esta manera, en las sociedades industriales el trabajo asalariado se va desvinculando de
la esfera doméstica y de las formas comunitarias tradicionales. Se despoja también de toda
protección política al encuadrarse en la organización mercantilista del trabajo; lo mismo
ocurre con los procesos –que se producen en su seno- de división del trabajo, alienación y
racionalización. En definitiva, la aparición de la fábrica, y su difusión como forma de
producción que generaliza el empleo asalariado, da lugar a una explicitación del trabajo, como
realidad racionalizable, calculable, medible y valorable, dando lugar a una situación en la que
tiene sentido hablar de un “mercado de trabajo”.
Con la evolución del entorno social a mediados del siglo XX, la naturaleza del trabajo se
ha visto también transformada. La irrupción de las nuevas infraestructuras tecnológicas ha
dado lugar a una nueva lógica económica, como describimos en el tema dedicado a la
416
sociedad de la información. Esta nueva forma de relación económica supone también una
serie de cambios en la idea misma de qué significa trabajo, como puede verse en el Cuadro
15.1 En el siguiente epígrafe se atiende al debate teórico acerca del trabajo en las actuales
sociedades de la información.
Cuadro 15.1
El fin de la sociedad del trabajo
Se han señalado algunos puntos que han ocupado en los años setenta el lugar central de la investigación en la
sociología industrial y que manifiestan un cambio de sensibilidad a la hora de estudiar el trabajo:
1. Son comunes las referencias a diversos mercados de trabajo, no hay uno solo que acapare la atención de los
estudiosos. Se trata de la diferenciación entre mercados de trabajo primarios y secundarios, así como de
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distinguir entre mercados internos y externos.

2. Se ha hecho cada vez más evidente que en las “sociedades del trabajo” la generación de bienes y servicios
tiene lugar fuera de la esfera ordinaria de las actividades económicas, consideradas en su aspecto lucrativo,
formal y contractual. De manera que los trabajadores no son sólo empleados, personas que han de aceptar
una contraprestación por trabajo, sino miembros de familias y unidades familiares en sentido amplio, de
instituciones en que no se participa voluntariamente (como el ejército o las prisiones) o participantes en una
economía sumergida semilegal o criminalizada.
3. La atención de los sociólogos, con independencia de su orientación ideológica, se ha dirigido a la escisión
vertical que se produce dentro de los trabajadores asalariados, con la aparición y el crecimiento de posiciones
y clases “intermedias”, en las que la condición de trabajador se conecta con una participación en la autoridad
formal.
4. Se ha señalado unas evidentes fracturas sociales o laborales entre las formas de trabajo de “producción” y de
“prestación de servicios”. La lejanía de la manipulación de materia prima y la realización de servicios
auxiliares da lugar a que se valoren responsabilidades profesionales o sociales más que económicas. No se
puede hablar ya de una única lógica del trabajo.
5. La experiencia generalizada de inestabilidad laboral, del paro y subempleo masivos y persistentes, ha llevado a
un debilitamiento de las orientaciones generales hacia la actividad económica, a una reducción de las
exigencias salariales y cualitativas planteadas al trabajo. En lugar de llevar a la estimulación de las
motivaciones individuales para la actividad económica lucrativa, situaciones como éstas conducen en la
actualidad a los afectados hacia un retraimiento fatalista. Han ido apareciendo así interpretaciones colectivas
en las que a las políticas económica, social y del mercado de trabajo desplegadas por los poderes públicos se
las hace responsables del surgimiento de las clases marginalizadas y negativamente privilegiadas”
Fuente: Offe 1992:30-46
15.2. EL DEBATE ACTUAL SOBRE EL TRABAJO

La confusión entre empleo y trabajo, la crisis de la “sociedad del trabajo” y la aparición del
problema general del desempleo en las sociedades occidentales ha generado una creciente
reflexión sobre la realidad social del trabajo. Es interesante ver los aspectos más significativos
de ese debate, siguiendo su sentido histórico. De esta manera, al advertir su evolución
permanente, evitaremos la tentación de caer en exageraciones alarmistas, como la idea de la
desaparición del trabajo o de su cambio radical.
417
Nuevas ideas para una definición

Entre los intentos recientes de estudiar el trabajo, destaca el libro Work under capitalism, de
Chris y Charles Tilly, centrado en su realidad presente y en el pasado inmediato. Estos
autores, han partido de unos planteamientos racionales, manejando series temporales de
datos y recogiendo numerosas investigaciones realizadas sobre aspectos concretos del trabajo
y de las nuevas tecnologías. Han procurado así, desde diferentes perspectivas teóricas, ofrecer
una visión general que permite abordar otros problemas anejos, como la creciente pérdida de
dominio de las habilidades y conocimientos productivos por los trabajadores o el
problemático aumento del desempleo.
Una definición del trabajo, frecuentemente compartida, lo considera como “cualquier
esfuerzo humano que añada valor de uso a los bienes y servicios”. Según esta idea, muy
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diversas actividades, como la canción, la conversación, la decoración, poner la mesa, limpiar

la casa, reparar o romper los juguetes, incluyen trabajo en la medida en que aumentan la
satisfacción de los consumidores y les dispone a retribuir por ello. Sin embargo, ya en siglos
pasados, una gran mayoría de los trabajadores del mundo realizaban la mayor parte de su
trabajo de otras maneras muy distintas del trabajo asalariado tal y como hoy lo conocemos.
Incluso hoy, considerando el mundo en su totalidad, la mayoría del trabajo tiene lugar fuera
de los empleos regulares. Por eso, en opinión de Tilly, “considerar el esfuerzo realizado fuera
de casa, en contraprestación a un pago dinerario, como si fuera el único “trabajo real”,
relegando otros esfuerzos a diversión, crimen o mera limpieza de la casa, sólo puede
explicarse por un prejuicio alimentado por el capitalismo occidental y su mercado de trabajo
industrial,” (Tilly, 1998:22).
La comprensión de una concepción más amplia acerca de la naturaleza del trabajo entraña
tres precisiones (Tilly 1998: 4-16) que es necesario tener en cuenta:
1. Cuando hablamos de trabajo, nos situamos ante algo más que una actividad que se
lleva a cabo mediante empleos determinados, sometidos a un especial mercado de
trabajo. Hay muchas actividades que realizan las personas fuera de este mercado que
son también trabajo: el cuidado de la casa y de los niños pequeños, ayudar en negocios
familiares, escribir libros y dar conferencias o recitales, cuidar enfermos, planear robos
y asesinatos, ayudar a otros con el propio esfuerzo sin un pago determinado, realizar
reparaciones en casa o cuidar el jardín, preparar un examen o realizar las tareas
impuestas en el colegio, y un larguísimo etcétera. Por eso, aunque nuestro interés se
centre en el trabajo remunerado, realizado por encargo y sometido a un mercado que
existe fundamentalmente en las sociedades avanzadas, no podemos olvidar que
existen otras múltiples formas de trabajo. Es más, se hace necesario precisar que, a lo
largo de la historia humana, la mayoría del trabajo ha tenido lugar en uno de estos tres
sitios: empresas domésticas, como granjas o talleres; en comunidades locales, como
grupos de cazadores o gremios urbanos; y en grandes organizaciones, como
plantaciones y ejércitos, conducidos por especialistas en reclutar gente y dirigirla. En
ninguno de estos sitios el mercado de trabajo opera en el sentido estricto de la palabra.
418
Incluso hoy día una buena parte del trabajo realizado en una sociedad se articula fuera
de los límites del mercado.
2. Debe tenerse siempre en cuenta que el trabajo no es una tarea de individuos aislados
que responden a un mercado, sino una relación social entre trabajadores, empleadores
y consumidores. Además, el mercado de trabajo no es un fenómeno natural y
universal sino, más bien, un producto histórico contingente, resultado de la lucha por
el control de las condiciones laborales; las diversas historias que tienen que ver con el
derecho, los recuerdos, las creencias prevalentes, el conocimiento acumulado y las
relaciones sociales existentes, se enfrentan con diferentes formas de cambiar las
organizaciones productivas. Los empleadores, trabajadores y emprendedores crean
nuevas organizaciones productivas, aprovechando retazos de la estructura social
previa, para de esta manera comprometerse ellos mismos inconscientemente en las
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conexiones establecidas en esa estructura social. Las nuevas tecnologías entran en la

organización principalmente como instrumentos de búsqueda de beneficio capitalista,
siempre dentro de los rigurosos límites establecidos por acuerdos mutuos y relaciones
sociales existentes. Los trabajadores, empleadores y supervisores frecuentemente usan
su conocimiento especializado de las tecnologías productivas como medios de lucha.
Como resultado de la lucha resultan acuerdos mutuos, leyes, acciones gubernamentales
y creencias comunes, que tienen como consecuencia el tipo de organizaciones de
trabajo adecuadas o posibles. Sobre estas bases, hay que rechazar los intentos de
derivar directamente la consideración del trabajo de las lógicas intemporales de los
intereses individuales, de la tecnología, del mercado o de la ideología. Hay que intentar
construir un campo de estudio que tenga en cuenta las especiales características
culturales e históricas de cada situación y que considere el trabajo y los mercados de
trabajo como interacción social más que como suma de los resultados de las acciones
individuales.
3. Más allá de las teorías neoclásicas, marxistas o institucionalistas, que se manejan con
frecuencia en las ciencias sociales, podría pensarse en una teoría general del trabajo y
del mercado de trabajo que debería tener las siguientes características: que considere la
gran cantidad de variaciones existentes en la organización del trabajo; que especifique
cuándo y dónde aparece el mercado de trabajo, y cuándo y dónde la organización del
trabajo toma otras formas diferentes de las del mercado; que proponga dentro del
mundo de los mercados de trabajo cómo se debería tener en cuenta un amplio
espectro de fenómenos, que incluyen la segregación de tareas por raza o género, el
diferencial de compensación de los empleos y categorías de los trabajadores, cómo la
gente encuentra los empleos, cómo los empleos encuentran a la gente, las historias de
la gente sobre el trabajo, y el uso de diferentes incentivos por los trabajadores; habría
que especificar, igualmente, mecanismos causales verificables por sus efectos; y debería
ser consistente, parsimoniosa y cierta.
419
Una realidad social compleja

Para precisar propiamente qué es el trabajo, habría que abordar también la comprensión de
los principales términos unidos a la actividad laboral, como: procesos laborales, mercados
laborales, contratos, empresas, empleos, ocupaciones, oficios, profesiones, etc. Hacerlo
detenidamente nos llevaría muy lejos de nuestro objetivo, por lo que vamos a referirnos
brevemente a dos de ellos que tienen un particular interés: los procesos y los mercados
laborales.
Todo trabajo envuelve procesos laborales, realizaciones de esfuerzos con un interés y
calidad variable en diferentes aspectos de producción dentro de unas condiciones
tecnológicas específicas. La innovación en el trabajo consiste en alteración de los procesos de
realización, cambiando intensidad y cualidad del esfuerzo, modificando la aplicación del
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esfuerzo a diferentes aspectos de la producción y mejorando las condiciones técnicas.

Pequeños ajustes de los procesos laborales se realizan incesantemente incluso en formas muy
estandarizadas de producción: por una parte, los trabajadores maniobran entre sus propios
intereses y los requerimientos de la tarea; por otra, los trabajadores los empleadores y los
consumidores negocian sus acuerdos y desacuerdos sobre lo que hay que producir y cómo
(Tilly, 1998:23-24).
En el mercado laboral se unen muy diferentes elementos: empleos (acumulación de
contratos de trabajo asignados a una persona de manera formal y durable), empresas,
trabajadores, empresarios, redes de empleo (de reclutamiento por los empresarios o de
suministro por los trabajadores), salarios, contratos (conjunto de transacciones de trabajo
organizadas y durables, realizadas entre un productor y un receptor, para determinar los
derechos y obligaciones mutuas), ocupaciones (conjunto de empleos equivalentes), oficios
(con una formación profesional formal o informalmente acreditada) y profesiones (tareas con
un cierto contenido basado en el conocimiento y con un cierto control de su realización
desde fuera del mercado). Son muchos elementos diferentes, aunque estén relacionados entre
sí.
Se considera que el trabajo, aunque puede hacerse en solitario, depende en general de una
transacción entre productores y receptores de valor añadido. Esta se realiza en un campo
donde existen unas tecnologías asequibles que conforman las posibilidades de producción.
Adoptando las tecnologías más eficientes que se pueden conseguir, los propietarios y
directores diseñan sistema de producción que incluyen empleos para trabajadores. Se ofrecen
los empleos, uno a uno, a los trabajadores más baratos que puedan desempeñarlo
adecuadamente. Los trabajadores individuales ofrecen sus servicios a los empresarios que
paguen el precio más alto a sus cualidades. Las empresas que no encuentran estas condiciones
fracasan en la competición con otras que consiguen un coste inferior.
La organización social del trabajo cambia mucho de un sitio a otro y de un momento a
otro, por eso para vislumbrar el futuro es necesario hacer un análisis cuidadoso. Si
conocemos bien cómo es el trabajo hoy y cómo ha cambiado desde situaciones anteriores,
quizás seamos capaces de orientar las posibilidades del futuro e incluso ayudar a crear formas
420
más deseables de trabajo. En este sentido, ha habido algunas propuestas para una nueva
teoría del trabajo (Cuadro 15.2).
Cuadro 15.2
Ideas para una teoría actual del trabajo
Podríamos intentar resumir algunas ideas actuales sobre el trabajo que merecen ser tenidas en cuenta en una
teoría actual del trabajo en los siguientes puntos:
1. Aunque hay una búsqueda de la eficiencia del mercado, no se debe subestimar la aportación de las redes
sociales, la estructura de las organizaciones, la cultura, la historia y la acción colectiva.
2. Habría que seguir investigando en modelo que tenga en cuenta sobre todo las transacciones entre los
individuos más que a los individuos mismos. Tanto el trabajo como otras actividades se hace en función de
unos supuestos sobre las formas posibles de interacción.
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3. Se considera que el mercado laboral funciona con unos empresarios y una fuerza de trabajo libres, sin
embargo tanto los trabajadores como los empleadores crean o incorporan con frecuencia barreras
organizativas que dificultan el libre movimiento del trabajo: monopolios profesionales, organizaciones
artesanales, redes de reclutamiento basadas en tipos especiales de emigrantes, estratos internos en la empresa,
requisitos específicos para ser contratado, y muchas cosas parecidas. Al detectar tales barreras nos damos
cuenta de que empresarios y trabajadores están en una continua negociación con acuerdos relativos a la
organización y que se persiguen múltiples objetivos además de los monetarios.
4. Los trabajadores dedican diferentes grados de esfuerzo, de conocimiento y de aplicación al trabajo en función
de las negociaciones entre trabajadores y empresarios. Aunque muchos de los acuerdos son colectivos y
generales, hay muchos otros que tienen que ver con el tira y afloja del trato diario.
5. La lucha por la calidad y la eficiencia en la producción de bienes y servicios tiene que ver sobre todo con la
cultura y las redes de relaciones interpersonales. No está claro que el mercado competitivo sea la forma
deseable y normal de conseguir la eficiencia.
6. Las remuneraciones recibidas dependen de una amplia serie de factores tales como: el poder de la empresa
en el mercado; la cantidad invertida de capital por trabajador; el control que hayan conseguido los
trabajadores de la empresa; el impacto de lo recibido por los trabajadores en el agregado de resultados de la
empresa; la posible sustitución de ese impacto; la colocación de los trabajadores en las diferentes categoría
más o menos favorecidas; las relaciones de los trabajadores con otros bien situados en algunos de los puntos
anteriores; la naturaleza de las instituciones reguladoras en la empresa, en la rama industrial concreta o en las
ocupaciones; la inercia en muchas de las configuraciones iniciales de los factores señalados anteriormente.
Todos estos factores afectan a las remuneraciones por influir en las condiciones de trabajo en general.
7. Lo que produce la selectividad para la contratación y la promoción es, en primer lugar, la tendencia, dentro de
la empresa, de los directores y de los trabajadores, a crear grupos segmentados de tareas, caracterizadas por
diferentes remuneraciones en función de su relación con el poder. Por otra parte, miembros de algunas redes
transversales que cruzan los límites de la empresa -amigos, grupos de emigrantes o graduados en algunas
universidades- organizan sus propios accesos preferenciales a ciertos grupos de trabajo. La selectividad
interna y externa se conjugan para reproducir la división existente.
8. La segmentación en diferentes mercados de trabajo tiene que ver con la eficiencia, con la historia de las
negociaciones y con la propia inercia. Con frecuencia el traslado de información se reduce a una áreas
residenciales, a unas razas o a unos tipos de emigrantes. La información sobre unos empleos disponibles
llega a unos sitios y no a otros por las redes de relaciones existente.
Fuente: Tilly, 1998:246-260
421
Hay que ir, por tanto, hacia una visión del trabajo que tenga en cuenta su propia
complejidad y la de las circunstancias tan diferentes que le rodean (Salais y Storper, 1993). En
este sentido, es acertada la perspectiva cultural, sobre otras que han estado más presentes en
el pasado cuarto de siglo: la empírica, centrada en la investigación de las actitudes en el
trabajo; la marxista; y el nuevo estructuralismo, enfocado sobre la influencia, de la empresa en
la distribución de gratificaciones. Estas nos han enseñado sobre las actitudes ante el trabajo, o
la desigualdad, pero no sobre el feedback con el entorno y el significado del trabajo en nuestras
vidas. En definitiva, puede decirse que “la sociología del trabajo no avanzará hasta que
estemos atentos a los significados con que los trabajadores abordan sus trabajos y los miles
de enlaces entre estos significados, las esferas de no trabajo de la vida y la amplia cultura de la
sociedad” (Fuchs-Epstein, 1990:89-90).
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La influencia de la nueva infraestructura tecnológica

En el conocido libro de Rifkin (1996), El fin del trabajo, este autor propone una reflexión sobre
la transformación del trabajo tradicional, como consecuencia de la aparición de las nuevas
tecnologías, en especial desde las claras perspectivas de cambio vislumbradas por todos en las
tecnologías de la información. Si las promesas de las nuevas formas de producción resultaran
ciertas, habría razones para creer, con más motivos que los que proporcionó la
industrialización inicial, que se ha instalado definitivamente para la humanidad la sociedad de
la abundancia. De todas formas, la experiencia más palpable ha mostrado que, lo mismo hace
dos siglos que hoy día, pueden coexistir abundancia y escasez generalizadas. No tiene sentido,
por tanto, referirse a unas consecuencias sociales catastróficas del aumento de la
productividad (Cuadro 15.3).
Es razonable considerar que los cambios en el trabajo no van a depender tanto de los
avances tecnológicos y del mercado como de la compleja red mediadora de los procesos
organizativos, muchos ligados a negociaciones contingentes. Por eso, debemos considerar
que las especulaciones acerca del futuro del trabajo frecuentemente se mueven en un abanico
demasiado amplio, que va desde lo que las tecnologías podrían hacer posible a lo que está
actualmente ocurriendo. La visión de los ordenadores organizando y ejecutando todos los
trabajos, a través de tecnologías de la comunicación que median todas las transacciones, es
con frecuencia demasiado novelada y, desde luego, muy lejana a lo que ocurre en la realidad.
Las predicciones más prudentes confían en la interacción entre tecnologías y mercados, con
tecnologías de coste reducido desplazando a sus antecesoras más caras, pero sólo dentro de
los límites de la demanda del mercado. “Aunque estamos de acuerdo en que la innovación
técnica y la reorganización del mercado continuarán influyendo sobre el trabajo, como lo han
hecho anteriormente, nuestro análisis indica que los requerimientos de las organizaciones
canalizan la adopción de las nuevas tecnologías y la transformación de rutinas de trabajo para
acomodarse a ellos. La mayoría de los futuros técnicamente posibles no se materializan”
(Tilly, 1998: 263).
Estas conclusiones sobre el futuro del trabajo, son muy diferentes de las que podrían
deducirse a primera vista. Frente a los que creen que hemos llegado al fin del trabajo humano,
422
se plantea que es posible que asistamos a pocos cambios dado que estamos en una
organización social concreta y compleja cuya realidad es producto de una historia en la que
han influido muy diferentes intereses hasta lograr un equilibrio. En definitiva, el trabajo es
mucho más una construcción social que tecnológica, por lo que su cambio supone unos
acuerdos entre diferentes tipos de intereses.
Cuadro 15.3
Las consecuencias sociales de la productividad
Entre las publicaciones recientes que han conseguido fama y han planteado algunas sombras sobre el porvenir
que le espera al trabajo se puede mencionar el libro de Jeremy Rifkin El fin del trajo. Nuevas tecnologías contra
puestos de trabajo: el nacimiento de una nueva era (v. o. 1995), que ha dado lugar a una amplia polémica cuyos
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ecos todavía permanecen entre nosotros.

El ensayo llevado a cabo por Rifkin se mueve en el ambiente de que el trabajo se está transformando en un
bien escaso, con tendencia a ir disminuyendo de importancia como consecuencia del cambio tecnológico, pero
intenta ir más allá con una base más intuitiva que empírica. Considera Rifkin que no es sólo un problema del
sector agrícola, que en las sociedades tradicionales empleaba al 80% de la población trabajadora, reduciéndose ésta
a la mitad con la madurez del proceso industrializador y tendiendo a quedarse en una cifra significativamente
inferior (menos del 5%) en las sociedades más modernas. También el sector industrial disminuye el número de
trabajadores al aumentar su productividad; así, en Norteamérica desde 1979 a 1992 la productividad en el sector
secundario se incrementó en un 35%, mientras la masa laboral se redujo en un 15% como consecuencia de la
automatización y el empleo de ordenadores en la producción. Con estos antecedentes, se plantea Rifkin de forma
simplista la tesis de que los avances tecnológicos recientes están haciendo innecesario trabajar y lo van a hacer
todavía más en un futuro próximo. El argumento es muy sencillo: se está multiplicando tanto la productividad
desde hace más de un siglo que no tiene sentido que todos nos dediquemos a trabajar, algo por otra parte tan
incómodo, cuando se ha abierto el cuerno de la abundancia para la humanidad. Con muy pocas cifras, y un exceso
de brillantez, se plantean unos problemas cuya solución no es posible que sea tan simple, todo lo contrario, que se
podría pensar que es muy compleja por afectar a la esencia misma de la concepción del hombre y de la sociedad.
Toda esta visión catastrofista del trabajo y la sociedad, como otras que han aparecido en momentos de rápidos
cambios sociales, vienen a mostrarnos una visión simplista de la sociedad más dirigida a los sentimientos que a la
razón. Su éxito proviene precisamente de su superficialidad, que hace ver el problema de forma simplista, sin
necesidad de datos ni razones de fondo, con una sensibilidad más destructiva o crítica que constructiva. Se olvida
de la que las realidades sociales son complejas, producto de una elaboración costosa.
De todas maneras, aun valorando esta última reflexión, debemos tener en cuenta que los
cambios realmente masivos en la calidad del trabajo, como los que se dieron a raíz de la
Revolución Industrial, ocurren cuando la mayoría de estas transformaciones organizativas
llegan juntas. La posibilidad de que las nuevas tecnologías de la información sean capaces de
producir cambios transcendentes depende de su utilización generalizada –todavía por ver,
pero cada ver más cercana- y de que todo ello dé lugar a que sus efectos se realimenten. En la
medida en que se asienten estas dos situaciones, será fácil que asistamos a grandes cambios en
el trabajo pero que, en cualquier caso, no van a significar su desaparición.
423
15.3. EL TRABAJO COMO TRATAMIENTO DE INFORMACIÓN

Los cambios actuales en el trabajo remiten a procesos sociales más generales que han
afectado a la realidad económica y laboral. En los últimos treinta años han coincidido tres
procesos independientes, que han dado lugar –como explica Castells (2001:16)- a una nueva
estructura social basada predominantemente en las redes: las necesidades de la economía de
flexibilidad en la gestión y de globalización del capital, la producción y el comercio, las
demandas de una sociedad en la que los valores de la libertad individual y la comunicación
abierta se han convertido en fundamentales.
Sobre estas propuestas sociales generales, el nuevo amplio esquema presentado sobre el
trabajo, al hilo de las ideas de Tilly, permite asomarse a la realidad laboral actual en muchas
sociedades. Por un lado, cada vez más, la forma ordinaria de añadir valor en la sociedad tiene
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que ver con el conocimiento y la investigación, es decir, con la producción y tratamiento de la

información. Por otro lado, las formas de trabajo y empleo en expansión se pueden enmarcar
en el sector servicios, que se ha transformado en una bolsa en continuo crecimiento donde se
hace necesario diferenciar posibilidades, y se apuntan de una forma clara nuevos sectores
emergentes, que aumentan la capacidad de distinción significativa.
Además, el aumento de sector servicios, con menoscabo de los sectores agrario e
industrial, tiene unas consecuencias que no pueden pasar desapercibidas. La fácil medición de
la productividad industrial, por ejemplo, facilita la asignación de recursos o la competencia
entre empresas, pero esto no ocurre con los servicios. La preponderancia del sector terciario
lleva a unas nuevas situaciones sobre las que es necesario centrar nuestra atención.
Trabajo y sociedad informacional

La gran transformación de finales del siglo XX, que hemos ido definiendo como de la
información o informacional, tiene tres grandes características que afectan directamente a la
economía: la importancia del propio tratamiento de la información, su carácter global y su
funcionamiento en red. Merece la pena hacer un breve comentario de cada uno de estos
puntos, siguiendo las ideas de Castells (1997), para centrar nuestra atención sobre el trabajo
en las nuevas sociedades:
1. La información se ha transformado en el principio productivo de las sociedades más
avanzadas. Por eso, es necesario tener en cuenta que la formación y el conocimiento
son las variables decisivas en la productividad y en la competitividad, aunque esto no
quiere decir que el capital no cuente. Con conocimiento y tecnología y sin capital, se
puede llegar a generar bastante capital, de lo que es ejemplo notable Bill Gates. En
cambio, con capital, pero sin tecnología ni conocimiento, ese capital se malogra. En
otros momentos de la historia la información tal vez no ha sido tan importante para la
economía y para la sociedad. La tecnología siempre ha sido poder. Lo que cambia hoy
día es que, precisamente por la fuerza de las tecnologías de información, la importancia
de la información se acrecienta. No se puede decir que la información antes no fuera
importante y ahora sí lo es. La información siempre ha sido importante. Pero al existir
424
unas nuevas tecnologías de la información, esta tiene un papel más decisivo, ya que se
puede procesar, transmitir muy deprisa y con gran flexibilidad, lo que incrementa su
utilidad potencial.
2. La globalización es una de las grandes características de las sociedades informacionales,
aunque esto no debe ser entendido como que todas sus actividades están funcionando
en el ámbito mundial. Más allá de los planteamientos míticos, globalización significa
que una parte nuclear de la economía funciona como una unidad en tiempo real a
escala planetaria. O sea, que las actividades económicas centrales trabajan de forma
simultánea, coordinadas a través de una red de interconexiones mundiales. Esto ocurre
ya con el mercado de capitales y se podría decir lo mismo respecto al flujo de
información, pero no ocurre en todos los campos de la producción y, desde luego, no
en los servicios personales. Se podría decir que la base de mano de obra global no es
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mucho mayor de setenta millones de personas. Pero estos setenta millones de

personas, en términos de producción de valor, representan casi un tercio del valor de
la producción mundial. Eso es lo que hacen las mayores corporaciones
multinacionales: con sus empresas y relaciones auxiliares, constituyen el corazón
mundial de la producción industrial y de servicios. Este elemento de la globalización
hace que, aunque la gran parte de la fuerza de trabajo y la gran mayoría de empresas no
estén para nada globalizadas, la dinámica, la situación y el funcionamiento de las
economías de todos los países, dependan de la conexión con este núcleo central.
3. El trabajo en red es otro elemento fundamental de las sociedades informacionales No
nos referimos ahora a redes de empresas –ya visibles de alguna manera a principios del
siglo pasado con la producción en serie y el aumento y mejora de las comunicaciones-
sino a redes de trabajo. La red –poner juntos varios elementos, varias personas, varias
partes de empresas o varias empresas, para hacer algo juntos- tiene la ventaja de la
flexibilidad, de la adaptación rápida a la demanda. Cuando hay una demanda fuerte se
organiza la red; cuando no la hay, se disuelve. Su gran problema es, sin duda, la
coordinación: es difícil coordinar a diferentes segmentos de empresas y a muchos
cientos de personas con espacios laborales diversos. Pero con las nuevas tecnologías
de la información se puede lograr la flexibilidad de la red y también la coordinación y
unidad de proyecto para decidir las tareas que hay que realizar. Todo esto se concreta
en la aparición de una nueva forma de actividad económica que se ha llamado la
“empresa-red”. Esta nueva forma de trabajar ha hecho posible la recuperación de
IBM, el éxito de Benetton o la enorme expansión de Cisco. La existencia de elementos
nucleares de la red, puede dar lugar a tipos de empleo más o menos estables.
En unos planteamientos más microeconómicos podemos diferenciar también unos
trabajos más autónomos, creativos o que exigen innovación de otros más genéricos. Los
primeros consisten en aquellas tareas que Castells (1997) llama “autoprogramables”. El
trabajo autoprogramable es el que desarrolla aquel trabajador que tiene una capacidad interior
de redefinir sus habilidades conforme va cambiando la tecnología y conforme cambia a un
nuevo puesto de trabajo. Aquí hay que diferenciar entre el nivel de educación y las
425
cualificaciones. Lo que importa, más que unas cualificaciones, es una cultura básica, de
capacidad de asociación, de saber cuáles son los conocimientos que se necesitan para las
tareas que hay que hacer, dónde buscarlas, cómo aprenderlas y cómo aplicarlas. Se necesita
un nivel intelectual general, lo cual implica toda una redefinición del sistema de educación,
incluyendo la capacidad social de hacer transferencias entre el trabajo y la educación. Junto a
eso hay, lo que podría llamarse un trabajo genérico, que realiza la gente con un nivel de
educación más o menos elemental: simplemente recibe instrucciones y ejecuta órdenes, e
incluso no le dejan hacer más que eso. Este tipo de trabajo genérico efectivamente puede ser
eliminado fácilmente al ser sustituido por máquinas suficientemente sofisticadas o por el
traslado de la producción a países con salarios inferiores. Por ello, es claro que en las
sociedades avanzadas las formas de trabajo genérico compiten cada vez más con máquinas y
con el trabajo genérico en otros países, que forman ya parte de nuestro mismo mercado de
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trabajo.
En los años sesenta, hablando del futuro del trabajo, ya se anticipaba con acierto que en
las sociedades post-industriales la actividad económica central sería cada vez más una
actividad de tratamiento de la información, “una actividad fundamentalmente simbólica y
documental” (Friedmann y Naville, 1963:368). Así ocurre con el trabajo creativo,
autoprogramable, a diferencia del trabajo genérico, que ya ha dejado de ser central en las
sociedades informacionales. Si la primera revolución industrial en el siglo XVIII inicia un
proceso de desaparición del trabajo agrícola, con la consiguiente multiplicación de las tareas
industriales, los nuevos cambios que suponen la aparición de las sociedades informacionales
dan lugar no sólo a un aumento creciente del sector servicios, sino principalmente, dentro de
este sector, a un tipo de tareas relacionadas íntimamente con la creación y manejo de
información.
La productividad de los servicios

Se calcula que el salario anual medio en el sector servicios es un 25% más bajo que en las
manufacturas. Parece, por tanto, que el descenso progresivo del empleo en este sector
secundario, que llevará además a la mano de obra a competir en los servicios, puede dar lugar a
un descenso del nivel de vida de los asalariados. Esta diferencia se justifica con el argumento de
que el nivel más bajo de los salarios en el sector servicios es consecuencia de su productividad
inferior. La menor productividad en este sector está además acompañada de su tendencia general
al estancamiento en los últimos años (Raynos, 1993:23). Como el ingreso real a largo plazo no
puede superar a la productividad, en una economía terciaria como la nuestra, el problema
fundamental para la mejora económica en los próximos años va a ser cómo conseguir aumentos
de productividad en el sector servicios. En efecto, como ha afirmado P. Drucker, "la
productividad de los grupos que dominan hoy la fuerza de trabajo, es decir, los trabajadores del
conocimiento y los de servicios, será el reto más grande y difícil que afronten los gerentes de los
países desarrollados en las próximas décadas. Además, apenas se ha empezado a trabajar en serio
en esa tremenda tarea" (Drucker 1993:25).
426
Es evidente que desde el siglo XIX en las sociedades occidentales se ha producido un

enorme incremento de la productividad, que ha dado lugar a un aumento de la riqueza per cápita
disponible -manifestado claramente en niveles de consumo individual y colectivo- y en una
disminución del tiempo de trabajo necesario. Las 3.000 horas-año de trabajo habitual, dedicadas
a las tareas de subsistencia que podrían parecer necesarias de promedio en una sociedad
tradicional, se han reducido a menos de 2.000 en todos los países desarrollados –ya no para
subsistir, sino para vivir en la abundancia-. Además, la tendencia actual en algunos de los países
más avanzados es llegar a las 1.500 horas de trabajo al año. Este aumento acumulativo de
productividad ha sido claro hasta ahora en la agricultura estadounidense, por ejemplo, con
incrementos del orden del 4% al 5% anual en el último decenio. También ha sido claro en las
manufacturas, con incrementos de casi el 4% en el mismo periodo. Pero en la medida en que
esas actividades acogen cada vez menos empleados, se plantea con toda su crudeza el problema
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del estancamiento de la productividad en el sector servicios.

Son patentes las dificultades para medir la productividad de las actividades de servicios.
Dos ejemplos claros, en sectores crecientemente importantes en las sociedades más
avanzadas, son la sanidad y la educación. En ambos se han hecho grandes inversiones en los
últimos años. Sin embargo, no se puede determinar fácilmente la mejora de su productividad.
¿Cómo saber la realidad de la productividad de un cirujano concreto, de una enfermera, de un
profesor universitario o de un investigador? No es fácil, aunque sí es un indicador claro, por
ejemplo, que en un determinado hospital las operaciones de un tipo específico supongan de
promedio seis días de hospitalización y en otro doce, pero sólo es un indicador. Por eso, en
términos generales, cuando hablamos de la baja productividad del sector servicios tenemos que
tener en cuenta su resistencia a ser medida. En efecto, cuando hablamos de cosas materiales es
posible acudir sin dificultad a ciertos índices que se pueden calcular fácilmente, como "las horas
de trabajo por unidad de producto". Pero en el sector servicios suele ser más importante la
calidad que la cantidad.
En cualquier caso, la aplicación de la racionalidad en el sector servicios es el único camino
que nos puede llevar a los incrementos generales de productividad en la sociedad. Para ello se ha
propuesto un camino que se inicia con la definición de la tarea, continúa con la concentración y
participación en ella, y termina en la propia definición de la calidad del desempeño (Drucker,
1993:29). Definir la tarea es algo más que preguntarse cómo realizarla, hay que intentar también
saber con una cierta precisión en qué consiste la tarea y por qué se tiene que hacer. En realidad el
cómo tiene que ver mucho con el movimiento de objetos y responde más claramente a la
cantidad. La calidad, en cambio, exige atención a la esencia misma del servicio.
Pero la elevación de la productividad en el sector servicios requiere algo más que definir con
precisión el servicio que se desea dar y que el cliente está dispuesto a comprar, en muchos casos
atendiendo al elemento cualitativo de la oferta, es necesario que el productor del servicio se
centre en lo que ofrece, que participe. El esquema taylorista era criticable porque prescindía de la
integración de los trabajadores, a los que en palabras de Ford "se les pagaba por trabajar, no por
pensar". Pero poco a poco fue considerándose (Elton Mayo y la Escuela de Relaciones
Humanas) que tanto los mandos como los trabajadores, tienen el mejor conocimiento de la tarea
427
para poder incrementar la productividad, la calidad y el desempeño en su conjunto (Lucas, 1993).

En los aspectos cualitativos de las tareas de servicio, sólo la acomodación inteligente del oferente
o productor bien entrenado puede lograr acertar con la demanda, con frecuencia un tanto
genérica o indefinida. En definitiva, en el sector servicios es básico conseguir la participación en
el trabajo, porque en todo lo referente a "hacer y mover cosas, la asociación con el trabajador
responsable es sólo la mejor forma de actuar (después de todo, las órdenes de Taylor funcionaban
también de un modo muy satisfactorio). En cambio, en el trabajo de conocimientos y servicios,
la asociación con el trabajador responsable es el único camino; ninguna otra cosa da buen
resultado" (Drucker, 1993:30). En este sentido, parece oportuno hacer alguna referencia a
formación, que tanto tiene que ver con la calidad en el sector servicios. El ajuste fino a las
demandas en un campo donde las palabras claves son calidad, sensibilidad, satisfacción y cambio
requiere un continuo aprendizaje. Lo que tanto Taylor como Mayo olvidan, ahora es algo
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ampliamente reconocido: el aumento de productividad requiere de una continua adaptación que

sólo es posible si hay un proceso paralelo de formación.
A pesar de todo lo dicho, podemos afirmar que de la Oficina de Estadísticas Laborales de
Estados Unidos (BLS) han dado noticias esperanzadoras sobre incrementos notables de
productividad en los últimos años en el sector servicios, frente al estancamiento típico de los
setenta y de los ochenta. En efecto, "la productividad de los servicios, que cayó en casi todo el
período comprendido entre 1987 y mediados de 1991, tuvo un intenso repunte a fines de 1991.
El crecimiento de la productividad alcanzó ya un 3,2% a fines de 1992, e igualó la tasa del sector
de las manufacturas, el cual tuvo un robusto aumento anual de 3,8% en la década de 1980"
(Magnet, 1994:42). Desde el punto de vista microeconómico, también empiezan a verse
evidencias de la importancia de los ordenadores para el crecimiento de la productividad, así Black
y Lynch (1996:3) han demostrado que si se eleva la proporción de trabajadores no directivos que
usan ordenador de un tercio a dos tercios la productividad crecería en un 5,4%. Parece que la
clave del crecimiento radica en una reordenación y correcta asimilación de la tecnología,
aplicándose a pautas novedosas y productivas.
Da la sensación de que la consideración del estancamiento de la productividad de los
servicios responde en buena parte a las dificultades de su medición. Por otra parte, parece
necesario tener en cuenta "la forma en que se producen en realidad los avances tecnológicos
decisivos. No es algo tan simple como cambiar nuestro automóvil viejo por un modelo nuevo y
seguir adelante. La verdad es que se avanza a tientas y con titubeos; hay muchos arranques en
falso y vueltas equivocadas" (Magnet, 1994:43). En definitiva, la utilización de nuevas tecnologías
requiere un tiempo, hasta que se ha aprendido a utilizarlas con eficacia e, incluso, requiere una
inversión suplementaria en aprendizaje (OECD, 1998:45).
En definitiva, los incrementos de productividad en la agricultura o en las manufacturas tienen
una repercusión inmediata en el valor total de lo producido: se produce mayor cantidad o mejor
calidad (con precio superior). A largo plazo estos incrementos de productividad se trasladan al
público bajando los precios. Pero en el sector servicios la cuantía de los incrementos de
productividad no es fácil de determinar, sobre todo en la medida en que genera cambios
cualitativos –mayor calidad- que por su generalización no se traslada a los precios. El aumento de
428
productividad puede ir directamente a los consumidores en un servicio de mejor calidad.

Podríamos poner como ejemplo las tarjetas de crédito; su utilización permite economías de
tiempo y unos nuevos servicios que no es fácil valorar, aunque son evidentes.
El trabajo en la economía de la información y del conocimiento

En los países más avanzados la expansión del sector terciario ha sido tan significativa que ha
hecho necesario distinguir entre un sector tradicional de servicios personales y un nuevo sector,
llamado cuaternario, formado por los servicios relativos al manejo de información y a la
comunicación. Con este nuevo criterio en el censo norteamericano de 1990, el sector primario
suponía algo menos del 5% de la población, el secundario un 15%, y el sector servicios (terciario
y cuaternario) habría llegado a un 80%. Como hemos visto, el crecimiento de los servicios tiene
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que ver sobre todo con el aumento de tareas relacionadas con la información y el conocimiento.
Así, en estudios realizados recientemente en Norteamérica vemos que la población empleada en
este sector –los llamados trabajadores de la información- es cada vez mayor. Las personas que
trabajaban en temas relacionados con la información eran en 1900 el 12% de la población activa,
se transformaron en 1930 en el 25%, en un 42% en 1960, en 1990 llegaron a ser el 47% y en el
año 2000 se calcula que representaban el 55% del total. La misma situación se puede ver
actualmente en distintos países europeos, con porcentajes de población activa en torno al 50%
en Gran Bretaña, Francia y el 45% en Alemania.
En efecto, podemos decir con Castells (1998:15-20) que vivimos en una economía
caracterizada por cinco aspectos:
1. Las fuentes de productividad están cada vez más en la aplicación acertada de la ciencia y la
tecnología;
2. La producción y proceso de la información es más importante que la producción material
de bienes;
3. La organización del trabajo es cada vez más flexible y adaptable;
4. La globalidad se impone al generar una organización más allá de las fronteras nacionales;
5. El corazón de la economía está formado por las nuevas tecnologías de la información y
sus aplicaciones.
Todo esto va unido a una tendencia creciente a hablar de la “economía basada en el
conocimiento”. Se ha acuñado esta expresión para describir la tendencia de los países de
economía mas avanzada hacia una gran dependencia del conocimiento, la información y altos
niveles de instrucción. Tan sólo las personas con buena formación son capaces de acceder a los
nuevos puestos de trabajo creados. De esta manera, se confirma la expresión de que la
información es poder, pero sólo para los que tienen la capacidad de transformarla en
conocimiento (información organizada). Por eso, únicamente la información bien interpretada –
veraz y relacionada con otras informaciones relevantes- puede ser utilizada con eficacia; pero,
para esto, es necesario una educación previa.
429
En esta economía basada en el conocimiento se considera al propio conocimiento como un

bien objeto de consumo. Por ello, es necesario tener en cuenta algunas características (Howitt,
1996) que lo convierten en un bien o un objeto diferente a otros:
1. El uso del conocimiento genera retornos crecientes, a diferencia de la inversión en activos
físicos convencionales;
2. El conocimiento crea obsolescencia de otro conocimiento anterior de una manera
automática, de acuerdo con el proceso denominado por Schumpeter de “destrucción
creativa”;
3. Su empleo es diferente del de los bienes de capital, pues no se intenta producir más bienes
a un coste más bajo (como en el caso de un proceso de pura innovación), sino producir
bienes que aún no existen.
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De esta manera, el empleo, que podría servir como un motor del crecimiento en términos
reales, está relacionado con la producción de bienes y servicios no estandarizados ni habituales,
frente a la idea tradicional, precisamente basada en estandarizar lo que se produce y rutinizar el
proceso productivo. Los nuevos países o sectores que quedan fuera de esta nueva economía
deben conformarse con ir de productos simples a productos complejos, aunque sean
estandarizados (Storper, 1998:14-15).
El objetivo principal en esta nueva economía es albergar el aprendizaje tecnológico. Los
que pueden aprender a hacerlo más rápido, para una calidad dada, o los que pueden mejorar
la calidad, son competitivos. Además, no pueden ser inmediatamente imitados por otros, ni
ver transferida su producción a otras regiones. Lo importante aquí es el aprendizaje, que
permite una economía de creación de empleo con salarios altos y medios. La experiencia nos
muestra que las pérdidas de empleos se concentran en las industrias manufactureras, que
producen bienes estandarizados susceptibles de mecanización y de ser realizados en áreas de
bajos salarios. Estos empleos de bajos salarios se concentran sobre todo en ciertas
ocupaciones que producen artículos y servicios de gran consumo. El crecimiento de empleos
de salarios altos se localiza, en cambio, en aquellas ocupaciones que realizan una tarea
intelectual, distribuidas en diferentes sectores, pero sobre todo en productos avanzados y
servicios financieros, intensivos en tecnología y diseño, o en servicios de consumo con un
alto valor añadido.
En definitiva, la emergencia de un tipo de economía basada en el conocimiento hace
necesario tener algunos criterios para conseguir un desarrollo sostenible, unos altos ingresos y
un proceso de creación de empleo. Recientemente la OCDE (1996:27) ha concretado estos
criterios en:
1. Cambios institucionales y organizativos para fortalecer los incentivos de inversión en
conocimiento:
2. Políticas tecnológicas e industriales que contribuyan a mejorar la eficacia de las
empresas;
3. Asegurar el aprendizaje y la formación de los empleados en las nuevas tecnologías;
430
4. Atención a los mercados emergentes, especialmente a los que proporcionan las redes
de comunicación;
5. Favorecer a las empresas con conductas innovadoras.
Junto a ello se han perfilado diferentes propuestas políticas concretas, que se mueven en
estos objetivos (OCDE 1996:23-25):
1. Aumentar la productividad a través de una mejora en la creación, acceso y distribución
del conocimiento;
2. Promover el cambio en las organizaciones para conseguir una dirección basada en el
conocimiento;
3. Coordinar el desarrollo humano y tecnológico;
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4. Estimular las nuevas demandas;

5. Fomentar el potencial creativo y de promoción de empleo de las empresas pequeñas y
medianas;
6. Responder al desafío de mantener la cohesión social.
En cualquier caso, la emergencia de una nueva economía basada en el conocimiento, el
aumento de la globalización y la expansión de las nuevas tecnologías de la información,
genera unas grandes posibilidades de crecimiento económico, al tiempo que hace necesario
afrontar importantes desafíos, en especial para comprender los grandes cambios en que
estamos inmersos.
15.4. NUEVAS TECNOLOGÍAS Y EMPLEO

Entre los aspectos más criticables de las nuevas tecnologías, se suele argumentar que generan
un crecimiento del desempleo. Merece la pena detenerse en esta relación sabiendo que el
estudio del empleo y del desempleo es una materia estudiada por la teoría económica desde
sus inicios, aunque progresivamente ha sido centro de la atención de otras ciencias sociales.
Un estudio necesario
El proceso de industrialización, con la consiguiente división del trabajo, la generalización de
la mano de obra asalariada y la mecanización, dio lugar a grandes aumentos de
productividad. Apareció enseguida, en el mismo cambio de las sociedades tradicionales a las
industriales, una situación de desempleo generalizado. Igualmente se planteó el problema de
la distribución de la nueva abundancia social, centrándose la discusión en la relación entre
cambio tecnológico y desempleo. Por ello se ha dicho que el debate sobre la relación entre
cambio tecnológico y desempleo no es nuevo (Woriol, 1996), aunque se ha acentuado en
diferentes situaciones: en la medida en que las tasas de desempleo crecen más de lo que se
considera conveniente, se hace preciso encontrar explicaciones. En el instante en que estas
tasas disminuyen, o se consideran socialmente aceptables, desaparece el debate.
431
Cuadro 15.4
Desempleo y nuevas tecnologías
Tiene especial interés el reciente trabajo de Lucy Channells y John Van Reenen (1999), sobre la relación de la
tecnología con la formación o grado de destreza, los salarios y el empleo, buscando algunas evidencias
microeconométricas. Las conclusiones alcanzadas, analizando mediante una amplia recogida de datos los
numerosos estudios realizados en este campo, las podemos resumir en las siguientes propuestas:
1. Hay una considerable evidencia de una correlación positiva entre las nuevas tecnologías y las demanda de
trabajadores de mejor formación.
2. Hay también evidencia de que los salarios son mejores en las empresas o personas innovadoras, sobre todo
cuando la innovación es continua o a largo plazo.
3. La creación de empleo está también relacionada con la introducción de nuevas tecnologías. Aunque de forma
matizada, se puede afirmar que la introducción de ordenadores es más positiva que los trabajos en Investigación y
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Desarrollo
4. La creación de empleo esta relacionada con la elasticidad de la demanda de los bienes producidos. Cuanto
mayor sea ésta, mayor será la producción y el empleo.
5. La facilidad de sustitución del capital y el trabajo afecta también al empleo. Cuanto mayor sea ésta, más
evidente podrá ser el cambio, para bien y para mal, dependiendo del valor de cada uno de estos factores.
6. El grado de monopolio de la empresa es importante. Si es grande, será difícil trasladar la innovación a precios
más bajos que aumenten la demanda y creen empleo.
7. Si la innovación no se difunde por la industria, la empresa innovadora puede caer en la tentación de sustituir a
la competencia y se aumentará el desempleo.
Hay tres momentos en los que el debate sobre tecnología y desempleo ha despertado más
interés: en los inicios de la industrialización, durante la Gran Depresión de los años treinta y
en la crisis del petróleo de mitad de los setenta. De formas distintas, sus respectivas
conclusiones (Lucas, 2000:131-135) coinciden en afirmar que la aparición de nuevas
tecnologías más productivas hace que sobre mano de obra, que puede absorberse, incluso
con creces, por medio de cinco mecanismos de compensación: 1. la fabricación de nuevas
máquinas; 2. la bajada de los precios, que por consiguiente aumenta la demanda y hay que
aumentar la producción; 3. la acumulación de capital, que permite mejoras en la
productividad mediante nuevas formas de producción, hace posibles nuevas inversiones y da
lugar a una creciente demanda de mano de obra; 4. las nuevas necesidades de
comercialización, que dan lugar a nuevos empleos; 5. la disminución relativa del coste de los
salarios, al aumentar la productividad, hace que aumente la demanda de asalariados (Vivarelli
1995:26-39).
Los estudios recientes sobre la relación entre desempleo y nuevas tecnologías invitan a la
prudencia y a considerar la tecnología más bien como creadora de empleos de calidad que
como productora de paro (Cuadro 15.4). El desempleo es un problema social de gran
envergadura, más relacionado –como la propia consideración del trabajo- con problemas
sociales que con avances tecnológicos.
432
De todas maneras, debemos hacer dos precisiones sobre los niveles de desempleo que
caracterizan a cada tipo de sociedad: la primera es que la evolución del desempleo tiene que
ver con la capacidad de adaptación a los cambios en la estructura productiva, lo que esta muy
unido al momento del proceso de desarrollo; la segunda es que hay otras variables muy
importantes, políticas, culturales e históricas, que van a tener como consecuencia un
resultado diferente en la lucha contra el desempleo. Para confirmar estas dos precisiones,
puede ser suficiente mostrar gráficamente, sin entrar en un análisis detenido, la evolución de
los sectores productivos y del desempleo en Estados Unidos, Europa y España (Cuadro
15.5).
Cuadro 15.5
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Evolución del desempleo
¿Las nuevas tecnologías provocan paro?

Algunas ideas que se han extendido con frecuencia en los ambientes intelectuales críticos
europeos tienden a afirmar una relación directa entre la aparición de nuevas tecnologías y el
crecimiento del paro. Esta postura debe, sin embargo, ser matizada, evitando planteamientos
ideológicos que no pueden admitirse sin ser sometidos a una revisión, a su vez, crítica
(Cuadro 15.6).
Los datos disponibles nos muestran que globalmente se está creando empleo. No hay
razones para pensar que estamos en una situación en el mundo de disminución del numero
de empleos. Este crecimiento del empleo no es sólo en el sector servicios, también se da en
433
el sector industrial. El empleo industrial ha disminuido en términos absolutos en los países

de la OCDE, simplemente porque se ha trasladado a otros lugares, como China, Brasil, el
sudeste asiático o Méjico, entre otros. Ha habido una reconversión industrial en términos
mundiales. Una buena parte del empleo industrial que se pierde y pasa a servicios es
explicable, además, por un efecto puramente estadístico, debido a la descentralización de las
empresas industriales que subcontratan a consultoras propias, o a empresas de servicios,
tareas que antes realizaban directamente.
Cuadro 15.6
Evolución de la tecnología y el desempleo
Observando los datos empíricos, lo que encuentro es que esta visión parece muy progresista, pero en el
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fondo es muy reaccionaria, porque quiere decir que la tecnología es un fenómeno natural y que nadie más tiene la
culpa. Que los culpables no son las empresas, ni los trabajadores, ni los gobiernos. Que no es culpable la Unión
Europea. Que nadie es culpable de nada. Simplemente hay un fenómeno natural llamado tecnología que llega y
nos quita el trabajo. Tal planteamiento es absolutamente reaccionario, porque pretende hacer una catástrofe
natural de lo que es un fenómeno social, que, como tal, puede gestionarse de forma diferente. Empíricamente, la
mayor parte de estudios que se han hecho –y han sido muchísimos- sobre la relación entre tecnología y pérdida
de empleo, muestran que no hay relación... Tampoco es cierto, como dicen los tecnócratas, que, por definición,
las nuevas tecnologías crean más empleo. No es así. Depende. Depende de qué tecnología, de qué puesto de
trabajo, de qué formación, de qué políticas de la empresa, de qué políticas del gobierno. Depende de todos esos
factores. Para entendernos, el resultado final de millones de estudios empíricos es que no hay relación por sí
misma entre tecnología y empleo. Depende de muchas otras cosas. Hay, pues, que actuar sobre las otras cosas,
porque la tecnología es indispensable para lo que decíamos anteriormente.
Fuente: Castells, 1997
Si vemos los niveles de paro en las sociedades donde las nuevas tecnologías se han
generalizado más, puede reafirmarse que no hay datos para establecer esa conexión entre
tecnologías y desempleo, mas bien al contrario. Así el nivel de paro en Japón y Estados
Unidos durante la década de los noventa es casi la mitad del europeo. En el año 2000 los
datos para Norteamérica dan un 4% de desempleo y, para Japón, un 4,8%, mientras la Unión
Europea sobrepasa el 8%. Los datos de 2002 muestran que, a pesar de la recesión económica
que están atravesando Estados Unidos y Japón, sus niveles de paro son del 5,6% y del 5,1%,
mientras la Unión Europea tiene en este mismo mes un 7,7% de desempleo.
Otro tema diferente es que la introducción de las nuevas tecnologías haya dado lugar a
una mayor polarización social, que parece haberse dado en Norteamérica durante los últimos
años (Lucas, 2000:138-145). Los cambios debidos a la introducción de las nuevas tecnologías
no van a hacer desaparecer el trabajo pero sí van a modificar los relaciones laborales. Por
una parte, la flexibilidad y la individualización de las relaciones afectarán a las formas
tradicionales de trabajar; por otra, van a surgir nuevos problemas en las relaciones laborales
que afectarán no sólo a los trabajadores sino también al pacto social establecido. No hay una
modificación importante en el nivel de empleo; en cambio, lo que sí hay son impactos muy
importantes sobre el tipo de trabajo, el tipo de relaciones laborales derivadas de este nuevo
434
modelo, que es el modelo que se está difundiendo a escala mundial. Es, sobre todo, la
flexibilidad estructuralmente determinada de la fuerza de trabajo y de la relación trabajador-
empresa. Todos los argumentos presentados antes apuntan hacia el hecho de que las
empresas tienen la capacidad y la necesidad –por razones de competitividad- de emplear
trabajadores de distintas formas, en distintos tiempos, con distintas situaciones laborales.
Esta flexibilidad extrema, que permite la tecnología, impone las condiciones constantemente
cambiantes de unos mercados globalizados por vínculos sucesivos. Por tanto, lo que sí se
está produciendo es un proceso de individualización de la relación entre trabajador y
empresa.
Nuevas formas de empleo

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Se puede decir que están desapareciendo los empleos considerados ideales en las sociedades
industriales: contrato indefinido, a tiempo completo, en una empresa estable o en la
administración pública, con una trayectoria profesional previsible. Cada uno de estos
factores señalados esta siendo afectado. Así, en 1998 en el Reino Unido, la cuna de la
Revolución Industrial, el 52% de la fuerza laboral no corresponde a este modelo,
corresponde a trabajos a tiempo parcial, trabajadores temporales y autónomos. A comienzos
del siglo XXI casi el 20% de la fuerza laboral en el Reino Unido está formada
exclusivamente por trabajadores autónomos. En Italia, esta categoría representa ya el 25%.
En Francia, el trabajo no convencional significa un 35% del total. En Estados Unidos, es
casi el 40%. El éxito que está teniendo la proliferación de contratos temporales y a tiempo
parcial, para resolver el problema del desempleo, se corresponde con la nueva lógica de la
flexibilidad.
La introducción de la flexibilidad en el contrato laboral facilita la expansión del empleo,
pero también da lugar a una serie de problemas, que deben ser objeto de nuestra atención.
Estos problemas son, fundamentalmente, tres:
1. La pérdida de experiencia que afecta directamente a la productividad;
2. La mayor desigualdad y polarización de la sociedad, y
3. La falta de agregación de las relaciones laborales.
El primero de estos problemas muestra las contradicciones internas entre flexibilidad y
productividad dentro de una organización, e indica que la flexibilidad no puede verse como
la solución a todos los problemas. Gran parte de la productividad de la fuerza de trabajo
depende de la información disponible y de su conocimiento específico de la empresa. Por
tanto, una flexibilidad excesiva da lugar a un descenso de la productividad de cualquier
trabajador: a menor implicación y menor duración en la empresa, menor productividad. Por
consiguiente, aparece una relación inversa entre flexibilidad y productividad.
El segundo problema afecta a la sociedad en general, más que a las organizaciones. La
individualización de la fuerza de trabajo hace que los trabajadores tengan una relación muy
individualizada, en función de sus características, con su empleador. Esto está en la base del
incremento de la desigualdad social que, a su vez, da lugar a una polarización –
435
distanciamiento creciente- entre perjudicados y beneficiados por este nuevo sistema de

empleo flexible.
El tercero de los problemas es también de ámbito general. Con la fragmentación de las
empresas en redes y con la individualización creciente del trabajo y de los trabajadores, la
capacidad de diferenciación de la fuerza de trabajo es tal que la capacidad de agregación de
las relaciones laborales disminuye, tanto para los sindicatos, como para las relaciones entre
sindicatos y empresas. Por todo ello, se está produciendo en todos los países avanzados un
fuerte descenso de la afiliación sindical, que provoca dos problemas añadidos. Uno, que se
socava una de las instituciones centrales del pacto y del consenso social y político de nuestras
sociedades –el sistema de relaciones industriales estable, que gestiona el conflicto dentro del
contexto institucional. El otro problema añadido es que no solamente se socava la relación
sindicatos-trabajadores, sino que se socavan también las bases financieras y organizativas del
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Estado de bienestar, porque en la medida en que la relación del trabajador con la empresa es
individual y las cotizaciones de seguridad social son individuales, hay una relación cada vez
más distante entre la cotización de ese trabajador y el sistema general de seguridad social, con
el riesgo añadido que ello supone para la estabilidad del sistema de protección social.
15.5. DOS CONSIDERACIONES DEL TRABAJO: RELACIÓN SOCIAL Y

TRATAMIENTO DE INFORMACIÓN
Las diversas transformaciones del empleo que hemos comentado hasta aquí han dado lugar a
nuevas reflexiones acerca de la naturaleza social del trabajo. Una de las perspectivas más
interesantes acerca de la identidad del trabajo es la aportada por Donati, en su libro Il lavoro
che emerge. Prospettive del lavoro come relazione sociale in una economia dopo-moderna (2001). También
brevemente comentaremos la reciente propuesta de Castells del trabajo como actividad
autoprogramable.
El trabajo como relación social

Ante la preocupación actual por el paro estructural y por la ruptura entre trabajo genérico y
trabajo flexible, Donati aboga por una conceptualización del trabajo como relación social
que supere la perspectiva meramente funcional de la vinculación laboral. Su tesis consiste en
que, lejos de acercarnos hacia el fin del trabajo, la sociedad actual ha generado las
condiciones que hacen posible la emergencia de un nuevo sentido del trabajo. Los problemas
que enfrentan las sociedades post-industriales surgen de una concepción del trabajo como un
recurso meramente instrumental, abstracto y mecánico –pura mercancía o commodity- para la
producción económica. Por eso, gran parte de los remedios propuestos para combatir la
desocupación son estériles o tienen efectos perversos. Según Donati, esta situación es debida
a la ausencia del reconocimiento del trabajo como, antes que cualquier otra cosa, una
relación social entre fabricantes, distribuidores, consumidores y otros portadores de
intereses.
436
Decir que el trabajo es, ante todo, una relación social, significa que es preciso atender a
una amplia semántica de la actividad profesional, para comprender su carácter relacional y no
meramente funcional. La lógica funcional subordina cualquier género de actividad humana y
de estructura social a una finalidad unívoca que dota de sentido específico a todos los
elementos del sistema. El sistema económico actual subordina funcionalmente todos los
recursos que emplea a la lógica del crecimiento y la eficiencia, con lo que el trabajo humano
no puede ser considerado más que como un instrumento al servicio del sistema,
funcionalmente equivalente a cualquier otro recurso, como la tecnología productiva o de la
información. No se trata de encontrar culpables a esta realidad, pues la especialización
evolutiva de los sistemas sociales –según el análisis de Luhmann (1991; 1993)- responde más
a una dinámica autopoiética que a una intencionalidad por parte de grupos sociales
particulares.
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Desde el punto de vista de la ocupación –prestación a cambio de salario- el trabajo es,

obviamente, un factor de producción sujeto a las reglas del mercado, atenuadas por la
legislación y los beneficios sociales adquiridos a lo largo del siglo XX. Sin embargo, es un
hecho que el trabajo humano no se reduce a ser un mero recurso en el contexto de un
sistema económico nacional o global. Es más, que el trabajo haya llegado a ser definido
como mera “prestación por salario” es la consecuencia de una específica construcción
sociocultural de la conciencia occidental. Por eso mismo, la semántica del trabajo continúa
abierta a procesos de morfogénesis cultural y estructural (Archer, 1995) a los que es preciso
atender para hacernos cargo del estado actual de nuestras sociedades.
De esta forma, la relación social que llamamos trabajo no se reduce a la ocupación o el
empleo, sujeto a vinculaciones estructurales. Incluye también una dimensión simbólica, una
constelación de valor que no está determinada por el contexto estructural en el que surge.
Así, se observa cómo los jóvenes que acceden por primera vez al desempeño de un puesto
laboral buscan no sólo ni principalmente un salario en forma de dinero, sino también algo
más profundo: la adquisición de una identidad social en referencia a su propio desarrollo
personal y a su inserción en un contexto social de reconocimiento. El trabajo adquiere, así, el
valor principal de implicación en la búsqueda de significados existenciales.
Por otra parte, como toda relación social, el trabajo ha de ser observado como un
fenómeno emergente, no predecible desde las condiciones culturales y estructurales en las
que se ejerce, precisamente porque es una actividad socialmente mediada, un hecho
societario que adquiere nuevos valores mediante la interacción recíproca entre fabricantes,
distribuidores y destinatarios, de acuerdo con reglas, recompensas y sanciones siempre
nuevas y cambiantes. Donati (2001:100-121) se extiende en la descripción de los procesos de
morfogénesis cultural y estructural en las sociedades contemporáneas para mostrar cómo
nuevas características del trabajo van desplazando a las propias de la época moderna: el
trabajo asalariado, abstracto, rígido, instrumental, útil individualmente y medido según un
tiempo cuantitativo, va dejando paso a formas de trabajo cada vez más autónomo, concreto,
flexible, expresivo, útil socialmente y medido en tiempo cualitativo.
437
De hecho, la lógica relacional por la que se rige el trabajo ya no se limita a la lógica del
capital instrumental. Nuevas formas de capital han hecho su aparición en los sistemas
económicos, hasta el punto de diferenciar internamente las estructuras empresariales. Así,
actualmente, son particularmente relevantes, el capital político –la capacidad de movilizar en
consenso recursos materiales y humanos hacia un proyecto empresarial; el capital social –
redes de acción empresarial basadas en la confianza y la reciprocidad; y el capital cultural (o
intelectual) –las habilidades y capacidades personales de los profesionales. La consecuencia
más sobresaliente de este proceso de diferenciación es la especificación de diferentes lógicas
económicas ya no orientadas funcionalmente hacia los resultados financieros inmediatos,
precisamente porque el intercambio social en cuyo seno se produce y reproduce se guía por
diferentes medios de intercambio –formas de “dinero” no monetario- y por patrones de
valor alternativos.
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De esta forma, asistimos a la emergencia de economías de índole política –que albergan

trabajo orientado al bienestar social- y a la aparición de nuevas formas de economía social de
la reciprocidad y economías del don en las que la contraprestación brilla por su ausencia. En
todas estas lógicas económicas hay trabajo, entendido como “una actividad interpersonal
orientada a un objetivo socialmente útil de cuya realización depende la obtención de recursos
para vivir por parte de quien lo cumple y de quien lo recibe” (Donati, 2001:226).
Ciertamente, estas lógicas diferenciadas desarrollan ámbitos de relación específicos en la
sociedad. La economía política se desarrolla en los servicios públicos de bienestar social; la
economía de la reciprocidad, en las asociaciones del Tercer Sector; la economía del don, en
el contexto de las solidaridades primarias –familia, amistades y otros grupos primarios. Pero
esta diferenciación se activa no sólo en ámbitos especializados de la sociedad. También en el
interior de las organizaciones surgen actividades de carácter político –relación con
stakeholders-, de reciprocidad –redes informales-, y de donación –diversas formas de coaching,
mentoring, etc. Por su parte, la actividad comercial también está desarrollando interacciones no
instrumentales con sus clientes, favoreciendo formas de relación multifuncionales que
generan redes asociativas de muy diverso tipo. Un ejemplo sería el del portal de Internet que
incluye, además de sus productos para niños, links que conectan a las familias con
asociaciones familiares, servicios sociales y otras familias para intercambio de información y
ayuda mutua.
En definitiva, la complejidad de la sociedad actual muestra la insuficiencia del concepto
industrial de trabajo como ocupación asalariada. La diferenciación estructural, propia de las
sociedades avanzadas, genera oportunidades de relación social significativa más allá del mero
intercambio instrumental. El trabajo se hace, así, susceptible de un sentido más abierto a
otras dimensiones de la existencia personal. Por eso, el mundo de las organizaciones –objeto
de nuestra atención en este libro- puede llegar a convertirse, en la medida en que sus
miembros sean capaces de lograrlo, no sólo en un contexto de eficiencia productiva sino,
sobre todo, en un ámbito de realización y construcción de una vida social propiamente
humana.
438
El trabajo autoprogramable
Para Manuel Castells la nueva sociedad que sucede a la industrial debería de llevar el título de
informacional pues su principio productivo y distributivo está en la información, lo que va
unido al carácter global de la economía en sus sectores nucleares o básicos. Este tratamiento
de la información como principio productivo viene a subrayar el carácter glocal (global y
local) de nuestros intereses y de la sociedad.
En estas sociedades informacionales una buena parte de las tareas realizadas, es más la
actividad realmente interesante es el trabajo “autoprogramable”, es decir, autónomo,
creativo, nivel intelectual y capacidad de comprensión. De esta manera, la división
fundamental en la “sociedad red” en la que estamos viviendo en los países avanzados,
aunque no la única, es entre trabajadores autoprogramables y trabajadores genéricos
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(Castells, 2009).
Los trabajadores autoprogramables tienen la capacidad autónoma para centrarse en la meta
que se les ha asignado en el proceso de producción, encontrar la información relevante,
recombinarla en forma de conocimiento utilizando el conocimiento acumulado y aplicarla en
las tareas necesarias para lograr el objetivo del proceso. Cuanto más complejos son nuestros
sistemas de información y más interconexiones tienen con las bases de datos y las fuentes de
información, más necesitan los trabajadores utilizar esta capacidad de búsqueda y
recombinación de información. Esto requiere una educación adecuada, no en términos de
habilidades, sino de capacidad creativa y recursos para evolucionar con los cambios
organizativos y tecnológicos y con los nuevos conocimientos.
El trabajo genérico, en contraposición al autoprogramable es una tarea mecánica, que
exige un nivel educativo básico y basado en rutinas. Estamos ante tareas que apenas se
valoran pero que siguen siendo necesarias se asignan a los trabajadores genéricos, que van siendo
reemplazados por máquinas o trasladados a centros de producción de bajo coste
dependiendo de un análisis dinámico de coste-beneficio. La inmensa mayoría de los
trabajadores del planeta y la mayoría en los países avanzados siguen constituyendo mano de
obra genérica. Son desechables, excepto si ejercen su derecho a existir como seres humanos
y ciudadanos mediante la acción colectiva. Sin embargo, en término de creación de valor (en
el campo de las finanzas, la fabricación, la investigación, los deportes, las acciones militares o
el capital política), lo que cuenta para cualquier organización que controle los recursos es el
trabajador autoprogramable.
En cualquier caso, el principal al problema de los trabajadores es la segmentación que por
supuesto Castell considera se suma de la explotación en el sentido tradicional. En la
segmentación hay tres categorías: aquellos que son fuente de innovación y valor, los que se
limitan a obedecer instrucciones y aquellos que, desde la perspectiva de los programas de
obtención de beneficios del capitalismo global, son estructuralmente irrelevantes, bien como
trabajadores (sin formación suficiente, habitantes de zonas sin la infraestructura ni el entorno
institucional adecuados para la producción global), bien como consumidores (demasiado
pobres para formar parte del mercado), bien ambos (pp. 61 y 62).
439
15.6. EL NUEVO TRABAJO: CAMBIOS EN SU REALIDAD

Hemos visto como la aparición de la sociedad industrial, sociedad del trabajo, ha supuesto la
consideración del propio trabajo en el centro de los procesos sociales y en su explicación. La
crisis del modernismo o industrialismo, ya sea como percepción de la propuesta del
postindustrialismo o como evaluación del carácter nuclear y generacionista de la
información, supone la valoración de otros aspectos nuevos de la vida social, que se puede
interpretar sin muchas referencias al empleo. Se hace necesario elaborar una nueva teoría del
trabajo que considere la realidad de los altos niveles educativo, la necesidad de su carácter
esencialmente autoprogramable y las consecuencias negativas de las propuestas genéricas en
términos de competencia a niveles inferiores. Pero hay que estar atento a las nuevas formas
de trabajar, de añadir valor, a sus contrapartidas y realidades, para ver si las tendencias
inicialmente señaladas (reducción del tiempo dedicado, la incidencia de la mano de obra
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femenina, la flexibilidad, cambios sectoriales o el mayor desempleo) corresponden a

elementos coyunturales o estructurales de los modernos procesos productivos.
El marco de referencia respecto a la evolución del trabajo

Parece necesario tener presente un marco de referencia centrado en el trabajo, siguiendo el
modelo general propuesto en capítulo cuarto sobre la evolución de las sociedades de
tradicionales a industriales e informacionales. El trabajo es una de las variables que cambia
en el proceso de modernización, tanto en su importancia como su manifestación al mercado,
la formación necesaria para su desempeño, los tipos de producción y las formas de
producción. En términos generales estos cambio podemos esquematizarlos en el Cuadro
15.7, que nos viene a señalar como en las nuevas sociedades informacionales el trabajo ha
perdido importancia, hay que verlo en un mercado global donde existen sin embargo unos
bloques económicos, con una formación cada vez más necesaria, unos tipos de producción
sobre todo en el área de servicios, con actividades de información, en red y trabajos flexibles
en organizaciones que constituyen a su vez redes en su actividad.
Estas breves consideraciones teóricas generales son preámbulo a algunas propuestas
empíricas sobre los cambios reciente que se puede apreciar con los datos disponible sobre la
realidad del trabajo. Centraremos nuestra atención en: 1. El crecimiento del empleo en el
sector servicios; 2. La expansión de la economía de la información y del conocimiento; 3. La
reducción del tiempo de trabajo; 4. La participación de la mujer en la fuerza laboral; 5. La
flexibilidad laboral.
La interpretación de los datos empíricos manejados hay que hacerla, lógicamente, con los
presupuestos teóricos anteriores, que nos indican la preocupación de las ciencias sociales por
las consecuencias del cambio tecnológico y sus consecuencias en los modos de producción
en la producción y en las condiciones de trabajo.
440
El crecimiento del empleo en el sector servicios

Siguiendo el esquema teórico de Colin Clark, se distinguen los tres sectores productivos
fundamentales: el primario (actividades agrícolas y extractivas), secundario (actividad industrial)
y terciario (actividad de servicios y comerciales). Y podemos decir que la industrialización
supone un trasvase de la fuerza del trabajo del sector primario al secundario y posteriormente al
terciario. Es un proceso general que sigue su marcha paralela en los distintos países.
Cuadro 15.7
Cambios generales en el trabajo
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SOCIEDAD SOCIEDAD SOCIEDAD

TRADICIONAL INDUSTRIAL INFORMACIONAL
IMPORTANCIA Muy poca Grande Relativa
MERCADO Autoconsumo, Nacional, En bloques, Global

Regional Internacional
FORMACIÓN Escasa Creciente Necesaria
TIPOS DE Agrícola, Industrial, Servicios,

PRODUCCIÓN Extractiva, Fabricación, Información,
Individual En grupo En red
FORMAS DE Artesanal, En serie, Adaptable,
PRODUCCIÓN Personal Factorías- Organizaciones-Redes
Empresas
Así, en Estados Unidos, donde hay abundancia de datos, puede calcularse que a finales del
siglo XVIII un 80% de la población activa trabajaba en la agricultura -como en todas las
sociedades tradicionales- y los servicios y la industria se reparten equitativamente el resto de la
población. Ya en 1850 -tras 50 años de industrialización- sólo el 65% labraba la tierra. A
principio del siglo XX el 35% de la mano de obra trabajaba en la agricultura, el 27 % en la
industria y el 48% en los servicios. Podemos ver en el Cuadro 15.8 que hoy menos de un 2% de
su población trabajadora se dedica a la agricultura, y hay excedentes agrícolas, mientras que poco
más del 20% está en la industria y más del 80% trabaja en los servicios.
Igualmente en Europa, como en el resto de los países desarrollados, ha habido una
expansión del empleo en el sector servicios, que no ha podido compensar el descenso creciente
de empleo tanto en la agricultura como en la industria. El descenso de la mano de obra dedicada
a la agricultura ha sido muy similar al norteamericano, aunque con un cierto retraso. La industria
que hasta 1970 todavía creaba empleo, empieza a expulsar mano de obra a partir de ese año.
Mientras el sector servicio es el único en expansión, aunque este aumento no ha sido lo
441
suficientemente fuerte como para evitar el desempleo que en esta última década ha tendido a ser
el doble que el norteamericano (en torno al 10% de la población activa).
Cuadro 15.8
Evolución del Empleo por sectores en EE.UU.
(Porcentajes)
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De la misma manera ocurre en España, en concordancia con el tardío proceso de

industrialización, el cambio de la estructura productiva empieza a notarse a partir de 1960 y ha
sido muy rápido e importante. Mientras en estas fechas la distribución de la mano de obra en los
tres sectores era del 70% en el primario y del 15% en los otros dos, en 1970 habíamos pasado al
29, 34 y 37% respectivamente. En 1990 la distribución porcentual de la población por
actividades ha sido del 11% en el primario, del 33% en el secundario y del 36% en el terciario. Y
en el 2000 tenemos 6, 29 y 65%. Vemos que los grandes cambios en la estructura productiva
española se iniciaron en los años sesenta y continúan en los setenta y los ochenta. La población
ocupada en la agricultura pasa en la década de los setenta de 3.749.000 personas a 2.259.00, casi
un millón y medio de personas abandona las tareas agrícolas, mientras que este abandono es de
casi el millón en los ochenta y se quedará cerca de esta cifra en los noventa. La población
ocupada en la industria, que había ido creciendo durante todo el siglo, hasta alcanzar su máximo
porcentaje en 1975 (37% de la población trabajadora), se mantiene en términos absolutos
durante los setenta (3.142.000 en 1970 y 3.187.000 en 1980) para empezar a descender poco a
poco en los ochenta y más acentuadamente en los noventa (2.978.000 en 1990 y 2.580.000 en
1997) hasta nuestros días.
442
Es el sector servicios español el que crece continuamente durante todo el siglo y muy
concretamente a partir de los setenta (768.000 trabajadores más esta década) y especialmente
durante los ochenta (1.674.000 personas más), y más moderadamente en los noventa (similar a
540.000 hasta 1997). Su crecimiento durante los últimos treinta años, del 37,2% al 61,7% de la
población empleada, ha sido en términos absolutos similar a la suma de las grandes pérdidas de
empleo en el sector agrario y a las moderadas del sector industrial. El problema, que veremos en
su momento, del desempleo español reside en buena parte en que la población activa ha crecido
en estas tres décadas en un poco más de tres millones de habitantes, cifra que coincide con el
número de desempleados que tenemos: no se ha creado empleo neto.
Cuadro 15.9
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Distribución de la población del sector terciario

(Porcentajes)
Fuente: Banco Mundial y OECD
En definitiva, de la misma manera que al final de la era agrícola en los países occidentales
la gente dejó la tierra y se fue a las ciudades para trabajar en las fábricas, en los últimos años
estamos en un momento de cambio. La era industrial está dando paso a la era de la
información, y esto está produciendo grandes cambios en el trabajo, cuyas repercusiones ya
se empiezan a calibrar. La base agraria de las sociedades tradicionales fue poco a poco
sustituida por otra manufacturera en las sociedades industriales y está siendo ahora sustituida
443
por actividades de comunicación y documentación en la sociedad de la información. Pero de

la misma manera que las sociedades industriales no pudieron prescindir por completo de la
agricultura, en las sociedades post-industriales no se puede tampoco olvidar o dejar de lado a
las fábricas.
En cualquier caso, lo que es indudable es que ha habido un trasvase progresivo del peso
poblacional y económico del sector primario al secundario o manufacturero y cada vez más
al terciario o de servicios. Puede ser oportuno recordar que el crecimiento del sector terciario
en recursos humanos, que hemos visto, es paralelo a su aportación económica y a la
disminución relativa del sector primario y del secundario.
La expansión del sector servicios es un fenómeno global, claro por supuesto en Estados
Unidos y en Europa. Desde la situación del mundo en 1950, en que no se llegaba al 20%,
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podemos observar en el Cuadro que ha habido un progresivo crecimiento, década tras

década, hasta llegar en la actualidad a alcanzar en la actualidad casi el 45%. Cifra que queda
todavía lejos del más del 80% del empleo norteamericano que ha superado el 80% en el
sector servicios o del europeo que está en 70.
Cuadro 15.10
Tendencia Secular
Fuente: Mitchell, O´Mahonny and Boer, LFS
444
La reducción del tiempo de trabajo

Aunque los datos referentes al trabajo en las sociedades tradicionales son de difícil cálculo, y
es precisamente la consideración del trabajo como empleo y la extensión de este lo que da
lugar a una claras posibilidades de medida, podemos hablar de una tendencia a disminuir el
tiempo dedicado a trabajar en los países más modernos. Los datos históricos disponibles en
el Reino Unido nos muestran que hay desde 1850 una progresiva en la disminución del
promedio de las horas de trabajo semanales. Así, las más de sesenta horas semanales de
trabajo habituales a mitad del siglo XIX se transforman en menos de 50 a principios del siglo
XX, y bajan en los años setenta de cuarenta. En la actualidad es patente esta tendencia que
ha llevado en el año 2002 a una media de 37,2 horas de trabajo a la semana por persona
asalariada y que moderadamente sigue descendiendo.
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Una situación similar se evidencia si vemos las cifras correspondientes a otros países
avanzados durante las últimas décadas (Cuadro 15.11), con lo que es fácil deducir el descenso
generalizado. Tan sólo en algún país (caso de Suecia, con promedios de horas anuales
trabajadas especialmente bajos) hay pequeños repuntes de crecimiento. En los demás países
considerados la disminución es clara y en algunos casos muy pronunciada. En España, sin
embargo, la variación ha sido pequeña, aunque significativa.
Es necesario señalar que la disminución de horas de trabajo no significa necesariamente
más tiempo libre. Una de las consecuencias imprevistas de los nuevos modos de trabajo es,
precisamente, que hay un traslado de muchas tareas a horas de ocupación no laborales (los
traslados al lugar de trabajo, las compras semanales o asistir a niños en el fin de semana o a
familiares mayores). Junto a ello, existe otra razón de este hecho: y es que a menudo
actividades que antes delegábamos a los profesionales (comprar un billete de avión o buscar
destinos de vacaciones) las hacemos nosotros a través de, por ejemplo, Internet. Al final,
termina por ocurrir que aunque la jornada laboral se acorta, otras tareas laborales van
llenando ese tiempo que parecía destinado al ocio.
La participación de la mujer en la fuerza laboral
Otro de los cambios ocurrido en el trabajo en los últimos años es la creciente
incorporación de la mujer al mundo laboral. En el Cuadro 15.12 podemos ver la evolución
en algunos países del empleo de mano de la mano de obra femenina. Vemos que, sobre todo
en España, la transición desde los años 60 hasta el 2010 ha sido muy importante, casi
triplicándose en 50 años el número de mujeres trabajadoras.
No es necesario insistir que nos referimos personal asalariado. Decir que las mujeres
ahora trabajan más no tiene ningún sentido. Hay más mujeres empleadas, con salarios, con
los problemas que esto acarrea con frecuencia, al acumular al trabajo familiar que recae por
motivos culturales con frecuencia especialmente sobre ella un trabajo externo.
También hay que señalar que mayoritariamente (como vemos en el Cuadro15.13) el
empleo femenino es a tiempo parcial, puesto que todavía permanece el rol de trabajo
“reproductivo” en la mujer. La razón de que las mujeres trabajen mayoritariamente a tiempo
parcial se debe, por tanto, al hecho de que deben ocuparse de los niños y ancianos y de las
445
tareas del hogar. En cualquier caso, es evidente que una de las características más
significativas de las nuevas sociedades es la emergencia de una fuerza de trabajo femenina.
Cuadro 15.11
Horas de trabajo en los países avanzados
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Fuente OCDE
Cuadro 15.12
Fuerza de trabajo femenina (Porcentajes)
Fuente: Banco Mundial y OECD
446
Cuadro 15.13
Trabajadores a tiempo parcial
Empleados trabajando a tiempo parcial, 2011, % total
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Fuente: OECD
Cuadro 15.14
Trabajo a tiempo parcial
Fuente: OCDE, 2009 Eurostat
447
La flexibilidad laboral
Paralelo a la reducción de la jornada laboral y la participación de la mujer en el mercado
laboral, hay un tercer cambio en el trabajo: la flexibilidad. Esta viene medida, sobre todo, por
los índices de trabajo a tiempo parcial. El Cuadro15.14 muestra, sin embargo, que no todos
los países han apostado por una flexibilidad laboral basada en el trabajo a tiempo parcial.
En efecto, vemos que España apenas llega muy recientemente a un 10% de trabajadores a
tiempo parcial, mientras que países como Holanda (que supera el 30%), Australia o Japón,
mantiene elevados índices de empleados parciales. Esto obedece a políticas de empleo
diferentes promovidas desde los gobiernos de los diversos países. En algunos países se ha
buscado el pleno empleo a través de estos trabajos a tiempo parcial, mientras que España no
ha visto en estos empleos más que trabajos precarios. Por otro lado, las personas que más
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dependen de este tipo de trabajo son las mujeres (que en España alcanza el 80% del total),
por las razones antes indicadas.
El trabajo a tiempo parcial ha afectado tradicionalmente en especial a las mujeres. Los
datos del Cuadro 15.15 nos muestran la evolución del empleo a tiempo parcial disgregando
los sexos. Vemos así que aunque ha ido creciendo paulatinamente en términos generales en
número de hombre con empleos a tiempo parcial, este tipo de tareas son especialmente
significativo para las mujeres.
Cuadro 15.15
Evolución del empleo a tiempo parcial en España por sexos
Fuente: OCDE
448
En cualquier caso, es necesario insistir en el crecimiento de flexibilidad que supone el

fomento del trabajo a tiempo parcial. En un momento en que es fácil ver que el trabajo se
está haciendo un bien escaso, adaptar al máximo la oferta a la demanda significa quitar
desempleo. Aunque este, lógicamente no puedes ser el único camino. Es un problema
bastante generalizado, aunque los datos disponibles para diferentes países (Cuadro 15.16)
nos muestran que en este momento la tendencia es al fomento de empleos a tiempo parcial.
Algunos países han dado un fuerte impulso a este tipo de empleo durante la última década.
Con estas consideraciones, siguiendo los datos manejados para España y para otros
países, se muestra la realidad de los cambios que están teniendo lugar en el mundo del
trabajo. La crítica, reinterpretación y precisión teórica de las teorías sobre el trabajo y el
empleo pueden sernos útiles para afinar en sucesivos intento de racionalización. Los datos
cada vez más precisos disponibles nos objetivan con frecuencia una dura realidad, que hay
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que abordar para ser capaces de ayudar a resolver muchos de los problemas sociales
planteados en torno al trabajo.
Cuadro 15.16
Evolución del empleo a tiempo parcial por países
449
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V
COMUNICACIÓN EN
LAS ORGANIZACIONES Y TIC
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Capítulo 16
LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN
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16.1. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN: La ampliación de la capacidad

comunicativa. La comunicación como proceso. La comunicación personal.
16.2. LA MEDIACIÓN DE LA COMUNICACIÓN Y SUS MODELOS: La
comunicación personal mediada. Los medios de comunicación de masas. La
comunicación digital: un nuevo modelo.
16.3. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES: Su necesidad y estudio.
Los flujos comunicativos internos y externos. Dirección y sentido de la comunicación
en las organizaciones.
16.4. LA COMUNICACIÓN INFORMAL EN LAS ORGANIZACIONES: Otros
canales de comunicación. Una tenue red comunicativa.
453
L a extensión de la comunicación social y su creciente importancia han actuado como

detonante para que desde distintas disciplinas se aborde cada vez con más interés el
tema de los procesos comunicativos. La preocupación por el estudio de la
comunicación se ha puesto en marcha en tres niveles diferentes: físico, semántico y
sociocultural. El primero, propio de ingenieros y físicos, ha dado lugar a un impresionante
desarrollo en el campo de las telecomunicaciones; el segundo se manifiesta en el progreso de
la lingüística y la sociolingüística; el tercero es el propio de las ciencias sociales, y en el que
vamos a centrar nuestra atención.
Vamos a partir de la importancia creciente que tiene la comunicación en las sociedades
modernas y que ha dado lugar a unos modelos de las formas básicas de comunicación que es
necesario conocer. De la atención a lo que no es comunicación si no solo traslado de
información, pasaremos a considerar las propuestas generales, los modelos, que facilitan el
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estudio científico de la comunicación en las distintas formas en que ha ido desarrollándose:

personal cara a cara, mediada, colectiva y digital.
Si a la importancia de la comunicación se suma la importancia creciente de las
organizaciones parece evidente la aparición de un campo de estudio centrado en la
comunicación en las organizaciones. El análisis hace necesario centrar nuestra atención en la
comunicación dentro de las organizaciones, así como en sus problemas externos. Por otra
parte en hay una comunicación interna planeada por la dirección y otra que aparece de forma
espontánea o informal. Estos son los cuatro ejes en los que hay que situarse para tener una
ideas claras sobre una de las facetas importantes en el mundo del trabajo y de la producción
de valor.
16.1. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN

La sociedad actual es una sociedad de la información y la comunicación. El cambio social al
que estamos asistiendo nos conduce desde una sociedad basada en la producción de cosas a
otra vida social en la que la información, la comunicación y el intercambio de símbolos es
nuestra actividad central. Este cambio se va a acelerar probablemente, dejando atrás a los que
no sean capaces de comunicarse efectivamente.
La ampliación de la capacidad comunicativa

Si queremos dilucidar cuáles son las bases para el estudio de la comunicación, se puede partir de
la importancia creciente de la transmisión de signos y símbolos de nuestra sociedad. De Fleur
(1993:7) lo expresa de la siguiente manera: "No es una exageración decir que la comunicación es
el corazón de la existencia humana... Hace unos cuarenta mil años nuestros directos antecesores,
los hombres de Cromañón, desarrollaron la habilidad para hablar. Anteriores homínidos, como
el hombre de Neanderthal, fueron incapaces de hacerlo a causa de la estructura fisiológica de su
lengua, músculos faciales y caja bucal. El desarrollo del habla y el lenguaje separó al hombre de
Cromañón de otros homínidos y de otras especies animales cercanas. Con la habilidad de
pensar, razonar y comunicarse por caminos complejos, la especie humana inventó la escritura,
454
luego la imprenta y, en los tiempos modernos, nuestros sofisticados medios electrónicos. Desde
la segunda mitad del siglo XX estamos inmersos en lo que puede llamarse la Sociedad de la
Información. Gastamos más tiempo y energía manipulando símbolos que fabricando cosas”.
La ampliación de la capacidad comunicativa puede verse como una tendencia de la evolución
histórica impulsada por la técnica, con unas etapas claras:
1. La aparición de la ciudad,
2. La difusión de la letra impresa, de los libros, y
3. El empleo generalizado de los medios electrónicos.
No cabe duda de que el paso de la vida rural a la urbana supone fundamentalmente una
multiplicación inaudita de las posibilidades de comunicación en todos los campos de la vida; el
ágora, hasta en sus expresiones más modesta de la minúscula plaza de una aldea tribal, cambia
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las expectativas y costumbres de la vida aislada o en los límite afectivos de la familia. Más
importante es el paso de la Galaxia Tribal –utilizando terminología de McLuhan-, dominada por
los medios orales de comunicación, a la Galaxia Gutemberg con el alfabeto fonético como
nuevo medio de intercambio de experiencias y significados. El advenimiento de la electricidad
hizo posible la Galaxia Marconi, donde primero la radio y el cine y posteriormente la televisión,
que han ampliado nuevamente las posibilidades de comunicación. Ahora estamos
introduciéndonos en lo que podríamos llamar la Galaxia Electrónica, impulsada por el
ordenador y con unas posibilidades de intercambio y acumulación de mensajes casi sin límites.
En este último apartado habría que considerar la Galaxia Internet y más recientemente la
Galaxia Móvil. En definitiva, la comunicación ha ido pasando de ser casi exclusivamente oral
(cara a cara), a admitir mediaciones sencilla como la escritura, más complejas y ricas como la
realizada por los medios de comunicación de masas, y más individualizada, barata y extensa con
calidad cuando se realizan digitalmente, por ordenador (Internet y Web), y más recientemente a
través de esta nueva síntesis que son los móviles.
Se ha considerado que “la historia de la humanidad es la historia de la ampliación de la
capacidad comunicativa” (Lucas 2009:15-17). Podemos ver esta ampliación en sus aspectos más
cuantitativos: mayor número de emisores, un número superior de receptores y muchos más
mensajes. Pero quizás sea más conveniente destacar los aspectos cualitativos de esta ampliación,
concretamente la creciente importancia de la opinión pública y el aumento de la movilidad
psíquica. Es indudable que la diferente situación psicológica que supone la simultaneidad entre
la emisión y recepción de un mensaje, y las posibilidades técnicas que nos permiten la ubicuidad
de los medios en la transmisión informativa con respecto a acontecimientos lejanos, modifican
substancialmente sus posibilidades de influencia. La conciencia de la gran extensión y
permeabilidad de la información hace posible incluso hablar tanto de la "opinión pública
mundial" como de "opinión pública" o colectiva en el interior de las grandes organizaciones.
Pero más importantes son todavía las consecuencias sobre el conocimiento de la realidad social.
Igualmente, es necesario destacar la movilidad psíquica que proporcionan los medios de
comunicación social a los individuos en la sociedad moderna, dando lugar a una enorme
expansión de las experiencias mediadas.
455
Se ha señalado que la movilidad –física, social y psíquica- es el distintivo de cualquier proceso

de modernización, aunque lo realmente importante parece ser la movilidad psíquica. En efecto,
podemos pensar que la movilidad física -la generalización de los viajes- aparece como un
requisito de la modernidad, como también la movilidad social, al permitir a los sujetos nuevas
experiencias de la vida ampliando su percepción de la sociedad, al hacer posible el desempeño
de roles adquiridos con preferencia a los adscritos, como era normal en las sociedades
tradicionales. Lo verdaderamente importante de la movilidad física y de la social sea el
enriquecimiento interior o ensanchamiento de horizontes en la experiencia social de los
individuos que la viven. Pero con los medios de comunicación de masas la movilidad psíquica
producida es general e inmediata, se amplia muy directamente la experiencia mediada y se
permite a casi todos los sujetos experimentar, aunque sea vicariamente, multitud de roles antes
difícilmente asequibles a la mayoría de las personas. Todo esto significa referirnos a los medios
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como grandes manipuladores de la conciencia, al dar lugar a un aumento de movilidad interior

de las personas, permitiendo una inusitada ampliación del repertorio de roles y haciendo posible
un gran enriquecimiento de la experiencia de todos los miembros de la sociedad. Todo el
proceso se va multiplicando con mediación electrónica y la que está teniendo lugar a través de
los móviles
La comunicación como proceso

Toda posible definición de comunicación debe incluir la idea de un proceso de ida y vuelta de
contenido informativo que produce cambios. Esto significa que es algo más que información o
transmisión de conocimiento. En un planteamiento esquemático, podemos distinguir la
comunicación de la mera información según el tipo de actividad real o supuesta realizada, el
sentido unidireccional o bidireccional del flujo informativo y sus referentes, lo que nos lleva a
determinar sus distintas características y definiciones.
Hasta que se inicia el estudio de la comunicación con pretensiones científicas hay una
confusión entre la actividad de emitir información y la comunicación, caracterizada por su
circularidad (ida y vuelta de información). Esto significa que se considera la comunicación
como algo más que simple información o transmisión de conocimiento. En este sentido,
pues, el modelo lineal de comunicación sencillo y elemental en el que se da una información
como podría darse un objeto, Cuadro 16.1, está todavía muy alejado de la realidad y tiene una
utilidad escasa. De todas formas, ha servido de punto de partida para ir enumerando y
prestando atención individualizada a los elementos fundamentales que la componen: el
emisor, el mensaje y el receptor. Asimismo, este modelo nos muestra las etapas progresivas
de las actividades más importantes a realizar (decisión de emitir, la codificación del mensaje,
la transmisión de la información, la recepción y la decodificación).
456
Cuadro 16.1
Etapas y actividades básicas en el proceso de comunicación
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La comunicación humana es un proceso en el que fuentes individuales inician mensajes usando

símbolos convencionales, signos no verbales y señales contextuales para expresar significados
por transmisión de información, de tal manera que similar o paralela comprensión se construye
por la parte o partes receptoras a las que se dirige el mensaje (DeFleur, 1993:10). En este
proceso tiene especial interés el lenguaje: un complejo de palabras compartidas, signos no
verbales y reglas para su uso e interpretación según acuerdos dentro de un particular grupo
humano o sociedad. Su importancia proviene del significado que transporta.
El significado puede ser definido como la respuesta subjetiva que los individuos aprenden a
hacer ya sea mediante objetos, acontecimientos o situaciones reales que experimentan mediante
sus sentidos. Estamos ante símbolos socialmente compartidos usados para marcar estos
aspectos de la realidad. En el significado se pueden distinguir los aspectos connotativo y
denotativo. El significado connotativo es el sentido personal y no compartido que un individuo
asocia con un referente a causa de su experiencia pasada. El significado denotativo es el que por una
convención establecida surge y se experimenta por un símbolo particular (DeFleur, 1993:62). En
cualquier caso, el significado es siempre asignado por el individuo o la sociedad de forma más o
menos expresa.
Lo característico del lenguaje es ser el medio de una transacción o transmisión simbólica. Por
ello tiene interés diferenciar los signos, las señales y los símbolos. Los signos son
acontecimientos en el ambiente que los animales aprenden a asociar y se usa para anticipar
subsiguientes elementos. Las señales son ruidos o patrones de movimientos que los animales
pueden hacer para que otros de su especie puedan responder. Los símbolos son marcas usadas
457
por los participantes de una lengua o comunidad para despertar significados estandarizados por
aspectos de la realidad. Los símbolos se diferencian de las señales y los signos en su carácter más
abstracto, su sentido depende del acuerdo y su utilización es exclusivamente humana.
La comunicación personal
Con estas ideas, siguiendo las propuestas de Berlo sobre el proceso circular de la comunicación
personal, algunos autores como DeFleur, Kearny y Plax, se han acercado a la realidad de la
comunicación analizando sus componentes, han expuesto un modelo de transacción simultánea
en la comunicación interpersonal (ver Cuadro 16.2), definido por las siguientes proposiciones,
consideradas básicas en la relación (DeFleur 1993:22):
1. La codificación y descodificación al mismo tiempo en las dos partes.
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2. El role-taking y el feedback en la doble relación entre ambos sujetos (ida y vuelta de la

información).
3. La influencia del ambiente físico donde la transacción tiene lugar.
4. La importancia de las anteriores interacciones comunicativas.
5. La influencia de la situación sociocultural en que la comunicación tiene lugar.
6. Debe considerarse siempre la influencia de la relación social existente entre las partes.
De especial importancia en el Modelo descrito son el role-taking y el feedback simultáneos.
Mediante el role-taking (tomar el papel del otro) se da "una actividad de una fuente o emisor por
la que se asegura la probabilidad de que un receptor será capaz de interpretar las intenciones y
significados de un mensaje concreto". Con el feedback (comunicación de retorno) tiene lugar un
"mensaje dado, en una determinada manera, por un receptor, en respuesta a un mensaje
transmitido por un emisor, puede ser verbal o no verbal" (DeFleur, 1993:29). Como atractiva
dimensión de este esquema conceptual hay que considerar la importancia que se da a la
actividad receptiva, de escuchar. Con frecuencia puede pensarse en la recepción como una
actividad pasiva, sin tener en cuenta su carácter esencial en una comunicación completa y eficaz.
La falta de atención a este aspecto de la comunicación ha dado lugar a que hayan pasado
desapercibidos muchos de sus problemas.
También es muy importante destacar las posibilidades abiertas por la clasificación de los
mensajes en verbales y no verbales. Al no ser un tema demasiado estudiado, tienen un especial
interés las referencias a la comunicación no verbal, definida como el uso deliberado o
intencional de cosas, acciones, sonidos, tiempo y espacio para indicar a los otros unos
significados. Se realiza en concreto esta actividad mediante la utilización de objetos
determinados; la apariencia física; el movimiento del cuerpo y gestos (kinesis), ya sea mediante
gestos que ilustran la acción o por medio de gestos de adaptación (para reducir el stress, por
ejemplo); los usos no verbales de la voz (vocalización); el contacto ocular; el uso del espacio y la
distancia; la invasión espacial; la comunicación táctil; e incluso la valoración del tiempo
dedicado. La sola enumeración que acabamos de realizar, puede hacernos tomar conciencia de
458
la gran cantidad de significados que están presentes en mensajes considerados simplemente

como verbales.
Cuadro 16.2
Modelo de comunicación personal
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Es en la actividad no verbal donde tiene especial relevancia el llamado “principio de

inmediación”. Este principio es una generalización de la experiencia habitual de que la gente
tiende a acercarse a las cosas y a las personas que valoran positivamente y, por el contrario,
tienden a evitar lo que no les gusta o no prefieren. El uso deliberado de señales no verbales y
acciones puede dar lugar a una mayor proximidad física y psicológica a los otros. La distancia
entre el sujeto y el objeto y la forma de relacionarse ambos dan lugar a unos procedimientos
distintos de interacción comunicativa.
16.2. LA MEDIACIÓN DE LA COMUNICACIÓN Y SUS MODELOS

El objetivo principal de nuestro estudio es la comunicación en las organizaciones. Sin embargo,
antes de entrar en ese tema, es conveniente dedicar cierta atención a la evolución de los medios
de transmisión de la información, así como a la amplitud del proceso comunicativo, pues ambas
459
realidades han afectado a toda la sociedad pero de una forma muy específica a las
organizaciones. Es necesario tener en cuenta que la comunicación personal, cara a cara, ha ido
ampliándose, gracias a las nuevas posibilidades abiertas por el desarrollo de la comunicación
mediada tanto personal como social y los medios electrónicos. En efecto, la ampliación física de
la capacidad de comunicación, sólo es posible cuando ésta se realiza a través de unos medios
técnicos que multipliquen o amplíen los mensajes y hagan asequible para más receptores
conectar con un sujeto emisor determinado. Estos medios facilitan los contactos personales o
hacen posible una relación social limitada con una masa de sujetos receptores de la información,
dando lugar a la comunicación de masas
Aunque no es posible en estas páginas entrar a fondo en el estudio de la mediación de la
comunicación, sí es necesario recordar que un medio es simplemente un dispositivo que mueve
la información a distancia, de manera que la gente que está separada se pueda comunicar. Los
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medios modifican más o menos el proceso de comunicación cara a cara. Estos cambios tienen
que ver con la modificación de la relación social que vincula al emisor y al receptor del mensaje.
Es decir, los medios limitan la adecuación efectiva del role-taking y del feedback. La comunicación
natural, en relaciones personales cara a cara, se extiende continuamente mediante los medios o
dispositivos que permiten los avances de la tecnología.
Cuadro 16.3
La comunicación personal mediada
460
La comunicación personal mediada

El Cuadro 16.3 nos muestra las consecuencias que la utilización de un artefacto tiene en la
comunicación personal. La utilización de un medio para la comunicación personal dificulta el
mensaje emitido, complica el proceso emisor y hace necesario una codificación y adaptación al
artefacto utilizado. Por otra parte, exige una doble codificación del mensaje para adaptarse a los
códigos el receptor, al igual que en la comunicación cara a cara, pero también para sintonizar
con al artefacto utilizado
Pero sobre todo el oscurecimiento o la dificultad añadida en torno al mensaje hacen
referencia al feedback. La comunicación de retorno, siempre más complicada de obtener, debe
atravesar muevas barreras utilizando procedimientos extraordinarios.
Así pues, lo que parece ahora realmente importante relevante es el medio utilizado. En la
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comunicación cara a cara es muy importante el aspecto auditivo, pero intervienen en el

intercambio de señales la vista, el tacto e incluso el olfato; todo ello desaparece, por ejemplo, en
una conversación telefónica.
Los medios personales más usados en la actualidad son, principalmente, la carta, el informe
(o memorándum), el teléfono, el fax, las redes informáticas, el correo electrónico y cada vez más
el móvil y las distintas formas de emitir mensajes. Los medios clásicos de comunicación social
son: la prensa, el cine, la radio y la televisión. El Cuadro 16.4 nos indica con algunos ejemplos
las formas básicas de comunicación personal y social cruzadas con las calificaciones de directa o
mediada en una perspectiva tradicional. Lógicamente, por el carácter un tanto ambiguo o
intermedio de la comunicación mediada, los ejemplos de tipos concretos empleados pueden ser
objeto de matizaciones, pues no es fácil diferenciar una clase de una conferencia ni ésta de un
mitin. Y muchas formas de comunicación digital tenemos problemas de clasificar en este marco.
Cuadro 16.4
Tipos básicos de comunicación
DIRECTA MEDIADA
Conversación Telegramas
Reunión Teléfono
PERSONAL
Clase Cartas
E-Mail
Conferencia Libros
Discurso Prensa
COLECTIVA
Radio
Televisión
461
En general, la mediación amplia la capacidad comunicativa pero oscurece o rompe el

carácter cíclico propio de todo proceso comunicativo. Esto ocurre claramente con los mass
media. En cualquier caso, la comunicación social, colectiva o de masas –de todas estas formas
puede llamarse- es posiblemente, el tipo de comunicación sobresaliente de las modernas
sociedades. Su estudio puede considerarse necesario para situarse en nuestra sociedad, sobre
todo por la importancia de sus efectos.
Los medios de comunicación de masas

Con la experiencia de numerosas sistematizaciones realizadas para el estudio de los medios de
comunicación social o medios industriales de comunicación, podemos referirnos como sus
características principales a:
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1. La existencia de un sujeto emisor institucionalizado;

2. La presencia de un mensaje ampliado en intensidad, amplitud y código utilizado;
3. La realidad de un receptor complejo, situado y definido por una red de relaciones
sociales;
4. Las dificultades del role-playing y de la comunicación de retorno: no son procesos
naturales, hay que organizarlos para que se lleven a cabo;
5. La posible referencia a unas funciones específicas de los medios de comunicación de
masas;
6. La aparición de determinados efectos imprevisibles en la comunicación personal.
El siguiente Cuadro 16.5 Modelo de la comunicación colectiva, manifiesta claramente el concepto
de comunicación social que estamos manejando.
El estudio de los efectos de los medios sociales de comunicación por parte de numerosos
especialistas en ciencias sociales, psicólogos, sociólogos y politólogos, sobre todo, ha dado lugar
a un campo de conocimientos e investigación sobre los medios desde principios de siglo que
algunos han llamado de Investigación sobre la Comunicación de Masas. En cualquier caso, en
este campo teórico más o menos delimitado se ha ido perfilando una sucesión de tres grandes
modelos teóricos, que han marcado la progresión de un paradigma común sobre los efectos de
los medios. Se ha pasado, en primer lugar, de insistir en la omnipotencia de los medios (la
consideración de la prensa como el cuarto poder, hasta 1940) a considerar "el carácter limitado
de sus efectos" (investigación entre 1940 y 1970) y, más recientemente, a hacer hincapié en "los
efectos cognitivos".
De esta manera, en la actualidad se considera que lo realmente importante de los medios de
comunicación de masas es su influencia en el conocimiento que tenemos de la realidad que nos
rodea, lo que se ha concretado sobre todo en tres grandes teorías: el “efecto Mateo”, la “espiral
del silencio” y la “teoría de la agenda setting" (Saperas, 1990).
El Modelo de los efectos cognitivos de los medios, algunas veces llamado también de los efectos
sociales o a largo plazo, insiste en que:
462
Cuadro 16.5
Modelo de la comunicación colectiva
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1. Los efectos a corto plazo o individuales no deben confundirse con los efectos a largo
plazo sobre la cultura y la sociedad.
2. La acumulación produce cambios a largo plazo. Así, por ejemplo, se facilita un
conocimiento generalizado y se facilita la adopción de innovaciones.
3. Existen efectos puramente sociales. Es evidente que los medios ayudan en la
socialización, ayudan en la construcción social de la realidad, y tienen efectos de
delimitación sobre el conocimiento (Lucas, 1999:233-260).
En cualquier caso la tecnología digital, la mediación que supone la utilización de Internet y
muy específicamente las Páginas Web y sobre todo la aparición de los Móviles (incluyendo
tabletas y similares) ha introducido una nueva perspectiva que está cambiando la realidad de los
medios de comunicación de masas y las propuestas teóricas para estudiar y conocer sus efectos.
La comunicación digital: un nuevo modelo
En las dos últimas décadas, la expansión de Internet y más recientemente de los Móviles ha
dado lugar a una nueva forma de mediación que podríamos denominar digital. Partiendo de los
modelos utilizados anteriormente sobre la comunicación, que son siempre ideas generales que
463
sirven para dar una primera idea de cómo es un campo de estudio y sus posibilidades de
desarrollo, parece necesario dar un paso más.
Es evidente que en la nueva sociedad de la información y de la comunicación se han
alterado considerablemente los modos de comunicación por el uso intensivo de las nuevas
Tecnologías de la Información y la Comunicación. En la actualidad, con la expansión
creciente de Internet, las páginas Web y los móviles, están apareciendo unas nuevas formas
de comunicación más individualizadas, flexibles e interactivas. Se debe ir por consiguiente
hacia un nuevo modelo de la comunicación que tenga presente características tan diferentes
como: 1. La sobreabundancia de información existente, que conlleva importancia del
contenido y potencia ilimitada; 2. La frecuente existencia de muchos emisores diferentes,
pero más fácilmente de uno a uno (Webs, Blogs, Wikis, etc.); 3. La mayor confusión entre
emisor o receptor, con usuarios en entornos conectivos, más que propiamente receptores; 4.
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Los intentos de vuelta a la conversación, con instantaneidad y sin costes, más allá de la
lejanía, considerando que el futuro es el mensaje (SMS); y 5. Que la realidad de la
comunicación no es necesariamente secuencial (hipertexto)
El Cuadro 16.6 nos muestra un primer intento, un esbozo, de hacer un modelo, en el que
se reflejan el modo de funcionamiento y las consecuencias de la comunicación digital, que
puede ser útil como propuesta general o inicial racionalización a completar.
Este nuevo modelo intentar explicar y dar pautas de actuación para elaboraciones
teóricas, que hagan posible integrar con facilidad los cambios en la comunicación como
consecuencia de la aparición de las TIC. El uso creciente de estas tecnologías ha hecho
cambiar las formas de comunicación y nos urge a ir señalando en términos generales las
características de un nuevo modelo comunicativo, que nos sirva de guía para movernos y ser
capaces de elaborar teorías científicas que deductivamente permitan el contraste de hipótesis
y el consiguiente avance del conocimiento en este nuevo campo.
Sobre la base de los modelos de comunicación propuestos, vamos a ver cómo se lleva a cabo
la transmisión de la información en las organizaciones. Este proceso, tiene, como advertiremos,
algunas características específicas que merece la pena destacar.
16.3. LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La sociedad de la información es también una sociedad de organizaciones, pues los seres
humanos han aprendido de forma creciente a coordinarse para la realización de muchas tareas
arduas en nuestro mundo complejo y desafiante. Kreps (1990:11) lo expresa así: "La gente
coordina actividades unos con otros para alcanzar sus objetivos, y en último término la
supervivencia y la prosperidad es la principal actividad de la organización, que está basada en la
cooperación. La cooperación no siempre se logra fácilmente. Hay que persuadir a la gente para
que coopere, y la comunicación es una herramienta que ayuda a obtenerla. A través de la
comunicación, la gente recoge información de otros, y se la proporciona a otros. La información
puede determinar el que la gente coopere". Sabemos que las organizaciones –también las
económicas o empresas- son agrupaciones de personas relacionadas con el desempeño de
464
funciones básicas para la sociedad. Los fines que se propone la organización están determinados
con relativa precisión y definen, asimismo, el tipo de relación dominante entre las personas que
la componen. Aunque se dan relaciones informales, puede hablarse de una primacía de la
formalización; una y otra son objeto de estudio de la comunicación organizacional. Por otra
parte, también debe considerarse que interesa tanto el estudio de la comunicación externa como
la interna, considerados ambos elementos difícilmente separables de un mismo fenómeno.
Cuadro 16.6
Modelo de comunicación digital
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Su necesidad y estudio
En este ambiente habría que enmarcar los estudios recientes sobre la comunicación en las
organizaciones, que han dado lugar a un campo de investigación y docencia institucionalizado,
denominado organizational communication. Este campo empieza a desarrollarse lógicamente con la
prevalencia de las teorías sistémicas de la organización, que consideran la comunicación como
su elemento fundamental. En la historia de la aparición de estos estudios se tienen como
465
importantes, en primer lugar, los trabajos de H.A. Simon, en especial Administrative Behavior
(1945), donde habla de "los sistemas de comunicación de las organizaciones" y considera la
comunicación como absolutamente esencial para la organización. Otro hito a tener en cuenta es
la publicación, por Bavelas y Barret –dos investigadores de orientación matemática-, del artículo
Una aproximación experimental a la comunicación organizacional (1951) donde se consideraba que "la
comunicación es la esencia de la actividad organizada y el proceso básico del que otras funciones
derivan" (Reading, 1989:19).
En esta nueva perspectiva de la organización se asume que hay comunicación humana
cuando una persona responde a un mensaje y le asigna significado, siendo el mensaje: unos
símbolos o cosas materiales a los que la gente está atenta y crean significados en el proceso de
comunicación, sea esta interna (para sí mismo) o externa (para los demás). En el proceso de
comunicación conviene destacar: la importancia del contexto; la idea de que los efectos son
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difícilmente retroactivos; y la existencia de muchos componentes (transactional approach). La

insistencia en un enfoque transaccional de la comunicación es importante, porque implica que
esta se considera como un proceso compuesto por muchísimos componentes que interactúan
simultáneamente: mensajes, significados que la gente crea y contexto (tiempo y lugar de la
comunicación, relaciones entre comunicadores, experiencias pasadas, personalidad y objetivos
de los comunicadores, etc.).
De esta manera, la comunicación es el proceso que permite a la gente coorientar sus
conductas. La comunicación da fuerzas a las personas para trabajar juntos hacia la consecución
de los fines propuestos; más concretamente, la gente mediante las actividades sociales establece
acuerdos mutuos de relaciones aceptables a través de modelos ritualizados de comunicación con
los otros. Estos acuerdos relacionales se dirigen hacia modelos interdependientes de interacción,
para coordinar sus esfuerzos hacia objetivos comunes. El desarrollo de las relaciones es, por
tanto, la clave para la coordinación interpersonal, y las comunicaciones humanas son el
instrumento que la gente usa para establecer y mantener unas relaciones efectivas.
En la misma perspectiva, la comunicación organizacional es el proceso por el que los
miembros juntan la información pertinente acerca de su organización y de los cambios que
ocurren en ella. Las organizaciones aparecen como entidades más o menos estáticas porque sus
miembros están coordinando sus conductas y exhibiendo con éxito las actividades conjuntas del
grupo. Las organizaciones funcionan mientras sus miembros cooperan. Los miembros están en
continuos procesos de organización y reorganización. La comunicación es el proceso por el que
estos miembros acostumbran a facilitar la realización de actividades coordinadas (Kreps,
1990:13-14). De esta manera, la comunicación se ha desarrollado como un mecanismo
adaptativo para la humanidad. Es decir, como un instrumento que la gente usa para ayudarse a
reconocer y responder a los desafíos de su existencia. La comunicación ayuda a la gente a
sobrevivir dándoles información acerca de las dificultades de la convivencia y la forma de
evitarlas. También usamos la comunicación para desarrollar alianzas con otros que nos ayudan a
sobrevivir: por la comunicación los individuos se adaptan a su ambiente (Kreps, 1990:25-28).
466
Cuadro 16.7
La comunicación en la Escuelas de teoría de la organización
CLÁSICA RELACIONES SISTEMICA INSTITUCIONAL

HUMANAS
IMPORTANCIA Poca, Alguna, Grande, Mucha,

Descendente, Entre iguales, Valor de la Global,
Formal Informal externa, Redes
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Prioritaria
Transmitir Interacción entre Mantener, Adaptación con
PROPÓSITO ordenes, iguales, Ajustar, el entorno
Informar Lograr satisfacción, Controlar,
Participación en la Informar,
toma de decisiones Coordinar
Vertical, Horizontal, Todas las Toda
DIRECCIÓN DE Descendente, Admite verticalidad direcciones, Valoración de la
FLUJOS Dar instrucciones ascendente Aparece la exterior,
exterior como En red
Ruptura, Ruidos sociales, Sobrecarga, Complejidad de
PROBLEMAS Ruidos físicos, Rumores, Omisión, las relaciones,
TÍPICOS Salto de nivel Ajuste Emisor- Lentitud, Volumen de
jerárquico Receptor Selección de información,
información Manipulación
MODELOS Lineales, Circulares Doble Transaccional,
Mecánicos circularidad, Instantánea,
Mediación Múltiple
circularidad
La preocupación por la comunicación en las organizaciones ha ido acompañada de la

evolución teórica realizada en el campo de la teoría de las organizaciones, que, como hemos
visto en temas anteriores, ha pasado por diferentes etapas. Cada una de esas etapas o
perspectivas ha ido cambiando la importancia concedida al fenómeno, el propósito otorgado, la
dirección estudiada de los flujos y los principales problemas considerados, como puede verse en
el cuadro comparativo adjunto (Cuadro 16.7). La creciente preocupación actual por la
comunicación en las organizaciones, es también producto de la fijación teórica que ha tenido
467
lugar en las últimas décadas en torno a los problemas de la cultura de las organizaciones.
Hablando de la sociedad lo que distingue siempre una cultura es su idioma y en términos más
generales sus modelos y prácticas comunicativas. De la misma manera, si hablamos de la cultura
de una organización, todos los problemas de comunicación de la organización se ponen en
primera línea
Los flujos comunicativos internos y externos

Como hemos visto en capítulos anteriores, una corriente importante de teoría de la organización
tiende a considerar a la organización como un sistema, es decir, algo así como un organismo o
conjunto de partes interrelacionadas en equilibrio dinámico. Este sistema es abierto, en el
sentido de que hay unas relaciones con el exterior, con la sociedad, de la que se reciben unas
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influencias o inputs y a la que se da unos resultados o outputs. De esta manera, podemos hablar de
dos procedimientos de relacionarse en las organizaciones: la comunicación interna que hace
referencia a la que mantienen los miembros de la organización entre sí, y la comunicación
externa que nos lleva a ver la transmisión de información con personas y grupos del exterior.
Centremos inicialmente nuestra atención.
La comunicación, que sirve como un mecanismo para que los individuos se adapten al
entorno de la organización, también ayuda a la propia organización a integrarse en su entorno
relevante dentro de la sociedad global. Los esquemas de comunicación interno y externo de una
organización no se pueden considerar como absolutamente independientes. Por eso, es útil el
modelo integrativo de la comunicación organizativa (Cuadro 16.8 Modelo integrativo de la
comunicación organizacional), donde se pone énfasis en la necesidad de alcanzar un equilibrio entre
los canales de comunicación internos y externos para que se produzca la adaptación
organizativa.
Definida de forma simple, "la comunicación interna es el patrón de mensajes compartidos
por los miembros de la organización; es la interacción humana que ocurre dentro de las
organizaciones y entre los miembros de las mismas" (Kreps, 1990:24). El estudio de la
comunicación interna centra su interés en los procesos y subprocesos por medio de los cuales se
procura que los miembros de la organización cumplan las tareas encomendadas. También se
interesa por los canales de información que facilitan la realización de esas tareas, de acuerdo con
los objetivos propuestos para el grupo.
Al estudiar la propia organización suele vérsela como una superposición de planteamientos o
aspectos formales e informales. En efecto, en la realidad de la organización existen unas
relaciones sociales fruto de un plan formalmente establecido para alcanzar los objetivos
propuestos. Estas relaciones son -al menos teóricamente- racional y claramente establecidas por
la dirección o por los fundadores de la misma. Sobre ellas se superponen otras más espontaneas
o informales donde tienen cabida los aspectos más afectivos y difícilmente racionalizables de la
conducta humana. De esta manera, que la organización tal y como la conocemos es el producto
de una organización formal y otra informal.
468
Cuadro 16.8
Modelo integrativo de la comunicación organizacional
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En la medida en que las relaciones sociales se manifiestan y son producto de los canales de
comunicación existentes, en nuestro estudio del flujo informativo en el interior de la empresa
debemos distinguir entre la comunicación que sigue los esquemas formales y la comunicación
informal. La comunicación formal viene inicialmente dibujada en las líneas del organigrama, que
nos da una visión clara del armazón planeado para la empresa. La comunicación informal se
manifiesta fundamentalmente en los rumores que continuamente funcionan en la organización
de manera incontrolada. La definición o el "dibujo" de los procesos de comunicación informal
es difícil de hacer, por definición, aunque podrían insinuarse mediante el estudio cuidadoso de
un "sociograma", siguiendo la técnica de las elecciones personales de Moreno.
Los canales formales de comunicación interna sirven para promover el desarrollo de las
tareas productivas, su coordinación y cumplimiento. "Por ejemplo, los canales de comunicación
interna se utilizan para proporcionar a los trabajadores mensajes con instrucciones y evaluación
de los trabajos; para compartir mensajes acerca de la coordinación de actividades laborales entre
los miembros de la organización; y para llevar retroalimentación de los trabajadores a la gente
que ocupa los lugares más altos en la jerarquía de la organización, como por ejemplo, mensajes
que registran quejas o sugerencias de los empleados en las organizaciones de negocios. Todos
estos sistemas de mensajes de comunicación interna proporcionan a los miembros de la
organización una información relacionada con las tareas que les ayuda a realizar importantes
actividades y procesos organizativos. Los canales formales de comunicación interna son
469
herramientas extremadamente importantes para la dirección, coordinación y reestructuración de

las actividades organizativas" (Kreps, 1990:20).
En los canales internos se transportan los mensajes que informan a los miembros de la
organización de objetivos, tareas, actividades y problemas actuales de la misma. "Estos mensajes
ayudan a los miembros a comprender el estado actual de la organización y sus roles en la misma.
Más aún, los canales internos se utilizan para dirigir a los miembros de la organización a realizar
actividades organizativamente asignadas, para ampliar tareas específicas, las cuales
eventualmente ayudarán a la organización a moverse hacia la consecución de sus objetivos. Los
canales de comunicación interna dirigen el cumplimiento de las tareas organizativas, dirigiendo
las actividades de los miembros de la organización" (Kreps, 1990:25).
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Dirección y sentido de la comunicación formal en las organizaciones

Hemos comentado en su momento (capítulo 10, centrado en la estructura social de las
organizaciones) que estas son una suma de la organización formal y la informal, además de otros
elementos. Hay, por consiguiente, una “organización formal”, planeada por la dirección para
atender sus necesidades funcionales y jerárquicas, que no muestra una parte fundamental de su
estructura social. La organización formal, el organigrama, señala los cauces previstos para el flujo
ordinario de la información.
Si observamos un organigrama típico de una organización, construido por intersección de la
organización formal funcional y la jerárquica, como se intenta reflejar en el del Cuadro 16.9,
vemos que se pueden distinguir dos tipos de líneas, horizontales y verticales, y si distinguimos
dentro de éstas segundas el sentido ascendente y el descendente, tenemos los tres tipos a tener
en cuenta para el estudio de la comunicación formal en las empresas y organizaciones:
horizontal, descendente y ascendente.
La comunicación horizontal es la que se da entre personas consideradas iguales en la jerarquía de
la empresa. Como es lógico esta situación puede darse a distintos niveles, aunque la más
estudiada es la que se da en las relaciones entre pares a niveles directivos, por la mayor
repercusión para toda la empresa y porque hasta ciertas posiciones jerárquicas una buena parte
del trabajo consiste casi exclusivamente en comunicarse. En estas relaciones horizontales es
especialmente importante la atención a los problemas de estatus, de manera que cualquier
comunicación en la que, de manera verbal o no, se rocen temas relativos a la categoría de los
implicados tiene grandes posibilidades de ser mal interpretada. Por ello el acompañamiento de
buenas relaciones informales con sus correspondiente cauces de comunicación es casi necesario
para conseguir la eficacia. Pequeños detalles como quién tiene la iniciativa en la comunicación, la
interposición de personas de otra categoría -como las secretarias- o el uso de algunos símbolos
de status aparentemente insignificantes -espacio, tiempo dedicado, etc.- alteran profundamente
el sentido de la información.
La comunicación descendente tiende a ser considerada como la forma natural o espontanea de
transmitir información en las organizaciones, aunque sólo sea por el carácter ordinariamente
piramidal del organigrama. Es más fácil que el subordinado esté atento a recibir información del
470
jefe -una sola persona- que lo contrario. Por otra parte, más allá de las propias tareas, la
comunicación desde la dirección tiende a ser considerada más interesante. Por todo ello, un
problema habitual suele ser el exceso de información descendente, sin que se haya realizado la
necesaria selección y adecuación a los receptores.
Cuadro 16.9
Cauces de comunicación en una empresa
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Fuente: Elaboración propia
En sentido similar, la comunicación ascendente suele ir acompañada de multitud de pequeñas

dificultades que la hacen en la práctica inexistente si su forma no está claramente prevista. En
cada nuevo escalón de ascenso de una información se encuentra con una competencia de
mensajes, que intentan subir por un cauce progresivamente más estrecho, con lo que hay una
continua criba. La apertura de la vía comunicativa ascendente, sin colapsos, está basada en una
adecuada planificación y en la existencia explícita de un método de selección de la información
de interés. Su mantenimiento exige una cierta institucionalización: buzones de sugerencia,
471
concursos de ideas, participación en los beneficios de las mejoras, etc. En cualquier caso, se
precisa una filosofía de la dirección participativa para que la comunicación ascendente sea eficaz.
Algunos de los problemas ya señalados explican que los responsables del funcionamiento de
la organización vean la necesidad de plantear una política de comunicación organizativa.
Asegurar la buena marcha del flujo de información es algo de gran importancia, que debe
asegurarse con la dedicación de las personas e instrumentos necesarios: directores de
comunicación con sus departamentos correspondientes, medios disponibles, valoración de cada
proceso, etc. Todo ello manifiesta un aspecto muy importante de la cultura de la organización y
por tanto de su estabilidad.
Los actores de la comunicación interna en una organización típica muy institucionalizada y
estudiada como la empresa son: el conjunto de sus empleados o trabajadores, los propietarios,
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los sindicatos y los representantes de los trabajadores o comités de empresa. En cuanto a los
empleados puede ser suficiente a efectos comunicativos considerar los roles básicos o tipos de
actores de la empresa industrial ya conocidos: directivos, técnicos, mandos intermedios y
empleados. Los papeles directivos son muy importantes en todo el proceso comunicativo
porque crean y manejan toda la red de comunicaciones. A los demás empleados hay que
tenerlos presentes en cuanto tipos de actores, en cuanto a su representación colectiva concreta
(comité de empresa) y en cuanto a su condición de asalariados (sindicatos).
Desde el punto de vista de la planificación de la comunicación es necesario recordar la
conveniencia de tener unos servicios especializados cuyo tamaño dependerá de la dimensión de
la organización, y de la importancia que se le dé para lograr los fines propuestos. Con frecuencia
se ha hablado de la dirección de comunicación en una empresa o del dircom, como servicio
necesario. Las formas concretas y posibles de llevar a la práctica los planes de comunicación
son: personal y en cascada; reuniones de grupo; revistas generales y especializadas; tablones de
anuncio; entrevistas de entrada y salida; el empleo de medios electrónicos.
Cuadro 16.10
Forma de los grupos informales
472
16.4. LA COMUNICACIÓN INFORMAL EN LAS ORGANIZACIONES

Lo mismo que hicimos referencia al estudiar la estructura social de la organización a sus
estructura formal, planeada por la dirección se hace necesario comentar la estructura informal
que sigue las líneas tenues del “sociograma” de la organización (Cuadro 10.3) y que manifiestan
unos cauces de comunicación reales e importantes, pero no planeados por la dirección y con
frecuencia tenues, difuso y desconocidos por la jerarquía.
Otros canales de comunicación
Considerar las líneas de comunicación informal existente en una organización es
fundamental en una política comunicativa de cualquier organización, Esto supone ser capaz de
tener una idea general de las líneas vivas del sociograma, al igual que saber de la existencia de
pequeños agrupamientos de personas se dan habitualmente y que hemos denominado como
naturales, familiares y organizados. Estos grupos informales lo que nos señalan son sólidas líneas de
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comunicación personal (Cuadro 6.10), con frecuencia más consistentes y fiables que los cauces
formales.
Cuadro 16.11
Red de comunicación en la organización
473
Los grupos naturales se dan siempre, los familiares con frecuencia, los llamados grupos
organizados es muy difícil que existan si no hay un cierto interés o apoyo por parte de la dirección,
que de alguna manera ve conveniente estar informada por otros cauces diferentes que los
planeados por ella misma. La comunicación informal constituye una autentica red de
comunicación paralela, naturalmente creada y bastante invisible. Saber de su existencia y poder
manejarla, aunque sea solo en parte, es una estimable fuente de poder en cualquier organización.
Muchos de los problemas que se plantean en las organizaciones tienen que ver con los
rumores, que circulan en las organizaciones y pueden dar lugar a mal ambiente, por
interpretaciones exageradas de acontecimientos y realidades existentes de los que no hay una
información suficiente disponible. Hacer oídos sordos a estas informaciones inexactas que
circulan no es siempre lo más oportuno desde el punto de vista comunicativo.
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Una tenue red comunicativa

En definitiva, la comunicación existente en las organizaciones, no es ni la planeada por la
dirección o formal, y señalada en las líneas del organigrama, ni la informal. Lo que hay
realmente es una red de comunicación suma de ambas que es muy importante conocer y
valorar. El cuadro 16.11 nos muestra un ejemplo de red de comunicación de una organización
concreta. Pone de manifiesto la existencia de grupos o pandillas conectados. Su análisis nos
señala la importancia general de cada persona o posición para la organización. Desde el punto
de vista comunicativo es fácil comprender que el individuo aislado (1) o la pareja (17 y 42) tiene
muy poca importancia, casi ninguna. Sin embargo, en el otro extremo, saber las conexiones del
líder (28) y sus posibilidades de dar y recibir información en todos los ámbitos es de capital
relevancia. El problema es que estas situaciones no son evidentes para todos los miembros de la
organización, es necesario observar, estudiar e investigar sus relaciones para hacerlas evidentes.
En este cuadro podemos distinguir diferentes grupos que pueden corresponden a un
interesante caso práctico planteado por Kreps (1990:212-4) sobre el mal ambiente imperante
en un gran hospital en el que de repente, ante un cambio de dirección y sin unas causas
justificadas, se inicia una etapa en la que los rumores campean por sus fueros, anunciando el
cierre de la organización, inminentes despidos y todo tipo de catástrofes. La solución viene
de un profesor que recibe el encargo de estudiar el tema y hace un estudio de la red de
comunicación, localizando el origen de los rumores y planteando posibles soluciones. Vale la
pena detenerse a leer el propio caso pues nos plantea donde se ve de forma práctica la
importancia de las comunicación informa (Cuadro 16.12).
474
Cuadro 16.12
Problemas en un hospital: un caso práctico
Se estaban cociendo problemas en el Glenview County Hospital. La moral de los empleados estaba bajo cero. Varios
miembros clave de la plantilla habían presentado su dimisión, y estaba circulando el rumor de que se estaba preparando una amplia
reestructuración. La baja moral estaba afectando al cuidado médico, debido a la pobre actitud de los empleados y a las peleas
internas. Bob Wilson, administrador jefe del hospital, estaba preocupado. No sabía qué estaba sucediendo en el hospital ni qué era
lo que debía hacer.
Bob Wilson había sido contratado hacía tres meses por el último administrador del hospital, Frank Hyatt, que se había retirado
después de trabajar 14 años en el mismo. Antes de venir a Glenview, Bob había sido administrador ayudante en un hospital cercano
durante algo menos de dos años. Previamente, había hecho un master en administración de salud en la universidad estatal. Ni su
empleo anterior ni su educación le habían preparado para la baja moral de Glenview.
Bob decidió llamar a sus dos ayudantes para discutir la situación moral y encontrar dónde estaba la raíz del problema. Estos
corroboraron el hecho de que había un problema y le dijeron que habían escuchado de varias "fuentes fidedignas" los despidos
administrativos venideros. Cuanto más negaba Bob los despidos, más sospechaban sus ayudantes. Querían saber por qué no podía
confiar en ellos y contarles lo que "realmente" estaba sucediendo. Finalmente, empezaron a asumir que ambos eran víctimas
potenciales de la reestructuración administrativa que estaban seguros sería llevada a cabo.
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Bob estaba si cabe más preocupado acerca de la situación moral después de hablar con sus ayudantes. Parecía que hiciera lo
que hiciera, la gente que trabajaba para él se estaba volviendo cada vez más paranoica. Llamó por teléfono a Frank Hyatt (el anterior
administrador del hospital) y le preguntó si tenía idea de lo que estaba sucediendo en el hospital. Frank le respondió que nunca se
había enfrentado a un problema serio de moral en los años que estuvo de administrador en Glenview; es más, siempre le había
parecido que la moral del hospital era excelente, como la de una gran familia feliz. Esta conversación no sirvió para que Bob se
sintiera mejor.
Desesperado, decidió llamar a uno de sus antiguos profesores de la universidad, que era experto en conducta organizacional y
le contrató como asesor para solucionar el problema de la moral. El profesor empezó a trabajar entrevistando a los miembros de la
plantilla del hospital. Una y otra vez escuchó la misma historia: los miembros de la organización creían que el nuevo administrador
del hospital, Bob Wilson, estaba proyectando una gran reorganización administrativa, que incluía despidos masivos. Cuando se les
preguntó de quién habían escuchado la historia, los empleados mencionaron varios nombres. Sin embargo, uno de los nombres fue
identificado como fuente de información por casi toda la gente con la que habló el asesor: se trataba de Horace Jackson, un conserje
del hospital.
Horace tenía 64 años y llevaba en el hospital más de 30. Caía bien en la organización y pasaba mucho tiempo cada día
empujando un gran contenedor de plástico por todo el hospital y visitando a miembros de cada uno de los departamentos. Cuando
el profesor entrevistó a Horace, éste aseguró que no había oído nada sobre el tema de los despidos. El profesor estudió las
contradicciones entre el informe de Horace y el de otros miembros de la plantilla del hospital, y llegó a la conclusión de que éste era
probablemente la fuente inicial del rumor de los despidos.
Cuando el profesor informó a Bob Wilson de sus hallazgos, éste reaccionó airadamente y quiso despedir a Horace. El profesor
le previno para que no tomara una decisión tan apresurada y le aseguró que despedir a Horace sólo serviría para confirmar el falso
rumor de los despidos. Si Horace, que llevaba en el hospital 30 años, era prescindible, los empleados del hospital se convencerían de
que el rumor era cierto. En vez de eso, el profesor sugirió a Bob que reconociera que Horace era un líder informal de la
organización, a quien podía cultivar como aliado en vez de tratarlo como un enemigo.
Bob llamó de nuevo a Frank Hyatt y le preguntó qué era lo que sabía de Horace Jackson. Este le respondió que Horace había
sido uno de sus empleados de mayor confianza a quien invitaba de vez en cuando a venir a su oficina y le preguntaba acerca de
cómo iban las cosas. Horace le había proporcionado información sobre lo que estaba ocurriendo detrás de los bastidores del
hospital, y Frank le dijo a Bob que normalmente pedía consejo a Horace ante problemas del hospital y decisiones administrativas, y
que éste siempre le había aconsejado bien. Cada navidad, Frank le regalaba a Horace una botella de Whisky.
Bob comenzó a darse cuenta de lo importante que era Horace en el hospital. Recordó lo seco que había estado cuando este se
presentó en su despacho durante su primera semana en Glenview y le brindó su ayuda. Bob estaba ocupado y rechazó
descuidadamente la oferta de ayuda de Horace. Ahora comprendió que probablemente Horace se sintió insultado por la forma
brusca con la que le había tratado, y tomó represalias, quizás inconscientemente, empezando el rumor sobre los despidos.
Bob siguió los consejos del profesor y empezó a alimentar su relación con Horace. Le invitó a comer con él en la cafetería del
hospital y le pidió ayuda para mejorar la moral. Compartió con Horace algunas de sus ideas para mejorar la calidad de la atención
sanitaria y durante el mes siguiente animó a Horace a ir a su despacho para discutir cualquier problema o idea que tuviera. Durante
ese mismo mes, el falso rumor de los despidos comenzó a evaporarse y la moral empezó a mejorar. Horace estaba diseminando
nueva información a través de la organización acerca de cómo había intercedido ante el nuevo administrador en favor de los
empleados. Dispersó por el hospital el rumor de que había convencido al nuevo administrador para que conservara a la plantilla
actual. Y lo que es más, empezaba indicando que Bob Wilson era un hombre prudente y un excelente administrador.
475
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Capítulo 17
PROBLEMAS Y FUTURO DE LA
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Antonio Lucas Marín y Sergio Llano Aristizábal
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17.1. LIMITACIONES Y PROBLEMAS EN LA COMUNICACIÓN INTERNA:

Elementos y límites. El feedback: problemas de precisión. Selección de los medios.
17.2. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EXTERNA: Innovación y comunicación. La
conexión con el ambiente. La comunicación de crisis. La comunicación corporativa.
17.3. NUEVOS ELEMENTOS EN LA COMUNICACIÓN MEDIADA EN LAS
ORGANIZACIONES: La cualidad digital de los nuevos medios. Un nuevo entorno
mediático-comunicativo.
17.4. TEORÍAS EN TORNO A LA MEDIACIÓN COMUNICATIVA DIGITAL: De la
comunicación directa a la comunicación mediada por ordenador. Uso y selección de
los medios.
17.5. LA MEDIACIÓN COMUNICATIVA EN LA ERA DE LAS REDES SOCIALES:
Comunidades virtuales, Web 2.0 y social media. Continuidad con las teorías clásicas.
Social media desde la perspectiva del análisis de redes sociales
477
V amos a intentar en este capítulo, en continuidad con el anterior, precisar algunos

aspectos de la comunicación en las organizaciones que van más allá de las
consideraciones generales y los aspectos de racionalización y comprensión
anteriormente abordados. Nos referiremos, en primer lugar a la comunicación a algunas
limitaciones y problemas de la comunicación interna, después a otros relacionados con la
comunicación externa y finalmente centraremos nuestra atención en los cambios que
supones la aparición y generalización del uso de comunicaciones digitales en las
organizaciones.
17.1. LIMITACIONES Y PROBLEMAS EN LA COMUNICACIÓN INTERNA

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La importancia de la comunicación interna en la organización nos lleva a considerar sus

limitaciones y problemas. Empezaremos analizando los diferentes componentes del proceso,
para continuar con la exposición de dos problemas típicos: la búsqueda de feed back y la
selección de los medios.
Elementos y límites
Hablar de límites y problemas en la comunicación es referirse a las dificultades para una
transmisión eficaz de información. Siguiendo los modelos ya estudiados, se ha considerado que
los grandes temas de análisis de los problemas de la comunicación en las organizaciones son: el
emisor, el mensaje, el receptor, el canal.
Los requisitos para la eficacia del emisor se plantean de manera especial en los inicios del
estudio científico de la comunicación. La personalidad y características de la persona que envía
el mensaje aparecen como un elemento clave, tanto de la comunicación personal como de la
colectiva. Hay personas con más capacidad de comunicar que otras. Su caracterización es difícil
y sobrepasa nuestros objetivos, aunque sí vale la pena señalar la importancia de elementos
auxiliares como el tono de voz, la capacidad de empatía e identificación con el otro, y en general
un conjunto de elementos que podrían entrar en el apartado de "simpatía". Al mantener
modelos circulares de comunicación, el emisor se transforma simultáneamente en receptor, se
confunden ambos elementos. En cualquier caso, veíamos en el modelo general de
comunicación planteado, que el emisor no debe emitir al vacío, como si estuviera solo en el
mundo, sino que debe de ponerse en el lugar de los receptores. A veces este role-taking no es
fácil, sobre todo en la medida en que la audiencia es dispersa o desconocida, lo que origina
muchos de los problemas de “efecto boomerang”.
La primera dificultad relativa al mensaje es que suele ser complejo. Así, por ejemplo, en un
acto de comunicación fundamentalmente verbal pueden transmitirse con los gestos o con el
énfasis, mensajes complementarios de superioridad o subordinación, que den un sentido
diferente al aparentemente manifestado; esto puede dar lugar a las llamadas "interferencias
psicológicas". En términos prácticos, y con referencia a los aspectos más materiales de la
478
comunicación, suele hablarse de dos problemas típicos de los mensajes: conseguir el volumen
adecuado (que no sea ni demasiado ni poco) y la calidad (grado de contaminación).
En cuanto a las limitaciones típicas atribuidas al receptor, debemos de tener en cuenta que ante
un mismo mensaje las percepciones son diferentes, que hay una tendencia a oír lo que se quiere
oír y que debe tener en cuenta que se evalúa la fuente. Por otra parte, es importante considerar
que es normal la existencia de problemas por la falta de coincidencia de los códigos usados por
el emisor y el receptor. El esfuerzo inicial que debe hacerse en el comienzo de toda
comunicación para asegurarse de la coincidencia de códigos no siempre es eficaz, por ello la
atención a la comunicación de retorno, el feedback, resuelve muchos problemas de adecuación.
En términos generales se han enumerado como barreras clásicas a una escucha efectiva: las
condiciones físicas, las diferencias culturales, la existencia de problemas personales entre los
comunicantes, los prejuicios y los significados subjetivos o connotativos dados a los mensajes.
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Todas estas situaciones son directamente aplicables a la eficacia de una comunicación interna o
externa en una organización, aunque la importancia que tiene en ella la planificación puede
amortiguar buena parte de los efectos negativos.
El canal de la comunicación es el vehículo por el que se traslada la información y debe ser
asequible por igual al emisor y al receptor. Con frecuencia se trasladan cantidad de contenidos
informativos adicionales que producen "ruidos" y pueden dificultar la recepción del mensaje
previsto y ocasionar interferencias físicas. Conseguir la utilización del medio general más
adecuado para enviar un mensaje -personal o colectivo- y del medio concreto más eficaz -
entrevista personal o reunión de grupo, prensa o televisión, por ejemplo- es un problema sobre
todo de experiencia, y muchas veces de intuición, que no es fácil resolver.
En términos generales, la importancia de los problemas comunicativos en las organizaciones
proviene de una realidad a tener siempre presente: la comunicación es el único medio para llevar
a la práctica las decisiones, producir realmente los cambios adaptativos e intervenir realmente en
la construcción social de la organización.
El feedback: problemas de precisión

En el modelo visto de la comunicación personal se insiste se subraya el carácter doblemente
circular de la comunicación a través del role-taking (previamente se toma el papel del otro) y
de la comunicación de retorno (feedback). Cuando la circularidad no se consigue hay traslado
de información pero no comunicación propiamente dicha. Vamos a centrar nuestra atención
en el segundo de estos temas. Buena parte de la eficacia de la comunicación está en
conseguir ajustar mediante la recepción del feedback la precisión del mensaje.
De esta manera, dar y recibir un feedback adecuado se ha considerado con frecuencia una
de las tareas que deben aprender los miembros de una organización, aunque normalmente
las referencias se han centrado más en las tareas directivas. Aunque hay dificultades para
conseguirlo, no significa que no haya un acuerdo general sobre algunos principios a tener en
cuenta para lograr una comunicación de retorno eficaz, tanto por cauces formales como
479
informales. Estos principios han sido concretados en: la prontitud, la objetividad, la utilidad
y la confianza.
1. Por una parte, la pronta recepción del feedback aparece como un asunto crucial, pues el
retraso hace que pierda efectividad. La solución de los problemas es más fácil si se
acomete con prontitud, pero también saber los efectos de una comunicación en el
receptor requiere un tiempo que debe respetarse. Lo importante es tener abiertos
unos canales de recepción, de manera que regularmente se consiga la oportuna
comunicación de retorno.
2. De otra, hablar de la objetividad del feedback es referirse a un imposible, en todo
traslado de información, sea cual sea el sentido, hay una cierta carga subjetiva. La
propuesta es reducirla al mínimo. Para ello, es necesario especificar al máximo el tipo
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de comunicación de retorno que se busca, intentando los planteamientos generales y

conseguir datos que ayuden a objetivar los problemas: ¿llegó el mensaje a tiempo?
¿estamos de acuerdo en los fines propuestos? ¿se ha conseguido el fin propuesto con
la comunicación?.
3. Igualmente, la utilidad del feedback en una organización se refiere a conseguir enfocarlo
no sólo sobre cosas específicas sino también sobre temas en las que sea posible actuar
para resolverlas. En ese sentido, puede ser más útil obtener datos sobre aspectos muy
concretos de la conducta del que recibe la información, y en los que puede ayudársele,
que recibir informaciones sobre su personalidad general. A veces la excesiva
información en la comunicación de retorno es tan nefasta como su ausencia.
4. Finalmente, la necesidad de que podamos confiar en la información que recibimos es
evidente. Se está más abierto a un feedback que provenga de una fuente en la que se
tenga confianza. Pero la propia comunicación de retorno ayuda a que este ambiente
de confianza se vaya creando, por el contrario su ausencia genera incomprensión, falta
de credibilidad y, en último término, desconfianza.
La importancia y dificultad del feedback ha dado lugar a que hayan aparecido en las
organizaciones diferentes procedimientos o formas institucionalizadas para conseguirlo, a los
que vamos a hacer un breve referencia. Tenemos, por ejemplo, la búsqueda sistemática de la
recurrencia en las informaciones vitales, tal y como se hace habitualmente en el ejército, en el
que con frecuencia se dice "estoy en un lugar de latitud X y longitud Y, repita por favor mi
posición". Otras veces la búsqueda se basa en una pregunta del emisor, como cuando el
profesor pregunta en clase para comprobar que los alumnos han comprendido la
explicación. También, a veces, está previsto que los receptores de la comunicación deban de
hacer las preguntas pertinentes, con lo que simultáneamente dan una comunicación de
retorno. Pero, con frecuencia, es suficiente con la manifestación de gestos o signos no
verbales de aprobación o rechazo del mensaje recibido para que exista comunicación de
retorno.
En último lugar, vale la pena referirse a que la existencia del feedback tiene unos efectos
determinantes sobre el emisor, sobre la relación emisor-receptor y sobre el mismo receptor.
480
Puede decirse, en primer lugar, que se atenúa la tensión por parte del emisor, que puede
ajustar su mensaje para que alcance el objetivo previsto en varias oleadas sucesivas; ésto le da
seguridad, al saber que las oportunidades de retransmisión están abiertas. También el
receptor actúa con mayor tranquilidad al saber que su mensaje de vuelta puede ser atendido y
completar así la primera información recibida. De esta manera, a largo plazo, se facilita una
relación cordial en la comunicación interpersonal, en la que los individuos van aprendiendo
mutuamente y pueden conseguir una relación estable y sin tensiones.
La selección de los medios en las organizaciones

Si bien la mediación de la comunicación ha ampliado la capacidad comunicativa, su utilización
es con frecuencia cara y acarrea algunos problemas. Cada medio tiene sus ventajas e
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inconvenientes. Es fácil concluir, por tanto, que la selección del medio a utilizar deberá ser
apropiada para el mensaje que se desea transmitir. Con el fin de facilitar esta elección, puede ser
útil la clasificación de los mensajes en las categorías de sensible, negativo, complejo y persuasivo.
En cada una de estas categorías el mensaje puede considerarse en el continuo bajo-alto.
Los mensajes sensibles son los que evocan una reacción emocional del receptor, frente a
otros mensajes en que la respuesta esperada es más intelectual. En tales casos la experiencia
parece aconsejar la comunicación cara a cara. Así, nos parece lógico que el Ministerio de
Defensa comunique personalmente a su familia la muerte de un soldado, con la intención de dar
la forma más completa a las preguntas que se planteen. Si la entrevista personal no es posible,
parece conveniente acudir a un medio lo más rico posible, que permita el máximo de feedback.
El carácter positivo o negativo del mensaje puede influir también en la elección del medio. Si
la noticia transmitida evoca sentimiento de satisfacción o placer será diferente de la que lleve a
sentimientos de abatimiento, enfado o desacuerdo. En los dos extremos parece que la riqueza
del medio es importante, mientras que no lo es tanto en las informaciones ordinarias o
rutinarias. También parece lógico que las buenas noticias se quieran dar cara a cara y las malas se
tiendan a esconder en el anonimato de los medios.
Respecto a la complejidad del mensaje, lo importante es la amplitud y precisión de la
información que pueda manejarse. La propia ayuda de la tecnología (películas, proyecciones,
tablas, etc.) ayudará a que se comprenda con más facilidad el problema. Y en cada caso habrá
que pensar en la adecuación de un medio o de otro.
En cuanto al carácter persuasivo del mensaje, es decir, que se intente o no inducir a una
acción específica en el receptor, debe considerarse la influencia del emisor (factores afectivos o
de confianza en el que envía el mensaje), la forma del mensaje y en el mismo influjo del medio
(presentaciones audiovisuales atractivas).
En el desarrollo de este esquema, Smelzer y Leonard (1994:425-458) llegaron a la conclusión
de que la elección de la tecnología comunicativa debe tener en cuenta, además del tipo de
mensaje que se desea transmitir, siguiendo las categorías vistas, la importancia de la interacción
recíproca, el número de personas envueltas en la comunicación, la valoración del tiempo, la
necesidad de programación y la importancia y el simbolismo que aporte la propia tecnología.
481
Por todo lo dicho, parece claro que una de las habilidades requeridas para saber moverse en
cualquier organización moderna es un adecuado manejo de los medios. Se ha llegado a afirmar
que la selección de los medios de comunicación a emplear es una de las destrezas básicas de los
ejecutivos, que deben conocer la relación entre los medios empleados, sus costos y su
efectividad.
En esta línea, Lengel y Daft (1991:202) realizaron una investigación sobre la comunicación
mediada a nivel directivo y llegaron a la conclusión de que había que prescindir de algunas ideas
generales muy extendidas sobre las comunicaciones de las personas que ocupan puestos
directivos, pero de comprobación empírica dudosa e incluso falsa. El primer mito es considerar
que los ejecutivos prefieren las relaciones personales orales siempre que sea posible. El segundo
es pensar que un ejecutivo buen comunicador puede usar para sus mensajes cualquier medio.
Para comprobar estas afirmaciones hay que partir en una clasificación jerárquica de los medios
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en cuanto a su riqueza. Un medio sería más rico en la medida en que permitiera manejar mejor
múltiples informaciones, facilitara un feedback rápido y ayudara a establecer un enfoque personal.
La jerarquía establecida de más a menos riqueza sería en cuatro niveles: la presencia física
(comunicación cara a cara); los medios interactivos (teléfono y medios electrónicos); los medios
estáticos personales (cartas, memoranda o informes enviados por ordenador); y los medios
impersonales estáticos (boletines y hojas informativas enviadas por cualquier procedimiento).
Por otra parte, consideraron los problemas de dirección de dos tipos: de rutina y de no
rutina. Entre estos dos extremos hay un continuo, de manera que las situaciones ordinarias de
trabajo están entre ambas posiciones. Las comunicaciones no rutinarias llevan con frecuencia a
que haya malentendidos y usualmente se caracterizan por una presión por la escasez de tiempo,
ambigüedad y sorpresa; los sentimientos personales y las creencias subjetivas pueden influir
fácilmente en la interpretación de los mensajes. Los mensajes no rutinarios requieren un
intercambio de información rico para superar la ambigüedad y los diferentes esquemas de
referencia, así se consigue la coincidencia de pensamientos entre receptor y emisor.
Las comunicaciones rutinarias, por el contrario, son simples (se han simplificado), directas
(fórmulas muy experimentadas), racionales (se han abandonado los elementos emotivos), lógicas
(se han acumulado razones), y no contienen sorpresa (se han rutinizado). "Los directores han
establecido previamente un marco común de referencia sobre el tema, de manera que la
comunicación de rutina no requiere un intercambio tan rico de información para llegar a
alcanzar la mutua comprensión entre emisor y receptor".
De esta manera, si hacemos una tabla de doble entrada donde, por una parte, distingamos
entre medios ricos y menos ricos, y por otra, entre problemas de rutina y de no rutina, tenemos
cuatro situaciones, como podemos sintetizar en el Cuadro 17.1., que nos da un marco de
selección de los medios.
Vemos así que en los problemas rutinarios emplear medios muy ricos puede llevar a fracasos
en la comunicación, por exceso de información, mientras que en los problemas no rutinarios la
riqueza del medio es muy efectiva. Igualmente en los problemas de rutina un medio que da una
información ajustada, la imprescindible, es de gran eficacia; sin embargo en temas no rutinarios
la información escasa lleva al fracaso, al no poder captarse toda la complejidad del problema.
482
En este esquema de razonamiento, frente al mito de que los buenos ejecutivos prefieren
las comunicaciones cara a cara y el teléfono siempre que sea posible, habría que concluir que
el tipo de medio a usar depende del tipo de mensaje que se va a comunicar, y así se ha
comprobado empíricamente. Igualmente, frente a la idea de que los ejecutivos son excelentes
comunicadores, poseyendo una gran habilidad para los medios orales y escritos, puede
decirse que la eficacia de los ejecutivos proviene de saber manejar el medio que conviene a
cada tipo de mensaje.
Cuadro 17.1
Marco de selección de los medios
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Como consecuencia de las ideas planteadas, pueden darse a los ejecutivos los siguientes
consejos en el empleo de los medios: 1. En los problemas no rutinarios las dificultades de
comunicación hacen preferibles medios ricos, si es posible cara a cara. 2. En temas rutinarios es
suficiente la comunicación con un medio no muy rico. 3. Utilice los medios ricos para extender
su presencia en toda la organización. 4. Use los medios ricos para llevar a cabo la estrategia de la
organización. 5. No permita que el medio le censure la información en temas importantes. 6.
Evalúe las nuevas tecnologías de la comunicación como simples canales en el espectro de los
medios (Lengel y Daft, 1991:202-211).
483
17.2. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN EXTERNA

La organización es un sistema abierto, por eso, de la misma forma que hemos hecho
referencia a problemas comunicativo internos, hay que hacer alguna referencia a los
externos. Centraremos nuestra atención en tres problemas: uno más general, relativo a la
necesidad de conexión con el ambiente que le rodea, y otros dos más específicos, la
necesidad de tratar buena parte de las situaciones de crisis como problema comunicativos y
finalmente el tema de la identidad corporativa y la imagen.
Innovación y comunicación
Al tratar el modelo integrativo general de la comunicación en una organización (Cuadro 16.8),
nos hemos referido a la necesidad de tener en cuenta la continua acomodación entre
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comunicación interna y externa. Hablar nada más de la comunicación interna nos llevaría a
considerar a la organización como un sistema cerrado, algo totalmente alejado de la realidad. Por
ello nos parece procedente la afirmación clara de que es necesario "coordinar los sistemas de
comunicación interna y externa en las organizaciones. Las funciones de estos dos sistemas
primarios de mensajes están relacionadas, y los canales son mutuamente dependientes. Los
sistemas de comunicación interna y externa deben estar orquestados. Los líderes de la
organización deben propiciar el desarrollo de ambos canales de mensajes y coordinar sus
funciones interdependientes". De esta manera, se consigue tener no sólo una cierta estabilidad
organizativa mediante la comunicación interna, sino también una continua adaptación al
ambiente externo, con lo que "los canales de comunicación internos y externos ayudan a la
organización a mantener un equilibrio productivo entre la estabilidad y la innovación en las
actividades organizativas" (Kreps, 1990:23).
En efecto, la comunicación que interesa a una organización no es solamente la que se
produce entre los miembros de la misma. Hay informaciones compartidas entre diferentes
organizaciones. También hay procesos de comunicación de los miembros de la organización
con el exterior que tienen relevancia para los procesos internos. Para ello es muy importante
localizar el conjunto de actores que hay que tener en cuenta.
Los actores fundamentales de la comunicación externa son los siguientes:
. El Departamento de Comunicación
. Clientes
. Comunidad Local
. Gobierno Central
. Gobierno Local
. Instituciones educativas
. Proveedores: bienes y servicios
. Grupos financieros
. Medios de comunicación social
484
. Otras empresas del entorno

. Organizaciones empresariales
. Competidores
La idea básica es que una organización no está nunca aislada sino que funciona en un campo
interorganizacional. Debe coordinar, por tanto, sus actividades con otras entidades con las que
comparte algún tipo de intereses. Una empresa productora de determinados bienes, dependerá
de otras empresas que le suministran materias primas, servicios o información, o le
comercializan sus productos, además de otras organizaciones públicas, municipales o del estado
(como las de recaudación de impuestos, Cámaras de Comercio, sindicatos, etc.). Estas
organizaciones e individuos con los cuales tienen contacto directo los representantes de la
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organización, forman el entorno específico de la organización. La comunicación externa permite

a los miembros de la organización coordinar sus actividades con las de los diversos agentes de
su entorno específico. La necesaria atención, por parte de la organización, a las informaciones
provenientes del exterior es paralela a su apertura. La creciente interdependencia organizacional
ha dado lugar a un mundo pequeño donde existe una extremada necesidad de coordinación y
cooperación efectiva en los ámbitos internacionales. Cada vez es más importante establecer
buenas prácticas de comunicación entre organizaciones en el ámbito internacional,
desarrollando canales claros de relación que sirvan para reducir las diferencias interculturales y
promover actitudes éticas compartidas de vinculación mutua.
En el estudio de la comunicación externa podemos considerar a la organización como
receptora o emisora de información, lo que lleva consigo un toma y daca de información entre
cada una de las agrupaciones y sus entornos relevantes. Esto da lugar a la consideración de dos
actividades de la comunicación externa que están interrelacionadas:
1. Envío de información organizacional a los representantes del entorno relevante;
2. Búsqueda de la información pertinente para la organización del entorno relevante.
En cuanto receptora, debe tenerse en cuenta que la información externa afecta a la cultura de
la organización, que deberá procurar mantener una actitud de continua adaptación, al conocer
las posibilidades limitadas de la participación de la organización en la dialéctica social general.
Esto no significa que no deba mantenerse más o menos empeñada en la defensa de las
situaciones que mejor se correspondan con los objetivos de la organización. Como receptora de
información, la organización deberá realizar también actividades más generales de estudio de la
opinión pública o de investigación de mercados.
Como emisora, puede considerarse el problema de la imagen general que se transmite desde
la propia organización, diferenciando la imagen corporativa, más expresiva de los propios fines,
de la publicitaria, más dirigida a la persuasión o a la venta. Hablar de relaciones públicas, de
comunicación corporativa o de publicidad es referirse a estos tres niveles de la comunicación externa.
Otras actividades de comunicación externa crecientemente importantes como el lobbying y el
marketing también se ajustan al esquema señalado.
La conexión con el ambiente
485
Recientemente se ha ido imponiendo una visión de la empresa y de las organizaciones donde

se las considera conectadas con unos socios o accionistas unos internos y otros externos que
dan el ambiente específico en que funcionan. El cuadro 17.2 nos simplifica una visión de
este enfoque de los stakeholders.
Esta perspectiva, presta especial atención a la comunicación externa de la empresa,
aunque es consciente de que la distinción de la interna es en buena parte de razón y hay que
tener cuidado en pensar que se da una estricta una estricta separación de hecho. Por eso,
plantear en la empresa dos departamentos de comunicación, uno de interna y otro de
externa, es con frecuencia un error.
Cuadro 17.2
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Una interpretación desde los stakeholders
La atención por parte de la organización a las informaciones provenientes del exterior es

paralela a su apertura. La creciente interdependencia de las organizaciones ha dado lugar a un
mundo donde existe una extremada necesidad de coordinación y cooperación efectiva entre
los miembros de los diferentes grupos. Cada vez es más importante establecer buenas
relaciones de comunicación entre organizaciones, incluso en el ámbito internacional,
desarrollando canales claros, aminorando diferencias interculturales y promoviendo prácticas
en que se tengan en cuenta posibles diferencias éticas.
Los elementos externos a la organización que tienen algún grado de influencia en ella
configuran su entorno. Aparece el concepto de entorno relevante para especificar los aspectos
486
más influyentes en la propia organización (Rogers y Agarwala-Rogers, 1976), entre los que
posiblemente debamos destacar los individuos representantes de otras organizaciones con las
que se tiene un contacto o comunicación habitual. Porque, como se ha señalado en varias
ocasiones, los entornos relevantes de la organización son, en realidad, ambientes de
información. Los miembros interpretan los mensajes del exterior para obtener información
acerca de las condiciones que le rodean. La información recibida ayuda a identificar nuevas
dificultades a la hora de realizar las actividades previstas. El entorno es también una salida
básica para los mensajes de los miembros de la organización. Los mensajes enviados
proporcionan a los representantes de sus entornos, información sobre las actividades
realizadas. En definitiva, las organizaciones y sus entornos están conectados por flujos de
mensajes que proporcionan a ambos información relevante.
Los sujetos de la organización que tienen el mayor contacto con representantes del
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entorno relevante, son conocidos como "cosmopolitas" y realizan dos importantes funciones
de comunicación externa: envío de información de la organización al entorno, y de
canalización de información del entorno hacia la organización. De manera que representan a
ésta cara a las personas ajenas a la misma, y viceversa.
Las organizaciones tienen unos límites que señalan que personas o actividades son ingroup
y cuales outgroup. Los límites tienen un cierto grado de elasticidad. Todos los miembros de la
organización pueden realizar funciones de expansión de sus límites, son los cosmopolitas los
que las efectúan la mayoría de las veces. Más concretamente los expansores de límites a
menudo trabajan en áreas de la organización tales como relaciones públicas, relaciones con
los medios, ventas, publicidad, tareas de personal e investigación. Se ha señalado una
paradoja común que deben afrontar las organizaciones: los cosmopolitas están, a menudo,
concentrados en la parte superior e inferior de la jerarquía pero no son siempre los mejores
representantes para comunicarse con el entorno relevante. En efecto, los altos ejecutivos
están, con frecuencia, demasiado separados de las actividades diarias de la organización y
puede que, por ello, no representen a la misma ante el entorno de modo preciso. Y los
empleados de más bajo nivel, a menudo, carecen de información acerca de trabajos internos
de la organización y tienen poca autoridad para tomar decisiones concernientes a todos los
miembros.
La dirección de la organización puede mejorar la comunicación externa diseñando
estructuras de apertura, y potenciando la actividad externa de representantes de nivel medio
que están situados en departamentos tales como relaciones públicas, marketing, lobbying e
investigación de mercados. Además, el uso de nuevas tecnologías basadas en los ordenadores
como Internet, pueden incrementar a un bajo coste el flujo de información.
La organización, en cuanto receptora, debe tener en cuenta que la información externa
puede afectar a su cultura y de la necesidad de procurar mantener una actitud adaptadora, al
saber las posibilidades limitadas de la participación de la organización en la dialéctica social
general. Esto no significa que no deba mantenerse más o menos empeño en la defensa de las
situaciones que mejor correspondan con los objetivos de la organización.
487
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la evolución previsible de los entornos de
las organizaciones, en especial de las económicas. Si nos planteáramos ver esta evolución
respecto a tres variables definidas en las direcciones indicadas por las dualidades simple-
complejo, inestable-estable y escaso-abundante, nos encontraríamos con una tendencia a la
complejidad a la inestabilidad y a la escasez. El Cuadro 17.3 muestra las Tendencias evolutivas
del entorno. El conocimiento de estas tendencias es importante para cualquier organización.
Cuadro 17.3
Tendencias evolutivas del entorno
Inestable
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Abundante
Simple Complejo
Escaso
estables
La comunicación de crisis
Posiblemente uno de los temas de más actualidad desde el punto de vista del estudio de la
comunicación en las organizaciones es la consideración de las actividades que hay que
realizar en momentos de crisis, sobre todo en los aspectos de comunicación externa. En
efecto, las tendencias evolutivas que señalamos en el entorno de las organizaciones están
488
haciendo casi habitual tener que afrontar situaciones de crisis, en las que la respuesta
adecuada es, sobre todo, comunicativa.
Si pensamos en a algunas situaciones críticas atravesadas por algunas conocidas
organizaciones españolas, como Agua de Solares hace unos años o más recientemente la
organización inmobiliaria de UGT, nos lleva a percibir la importancia que ha tenido la
política de comunicaciones a la hora de resolver los problemas. Igual ha ocurrido en todo el
mundo, con problemas como el que tuvo que enfrentar Nestlé a causa de sus alimentos
infantiles, o Nike en Norteamérica, al ser boicoteadas sus zapatillas por las personas de raza
negra, o, más recientemente McDonald en Europa con motivo de las hamburguesas con
carne de vacas locas inglesas. En todas estas ocasiones han surgido graves y urgentes
problemas que amenazan la estabilidad e incluso la continuidad de la organización, y esta
debe reaccionar con rapidez y contundencia, prestando una especial atención a la
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información que necesita y a la que debe transmitir.

El libro de A. González Herrero (1999) con el sugerente título Marketing preventivo: la
comunicación de crisis en la empresa ha hecho una interesante aproximación a la "comunicación
organizacional en tiempo de crisis". En él, nos ha dado una adecuada definición de crisis:
una situación que amenaza los objetivos de la organización, altera la relación existente entre
la misma y sus públicos, y precisa de una intervención extraordinaria por parte de los
responsables del área de comunicación. Estamos ante una situación de riesgo que puede
afectar tanto a los miembros como a personas y a organizaciones externas, impidiendo que
se cumplan los objetivos de la organización -su misión- y dando lugar a posibles catástrofes.
Una situación de crisis es siempre negativa, aunque se deba intentar hacer siempre también
una interpretación lo más positiva posible, tratando de aprovechar las ventajas que la nueva
realidad aporta.
Cualquier crisis afecta tanto a las personas que constituyen la organización como al
entorno relevante de la misma. Aparecen con fuerza los conflictos internos larvados en
época de bonanza, con tendencias a eludir las responsabilidades. También los elementos
externos dejan ver su pérdida de confianza, por lo que aparecen problemas, en primer lugar,
con los clientes, pero también con los accionistas, proveedores, entorno local y autoridades.
Todo se magnifica por el interés de los medios en la crisis, con la aparición de buenos y
malos, que atraen la atención del público y mantienen viva la atención, agravando los
procesos de deterioro. Y eso ocurre lo mismo ante una catástrofe natural, un fallo funcional
grave, una crisis de honorabilidad, una amenaza económica o una crisis interna (Villafañe,
1993:300-302).
Si se deja la crisis a su propia evolución los resultados son evidentes: 1. Progresiva
pérdida de confianza en la organización y en su dirección, por parte de los inversores,
clientes y empleados; 2. Deterioro de la moral de los empleados, que puede conducir a
problemas en las relaciones laborales y en la selección de empleados; 3. Disminución del
valor de las acciones y relaciones tensas con los inversores; 4. Pérdida de tiempo de la
dirección, preocupándose de asuntos inmediatos, en lugar de seguir la marcha de las
actividades importantes; 5. Aumento de fiscalización por parte de las instituciones públicas y
489
gubernamentales; 6. Litigios jurídicos costosos en tiempo y dinero; 7. Amenazas contra la

autonomía de la organización, con imposición de programas de reformas desde perspectivas
ajenas; 8. Relaciones tensas con la comunidad. Para intentar evitar estos problemas, la
organización deberá intentar manejar la crisis, gestionarla.
Se entiende por gestión de crisis "la capacidad de una organización de planificar, en
previsión de un cambio de sentido, de modo que se puedan evitar sus consecuencias
negativas y se capacite a la misma para ejecutar de forma rápida, eficiente y efectiva las
medidas de emergencia necesarias" (González Herrero, 1994:10). La literatura sobre las crisis
ha recogido numerosos casos en los que se relata con frecuencia la urgencia de la toma de
decisiones y la importancia de las comunicaciones públicas, casi siempre los ejemplos son
muy ilustrativos (Cuadro 17.4).
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Cuadro 17.4
Un ejemplo de gestión de una crisis
Johnson & Johnson se enfrentó a una crisis a finales de Septiembre de 1982, cuando un asesino desconocido
rellenó de cianuro las cápsulas de Tylenol Extra-Fuerte, lo que causó la muerte de varias personas en Chicago. El
incidente ocasionó pánico entre el público, y si Johnson & Johnson no hubiera reaccionado con rapidez y
decisión, sus ventas y reputación podrían haberse resentido bastante. Johnson & Johnson, con el consejo de
Burson-Marsteller (una firma de relaciones públicas), respondió a la crisis de la manera más efectiva y expeditiva
apoyando al consumidor. La compañía empezó un plan masivo de márketing y promoción que comunicaba su
preocupación por el bienestar del público y su plena cooperación con los medios para resolver la crisis. La
compañía retiró todas las cápsulas de Tylenol, lo que le supuso un gran coste, y actuó uniendo los 30 mercados
más importantes, vía satélite. A través de conferencias telefónicas, comunicó a los consumidores su nuevo
paquete de triple seguridad para impedir futuros intentos de manipulación del producto y para proteger el
bienestar de los usuarios del producto. El programa de dirección de la crisis de Johnson & Johnson tuvo tanto
éxito que no sólo logró que sus productos Tylenol tuvieran un retorno con éxito al mercado, sino que también se
intensificó su imagen pública como una empresa socialmente responsable. La campaña de dirección de crisis de
Johnson & Johnson fue tan efectiva, que la organización recibió de la Sociedad de Relaciones Públicas de
América un premio especial Silver Anvil.
Fuente: Kreps, 1990:234.
Partiendo de que cualquier comunicación de crisis debe basarse en los principios de

anticipación, agilidad, calidad informativa y veracidad, Villafañe (1994:303-309) ha señalado
de forma muy concreta las etapas principales para establecer un plan de crisis: 1. La
identificación (establecer sus límites, esclarecer las responsabilidades, evaluar los daños,
situación en los medios, reunión de responsables de distintas áreas y fijar un discurso de
espera); 2. El enfrentamiento (constitución de un comité de crisis ad hoc, designación de un
portavoz, asignación de nuevas responsabilidades y evaluación de las necesidades de
comunicación); 3. La contribución a la resolución (elaboración de información documental,
difusión de información hacia el interior y al exterior, relaciones con personas clave y
continua evaluación de la información disponible); y 4. La gestión de la post-crisis. Sobre
ellas deben de plantear los modelos concretos de gestión de la crisis (Lucas, 1997: 219).
490
La comunicación corporativa
Se entiende por comunicación corporativa a la comunicación externa de las organizaciones que
tiene que ver con sus planteamiento globales, con lo que auténtica y realmente es, sea visible o
no. Esto nos lleva a hablar de la identidad corporativa, conjunto de faceta que nos define lo que
es la corporación y es reconocido por los demás. Al igual que se puede decir que la identidad del
sujeto individual es socialmente construida, afirmamos que la identidad de una organización es
un producto social. En efecto, con las organizaciones ocurre como con las persona, aprenden
quienes son como reflejo de quién le dicen los demás, especialmente los otros significantes, de
manera que la identidad "se forma por procesos sociales" (Berger y Luckmann, 1968:216).
La imagen corporativa es la expresión pública de identidad corporativa. Alguna veces se ha
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empleado la formula:
IMAGEN = IDENTIDAD + COMUNICACIÓN
Esta ecuación podríamos ampliarla dejando en explícitos diferentes aspectos relativos a la

imagen, como la diversidad o la falta de cohesión de las partes, el tiempo, o el desvanecimiento
de la memoria (Garbett, 1991:4-6), pero su consideración no añade nuevas aportaciones
conceptuales y no es necesaria para nuestros objetivos. En cualquier caso, en esta fórmula
propuesta, la tarea de comunicación podría interpretarse de una manera más precisa como
trabajo corporativo, es decir esfuerzo para conseguir una imagen intencional a través de la
identidad visual, de la cultura de la organización y la propia comunicación corporativa (Villafañe,
1993:27). En cualquier caso, la definición de imagen corporativa es clara: "la representación
isomórfica de la identidad de la empresa" (Ibidem, p. 28). Las distintas facetas de la identidad
antes mencionadas y las tareas del trabajo corporativo dichas precipitan conjuntamente en un
resultado aceptado por todos los públicos.
Una de las tareas de la comunicación en la formula anteriormente propuesta tiene como
objetivo completar esta identidad, hacerla comprensible, más aceptable. Como indica el propio
Villafañe, se trata de transformar la línea incompleta y un tanto amorfa que nos señala la
identidad en el círculo perfecto que tiene que captar el mercado. En este proceso de elaboración
de la imagen es necesario tener en cuenta los intereses de los participantes en la construcción, su
ideología.
Centrándonos en el aspecto externos de las organizaciones y en el mundo empresarial,
podemos pensar que la comunicación corporativa intenta conectar la identidad -donde tan
importantes son las referencias a los productos y servicios ofrecidos- con la imagen corporativa
-retocada para responder adecuadamente a las expectativas del mercado-, como representamos
en el Cuadro 17.5. que intenta mostrar las Relación entre identidad e imagen corporativas.
491
Cuadro 17.5
Relación entre identidad e imagen corporativa
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Nos hemos referido, por tanto, a la comunicación corporativa en el contexto de la

comunicación externa relacionada con la identidad corporativa. Su diferencia del marketing,
centrado en la venta del producto, y de la publicidad, más general pero también dirigida
directamente al mercado, es evidente. Lo distintivo de la comunicación corporativa es su
carácter general o global, que se manifiesta de maneras muy diferentes.
La defensa corporativa es una nueva forma de comunicación externa que está jugando un
papel cada vez más importante en la vida de las organizaciones. Supone una toma de posición
pública ante determinados temas sociales o políticos, se utiliza para presentar abiertamente la
perspectiva de la organización en asuntos controvertidos para ayudar a disipar demandas
realizadas por grupos competidores e incrementar el apoyo público a la organización. Esto nos
lleva a temas como la defensa corporativa o el lobbying que hemos estudiado en otros
momentos (Lucas, 1997:214-6).
17.3. NUEVOS ELEMENTOS EN LA COMUNICACIÓN MEDIADA EN LAS

ORGANIZACIONES
El desarrollo alcanzado por las tecnologías de información y comunicación, que ha tenido
una amplia incidencia en la comunicación en las organizaciones, ha abierto en los últimos
años un destacado campo de trabajo y estudio. Esta área está íntimamente ligada al problema
ya mencionado de la comunicación mediada, el cual, como consecuencia de los avances
tecnológicos, ha aumentado en complejidad y ha vivido una notable expansión por causa del
establecimiento de las numerosas formas de comunicación digital de que disponemos en la
actualidad. Al tiempo que se han aumentado las opciones de mediar la comunicación, un
número significativo de procesos en la organización se han trasladado de la comunicación
directa a alguna de las mediaciones de la comunicación que las nuevas tecnologías digitales
permiten. Ante esta realidad, como objeto de estudio y análisis, las mediaciones digitales en
la organización merecen hoy un espacio y atención preferenciales.
492
Ya que, como se ha dicho, los medios modifican de algún modo el proceso de

comunicación, conforme han aparecido nuevos medios, se han hecho evidentes variadas
alteraciones y posibilidades de lo que hasta el momento había sido entendido como
comunicación mediada. Particularmente nos referiremos a tres aspectos que ilustran algunos
de los cambios que los medios tecnológicos han desencadenado: las ventajas diferenciales de
los medios digitales sobre los medios analógicos; el escenario mediático resultante de la
coexistencia de los medios masivos y los nuevos medios, y la determinación de las
particularidades de los medios digitales que resultan útiles para su clasificación y mejor
aprovechamiento en términos prácticos.
La cualidad digital de los nuevos medios

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La primera de las principales modificaciones que el nuevo entorno mediático está

produciendo en los procesos de comunicación es una cualidad de orden técnico, aunque con
importantes implicaciones a nivel aplicado: lo digital. Existen muchas ventajas de la cualidad
digital de los medios tecnológicos sobre los medios análogos que le antecedieron. En un
medio análogo la realidad es representada de algún modo. A manera de ejemplo, en una
cámara fotográfica análoga, la imagen real es capturada por una película sensible a la luz, la
cual, luego de un proceso de laboratorio emerge en forma de película negativa o diapositiva.
En dicha película la imagen está presente y visible, por eso se habla de la realidad
representada. En los medios digitales sucede algo muy diferente. Siguiendo con el ejemplo de
la cámara, en este caso digital, la realidad ya no es capturada sino decodificada, es decir, se la
convierte en un código, y para hacerla visible de nuevo, el código debe ser recompuesto. En
este caso la realidad no está representada, sino que ha sido codificada. Por supuesto, cuando
nos referimos a codificación, estamos hablando del código binario, el lenguaje que hablan
todos los medios digitales.
Este asunto, que parece más de orden puramente técnico, en realidad es la base de las
mayores bondades de los medios digitales. De acuerdo con Mirabito (1998) lo digital
presenta ventajas reales sobre lo analógico. Ellas son: la compatibilidad, pues una vez que la
información ha sido digitalizada, puede manipularse, editarse y trasladarse sin mayor
dificultad; el multiplexado, que es la posibilidad de enviar varias señales digitales a través de la
misma línea de transmisión; la integridad, puesto que los datos no sufren ninguna afectación
en su transporte, ni por su replicación o multiplicación; la flexibilidad, ya que no importa cuál
sea el origen de la información digital (un ordenador, un teléfono, una cámara de video, etc.)
pueden ser enviados y manipulados sin distinción entre ellos; y finalmente, la rentabilidad,
porque cada día resulta más económico la adquisición y el sostenimiento de los sistemas
digitales, además de la tendencia a la baja de su precio y las posibilidades que ofrecen para la
gestión masiva de este tipo de señales, sin que ello represente un aumento considerable en el
valor de la producción.
A partir de estas ventajas, es posible advertir las posibilidades prácticas y la utilidad de los
medios digitales en la comunicación en las organizaciones. La estandarización de los sistemas
informáticos permite que la información una vez digitalizada pueda ser aprovechada por
493
todos los involucrados en un proceso particular sin importar las tecnologías de acceso y
procesamiento que utilicen, simplemente porque tienden naturalmente a ser tecnologías
compatibles entre sí. La información puede viajar libremente por distintas redes y sistemas
físicos de transmisión pues todos hablan un mismo lenguaje, el digital; la unificación del
lenguaje facilita la comunicación. A diferencia de los medios análogos, la copia y
retransmisión de información no altera la calidad del contenido original, que
tradicionalmente perdía notoria calidad en los medios análogos; mayor disponibilidad de la
información potencialmente ayuda a crear nuevos espacios de comunicación. La información
puede ser manipulada, accedida, publicada, transmitida y modificada sin mayores
restricciones pues el contenido digital es maleable y flexible, con lo cual los medios se
adaptan a las condiciones particulares de cada proceso comunicativo. Y finalmente, gracias a
los costos cada vez menores, el aprovechamiento de los medios digitales no se hace
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exclusivo a las organizaciones más grandes y con mayores recursos. El uso extensivo reduce
los costos de producción y sostenimiento de los medios digitales y comunicar a través de
ellos se convierte en una posibilidad a la que pueden acceder prácticamente todas las
organizaciones.
Un nuevo entorno mediático-comunicativo

Una segunda alteración que surge en el escenario de la comunicación por el destacado
desarrollo que están alcanzando las tecnologías y medios digitales tiene que ver con su
incidencia en el contexto general de los medios de comunicación disponibles y su papel en la
sociedad y en las organizaciones.
El Cuadro 17.6 establece desde la distinción de las sociedades tradicional, industrial e
informacional, con sus respectivos factores de producción y sector económico
preponderante, una correspondencia con los tipos de comunicación y medios que mejor
han servido en cada momento a la sociedad. En la sociedad tradicional, cuyo factor de
producción o fundamento del desarrollo económico era la posesión de la tierra, la agricultura
o sector primario era preponderante. Fue una sociedad en la que la comunicación directa o
cara a cara era suficiente para lograr sus objetivos. Pero llegada la industrialización, la
economía fue movida por las grandes fábricas, por el sector secundario o industrial, y el
momento se corresponde con la aparición de los grandes medios de comunicación, también
llamados medios industriales. Esta analogía sugiere que los medios industriales producen
mensajes en serie para un público masivo, tal como las fábricas producían bienes. En la
sociedad postindustrial el factor de producción es la información, el cual facilita el
florecimiento de la economía de los intangibles, del sector terciario o de servicios. Este tipo
de sociedad necesitó de medios de comunicación que facilitaran la gestión de señales y
símbolos, y no la producción de objetos físicos. Los medios digitales o interactivos, también
llamados nuevos medios, hicieron su aparición e iniciaron una rápida evolución que hoy día
continúa.
494
Cuadro 17.6
Distinción de las sociedades
Tipo de Factor de Sector Tipo de Tipo de

sociedad producción económico comunicación medios
preponderante
Tradicional Tierra Agricultura Directa Medios
naturales
Industrial Capital Industrial Mediada masiva Medios
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masivos
Postindustrial Información Servicios Mediada Medios
interactiva digitales
En lo que respecta a las organizaciones, y con base en el presupuesto antes mencionado

de que la sociedad postindustrial o de la información es una sociedad de organizaciones,
resulta interesante llamar la atención sobre cómo las organizaciones industriales
aprovecharon los medios existentes para apoyar sus procesos de comunicación y cómo las
organizaciones de la sociedad de la información lo están haciendo. El sistema de
comunicación masiva de los medios industriales fue aprovechado principalmente por las
grandes organizaciones pues era exigente en recursos económicos, humanos y técnicos. La
utilización de los medios impresos, la radio y la televisión como herramientas de
comunicación en la organización, ya fuera con fines internos o externos, se limitó casi
exclusivamente a ciertos fines publicitarios y gestión de la imagen corporativa. Quizás la
única excepción a esta difícil implementación del modelo de mediación masiva en la
organización lo fueron los medios impresos, pues en este caso sí son numerosos los
ejemplos de periódicos, revistas, boletines, que como emulación de la prensa, fueron
aprovechados por no pocas organizaciones.
La razón de que los medios masivos no tuvieron un mayor desarrollo en todos los niveles
del espectro de las organizaciones, como sí lo están teniendo los medios digitales, estriba en
el hecho de que, gracias a las bondades de lo digital ya explicadas, los nuevos medios resultan
mucho más flexibles, adaptables, y accesibles que su contraparte, los medios industriales. No
existe empresa u organización, por pequeña que sea, que considere fuera de su alcance la
posibilidad de contar con un sitio Web, servicios de correo electrónico, mensajería
instantánea o chat, presencia y creación de contenidos en las redes y medios sociales, etc.
Un sólido sustento al argumento anterior lo encontramos en el modelo propuesto por
Tomita (1980) y luego adaptado por Neuman (1991) conocido como brecha mediática
(Media Gap) que ilustra el Cuadro 17.7. Este modelo muestra de forma gráfica el tamaño de
495
la audiencia y la inmediatez de la comunicación. En un eje horizontal los medios se

organizan en escala según el tamaño, de menor a mayor, de su audiencia, y en el eje vertical,
de menor a mayor, el tiempo que toma la producción de la información y su recibo por parte
de los receptores. En este modelo se hace evidente cómo hasta la aparición de los nuevos
medios no existía un espacio ocupado para la comunicación inmediata y no masiva; ese
espacio es justo una brecha mediática que estaba pendiente de ser ocupada para suplir un
tipo de comunicación más inmediata y menos masiva.
En resumen, los medios interactivos, sin mayores distinciones y con pocas limitantes,
resultan muy adecuados al ámbito organizacional, lo cual a su vez, impulsa el mismo sector
económico de los intangibles. Desde el punto de vista de la comunicación estos medios
alcanzan a nichos particulares de mercado, grupos de personas reducidos y no solo masas, y
cubren la necesidad de una comunicación más inmediata y cercana.
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Cuadro 17.7
Brecha Mediática
17.4. TEORÍAS EN TORNO A LA MEDIACIÓN COMUNICATIVA DIGITAL

La amplitud y complejidad actual en la aplicación de las tecnologías de información y
comunicación y de los nuevos medios en las organizaciones contrasta con un escenario
496
bastante concreto a nivel teórico. Desde el punto de vista de la investigación científica, la

mediación comunicativa digital y su uso, ha sido el eje central del interés en la confluencia de
comunicación y tecnología en la organización, y aunque la producción intelectual no deja de
ser abundante, se le ha prestado atención preferente a dos problemas principales: por un
lado, a la progresiva utilización de la comunicación mediada digital como substituto de la
comunicación directa; y por otro lado, al uso y preferencia de unos medios sobre otros, por
considerarlos más adecuados en función del objetivo de comunicación que se persigue.
De la comunicación directa a la comunicación mediada por ordenador

El primer problema, cuya aparición se remonta a los años 60, consolidó una línea teórica
agrupada bajo el concepto genérico de CMC, Comunicación Mediada por Ordenador
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(Computer Mediated Communication) que fue propuesto en oposición al concepto de

comunicación directa o cara a cara (FTF, Face to Face Communication). Se trata de una
perspectiva que tuvo una importante influencia de la psicología por cuanto le preocupaba la
eventual pérdida de calidad en la comunicación humana ante la eliminación de factores
implícitos en la comunicación directa que quedaban ausentes en la mediación comunicativa
digital. La hipótesis habitual era el planteamiento de que al faltar elementos del contexto, y
las señales y símbolos propios de la comunicación cara a cara, el resultado no podía ser otro
que una comunicación no efectiva.
A esta óptica pertenecen las apreciaciones de Gratz y Salem (1984) quienes alertaban
sobre la posible situación de que el ejercicio de la comunicación apoyada en máquinas
redujera los contactos entre seres humanos. Advertían que la interacción humana es
necesaria para la formación de la identidad personal y en consecuencia para el
establecimiento de las relaciones sociales. Una menor interacción humana traería como
resultado un impacto negativo en la calidad de las relaciones sociales.
Los efectos negativos de la automatización de la organización y de la comunicación
también son el eje de las ideas de O’Conell (1988). Para esta autora las tecnologías además de
cambiar la manera en que se realizan los negocios también alteran las relaciones y la
comunicación entre empleados. Ya que el intercambio social y ritual de información forma
parte del flujo normal de un negocio, y que el contacto personal ayuda a determinar el
contexto que requiere todo proceso de comunicación, con su consecuente contribución a la
comprensión común, la reducción de la comunicación informal y de la comunicación directa,
que proveen significados valiosos a través de las señales no verbales, afectan el resultado de
la comunicación pues las tecnologías reducen estas necesarias formas de interacción social.
Bajo una mirada similar se encuentran las apreciaciones de Weick (1985) para quien las
tecnologías de información y comunicación no solo interfieren al nivel de la interacción
entre los individuos sino también en su capacidad para dar sentido a los hechos que suceden
y a los que las personas dan validez en la organización. La creciente dependencia de la
información que se despliega en las terminales de cómputo, que se considera siempre
incompleta, abstracta, incluso críptica, impide el acceso a datos vitales y la ejecución de
acciones que las personas han realizado tradicionalmente para validar dicha información. La
497
idea de dar sentido para Weick implica que las personas comparen sus sentimientos y
pensamientos con los de otros y negocien con ellos para llegar a versiones aceptables sobre
los hechos y la realidad. La tecnología conduce rápidamente a la deliberación sin el debido
proceso de afiliación.
No obstante esta visión en muchos sentidos negativa sobre la comunicación mediada por
ordenador, el avance y penetración de las tecnologías resultó indefectible e imparable, y estas
reflexiones que procuraron alertar sobre los eventuales efectos negativos simplemente
cedieron ante la contundencia de la realidad impuesta. Pero también se dio una postura
intermedia, más flexible, y que otorgó crédito a las eventuales bondades de la mediación
comunicativa que facilitan las nuevas tecnologías. Un interesante ejemplo de la transición en
la postura es la siguiente reflexión de Culnan y Markus (1987:423) que llaman la atención
sobre la ausencia de presupuestos teóricos y metodológicos validos en investigaciones con la
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visión hasta aquí descrita: “es verdad que la interacción cara a cara tiene muchas cualidades
de las que carece la comunicación mediada, también es cierto que los nuevos medios
electrónicos poseen capacidades y funciones que no se encuentran en la comunicación cara a
cara. Los estudios que parten de la premisa de que los medios electrónicos ofrecen nuevas
capacidades son comparativamente raros y, en general, no están tan cuidadosamente
elaborados tanto teórica como metodológicamente”.
Completa el panorama de evolución de las observaciones sobre las consecuencias de
implementar la comunicación mediada con la respectiva reducción de los espacios de
comunicación directa con una posición que llega a considerar como necesaria la decisión de
mediar la comunicación ante la imposibilidad, por la complejidad que han ido alcanzando las
organizaciones, de usar o privilegiar la comunicación cara a cara.
Como ejemplo de esta corriente, podemos considerar que la comunicación cara a cara no
siempre es necesaria e ideal, así, en algunas situaciones, los medios tecnológicos podrían
resultar más eficientes (Lievrouw, 2001). La situación ha llegado al punto de que se da por
sentado que la eliminación de la comunicación cara a cara es un hecho natural, que se
evidencia en cómo un empleado puede realizar numerosas tareas en su trabajo sin tener
contacto con otro ser humano. Simplemente, la complejidad y el tamaño que las
organizaciones han ido alcanzando producen como resultado que la comunicación cara a
cara no sea viable.
En la medida en que la indagación agrupada bajo el concepto de Comunicación Mediada
por Ordenador (CMC) avanza el campo de investigación muestra sus limitaciones de fondo:
se concentra históricamente en comunicación interna, cuando los propósitos de las
organizaciones superan sus fronteras a través de la actividad comercial y la relación con
clientes, proveedores, distribuidores, etc.; la atención se centra en los objetivos estratégicos
del uso de la tecnología, más que en los objetivos de la organización, y CMC es vista como
un sistema aislado que en realidad está incluida en otras formas de telecomunicaciones,
servicios de información y aplicaciones informáticas que están en expansión y que amplían el
concepto mismo de CMC (Steinfield, 1992).
498
En últimas, y como sucede con frecuencia, las posiciones intermedias terminan siendo las
más adecuadas porque reconocen las ventajas y desventajas de los puntos de vista opuestos.
Y es justo aquí a donde llega la discusión. Ilustramos la distinción entre estas formas
opuestas de observar el problema con la revisión que hace Bordia (1997) al revisar una
selección de las evidencias empíricas de 18 estudios experimentales publicados que analizan
las tensiones entre comunicación cara a cara y comunicación mediada por ordenador que
demuestra cómo estos dos tipos de comunicación pueden resultar más eficientes para ciertos
fines. Con esa intención el autor somete a análisis una serie de proposiciones, y establece las
diferencias, según la respectiva evidencia de soporte o negación de las mismas en cada uno
de los estudios. Las proposiciones corresponden a variables que son categorizadas a partir de
los aspectos recurrentes que se observan en los estudios en mención. Algunas de las
conclusiones a las que se llega son las siguientes:
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La comunicación cara a cara resulta más eficiente que la comunicación mediada para
efectuar el trabajo en menor tiempo, excepto cuando hay presión en el tiempo. También es
mejor cuando se requiere de negociación y las tareas son de orden intelectual, y cuando hay
mayores requisitos de interdependencia. Resulta igualmente pertinente en tareas en las que
no se necesita desinhibición en el comportamiento. Por el contrario, la comunicación
mediada tiende a ser más efectiva para reducir los comentarios y anotaciones a una tarea
dada, para generar más y mejores ideas, y para tareas que requieren de una disminución en la
presión normativa social. También resulta más adecuada para mantener o aumentar la
productividad en la medida en que el tamaño de los grupos es mayor, y en los casos en que
es necesario fortalecer la participación a pesar de las diferencias de estatus. Además, hay
situaciones donde los dos tipos de comunicación resultan indiferentes: en ambos el
desempeño general en la tarea tiende a ser similar, así como el intercambio de información
sobre la tarea a ejecutar.
En los últimos años, la tensión entre comunicación directa y comunicación mediada que
propició el desarrollo de la CMC como campo de investigación se ha resuelto parcialmente.
Una parte importante de la comprensión del problema ha sido solucionada de facto, esto es,
por la utilización diaria de los dos tipos de comunicación, pues de algún modo han
aprendido a convivir. El resultado final ha sido el aprovechamiento de la posible
complementariedad entre los dos. Sin embargo, debido a la constante evolución tecnológica
la cuestión fundamental de la favorabilidad de la comunicación cara a cara sobre la mediada,
o lo contrario, encuentra nuevos espacios de discusión, tal como ha sido el caso con la
aparición de los medios y redes sociales, donde el debate se reaviva con nuevos elementos.
Por la importancia del tema, éste se tratará con un mayor detalle al final del capítulo.
Al margen de lo anterior, y a pesar de la vigencia que aún existe en la discusión alrededor
de la confrontación de la comunicación cara a cara con la comunicación mediada, hay otro
punto importante que hoy exige consideración. Desde su concepción original, el concepto de
la CMC resulta ya muy limitado para entender la mediación digital puesto que ésta no se
circunscribe a los ordenadores sino que ha sido trasladada a una amplia variedad de
499
dispositivos digitales como teléfonos inteligentes, tabletas, plataformas de videojuegos,

televisores, etc.
Uso y selección de los medios digitales

El surgimiento de nuevas formas de mediar la comunicación dio mayor pertinencia a un
problema de investigación que ya había aparecido en los albores de las mediaciones
tecnológicas: el uso y selección de los medios. A partir de las inquietudes de por qué un
gerente o un supervisor usa un medio en vez de otro, y por qué se prefiere y escoge para
comunicar un medio sobre otro, evoluciona esta línea de estudio que ha tratado de ser
entendida desde diversas teorías que se ordenan tradicionalmente en dos grupos: teorías
sobre el uso y selección racional de los medios, y teorías sobre la influencia social en el uso y selección de
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los medios (Steinfield, 1992).

Las teorías sobre el uso y selección racional de los medios se basan en el principio de que
un medio es usado o es preferido sobre otro por sus atributos y características físicas, así su
escogencia tiene lugar desde factores de orden racional. Tres teorías forman parte de este
grupo: la teoría de la contingencia, la teoría de la presencial social del medio, y la teoría de la riqueza. Hay
una relación de subsidiariedad entre los postulados de estas teorías pues la teoría de la
contingencia se considera el principio esencial que subyace bajo las teorías de la presencia
social del medio y la teoría de la riqueza (Rice y Gattiker, 2001).
La teoría de la contingencia (Gutek, 1990) sostiene que los atributos físicos de un medio
y las características de la situación particular de la comunicación constituyen los factores que
más influyen en la selección y uso eventual del medio. El medio es contingente a la situación
y el medio más apropiado resultará de observar el nivel de equivocidad, o condición de
equívoco. El término se refiere al nivel posible de que se presente un dilema en la situación
que tiene lugar en la organización. El medio capaz de reducir de mejor manera esa
equivocidad será el más apropiado.
La equivocidad en la teoría de la presencia social es la mayor o menor capacidad de un
medio para recrear el escenario y las cualidades de la comunicación directa. Esta teoría
expuesta en Short, Williams y Christie (1976) y en Williams (1977) explica que un medio está
en capacidad de trasmitir una alta o baja presencia social. Esto es, el mayor o menor nivel de
percepción de que las personas involucradas en el proceso de comunicación están física y
psicológicamente presentes. Como acabamos de afirmar, la mayor presencia social se
encuentra en la comunicación cara a cara, y el grado de presencia social disminuye de un alto
nivel en los medios que integran audio y video, como la videoconferencia, a un medio nivel,
en medios con solo audio, como el teléfono, y aún más en los medios impresos, los de más
reducida presencia social (Fulk, Schmitz y Steinfield, 1990). Este panorama, por supuesto, se
amplió considerablemente con la aparición paulatina de nuevos medios digitales. La
mediación digital estaba aún en un estadio de desarrollo inicial al momento de la formulación
de estas teorías, y paulatinamente han venido enriqueciendo la comunicación textual con la
simplificación de los procesos de producción de contenidos audiovisuales e hipermediales.
500
Por su parte, la equivocidad en la teoría de la riqueza se refiere a la mayor o menor

capacidad de un medio para reducir la incertidumbre. Esta se fundamenta en la idea de que
los medios ofrecen variada capacidad para transmitir información, así, algunos medios
resultan de alta o de baja riqueza. Se define entonces la riqueza de la información como la
habilidad que posee la información dada para modificar el nivel de comprensión en un lapso
determinado (Daft y Lengel, 1986). De manera similar a la teoría de la presencia social, existe
mayor riqueza cuando hay interacción humana directa, es decir, cuando la comunicación se
da cara a cara, y en contraste, los medios ofrecen variado y menor nivel de riqueza en
comparación con aquella dependiendo de la rapidez o lentitud con que la información es
capaz de contribuir a la comprensión.
El soporte fundamental de la teoría de la riqueza es la asunción de que las organizaciones
procesan información para reducir la incertidumbre y la equivocidad. La incertidumbre es
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entendida como el nivel de ausencia de información. En la medida en que la información

aumenta, la incertidumbre disminuye. A su vez, la equivocidad, o ambigüedad, es definida
como la existencia de interpretaciones múltiples y conflictivas sobre una situación
organizacional. Una alta equivocidad implica falta de comprensión y la generación de
confusión. Se trata entonces de utilizar la comunicación, ya sea directa o mediada, para
reducir de la mejor manera la incertidumbre y la ambigüedad.
Las teorías hasta aquí descritas, a pesar de la amplia acogida que recibieron y de las
numerosas investigaciones que las usaron en su fundamentación, fueron criticadas por
resultar insuficientes para explicar las razones que conducen al uso y selección de un medio.
El elemento crítico central fue la proposición de que existen una serie de factores
contextuales que son tenidos en cuenta en la selección y uso de un medio, y no solo los
condicionantes que manifiesta el medio en sí mismo, o las particularidades del proceso
racional del individuo que opta por utilizarlo, tal como fue defendido en esta perspectiva
teórica. Sobre este elemento crítico se propusieron la teoría de la masa crítica y el modelo de
influencia social, como una manera alternativa de explicar el uso y selección de los medios.
La teoría de la masa crítica (Markus, 1987 y 1990) llama la atención sobre el hecho de que
quienes adoptan de manera temprana una tecnología dependerán de los adoptantes tardíos
para decidir sí descontinúan su uso. Al existir un número suficiente de usuarios los
beneficios percibidos se consideran mayores que los costos. De este modo, en la medida en
que se amplía esa masa crítica el valor de un medio o sistema de información aumenta, y el
costo relativo de la potencial adopción por persona se reduce (Rice y Gattiker, 2001:556).
Esto demuestra que la escogencia de un medio sobre otro podrá estar condicionada no solo
por las características del medio sino por la eventual influencia que puede ejercer un grupo
de usuarios ya establecido en su adopción.
De manera similar, el Modelo de la influencia social propone que las actividades de selección y
uso de un medio no pueden estar afectadas exclusivamente por las características del medio y
las condiciones particulares de los individuos que los eligen pues existe también un marco de
información compuesto por elementos del ambiente social. Dicha información proviene de
una variedad de fuentes como son la observación del comportamiento de los otros, las
501
normas de uso organizacional de los medios, o las definiciones del comportamiento que es
considerado racional. Por lo tanto, la selección de un medio está influida por factores
sociales y los aspectos racionales resultan estar sujetos a criterios subjetivos (Fulk, 1990). En
pocas palabras, la teoría de la influencia social explica cómo dentro de una organización los
demás y los grupos afectan la decisión de un individuo al preferir o hacer uso de un medio
(Lievrouw, 2001).
El debate sobre estos dos grupos de teorías, las racionales y las que consideran los
factores sociales, ayudó a entender el naciente mundo de la comunicación mediada por las
nuevas tecnologías. Todas ellas, a pesar de la propuesta de teorías más recientes, conservan
vigencia y aún se las cita de manera creciente no obstante que el panorama mediático-
tecnológico se ha hecho más intrincado y complejo. Buena parte de la complejidad surge del
dinamismo con que han aparecido nuevas formas de comunicación mediada y las existentes
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han seguido evolucionando. Al momento de la formulación de estas teorías, que hoy se

pueden considerar como clásicas, los medios digitales preponderantes eran el correo
electrónico, los grupos de noticias, los tableros de anuncios y los sistemas de
audioconferencia y videoconferencia, y se los consideraba como complementarios a los
medios análogos. Pero hoy el panorama es otro y la mediación digital se ha impuesto en
detrimento de la preponderancia no solo de la comunicación cara a cara sino también de las
mediaciones masivas. Además, recientemente, con la llegada de una nueva generación de
medios que reclaman el adjetivo de “sociales”, nuevos elementos han sido introducidos en lo
que hasta ahora fue entendido como mediación de la comunicación, con lo cual el debate se
reaviva y extiende obligadamente. A este tema nos referiremos enseguida bajo la proposición
de que está emergiendo alguna suerte de socialización mediada.
17.5. LA MEDIACIÓN COMUNICATIVA EN LA ERA DE LAS REDES

SOCIALES
En los últimos años se ha venido escribiendo un nuevo hito en la joven historia de la
comunicación mediada digital con la llegada de los denominados medios sociales (social media)
y de un grupo de servicios con el que se los tiende a asociar de manera casi exclusiva, las
llamadas redes sociales. A esta nueva generación de medios se les atribuye un carácter de tipo
social debido a la posibilidad que ofrecen de ser producidos por individuos, grupos diversos
y organizaciones de toda clase sin necesitar de los requerimientos técnicos, humanos y
económicos que tradicionalmente los grandes medios industriales han exigido.
Comunidades virtuales, Web 2.0 y social media

La idea de que los medios digitales pueden posibilitar diferentes formas de interacción social
y no solo comunicativa en realidad no es nueva y está presente a lo largo del desarrollo de
Internet y de la comunicación basada en sistemas tecnológicos. Años antes de la aparición de
la World Wide Web, avance que posibilitó la popularización de Internet, ya se había atribuido a
los medios digitales la cualidad de facilitar la interacción social. Esta idea fue comúnmente
asociada al concepto de comunidades virtuales. Howard Rheinhold se ocupó de esta cualidad de
502
las tecnologías nacientes de hacer posibles las comunidades en línea, las cuales poseen un
enorme potencial para lograr el apalancamiento intelectual que exige el poder influir social,
comercial y políticamente en los ciudadanos comunes y a un costo relativamente bajo
(Rheingold, 1993). No obstante, fue solo hasta 2004, cuando Tim O´Reilly acuñó el popular
término de Web 2.0 (O´Reilly, 2007), que las industrias alrededor de los medios digitales se
percataron de que sólo en la medida en que las tecnologías de información y comunicación,
especialmente el software, facilitaran procesos de interacción social, sus productos y servicios
tendrían un verdadero valor.
Pero el termino Web 2.0, que tiene una connotación más bien técnica, paulatinamente ha
perdido relevancia y ha cedido atención frente concepto de social media, pues este resume en
mejor medida la mayor bondad de los avances mediático-tecnológicos que estaban
sucediendo: los individuos tuvieron por primera vez en sus manos la posibilidad de crear sus
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propios medios de comunicación y romper con el poder hegemónico que hasta el momento
habían ostentado los medios industriales.
Aunque social media a veces es un fenómeno observado sólo desde la popularidad de las
llamadas redes sociales, en realidad constituye una verdadera plataforma de medios y
servicios que incluye a los blogs, el podcast, los wikis, los sistemas de etiquetado social y
agregación de contenidos, y muchos recursos más. Es de anotar, que estas herramientas se
confunden e incluyen dentro de la noción de redes sociales, un término de reciente
adopción. Sin embargo, a pesar de la aparente novedad, la idea que anima a este conjunto de
tecnologías, no está muy lejos de la que en los años 70 llevó a la creación de los Bulletin Board
Systems y de Usenet, los medios primigenios que permitieron algún tipo de socialización
soportada en medios y tecnologías digitales (Kaplan y Haenlein, 2010).
Lo anterior presta una ayuda inicial para entender una dificultad latente sobre el
verdadero significado e importancia de este tipo de mediaciones: la amplia publicidad que
han generado en los medios masivos y la agresiva utilización de estos como herramienta de
mercadeo, a lo cual las organizaciones han respondido con no poco interés. Esto ha
generado una verdadera explosión de atracción popular hacia ellos elevando el fenómeno a la
categoría de moda, y a ser considerado como una revolución, aunque con fundamentos de
poca solidez. Por eso, para abordar este tema, sugerimos la debida mesura. Primero, porque
desde el punto de vista académico es posible establecer una continuidad con las teorías
clásicas de la mediación comunicativa, con lo cual el fenómeno deja de lucir como fortuito, y
además, porque desde un punto de vista práctico, esta nueva generación de medios no está
realmente separada de los medios digitales que le antecedieron, como a veces se plantea.
Continuidad con las teorías clásicas

Respecto a la última idea, citamos de nuevo a Kaplan y Haenlein (2010), quienes sirven de
ejemplo de la continuidad teórica posible de asociar las teóricas clásicas con los medios
emergentes. Ellos realizan una clasificación de los medios sociales a partir de la
determinación de su bajo, medio o alto nivel de presencia social y riqueza, y de su baja o alta
capacidad para la auto-presentación y la auto-revelación. La auto-presentación se refiere al deseo
503
que una persona o emisor siente de controlar las impresiones que los demás tienen de ella, lo
cual se da a través de la auto-revelación, que es la declaración consciente o inconsciente de
información que es correspondiente con la imagen que se quiere dar (Cuadro 17.8).
Cuadro 17.8
Clasificación de los medios sociales
Presencia social / Riqueza del medio

Bajo Medio Alto
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sociales virtuales sociales
(Ejemplo: (Ejemplo:
Auto- Facebook) Second Life)
presentación /
Auto- revelación Bajo Proyectos Comunidades de Juegos en
colaborativos contenidos mundos
(Ejemplo: (Ejemplo: virtuales
Wikipedia) Youtube) (Ejemplo:
World of
Warcraft)
Justamente, la no posible separación de los medios digitales usados antes del surgimiento
de los medios sociales está presente en los conceptos de auto-presentación y auto-
develación. Por lo tanto, hacen alusión a medios individuales y grupales, y no a medios
masivos, que entrarían en el grupo de medios por fuera de la brecha mediática propuesta por
Tomita (1980). Así, es posible concebir a los medios sociales como parte de un amplio
conjunto de medios que conforman, cada vez con mayor complejidad, un abanico de
opciones para mediar la comunicación. Por supuesto que esta es una de las muchas
clasificaciones y taxonomías a las que se pueden someter los medios sociales. Pero,
independiente de la validez de cada una, lo que resulta común en ellas es que develan la
variedad de matices particulares de los distintos medios disponibles. Esta reflexión nos lleva
a aseverar que ya no tiene sentido observar a los medios en categorías opuestas y
dicotómicas: medios análogos y medios digitales, medios tradicionales y nuevos medios,
medios 1.0 y medios 2.0, etc. La renuncia a la recurrente división de los medios desde
categorías opuestas al develar sus rasgos intermedios eventualmente ayuda a descubrir la
existencia de un espectro mediático en el que cada medio sirve a fines particulares. Aunque
esta afirmación constituye una hipótesis sobre la que aún hay que avanzar, la evidencia
empírica demuestra que los medios tienden a convivir unos con otros antes que a
desplazarse entre sí. Para las organizaciones, esto implica la disposición de una mayor
504
variedad de herramientas de comunicación, que si se eligen de manera adecuada, resultan ser

más apropiadas en la consecución de los fines que se persiguen.
Ahora bien, más allá del problema taxonómico, las preguntas sobre cuál es la verdadera
importancia que tienen los medios y redes sociales aún no han sido resueltas. ¿Realmente
desencadenan una revolución? ¿Cuál es el aporte que están en capacidad de hacer? ¿Cuál es
el avance que eventualmente estos medios propician? Para llegar a una respuesta básica,
sugerimos dirigir el análisis hacia otros campos de estudio.
Social media desde la perspectiva del análisis de redes sociales

En primera instancia proponemos que la pista principal desde la cual se pueden responder
las preguntas fundamentales se encuentra en la desagregación del término “redes sociales”,
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en su acepción del componente de social media al que se ha prestado atención preferencial.

Por más que el término parezca una novedad, el concepto de redes sociales desde hace
décadas había interesado a la sociología. Después de todo la sociedad es simplemente una
red de personas conectadas a través de diferentes tipos de vínculos: familiares, fraternales,
laborales, etc. Y estos vínculos en su conjunto configuran la llamada estructura social, que se
manifiesta en las variadas formas que la sociedad configura. Es verdad que una red social
también puede ser observada en grupos, organizaciones y hasta naciones, pero no por eso
deja de conservar sus cualidades básicas. Curiosamente esta segunda acepción de las redes
sociales por muchos años solo interesó a una élite de investigadores que intentaba develar si
la sociedad, a partir de los vínculos entre sus componentes, adoptaba formas comprensibles.
Se trataba de determinar si las formas que surgían en la sociedad eran aleatorias, o si
observando y entendiendo su dinamismo resultaba posible el descubrimiento de las
eventuales leyes que rigen la estructura y el comportamiento social. Este campo de estudio
ha sido conocido como análisis de redes sociales.
Una de las razones por las que esta tradición en el estudio de las redes luce un poco
tímida, a pesar de las décadas que ha recorrido, es que hasta hace poco no disponíamos de
herramientas informáticas que facilitaran el procesamiento de datos complejos y permitieran
su representación gráfica. Y es que al final, en términos de resultados, todo el análisis de
redes sociales se dirige hacia un mismo lugar: la identificación de un sistema que se devela a
partir de la representación gráfica, ya sea estática o en movimiento, de los vínculos sociales.
En términos científicos, poder representar una red, sus vínculos y el dinamismo de su
comportamiento es la llave para descifrar las realidades sociales. A este proceso de llevar los
datos a una imagen se le llama mapeo, con él se facilita la comprensión de las propiedades de
una red.
Como no es posible aquí hacer un recuento de los hallazgos de la investigación más
destacada en esta línea, y que alcanza muchos frentes del estudio de las relaciones sociales,
nos detendremos únicamente en los tres modelos principales que se han propuesto. Ellos
resumen la evolución alcanzada en la comprensión del carácter natural vinculante de la
sociedad.
505
En primer lugar el modelo de las redes aleatorias, heredado de las matemáticas y planteado
por Erdös y Rényi quienes sugieren que las redes se forman al azar y por ende no existen
leyes que expliquen su comportamiento. En este modelo, que un nodo de una red se llegue a
vincular con otro es una cuestión puramente probabilística. En segundo lugar, el modelo del
mundo pequeño de Watts y Strogatz. A este modelo pertenece la conocida teoría de los seis grados
de separación que sugiere que todas las personas en el mundo están conectadas por no más de
seis vínculos en promedio. Una forma coloquial de explicar la teoría es que a través de mis
amigos, y de los amigos de mis amigos, y máximo a seis grados de separación,
potencialmente podemos llegar a contactar a cualquier individuo particular en el planeta
(Watts, 2004). Uno de los aportes principales de este modelo es la idea de que en la medida
en que los vínculos sociales tienden al agrupamiento se aumentan las posibilidades de
conectividad y relación entre sus miembros, reduciendo así el tamaño para llegar a cualquier
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miembro de la red. El tercer modelo es el de Barábasi-Albert, también conocido con la

abreviatura BA, que se basa en las diferencias entre los nodos de una red. El modelo se ha
denominado redes de libre escala. En las redes complejas existen algunos nodos que cuentan
con mayores vínculos que otros, que reciben el nombre de conectores. En esta concepción
las redes sociales no son consideradas aleatorias ni estáticas, sino que van evolucionando y
creciendo en conectividad (Barábasi, 2002).
Este amplio desarrollo teórico del análisis de redes sociales y de otros campos de la
ciencia de las redes consideramos que debe ser uno de los frentes hacia los que se debe
dirigir la atención para entender de forma más comprehensiva y menos coyuntural el
fenómeno de las redes sociales digitales, pues los vínculos y la conectividad social no son una
cualidad de la sociedad que haya emergido con el desarrollo de las tecnologías de
información y comunicación sino que está presente en la naturaleza misma del ser social. Y
en el caso de las organizaciones, no es necesario hacer mayor distinción, pues ellas son
simples conglomerados sociales, y no importa que sean diferentes en tamaño ni
características ya que en últimas están compuestas de los mismos elementos: personas y
vínculos entre ellas.
Ahora, en cuanto a la relación de este campo de desarrollo de la ciencia con el fenómeno
de las redes sociales digitales, simplemente diremos que le es correspondiente en toda la
extensión de la palabra. Con la observación de las mediaciones y redes sociales digitales
desde esta óptica éstas cobran su verdadero sentido y queda más clara su potencialidad para
develar las particularidades del comportamiento y la interacción social. Pero las redes
digitales sí implican algún tipo de avance. Ya que las relaciones sociales que tienen lugar en
las redes informáticas automáticamente se convierten en datos, su mapeo y su análisis se
hacen mucho más fáciles que en relaciones convencionales en las que hay que generar y
procesar los datos.
Por último, con base en los nuevos elementos propuestos para el acercamiento al
fenómeno de social media, haremos una propuesta de ideas para incorporar a su definición: los
medios y redes sociales merecen concebirse como un conjunto de espacios de mediación
socio-comunicativa. La comunicación está presente en las variadas formas de traslado
506
bidireccional de mensajes, pero el sistema no se limita a lo puramente comunicativo, pues allí

tienen lugar también experiencias de socialización, ya no directa o presencial, sino mediada:
establecimiento de relaciones y vínculos entre personas, actos de influencia y movilización,
facilitación del debate y la discusión, acciones colaborativas y participativas, etc. Es decir, en
estos medios, potencialmente pueden tener lugar situaciones de interacción social, a pesar de
que los partícipes no se encuentren físicamente presentes. Además, dada la popularidad
alcanzada por las redes sociales digitales y su amplia utilización, estos servicios se convierten
en una fuente potencial significativa para el análisis de los vínculos y del comportamiento
social. Las organizaciones, por tanto, pueden encontrar en ellas una herramienta de
transformación concebida en función de las personas que, tanto en su interior como afuera
de ellas, las conforman.
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Capítulo 18
WEB 2.0, REDES SOCIALES Y COMUNICACIÓN
PARTICIPATIVA EN LAS ORGANIZACIONES
Sergio Llano Aristizábal y Antonio Lucas Marín
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18.1. LA WEB 2.0 Y LAS REDES SOCIALES: La aparición de las páginas Web y su
desarrollo. Definiendo la Web 2.0.
18.2. LA COMUNICACIÓN PARTICIPATIVA DESDE SUS PRINCIPIOS: La web
como plataforma. Aprovechamiento de la inteligencia colectiva. Los datos son el
próximo “Intel inside”. Final de los ciclos de lanzamiento de nuevas versiones de
software. Modelos de programación de peso ligero. Software en un nivel de por
encima de su uso en un único dispositivo. Experiencias de usuario enriquecidas.
18.3. WEB 2.0, REDES SOCIALES Y COMUNICACIÓN: Mapa de la Web 2.0.
Tecnologías principales que soportan la Web 2.0. Aplicaciones informáticas en la Web
2.0. Interacción social en la web 2.0
18.4. FORMAS FUNDAMENTALES DE COMUNICACIÓN DE WEB LA 2.0: Blogs,
fotoblogs, audioblogs, videoblogs y microblogs. Podcast. Videopodcast. Redes
sociales. Wikis.
18.5. RETOS DE LA PARTICIPACIÓN COMUNICATIVA PARA LAS
ORGANIZACIONES
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S e intenta en este capítulo final un acercamiento a la Web, en especial a la recién

aparecida nueva generación de formas comunicativas digitales, comúnmente agrupadas
bajo el concepto de Web 2.0. Una nueva ola de medios interactivos se ha ido
estableciendo rápidamente desde la aparición de un conjunto de aplicaciones y formatos que
han supuesto una explosión adicional de las posibilidades comunicativas del entorno web
actual. Algunas de ellas han cobrado mucho interés en el mundo de las organizaciones y ya
se reconoce que pueden convertirse en recursos excepcionales para la gestión de objetivos
comunicativos muy concretos. Trataremos de ofrecer una aproximación desde un punto de
vista conceptual con énfasis en sus características y naturaleza.
El punto de partida es la aparición de las páginas Web, que ya nos suenan como algo
lejano, pero que comenzaron a utilizarse hace poco más de 20 años, exactamente en 1992.
Pero su estudio no es objeto de nuestra atención en estos momentos. Vamos a centrarnos en
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desarrollos de la Web que han tenido una gran influencia en la comunicación más allá de
exposición pública de la información o de la relación interpersonal, aunque este es el punto
de partida que mantiene una cierta autonomía en su desarrollo, hasta el punto de que se
habla ya de Web.1, Web.2, Web.3 y Web.4.
Pero nos interesa, en primer lugar, nos centrarnos en la definición de la denominada Web
2.0, su origen y la delimitación del enfoque y contexto en el que fue concebido. Abordar
esta cuestión permite clarificar la pertinencia del término en el marco de la comunicación
digital en las organizaciones a fin de determinar más adelante la importancia que puede
suponer en la gestión de la comunicación estratégica. Dado que la proposición del término
Web 2.0 implicó para diversas personalidades del mundo tecnológico un campo de debate
sobre el establecimiento de la validez del concepto también haremos alusión a este hecho. La
definición se completará a continuación explicando los principios y tecnologías sobre los que
se soporta este conjunto de tecnologías y servicios Web.
Tras los aspectos introductorios, desarrollaremos una explicación cada una de las formas
comunicativas propias de la Web 2.0 y sus características. Nos referiremos a los blogs y todas
sus variantes, los wikis y las redes sociales y se planteará en cada una de ellas los elementos
diferenciadores y algunas señales particulares.
Mencionaremos otros componentes de la Web 2.0, entendida como un entorno
mediático que no se limita al conjunto de formas comunicativas. Parece conveniente ilustrar
cómo está soportada sobre una plataforma tecnológica más compleja compuesta por
aplicaciones y sistemas informáticos, algunos de los cuales, como los sistemas de
distribución, afectan a la forma como se accede y se gestionan los contenidos. En esto
radica parte del interés que la comunicación, aunque usualmente pase desapercibido.
Estamos ante un aspecto descrito y analizado para ampliar sus implicaciones en el campo
organizacional y enriquecer el conocimiento sobre ciertos aspectos asuntos relativos a una
mejor gestión de estas tecnologías.
Al final se establecen algunas consideraciones sobre los retos que la Web 2.0 supone para
el entorno organizacional. Haremos énfasis en que no se trata simplemente de acercarse a
este fenómeno como respuesta a una moda o tendencia tecnológica, sino de advertir de los
510
retos y exigencias que la Web 2.0 plantea para la transición de la comunicación en las
organizaciones hacia un modelo más abierto y participativo.
18.1. LA WEB 2.0: MÁS ALLÁ DE LAS PÁGINAS WEB

La sociedad digital en que vivimos ha tenido unas etapas bien claras de expansión que tienen
que ver con el inicio de los ordenadores, de Internet, de las páginas Web y de los Móviles.
Poner fechas al comienzo de estas etapas es bastante difícil pues con frecuencia cada una de
ellas productos de una suma de descubrimientos e invenciones diferentes, que en un
momento dan lugar a un artefacto o un complejo de artefactos capaces de señalar
importantes cambios tecnológicos y nuevas posibilidades sociales. Arriesgando bastante, vale
la pena intentarlo. Podemos señalar cuatro fechas de inicio de cada etapa: los ordenadores
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(1945, con la parición pública del ENIAC), el de Internet (1969, con el inicio de Arpanet), el
de las páginas Web (1992, cuando Tim Bernes-Lee, cuelga la primera página Web en el
CERN) y el de los Móviles (1987, con el inicio de la experiencia 2G, más allá de las modos
analógicas anteriores como el Hardy Talky de la Armada USA, que facilitaba de forma
todavía bruta la comunicación en movilidad desde 1940).
Pero vamos a centrar nuestra atención en la Web y en especial en la Web 2.0 que
actualmente está dando lugar a utilización de las redes sociales y ha propiciado un desarrollo
más allá de lo esperado en términos comunicativo.
Cuadro 18.1
El comienzo de la Web
A principios de los años noventa, se empezaron a desarrollar en el CERN (Centro Europeo de Investigación
en partículas de alta energía, ubicado en Suiza) algunos procedimientos para ayudar en la comunicación de
numerosos investigadores, que trabajaban normalmente con ordenadores en diferentes lugares. Se pretendía
elaborar un software que permitiera convertir o traducir material desde cualquier ordenador y formato, en un
lenguaje común de palabras, imágenes y direcciones. La consecución de este objetivo supuso una ampliación
inusitada de las posibilidades de la Internet. En efecto, Tim Bernes-Lee creó en 1992 la World Wide Web
utilizando tres nuevos recursos: HTML (un lenguaje con el que se escribirían las páginas Web), HTTP (un
protocolo de transferencias) y un programa llamado Web-Browser para navegar por Internet. Este procedimiento
revolucionó el uso de Internet y promovió su increíble expansión, debido en buena parte a la capacidad de la
WWW para manejar fácilmente documentos multimedia.
Desde la aparición de las páginas Web, que ha sido además la gran novedad tecnológica de los años noventa,
el crecimiento de Internet recibe un fuerte impulso. Este ha sido posible con la ayuda de la funcionalidad de los
navegadores y de los motores de búsqueda. Sin instrumentos como Netscape, Internet Explorer, Yahoo o
Google no podríamos ni pensar en la realidad actual de Internet.
Lucas, 1999:68-70
La aparición de las páginas Web y su desarrollo

Desde la primera red de ordenadores iniciada en 1969, ha habido un creciente tráfico de
información que a través de Internet daba ya en 1985 daba facilidades de comunicación a
511
una amplia comunidad de investigadores y estudiosos, y empezó, cada vez más, a ser
empleado por otras personas para sus necesidades ordinarias de comunicación. En los años
noventa, la progresiva inclusión del sector comercial en la red trajo una mayor preocupación
por la estandarización de los procesos. Y en 1992 se constituye Internet Society, que
involucra ya al sector privado en el mantenimiento de la red.
De todas maneras, la utilización de la red se habría quedado en un interesante medio de
comunicación de profesores e investigadores, si no hubiera sido por el inicio de las páginas
Web. El cuadro 18.1 no cuenta de forma sencilla el comienzo de la Web
En cualquier caso la explosión de la Web es ya en el siglo XXI. Los pocos miles de
páginas existentes en el año 2000 (quizás unos cinco millones), se transforman en 10.000
millones en 2005, en 50.000 millones en 2008 y en casi un billón en un 2013.
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De todas maneras, debemos considerar que cuando se habla de la Web de los años
noventa del pasado siglo estamos hablando de la Web.1, una red estática que permite
compartir información y navegar de sitio en sitio. Pero la propia Web ha tenido una
evolución que lleva a pensar en una cierta autonomía. A partir de 2004 se empieza a hablar
de la Web 2.0, que nos interesa especialmente, dinámica y especialmente apta para
comunicarse y compartir contenidos de gran calidad y flexibilidad. Se habla también de una
nueva Web 3.0 o semántica, ya cercana, que a veces se denomina inteligente y que según T.
Bernes-Lee utilizará estándares de metadatos y ontologías como mecanismos de estructurar
información, pero es algo por venir. También se vislumbra una Web.4, ubicua, centrada en la
toma de decisiones donde las máquinas podrán intervenir en la red, pero quizás estemos
hablando ya de ciencia ficción. Las dos expresiones gráficas siguientes, Cuadro 18.2 y
Cuadro 18.3, nos muestran desde fuentes diferentes una perspectiva evolutiva muy similar.
En el inicio del siglo XXI la realimentación y el futuro de Internet y de la Web ha venido
sobre todo con los desarrollos que han ido progresivamente facilitando su uso en movilidad.
En este sentido, laa posibilidades que ofrecen los móviles conectados, con lo que supone de
facilidad de acceso en cualquier lugar con un instrumento muy flexible y económico, nos está
llevando por unos senderos que está sobrepasando todas las expectativas.
Definiendo la Web 2.0

Según Graham (2005), el concepto de Web 2.0 aparece por primera vez en una tormenta de
ideas entre Tim O’Reilly, Dale Dougherty y la compañía Media live International, esta
última, una empresa de muestras comerciales de tecnología y conferencias. O’Reilly, a su vez,
es director de una organización que lleva su nombre (O’Reilly Media), dedicada a la edición
de libros, sitios Web, y a la realización de conferencias sobre tecnologías de los ordenadores.
Es además un reconocido activista del movimiento del software libre en el mundo.
Dougherty, quien sugirió el concepto de Web 2.0, es vicepresidente de la misma
organización.
512
Cuadro 18.2
Evolución de la era digital
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Fuente: http://stanford2009.wikispaces.com/7_Recommend+5.18
En la mencionada tormenta de ideas se pretendía dar el nombre a una conferencia sobre

los avances de la Web: la Web como plataforma de servicios frente a la Web “anterior”
centrada en simple información. La conferencia tuvo lugar en 2004 y aunque, como anota
Graham, el significado original no fue pensado para denotar lo que resultó al final, si hacía
alusión directa a las nuevas tecnologías emergentes alrededor de la World Wide Web y a los
nuevos modelos de interacción y participación que ellas proponían. Cabe anotar que dicha
conferencia se centraba especialmente en los aspectos de la nueva economía y no sólo en los
puramente tecnológicos.
El concepto nace entonces bajo una imprecisa delimitación, y más bien empieza a tomar
forma a partir de un amplio debate que ha venido teniendo lugar en la web misma. En
consecuencia, intentar definir un término tan discutible y aún en proceso de comprensión
como el de Web 2.0 resulta un fin un tanto infructuoso. No obstante, para los fines que se
persiguen en este trabajo, se requiere de una cierta precesión del mismo, a fin de contar con
una mínima claridad conceptual. Considerando lo anterior hacemos una revisión de algunos
de los muchos intentos de definición de la Web 2.0.
El interés suscitado por la aparición de una nueva generación de aplicaciones web ha sido
enorme, prueba de lo cual “Web 2.0” genera millones de resultados en los motores de
búsqueda: 36 millones de registros en el motor de búsqueda Google y más de 298 millones
en Yahoo. Esto, al menos, es un indicador del interés y seducción que el término ha
513
suscitado. Aunque es verdad que este hecho no necesariamente implica que exista valor real
en él, al menos conduce a una indagación más profunda para explicar la razón de su difusión,
e idealmente, su verdadera pertinencia.
Cuadro 18.3.
La evolución de Internet en el horizonte del final de la década
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Fuente: http://www.trigent.com/technology/web20/web20-overview.htm
Como se puede entender, es muy difícil en esta maraña de resultados determinar cuáles
son los más relevantes. De todas formas hay algunas ideas de común aceptación que arrojan
luces generales sobre lo que se denomina Web 2.0 y estas tienen que ver especialmente con
la dimensión que podríamos calificar de “social” en estas tecnologías. Una de estas
definiciones es la que alude a la Web 2.0 como la web de las personas, mientras que la web
que la antecedió, era la web de los datos (Fumero, 2007).
También hay definiciones un tanto coloquiales: un artículo publicado en The Weekly
Standard y que aparece de forma recurrente en los resultados de los motores de búsqueda se
refiere a la Web 2.0 como la pesadilla de Sócrates: “tecnología que arma a cualquier
ciudadano para ser un artista o escritor que expresa su opinión” (Keen, 2006).
En la búsqueda de una definición un tanto más precisa, aparece la que sugiere que se trata
de un término que recoge todo lo referente a una segunda ola del desarrollo de la World
Wide Web y que no alude a una tecnología específica. Esta definición de la
TechEncyclopedia se soporta en dos paradigmas principales: contenido generado por los
514
usuarios y capacidad de cómputo del lado del cliente. Aquí tenemos una visión que reconoce
el valor de la tecnología y no solo la función de las personas en su utilización.
Por supuesto, estas definiciones y muchas más terminan siendo muy incompletas y
circunstanciales: la Web 2.0 es vista según el fin sea comercial, técnico, humano, o de otra
índole.
Las definiciones de O’Reilly son mucho más elaboradas que las que le preceden en este
documento, y aunque ofrecen más detalles, la mayoría de ellos son alusiones al aspecto
tecnológico subyacente. No hay menciones directas al aspecto comunicativo aunque las dos
coinciden en destacar la participación del usuario y de la comunidad en general en la
construcción del nuevo modelo de web.
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Cuadro 18.4
Dos definiciones de la Web 2.0
Veamos ahora la definición que podríamos llamar “oficial”, ampliamente citada en la Web, sugerida por el
propio Tim O’Reilly y que él mismo formuló, en respuesta a las permanentes solicitudes que se le hiciera sobre
una precisión resumida del concepto, pero antes de la cual manifestó su poco “cariño” por las definiciones.
“Web 2.0 es la red como plataforma, que abarca todos los dispositivos conectados; las aplicaciones Web 2.0
son los que generan la mayoría de las ventajas intrínsecas de esa plataforma: la entrega del software como un
servicio continuamente actualizado que mejora mientras más personas lo usan, consumiendo y remezclando
datos de múltiples fuentes, incluyendo usuarios individuales, mientras producen sus propios datos y servicios de
una forma que permite que la remezcla de terceros, creando efectos de red a través de una "arquitectura de
participación", y yendo más allá de la metáfora de la Web 1.0 para ofrecer experiencias enriquecidas al usuario”
(O’Reilly, 2005a).
Esta definición fue publicada en O’Reilly Radar, un blog colectivo de O’Reilly Media. Muchas opiniones, en
su favor o en contra, fueron añadidas en los comentarios al post de Tim O’Reilly, lo cual lo incitó a reconsiderar la
misma. Se le criticaba principalmente que no se trataba de una verdadera definición sino de una serie analogías
que empezaron a ser aceptadas por muchos para definir lo que era la Web 2.0. O’Reilly opta entonces por
proponer una segunda definición:
“Web 2.0 es la revolución de los negocios en la industria informática causada por el cambio a Internet como
plataforma, y un intento de entender las reglas para el éxito en esa nueva plataforma. La principal de estas normas
es la siguiente: Construir aplicaciones que propician efectos en red para obtener una mejora en cuanto más
personas las utilizan. Esto es lo que he llamado en otra parte <<aprovechando la inteligencia colectiva>>”
(O’Reilly, 2007).
Ahora bien, no podemos desconocer la corriente de críticas que ha enfrentado la idea de

esta nueva generación de tecnologías, aplicaciones, medios y sus servicios resultantes. A
partir de 2004, cuando la Web 2.0 es bautizada en O’Reilly Media, aunque el concepto inicia
su proceso de adopción, paralelamente se va generando un serio debate sobre su significado
real y pertinencia.
Personalidades como Tim Berners Lee, el creador de la World Wide Web (Berners,
2000), una autoridad imposible de ignorar cuando hablar de la web se trata, consideran que
515
la llamada Web 1.0 ya era de por sí un espacio interactivo y participativo, características que
se quieren hacer ver como exclusivas de la Web 2.0. Berners Lee insiste en que la mayor
atribución que se le hace a la Web 2.0, la idea de que ha sido concebida para conectar
personas, más que máquinas, es una afirmación equivocada. Anota además que la Web 2.0
está basada en los mismos estándares de la Web 1.0 (Anderson, 2006).
Y es que la mayoría de los opositores a la utilización del término Web 2.0 insisten en que
no ha claridad total sobre aquellos aspectos que son realmente nuevos, pues el término es
utilizado con diversos enfoques y es muy difícil argumentar que todos son el resultado de un
cambio generacional en las tecnologías y que éstas aparecen en un momento imposible de
ser determinado.
En esta línea se encuentra el artículo Web 2.0: The new Internet boom doesn’t live up to its name
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(Boutin, 2006), publicado en la reconocida revista Slate, en el que se advierte sobre el

significado que este término tiene para distintas personas: el aspecto de participación y
colaboración de los usuarios; lo relativo al software y los lenguajes, como por ejemplo la
programación en Ajax y los sistemas de etiquetado de los contenidos; y los sitios cuyo
contenido es provisto por los usuarios y que están en la mira de los capitalistas para
adquirirlos por su bajo riesgo de inversión.
Otra postura crítica, y que constituye uno de muchos ejemplos de opiniones
independiente, expresados en diversas columnas y blogs periodísticos, es el que ofrece
Russell Shaw, destacado blogger de la organización Ziff Davis, un conglomerado de medios
dedicado al mercado tecnológico. Para este autor la Web 2.0 es simplemente un eslogan
creado, como todo eslogan, con fines de mercadeo (Shaw, 2005).
Como se puede apreciar en estos tres ejemplos seleccionados, hay un variada vertiente
crítica, bien fundamentada, sobre la verdadera existencia de una nueva generación de
servicios Web, lo cual añade un factor adicional de confusión en la defensa de la idea de un
probable cambio en los modelos de comunicación en las organizaciones por su causa.
Entonces, ¿es todo el ruido generado en la Web sobre esta supuesta nueva ola
tecnológica una farsa comercial? ¿No hay nada nuevo en las tecnologías, aplicaciones y
medios emergentes que han surcado la red en los últimos años? Quizás no. Basta con ir a la
realidad y ver que hay muchos ejemplos de herramientas y servicios Web 2.0 que se utilizan
de forma cada vez más masiva, tal como podemos observar en el Cuadro 18.5.
18.2. LA WEB 2.0 DESDE SUS PRINCIPIOS

Dadas las limitaciones que plantea este primer acercamiento a la Web 2.0, sugerimos un
camino de abordaje diferente: el análisis de sus principios, antes que de su definición. Es ya
de amplia difusión en el mundo empresarial, particularmente en el ámbito de las llamadas
punto com, la idea de que la Web 2.0 ha propuesto unos patrones que han llevado al éxito a
varias compañías en Internet.
Estos patrones han contribuido a su vez a la popularización del concepto de Web 2.0. En
el dinámico mundo de las empresas en la red, en el que el cambio es muy veloz, quizás la
516
Web 2.0 encontró un claro eco como respuesta a la búsqueda de innovación, mayor
competitividad o simple necesidad de supervivencia. El análisis de los fundamentos
subyacentes a esa nueva generación de empresas y la comprobación de su existencia daría
validez a los principios y ayudaría descubrir si han sido difundidos que con un ánimo un
puramente comercial. Recordemos que se critica frecuentemente que la Web 2.0 es
simplemente un producto de la estrategia de ventas de organizaciones como O’Reilly Media.
Cuadro 18.5
La web 2.0 con ejemplos
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Fuente: http://blog.espol.edu.ec/emoina/tag/2-0/
Quizás en un intento por aclarar y defender el concepto de Web 2.0 y enfrentar a sus
críticos, Tim O’Reilly escribe un artículo en que puede advertirse el verdadero alcance de la
iniciativa liderada desde O’Reilly Media por destacar los preceptos de una nueva Web. Se
517
puede concluir en él que la Web 2.0, más que un conjunto de tecnologías, ha pretendido ser
sustentado en una serie de principios, que palpables en la realidad de la web actual, logran ya
amplia difusión y aceptación. Se propone allí una visión de la web que difiere en buena
medida de la visión convencional heredada de las primeras experiencias de navegación e
interacción de la denominada Web 1.0, y corresponde a los modelos de negocios probados
en una etapa post “burbuja” tecnológica del desarrollo de Internet (O’Reilly, 2005b).
Precisadamente sobre este último punto O’Reilly hace alusión a la sacudida producto de
la sobrevaloración de las punto com en el otoño de 2001 y advierte que es el desplome de
estas compañías el que marca un punto de giro en la evolución de la Web hacia nuevos
modelos de negocio. Es entonces en el análisis de estos modelos y en la realidad manifiesta
que han ofrecido las compañías que sobrevivieron y las nuevas que irrumpieron con éxito en
donde se entreven los principios de esta nueva Web.
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O’Reilly insiste en que la calificación que ha recibido el concepto de Web 2.0 como un
slogan comercial es cierta por cuanto hay organizaciones que lo han usado con ese fin, pero
que en últimas, éstas no comprenden lo que en realidad es y desconocen su verdadero
significado. Propone entonces en respuesta una serie de principios que pueden ser
considerados más desde su comprensión del fenómeno y su reflexión antes que desde su
defensa.
Dichos principios están soportados en una idea fundamental: la Web 2.0 constituye un
simple término definible en pocas palabras y aclara que ésta no tiene un limite determinado
sino un núcleo gravitacional. Los principios y prácticas se unen en un verdadero sistema
solar de elementos que demuestran dichos principios, pero que se encuentran a distancias
variables del núcleo:
La Web como plataforma

Una de las primeras apuestas para lograr estructurar sobre la web un modelo de negocio
sostenible fue la idea de Netscape de convertir la Web en un verdadero sistema operativo
que compitiera con el escritorio del PC como plataforma. Pero el modelo que se impone en
el momento es el de Google que propuso la oferta de un verdadero servicio basado en Web.
Google replantea varios de los viejos paradigmas del desarrollo de software como aquel de
lanzar versiones de software de tiempo en tiempo y propuso un modelo de mejora continua.
Al centrarse en su base de datos y en la mejora en su acceso el software cobró valor de
forma indirecta. La industria aprendió que lo importante no era la herramienta sino los datos
a los que permitía acceder.
Google de otra parte dio valor a todo el contenido de la Web, incluyendo el de la
periferia, el de los sitios más pequeños, que constituía la porción más grande de la Web. Dio
valor no solo al centro, como intentaron hacer los pioneros, sino también a la periferia
circundante. Así revolucionó el sistema de publicidad que en las compañías Web 1.0 se
centraban en los grandes anunciantes. Google descubrió una mina de oro en los micropagos
que los sitios pequeños estaban dispuestos a pagar para ganar algo de visibilidad. El modelo
518
cambió de los avisos “amigables con la publicidad de agencia” a los avisos “amigables con
los consumidores”
Este principio también está presente en las llamadas redes punto a punto, en las que hay
una descentralización (cada cliente es también un servidor) descubriendo otro principio clave
de la Web 2.0: un servicio automáticamente mejora en la medida en que más personas lo
usen. Y esta es la base de otra idea muy popular alrededor suyo: la Web 2.0 promueve una
arquitectura de participación y una ética de la cooperación.
A nivel técnico la web como plataforma sugiere que toda la funcionalidad se de en el
navegador web y propone que no se requieran aplicaciones del lado del cliente. En otras
palabras, la Web actúa como una especie de sistema operativo.
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Aprovechamiento de la inteligencia colectiva

Las grandes empresas de Internet, aquellas que han sobrevivido a la volatilidad del mercado,
o que han sido capaces de adaptarse a los cambios abruptos que promueve la tecnología
tienen algo en común: se han apoyado en sus audiencias para proveer una mejor experiencia
comunicativa. Google basa parte de su algoritmo para ordenar los resultados de búsqueda en
el reconocimiento social de un sitio a través de los enlaces que terceros hacen a él y de la
cantidad de visitas que recibe; Amazon logró aprovechar el conocimiento de sus
compradores a favor de otros nuevos a través de calificaciones y de un sistema de
inteligencia de negocios, que a partir de las preferencias personales y colectivas ofrece
contenido personalizado y recomienda productos muy cercanos a dichas preferencias. En
estos exitosos casos el comportamiento y participación de cada usuario se revierte en
beneficios para la comunidad de usuarios y compradores.
Bajo este principio, que ha sido probado por un significativo grupo de empresas y sitios
web emergentes de forma muy exitosa como Flickr, You Tube, Facebook, Wikipedia, las
audiencias deciden lo que es importante, no unos pocos. Los efectos de red que desencadena
la contribución de los usuarios se está convirtiendo en un factor clave para dominar el
mercado.
En muchos sentidos este modelo es correspondiente al propuesto por la comunidad de
desarrollo del software bajo la filosofía open source en la que la comunidad de programadores
en su conjunto aporta a la mejora del software y a la vez cada individuo (y la sociedad
misma) se beneficia por la posibilidad de su uso gratuito, además del mejoramiento que se
logra en su desempeño por causa del trabajo colaborativo.
Es muy recurrente en las descripciones que se hacen de la Web 2.0 la alusión a qué esta se
soporta en la sabiduría de las muchedumbres. Tapscott y Williams (2007:18) sugieren incluso
que este principio es la base de una nueva economía a la cual han denominado Wikinomía.
El modelo promovido en las comunidades que desarrollan software bajo el modelo open
source es sólo uno de muchos ejemplos que evidencian la importancia que está alcanzando
hoy en día la producción entre iguales y la colaboración masiva. Esta es toda una filosofía
que empieza a impulsar hoy a muchas empresas y organizaciones visionarias. Se considera
519
que las empresas que no entren en esta era de colaboración y participación con sus clientes,
empleados y entorno no podrán competir eficientemente.
La dinámica que está tomando la red Internet, hoy prácticamente impulsada por la
llamada Web 2.0, la está convirtiendo en un escenario de excepción para la construcción de
la interacción social del siglo XXI. Como anota O’Reilly en su exposición sobre estos
principios, la Web se ha tornando en una especie de cerebro global, y la blogósfera un reflejo
del pensamiento humano consciente que circula por la red.
Los datos son el próximo Intel inside

Durante varios años los dos grandes competidores del mundo de los procesadores, Intel y
AMD se enfrentaron en una larga e interesante carrera por lograr que sus procesadores
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fueran más veloces que los de su competencia. No se puede negar que al final los usuarios
fueron los directamente ganadores pues las dos compañías invirtieron cuantiosas sumas en
investigación y desarrollo para llevar sus circuitos integrados al máximo desempeño. Pero en
los años recientes, tal carrera dejó de ser del interés de los medios y el punto de atención se
dirigió a otros lugares.
Hoy en día ha resultado muy interesante el análisis sobre los sitios web más exitosos, que
superan de manera clara a los que tradicionalmente ocupaban esos lugares. La tecnología que
tales sitios utilizan no interesa tanto como sí el impacto social y la forma como éstos
seducen a las masas. Fenómenos como You Tube, Flickr y Wikipedia causan emoción y no
poco espacio en los diarios y noticieros de televisión. Lo importante es entonces el
contenido, la tecnología se da por supuesta.
Las empresas más visibles de esta nueva carrera por los consumidores y usuarios de la
Web se han percatado de que la administración de las bases de datos es una labor vital para
la supervivencia. Y cuando se habla de medios participativos y colaborativos como los de la
Web 2.0 dicha administración es doblemente exigente. Contar con la información y los datos
le permiten a estas organizaciones aprovechar un factor adicional para competir. Son las
personas las que alimentan y validan los contenidos, pero son las empresas quienes deben
saber convertirlos en un modelo de negocios rentable.
Dado que la Web 2.0 se basa en una arquitectura participativa y democrática, y que no
hay un control al acceso dado por una jerarquía, los usuarios proveen información y sacan a
la vez provecho de ella y le añaden valor. Los usuarios son los propietarios de la información
y a la vez ejercen el control sobre ella. Entonces las iniciativas colaborativas para construir
repositorios de datos harán un gran frente de competencia para las bases de datos
propietarias. Las empresas tradicionales deberán aprender a competir con ellas o, por qué no,
incorporarlas dentro de su propia estrategia. Lo cierto es que en este momento el poder
sobre los datos está paulatinamente siendo compartido con la comunidad, y por ende, con
los usuarios finales que participan de los medios colaborativos emergentes.
520
Final de los ciclos de lanzamiento de nuevas versiones de software

La industria del software tradicionalmente basó su estrategia en la mejora constante de sus
programas y el respectivo lanzamiento al mercado de las nuevas versiones. Este modelo de
desarrollo considera al software como un producto, con un ciclo dinámico, sí, pero que para
el usuario final implicaba los costos de la actualización y la espera por la mejora del
producto.
El software en la era de la Web 2.0 es provisto como un servicio. Así, no hay fechas para
el lanzamiento de las nuevas versiones. Dado que la Web es como un organismo vivo que
puede sufrir cambios permanentes el modelo ha sido replanteado. La mejora de los
programas informáticos puede darse incluso diariamente, y el monitoreo del uso que se da a
las mejorar ya las nuevas funcionalidades es posible de ser evaluado al instante.
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A su vez, el uso que las personas hacen del software se convierte en una fuente de
retroalimentación para los desarrolladores, pues resulta fácil determinar cómo son acogidos
los cambios y mejoras que se van incorporando. Nuevamente la “audiencia”, aunque en este
caso de forma indirecta, participa: el monitoreo del comportamiento de los usuarios y las
acciones resultantes de su análisis es tomado como una factor de competencia.
Estos servicios online entran en una era de mejora constante, razón por la cual algunos
de ellos han optado por no abandonar el estado de versión beta aún años después de su
lanzamiento.
Modelos de programación de peso ligero

Una de las características más interesantes que plantea el mundo del software actual tiene
que ver con la posibilidad de que este pueda ser reacondicionado para usos diferentes. Este
cambio de paradigma viene dado por una condición natural del negocio: cuando los comodities
son abundantes hay que buscar nuevas formas de crear valor, y en la industria del software,
el reacondicionamiento es una posibilidad que conduce a la innovación. Sin embargo ésta no
es posible si el software no facilita la remezcla y la hackeabilidad. Para competir en esta
industria parece estar naciendo una condición adicional: el software debe estar en capacidad
de soportar los servicios e iniciativas de terceros.
La World Wide Web ha sido una plataforma totalmente abierta, que permite que
cualquier usuario pueda ver su código fuente desde el browser, lo cual permite la copia de
componentes de forma natural. Es el mismo principio del software de código abierto. Pero
esta posibilidad, que es vista por muchos como un problema que nos lleva a sobrepasar el
límite de la propiedad intelectual, ha conducido al desarrollo vertiginoso de la web, visible en
sus servicios más exitosos. Hemos pasado de un mundo donde “todos los derechos están
reservados” al propuesto en las licencias creative commons donde “algunos derechos están
reservados”, dada la imposibilidad de impedir algunas formas de copia, y la incompatibilidad
de la protección total de los derechos por la naturaleza y dinámica misma del software.
Se plantea entonces que en el desarrollo de las aplicaciones modernas prime la
colaboración sobre el control, porque en últimas el resultado será de mayor alcance:
521
beneficiará a más personas y el proceso se retroalimentará a sí mismo, lo cual la dar un

impulso difícil de alcanzar cuando el software es simplemente concebido en el modelo
propietario.
Software en un nivel de por encima de su uso en un único dispositivo

La Web 2.0 no está limitada a su uso en la plataforma del computador personal. Y en los
años por venir se espera que cada vez más empiece a tener impacto en computadoras de
mano y toda clase de dispositivos móviles. La variedad de aparatos crea un ambiente un
tanto caótico en el consumo de medios, así que se esperan muchas iniciativas para acercarlos,
sobretodo porque la Web resulta más eficiente para la distribución, pero hay que adaptarla
en un modelo más estandarizado a todos los aparatos.
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Ya hay muchos ejemplos de esta realidad que se anticipaba en el 2004. Se esperaba, tal
como está sucediendo, que los contenidos fácilmente pudieran accederse desde
reproductores multimedia y dispositivos móviles. Pero este camino aún sigue en
construcción, y las tecnologías que subyacen a la Web 2.0 están en capacidad de hacer un
aporte significativo en este sentido; el software está migrando hacia una realidad más abierta
y lo móvil es fundamental en este movimiento.
Experiencias de usuario enriquecidas

La flexibilidad y riqueza de la web comparada con las aplicaciones de escritorio, es decir,
aquellas que se ejecutan en el PC has sido tradicionalmente limitada. Pero en los últimos
años la interactividad de las interfaces de usuario en la Web se está acercando cada vez más a
las se que ofrecen en los computadores personales.
Hoy día incluso se habla de sistemas operativos Web, y una nueva generación de sitios y
servicios está apareciendo con esta concepción. De lo que se trata es de llevar todo el
potencial de las aplicaciones de escritorio al entorno Web, con las ventajas para la
accesibilidad remota, trabajo colaborativo y aprovechamiento de la inteligencia colectiva que
ello traería.
De otra parte, aunque muchas aplicaciones de comunicación (como el correo electrónico,
la mensajería instantánea, la voz sobre IP, entre otras) han entrado ya en un período de
madurez, la integración entre ellas y su incorporación a la Web aún está por llegar. Esto
enriquecería mucho la World Wide Web como medio convergente y llevaría a una nueva
dimensión la experiencia del usuario. El entorno que describimos empieza a ser una realidad
en la Web 2.0.
Para ilustrar mejor la transición hacia una nueva generación de servicios y aplicaciones
Web, en los que se aplican estos principios, se puede recurrir al resumen de ejemplos del
cuadro 18.6.
522
18.3. WEB 2.0 Y COMUNICACIÓN

Como se puede apreciar, las ideas expuestas por O’Reilly plantean interesantes elementos de
análisis respecto a los cambios en las empresas involucradas en el desarrollo actual de
Internet y la World Wide Web, con énfasis en las de software. Obviamente, en su análisis
priman los los aspectos relativos a los cambios en los modelos de negocio y numerosas
consideraciones de tipo tecnológico. Nos interesa ahora determinar cuáles de estos factores
económicos y técnicos evidencian la aparición de tecnologías y medios capaces de alterar los
modelos comunicativos.
Cuadro 18.6
La transición de la Web 1.0 a la Web 2.0
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Web 1.0 Web 2.0

Doubleclick Google AdSense (Sistema de publicidad)

Ofoto Flickr (Red de contenido fotográfico)


Akamai Bit Torrent (Distribución de contenidos)


mp3.com Napster (Descargas de música)


Britannica Online Wikipedia (Enciclopedias colectivas)

Sitios personales Blogging (Bitácoras personales)


Evite Upcoming.org and EVDB


Especulación con dominios Search Engine Optimization (Posicionamiento)

Páginas vistas Costo por clic

Capturas de pantalla Servicios web

Publicación Participación

Gestores de contenidos Wikis

Directorios (taxonomías) Etiquetado (“Folksonomías”)

“Pegajosidad” Sindicación

Fuente: http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.html
En un intento por identificar elementos relevantes para el análisis de los principios que
subyacen a la Web 2.0 de cara a la comunicación, ofrecemos algunas ideas que ayudan a
identificar algunos puntos de conexión entre las dos perspectivas:
523
- El concepto de la Web como plataforma nos sugiere la idea de una web no sólo como
plataforma tecnológica, sino como plataforma comunicativa, es decir, un lugar de
excepción para el encuentro entre individuos que buscan el intercambio de ideas e
información que se plasman en la red misma, con lo cual la red adquiere un carácter
mediático.
- El soporte en la inteligencia colectiva nos habla del poder que ganan los usuarios, que
para efectos comunicativos, constituyen las audiencias (para los medios tradicionales)
o los públicos (para los medios interactivos y los medios organizacionales). Estas
influyen a todos los niveles: en la producción y oferta de contenidos, en el desarrollo y
adopción de lo nuevos formatos, en los formas de distribución de los contenidos, e
incluso en la construcción de mejores aplicaciones y servicios web.
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- Los datos por sí solos son simple información. Su procesamiento en sistemas cada vez
más inteligentes hace que cobren cada vez más sentido. La web es ya un océano
infinito de contenidos que son día a día más visibles y accesibles, pues se mejoran las
formas de búsqueda y acceso, a pesar de que son crecientes en volumen. Sobre los
datos se gestan numerosas experiencias comunicativas, de intercambio y de
socialización.
- El software, su producción, su programación y su uso en múltiples plataformas
evidencia el principal cambio que sufre la industria tecnológica (y que paulatinamente
se está expandiendo a otras industrias): se crea en función del servicio a los usuarios,
se mejora en la marcha y alcanza todos los sistemas de consumo de medios. Esta
industria está soportada en la colectividad y depende de ella. Hay un “diálogo” tácito
entre la industria y los usuarios para construir la plataforma de software, que a su vez,
es la plataforma comunicativa.
- La experiencia final del usuario tenderá a ser cada vez más satisfactoria. La relación
comunicativa entre personas, mediada por interfaces y aplicaciones cada vez más
inteligentes, o soportada por sistemas que entienden mejor las necesidades humanas,
nos mediatizará aún más hacia formas de interacción y comunicación tanto más
efectivas como complejos.
Planteado así, podemos proponer una visión de la Web 2.0 desde el punto de vista de la
comunicación social que nos lleva a hablar de varios impactos: democratización de los
medios; privilegio de los públicos que juegan papel activo y poderoso; intercambio dinámico
del papel de emisores y receptores; rol aún más preponderante de los contenidos en la
comunicación; contenidos construidos de forma colaborativa; formas comunicativas que
abren el espacio para la voz de las minorías; y en fin, toda una suerte de consecuencias,
algunas de ellas no previsibles aun del todo.
Desde esta perspectiva comunicativa de la Web 2.0, consideramos pertinente entonces
realizar un aportación a la comprensión del fenómeno, proponiendo una definición para los
efectos que nos ocupan y dentro de los límites de este capítulo pero susceptible de ser
extensible a otras miradas similares desde la comunicación: la Web 2.0 es la Web que surge
524
del desarrollo de una segunda generación de tecnologías, aplicaciones, servicios que a su vez
son el producto de sistemas de programación más ligeros, diseños más simples, sistemas de
actualización más versátiles, destinados a establecer una red de comunicación democrática,
en la que cada persona o usuario está en capacidad de proveer contenidos y someterlos al
uso, edición y juicio de los demás creando así productos que son resultado de la inteligencia
colectiva y que se intercambian a través de formas mediáticas no tradicionales.
Entendemos que la sola delimitación del tema a través de una definición, de la mención
de los principales componentes o de la explicación de los principios subyacentes a las luz de
la comunicación no son suficientes para entender su potencial en el campo de la
comunicación en las organizaciones. Por eso trataremos ahora de ilustrar la Web 2.0 de
forma gráfica explicando cómo interactúan la variedad de elementos a los que hemos hecho
alusión.
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Mapa de la Web 2.0

Hasta el momento hemos hablado de forma muy genérica de la Web 2.0. Pero se hace
necesario precisar en términos más prácticos qué es lo que la compone. Nos hemos referido
de forma indistinta a medios, aplicaciones y tecnologías Web 2.0, por lo que resulta
imperante aclarar lo que diferencia cada uno de estos elementos y puntualizar aquellos que
resultan relevantes en su estudio desde la comunicación. El Cuadro 18.7, mapa conceptual
de la Web 2.0, pretende precisamente ayudar a entender el panorama de forma integrada:
Como se puede apreciar, estamos ante un entramado complejo de servicios, aplicaciones,
medios y tecnologías, que están engranadas en un sistema muy amplio pero a la vez muy
concreto sobre la súper plataforma Web. Vamos a tratar de explicar en la medida de lo
posible la mayor parte de estos componentes en las páginas subsiguientes. Veamos
inicialmente una breve descripción del mapa: en la base del diagrama presentamos las
tecnologías que soportan el desarrollo de la Web 2.0, las que han hecho posible la
interactividad propia de la Web 2.0. Luego tenemos la plataforma de contenidos que está
eclipsada en el formato de blogs y todas sus variantes, y algunos contenidos multimedia
asociables a aquellos como el Podcast y Videopodcast. A nivel de interacción y gestión
tenemos las aplicaciones informáticas principales de la Web 2.0: Redes sociales, Wikis y
CMSs. Cada uno de esos grupos realiza el aporte de colaboración y participación que tanto
se atribuye a la Web 2.0. La forma en que esta participación y colaboración se expresa es a
través de algunos elementos característicos de la plataforma de software y la gestión de
contenidos como las etiquetas (tags), folksonomías (folksonomies) y nubes de etiquetas (tag
clouds). Toda esta plataforma convergen en un sistema de distribución RSS y otras formas
como Widgets, Mushups y redes punto a punto (peer to peer). El final del proceso, que
corresponde al consumo, puede darse de dos formas: principalmente a través del navegador
Web, aunque de forma creciente a través de dispositivos móviles se añade un gran potencial
de distribución y consumo que la computación de escritorio y portátil no permiten.
525
Cuadro 18.7
Mapa Conceptual de la Web 2.0
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Fuente: Elaboración propia
Por supuesto que el eje central que nos interesa de lo que se ilustra en el Cuadro 18.5 son
las formas comunicativas y las aplicaciones que permiten interacciones comunicativas
nuevas. Antes de darle un vistazo detallado a cada una de ellas, veremos algunas
características técnicas y sus implicaciones en el campo de lo que podríamos denominar la
comunicación organizacional digital.
Por todo ello se ha cuestionado si la Web 2.0 es simplemente un momento particular en
que las tecnologías han hecho posible un nuevo uso de la Web más interactivo, o más bien
se trata de un proceso de transformación paulatino. Como puede verse en el Cuadro 18.8, la
cuestión terminológica resulta limitante para explicar la complejidad del desarrollo
tecnológico aunque resulta útil para delimitar cuando los cambios han alcanzado un punto
crítico.
Tecnologías principales que soportan la Web 2.0

La Web 2.0 es posible gracias a una nueva generación de avances en la programación de
software y que son prácticamente sinónimo de la web contemporánea. Veamos una breve
explicación de algunos de estos avances.
El software de código abierto. Es un amplio conjunto de ideas y filosofías alrededor del
desarrollo del software. La comunidad que participa en la creación de software bajo el
modelo de código abierto son una serie de voluntarios movidos por una especie de extraño
526
fin filantrópico. ¿Para que pagar por el software si es posible ofrecerlo de manera gratuita? Y
la verdad es que hoy en día prácticamente no hay área de desarrollo de software donde no
haya proyectos de código abierto. Este software entonces es de libre distribución, se puede
obtener de forma gratuita, y evoluciona muy rápidamente producto de que no encuentra
barreras de tiempo, espacio y cultura.
Cuadro 18.8
Aparición de nuevos conceptos
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Fuente: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/7c/Web20buzz.png
En el entorno Web se destacan proyectos como Apache, Linux y Firefox, para mencionar
sólo algunos de los que han tenido mucho despliegue, han sido desarrollados por
comunidades en línea que no conocen fronteras. En muchos frentes han logrado arrebatar
mercado al software comercial o propietario. La contraparte afirma que el software por sí
solo, sin el respectivo soporte técnico no tiene gran valor y desprecian en buena medida la
filosofía open source. Sin embargo esta filosofía también está muy relacionada con los
principios mismos de la Internet y de los sistemas abiertos. De no existir una apertura de los
estándares en los sistemas, muchas tecnologías estarían en manos de las empresas, y las
iniciativas comunitarias no tendrían ningún eco pues no habría una plataforma de desarrollo.
Internet es hoy lo que es gracias a que nadie es su propietaria y que los usuarios comunes
hace una contribución invaluable a su desarrollo. El software de código abierto es totalmente
“compatible” con la naturaleza de Internet.
Los estándares web. Son un conjunto de normas validadas por el World Wide Web
consortium, un organismo sin ánimo de lucro que propende por la determinación y difusión
de las prácticas más adecuadas para el entorno de la web. Detras de estas normas subyacen
variados desarrollos tecnológicos de diversa índole. Hoy días es posible determinar si un sitio
web está construido bajo estándares o si por el contrario contiene errores de código que
527
pueden genera conflictos de acceso y funcionalidad. Los estándares web son una exigencia
de la Web 2.0, una web que es mucho más estricta en requerimientos técnicos, pero a la vez
más flexible en los tipos de servicios que ofrece a los usuarios. La exigencia tecnológica se
traduce en facilidad y versatilidad en el uso.
Xml. Este lenguaje (Extensive Markup Language) es el que recomienda el World Wide Web
Consortium como un estándar para documentos Web. Nace como respuesta a las limitantes
del lenguaje html (Hypetrtext Markup Language) que impedía a los programadores crear su
propias etiquetas personalizadas. Su aparición representa un paso adelante en la evolución
del código sobre el que se consgtruyen las aplicaciones Web.
CSS (Hojas de estilo en cascada, Cascading Style Sheets). Es un estándar Web que asigna el
formato a los objetos, fuentes y elementos principales en un diseño Web. Es también un
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estándar promovido por el World Wide Web Consortium y tiene la ventaja de que permite el
desarrollo muy versátil de los sitios. Al cambiar una hoja de estilos pueden cambiarse al
tiempo cientos o miles de páginas, pues una hoja está normalmente asociada a todas ellas.
Sirve como un patrón que está vinculado al resto de contenidos.
A pesar de que estas cuatro tecnologías que acabamos de mencionar parecieran no
guardar mayor relación con el tema de la comunicación digital en las organizaciones, en
realidad dan las luces fundamentales para entender las implicaciones de la Web 2.0 en este
ámbito. Por ahora diremos que la Web 2.0 propone un modelo de comunicación de “código
abierto”, es decir, donde lo esencial de la organización sea conocido por todos, sin reservas,
ni secretos. Un modelo donde se reconoce el papel que cada persona juega como actor
comunicativo potencial, y que se aprovecha en la búsqueda de “estándares humanos”, o
cierto tipo de “compatibilidades” o fortalezas que ayuden a entender a la organización como
un todo integrado. La comunicación además debe ser accesible a todos, adaptable, versátil, y
capaz de proveer una visión holística de la organización.
Aplicaciones informáticas de la Web 2.0

Un segundo componente tecnológico que no queremos obviar en esta breve descripción de
las tecnologías Web 2.0 es el relativo a las aplicaciones informáticas propias de esta Web.
Aunque éstas podrían determinarse desde sus características técnicas, nos interesa aquí solo
aquellas que resultan relevantes desde la dimensión comunicativa, las que generan verdaderas
plataformas de interacción con otras personas y sistemas, ampliando la experiencia que hasta
su surgimiento teníamos de la interacción social en red y de la distribución y consumo de
contenidos.
a) CMSs: No podemos omitir una de las tecnologías que ha contribuido en gran medida
a la aparición del concepto de participación y colaboración en el entorno Web: CMS o
Content Management Systems, que son sistemas de gestión de contenidos para la Web e
Intranets. Estos sistemas empiezan a ser implementados especialmente en las
organizaciones para facilitar la publicación de contenidos sin necesidad de
conocimientos sobre programación y diseño Web pero ahora son de uso común en
528
sitios de todo tipo. El CMS le permite a un usuario, a través de interfaces de fácil

manejo, compartir y colaborar en el proceso informativo y comunicativo (Hackos,
2004:10). En una buena medida, parte del éxito de la Web 2.0 ha sido la aparición de
CMSs para gestionar blog, redes sociales, wikis, etc.
b) Agregadores RSS: Los agregadores son aplicaciones informáticas bastante simples
desde el punto de vista de su interfaz, pero muy poderosos en su aporte a la forma
como los contenidos se distribuyen en la Web 2.0. Si hay algo común a las formas
comunicativas de la Web 2.0 es la posibilidad de consumirlas, filtrarlas y organizarlas
desde los agregadores RSS. Ya que la explosión de la multimedia y la facilidad para
gestionar los contenidos conducirá inevitablemente a una mayor sobreabundancia de
información y por ende a la infidelidad por parte de los consumidores y/o lectores,
RSS se convierte en una herramienta de filtro, fidelización y seguimiento. El modelo
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tradicional de distribución donde los proveedores de información esperaban que los

lectores llegaran a ellos a través de la publicidad y la promoción, resulta ahora ineficaz.
RSS es lo contrario. Se espera que el lector decida suscribirse a los canales RSS que
crea la organización y a partir de allí el recibirá la información sin buscarla. Para esto
no ha tenido que visitar ningún sitio ni navegar en la web. Los agregadores permiten
suscribirse a contenidos de tal forma que una vez estos sean actualizados el lector los
pueda ver en su agregador sin tener que visitar el sitio, el blog o la red social.
A pesar de que las aplicaciones informáticas que inciden en la Web 2.0 son aún más que
las dos que acabamos de mencionar, en estas se concentran los factores comunicativos
esenciales: por un lado, el software que facilita la publicación y gestión de los contenidos
desde la producción, y por el otro el software que ayuda a ordenarlos y gestionarlos desde el
consumo.
18.4. FORMAS COMUNICATIVAS DE LA WEB 2.0

Procedemos enseguida a caracterizar las que hemos venido llamando “formas
comunicativas” de la Web 2.0. Aunque estas constituyen el elemento central del discurso que
aquí se plantea, como se aprecia en el Mapa de la Web 2.0 propuesto éstas solo tiene sentido
en el entramado integral de los demás elementos: tecnologías, sistemas de distribución,
fomras de consumo etc. Sugerimos mantener esto en consideración a pesar de nos
centraremos ahora en algunas características específicas de su funcionalidad que puedan
servir a una mejor comprensión de su uso práctico. También proponemos algunas ideas
generales sobre su aplicación en el entorno organizacional:
Blogs, fotoblogs, audioblogs, videoblogs y microblogs

La primera y más sonada de estas formas comunicativas y de participación es el Blog.
Aunque se trata de una simple variación de una página web convencional presenta algunas
características un tanto sutiles que la hacen diferenciar notoriamente de aquella. También
conocidos como bitácoras, los blogs guardan de manera cronológica las entradas (artículos o
529
posts) que el autor o autores van añadiendo en el tiempo. Las temáticas son muy variadas y
el estilo de presentar los contenidos muy libre. El blog es un medio que puede ser tan
informal y creativo como su autor (el blogger) lo desee. Un buen blog es una mezcla
equilibrada de oportunidad, relexión e interés en temas que en realidad no tienen límite.
Resulta interesante que un formato tan sencillo y libre como el blog se haya convertido
en un modelo de presentación de contenidos tan exitoso en la web. En realidad las
características del blog son tan básicas que probablemente si alguien hubiera planteado la
idea del blogging en los comienzos de la world wide web pocos hubieran apostado por su
éxito. Pero es posiblemente en esta simplicidad donde radica su nivel de aceptación. Y ha
sido de tal impacto la adopción del formato blog que hoy día muchos sitios web
convencionales han sido rediseñados hacia interfaces de este tipo incoporando algunos de
sus elementos.
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No podemos olvidar de todas formas, que de los factores que ha lanzado a los blogs a la
popularidad ha sido el impacto que este formato comunicativo ha tenido sobre los medios y
el periodismo tradicional, ya que se asocia con el establecimiento de una plataforma para el
periodismo participativo donde los grandes medios pierden poder frente a los medios
hiperlocales emergentes (Varela, 2005). El blog tuvo la fortuna de convertirse en el punto de
inflexión que propició ese cambio.
A fin de establecer la diferencia y caracterizar de la mejor manera posible el blog se
presentan enseguida las cinco condiciones que hacen de este medio ser considerado como
tal. La ausencia de alguna de estas nos conduciría a hablar de un sitio web que ha
incorporado algunas características de blog y no de un blog en todo el sentido del término:
a) Ya decíamos que un blog ordena sus contenidos de manera cronológica. Esto implica que cada
entrada o artículo está identificada con la fecha de publicación. Lo convencional es
que las entradas más recientes aparezcan en los primeros lugares de la página de inicio
y las más antiguas aparezcan en páginas interiores, organizadas en un archivo. La
forma básica en que se navega a través del blog es precisamente desde el archivo
histórico. Este archivo estará catalogado por fechas, ya sea diario, semanal o mensual.
Parte de la relevancia de un blog estará dada por la antigüedad y constancia del
mismo. A mayor antigüedad y continuidad en los contenidos el blog podrá ganar en
reputación y visibilidad. Un blog cuyo archivo alcance ya varios años de publicación y
un considerable número de entradas semanales o incluso diarias resultará más
relevante.
b) Las entradas deben estar etiquetadas con palabras clave. Estas palabras de una u otra manera
expresan los temas centrales sobre los que un blogger escribe. Le dan una identidad
temática al blog y lo categorizan indirectamente en dicha temática. Usualmente los
CMSs incluyen un campo para que el autor escriba las palabras clave con que se asocia
una entrada específica. Un buen blog se concentra en un número no demasiado
amplio de palabras clave. A pesar de la libertad temática de la que se hablaba
anteriormente, tampoco tiene sentido escribir sobre cualquier cosa. Las entradas
530
deben guardar ciertos lineamientos temáticos que se evidencian en esta selección de

palabras clave.
c) Las entradas se organizan por categorías. Estas categorías son la resultante de agrupar las
palabras clave de cada entrada. Agrupar las palabras clave en categorías será una
función que el sistema de gestión de contenidos hará de manera automática.
Usualmente esta función no viene predeterminada y requiere su activación. El efecto
final será un listado de palabras o temas que servirá como sistema de navegación
complementario al archivo histórico y dará acceso a las entradas que estén etiquetadas
con las mismas palabras. Es decir, estas entradas guardarán una relación temática. El
conjunto de palabras clave y categorías serán los responsables de dar mayor visibilidad
al blog a través de los resultados de los motores de búsqueda.
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d) Las entradas o artículos permiten la realización de comentarios. Los blogs ofrecen una
interacción muy fluida, aunque sencilla, con el público, pues los lectores y/o visitantes
pueden dejar sus comentarios sobre el contenido de cada entrada. Probablemente este
elemento sea uno de los más relevantes, pues no es concebible un blog sin un espacio
para establecer el diálogo con el lector. Además el sistema de comentarios también
resulta muy adaptable a las particularidades temáticas y del entorno de cada blog. Así,
los comentarios pueden ser moderados por el autor quien decidirá si se hacen
públicos o no, o requerirá de algún nivel de subscripción al blog o a la plataforma que
lo aloja con lo cual el autor puede mantener cierto control sobre ellos.
e) La plataforma debe permitir la sindicación de contenidos en formato RSS. Como veíamos antes,
RSS es una tecnología de distribución y gestión de contenidos que es transversal a
todas las formas de contenidos Web 2.0. Un blog requiere de un sistema de
suscripción, tanto a las entradas como a los comentarios, con lo cual se facilita que los
lectores se enteren de los cambios y actualizaciones en el blog sin visitarlo
directamente y en el instante mismo en que se realizan. RSS no es exclusivo para
contenidos de blogs, pero a pesar de ello, resulta condición necesaria para reconocer
al blog como tal.
En lo que respecta a los contenidos y al estilo de producción de los blogs, estos llegan a
ser muy variados. La información que corre por la denominada blogósfera abarca los más
diversos temas y enfoques, y está escrita de múltiples maneras y estilos que prácticamente no
hay límites temáticos y estilístico para producirlos. Sin embargo, buena porción de dicho
contenido está representado por opiniones personales, con lo cual puede considerarse como
una especie de medio digital de corte editorialista. así, la mayoría de los blog constituyen
espacios personales (aunque también hay blogs de autoría grupal) y medios con audiencias
que tienden a ser pequeñas.
En este sentido lo blogs aportan su cuota al llamado mundo de los micromedios o
nanomedios, en el que podrían ubicarse la mayoría de las formas comunicativas de la Web
2.0 (Orduña, 2007). Se trata de medios unipersonales o creados en grupos pequeños, con
audiencias limitadas, pero no por ello poco significativas. Audiencias reducidas pero activas
que buscan en estos medios líderes de opinión y contenidos afines para crear pequeñas
531
comunidades en torno a ellos. Por supuesto que existen notables excepciones: blogs
colaborativos en los que participan un amplio número de creadores de contenidos y
audiencias casi masivas que envidiarían algunos medios locales de reconocido prestigio.
Los blogs originariamente estuvieron centrados casi exclusivamente en la publicación de
textos. Pero paulatinamente se han hecho más y más flexibles para la inclusión de imágenes,
audio y video. Y ha sido tan fuerte este viraje hacia la multimedia que el concepto fue
adaptado al contenido primordial del blog, ya fueran imágenes, audio y video. Los fotoblogs,
audioblogs y videoblogs son entonces la variante multimedia del blogging original. También
hay ciertas variaciones en la terminología de estos blogs: los blogs de audio también pueden
ser llamados musicblogs (cuando su base de contenido es musical) y los videoblogs son
también conocidos como blogs.
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A pesar de que en últimas el concepto de blog es uno solo, identificar estas variantes nos
ayuda a entender la versatilidad del medio y la adaptación que ha sufrido para propósitos
diversos. Sin embargo, en el entorno latinoamericano, los blogs centrados en contenido
multimedia son bastante más escasos que sus correspondientes en texto, aunque
paulatinamente van ganando en reconocimiento y popularidad.
Otro aspecto que es importante mencionar de la realidad blog actual se refiere a las
variantes que este formato ha ido gestando. En primer lugar mencionemos el caso de los
fotoblogs, los audioblogs y los videoblogs. La estructura es prácticamente la misma, al
menos al nivel de cómo se presentan los contenidos y la interfaz de acceso, también en
cuanto a las posibilidades de participación que ofrece a la audiencia a través de los
denominados comentarios. Pero el efecto comunicativo a nivel de contenidos varía por las
características propias de las narrativas multimediales. Sin embargo los blogs que incorporan
multimedia no renuncian al texto por completo. Las imágenes, audio y video son
normalmente acompañadas por descripciones y anotaciones accesorias en texto que sirven
de apoyo. También los elementos multimedia se pueden integrar de formas variadas y
complementarias al texto en un blog convencional, permitiendo así las construcciones de
contenidos muy diversos y flexibles a nivel narrativo.
El mismo principio sobre el que se basan los contenidos de los blogs es aplicable a las
tres variantes en mención, posibilitando así un amplio espectro de formas de expresión que
nuevamente puede llevar a sorprender pues se trata de simples variaciones a las
características ya mencionadas. Imagine por ejemplo un fotoblog cuyas entradas están
compuestas por fotografías tomadas con un teléfono móvil en la calle sobre hechos no
convencionales; O un audioblog que recoje una selección de música medieval digitalizada
por un aficionado que aun conserva versiones ya no accesibles por encontrarse en formato
de larga duración; o un videoblog que reune una selección de videos con una relación
temática concreta obtenidos en Youtube y poblicados bajo el sistema de video embebido en
el que los videos no están precisamente alojados en el mismo servidor en el que se encuentra
publicado el blog. Piense también en estos contenidos acompañados con algunas ideas
propuestas por su autor y luego una serie de comentarios dejados por los internautas que
con intereses similares se han encontrado con esta información relevante. Un blog así
532
fácilmente se convierte en una especie de joya en un universo de información en el se hace

irrepetible.
Y este es el tipo de interacción que permite el formato blog. Diálogos de diversa índole,
que no conocen fronteras en el campo del conocimiento humano, y diálogos que en muchas
ocasiones involucran a las organizaciones, las empresas, las marcas y a personas vinculadas
con ellas (Celaya y Herrera, 2007). He aquí la primera aproximación de por qué la blogósfera
debiera ser un espacio a prestar atención en la comunicación organizacional.
Se dice que a nivel empresarial, los blogs pueden servir a nivel interno para reducir el
poder de los procedimientos arcanos y la complejidad de la burocracia (Blood, 2005), y a
nivel externo como evidencia de una voluntad de transparencia, recuperación del contacto
personal con los clientes y para la gestión de su propia imagen pública (Orihuela, 2006:163).
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pero en realidad el formato difícilmente se agota en formulas precisas, y allí radica el mayor
interés que deberían los blogs generar en las organizaciones.
Finalmente, tenemos otra variante que ha surgido recientemente en el universo blog, el
llamado microbloging. Se trata de contenidos muy cortos, casi en su totalidad limitados a
textos, en los que los usuarios emiten juicios, opiniones y sentimientos conforme se van
sucediendo. A la vez, estos son respondidos o comentados por las personas que forman
parte de las listas de contactos de quien publica el mensaje. El muy popular servicio Twitter
(http://www.twitter.com) es el mejor ejemplo de esta práctica. Pero también se ve integrada
a los servicios de redes sociales a los que nos referiremos más adelante. Los mensajes que se
publican en las plataformas que permiten el microblogging tienden a ser bastante personales,
y son como una especia de pensamiento en voz alta, o pensamientos hechos texto. Esta
práctica que puede parecer banal a simple vista se ha convertido en un interesante fenómeno
de "microcomunicación" que en un entorno de nanomedios resulta interesante prestar
atención. Las organizaciones, han empezado a "escuchar" estos microdiálogos para
identificar comportamientos, posicionamiento, vacíos de servicio, opiniones, ideas, etc.
Podcast
La segunda forma comunicativa que mencionaremos es el podcast. El podcast es un tipo de
programa seriado en formato de audio que se realiza de manera periódica. Las distintas
ediciones del podcast reciben el nombre de episodios. Cada episodio ofrece nuevos
contenidos a la manera de un programa de radio y mantienen como este una identidad a
través de un nombre y una línea temática.
Igual que los blogs, el podcast es muy libre en temas y estilos. Comparte con aquellos la
variedad de temas y enfoques que se pueden abordar. El podcast en su sentido más preciso
es realizado por usuarios de las tecnologías de información con conocimientos básicos de
edición de audio que encuentran en este formato una manera de expresarse con libertad y
que prefieren un recurso multimedia, como el sonido, por encima del texto. Un podcast
puede versar sobre cualquier tema. Su estilo, aunque puede ser formal, tiende a ser lo
opuesto. Para ilustrar mejor esta idea piense en un cibernauta con computador portátil en
533
sus manos y una diadema con micrófono entrevistando personas y grabando sus propias
ideas sobre la realidad de su interés y convirtiéndolas en un audio que se asemeja a un
programa pregrabado para la radio. Súmele que no tiene límites creativos, los que le
impondría por ejemplo una línea editorial de una estación radial o unos estándares de calidad
o estilo de un conglomerado mediático. Tenemos entonces un medio más natural,
espontaneo y versátil: el podcast.
Es cierto que algunas estaciones de radio en ocasiones convierten las grabaciones de sus
programas regulares en archivos de audio para descarga desde sus sitios web a los que
llaman también podcasts, pero este formato, ya que no nace exclusivamente para la web, es
una variante que se separa de la definición estricta de podcast.
El podcast puede fácilmente confundirse con el concepto de audioblog, y aunque
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guardan relación en cuanto al contenido que ofrecen (audio) puede haber algunas diferencias
significativas: un podcast puede distribuirse a través de una plataforama de blogs. En este
caso el podcast se enriquece con las características típicas de un blog ya vistas: orden
cronológico de las entradas (episodios); archivo de las mismas; etiquetado de las entradas;
categorías de temas de las entradas; sistema de retroalimentación con comentarios; y sistema
de suscripción RSS. De todas formas, es muy frecuente encontrar podcast que se distribuyen
en un página web convencional con inclusión de algunas características pero que al no estar
presentes todas no alcanzan a constituir un audioblog.
Es importante hacer la aclaración que los archivos de audio sueltos, sin ninguna relación
entre sí, simples archivos mp3 con contenidos variados, sean de música o grabaciones de
diversa índole no pueden considerarse como podcast. En tal caso debemos hablar de simples
archivos para la descarga o reproducción de audio en línea (streaming). La continuidad y la
identidad entre las diferentes ediciones son el elemento esencial del podcast.
Para algunos el podcast ha sido un formato que sugiere la reinvención de la radio, pero la
verdad es que esta idea esta lejos de ser cierta, ya que está más soportado en un modelo bajo
demanda y no depende de un momento específico de transmisión. Adicionalmente el
carácter individual, la flexibilidad en el formato y los contenidos, y la misma informalidad
que puede estar presente, los hacen completamente diferentes.
Más bien, el podcast, al igual que los blogs, surge como medio de expresión de corte
independiente, sin mayores pretensiones comerciales, hecho con recursos que tienden a ser
limitados y que no están soportados por un emporio mediático o cadena radial. Otra cosa
sería, sin embargo, que el podcast pudiera ser, luego de cobrar valor en la web, reproducido
como un programa de radio convencional. Esto ha sucedido en numerosas ocasiones y es
más bien producto de la bondad del podcast que permite la flexibilidad de adaptarse a esta
situación antes que ser la herencia o evolución de la radio misma.
A nivel organizacional, por sus características, el podcast resulta un formato muy
adaptable. Podría establecerse además como uno de los recursos multimedia más adecuado a
contribuir con los propósitos de un plan de comunicación. Y eso quizás se deba en buena
medida a que ante la sobre oferta informativa que tiende a primar en las organizaciones
534
actuales, casi toda en formato de texto, el audio puede significar un recurso de mayor
impacto. Además, dado que el podcast permite la descarga y la suscripción a través de
sistemas de sindicación RSS, se añade a su consumo una ventaja adicional de flexibilidad y
movilidad del contenido.
Sin embargo, la implementación del podcast debe considerar que para el caso
latinoamericano, parecieran existir algunas limitantes de tipo cultural o asociadas al consumo
de medios que están por conocerse. El panorama de producción y consumo ha resultado un
tanto austero (Blanco, 2005) si se lo compara con los ejemplos más relevantes a nivel de
blogs.
Videopodcast o videocast
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Este formato es similar al del podcast, pero en este caso es el video el material objeto de
distribución. Constituye también una forma de video on demand, es decir, contenido en video
que puede verse en cualquier momento, y que incluso puede consumirse a través de
reproductores multimedia y todo tipo aparatos móviles, lo cual permite una gran flexibilidad
para su consumo y distribución. Pero en su forma más precisa se refiere a seriados de
programas en video, aunque su contenido puede ser muy variado, y al igual que los blogs, se
está convirtiendo en un medio de exploración narrativa, en este caso audiovisual, que
prácticamente no tiene límites.
El videopodcast comparte con el podcast la característica principal de ser formatos de
distribución multimedia con géneros comunicativos propios de la web muy interesantes.
Hacen una importante contribución al desarrollo multimedial en Internet, que había sido una
promesa de la red desde sus comienzos. Aunque los contenidos de audio y video y otros
formatos multimediales ya existían en la red de tiempo atrás, es en esta época donde toman
nuevo impulso y llegan estar disponibles tanto a nivel de producción como de consumo a
todos los usuarios de la red.
Precisamente por lo anterior, el videopodcast (junto con el podcast) integra lo que ha
sido llamado el personal broadcasting (Tapscott y Williams, 2007). El papel activo que juegan los
individuos, por encima de las tradicionales industrias mediáticas, en la producción de
contenidos de audio y video, llama la atención por el consecuente impacto que supone frente
a los medios tradicionales. Esta cualidad de todas formas es susceptible de ser aprovechada
por las organizaciones. Dado que la producción de este tipo de contenidos no es tan
exigente en conocimiento y recursos, el videopodcast representa una alternativa excepcional
para contar con un medio de tipo audiovisual que hubiera sido imposible imaginar en la era
de predominio de los medios masivos de comunicación. En palabras más sencillas este
formato acerca a la organización, guardadas las proporciones, a poder contar con un “canal
de televisión” o productora audiovisual sin grandes inversiones.
535
Redes sociales
El término redes sociales resulta un termino verdaderamente ambiguo y casi redundante. No
se puede concebir una verdadera interacción social si no hay un sistema de interrelación
entre los individuos que integran una sociedad. La existencia de lo social, presupone
entonces algunos niveles de existencia de redes. Pero el concepto de redes sociales ya es de
uso estándar para referirse a un tipo de sitios web que sirven de plataforma para establecer
dicha interacción a nivel de Internet. Son ya muy numerosas las menciones que los medios
de comunicación hacen de fenómenos como Facebook (http://www.facebook.com), Hi5
(http://www.hi5.com), MySpace (http://www.myspace.com) y otros similares.
Pues bien, estos sitios han ganado una visibilidad en la red que envidian numerosas
empresas y medios tanto tradicionales como digitales. Su característica principal, en lo que
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respecta a su esencia como aplicación informática, es la integración de una plataforma de

comunicación tipo blog diseñada para conectar a las personas y sus contenidos entre sí. Se
ha convertido en un espacio de socialización que incluso ha arrebatado a numerosos usuarios
de los sitios de avisos personales que abundaron en la Web 1.0. Probablemente también haya
sido la gratuidad de estos servicios lo que ha contribuido con su masificación, otro factor
diferencial con los servicios de contactos personales.
Los usuarios de estas redes publican sus perfiles y galerías de fotografías. Desde estos
contenidos principalmente se va gestando toda una intrincada red de amistades y contactos.
Los contenidos de los amigos de una persona sirven de enlace a ellas, creando la posibilidad
de navegar entre las personas relacionadas con cualquiera de los perfiles a los que se accede.
También se pueden publicar archivos, de video, de audio, o comentarios y micromensajes, y
estos cumplen la misma función. Por eso afirmamos que las redes sociales integran una
plataforma muy flexible de blogging (multiblogging). La única diferencia es que algunas utilizan
un sistema más cerrado que exige a los usuarios contar con la aprobación de una persona
para acceder a sus contenidos y para incluirla en su listado de contactos.
Pero es en todo caso la vinculación que se da entre las personas la que conduce a
establecer relaciones que aunque poseen las limitaciones propias de la interacción en red,
puede permitir una notable expansión de las posibilidades interactivas de la vida social
cotidiana. Y esto esta en parte dado por toda la funcionalidad añadida con que cuentan estos
sitios: motores de búsqueda, espacios participativos, creación de grupos por afinidad, etc.
Probablemente sea este tipo de conexión que se establece entre las personas,
particularmente entre los adolescentes y adultos más jóvenes, lo que haya propiciado que
estas redes sean también llamadas servicios de encuentro exhibicionistas (Villanueva,
2005:51). Y es que el contacto inicial por el que se establecen las relaciones personales entre
los miembro se estas redes se basan en las imágenes y datos generales con los que cada
individuo se presenta. Resulta comprensible que para establecer contactos personales
amplios y variados la imagen que se transmita termina siendo fundamental.
Sin embargo hay que mencionar que el modelo no sólo ha sido utilizado con el ánimo de
esta socialización “light” que parece ser el principal objetivo para quienes se vinculan a estos
536
sitios, pues ya redes de todo tipo: personales, profesionales, científicas, etc. Dependiendo del
tipo de interés que anime a un usuario (amistad, trabajo, investigación y muchos más) las
redes conectarán a las personas unas a otras, conocidas y no conocidas, a través de la red.
Es cierto que la socialización y creación de comunidades en la red no es asunto nuevo.
No obstante, la forma en que aparece en las denominadas redes sociales resulta novedosa. La
plataforma blog que subyace en ellas privilegia los contenidos multimedia y los espacios
participativos para hacer comentarios sobre dicho contenido. Aunque a eso haya que sumar
otras formas de interacción que se integran, no tan novedosas, como los foros, correo
electrónico, mensajería instantánea, etc.
Dado que las redes sociales constituyen los espacios de participación en la red más
asiduos en los últimos años, las organizaciones han puesto sus ojos en ellas especialmente
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para fines de mercadeo. Sin embargo, no solo para estos fines comerciales y de
comunicación externa las redes sociales resultan de interés para las organizaciones. Una
plataforma de red social puede reemplazar a la tradicional intranet ya que privilegia el
intercambio colaborativo antes que la pasiva actividad de obtener y proveer información. La
idea resulta un tanto revolucionaria y compleja de asumir para muchas organizaciones, pero
está claro que al menos la propuesta merece revisión y análisis.
Un último elemento a considerar en torno a las redes sociales es que el concepto ha
eclipsado las plataformas de otros servicios web 2.0 que hoy incluso se los considera
sinónimos de este concepto. Los blogs y las grandes plataformas de publicación de blogs
como Blogger y Wordpress, al igual que sitios de contenidos provistos por los usuarios
como You Tube, o Flickr, e incluso las plataformas de aplicaciones on-line como Google
Drive o Zoho se las considera redes sociales. No nos interesa entrar en el debate de si esta
apreciación es correcta, pero si consideramos pertinente llamar la atención sobre el hecho de
que casi sin excepción los sitios y servicios web más exitosos hoy día se han volcado al
modelo participativo en detrimento de los sitios donde prima la unidireccionalidad en la
información; un factor adicional para el debate de si la Web 2.0 es una simple moda
temporal o representa un paso obligado en la evolución hacia una Web más democrática.
Wikis
Un wiki es un tipo de página web que puede ser editable por cualquier usuario que desee
modificar su contenido. En principio puede parecer una idea absurda pues permitir que un
cibernauta anónimo esté en la posibilidad de cambiar lo que ya ha sido publicado, con un
simple clic y un editor on-line, hace generar automáticamente dudas y rechazo general sobre
los contenidos. No obstante, este sistema colaborativo ha resultado más efectivo de lo que
inicialmente muchos pensaron y paulatinamente los detractores han ido reconociendo el
valor que eventualmente el wiki está en posibilidad de ofrecer. Aunque se trata más bien de
una herramienta colaborativa más que de un medio, ofrece en el proceso de colaboración
singularidades comunicativas que lo hacen digno de atención.
537
En la base del wiki se encuentra un interesante software diseñado para actuar como
interfaz web y editor de contenidos a la vez. Veamos algunas de las herramientas que ofrece
para entender mejor el tipo de interacción que esta herramienta permite:
En primer lugar, los wikis ofrecen enlaces de edición a las diferentes porciones de
contenido que los usuarios van añadiendo. Una vez guardados los cambios, cualquiera puede
modificarlos de nuevo. Simplemente hace clic en un botón omnipresente (editar) y una
interfaz de edición on-line le permite hacer los cambios, observar una vista preliminar y
guardarlos.
En segundo lugar, los wikis también integran un historial donde se almacenan todos y
cada uno de los cambios que cada usuario van añadiendo. El historial los guarda en orden
cronológico y los más recientes aparecen en el primer lugar de la listas. Desde el historial se
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puede apreciar con detalles las aportaciones de cada participante, lo que ha añadido y
borrado, y la forma como poco a poco un documento se ha ido construyendo.
Como es posible que en la construcción de un documento de manera colaborativa
surjan inconvenientes para llegar a un acuerdo sobre como presentar los contenidos, algunas
herramientas de software para wikis incluyen un espacio de discusión donde se pueden
debatir los temas que implican algún tipo de debate.
En el wiki no solo es posible editar las páginas existentes, también se permite la creación
de páginas nuevas que se enlazarán a las ya publicadas. Los enlaces deberán ser creados
también por los mismos usuarios. Así pues, el wiki se convierte en un verdadero sistema de
información, particularmente útil para la gestión del conocimiento, pero que en cierto
sentido, está soportado en herramientas de interacción que permiten llegar a acuerdos y
construcciones colectivas que tienen soporte en sutiles actividades comunicativas. Como
sitios web que son pueden logran tanta visibilidad, lecturabilidad, y atención de un sitio
convencional.
Por supuesto, cuando se propone la idea del wiki, numerosas dudas surgen al instante:
¿Quién puede dar fe de un contenidos construido en sistema tan abierto? ¿Quién es el dueño
de los contenidos producidos de esta manera? ¿Cómo se controla el vandalismo con los
contenidos? Aunque no pretendemos abrir un debate exhaustivo sobre este asunto,
proponemos las siguientes ideas:
Los wikis implican un cambio de paradigma sobre la forma como se produce la
información y los contenidos. Es necesario desarrollar habilidades nuevas y aprender la
dinámica de trabajo en grupo que estas herramientas exigen. Como todo contenido, la
fiabilidad del mismo dependerá de quienes participen en su creación. No todos los
contenidos serán de la misma calidad, ni por lo alto ni por lo bajo. De todas formas, al
identificar contenidos de baja calidad, quien los detecta, probablemente un conocedor de los
temas a los que accede, está en la capacidad de poder hacer sus aportes (nuevamente el
cambio de paradigma, que en este caso implica ver los contenidos no como algo externo a él,
sino como algo que le atañe pues están siendo construidos por un conglomerado social). El
Wiki implica entonces alguna forma de filantropía del intelecto puesto que la sola crítica a la
538
calidad no recae sobre nombres específicos o marcas concretas y carece de sentido. También
hay que decir que los wikis abren un espacio para la publicación del conocimiento humano
con menos restricciones y límites. Si entendemos el conocimiento como un constructo
social, no puede limitarse a la labor de las élites intelectuales y científicas, pues el
conocimiento va más allá de este tipo de contenidos. Respecto a la autoría sobre los
productos generados de esta forma de interacción, los wikis simplemente no pertenecen a
nadie en concreto, pero sí pertenecen al colectivo mismo. Aquí se debe entender el mismo
principio sobre el que se construye el software libre o de código abierto, en el que hoy día
hay ya miles de ejemplos de aplicaciones construidas bajo este modelo, como veíamos antes,
tan competitivas como las comerciales. Y respecto al control, aspecto que genera mucha
polémica, los wikis por estar basados en un modelo de construcción colectiva, se aprovechan
de ese modelo para vigilarse a si mismos. Para ello, herramientas como el historial resultan
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muy útiles ya que desde allí es posible deshacer con un solo clic los cambios que un vándalo
pueda realizar en contra de cualquier contenido. También, el software permite moderar la
participación restringiéndola a usuarios registrados o bloqueando las direcciones IP desde
donde se generan ataques. Nuevamente el cambio de paradigma es evidente: existe una
fuerza social inherente al wiki que de forma expresa ejerce un control sutil pero contundente.
Sin duda alguna es Wikipedia el caso más representativo de este tipo de sitios. Se trata de
una enciclopedia colaborativa en la que cualquier visitante puede editar los artículos que ya
alcanzan el número de 3,261,019 en idioma inglés (en otros idiomas exceden esta cifra), y
que contienen 1.74 billones de palabras en 250 idiomas. Se calcula que es veinticinco veces
más grande que la Enciclopedia Británica.
A pesar del interminable debate sobre la calidad de la información publicada en la
Wikipedia, la enciclopedia mantiene una extensa fila de defensores notable. Incluso hay
quienes la han equiparado en calidad con la Enciclopedia Británica. La prestigiosa revista
Nature realizó en 2005 una investigación para evaluar el nivel de calidad 42 temas científicos
publicados en Wikipedia comparándolos con la Británica. Al final el resultado no es para
nada desastroso como los detractores hubieran pensado (Gourdain, 2008:43-53). Con esto se
evidencia que el modelo de construcción colaborativa del conocimiento es tan válido como
el que ha predominado hasta ahora concentrado en manos de algunas élites tradicionales.
Pero hay que mencionar también que Wikipedia es solo uno de los muchos ejemplos de
sitios y proyectos que incorporan el software wiki que permite este tipo de construcción de
los contenidos. Hay numerosos sitios independientes y comunidades que empiezan a ser
visibles y a ganar colaboradores. Wikia y Wikispaces son algunas de esas comunidades. Su
interfaz es muy similar a la que ofrece la aplicación informática con la que se construye
Wikipedia y permite la gestión y creación de contenidos en varios idiomas. También vale la
pena mencionar el grupo de proyectos a los que está asociada Wikipedia. Nos referimos a
Wikimedia que integra además de la enciclopedia sitios de noticias, construcción de libros
colaborativos, diccionarios, materiales académicos, entre muchos otros.
A nivel organizacional, el wiki interesa antes que por sus bondades como medio (que no
lo es directamente), por el tipo de interacción comunicativa que plantea. Una de las
539
exigencias más evidente que la Web 2.0 hace al entorno organizacional tiene que ver con el
trabajo colaborativo, y es en ese sentido que el wiki aparece como el modelo ideal para el
establecimiento de consensos en el proceso de comunicación. No importa si el fin es
documental, o de gestión del conocimiento, o informativo, la habilidad de construir
contenidos relevantes bajo este modelo, resulta no solo debatible sino también
potencialmente poderoso. Este tipo de construcciones colectivas como las que sugiere el
modelo wiki pueden conducir a impulsar el trabajo en grupo y a la creación de proyectos
empresariales, científicos y académicos muy poderosos. Esta es una realidad que apenas
empieza a tomar forma y desde la comunicación organizacional es imperante considerar la
oportunidad que aquí se sugiere.
18.5. RETOS DE LA WEB 2.0 PARA LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

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A modo de conclusión y síntesis analítica de lo dicho en las páginas precedentes,

discutiremos brevemente el reto que la Web 2.0 sugiere a la comunicación organizacional.
Sin bien esta web participativa se presenta de forma elocuente como un camino a seguir, casi
como una moda a imitar, la tendencia parece evidenciar que las organizaciones se han
adherido indefectiblemente a ella. Un estudio global realizado por Melcrum anticipaba que
en el año 2008 el 60% de las organizaciones contaría con un programa de comunicación
participativa como parte de sus estrategias de comunicación. Para el momento del estudio el
31% de los encuestados afirmaba estar usando blogs, podcast el 25%, y wikis el 18%, como
herramientas principales. De quienes no las usaban, un porcentaje muy significativo afirmaba
que planeaba incorporarlas en sus planes de comunicación en el futuro (Manchester, 2007).
Independientemente de esta realidad de aplicación práctica de la web 2.0 parece existir
una dinámica social natural adherente al modelo de comunicación que hemos llamado de
“código abierto”, tal como se ha tratado de sugerir en las páginas anteriores. Sin embargo,
consideramos que esto no riñe con la posibilidad de realizar una transición hacia esta
tendencia lo suficientemente planeada y pensada como para asegurar mejores resultados. Por
un lado, no se trata, como de alguna manera lo sugiere el estudio de Melcrum, que todas
estas herramientas deban ser incluidas en las estrategias de comunicación. Sugerimos aquí
una mirada selectiva y que se corresponda con las especificidades de cada organización. Y
por otro lado, resultaría ideal un proceso de comprensión por parte de los especialistas de la
comunicación sobre las características, bondades y riesgos de cada una de estas herramientas.
No obstante, en últimas, el reto de la Web 2.0 para toda las organizaciones en general es
el mismo, y tiene una doble dimensión: por un lado, las organizaciones deberán prestar
atención a lo que de sus nombres, productos y marcas se dice en la Web 2.0; llamaríamos a
esta una dimensión de observación y control. Y por otro lado, las organizaciones podrán
aprovechar los beneficios potenciales de la inclusión de herramientas participativas, tanto a
nivel interno como externo, previa certeza de que dichas herramientas podrán contribuir al
logro de fines comunicativos y organizacionales concretos; a esta la llamaríamos una
dimensión de aplicación.
540
En la primera dimensión, la de observación y control, se trata de establecer los

mecanismos para medir y hacer seguimiento a lo que se dice en los medios participativos
sobre las personas, las marcas, productos y servicios de la organización. Este seguimiento se
realiza por múltiples motivos, entre ellos, la identificación de potenciales riesgos de crisis, la
obtención de retroalimentación informal, la indagación sobre ciertos niveles de
posicionamiento e imagen, entre otros. Constituye una especie de labor de escucha de lo que
se dice en el ciberespacio participativo.
En la segunda dimensión, la dimensión de aplicación, se pretende aprovechar las
tecnologías Web 2.0 para conducir la organización hacia un modelo de comunicación
participativo, ya sea a nivel de comunicación interna o externa, o en los dos niveles al
tiempo. En este caso, las empresas e instituciones deben ser conscientes, en primer lugar,
que el modelo colaborativo y participativo que puede potenciar la Web 2.0 les puede ser afín.
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Y proponemos el término “consciente” pues esta decisión tiene implicaciones profundas. En

organizaciones herméticas y muy jerárquicas, por ejemplo, donde hay poca voluntad de
cambio, los medios participativos se convertirán en un verdadero problema: ¿cómo se podrá
motivar la participación cuando ésta ha sido quizás aplacada de forma expresa? ¿Cómo
encauzar las expresiones de resentimiento y malintencionadas que puedan surgir de forma
espontánea por el modelo que ha sido preponderante al abrir nuevos canales? Este tipo de
problemáticas que puede aparecer, sugiere la necesidad de un enfoque estratégico para
resolver dificultades que, como la anterior, se puedan presentar al tratar de integrar estos
medios en un proceso de comunicación formal.
Ahora bien. En múltiples sentidos, las dos dimensiones resultan complementarias. Puesto
que el monitoreo sistemático conduce a una comprensión de la dinámica de los medios
participativos fácilmente aquel puede crear la necesidad de desarrollar una iniciativa para que
la voz oficial de la organización haga presencia en la blogósfera y en las redes sociales,
principales escenarios donde tiene lugar el diálogo de la Web 2.0. Un camino natural,
entonces, antes de lanzarse a la creación de medios participativos propios, sería conocer qué
tanto interés generan los temas de la organización en tales medios, cuando son de la autoría
de terceros. El acercamiento a esta realidad es algo que puede llegar a sorprender. Muchas
personas podrían estar siendo las únicas voces “naturales” de una organización en la Web
2.0, sin estar vinculadas directamente a ella, mientras que la propia organización, sin darse
cuenta, descubriría que está a espaldas de un escenario que le compete. Por lo anterior, sea
cual sea la situación, nunca es tarde para entrar en la labor de escucha al diálogo que la Web
2.0 demanda.
El paso que seguiría a las labores de escucha sería entonces la creación de medios propios
para incorporarlos al diálogo social. Y decíamos que esto puede darse tanto a nivel interno
como externo a la organización. En cada nivel, los factores a tener en cuanta varían
sensiblemente: el ámbito externo en mucho más abierto, mucho más difícil de encauzar y
controlar. Allí la organización cumple una acción de simple presencia activa, además del
monitoreo ya mencionado. El ámbito interno tiene límites más definidos, es más
influenciable y en él se puede proponer un cauce más claro y ejercer un cierto control sobre
541
el discurrir de los medios. Sin embargo, puede resultar menos espontáneo. Merece la pena
ver algunos de los retos específicos en cada uno de estos ámbitos.
A nivel externo, la creación de blogs, podcast, wikis, redes sociales, etc., tiene un
potencial enorme y un ámbito de aplicación casi ilimitado. Y son tan disímiles los fines a que
se pueden adaptar estas herramientas que resultan muy maleables para ayudar a resolver
objetivos organizacionales de todo tipo. Recordemos que si hay algo que caracteriza a estas
herramientas es su versatilidad. Sin embargo, esta bondad, luego manifiesta una cualidad
opuesta (a la que también puede sacársele suficiente provecho): la dificultad para encauzar y
controlar el flujo de los mensajes tanto de los medios en sí, como de los que generan los
públicos. En un blog, por ejemplo, controlar los mensajes negativos o insultantes contra la
organización representa un reto en el que hay que optar por un modelo de comentarios
moderados, que le quita espontaneidad al proceso, frente a un modelo sin restricciones que
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resulta incómodo a la mayoría de las organizaciones. El reto estará aquí en educar a los
públicos y conducirlos a un modelo participativo donde prime a la vez el respeto y la
comunicación franca.
A nivel interno, el asunto resulta no menos sencillo, pero la ventaja de que los públicos
sean definibles y, de alguna manera, más susceptibles de alinearse con la organización facilita
parte del trabajo. A ser posible, actividades de sensibilización, capacitación, seguimiento,
medición y corrección son deseables. Aunque pareciera que la Web 2.0 es capaz de crear una
dinámica participativa y colaborativa sin mucha intervención central, a nivel interno de las
organizaciones pueden corregirse errores y vicios producto del desconocimiento y un abuso
de la informalidad natural de estos medios. Acompañar un plan de comunicación bajo un
modelo participativo con algunas normas generales y políticas de comunicación no es
contradictorio con el modelo. Eso, sí, teniendo cuidado de que las normas no coarten la libre
iniciativa de los participantes. Hablamos de control, pero éste hay que entenderlo no como
vigilancia exhaustiva, como tradicionalmente algunas empresas lo hacen con el correo
electrónico y la navegación web, sino como el establecimiento de límites para evitar que
estos medios terminen destruyendo valor en vez de incrementarlo.
En definitiva, la eficacia de la Web 2.0 va a estar en su influjo en el mejor funcionamiento
de aspectos intrínsecos y extrínsecos de la organización, a los que nos referimos en el
Capítulo 16. Como podemos ver en el Cuadro 18.9, la comunicación en las organizaciones
tiene que ver con lo formal y planeado por la dirección y hay que ver en qué sentido puede
ser influido por la utilización de la Web 2.0. Lo mismo pasa con la comunicación informal, la
estructuras profesionales y la utilización de las redes sociales por parte de los individuos. De
la misma manera, con la publicidad, el marketing y la comunicación corporativa habrá que
estar atento a su utilización de diferentes maneras en las redes sociales y más concretamente
en la Web 2.0.
542
Cuadro 18.9
Aspectos de la organización: intrínsecos y extrínsecos
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Por la misma naturaleza de la Web 2.0 sería imposible especificar aquí todos los
condicionantes y retos que podrían devenir al momento de pensar una estrategia de medios
participativos. Pero sí hay algunos lineamientos comunes y generales que aplican en todos
los casos. Para terminar, resumimos en cuatro ítems los aspectos principales a tener en
cuenta en la incorporación de herramientas Web 2.0 en un plan formal de comunicación
organizacional. Dependiendo del caso, habrá que privilegiar unos sobre otros aunque
consideramos que todos resultan ineludibles:
- Adecuada planeación que parte de un amplio conocimiento de la organización, por un
lado, y de las posibilidades teóricas, limitantes y elementos característicos de las
herramientas Web 2.0.
- Conocimiento práctico de los medios y herramientas Web 2.0. Esto incluye, pero no
es exclusivo, el conocimiento de los aspectos técnicos generales. Será igual de
imprescindible, sino más, la claridad sobre la dimensión comunicativa de las
herramientas Web 2.0.
543
- Determinación, en lo posible, y ajustadas a los públicos a quienes se dirige la

estrategia, de actividades de capacitación, sensibilización, y establecimiento de normas,
reglas y/o políticas de uso y participación en los medios de comunicación Web 2.0.
- Seguimiento estricto, con el establecimiento paulatino de sistemas de evaluación e
indicadores que encaucen acciones de corrección y solución de problemas. Es
necesario cuidar que los esfuerzos que se realicen en una iniciativa de esta naturaleza
se reviertan en beneficios tangibles o intangibles para la organización que en todo caso
deben hacerse expresos en un momento dado.
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Índice de cuadros
Cuadro 1.1: Factores diferenciales de los tipos de grupo 14

Cuadro 1.2: Conocimiento teórico y vida práctica 24
Cuadro 2.1: Etapas del crecimiento económico, según Rostow 31
Cuadro 2.2: Círculo vicioso de la pobreza y modelo de desarrollo socioeconómico 34
Cuadro 2.3: Ventajas de la división del trabajo 36
Cuadro 2.4: Situación de la clase obrera en Inglaterra 42
Cuadro 2.5: Marx y la sociedad industrial: conceptos fundamentales 43
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Cuadro 2.6: Crecimiento de la población española 1717-2010 46

Cuadro 3.1: Las cinco revoluciones industriales 58
Cuadro 3.2: Evolución del PIB per cápita en España (1955-2011) 67
Cuadro 3.3: El cambio en España durante la segunda mitad del siglo XX 69
Cuadro 3.4: Evolución comparativa de la mano de obra en distintas sociedades 74
Cuadro 4.1: El cambio hacia la sociedad de la información 81
Cuadro 4.2: Aceleración de los ciclos de innovación 86
Cuadro 4.3: Inversión comparativa en I+D en varios países 88
Cuadro 4.4: El esfuerzo español en I+D 90
Cuadro 4.5: Evolución del gasto en I+D por sectores en España 91
Cuadro 4.6: Gasto en I+D, % del PIB por comunidades autónomas 92
Cuadro 4.7: Crecimiento del número de ordenadores en el mundo 101
Cuadro 4.8: Países con mayor número de ordenadores 103
Cuadro 4.9: Evolución de Internet en el mundo 105
Cuadro 4.10: Evolución del uso de ordenadores e Internet en España 106
Cuadro 4.11: El uso de las TIC en las viviendas 107
Cuadro 4.12: Porcentaje de usuarios de TIC por comunidades 108
Cuadro 4.13: Uso de TIC’s en empresas por comunidades autónomas 109
Cuadro 4.14: Países con mayor número de teléfonos móviles 114
Cuadro 4.15: Evolución de los móviles en el mundo por cada 100 habitantes 2001-2011 115
Cuadro 4.16: Penetración de servicios en el mundo 117
Cuadro 5.1: La burocracia como forma de organización 131
Cuadro 5.2: Rasgos biográficos de F.W. Taylor 134
Cuadro 5.3: Principios ergonómicos básicos 138
Cuadro 5.4: Etapas en el estudio de tiempos 140
Cuadro 5.5: Etapas para la valoración de los puestos de trabajo 143
Cuadro 5.6: Principios de la administración científica 149
Cuadro 5.7: Concepción de la vida humana en el trabajo según Kilksberg 151
Cuadro 6.1: Períodos principales de los experimentos de Hawthorne (1927-1932) 156
Cuadro 6.2: Notas de campo en Hawthorne 157
Cuadro 6.3: Jerarquía de las necesidades humanas y de la motivación, según Maslow 162
Cuadro 6.4: Identificación con el propósito de la organización 169
Cuadro 6.5: Supuestos básicos de los directivos 172
Cuadro 6.6: Modelos de liderazgo 177
Cuadro 7.1: Diagrama de Henderson 181
Cuadro 7.2: El marco del análisis de sistemas 182
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Cuadro 7.3: Tensión entre beneficio, control y crecimiento en AOL 192

Cuadro 7.4: Organización y entorno 194
Cuadro 7.5: Flujo de recursos y resultados entre organización y entorno 196
Cuadro 7.6: Incertidumbre del entorno de la empresa 198
Cuadro 7.7: Estructuras organizativas mecánicas y orgánicas 201
Cuadro 7.8: Gestión de las dependencias en sistemas abiertos 205
Cuadro 8.1: El rol directivo: decisiones rutinarias y críticas 217
Cuadro 8.2: Organizaciones e instituciones 218
Cuadro 8.3: Procesos de decisión mediante coaliciones 222
Cuadro 8.4: Casablanca 225
Cuadro 8.5: Escuelas de teoría de la organización 235
Cuadro 9.1: La nueva condición obrera 249
Cuadro 9.2: Las funciones del mando intermedio: antes y después 259
Cuadro 9.3: Descripción de la representación de papeles 263
Cuadro 9.4: Modelo tradicional 265
Cuadro 9.5: Modelo de modificación de la conducta 266
Cuadro 10.1: Organigrama 275
Cuadro 10.2: Diferencia e integración 277
Cuadro 10.3: Sociograma: las relaciones informales en la organización 279
Cuadro 10.4: Estructuras organizativas comparadas 292
Cuadro 10.5: Ciclos de vida y estructura social en las organizaciones 296
Cuadro 10.6: Etapas de desarrollo organizativo 297
Cuadro 11.1: Diferencias culturales entre países: distancia de poder e individualismo 307
Cuadro 11.2: Los problemas de la dirección participativa 308
Cuadro 11.3: Misión corporativa de The Body Shop 311
Cuadro 11.4: Principios “desorganizativos” 313
Cuadro 11.5: La importancia de la cultura en las organizaciones 318
Cuadro 11.6: Tipos de cultura organizativa 320
Cuadro 12.1: Tipos de procesos organizativos 327
Cuadro 12.2: Imagen corporativa a través de la arquitectura: sede central de BMW 330
Cuadro 12.3: Imagen corporativa a través de la arquitectura: el mundo financiero 331
Cuadro 12.4: Imagen corporativa de Shell 1904-1971 332
Cuadro 12.5: Integración global y adaptación local en corporaciones multinacionales 337
Cuadro 12.6: Agrupaciones de empresas en España e Italia 340
Cuadro 12.7: Cluster de la motocicleta en el área de Barcelona 342
Cuadro 12.8: Cisco Systems 343
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Cuadro 13.1: Análisis de la participación en Tocqueville 351

Cuadro 13.2: Ventajas del autogobierno en las organizaciones 366
Cuadro 13.3: Un ejemplo de participación: John Lewis Partnership 368
Cuadro 13.4: Panorama actual de Mondragón Corporación Cooperativa 371
Cuadro 14.1: Clasificación de los tipos de frustración 385
Cuadro 14.2: Reacciones ante la frustración 387
Cuadro 14.3: Factores de satisfacción e insatisfacción 392
Cuadro 14.4: Cuestionario sobre satisfacción en el trabajo 396
Cuadro 14.5: Funciones del salario por producción 401
Cuadro 14.6: Disfunciones del salario por producción 402
Cuadro 14.7: Repercusiones sociales del absentismo laboral 410
Cuadro 15.1: El fin de la sociedad del trabajo 417
Cuadro 15.2: Ideas para una teoría actual del trabajo 421
Cuadro 15.3: Las consecuencias sociales de la productividad 423
Cuadro 15.4: Desempleo y nuevas tecnologías 432
Cuadro 15.5: Evolución del desempleo 433
Cuadro 15.6: Evolución de la tecnología y el desempleo 434
Cuadro 15.7: Cambios generales en el trabajo 441
Cuadro 15.8: Evolución del empleo por sectores en EE.UU. 442
Cuadro 15.9: Distribución de la población del sector terciario 443
Cuadro 15.10: Tendencia Secular 444
Cuadro 15.11: Horas de trabajo en los países avanzados 446
Cuadro 15.12: Fuerza de trabajo femenina 446
Cuadro 15.13: Trabajadores a tiempo parcial 447
Cuadro 15.14: Trabajo a tiempo parcial 447
Cuadro 15.15: Evolución del empleo a tiempo parcial en España por sexos 448
Cuadro 15.16: Evolución del empleo a tiempo parcial por países 449
Cuadro 16.1: Etapas y actividades básicas en el proceso de comunicación 455
Cuadro 16.2: Modelo de comunicación personal 457
Cuadro 16.3: La comunicación personal mediada 458
Cuadro 16.4: Tipos básicos de comunicación 459
Cuadro 16.5: Modelo de la comunicación colectiva 461
Cuadro 16.6: Modelo de comunicación digital 463
Cuadro 16.7: La comunicación en la escuelas de teoría de la organización 465
Cuadro 16.8: Modelo integrativo de la comunicación organizacional 467
Cuadro 16.9: Cauces de comunicación en una empresa 469
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Cuadro 16.10: Forma de los grupos informales 470

Cuadro 16.11: Red de comunicación en la organización 471
Cuadro 16.12: Problemas en un hospital: un caso práctico 473
Cuadro 17.1: Marco de selección de los medios 481
Cuadro 17.2: Una interpretación desde los stakeholders 484
Cuadro 17.3: Tendencias evolutivas del entorno 486
Cuadro 17.4: Un ejemplo de gestión de una crisis 488
Cuadro 17.5: Relación entre identidad e imagen corporativa 490
Cuadro 17.6: Distinción de las sociedades 493
Cuadro 17.7: Brecha mediática 494
Cuadro 17.8: Clasificación de los medios sociales 502
Cuadro 18.1: El comienzo de la Web 509
Cuadro 18.2: Evolución de la era digital 511
Cuadro 18.3: La evolución de Internet en el horizonte del final de la década 512
Cuadro 18.4: Dos definiciones de la Web 2.0 513
Cuadro 18.5: La Web 2.0 con ejemplos 515
Cuadro 18.6: La transición de la Web 1.0 a la Web 2.0 521
Cuadro 18.7: Mapa conceptual de la Web 2.0 524
Cuadro 18.8: Aparición de nuevos conceptos 525
Cuadro 18.9: Aspectos de la organización: intrínsecos y extrínsecos 541
Índice General
CONTENIDO .......................................................................................................................... V
PRESENTACIÓN ................................................................................................................. VII
1. Importancia del estudio de las organizaciones:

Antonio Lucas Marín .................................................................................................................................. 11
1.1. Las ciencias sociales y la sociedad de las organizaciones ..................................................... 12

1.2. De la sociología industrial a la de organizaciones ................................................................. 16
1.3. Cuestiones terminológicas y campos de estudio ................................................................... 20
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1.4. La sociología de las organizaciones en la práctica ................................................................. 22
I. HISTORIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES. ........................................................ 25
2. La primera revolución industrial

2.1. Claves de un proceso histórico ................................................................................................. 28

2.2. La aparición de la industria ....................................................................................................... 35
2.3. Características de la industrialización ...................................................................................... 40
2.4. El fracaso de la revolución industrial en españa .................................................................... 44
2.5. El movimiento obrero y organización de los trabajadores .................................................. 52
3. Las sociedades industriales avanzadas

3.1. El desarrollo hacia la madurez industrial ................................................................................ 56

3.2 Características de la evolución industrial ................................................................................ 61
3.3. El proceso de industrialización en España ............................................................................. 65
3.4. Las llamadas sociedades post-industriales .............................................................................. 71
4. De la sociedad de la información a la sociedad móvi

4.1. De la sociedad industrial a la sociedad de la información ................................................... 80

4.2. Los ordenadores y la evolución de la sociedad ...................................................................... 93
4.3. Internet: la red de redes ........................................................................................................... 102
4.3. Internet: la red de redes ........................................................................................................... 104
4.4. Las nuevas TIC.......................................................................................................................... 110
4.5. Luces y sombras de las nuevas tecnologías .......................................................................... 116
II. TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................. 121
5. La teoría clásica de la organización

Antonio Lucas Marín ................................................................................................................................ 123
5.1. Los inicios de la sociología de la empresa ............................................................................ 124
5.2. Max weber y la expansión de la burocracia .......................................................................... 129
5.3. Taylor y la organización científica del trabajo ...................................................................... 132
5.4. Aspectos críticos del taylorismo ............................................................................................. 139
5.5. Los teóricos de la organización formal ................................................................................. 145
6. El descubrimiento de la organización informal

Antonio Lucas Marín Y Pablo García Ruiz .......................................................................................... 153
www.fragua.es
6.1. Los estudios de Hawthorne y la escuela de relaciones ....................................................... 154

6.2. Maslow y el desarrollo de las motivaciones humanas......................................................... 161
6.3. El hombre organizativo de Ch. Barnard ............................................................................... 164
6.4. El desarrollo de la cooperación: teoría y vs. teoría z. ......................................................... 170
7. La teoría de sistemas
Pablo García Ruiz Y Antonio Lucas Marín .......................................................................................... 179
7.1. La perspectiva de la complejidad ........................................................................................... 180

7.2. El modelo sistémico aplicado a las organizaciones ............................................................. 187
7.3. Sistemas abiertos: teorías de la contingencia ........................................................................ 195
7.4. Teorías de la dependencia ....................................................................................................... 200
8. Teorías institucionales
Pablo García Ruiz ...................................................................................................................................... 209
8.1. La influencia de las teorías económicas ................................................................................ 210

8.2 Organizaciones e instituciones: selznick ............................................................................... 216
8.3. El modelo de carnegie: coaliciones y “cubos de basura” ................................................... 220
8.4. Mitos, ritos y legitimidad en las organizaciones................................................................... 224
III. ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN ................................................. 237
9. El sistema de roles en las organizaciones

9.1. El rol directivo ........................................................................................................................... 240

9.2. El rol obrero y su evolución en la empresa industrial ........................................................ 247
9.3. El técnico en la sociedad del conocimiento ......................................................................... 251
9.4. Otros roles en la organización ................................................................................................ 258
9.5. La formación en las organizaciones: ...................................................................................... 261
10. La estructura social de las organizaciones
Pablo García Ruiz y Antonio Lucas Marín ........................................................................................... 269
10.1. ¿Qué es una estructura social? ................................................................................................ 270

10.2. Dimensiones de la estructura social ...................................................................................... 281
10.3. Diseño de estructuras .............................................................................................................. 285
10.4. Redes y nuevas formas organizativas .................................................................................... 293
10.5. Ciclos de vida en las organizaciones ..................................................................................... 295
11. Cultura de la organización

11.1. La importancia de la cultura para las organizaciones ......................................................... 300

www.fragua.es
11.2. Tres perspectivas de estudio ................................................................................................... 305

11.3. Creencias, valores y artefactos................................................................................................ 312
11.4. Funciones de la cultura ............................................................................................................ 317
12. La estructura material de las organizaciones

12.1. Instrumentos, procesos y relaciones sociales ...................................................................... 324

12.2. Diseño e identidad en la organización .................................................................................. 329
12.3. Decisiones de localización ...................................................................................................... 334
12.4. Localización y aprendizaje: cooperación y competencia ................................................... 338
IV. PROBLEMAS BÁSICOS EN SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES .............. 345
13. La participación en el trabajo

13.1. Perspectiva sociológica de la democracia industrial ........................................................... 348

13.2. La emergencia de la participación en las organizaciones ................................................... 353
13.3. Formas actuales de participación ........................................................................................... 357
13.4. Modelos históricos de participación ..................................................................................... 367
14. El problema de la motivación

14.1. El sentido del trabajo ............................................................................................................... 376

14.2. Motivos y motivación en el trabajo ....................................................................................... 379
14.3. Estudio psicológico de la satisfacción .................................................................................. 383
14.4. Teorías sobre la satisfacción ................................................................................................... 388
14.5. La motivación por el salario ................................................................................................... 397
14.6. El absentismo laboral .............................................................................................................. 405
15. Las nuevas tecnologías y el futuro del trabajo
15.1. Trabajo y empleo: hacia una perspectiva moderna ............................................................ 412

15.2. El debate actual sobre el trabajo ............................................................................................ 417
15.3. El trabajo como tratamiento de información ...................................................................... 424
15.4. Nuevas tecnologías y empleo ................................................................................................. 431
15.5. Dos consideraciones del trabajo: ........................................................................................... 436
15.6. El nuevo trabajo: cambios en su realidad ............................................................................. 440
V. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Y TIC ............................................ 451

www.fragua.es
16. Los procesos de comunicación

16.1. La importancia de la comunicación....................................................................................... 454

16.2. La mediación de la comunicación y sus modelos .............................................................. 459
16.3. La comunicación en las organizaciones ................................................................................ 464
16.4. La comunicación informal en las organizaciones ............................................................... 473
17. Problemas y futuro de la comunicación organizacional

Antonio Lucas Marín y Sergio Llano Aristizábal ................................................................................. 477
17.1. Limitaciones y problemas en la comunicación interna ...................................................... 478

17.2. Problemas de comunicación externa .................................................................................... 484
17.3. Nuevos elementos en la comunicación mediada ................................................................ 492
17.4. Teorías en torno a la mediación comunicativa digital ........................................................ 496
17.5. La mediación comunicativa en las redes sociales ................................................................ 502
18. Web 2.0, redes sociales y comunicación participativa en las organizaciones

Sergio Llano Aristizábal y Antonio Lucas Marín .................................................................. 509
18.1. La Web 2.0: más allá de las páginas Web ............................................................................. 511
18.2. La Web 2.0 desde sus principios ............................................................................................ 516
18.3. Web 2.0 y comunicación ......................................................................................................... 523
18.4. Formas comunicativas de la Web 2.0 ................................................................................... 529
18.5. Retos de la Web 2.0.................................................................................................................. 541
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................................. 545

INDICE DE CUADROS .............................................................................................................................. 558
Colección Biblioteca de Ciencias de la Comunicación
1. DAVARA TORREGO, Javier et al.- España en portada. Análisis de las primeras

páginas nacionales y su influencia en la sociedad.
2. GARBISU, Margarita-IGLESIAS, Montserrat.- Índices de La Estafeta Literaria
(1944-2001). Contenidos literarios de la revista.
3. CASALS CARRO, Mª. Jesús.- Periodismo y sentido de la realidad. Teoría y análisis
de la narrativa periodística.
4. BARTOLOMÉ MARTÍNEZ, Gregorio et al.- La lengua, compañera de la transición
política española. Un estudio sobre el lenguaje del cambio democrático.
5. BARRERA, Carlos-NOGUÉ, Anna.- La Vanguardia, del franquismo a la
www.fragua.es
Democracia.
6. CEBRIÁN HERREROS, Mariano-FLORES VIVAR, Jesús.- Blogs y periodismo en
la red.
7. FERNÁNDEZ, Maximiliano.-De la tramas contra El Independiente a la concentración
mediática actual.
8. ESTEVE RAMÍREZ, Fco.-FERNÁNDEZ DEL MORAL, Javier.- Áreas de
especialización periodística.
9. FERNÁNDEZ MARTÍNEZ, Pilar-PEDRERO GONZÁLEZ, Amalia (Coord.).-
La mujer y la Sociedad de la Información: ¿Existe un lenguaje sexista?.
10. ARTERO MUÑOZ, Juan Pablo.- Modelos estratégicos de Telecinco (1990-2005).
11. ALCALDE DE ISLA, Jesús.- Música y comunicación. Puntos de encuentro básicos.
12. BERNÁRDEZ RODAL, Asunción (Dir.).-Mujeres inmigrantes en España:
representaciones en la información y percepción social.
13. CHECA, Antonio (Coord.).- La Comunicación durante la II República y la Guerra
Civil.
14. ESTEVE, Francisco-MONCHOLI, Miguel Ángel (Eds.).- Teoría y técnicas del
periodismo especializado.
15. MESQUITA, Mario.- El Cuarto equívoco.
16. MARTÍNEZ-FRESNEDA OSORIO, Humberto.- Comunicación a través del
diseño periodístico.
17. FLORES VIVAR, Jesús (Ed.).- Blogalaxia y el periodismo en la red. Estudios,
análisis y reflexiones.
18. GARCÍA GONZÁLEZ, Mª. Nieves (Coord.).- Violencia de género: investigaciones
y aportaciones pluridisciplinares. Significado de su tratamiento en los Medios.
19. LÓPEZ ZUAZO, Antonio.- Diccionario de periódicos diarios españoles del siglo
XX.
20. LÓPEZ ZUAZO, Antonio.- Diccionario de seudónimos periodísticos españoles del
siglo XX.
21. VARIOS.- Comunicación, identidad y género. Volumen 1º.
22. VARIOS.- Comunicación, identidad y género. Volumen 2º.
23. BARRERO MUÑOZ, José.-Periodistas deportivos: contra la violencia en el fútbol,
al pie de la letra.
24. GAY FUENTES, Celeste. Derecho de la Comunicación Audiovisual.
25. GARCÍA GONZÁLEZ, Nieves.- Violencia machista contra las mujeres en la
Sociedad de la Información.
26. CASERO RIPOLLÉS, Andreu.- La construcción mediática de las crisis políticas.
27. FLORES VIVAR, Jesús (Ed.).- Periodismo Web 2.0.
28. BECEIRO, Sagrario.- La televisión por satélite en España: del servicio público a la
televisión de pago.
29. BARRERO MUÑOZ, José.- Protagonistas contra la violencia en el deporte.
30. MARTÍNEZ HERMIDAD, Marcelo.- Ciudad y comunicación.
31. BORDERÍA, Enrique.- Políticas y comunicación en la historia contemporánea.
www.fragua.es
32. MARTA LAZO, Carmen (Coord.).- El EEES y el Proyecto Final en los Grados de
Comunicación.
33. GARCÍA GONZÁLEZ, Mª Nieves.- El periodismo democrático de los gabinetes
de comunicación. Aprendizaje en los estudios superiores del espacio europeo.
34. MOLERO HERMOSILLA, Antonio José.- Acoso moral y comunicación interna en
la empresa. (El caso del bossing, o acoso a cargo del jefe o de sus representantes o
directivos).
35. CHILLÓN, José Manuel.- Filosofía del periodismo. Razón, libertad, información.
36. MARRONE, Jesús.- La portada de Marca es creativa y vende.
37. SIERRA, Javier (Coord.).- Los estudios de Ciencias de la Comunicación en el EEES.
38. SIERRA, Javier-SOTELO, Joaquín (Coord).- Métodos de innovación docente
aplicados a los estudios de Ciencias de la Comunicación.
39. SIERRA, Javier-CABEZUELO, Francisco (Coord.).- Competencias y perfiles
profesionales en los estudios de Ciencias de la Comunicación.
40. SIERRA, Javier (Coord.).- Preparing for the Future: Studies in Communication
Sciences in the EHEA.
41. GARCÍA FERNÁNDEZ, Emilio C.- Historia del cine.
42. BLANCO, Ignacio-FERNÁNDEZ, Pilar (Coord.).- Entre la ficción y la realidad.
Perspectivas sobre periodismo y literatura.
43. BARRERO, José.- SDF: Solo Deporte Femenino.
44. FLORES VIVAR, Jesús (Ed.).- Reinventar el Periodismo y los Medios.
45. EGUIZÁBAL MAZA, Raúl.- Historia de la Publicidad.
46. CERVERA BARRIGA, Esther.- CNN+. Mucho más que noticias. 12 años de
periodismo y de información continua.
47. CARRERAS LARIO, Natividad.- TVE en sus inicios. Estudio sobre la
programación.
48. SIERRA SÁNCHEZ, Javier- LIBERAL ORMAECHEA, Sheila (Coord.)-
Investigaciones educomunicativas en la sociedad multipantalla.
49. SIERRA SÁNCHEZ, Javier (Coord.).- La información audiovisual en la sociedad
digital.
50. SIERRA SÁNCHEZ, Javier- LIBERAL ORMAECHEA, Sheila (Coord.)-
Reflexiones científicas sobre cine, publicidad y género desde la óptica audiovisual.
51. SIERRA SÁNCHEZ, Javier (Coord.).- Retos y oportunidades de la comunicación
multimedia en la era del 2.0.
52. SIERRA SÁNCHEZ, Javier (Coord.).- La tecnología audiovisual al servicio de
la sociedad.
53. PECKER PÉREZ DE LAMA, Carlos.- Diccionario técnico de la comunicación
audiovisual.
54. CRESPO MARTÍNEZ, I.-REY MORATÓ, Javier del (editores).- Las campañas
electorales y sus efectos sobre el voto en la Comunidad de Madrid.
55. FIGUERES, Josep Mª.- El periodismo catalán. Prensa e identidad. Un
siglo de historia (1879-1984).
www.fragua.es
56. PEÑA, Palma-PACHECO, Marta-MARTÍNEZ, Esther (Editoras).-

Comunicación institucional y política.
57. FERNÁNDEZ, Luis.- El periodismo en el ámbito del deporte.
58. CUESTA, Ubaldo-UGARTE, Aitor-GASPAR, Sandra.- Comunicación y
salud en el siglo XXI.
59. PUEBLA MARTÍNEZ, Belén-CARRILLO PASCUAL, Elena-ÍÑIGO JURADO,
Ana Isabel (Coord.).- Ficcionando. Series de televisión a la española.
60. MARTÍNEZ HERMIDA, Marcelo-MAYUGO I MAJÓ, Carme-TAMARIT
RODRÍGUEZ, Ana (Coord.).-Comunidad y Comunicación. Prácticas
comunicativas y medios comunitarios en Europa y América Latina.
61. GARRIDO, Antonio-MARTÍNEZ, Mª Antonia (Editores).- Elecciones
autonómicas y campañas electorales en la región de Murcia.
62. GARCÍA FERNÁNDEZ, Nieves.- Al descubierto: El poder democrático de
los medios.
63. OLLER ALONSO, Martín- MEIER, Katrin.- La cultura periodística de España
y Suiza.
64. CÁCERES ZAPATERO, Mª. Dolores-LUCAS MARÍN, Antonio (Ed.).-
Crisis y cambios en la sociedad contemporánea: Comunicación y problemas
sociales.
65. RODRÍGUEZ MOYA, Salvador.- Tarjeta Negra al Racismo.
66. PINO, Cristina del-CASTELLÓ, Araceli-RAMOS, Irene.- La comunicación en
cambio constante. Branded Content, Community Management, Comunicación 2.0
y estrategia en medios sociales.
67. MARÍN MONTÍN, Joaquín (Ed.).-Comunicación, educación y medios. Los valores
del deporte.
68. GUTIÉRREZ SAN MIGUEL, Begoña (Ed.).- La representación de la mujer rural
en Castilla y León a través de la cinematografía (1975-2010).
69. CABRERA, Mª Ángeles (Coord.).- Evolución de los Cibermedios. De la
Convergencia Digital a la Distribución Multiplataforma.
70. RAJAS, Mario-ÁLVAREZ, Sergio (Coord.).-Tecnologías audiovisuales en la
era digital.
71. UBACH MEDINA, Antonio (Ed.).- Tejedora de palabras (Homenaje a Mª del
Pilar Palomo). La lengua y la literatura en relación con los medios de comunicación
Social.
72. CUESTA, Ubaldo-GASPAR, Sandra (Coord.).- Publicidad y Salud.
73. LUCAS MARÍN, Antonio (Ed.).- Sociología de las Organizaciones. Influencia
de las Tecnologías de la Información y la Comunicación.
www.fragua.es

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Sociología de las Organizaciones

Influencia de las Tecnologías de la Información y la

Antonio Lucas Marín

Pablo García Ruiz

Sergio Llano Aristizábal

Sociología de las Organizaciones

Director de la Colección: Ignacio Muñoz Maestre

Título: Sociología de las Organizaciones.

Influencia de las Tecnologías de la Información y la Comunicación.

Maquetación: Ariane Páez-Bravo

I.S.B.N. 978-84-7074-585-0 (papel)

1. Importancia del estudio de las organizaciones .......................................................................... 11

I. HISTORIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES ......................................................... 25

2. La primera revolución industrial .............................................................................................. 27

II. TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................. 121

5. La teoría clásica de la organización ........................................................................................ 123

III. ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIÓN ................................................. 237

9. El sistema de roles en las organizaciones ............................................................................... 239

IV. PROBLEMAS BÁSICOS EN SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES .............. 345

13. La participación en el trabajo ............................................................................................... 347

V. COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Y TIC ............................................. 451

16. Los procesos de comunicación ............................................................................................. 453

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 545

Universidad de Santander en 1978, mientras iniciaba mi carrera docente. De manera que se

Antonio Lucas Marín

1.1. LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES:

L a existencia de las organizaciones es uno de los elementos característicos de las

especial en este campo de estudio.

1.1. LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES

La expansión de las organizaciones

toda la sociedad proceden de organizaciones e instituciones que han asimilado el modelo

La complejidad de las demandas exige armonizar rutinas productivas, financieras,

La organización como objeto de estudio

El nacimiento de la sociología está enraizado en los intentos de superación del

señalados para los grupos primarios, son en definitiva asociaciones voluntarias.

GRUPO PRIMARIO GRUPO SECUNDARIO ORGANIZACIONES

OBJETIVOS Generales Interés común Interés de los

organizaciones constituyen el punto de intersección y de sincronización de las funciones de

1.2. DE LA SOCIOLOGÍA INDUSTRIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES

Cambio histórico y reflexión teórica

mercados locales se han quedado pequeños en el contexto de la globalización, consecuencia

interesante no hubiera estado a la altura de la curiosidad académica y científica. Por eso, la

1.3. CUESTIONES TERMINOLÓGICAS Y CAMPOS DE ESTUDIO

investigación y docencia de la sociología norteamericana. Sus estudios se han dedicado

proliferado en Europa y América departamentos de investigación y docencia en las

personal de una automotora de los ferrocarriles" (Friedmann, 1977:28). Quizás hagan

trabajo, la económica, la de las organizaciones y el estudio de las relaciones industriales tienen

1.4. LA SOCIOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES EN LA PRÁCTICA

Misión de la sociología en las organizaciones

Actualidad de la perspectiva sociológica en el mundo de la gestión

2.1. CLAVES DE UN PROCESO HISTÓRICO: Etapas del crecimiento económico.

L a Sociología de la Empresa se propone estudiar las relaciones sociales que se

2.1. CLAVES DE UN PROCESO HISTÓRICO

6. Comercialización de la economía, con uso general de títulos de valor transferibles para

Etapas del crecimiento económico, según Rostow

debidos al progreso a ritmo de interés compuesto. Se dieron estas condiciones en la

sociales) y el bienestar (productos estándar de consumo distribuidos en gran escala, muy

La existencia de estas etapas le parece a Rostow importante para establecer términos

Características económicas de la sociedad preindustrial

3. La dependencia de la agricultura. En las sociedades tradicionales el modo de vida es de

4. La falta de especialización profesional. La economía moderna se caracteriza por la

estructurales eran ya patentes. La población había iniciado en 1740 un proceso de crecimiento